SENA

Dil"ecci6n Genel"al
Subdil"ecci.Ón de Operaciones
Proyecto PMUR F .A.
Documento No. 034

Area de Confrontación/ Ajuste

Bogotá, Abril de 1980
Borrador-
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CompartirIgual 4.0 Internacional.
 SENA
Direc ción Ge neral
Subdirec ción d e Oper ac iones
Proyec toPMUR F.A.
Do<.: um en t o No . 034

Area de Confr ontac ion/1\¡us te

Bogotá, Abril d e 1!)8 0
Borrador
 TABLA D E CON TEN l DO

Pag .
l. lN'fRODUCCION 1
.• ~. OBJETIVOS 2
•• 3. E L CONCEPTO DE ME RCADEO 2
3. 1 Las Cua tro Etapas d e la Evolu ción <le Mer c adotecnia 3

3. 2 Mercadotec nia, Los Nivel es Infor ma les d e la 8conomta y

La Emp r esa As ociativa 6

4. DETERMINACION D E LOS I NTERESES Y LAS NECES IDADES DE

LOS CONSUMIDORES 9

4. 1 D e limitación del Mercado para E mpresas Asocia tivas 9

4 .2 Segme nta c ión d el Mercado 10

4.3 Investigación Contin ua d e l Mercado 19

5. ESTRATEGIA DE MERCADE O PARA LA EMPRESA ASOCIATIVA 24

5. 1 E l Medio Ambiente del Sistema d e Mercadeo 25

5. 2 Variables Controlables en e l Sistema de Mer cadeo 27

5.3 E l Sistema de Mer cadeo Integrado 31

• 6. E L PRODUCTO 34

6. 1 Definición y Funciones del Produc to 34

6. 2 Planeacibn de Productos 35

6.3 El Concepto del Ciclo de Vida de los Productos 45

6. 4 La Importancia de la Estrategia de Produ c tos para el C re-

cimiento y la Expansión de la Empresa 49
6.5 Desarrollo de Productos 52
6. 6 Otros Temas Relativos al Produ c to 56
 2

(Continuac ión)

Pag.
7. E L PREC IO 63

7. 1 Los Objetivos de la Política de Precios 63

7. 2 La Im portancia del Precio como Instrumento de Mercadeo

y Relación con los d emás E lementos de la Combinación d e
Mercadotecnia 68
• 7. 3 Fijac ión de Precios en la E mpresa Asociativa 70

7. 4 Momentos Crucial es en la Polític a d e P r ecios 77

7. 5 Nota Adicional 86

8. LA DISTRIBUCION 86

8. 1 La Nat uraleza de los Cana le s de Distribuc ión para las Em -

presas Asociativas 88

8. 2 E l Diseño de los Canales d e Distribución 93

8. 3 El Manejo de los Canales de Dist ribución 102

8. 4 Modificac ión de Canales 11 0

9 . LA PROMOCION 112

9. 1 La Promoción y la Empresa Asociativa 113

9. 2 Los Canales de Promoción 11 5

9. 3 La Combinac ión de Promoción 117

•
10 NOTA FINAL 119
 PLAN DE MERCAD ~O

1 . IN T ROD1JCCl üN

1
El plan de mercadeo, que se ubica e n la e ta pa dt! establ ec i m icnlo .iunto
e o11 los planes de prod ucc ión, contabilidad y c omer T iél l iz acion, e s una
•
' . .. ... ,, , . .¡, :•. •• 1 .. 11 .. li•I< ... · · 11 q•1 · ·: .. 1 1 l:d • '11 '" q•I• · ' . •• l I\ ,, ¡,, .¡, .. .i. 111 •' 1
c a <.11;:0 se refiere. Las pri n1eras pautai:; sobn:: l! l 11H·1·cad1.:0 f uun; 11 d u -
.¡,,;, ol.111 '111111· lu 1·liifló1 1!1-I dí 11¡'11Í1 ~1 lic-11 da · ·1.11w1 (1 11 111· 11 1 Í:1líd n d• ·:. J'. •' f1t · 1·: 1

d ¡¡ s p111 · l'l 111 u 1·e udl!u ).

Lu e go se identifico el mercadeo para la empres.: a soci ativa in c ipi<:nle

y se est udia ron sus características a través d e l e studi o ele pn~fa c tibi­

lidad e n la etapa d e pro moci ón . Pa ra p od er arr ancar Ja empresu es

ne ccs a d o ubi ca r un segm e nto e specífico d e l mercado identi fi c ad o que
ofrec e bu e nas perspectivas y puede ser at endid o p or la em pr esa (<.la -
da su e scala d e ope r a c iones , su per fil técnico , etc. ) ; esto s e d e fini ó
en el e studio d e mercado que hace p arte d e l estudio de fa c tibHidad . .L::n
este est udio de mercado s e desarrollan a la vez l os p rimero s pasos de
lo que se podri::i llamar la estrategia d e m e rcado aunqu e quizás toda -
vía n o en forma d e una polf. tica explícita. Algunos e lementos son de -
finidos casi automáticamente como c onsecuenc ia d e la d ete 1·mi nac iém
d e l merca do específico . Por ejemplo, si es conocido quienes serán
•
los c li e ntes de la empresa por gran parte están fijados los canal es

Aquí se p r esenta el prim er borrador del "Plan de Me1 ·cadeo 11 que será utili-
zado como documento anexo de la guía metodológ ica . El documento reem pla-
z a rá la parte que se referiría a aspec tos de venta d e l o s doc u mentos antel"io~
mente llamados "Plan de Producción y Venta - Urbano y Rural".
 2

d e d i s l rilJu c ión p o rque d erlos tipos d e cl i v11Le s se pu ed e n ule 11deJ · irn ic a -

mcnl e a través d e un c a na l e s p e cífi c o .

U na v ·z que la e mpr e sa esLá en mar 1..: ha hay 4 u1.: d L:i:; u 1· 1·o ll a r una s c l'i e d e
po líLi c a s que ga r anti c e n su per manencia y perm ita n una a 1n pl ia<:io11 a más
I Hq~ o p la zo. E sto implic a e l desarrollo ue po líL ic us q ue 111c o1 ·p u1·an la s u-
fi c iente flexibilidad para que la empresa s e a ca paz d e a daµL a r·s e dt pida y
cf<:cU va mente a condi ciones cambiantes t a nto a s u i nt edor c om o t:11 s u m~
• di o a m biente. El plan d e m e 1·cadeo e s parte impo 1·Lant e d e e st e c onjunto
que cot1 s t it uy e la polít ica eco nómica uc la ci .i p n :sa .

2 0 1:3J 8 TIVOS

r.: l obj e tivo básic o de l plan d e me rcad eo e s s um in is t rar a la c m p l'l..!Sa n s o-

cia ti va lo s ele mentos necesarios p a ra qu e sea ca pa z d e desa1'l'o lla1· un a
p olitic a ágil de mercad eo a tra vés de la c ua l sati s fa ga t n for·ma e fi c ie n le
y c o ntinua necesidad e s r eal e s de g r upos s e le t: ci o nados d e con sum id o i·es
logra ndo así sus objetivos como emp r esa (g e n era c ión d e e m pl eo , J e in-
g r e s o s, d e un e xc ed ente e conómic o, etc .. ).

Según este obj etivo e l m er cadeo representa uno d e los ej es c e nt 1·a le s d e

la empresa . E je que por otra parte, no s e pu ed e ve r como una fun ción
qu e hay que c umplir apart e de las ot ras (pr odu d 1·, c om p rar , a cimini s -
tr a t·, e tc . ). Es n ecesario desarrollar e l c u 11 1 · ~ d e ni e 1·e a d c o a l inlL' -
• ri o r d e la empre sa .

• J E L C O NCEP T O DE ME RCADEO

l.!.: l enfoque de que la e mpresa opere según e l c;ur1c e p lo d e mer<.:a uco ll c ric
c ons e c ue n c ias enorm es a todo s los nivele s d e nl 1·0 d e la rmsma. T ie n e in-
flu e nc ia s en su organización, en su man ej o en g en t!ral y e 11 e J co nt en ido y
Ja f orm ulación d e la polttica del propio m er cad e o . E l m e 1·c a ci e o s e con -
vi e r t e en el modo de pensar de la empre sa . E l c un e epi o c orno ta l cst.á
basad o en lo siguiente: toda la planeación, p olíti c a y o p ·i·a ci on cs d ..: la
 3

empresa están orien tados ha cia e l mercado y el cliente. Luego gtnerar

el v ol umen d e ventas que d eje un excedente d eberia se 1· una d e las meta s
de la empres a . Ad emás todas las act ividad e s de merc.a dt:!o d e la empn..'--
sa debe rían s er i nt egrada s y coo r dina das organizaciunalment e (Stanton ,
Fun damentals of Mark eting}. Pa r a una emp resa las n ecesidades de Jo s
clientes s on primor dia l e s . La s a tisfacc ión d e est as ne ces h.lades s e vu el-
• ven p ue s la j ustificación económi ca y s ocial de la e xist e ncia de la em p re-
sa y e s a la vez el medio po r el c ua l la em p r e sa p uede logral' s us objeti-
• vos (qu e b ien pueden s e r d e natu r aleza n o económica). Se trata entonces,
en prim e r lugar , de determinar c ua l es son las ne c e!:;idadts d e los c li e n -
t<:: s para despué s d e di carse a la satisfa L:c ión de tales ll l:l:e:::;idad e s míen -
tras se genera algún exced en te .

3. l La s C uatro Eta pas d e la Evol u c ión de la M en~ a<l o t l!cni a

Existen cua tro eta pas d e la evoluci ón de la me1·c adotéc nia que co-
rre s p onden a otra s tant a s s it uaciones en las que pueden ubi c arse
una a una e mpres a desd e e l punto de vista d e l mer c ado. E stas e ta-
pas s e cara cter izan m á s q ue todo p or la o d e nta dém qu e t iene la
empre s a s egún e sta sea hac ia d en tro d e sí m i s ma o hacia fuera y
p or la rela ci ón e ntre am ba s .

3 . l. 1 La Orienta ci ón P roducción

• Una e m pr e s a que se e n c uentr e en esta etapa está dedicada

en prím era instan cia a la p r o du cc ión de bi enes y servic ios
• y perc ibe el merc ado como lugar dond e c olocan lo que se ha
producido . La s p e r s onas encargadas de la p rod uc ción d eter'-
minan lo que se p roduc e 1 ha cen la p laneadón etc. La 1.: rn -
pre s a se pre o cupa s olament e d e di s tribuir y vender. Solo
tiene un departame nto o en ca rgado d e ventas. No c onoc e
investigación d e l m e r c ado, n o ha c e propaganda , Le.
 4

3. 1 . 2 La Orientac ión Ventas

Aquí la empresa s e da c ue nta d e qu e e l pro l>lcrna no es ta11Lo

produ c ir sino vender l o que se produ c e . !l ay qut: hace1· "a l-
go" para ve11der. Hay que ir rr.ás allá que s i 111pl cme nte ven-
der (promoción d e ventas, conoc er y saber trabajar a lo s
clientes, etc.). Sin embargo, todavi a hay 11 1ucho énfasis en
el volumen de ventas corno tal y no e n la gcne1·acion de un ex-
• cedente. Por lo general esto signific a un c.:ambio en la org;:r
nizacion interna con más c ool'din aci<m v :-lJ! t·up acion d e t'un -
ciones.

3 . l. 3 Orientación Cliente/Mercado

Aquí el énfasis está en las nec e sidac..les d e los cli entes . Se

percibe una clara intera c ción entre el mer cado y la empresa.
Lo importante e s producir lo que respondl.! a ne c esidades rea-
les d e clientes.

