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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CURSO PARA ANALISTAS

Docente:
ARIAS GONZALES, CARLOS ALBERTO

AVANCE TAF

GRUPO 6
 Cabellos Velásquez, Ana Luisa
 León Tovar, César Eduardo
 Vásquez Quezada, Katya Pamela
 Matos Tejada, Ricardo Williams Wallace

2020
Planeamiento de la Demanda

Dentro del área encargada del Planeamiento de la Demanda, rigen ciertos principios y
objetivos que permiten que el equipo encargado trabaje sincrónicamente y dentro de los
estándares requeridos por la empresa.

Misión
Coordinar y controlar el proceso de Planificación y Gestión de la Demanda de todos los
Negocios y Países donde opera la empresa a corto, mediano y largo plazo, con el fin de generar
planes de venta que reflejen la demanda real del mercado y que además se conviertan en
información común para la gestión y control de los Negocios y las áreas de soporte de la
compañía.

Nuestro Objetivo
Obtener un único plan de ventas que simultáneamente dispare la cadena logística, constituya
el objetivo de ventas de los negocios en todos y cada uno de los niveles de su estructura, y
permita a Finanzas estimar el Proyecto Anual de rentabilidad de la empresa.

Análisis del Flujograma de Planeamiento de la Demanda

Recopilación y análisis de la información: En esta etapa se recopila la data histórica de los


sistemas en base a las ventas de cada línea/producto, según lo registrado por los
departamentos de ventas.

Generación de reportes: Lanzamientos/ Descontinuados/Carrie Over, Plan de ventas. En esta


etapa se recibe la base de datos con la información de las ventas históricas generadas y se
procede a la formulación de reportes donde se arrojan resultados sobre los productos. Se
desarrolla estimaciones de las cuotas de ventas, a cargo del departamento de ventas. Se
desarrollan planes de lanzamiento para nuevos productos, promociones y actividades a
realizar, todo esto a cargo del departamento de Marketing. Todos los reportes generados se
entregan al área de Planeamiento de la Demanda.

Revisión de reportes: Una vez generados los reportes pasan a revisión a cargo del Equipo de
Planeamiento de la Demanda quienes se encargan de cotejar la información recibida con
reportes que manejan internamente. Si los reportes entregados por Ventas están correctos,
estos reportes pasarán a ser la matriz con la que se generen los pronósticos de la demanda, en
caso haya correcciones, se reenvían al área de Ventas/Marketing/Logística de Operaciones
para que revisen y corrijan y una vez terminados se envíen nuevamente al equipo de
Planeamiento de la Demanda para su revisión. Para los productos con histórico de ventas o
actuales se selecciona un modelo cuantitativo que asegure interpretar de mejor forma el
comportamiento de los datos y para los productos nuevos / en lanzamiento a través de
modelos cualitativos u homologación.

Generación de pronósticos: Esta etapa el equipo de Planeamiento de la Demanda procede a la


generación de pronósticos en base a los reportes entregados en el paso anterior. De forma
paralela, el equipo de Planeamiento de la Demanda realiza la Revisión del periodo anterior
(Plan de ventas, KPIs), en esta fase se utiliza un modelo estadístico ya existente para la
generación del pronóstico base, el cual modele de la mejor forma los patrones de los históricos
de datos.
Con la data generada en la Generación de Pronósticos y con la Revisión del periodo anterior
(Plan de ventas, KPIs), se procede a la revisión y ajuste de los pronósticos, se realiza la
elaboración de un pronóstico ajustado que contemple las estrategias de mercadeo (ofertas,
promociones, lanzamientos de productos, cambios de precio).

Una vez que se elaboran los pronósticos, se realiza la estrategia colaborativa de Building
Blocks (S&OP), la cual es una etapa de integración de los equipos de trabajo para alineación de
los resultados obtenidos.

Tras la estrategia colaborativa se pasa a realizar una revisión de observaciones de la


demanda, la cual es hecha por el jefe, el gerente y la dirección, si hay algo que no está
conforme o encuentran alguna observación se vuelve a realizar un building blocks para
encontrar el problema, en caso contrario se realiza una medición del proceso a través de un
forecast value added lo cual va a permitir determinar si efectivamente hay un valor agregado
producto del pronóstico.

Tras el FVA, se realiza un análisis de capacidades para determinar oportunidades y riesgos


producto del pronóstico, este análisis es hecho nuevamente por el equipo de planeamiento de
la demanda.

Luego el comité integrado pasa a realizar una revisión de resultados de las posibles
situaciones que pueden ocurrir como producto del pronóstico, para poder realizar una efectiva
toma de decisiones.

El equipo de planeamiento procede a realizar una comunicación del pronóstico con las áreas
clave para que se proceda a realizar las diferentes actividades como el aprovisionamiento; tras
la comunicación efectiva, el equipo procede a realizar un análisis de las tendencias del
mercado, muy importante para poder realizar comparaciones; finalmente se hacen los diseños
de planes de contingencia para cualquier eventualidad, tal y como la coyuntura nos está
demostrando.

Propuestas de mejora:

1. En la segunda fase de Generación de reportes, se propone realizar esta revisión junto con el
departamento de Planeamiento de la demanda, ya que se ganaría tiempo valioso al procesar y
evaluar juntos la información. En caso haya errores u observaciones pueden ser subsanables
en el momento y así se evita enviar a revisión una y otra vez en caso sigan surgiendo
observaciones.
2. Consideramos que el trabajo colaborativo es de vital importancia, ya que merma las
decisiones individualizadas de cada área y procura el éxito en común de todos los
departamentos vinculados a la Planeación de la Demanda, es por ello por lo que proponemos
que se realice en una etapa más temprana, probablemente antes de la Generación de los
pronósticos. La idea de esta propuesta es que las áreas puedan dar sus observaciones antes de
los ajustes correctivos que puedan hacerse a los pronósticos y de esa forma evitar que en la
etapa de ajustes haya cambios o reducciones que afecten a determinadas áreas.