E l mercado se interpreta en la siguie nt e fo1·ma :

1. D escubrir nec esidades (saber donde está. loca li zada la de-

manda actual y poten cial} .
2 . Conseguir la demanda (pedidos).
3. Atender pedidos (generar un exce dente) .
•
4. Satisfacer a los clientes (repetición d e p e uidos, estabili -
dad y continuación) .
•
En esta etapa se está acercando al c oncepto de mercad eo ex-
presado por el manejo integrado de 111e rcad eo . Al mismo
tiempo se vuelven muy claras las dif ereneias entre vend t':!r y
mercadear. El siguiente cuadro las c ontras ta claramente.
(Adaptadas de Slanton).
 5

Cu Pdro No 1 Dife 1·cncir s enu· · V t-:· lder · y Mt·1·c.:r d us:11·

VENDER MERCADEAR
1

l . EL ENFASIS ESTA EN EL EL ENFASIS ESTA EN LAS NECESIDADES

PRODUCTO DE LOS CLIENTES
1

2. P RIMERO LA EMPRESA PRO- PRIMERO LA EMPRESA DETERMINA QUE

• DUCE EL BIEN/SERVICIO Y
SOLO DESPUES VA PENSANDO
COMO VENDERLO RENTABLE-
MENTE
ES LO QUE QUIERE EL CLIENTE Y DES-
PUES VA VIENDO COMO PRODUCI R Y EN-
TREGAR EL BIEN/SERVICIO RENTABLE-
MENTE PARA SATISFACER LAS NECESI-
DADES DETECTADAS

3. ORIF.NTACION INTERNA, ORIENTACION EXTERNA, HACIA EL

HACIA LA EMPRESA MERCADO

4 . ENFASIS EN LAS NECESIDA- ENFASIS EN LAS NECESIDADES DEL

DES DE LA EMPRESA (VENDE- MERCADO (CONSUMIDOR )
DOR)

En esta etap;:1 se vuelve m uy i mport~nte l n coo rdrn rc ion en -

tre l l"s diferentes Pt' e f' s (merc;3 d eo , prod ucc ión, mane,10 fi -
n a nc iero, e t c. ) pero con l a tendunda a coloc ar las d e más
fun ciones bajo el manejo d t:! l mt:t·cadt:O (V. G H.. P la n ea don

• d e P rod uc t os , C ontrol d e B xisLtmcias I3ode goJe , etc. ) . La

empre sa se convierte en un a organ i z ac ión d t..! m<:l'cad ·o más

• bien que e n ur{a unidad Tecni co- P 1·odu c ti va .

3. l. 4 Orientación Mercadeo corno H. csµon sa uilidnd Snda l

E sta etapa es muy re c i ent e y s e pr esenta en mu c ha!:> f o rmas

y m ás bi e n a un nivel selectivo. La orienta ci ón me1 ·c: ad eo
implica que la empre sa ti e n e qu e se 1· l:On('iPnte d1: su µap e J en
la soc i edad (visto a un nive l más ampli o <¡ Ul' e l solo m 01 cado)
 tl

y po1· ende li c n ~ q ue a c tua l' e n un u ro r rna sc..>c i a l11ll:11le 1 l '~ -

ponsabl e .

En algunas insta11 <.:i as esta elapa su 1·g i ú p 1>1 · L a ~ pn·s iun e s

(n e cesidades?) d e Jos mi s mos c011surnic..lt>r 'e s (V . <Hl. e l 1110-

virni ento de consumidores de l os L!.:J ~. UU . ). J\ qu v l las h kk...

ron e on c luí 1· qu e la emp resa ti e ne qu e " <:a pa c it a1 ·se 11 e n se1·-
vir a l os in tereses de los c lient e s , en i:;u l ud 011a1· sus prouk.~
• mas (qu e pue d e n se r d e c ualqui c l' t ipo). 1·:11 e;s t e; sentido la
e mpresa rea ccion a e11 f ot·m a ael i vLJ a n c~c·e si d a d <: s uel 1111:1· -
c ado d entro de un mar c o s oci a l l o¡~ rand u un 1·es ult a d o p usi -
tivo para ambas pa rtes , a sabe r-, s a t i sfa c ción para Lu~ L' li en-

te s y exc edente par a la e mpre s a .

3 2 Met·c adotecnia , L os N i veles Info rmal es d e l a l ~c ono11 1 ía y la l.:;11 1-

presa Asocíati va

L o que se ha desarrollado hasta aho ra e n c ua nto a m e r c ad eo s •: r e-

fiere c asi exc lusivamen te a empresas grande s y 1He di a na s e n l' l n í -

vel moderno d e la economía . Sin e m ba q~o , es to n o s i i~n ifi ca quL' c..• L

<..: On<..: e plo de met· c adeo no sea válid o pa L'a los ni vL:lc..~~ info1·m :.i l c s .

T r adi<'ion a l m c ntc h1s t!nt p r· <!Sa s d1 · lo s 1iiv 1·l1· s i11f1w 111; d1 ·s 11:111 1t-11 i -
du u11a u 1·ic: 11 laciú11 p1 ·[J. c lil'a111l:11 L1· c :.; 1· l11 s 1\ :1 11 :1, i:1 L1 1• 1·111 tu .. , . , ¡ 111 .
• T a l ve z c on alguna excepción d e una em pr e s a "innova li va "ori e nt a d a
ha c ia l as ventas, no superando así l as pl'i mt! t·as <l os e tapas d e la
• 1·voludém del mercad eo. Los empr e s a l"ios son u r µ;ul l" sos u<: s us
p r oduc tos , s e d e dic an c on to<la inte ns j dac..l a la p 1-od u1 ·ci o n y c o ns i -
deran las v e ntas c omo una a c tivic.lad pu n-illlL' lllt~ 1' otllpl c m e nta1 ·ia y
e n e l fondo corno pérdida de ti e mpo .

Por eso el empresario informal observa d mc1· c ado de sde e l i111 e -

rio r de su taller y espet'a que ll eguen 1 0~ c li e n t (·S a lta <..: e r s u~ pe -
didos. Un p roceso guiado completam e nt e por· la e s p e 1·a nza e 11 la
 7
•

pul'a coinciden c ia , que tiene p or resultado e s casa e fi c ien c ia y dé-

biles logros en c uanto a ve ntas y que st: ··:i 1·acLel'izan e n ge n ct·al
p o r la p oc a or ga niz ación e n la produc don , i nsufi<-i c nl e di visión de
trabajo , poca o nula planeación , etc .

Gste tipo de com portamiento desembar ca e n lo qu e se Ita llamado

• "Miopia de Mercadeo" (Levitt, 1960). P or ella s e ven las c o sas
en una p erspecti va tal que se exagera la i m portancia del propio
• product o , mientras se red uc e la de las necesidades del c liente -
inercado. A cons ecu encia de e s t a p et·cepcion La e mp l' esa ve su
nierl:ado real com o d emasiado am plio y pu t!dt! fá <..:i 1me nt e subl~ sti­

mar la competencia , sobre todo la p oten c i al.

Si la empresa asociativa logra a p a rtarse dt: esta con cep c ión y lle-
ga a inc orporar e l c oncepto de mercadeo e n sen ti do amplio t e ndrá
una ventaja enorme en compara c ión con otras empresas que no l o
han aceptado . En realidad l a ventaja es doble: hay una ventaja in-
terna p orque la empresa será. ca paz de satisfa cer e n una fonn a m u-
c ho mejor las necesidades de grupos s e le c cionad os de consumid o -
res logrará. a la vez l os objetivos con mayor facilidad y eficienc ia ..
La otra es una ventaja externa e n la medi d a e n qu e la empr e s a aso-
ciati va tiene una posi c ión relativa frente aJ mer c ado má.s fu e rte que
otras emp resas que trat a•' de at e nder al rn i smo tnt! 1·cado con m e -
nos e fi c ie ncia mejora n do a sí s u posi c ión c ompetiti va .
•
Se pu e d e concluir que las dos primeras e tapas d e la evolu ción del
• mercado deben ser descartadas para la em presa asociati va , de mo-
do que hay que annlizar hasta que punto e sta c abe e n la te r ce ra o
c uarta eta pa. Ampliando e l mareo de análi sis hac ia otras ár e as
<..l e la metodol ogía, esp ecificame nte lo qu e tiene que ver con la pal'-
ticipación s oci a l (p royección soc ia l, posi cion d e la e mpresa e n la
c omunidad etc. ) , casi obligatoriamente se ll ega a la c on el u s i on que
no es suficiente q ue la empresa asociativa s i mpl emcnt e itH.: orpor e
e l concep t o de mercadeo y luego mire a s u me1·ca d o com o c ualquier
 8

conjunto económico donde es necesario colocar bi e n t:: s o s er vi c ios

para lograr sus objetivos. En otras p alabras n ecesariamente la
em p resa asociativa tiene que llegar a la cuarta e tapa donde la in -
c orporación del concepto de mercadeo implica una responsabilidad
social frente a los consumidores. El hecho d e que en otras socie-
dades las empresas fueron más o menos forzadas a e mp e zar a
• mercadear en una forma que implica responsabilidad social (por
presiones aplicadas por movimientos de consumidores , etc. ) , no
.. significa que las empresas asociativas no puedan tomar la iniciati-
va por su propia ideología para inter·pr e ta1· e l n11;:· r·ca d eo en este
s e ntido.

Si este va a ser el obj e tivo hay que de!ini r el mer cad eo en un senti-
do más amplio. Lo que importa no es tanto satisface r las necesi -
dades de los consumidore!'l a corto plazo sino a t ender a sus inter e -
ses a largo plazo. Sin embargo, estos dos objetivos podrían ser
perfectamente contradictorios. Por ejemplo , una persona puede
tener a corto plaz o la neces idad de conseguir un aut o móvil. Sin em-
bargo su interés (y no solo el suyo sino el de la so ciedad como tal)
a largo plazo es ahorrar energía (combustible) y asegurar aire lim-
pio y carreteras descongestionadas. Como se observa estos dos ti-
pos de objetivos no son compatibl es.

Este planteamiento se vuelve más real c uando se amplía a la ve z e l

conc epto de "consumidor" de l os bienes o servicios de la empresa.
S e puede distinguir entonces entre tres tipos d e consumidores :
•
1 . Los clientes en sentido puro, es decir aqu e llas personas que com-
pran los bienes y servicios.

2. E l público activo que toma un interés especial en la e mpt·e sa o

se ve afectado por ella. Esto puede incluír alguna organización
mayor , la comunidad como tal etc.

3. El público en general, Viéndolo de esta manera es muy claro q ue

hay que ir más aHá que satisfacer ne c esidades de grupos especí-
 9

ficos de c lientes.

Esta a c titud tiene claras incidencias en la e strate gia d e met' <'ad e o

que va a desarrollar la empresa asocir.. liva. expresado en el tipo
de mercado que va a atender ésta, en la selección d e productos , la
• política de precios, los canales d e di stribuc ión que se utilizarán e n
e l tipo de promoción empleado. Estas característi cas e spec iales
• se discutirfm en los capítulos siguiente s .

4 . DETEH.M INAC ION DE LOS lNTEH.~SES y LJ\S N l'.:C 1.;;sil}/\ lJl •:s DL·: LOS
C ON SUMIDORES

De acuerdo con el concepto d e mercadeo primero hay qu e det e rminar qué

es lo que quieren los consumidor es . Para e so es n ecesa l'io investiga 1· el
mercado, tarea ya ini c iada durant e el estudio de fa c tibilidad. Sin em -
bargo, según uno de los elementos c laves iuentificados para empresa s
asociativas hay que estudiar e l mercado en forma continua para poder
e nterars e de los cambios que ocurren en el tiempo.

4. 1 Delimitación del Mercado para la Empresa Asociativa

Para hac er más efi ciente la labor de investigar el mercado hay que
reducirlo de ant emano a un tamaño razonable apli cando criterios
I reales.

• a. Capacidad técnica:

Hay un primer límite en la calificación téc nica que tienen los so-
cios en un momento dado. En la medida qu e va arnplian <lo sus
conocimientos y habilidades técnicas serán c apaces de sntisfa -
cer más necesidades. Mientras tanto no vale la pena investigar
un (segmento de un) mercado que luego no se puede atender por
falta de capacidad técnica.
 10

l> P e rfil té c ni co:

l.!.:l µerfil téc ni co d e t t:: rrninado e n e l es Lud1 u ut: p1·efa \· t 1b1 lj<.Ja d y
luego refinado en el estudio d • faclildlidad (1 ·slud iu th :1·h:o- 1.•1:cr
n ómi c o) ti en e una inc idencia muy grand e e n e l tipo y t alllaf10 d e l
mercado d e una empresa. Como e l p ·l'fil f.i,ia la t' s<'a la <.J e ope-
raciones de la emp1·esa asoc iativa , dcfrn c e n g r·a n pant: las c..: a1-r
tidades de bienes que puede producir, las cu1·adc d sl icas de e s-
• tos bienes y su va riedad .

t•:ste hecho pue d e impedir por· e iempl o quv la e 111 p1 ·c.·s1:1 s a 1i s faga
las necesidades de d e terminados di entt:s p twqut: t.>? Los exigen
ca ntidades demasiado e levada s d · dcl' l. Os produ ctos o artí c ulos
con propi edades e speciales qu e la em p1·esa nt> pued t: produ ·11·
dadas las posi bilidade s de su 111aqui11 n l'ic.1 i11sti.lb d a .

<..: Ma terias Primas (insumos) Di sp1m il>l<.:s y sus C ostos:

E s posible que para rE:sponder a alguna nct ·esidad se ca n~ z <.: a d t::

los implementos qu e se requi e ran y por e nde un d e t e rminado
m e rcado no es alcanzabl e pa ra l a e mpresa . Poi· ejemp lo , µu <r
d e haber demanda de canast as e laboradas e n m i mb re natur a l,
p e ro si la empresa no puede c onseguir t-- 1 b eju c o le gítimo no vu-
le la p ena inve stigar e ste m e r c ado .
•
4.2 Seg mentación d e l Me r cado
•
E l mercado de la e mpresa asociativa es pot en c 1a lmt.·nt 1..• un met·ca -
d o n1uy amplio y por eso difícil d e c onoc..:e r· y a naliz a t'. PtH' eso
hay que dividir el mercado total en un ciel'to núm e t·o d e seg1111.!ntos
de ta l manera que se vayan formando grupos hom ogf!n c os de 1.· ons tr
m i dores. El objetivo d e esta s egme ntación e s d e l e c t;J 1· las rl1 fer·e rr
das entre (grupos de) c onsumidore s qu e ti en en cun sc1 ue n c ia s para
su selección (el segmento sirve para la enip 1·esa?} y pa l' a la políti-
 11

c a ulterior de mercadeo que hay que i m plementar . Así la e mpresa

será c apaz de d e terminar su grupo objeto.

4 . 2. 1 Requ eri m ientos d e la Segm enta ción d e l Me r c ado

Según Kotler 1 / hay tres requerimi entos pa ra segmentar un

• mercado en forma efectiva:

• 1. Mensurabilidad

Posibilidad de medfr en al guna fo rma o estimar las carac-

terísti cas de los consumidores. Si n o es posible c on se -
guir información sobre los consu m idores en una forma
cuantificable va a s er difí c il agr egarlos en segmentos es-
pecíficos.

2. Accesibilidad

Medida e n que la empresa pu ede e fectivam e nte e nfocar su

e sfuerzo de mercadeo a s egmentos selec c i onados sobre
todo en lo que se refiere a distribución y comuni ca ción
(promoc ión) .

3. Substanc ialidad

Medida en que los segmentos s on d e un tamaño s ufi cie nt e -

mente grande como para d e s arrollar una políti ~a espe cí -
fica de mercadeo.

4 . 2 . 2 Ventajas de la Segmentación para la Empre sa

•
Si la empresa logra segmentar su m e r cado e n form a clara y
• eficáz obtendrá las siguientes ventajas: ~ /

l l PH. Kotl e r, Marketing Management ,Pretince Hall, Inc , E ngl ewood Cliffs
N . J. 1967, Capitulo 3.

J:j PH . Kot ler: Ibid.

 12

a . Estará en una posición mejor p a r a d et ectar y com parar

oportunidades en el mercado. E n cada segmento se pue-
den exam inar la s necesidad e s versus ofertas comp e titi -
vas y hasta que punto l as ne cesitla d cs son sa tisf e~ h a s ac-
tualmente . Segmentos con un nivel bajo de satisfacción
por ofertas a ctuales pueden r e p1·es e ntar op ort unidades
• excelentes de mercadeo .

• b. Podrá utilizar su conocimiento de las dife 1·encias en las

reacciones a los di versos es fu ~1·zos di' mercatlco en los
distintos s e gme ntos d e mercado para g uia r la orientación
efectiva d el esfuerzo tota l del mercadeo. J:.:s t o bajo e l su-
puesto que los c onsumidore s responden e n forma dif ererr
te a distintos instrumentos d e mercadeo.

c. Podrá ha cer a justes más finos a la atract ividad d e l p ro -

du eto de la empresa y d e su p aquete de mercadeo. En vez
d e ha ce r un solo programa de mercadeo dirigido a todos
los compradores potenciales, la empresa desarrolla p ro-
gramas de mer cadeo separados dirigidos a la satisfac -
ción de las ne cesidades d e distintos comprado res.

4. 2. 3 Criterios para Segmentación del Mercado

• Hay muchos criterios que s e pueden tener en cuenta para

s egmentar un mercado, d e los cuale s p or lo general se s e -
• lecciona un conjunto lógi co. Los más utilizados son de tip o
socio e conómico co mo por ejempl o , eda d , s e xo, nivel de i n-
gresos, educación, p rofesión, tama ño de l a familia y c la s e
social.

Estos se utilizan porqu e han demostrado que pue d e n pre d ecir

la rea c ción diferencial de los compradore s . Por otro lado
se l es puede reconocer y medir más fácil que otros tipos d e
 13

criterios .

Sin emba1·go hay otras variables qu e se pueden utilizar, tales

como las variabl es geográficas (regi ón , tamaño, deri sidad ,
localización urbana o rural , clima et c . ) , y las que s e refie-
ren al comportamiento de los compradores (tasa de utiliz a -
tí
cibn del bien o servicio, tipo d e com prador según sea solo
interesado o comprador regular , moti vacibn del comprador
• que compra porque el producto es barato o p orque es de al -
ta calidad etc. , lealtad a una marca o a l lu gar de compra ,
sensitividad frente a l precio o frente a la propaganda etc. ).

Para la empresa asociativa pod r ía ser d e e special importan-

cia los criterios socio económicos en lo que se refiere al ni-
v e l de ingresos y c las e social y el cl'iteri o geográfico. Aquí
los segmentos podr ían ser, por ejemplo, e l barrio , la alcal-
día menor o la comuna, e l resto de la ciudad, otras ciudades
etc. , la variable del comporta miento del com p rador también
podría tener validez aunque es menos t angible y tal vez difí-
c il de manejar. De todos modos debe haber algún tipo de se~

mentación aunque sea en forma cruda.

Basada en l a dis tribución de ingres os el mercado pa ra mu -

chos bienes se subdivide en tres s egmentos imp ortantes l/

J_/ Adaptado de H. J. Kublmeyer, "Comerciel e Ueleidsvorming' '.

 14

P'IG. 1 - SEGMENTACION DE MERCADOS

SEGUN INGRESOS

ZONA DE PRESTIGIO
'
•
PROMOCION

ZONA DE VOLUMEN

DISTRIBUCION DE INGRESOS

Si la empre sa quiere operar en la z ona <le pn~::> tigi o , poc lo

g<:: neral t iene que c ompetir con c alidad; en la zona <le p1·om<r
• ción son muy importantes la propaganda y la comunicación
con el mercado en general; en cambio en la zona de volúmen
la competencia se hace con el prec io.

En primera instan cia la empresa aso ciativa fun c ionará en la

zona de volúmen, lo que i m plka que la empresa tiene que d~
sarrollar una política ágil de precios . Para operar en la z<r
na de promoción es indispensable que la empr es a tenga maI'-
ca propia .
 15

4 . 2. 4 Estrate¡ias Alterna ti vas ha d a Di !:il int os S tg,r11e11tus dt! Mercado

La emprt::oj puede pt·cpa1·a ct;t! a los <listi11to1> 1:>tg1tlt::1llos de

diferentes maneras, de Las c uales se de1:>tü.c an las si ~u i ente s:

a. Mercadeo Indifer enciado

• En este caso la em presa no tiene mas que un solo p1·od uo-

to que trata de mcn:a dE:ar a touos l os cu inpradores apli -
c ando un s o lo progra m a de m t::n:a d co . 1·: 11 otras palabras,
la empresa su pone que n o hay segmento (u 4ue hay w10 s~

lo) y bus ca l o c omún en los con sumido n :? s c11 vtL de lo dia-

tinto. Desde tl punt o de vista d e la pt·oducdón es ta es -
trategia indk a por lo gene ral pr·odu cdon en masa. Esta
alternativa 11v es a c onsejabl e para una empresa asociati-
va.

b. Mercadeo Dife n ·11dad0

t:;n es te ca so lú e rnpn:sa dist:ña pn>duc t0s y/ u pr·ug 1·a mas

dt:: mcn.:ad co tspt:ciales pa1'a C<!<la S t: g11a:ntu . (>p ·1·a E::n
todos l o a s tg mentos d e l mer c ado f.H; r·o í:!ll ca cJa 1:n: g111t:ntu
c on un ac c1 ·ca 1niento dift.:1 ·e nte . P o i· lo ge nera l se bust.: a
tn este caso pt!netrar más en un segn1t.:nl u dado que mue a-
tra una lealt::td mayor a la emp1·esa y c ompras rcpeliti vas.
Una desventaja de esta estrategia E:S qu<.: tu s cos tos de pro-
•
ducc ión , admüust1·acion, de invent a rio y <lt p ro111odon son
mayol'es (porque la ernpr1::s a n1ant:Ja más pro<ludo s y tie -
ne que gastar más en mercadeo). l;;sta estrategia es fa vo-
rable si el aumento del excedente e c onómico ts mayor que
el aumento d e los costos.

c. Mer c adeo Conce11lrado

J.:.:sta alterna ti va e s la más a c onsejable p~ra la e mpr·esa

 16

asociati va , sobre todo en s u fas e inicial po r se r una e s-

t rat egia que puede ser e xi tosa con rec ursos li m itados .

Si la empre sa adopta e•ta est rategia a u obj eti vo s erá logr a r

una participac ibn importante en algún o algunos segmentos y
aimplemente desc artar loa demáa .
"
L a empresa puede ganar una posi ción s ólida en algunas á r e a s
•
debido al c onocimient o mayor de las n e c esidade s del s e g m e n-
to e s c ogido y c on r e lativa fa cilidad logrará una reputa ción e&-
pecial. Además , grac ias a la e specializaci ón pu ede disfru -
tarde e c onomías en producción, di s tribución y promoción .
Ea i mpo rtant e ase gura r la s e lecc ión d e l segme nt o más apr~
piado porque la empr esa va a ligar su c r ecimiento futuro a
'•te, lo que l e puede c rear una dependencia .

ltotler 1/ pres enta laa t rea a lt erna tiva s gráfi c a mente en la s i-

¡uiente forma :

Figura No . 2 T r e s E s trat egias A lternativa s para Segmentar

wi Mercado .

l l Ma rk etin¡ M•na¡emmt, página 57

• •
. ..
t • ., . ..
 )7

4 . 2 . 5 Sele c c ión d e una Estrategia p ara la C:m p rf::s& Asociativa

Aunque ya s e ha indi c ado algo a cerc a de c ua l estrat e gia es

la más ade c uada para la empre sa asoc iati va , vale la p e na
ampliar un poc o más eete tema, Kotler 1.1 utiliza las si -
guientee caracter1eticae:
•
a . Recursos de la Empr e sa

Como los recursos de la emp resa asoci a tiva por l o gene-

ral aon ü mitados no se puede pensar en qu e e lla pueda e ~
brir todo un merc ado . Por esto e n algunos l..! asos la es -
t r ategia de merc adeo indiferen ciado es imposible.

b. Homogeneidad d el Pro du cto

La homogeneidad del producto se refiere a la medjda en

que pueden variar sus carac t e rísti c as. Si se t r ata de un
producto muy uniforme la estrategia puede s er la d t:l mel"-
c adeo indiferenciado (ya que los c onsumidores casi n o
perciben diferencias en estos productos ) . Si p o r e l con-
trario* el producto presenta grandes varia c ione s, es más
a consejable una de las otras d os. Por lo tanto la est ra -
tegia de mercadeo indiferenciado pue d e se r fa ctil>le para
•
la empresa asociativa en el s ector pri m ari o (productos
a¡ropecuarioe) . E n cambio es de es perar que e n el seo-
tor induatrial loa producto& ten¡an una variación conside-
rable (en relación con productos ofrec idos p o r otros), lo
que conduce al mercadeo difer enciado o concentrado.