3. Consideramos que el diseño de los planes de contingencia debería ser realizado en conjunto
o debería de haber una retroalimentación con ventas y logística de operaciones puesto que
estas áreas son las más operativas, por lo que, al estar en constante contacto con las entradas
y salidas de productos, estos tienen una visión más cercana al posible comportamiento de la
demanda
4. La revisión de las observaciones de la demanda es realizada por el jefe, el gerente y la
dirección, es decir, muchas personas están involucradas en la aceptación o en el rechazo de la
misma por lo que disminuir la cantidad de personas es esencial para acelerar esta actividad.

BENCH MARK – SCOR. VALIDACIÓN DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE SCM

Después de realizar en análisis de las buenas prácticas de SCM de Álicorp, encontramos los
siguientes resultados:

ANALISIS GAP PARA RAYOS

       
# Áreas de Interés Mejor Práctica Calificación Actual

1 Integración de la Cadena 5 4.1

2 Planificación de la Demanda 5 3.7

3 Seguimiento de la Demanda 5 4.1

4 Gestión de Abastecimiento 5 3.5

5 Control y Medición 5 3.5


  Total 5.0 3.8
       
    GAP 1.2

Después de realizar un análisis comparativo entre la empresa Alicorp y las buenas prácticas a
emplear para una correcta gestión de la supply chain hemos encontrado que en el Control y
Medición hay un mayor cantidad de oportunidades de mejora, ya que ha obtenido el puntaje
de 3.5.
PARA RAYOS
Análisis GAP Gestión de Planeamiento
Integración de la Cadena

5.0
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
Control y Medición Planificación de la Demanda
1.5
1.0
0.5
0.0

Gestión de Abastecimiento Seguimiento de la Demanda


Calificación
Mejor
practica

Los resultados del Pararayos nos validan las buenas prácticas de la empresa y reafirman la
elección del área seleccionada para encontrar propuestas de mejora.
Control y Medición 3.5  
Existe un conjunto de indicadores de rendimiento Add-In de Excel ,Demand Sensing, Inventory
4
respecto a la exactitud en el pronóstico de la demanda? Optimization, Uso de Building Blocks
Existe un conjunto de indicadores de eficiencia respecto a Exactitud de pronósticos, Fill Rate, Quiebres de
4
la exactitud en el abastecimiento de la demanda? inventarios, Linealidad de la venta
Se cuentan con sistemas de recompensas en marketing y
ventas respecto al rendimiento de los indicadores de 3 si se Tiene.
gestión cuantitativos y cualitativos?
Todos los indicadores cuentan con un responsable y una A
3 Existen responsables, pero no es su tarea principal.
periodicidad de medición? mejorar
Existe un rol de "control de planificación de la demanda" El proceso de Revisión del proceso de revisión y
para gestionar los problemas de demanda en el corto 4 observaciones de demanda y medición del proceso se
plazo? El/los gerentes comprenden el valor de la gestión? realiza cada 15 Días por gerencia
Existe un rol de "control de abastecimiento de la El proceso de Revisión del proceso de revisión y
demanda" para gestionar los problemas en el corto 4 observaciones de demanda y medición del proceso se
plazo? El/los gerentes comprenden el valor de la gestión? realiza cada 15 Días por gerencia
Existe un benchmark de los indicadores de planificación y A
2 Existe formalmente pero no se aplica correctamente.
Abastecimiento de la demanda corporativo? mejorar
Existen procedimientos formales para la gestión de Existen procedimientos formales Revisados y
3
planificación y abastecimiento de la demanda? aprobados por la dirección del área
Existe un proceso continuo que revisa las demandas por
encima y por debajo de las previsiones para aumentar la 4 SI, existe una revisión de Trade LP en IBP.
visibilidad de los cambios de la demanda?
Cuentan con planes de mejora continua de la logística de Continuamente la empresa busca la mejora continua
4
aprovisionamiento y el flujo de materiales? en los procesos que se realizan dentro del área

Propuestas de mejora de las Buenas Prácticas de SCM


Proceso 1

Todos los indicadores cuentan con un responsable y una


3 Existen responsables, pero no es su tarea principal.
periodicidad de medición?
Si bien existen indicadores y se realiza una revisión de manera mensual, no hay una persona
responsable de hacer seguimiento del cumplimiento del proceso y cronograma establecidos.
Esto trae como consecuencia que la información que arrojan estos indicadores no se tenga en
las fechas plasmadas en el cronograma, suelen haber retrasos y por ende los demás procesos
también. Entonces, al no tener los indicadores a tiempo, no se puede medir eficientemente y
esto se refleja en pérdidas monetarias en las diferentes áreas con la cual tienen una
dependencia de la información que le pueda brindar el área de planeamiento de la demanda.

Se sugiere asignar a un responsable(s) de velar por el cumplimiento total de todo el proceso.

Proceso 2

Existe un benchmark de los indicadores de planificación y Existe formalmente para el área de planeación de la
2
Abastecimiento de la demanda corporativo? demanda. Las demás áreas lo desconocen.
Actualmente existe pero no se ha compartido con las demás áreas. Se sugiere brindar
transparencia de esta información a la demás áreas para que puedan tener conocimiento de
los procesos que se aplican dentro del área.