11 Ibid, página 61

.. ' .. '·
 18

c. ~tapa del PruJucto en su Cic lo de Vida

Mu c hos productos (sobre todo los indust r iales) pasan por

un ciclo que inc luye cinco etapas: introdu cción , c rec i -
miento, madurez, saturación y retroceso.

Se supone que la empresa a s 1 ciativa puede en un momen-

• to dado aplicando tecnología apropiada introducir un nue-
vo producto en el mercado; en este caso l a empre sa está
interesada en generar la dem anda inicial para e ste pro -
dueto, para lo cual sirve la estrategia de mtr cadeo indi-
ferenciado . Luego siguiendo a lo largo dtl ci c lo la em -
presa puede desarrollar (adaptar) el producto de manera
que encaje en un segmento particular del mercado por la
neceeidad cada vez mayor de buscar oportunidades hasta
entonces no atendidas. Llegando a la etapa de madurez
la empresa debe adoptar la estrategia de mer cadeo dife-
renciado.

d. Homogeneidad del Mercado

La homogeneidad del mercado se refiere a la medida en

que los consumidorea tienen necesidades, pre ferencias y
f
caracteristicas aimilares. Si es as{ no tendrá mucho sen-
tido segmentar el mercado y la empresa de berá adoptar
• la estrategia de mercadeo indiferenciado. Merc ados he-
terogéneo• má.11 bien requieren un mercade o dife r enciado
o concentrado.

e . Estrategias Competitivas de Mercadeo

Hay que ver qué eetrate¡ia eatán utilizando los demás prcr
ductoree que están operando en el mercado . Si ellos han
adoptado una utrate¡ia de aegmentación e s casi imposible

..
.· ·'· .
~ .
 19

compelir con me1·c adeo indiferenciado . l!;11 e l l. aso 1..:011 -

trario , lb . 11pre aa puede o bt ener una ve::ntaja 1 · e l~ti va co n-

siderable BJ los competidores utilaan merc adt!o indiferen-
ciado y la empreaa práctica una polltica á ~il de s egmen ta-
ción.

Reaumiendo ae puede concluir que la emprt:sa asocia ti va de -

• be funcionar inicialmente en la zona d e vo lúrnen con p erspeo-
tivaa de pene trar en la zona de promocJon en et1:tpaa poste -
riores , e n la s cua les puede a doptar pr~fe1 · f:mt c mente la e s -
trate¡ia del merca de o c oncentrado en uno o algunos s e gme n-
to• de mercado, aúnq~ pue de haber c asos e n loe c ual ee e l
mercadeo diferencia do es m ás p ropici o (sobre todo despué s
de que la empresa s e expanda y/o diversifique au producción )

4.3 Inve 1tig1cibn continua del Mer c ado

Una vez delimitado y segmentado el mercado, la tarea que s igue tH:I

dedic arae a conoc erlo . Laa etapa& ant eriores cont ribuyeron m uc ho
a fa c ililar eet• trabajo porque redujeron e l mercado a un conjunto
más manejable .

l:!; l obj etivo de la inveatigac ibn del mercado t s dct t:!c tar y anali -za J'
los intereaea y neceaidadea de loa c onsu midores que lo c omponen .
E l c onocer eatae neceaidadea forma la bas e para tomar l iá & de cis io-
ne s en el área del m ercadeo y planear la e st r ategia que s e debe 1:1 &-

¡ui r .

Ya ae eetudib el mercado durante la fase de factibilidad , c on e l n~ ­

sultado de una illetermina c ibn preliminar de laa neces idadt:s de un
grupo d• con•umidorea y de una primera pred i c ción de l volúm en ti<.:
ventaa. Sln embar¡o, como el mercado e s un fenómeno dinám i c o
que eat• cambianda continuamente, loa r esult ados de e s te estudio

, . .._ "' ... ..

 20

perderán su validez muy pronto. E sto implica que hay que diseñar
a lgún siatema que garantice que la empresa e s té constantemente al
tanto de la aituación c ambiante en el mercado . A i;ontinuación se
presenta una posible •olución.

• · 3 . 1 El Siatema de Intormacion pttra Mercadeo (SIM)

.. "El sistema de información para mercadeo es un juego de pro-

c edimiento y métodos para la recolección, análisis y presen-
tación de información en forma regular y planeada para ser
utilizada en las decisiones de mercadeo" 1.1

No hay necesidad de desarrollar un s istema complejo . Lo i m -

portante es que la empresa reciba informac ión de su mercado
en forma regular y continua y que e l flujo de información sea
planeado y no sujeto a la pura coincidencia. Puede se r que la
empresa una vez establecida no vea inmediatamente la necesi-
dad de recoger y a nalizar informac ión porq ue acaba de eatu -
diar el mer c ado antes de arran c a r. Sin embargo el mer cado
no tardará en presentar cambios y si estos no son detectados
a tiempo por la empresa la est rategia de mercadeo re sultará
desenfocada y no aplicable en poco tiempo con el resultado dt!
la perdida de oportunidades y la reducción consecuente del vo-
lumen de ventas c on todas sus cons ecuencias .

• E l ailltema consta de doa partes : El Sistema de Soporte y E l

Siatema de Operacion . El Sistema de Soporte está compuee-
to por la investigacióu del mercado, la recolección de datos
y otra• actividadea qu~ tiene11 · ~ue ver con la ge neraci ón y pro-
c eaamiento de ·datos . El Siatema de Operación utiliza estos
dato• en la planeacion y control ( en la torr.a de decisiones)

1..1 Cox And Good, 1917

 21

de actividades de mercadeo; es dec ir, hay que diseñar un

procedimiento por medio del cual los datos re cogidos sean
utilizados en forma sistemáti ca. De ntro de estos sistemas
:.. se pµede pensar en varios 1ub-sistemas . Para la empresa
asociativa dos subsistemas parecen ade c uados:

Un primer subsistema ~" ocupará de proveer un flujo conti-

nuo de información rele "ante para la empresa. Se lo podría
.. llamar el sistema de información continua (SIC). Por medio
de este sistema se puede recoger infor mación con respecto
a lo siguiente:

a. Ventas de un periodo especifi co de productos y tipos de

clientes. Podría incluir ventas hasta la fecha c ompara-
ción con ventas de períodos anteriores. estima c ión de las
ventas del período pre$ente y los periodos siguientes etc.

b. Cambios en la actividad competitiva , estrategias seguí -

das por los competidores.

c. Cambios en las necesidades de los consumidores, en pr e-

ferencias, gastos, moda, lealtad de marca o abastecedor,
etc.

., d. Nuevas oportunidades que se presentan c omo canales d e

distribución más ventajosos, otros segmentos de merca-
• do que vienen al alcance de la empresa , etc.

El otro subsiatema se podria llamar el sistema de investiga-

ción básica (SIB). Este aiatema se utilizará solamente en
ocasiones especiales, V.G. R. Se buscará información espe-
cifica en un momento dado porque las -yentas de algún produc-
to están bajando y se investigará cuál seria la acción más
apropiada para reducir existencias excesivas. También pue-
 22

de darse el caso 'de qu e la empresa s e expanda tanto qu e puo-

de cambiar de la estrategia de mercadeo concentrad o a la d e
mercadeo diferenciad o . E ntonc es el SIB indi cará. que otros
s egmentos son los más adec uados y qué a cercamiento requie-
r en. Es d ecir , el SIB solo func i ona si la empresa tiene un
problema e special o un objetivo AD-HOC (V.G. R . investigar
un nuevo mercado) mientras el SIC es un sistema d ond e se re-
gistran regularmente datos internos y e xternos qu e no pre -
sentan mayores problemas en su recol ección pero sí son va -
liosos para la empresa (se podrí a des cribir el SIC como pre-
ventivo y el SIB como c urativo).

4. 3. 2 Información de Mercadeo para la Toma de Decisiones

Sin buena información es imposible tomar decisiones adecua-

das. También en la Empresa Asociativa es necesario deter -
minar el pres upuest o que se requiere para efectuar activida-
des de mercad eo . Hay que formular combinaciones ade cua -
das y a propiadas de los inst rumentos disponibles d e merca -
deo (V.G . R. decisiones en c uanto a las caracterí sticas de los
prod uctos versus la politica de precios); hay que d eterminar
donde se concent rarán los esfuerzos d e mercadeo (en térmi-
nos geográficos , V.G .R . en e l barrio, en el centro de la ci u-
dad, en un área más amplia); y finalmente hay qu e fijar c uán-
• do hay qu e efectuar los esfuerzos de mercadeo (t ~niendo en
cuenta la estacionalidad, la variación cíclica del mercado ,etc )
•
Si el mercadeo ha de ser eficiente para la empresa hay que
encontrar la información necesa r ia para poder dar las res -
puestas a los aspectos menciona dos .

En primera instancia se puede volver al contenido del estu -

dio de prefactibilidad (Identificaci ón de Mercado) para el tipo
de informa.c ión que hay que conseguir (en cuanto a demanda d e
productos, comportamiento de consumidores , competencia ,

. \
1 .,.
•
 23

canales de distribución, etc).

4. 3. 3 E l Sist ema de Información d e Mercadeo y el E ncara:ad o d e

mercadeo

E n c uanto al procedimiento hay que d efinir como s e incorpo-

• rarán el s i stema de información de mercadeo y sus s ubsiste-
mas en la Empresa Asociativa . Mucha información s obre e l
.. mercado (o sobre el m edio ambiente de la empresa en gene-
ral) se puede recoger a traveé de contactos r e gulares que s e
tienen con él. De acuerdo a la organiz a ción de trabajo qu e se
fije entre los s ocios de la empresa hay que ver quien es la per-
sona que p or la naturaleza de su func ión tiene mayores con -
tactoa con e l medio ambiente . Por lo general esta pers ona
será el enc argado de mercadeo aunqu e e n una etapa posterior
de desarrollo bien podr1a haber un encargado d e mercadeo que
serla responsable de la eatrategia de mercadeo que adopte la
empreaa (segmentación del mer cado , investigación del mer-
cado, etc) y un encargado de comer cialización (ventas) qu e se
ocuparla más que todo de la reali zación de las ventas físi cas
(s elección de c lientes, mantenimiento de conta ctos con e llos,
realización de pedidos, etc). De todos modos la persona que
más se a c erque a la vida diária d el mer cado será quien se en-
cargará de conae¡uir la información externa que se r e quier e
" para el subsistema de información continua (SIC). A su vez,
el c ontabilista podrla ser quien se encargue de agregar la irr
•
for m ación interna (re¡ietroe de ventas, etc).

Si ae trata de recoger información espe cifica (para el sist e -

ma de inveatigación bá.aica) el encargado de mercadeo podría
ser quien se oc upe de eato. aunque por el carácter temporal
de e•t4l a ctividad pueden participar otros s ocios AD - HOC.
Siempre será el encargado de mer cadeo quien det ect e la ne-
ce1idad de con1e¡uir información es pecífi ca y lu ego c oordine

..
' . . i J,'./J
 24

el trabajo.

E s a consejabl e para la Empresa Asocia tiva desarrollar un

procedimiento de dis cusión y análisis de los datos disponi-
bles para as e gurar la utilización ópti ma de e stos en la t oma
d e de cisiones . Un punto fijo en la agenda d e l a s reunione s
• regulares que t i ene el grupo debe ser informa r sobre el es-
tado de l mercadeo. E ste informe in cluirá items como: evo-
lución de las ventas, problemas e specíficos enc ontrados (ba-
ja en la venta de algún product o , una ac c ión inic iada por l a
compet encia, efectos de un cambio en l os prec i os , etc ), e ft:c-
tos de alguna actividad de mercadeo emprendida por la em -
presa (propaganda, una r ea li z a ción , ca m bio en los c anale s
de distribución , etc), nuevas oportunidades detectada s y otr os
temas rel evantes . A partir de l os r esulta dos de esta di s cu -
sión puede surguir la necesidad de recoger información p a -
ra el sistema de investigac ión básica.

Asl ae puede llegar paulatinamente al desarrollo de un sis te-

ma de operación en el que el mer cadeo se inc orpore definiti-
vamente en la Empresa Asociativa.

5 . E STRATEGIA DE MERCADEO PARA LA EMPRESA ASOCIATIVA

• Después de segme ntar el mercado y conocer las necesidades d e los con-

sumidores en un ae¡mento determinado, la empre sa ti en e que desarrollar
una e s trategia ágil que la ha¡a capi.z de responder a ~ atas necesidades en
la forma máa efioiz y eficiente posible, de rnodo que p ueda l ograr los ob-
jeti vos anteriormente planteados {satiafacer necesidades d e grupos de
c onsumidor ea, ¡enerar un volúmen de venta e atable y un excedente eco -
nómico c oodnuo, etc) .

La empresa tiene a a u disposición varios inatrumentos que conj untam en-

te forma n la estrategia de mercadeo. Eatoa instrumentos sin embargo
 25

tienen su mayo r efi cacia en una combinac ión e spe cífica que gar a ntice un a
a plicación equilibra da para lograr el resultado d e s eado. A cont inua c ión
s e dis c utirá este a cer cam i ent o , primero a niv e l con ceptual y lu ego en s us
imp li ca c iones prácticas.

5. 1 E l Medio Ambi ent e del Sistema de Mercadeo

La l:!.: mpresa Asociativa no funciona en un va cío y su si s t ema de m er-

"' cadeo es sujeto a una multitud de fuerzas e xt e rnas qu e e lla no pue-
d e controlar. Entre estos factores se destacan los si gui ent e s 1/:

a. La demanda d e l m e rcado

(E n términos e c onómicos y de conduct a ): est e fa ct or t ien e la ma-

yor influencia e xt erna en la empresa. En térmi nos económi cos
es expresado más que todo por los ingre sos de los c onsumidores
incluyendo el núm e ro y la ubicación de personas c on pode r adqui-
sitivo. Además, otros aspectos tipo macro juegan aquí un papel
importante.

En la demanda influyen además factor e s que tie ne n que ve r con

el comportamiento de consumidores (tradic ion es cultural e s, mo-
ti vación de consumidores, etc).

b . Fuerzas poHtica s y legales

" La legislac ión a todos los niveles influye en las deci sion es de la
empresa , V.G. R. Control de Precios (precio m áxi mo pa r a la le-
che), licencia que se necesita.

e . Influencias sociales y éticas

ll Par a m ayorea detallas véas e Stanton , "Fundamentals of Mar keting , Me

Graw-Hill, Lta. 1975, páginas 27 a 33.
 Este es un factor que requi e re e spe cia l aten c ión por r ar l e d e l a
Emp r e sa Asociativa. Se refiere a la i magen d e que goz a la en L-
r resa en e l medio ambiente y d e pende d e unél r r opa1.randa cor1· ·~

ta (que no en gañe ), de una información ad e c uada sobre los r 1·n -

duetos de la t m presa, de la calidad de estos, et c. .:; stos as ¡.>ec-
tos t ien en qu e ver dir ectam ente co n la rcs r 011sabiliJad socia l a
la cual nos refe riamos antes .

• d. Competencia

Las acciones de la s tmpr e sas c ompetitivas p ue d en aft: ct ar fuer -

tem ente las d ecisi on e s de la empresa. P or eso es n ccesa l'i o J le-
gar a entend e r como funcionan e stas em presas, V . G. H.. como
son sus estructuras de costos , su política d e prec ios , las ac ti -
vidades d e promoción que desarrollan , e t c .

e. E structura d e di stribu c ión

Aun que la empresa pued e s e l e cciona1· hasta ciert o punto sus ca -

nales d e distribu ción, hay a lgunos que no p uede cont rolar como
los mayoristas y d e tallistas individuales .

f. Tecnología

• e l avance d e la tec n ología ti e n e un impac to grand e en las act i vi-

dad e s de mercadeo y a su vez e l mer cad eo influyo muc ho en e l
d e sarrollo d e la tecnología. Es decir, un n.vance e n te c nolo gía
no sirve mucho si no corresponde en alguna forma a una neces i-
dad de los consu midores.

La interacción entre la empresa y su medio ambi ente p uede l'epr e -

sentarse gráfi camen te en la siguiente forma: ll

ll Stanton, página 28.

 27

Figura No. 3 El Me dio Ambient e del Sist ema d e Mercad e o de la

Empr esa

- - - ----- -

I 5. 2 Variables Controlabl e s en el Sistema d e Mercadt::o

Para lograr sus objetivos la empresa dispon e d e dos juegos de fu e l'.'-

zas que son internos y controlables , a s aber: 1) L os recursos de la
empresa en las demás ár eas (no de mercadeo ) y 2) lo a ...: omponen-
tes de la llamada "Com binación de Mercadot ecnia " o sea el produc-
to , la e structura de precios, el sistema de di s t ri buciún y las a c t i vi-
dades de promoción (de l os productos) .
 28

5. 2 . 1 Las Areas fu e ra del Mercadeo

El sistema d e mercad eo d e la empresD e s influenciado po r la

capacidad produ ctiva, finan cier a y p e rsonal (gr upal empr t!sa-
rial ) de ésta 1/. Aunque el mercadeo puede mostrar la nece-
sidad d e int rodu c ir un nuevo producto . es bien posible qu e e s-
t o no s e logre porque la capacidad p rodu ctiva instalada no e s
sufici ente . p orque el capital de trabaJO no a lcanza o porque
los socios no ti e ne n la capacitación (té cni ca y / o e mpresarial)
necesaria para el a borar o manejar e l producto .

Otras fuerz as d e tipo no-mercadeo qu e l a empresa tiene que

c onsiderar incluy en su ubicac ión (pued e li m itar el mercado
geográficamente sobre todo si se trata d e productos pe r ece -
deros o implica altos cos tos d e transporte), su capacidad d e
investigación y de d e sarrollo tecnológico (apli cación de tec -
nología apropiada o intermedia ) y la imagen qu e l a empresa
proyecta ha c ia su medio ambient e (c li ent es . com unida d, etc )

5. 2. 2 La "Combinación de Mercadotecnia" J:./

E ste conc epto es uno d e los más important ts en todo lo que

se refi e r e a mercadotecnia.. Según Kloter :J../ la combinación
de mercad otecnia s e refiere a las cantida d e s y t ipos de va -
riables d e me r cadeo que la empresa utiliza en un ti e mpo de-
finid o . Son cuatro las variables claves (p rodu ct o , precio ,

11 Véase t ambién el Docu me nt o " Metodologta d e Promoc ión , es tablecimi en-

t o y ast!s orta de Bmpresas Asociativas", PMUR 26 d e Nov. 1978 , pág. 44
~./ ~lt érmino original en la literatura inglesa es " Marketing Mix" qu e va m ás
allá que l o que dice el t ermino "Combinación" d e varios componente s .
" Mix" indi ca una mezcla es p ecific a de tal maner a qu e los compone nt es s e
interrelacionan de acuerdo con los objetivos planteados .
'11 Kot le r. Mark eting Management . página 266.
 29

distribución y promoción), c uya combinaciün constituy e <::l

e j e d e l sistema d e mercadeo y det erm in o f10r t 11de el exi t u
del siste ma en la mt.:dida en qu e la cumb in ac ion logra sint o-
nizarse con las ne cesidades de los cons u m idor e s , con la
competencia y con otras fuerzas ambiental es . A su vez es -
tas c uatro variables estan compuestas por una multitud d e
e lementos qu e s e dis c uti r án má s a<lelante; los más imp ar -
tantea son los siguientes:
•
a . Producto

Incluye la p laneación y el des arrollo d e los productos y/ o

servicios d e la empresa . Se r e qui e 1·e n pa utas d e políti-
ca y estrategia para cambiar los productos existentes ,
añadir otros nuevos y tomar a ~ ci on es con respecto a la
variedad de productos que ofrece la t:::mpresa . 'I'arnbie n
hay que tomar decisiones e n c uanto a las caraderísti -
cas d e l os productos.

b. Precio

Hay que d efinir e l preci o correcto para Jos produ ctos y

lue go fijar la política de descue ntos, c 1·cdit o , costos d e
transport e y otros elementos que ti e nen alguna rela c ión
• · con el p recio d e los productos.

c. Distribuc ión

Hay que definir c ual e s son los canales d e distr iuu ci ón

más adecuados para la empresa , lo qu e influy e fu e 1·t c -
mente en su posición en el mercado. l.!:sto in cl uy e e l
desarrollo d e un sistema d e distribu ción para el mane-
j o y el tra~sporte d e los productos e n tenninos físi cos.
 30

d. Pro anoc i on

La p romoció n es el medi o d e comuni ca ción c on el 111 C: r c a-

d o y sirve p a ra informar y p e rsuadir a los consumidores
(pot enciale s). Las a cti vidad1 ~ s d e p r omoción más i m po r-
tant e s s on la venta personal, la p copo ga nda y la promo -
ción de ve ntas.

Buscando la int errelación tant o d e los com pon t::nt es d e la com-

binación d e m ercadotecnia entre sí corno t::nt r c ésta com l>in u-
ción y las demás var iabl es c ontrola ble s s e l1 cea a l sigu i e nt<:
gráfico: l/

l l Adapata do de Stanton , Fundamentals of Mar k e tin g 1 pá ~{i na 31.

 31

Figura No . 4 Es t r uctu ra de Mercad eo d e la J::.:mpr e s a

CON SUMI DOR

- - ------ --
5. 3 El Sistema de Me r cadeo Inte grado

Con lo dicho s e muestra claram ente que e l sisll'tnu dt: merc:id1·0 1·s

un sistema sinergetico o s ea un s is tema d onde léJ acción conj unta .f o

e l ementos distintos ti ene un efecto tota 1 mayor que la suma d · l0s
 32

e fectos tom a dos ind e pendientem ent e . ~ l si~tl 'l11 ü de merca d eo es-
tá co1npu e st o E:! nton ·es por los dos juegos anle ri ormcnt e menciona-
dos, es decir, por las var iabl es e xt ernas y no contro lables y las
variabl e s int ernas tanto en e l área d e mer ca d eo co mo e n los re -
c ursos fu e ra d e é sta á rea. No sobra d e staca r qut.: c:: xisten fu ert c.:s
int e rr e la ciones ent ce e stos dos juegos .

A continuación s e pr e s ent a e l sist e ma d e mc r cuck<.> int eg rado d e La

Bmpresa Asocia ti va . 1J.

l l lbid, página 32
 :.u

Figura No . 5 l~ l Sistema d e Me:rcad eo - Li mitantcs l~>.1.e1·1w~ /l.rnl>i<:nta-

les y Fut'rzas Controlabl es d entro d e la l!:rnp rvsa .
 34

Con esta explicadón s e da por t(:r m inadu la. disc usión Je los cun cc.:p-
t os d e merca dot ecn ia y d e l funciona m i e nt o d el me r" ·:ideo c omo e l s i s-
t cma esen cial de la Empr e s a Asociati va . A conlinuaciún s e cnlr-a l:n

la p r esentación d e l cont t::nido d e lo s i ns l ru :nen tos qu t: l a empresa lit"-

n e a su disposic ión pa ra p ode r lle ::':ar a l a d eter.ll i nudon rl r· la co11 1-
binación óptima d e l as va ria bles produc t o - precio -dist ril>u c i :,11 - p r o -
moción c on m ira s a l lo ~;c o de su s obj u i vos .

6. EL P R OD UCTO

L a defini c ión d e l p roduc t o constit uye un punt o d e part iuu tkl p r ugrma Je
mer c a d eo (e sta e s su fun c ión esenc ia l). Una ve z d e fi n idas las c.:: aracte rí~
t icas d e l producto hay m ás cla rida d ace rca de la política de precios a se-
gui r , d e la s e lección d e los canalt:s d e dist ri bu ción máo ap r opi a d os para
h ac e r lle gar e l produc t o h asta e l consu m idor y de l os asp:ctos d e l p r o -
du eto qu e s e pueden d estacar en un p r ogra rna de p romocHm . üe J11odo
qu e un produ c to bi e n esc ogido fa c ilita m u c hÍsi m o e l esfuerzo t..i c: merca-
d eo .

6. 1 D e fini c ión y F\mcion es del P r odu c to

r,;¡ p r oduct o es much o m á s que un juego de ~ ompont:ntes fí s i cos y

q uí m i cos tangibles c om binado s e n una for1 rn1 id en U fkabl e sobre to-
do desd e el punto d e vista d e l mercadeo . Bl pro<luc to nrácti camcn-
Le es la r azón d e s e r d e la empresa porqu e estt~ es su 111edi u prin -
dpa l pa ra pod e r satisfacer lo s int e r e s es y las nt: c0:;iuach.:s <.le los
• c ons unudor e s . la "pobla c ión o bj e to " d e la emp r·csa .

l.!.n este sentid o c u a lqui er c a mbio e n una cu r act er i sti ca fí ~ i ·: 1 (l is •'-

flo , aolor, tamaño, ti po d e enpa que , e t c ), por p e quei'lo que s ea ,

cons tituye la creación de un " n u e vo " p rod uct o porque a f ed•1 Ja "ia-

n e ra e n la cual s on s a tisfec ha s esas ne.: ...·e s ·; . o...:t:!s.

 35

Stanton dá la siguient e <.Jdiniciém d e l produdo J) : " Un p1·oducto es

un comp l ejo de a.tributos tanrrib le s e intan gibl es , in c lusi ve e l C'mpa-
qu c , color, prec io , Íi ilá¡]en d~l produ ctor , imagen del d eta llis lu y
s ervi cios d e l productor f d etallista. los c uales el comprador p u '--
d e aceptar como for ma d e satisfacción d e sus n t:cesidadcs".

La idea central d e esta defini c ión es que el consu1111dor est á. c.: um -

prando más qu e un j u ego de c ualidad l.!S químicas y físic-us. 1. 1 fi n
y al cabo está com p rando satisfacciC.m de n ecesidaJ1.:s . Por s11 ¡ia r~
te la empresa está vendiendo ben efi cios d e produ ctos y no t a nt o 1H .. ,_
ductos e n si. l!.:s t o eorresponde a lo que en l a rcaliduJ quiere d
cons u m idor; el. no corn pra un producto solo por 1o que puede hacer
con el, sino también por lo que el le Si gnifi CQ . r'o r end<.>, l os bj e -
n es son símbolos ele atributos pers ona l es , 111 e t a::> y patr· on es ~<.>da­

l es .

Se podría decir que el producto t i ene dos fw1c iones paro. e l consu -
m idor: la generación d e utilidad económ i co. y l a gen (::raci ón de uti-
lidad comple mentari a (d e tipo sicosociul). Según esl0 ~s iniporlan-
te saber que es tán esp e rando los consumidort:s d e l producto en
c uanto a la satisfacci ón de sus necef:iiuades y c uá les fun cion e:s pue-
d e c umplir aquel.

o. 2 Planeación d e Produ c tos

::?or lo gen era l la Empresa As ociativa dispondrá d e ,·i1ás de un solo

• producto para llevar a cabo su pro grama de me r·c od(.:O. L qu1 :-;e ~1<.1-
bla de lineas d e prod u ctos , o sea grupos amp li os de! p r o<l 11 ., .)5 ra ~cr
nablement e interrelac ionados , norma l ment e dt:stina ,lvs :.. .i :> is shn i-
la r es y con característi cas físicas bastante parec idas. Co1nu c l'Í -
terios pa ra constituir una lín ea d e productos se c onsi<lc:r~n s i satis-

l l Stan ton , Funtlanu:mtals of Ma rketing, página 1 7 {adaµt t.idu ).

 36

facen una s ola clas e de n ecesidades , si son ventli<.J0s u un i~ 1 · u po ck"-

tE::t·m ina du d e con s um ido l' es , si son ofrecidos put' lus m is mos <:ana-
le s d e distribu ción, si están dentro d e l mismo t'<Jll l.!O dt~ ¡1 1·ecios .

La emp r e sa confor ma su' ·vmbinación d e produl'tos " l.I con va r bs

líneas de pro ductos que da n lu gar a un listado c.; urnpleto d e produc-
tos ofrecidos para la vent a .

La empresa dispone pues d e tr e s variabl e s en lu ddinición d e s u

estrat e gia d e produc tos: !!:l producto ít em (una ve1·siún esµe dfi. ca
ue un producto), la ]Ín1~a d e productos y la CO t11binac1Ón d e pruuuc -
t~S .

6 . 2. 1 Anchura , Profundidad y Consistencia d e Ju Combinación de

Productos 11

La anchura d e la com binación de produc tos se 1·e ficr e a la

cantidad de lín eas tl e productos qut.! ofr ece la t:11Lp r e sa (para
la empr e sa asociativa las lin eas s e -le:fi n e n en for ma L>a sta n-
te e strecha , V.G. H . calzado infanlil , ~a l zado femenino y
ca lz ado mas c ulino constituirán tr es líneas J e produc t os 111 i e n-
tras en una gran empresa del ni vel mo<lern •> las tres s erían
una sola lín ea: calza do).La pro fun <lid::.i.d ú..: l...1 corn binaciém
de produ ctos se refiere a la cantidad pru.nl;;dia d e it ems ofrc.....
cidos por la l;mp r esa dentro d u catla una de las líneas d e p·o-
ductos (dentr o de la línea calzado infant i J , el 'l..:.Lpatu ort opé -
dico , el zapato pa r a niño, el zapa to pa1·a 11i na y las san cla lius
serian c uatr o it ems ).

ll La " com binación" hay qu e e nt e nuerl a a qu1 en e l mi::>nio St!llliJo qu · b

"co1nbinac ión de mercadolecnia"o s ea un con junto t-quiliu1·acJu dunck t: l lo-
tal ti e ne un ef edo rnay 0r que los eleP1entos p or sí sol o s.
11 /~ daptado de Kotler • h.arla:ting l\1anagement páginas 209- 2!.JO .
 :37

L a r on s i sten c ü1 de la cum ln na ci ón d e proc.J uc tos s c n .! fi c r c a

la m edid a en qu e las dHerentes lín eas d e produ ctos e s tá n in-
terr ela cionadas en c uanto a us o fina l , r e quer i mi e ntos d e pro-
ducc ión, ca na l e s d e di stri b ución , et c . J.:.:n otra s µa lab1·as ,
ha s t a qu e punto una línea d e pr od u ct o s ti e n e que ve r con la
otra .

La combinación d e p r 0d uct o s µ u ed e r ep r ~ sc nl a r se g t'áfi ca -

men t e en la s i gui ente forma :

F i gu r a No . 6 La Combina c ión d e rr od u .~c J :;.; , ~>u /. n t;h ura y

Profundida d

--~~-PROFUN DIDAD ~~~~~--

LINFA DE PRODUCTOS 1 @] fi!l 8

LI NEA DE PRODU~"rOS 2 ~
LI NFA DE PRODUCTOS 3 Gl 8 ffi] ~ G1 Gl
ANCHURA

LINEA DE PRODUCTOS 4 @ (@ ~ E2:)

NUMEB.O O~ ITl!l-I S 14
l
NUMEiD DE LIN F.AS : 4

Las tr es di m ens iones d e la com bina cHm d e p r- ud u c tus t il:ncn

inci dencia di r ect a en la e s trategia d e mer cadeo . Si tu e m -
pre s a a m plía la anc hura d e la combinac ión d e p t·udu dos ( o
s ea aña de más líneas), p r etende a prov ccl-.a r s u l.J u v1:a 1· .... r- . t~
ción en mer cado s e xis t entes . Si ai n p l L la prufun<lida d de l~
 3:1

combina ción e spera atra e r consum idore::; vun n t:cesi ~a<l c s ,

gustos e ingr e sos dis tint os. Au m e ntando la consiste n c ia de

la combinación la ..:m pre s a quiere crear o forta l ecer su n :-
putación en un s ector esp e dfico del mer cado.

De a hf' se p ueden dedu ci r tr e s á reas d e de c isión e n la po1íli-

ca d e produ c t os :

Politi ca a n ivel de items d e produ ctos: hay que decidir

si se modifican, a ñad en o eli m in an it t!rns .

P olít ica a n ivel d e líneas de produ c tos: hay 4ue d (;ci dit·
s e s e profundiza o m á s bien s e reduc e lu línt•a .

P o Ut i ca a nivel de l a combina ción d e p rodu ~ t os e n s u to-

talidad : se r efi ere a l a d ecisión de añadfr o ~liminar lí-
n eas e nt eras .

6 . 2 . 2 Principa l es Estrategia s d e Lin eas d e Pruduc' t ns l/

6 . 2 . 2. 1 Expansión de la Combina ción de P1 o du ct os

La empres a pue d e expandil' su a c.; tu<.i 1 n>m uina ci on

d e p roductos p or m edi o de un au ment o 1~ n e l núm e-
ro d e lineas d e p r oductos y / o la profu11didad dent1 ·0
d e una línea . Las nuevas lín eas pu ~ úe,;11 s~r 1·da c i <.>-
nadas o n o c on l o s pr oductos acl uaJcs ( c u c ua n to a
con sis tencia) .

A un qu e la s condici ones del mer c ado pul:clt.:n p · 1· 11 d-

ti r una ampliac ión, en última instaw:w hay q1H.: 1; v n -
ta r con los rec ursos y las p osibilidac (;$ dl: qu..: <..11 s-
pone la empresa (véas e t ambién el pá1 · 1·:.i fu ·l. 1). J·: s
i m p ortante analizar d e antemano las c-un::;ec u \.! ndas

l l A daptado de Stanto n, Fundamenta l.a ot Marketin g , p á g ina 1 U2 - J 'J7 .

 de una txµans t t>n de la c o n1binat ·1ón d e pn)d t1dos .
Aparte de los fa c to1·es ya nwn c jU11au ns d.1llcdo1· -
ment e pueden actuar como linlilt-rnl es la nc cP.s iduc.I
de adaptar la maquinaria para un p1·od u c tu nu e vu o
de cons eguir nueva maquinari1;1, cu n las c ons ec u <.: 11-
cias financi e ras d e estas o peracio11 t:s (inc r em ·nto
en la ne ce s idad de capital ck truuajo ), los t:fectos
de l a int roducción del nuevo pcuJudo e n los flujus
• d e fond os (p1 ·ubkma d e liqujde z por c je111µlo). Co11
m u d1u fr ccu ·n c ia tamuién ha y 11 , 1tl:..111lv::> de · L1t ·111 -
po, pues desa1To llar, pr nk1 ,. , pr . 1J11 <: 11 · .Y c11 s l1 i -
huir un nue vo ,'rodueto exig e tiempo y 11 11cnlras ta11-
to pu ecl t n cambiar las c on<li c ionvs en ·I me t·cé.t d o.

6. 2. 2. 2 Cont1 U l. l;tón de la Co mbinac.i ún d e P1·u du c tus

En ot.aswn e s puede s e l' más vt:nlaJOSo µa1· a l:I L'111-

presa dimina1· una lf n ~a t:nlr.1 ·é.J de JH ·u clu c tos t)

simplific ar e l surtido dentt·o <.Jt:? una línea. /\ quí 1.1

idea e s eliminar p1·odu c los qu e <:( int.l'ibuy1-- n muy pu-
co a la. genera c ión de un ·xu dt11t~ y <JIJt e n1 ·1· u11 1·x-
c ed1..:n l t.> mayor de un mC!ncH· ni1 1) w1 ·0 J · p1 ·odu <' Los.
Esta e strategia fácilm e nt e.: pttt.:dt · au1nellt ar la e ri -
ciencia y rentabilidad <.l e La t:rnpn.:s a . Esta es t ni -
tegia puede tener rel e van c; ia µ a 1 ~· t 111pn: sas as<> v l :J-
tivas que norm alment e ticntn un sunidu rnuy 1· xtl.'1t-
so (C:mpresas Asoc iativas d e S<..:rvJ< ·111s 1·0 11 ¡>l'odu 1· -
t us de c o nsu mo y /o insu mos u g r \1p e ·ua 1· ici::.) . 1·:11 t·s-
te ca so habrí!i que analiza 1· c.: n 4.Ut· mediua c 1)11lt ·iuu-
ye c ude produ cto a la generul'ic 111 d1 •l tx cedi.:nt l: e 1· v-
nómic o .
 40

6. 2. 2. 3 Alteración de Productos Exislentes

En vez de d esarrollar nuevos productus la e mpr e sa

puede evaluar los productos actuales para ver has-
ta qué punto responde todavía en fo rma óptima a
las necesidades d e los consumidores. Mejorar un
produ ct o es tabl ecido con m u cha frecu e ncia con tri -
buye más a la gen era ción de excedente que desarTO-
llar un prod ucto nu evo y además e s menos .riesgoso .
Este es un punto i m p o rta nt e para Ernpr'esas Asoda-
ti vas sobre todo cuando éstas se encuentran en su s
etapas iniciales de desarrollo. Aquí entra como fac-
tor important e la apli ca ción d e tecn o logí a apropia -
da. Utilizando esta tecnología la empresa puede ga-
nar ventajas relativas muy grand e s con respecto a
otras em pre sas d el niv el informal.

E sta es trategia s e puede aplical' indep endientem en -

te d e la anchura y profundidad de la com binación
de productos y sin considerar si la emp resa se aco-
ge a una es t ra~egia de expansión o con1 racción de la
combina ción.

Buscando posibilidades de modifi c u c ion se puede

pensar e n: re dise~ar productos existentes , cambiar
• e l tipo de empaque , emplear nu evos mater ia l e s o
simplemen te cambiar el en.-oque en un pr og1·ama cl l.!
p romocíón sobre e l producto (V . G . H.. en vez d e en-
fatizar que los zapato s ortopedit:os p re vienen pi es
planos se habla de pies s anos y la cotnodidad en uti-
lizarlos) .

6. 2 . 2. 4 Desarrollo d e Nuevos Usos para Productos l':xisl ~ n-

ill...
 41

.G ota e s tr at e gia impli c a la búsqu t:!d a d e nu e vo s u sos

y aplicaciones para los productos qu e ti e ne la e mpre-
sa. Sí se logra dete c tar una nu ~va a plic a c ión pa ru un
produ c to fácilmente se abren nu evos m e r c ad os. A un -
que esta estrategia es solo auxilia r (mas que utilizar-
la en c ombinac ión con otras), puede s e r muy b c n e fi -
ciosa para la empresa .

6. 2. 2. 5 Ubi c a c ión del Pro du c to en el Me r ca do

La ubi c ación o posición de un prod u d o es la i rná. gen

que proyecta el producto en rela ción a imá r;en e s prcr
ye c tadas por productos c ompetiti vos y por otros pr<>-
ductos mercadeados por la empr e sa, L sta e s t ra te -
gia tiene que ver con la ubi c ación d e un produ c to nu e-
vo o modificado de tal forma qu e contr ibuya a la ge -
neración de excedente.

Básic amente la opción aquí es e nfr enta r la c omp e t e n-

cia en forma directa o ubicar se d e t a l manera qu e se
evite esta confrontación (lo que 11 0 i m plica n eces á ri a-
mente una posición débil) . Esta última estrategia
puede servir a la Empresa A s o c ia ti va sobr e t od o si
está operando en un mer c ado a ltame nte c ompe tido.
En este caso la empresa (ojala con un produc to qu e
tiene algunas características e spcda l e s) si m pl e m e n-
• te no aspira a llegar a una pos ici ón dominante en a l -
gún (segmento del) mercado sino s e c ontenta con una
posición "sec undaria" mient r as logr e sus o bj e ti vos.

6 . 2. 2 . 6 Ubi c ación hacia Arriba y Ubica c ibn ha cia A ba jo

Esta estrategia se refiere a una r c ubi c ac i on i nt t:11 r i 1)-

nal" del producto y a la vez impli ca una expan s ion d e
 42

la línea de prod uctos.

La ubic a c ión hacia arriba siWlifi c a que la empresa

añade un rroducto con un precio y p1·esti ("1' io mayor
a la ltnea de productos y espera aumentar así la s
ventas de la linea actual (que tiene precios meno -
rtH). Se supone que la Unea c onvencional puede a-
provechar del prestigio Jel producto superior. Aquí
l a empresa puede seguir una de las siguientes eslra-
tegias :

1. Puede seguir dep endiend o d e la lín ea convendo-

nal para la generación de la mayor parte de su
volumen de venta o

2 . Puede desviar paulatinarn ente el é nfasis en la

promoción hacia el nuevo µrodu <.: to esperando
qu e más adelante este constit ui rá. su mayor ge-
nerador de volumen de venta. l!:s posible qu t
- d e spués de un p erí 0rlo d e transición - li'\ lí n...:i:J
"antigua" sea ree mp lazado com ple tamente µn:
el nuevo producto.

La segunda estrategia podl'Í a sc 1· utilizada p or la

Empresa Asociativa en etapas posteriores d e su ck...
sarrollo cuando está en una posición me jor d e co m-
• petir eficazmente en otros segmentos del merc auo .
Por ejemplo. en un segmen to c.omp ul!sto por c onsu-
midores con ingresos mayor es (<.: ompál'l:::se este µu n-
to con lo dicho en el pár rafo 4. . 2. 3 e n c uanto a pa -
sar de la zona de volumen a la zona de promoc ión).

La ubi cación hacia abajo signifi ca qu e la em p1 ·esa

aflade un producto de bajo pr·cci o a su lín ea de 1· 1· 0-
du ctos de prestigio esperando que los cons u m idort!::;
 que no pueden permitirse el producto cos toso ~ om­

praran e l nuevo producto más favorabl e porque e n é l

s e refl ejan algo del status y e l prest igio d e los d t::: -
más productos.

La e st rategia de ubi cación ha c ia abajo en general no

es m uy aconsejable (la empr esa puede fá cilmente

.. p er d er su buena r e putación) y menos para la Empre-

sa Asoc iativa que n o será. caractel'i zada por sus p ro-
du ct os pres tigiosos. Esta \ a r a c tcdzación a la vez
puede volverse problematica si la Empr e sa Asoc ia-
tiva quiere s eguir la política d e ubi cación huciu a -
rriba . E s de cir que el cambio hacia un pro ducto
con may or prec io y status n ecesariamente tiene que
ir a compañado de un c ambi o e n l a imáge n de la em-
rresa de manera que el m ercacJo acert e este produ <.'-.
to.

6 . 2. 2. 7 Segmentación de Mer c ados y la l·: su ·akgia d e Produt ·-

12.§.

En la s e cción 4. 2 s e dis cutió la n ~c.:e sidad para la

Empresa Asociativa de segmentar su ine r eado ./. quí
se hace más claro el porqué d e es ta se : ~·ne nlación.
Aplicando esta e stra t egia la empres a d es u n·ollat·á
produ c tos distintos cada uno para un s e:1~ n1 e nto o
• unidad específica reconocie ndo qu e los distintos se¡.~
mentos están compuestos por c ons umidores c o 11 n t;. . .
cesidades, motiva c iones y otras caract e d sti ca.s úni-
cas . Segmentando su mercado la empL' esu tL·ata de
penetrar un mercado limitado en p rofundid od .

6 . 2. 3 F a ctores D eterminantes con Miras a Cam bios en la Co111bi -

nación de Productos
 44

La c ombinació n d e p roduc t os no s e cambia s i110 c uaJl(J o su1· ue

la nec esidad, s ea interna o externa . E nt C'c los fac tor e s q ue
in c ide n en este c ambio se c uentan:

6. 2. 3. 1 Cambios en la Demanda del Me r cado

Los cambios en (la estruc tura d l: ) la n E:! manda puc -

den t e ner su uri gen e n la pobl aci ón d e los c o nsumi-
.. dores, su pod e r adquisitivo y su c ondu c ta (c ambios
e n motivadún, a c titutl , p1·efe n :11 c.: ias y c.: ostuml.H·es
d e co m pra).

6. 2. 3. 2 A ccione s y Relacion e s d e la C om p ctt:n cia

En situa ciones altam e nt e comp elida s la emp r esa

puede decidir di versifi c ar sus produc t o s par a gua r -
dar márgenes razonables. l gnn l : n ent e , ot r as est ra-
tegias son diseñadas pa r a c.:n f 1·e ntar la c ompe t e n cia
de acu e rdo con d e term ina das a i..: l·iones que to rna .

6 . 2. 3 . 3 Influencia s d e Merca deo

Puede ser que la empresa qui<-;: 1·u e xpa nuit· s u vol ti -

men de ventas y para eso d ec idn añadi r pr otlu c to s 11

sus líneas a c tuales. Tambi é n t:s p osible que e l e n-

.. cargado de mer cadeo/ve nta s no ten ga o c upado s u
tiempo de trabajo y se d e see a p1·ovec ha r mt::j o1· s u
capacidad .

6. 2. 3. 4 Infl uen c ias de Producc ión

Posibl emente la empresa no e st~ uti li z u nd o su CéJf)iJ-

c idad produc tiva instalada sufí C'icnl etnen le o se q uH-

·re aprovechar subproduc tos (u tl e sp et·il i.: i o s ) qu e
 4S

ante s n u ~ra n utili zados (V. C. H. nse1· d n, a fr eeh o ).

6. 2. 3. 5 influ e nc ias d e Finan c iad on

Es p osil>le que la empresa quiE:!ni <..:;1111 h i :U' su <..: 1J111 -

binación d e productos para di ver si f1 n.1 1· HLIS l'i1.:sgus
finan c i ....-1·os. P or l o g e ne ra l es muy ¡.H: lt g L·usu qu t:

• la t::111pn: sa t en ga un solo prudu <.:L11 ; s1 hay un c a1 11 -

bio bnt sco 1m la d c rn anda y Lü s v 1 : 11l < 1 ~• l 1:1¡ ;_111,lu• · 111-

p1 ·1·:: : 1 r:·•. t1111• ·1111 · t• ·11il1 ·i'1 p 1·1 i1il1 · 111 : 1: . 1111.111 . . .. . , .• , .. , ""

las suusi g ui e nt es difi c ultad es d e iliquid e~ ' la illlpO-

sibilidad de p agar int ereses y am or li za r l os cré di -
tos , e t c .

6. 2. 3. 6 Des eo d e Cambiar la l mágen d t:: la Emp1 ·esa

E i:> l t: t h.: ::H ; o ..: s l á 1 · t:1 u l.'. 1 u 11 a J u 1.. • 1 11 1 1.i • · : . 1 1·; 11. l • 1 • 1a d 1 • 11 l 11-
ca c i ón hacia arriba y haci a abajt1. I·:::; c lacu quL' d1~

be h aber una razón válida para qu E:n.: r <..:am biar la

imágen de la empresa; pa ra la !:: in pr e sa A suciati va .
se pu e d e e n contrar e sta raztm 1.:n 1<:1 111l' <lida e n l¡u e
se va amp liando el mercado d e i 11 g 1 · 1 ~s · >i:> med ios.

G. 3 ~l Concepto d e l Ciclo de Vi da d e los Productos

' 1.::s t e c on cepto ya fu e m e ncionado e n la s ecc ió n 4. 2 . 5 p o i· s u 1·e l a-

ción con la estrategia que adopta la empresa en la si.;grn c nt.udbn d e
su mercado. Además ti en e relevancia pa ra la definkíún d e la p o l.1-
li ca de productos. E l concepto como tal es muy tlisc.:ut i <.lo y l 1u y qui ·
ana li z ar cuidadosamente su validez para la s Empresas Asociativas .

E l con cepto purte d e l principio d e que un p ro<lu c to 1w ti1 :m : una vi -

d a ind e finida sino q ue pasa por varias e tapas has t a q ue u 1 ft nal d e-
 46

saparece completam ent e . l ~ stas etapas son la intnidtH T it>11 (del nu e-

vu p r oJu cto) , el c cec1mien to de las ventas , la madun·z y f1nal nw 111 e
la satu1 ·acion de la demandu y e l subsigui e nt e retr·<ic es u .

El desarrollo d e l vol um en d e v e ntas y d e l excedenl P t: <.:unó n1 i cu a t 1·a-

vez d e l c iclo de vida s e pu e de proyectar e n la sigui v rtl 1! furm a :

1-<"' igura Nu . 7 D ~s arr u llo d c 1 Volum t n d e Ve nta y dt>I l·:xcedvnt e

Econo ri li c o a través riel ciclo d e Vicl ::i ci1• Pr·udu c; t os

...
Volumen

1
Eaedente 1

INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ SATURA CION RETROCESO

TlLMPO -- - - -)

Como se pued e obs e 1·var , e l volumen d e ventas L!m pi cza u cksu rT u -

llarse durante la intr oduc c ión del producto, aumL:nta ba s tunl l.! d un.1 11-
 47

t e el creci miento , sigue creciendo con una tasa 11 1 ·m>1· e n la e ta pa

de madurez , e mpi e za a bajar lentament e du nml ~ l:..t !:>alur:idon y l>a-
ju m ás fu e rt emente durant e e l retroces o .

De otra parte , e l margen d e exc edente a rr anca más tard e e n t->l

t i em p o (por los altos costos de prod ucc ión y mt.:1·ca d co ), c 1·t;:ce más
ráp ido, llega a su tope a l terminar la etapa d e crt.:ci m i e nto y baja
d espués en forma con tinua .

el fen ómen o d el c i cl o d e vida d e los produ c tos Se tlt-IH' uá.si c..:amcn -

te a dos factores: la inestabilidad d e la d emand a (y d e lu c~mdu c la

d~ los consumidor e s) y las rela cion es competitivas siempr e flu c -

t uantes en el mer cado.

E n cuanto a presencia y dura ción , el ciclo es muy disti nt o según la

naturaleza del producto. Pa ra articulos d e m od a es rn uy co rto , pa-
1·a otro s arti culos qu e responden a una n eces idad uásica (sal , az ú-
ca1·, ma nt equilla , et c ) casi no s e n o ta o p o i· lo menos es de la rga
duración . Sin embargo, la clas e de p rodu ctos es distinta d e la.l.w.'-
ma d e los mism os (la qu e se r efi e re a empaque , ta maño , col o1· ,
imágen , e tc ). Los c ic l o s para un p rodu c to con una fo rma detenni-
nada sie mpre son m ás cort os y más in est a bles. También la per -
ma ne ncia de un produc to en una etapa dada pued e vu 1·i a1· consicJ cl'a-
ul cment e .
• l ~x i ste n m u chas relaciones ent re e l ciclo de vicia y las actividad es
• d e in ercadeo. Aquí s e presenta la inciden c ia dl! I de ll> e n l's las UL'-

ti vidades especific adas p o r etapas.

 • •
1-

l..
e
- -
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-:
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(t: ACTIVIDADES ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS
r-
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¡:: '"!J
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= SATURACION e
e"' ' INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ -
(/J
Y RETROCESO a,;
....
::::;
~ COMPETENCIA INSIGNIFICANTE POCA MUCHA POCA z
o
(/J
CD
......, PENETRACION DEFENSA DE LA co
r-- ESTRATEGIA CONQUISTA DEL PREPARACION
e:: TOTAL MERCADO DEL MERCADO, POSICION EN DEL RETIRO DEL
< ::i
..... GANAR PUBLICO EL MERCADO PRODUCTO ()
-
~ . . ..
MASIVO ,_, o..
~ Q) ~
(/) o
- (.
¡:; EXCEDENTF INSIGNIFICANTE LLEGA A SU BAJA POR COM- CASI DESAPARE- '.:J>.
(j 11)
~ -·
,..._, ECONOMICO POR ALTOS COS - TOPE POR PRE- PETENCIA CRE- CE POR ALTOS c. o..
(t\ TOS DE PRODUC- eros A.LTOS y CIENTE COSTOS Y BAJO <; Cl>
C7
...... ......
"": CION Y MERCA- DEMANDA CRE- VOLUMEN c..
Q) ()
...Cl DEO CIENTE c.
e CD
(/)
... e-r:
<O
PRECIO ALTO, PARA RE- ALTO, APROVE- LO MAS ALTO LO SUFICIENTE- o.. e:..
(:l
-.J CUPERAR ALGO CHANDO DEMAN - POSIBLE DADA r·!ENTE BAJO COMO ~

DE LOS COSTOS DA ALTA COMPETENCIA PARA EVACUAR $'. <

('! ~

DE INTRODllCCI - EXISTENCIAS ""!

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-, (. e:
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a.. (D
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'r SELEC':'I'/J.. INTENSIVA INTENSIVA SELECTIVA e ,_,
- DISTRI BtJCION o(/)
~
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-: P R0MOC I C•!\ :':IRIGI DA HACIA It\FO R~F. Pl1 - DIRIGI DP. R~: : J:. i/ IR I GIDA HACIA
...., :J..: t\:rCESIDA - BLICO DE LAS DIFERE~C!P. ~ 1 np.ECIO BA,'TO PA-
- -
9
- DES DE LOS QUE VENTAJAS DEL CON PRODllCT C ~ RA REDUCIR EXIS - e,...
r
COMPRAN RAPIDO PRODllCTO PARECIDOS TENCIAS ,.....
--- eu;
- 'lJ.J~ C' DE
RAZONABLE RAZ ONABLE INSIGNIFICANTE -::;
~
GRANDE Q)
PUSlJClDAD ..,
-
- Q)
,_
\ OfFRThS \,RANDES (DES - "JO TANTAS (CRE GRANDES PARA 1 POCAS
ESff C!ALI::S CUENTOS, !'~l; F. S - /..R PREFERENCIA GANAR TERRE~W ....
e;
-.t- ':'RAS, ETC . J DE ~.AR Cl-.)
 40

t:: l é!Ulo1· que propon e este c.: 11nceptu indi c.J qu ~ , .¡ 111a 11L·.1\) d,: I c <11ll : q >-

r. • , · ~quier e mucho c.:uidadu y qu e hay ca~rns ~ll qu e n o ti e n l: nin g una

validez ( con muchas m::ir cas po r ej em plo). f l ¡_1y qu'-· Vl' t' d ci c 111 eo-
mu variable d e p endi e nt e (d e l as at:tividadt.: s Lk ni1..: 1 eucko )y nu co m o
ind e pendiente. t::l p e li gro n1ayor e s e limina1· d el rne1 ·cad0 pr o du e; -
tos qu e podrían hab e r seguido g enerando un e x c<.:ck11t 1: 1 ·.11. u n :.il •' <~ µoi ·
n1u ' h u tiempo; e n vez d e euntinuar ofrec i e ndo d p1 ·uduc.:l\l ( Lu lvL'z
intrudud1..11do nu evas t:aracle l'Í s ti cas o cu 111biand1> :.i s p <.: 1·tus "xi s t l'tl-
t e s) si · •ksacro lJ a L! int r o duc e uno nu evo c: c)ll LcJ<los 1111:> 1· ivs gc >::; (al -
Lus c0sL .is , f 1:..t <.;O.SOs , L:ic ). E!:itt plan t1_•am i ,·11l1) ¡w11h¡¡hlL·m1·11ll' t1v-
ne Lodavía mayor val 1 d~z para las Empresas 1\s c>.:iat i vns qu L: c.:n 11w-
c h os casos no pueden sobrevivi1 · al fracaso ck t 111 nu evo µ1 ·ududo.
l.'.:n consec uencia la l:.: mpr esa A sodaliva no d t:l>t! •111::; ic1 \.!1«.1 1· el <.:icl u

de vida como una c amisa d e fuer za .

ü. 4 La I m portanc ia el e la E::;Lral e gia d e Produ c:t<IS P:J 1·a d e l' L'C i 1rlielll U
y la r.: xpansion de La I ~ m pn.!::>a

t: I pruclucto e s unu d e Jos i nst rumi.:nt o s JJ1 ·1111 . 1n l1;,tl,·s p ant l og 1·a1 ·
que.: l a em pr esa c r~z ca y se expanda. Ans o ft l/ 1Ji.5a 1T o ll (, en 1.:::>t c·
c11n tcxto un modelo que vuns ta d e e uatn> tt·1·11 ai11<J::> 1· L1v L·::>:

P e netración dd m. ·1 t:adu
Desarrollo del ml!r cad o
0 1.:sac rollo del produ c t o
Lh vc.:rs ifl c ación

P ~ nt'!tradó n d e l me r cad o :

l'~s entrar más profunda111 1:nte c.:n mL' 1·c ach1s .: xiRLL:t ll t':S con p1 ·uc.l1H; l c • ~;
<.: xil:ltentes a través d 1..: : - '/ ,:n· ll:r más ;, ..: lil'1lll'~, a<'tua l L':-> y
- <..: · 11 1$.'l ll f" c liunt<.:s llCl\ ' vl•::i .~ 11 ITI1·1-c:;,HIUl:I
e>.. i s t1.:11tes.

ll 11 . 1. An su ff " A Model f ur lh ve r s ifi c a c ión", en Man;1 g v111i: 11t Sc 1(·11 t: L', Ju lit>
l !J :i H.
 ...

50

De sarrollo de mercadvs:

Signífica desarrollar o abrir nuevos mercados, por ej e mplo por mL~

dio de nuevos usos de productos existentes.

Desarrollo de productos:

Es la introducción de nuevos productos en mer ca cfos existentes .

Di versificación:

Es introducir nuevos productos en nuevos m ercados .

Estos cuatro elementos se pueden interrelacionar en la matriz pro-

ducto - mercado de Ansoff.

.. ,y,
•• ., l-

. ·' ,....
 •

"lJ
.....
(JQ
.,s::
~

MERCADO MERCADO z
EXIS'l'ENTE . o
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. .....
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PRODUCTO PENETRACION o.
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EXISTENTE • .....
DEL -2- DESARROLLO DE MERCADOS o
.. ·- .·•.. o.
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:
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......
11>.....
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O'
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-3- 1

1
DESARROLLO -
1 Q:
1 DE -4 - DIVERSIFICACION
g;
1 t)
1 PRODUCTOS .......
1 .,.....
1 ~

"O
.,
Pn e
:l.
(j
-
....... t1'
....
~
 52

La Empresa Asociativa tiene que sel ecci ona r e ntr e las estrat e gias
presentes y decidir una combinación entr e ellas (cual s e va a enfa-
tizar). E sta de c isión parte del modelo func ional específico d e la
empresa y deter m ina en cierta medida su proceso de de sarrollo s o-
ci o empresarial con una proyección a largo plazo. Es decir, qu e
aquí se define cóm o y en que' dirección se va a d esarrollar la e m-
1 presa.

6. 5 Desarrollo de productos

En la sección sobre planeación de p rodu ct os s e me n cionó varias ve-

ces la opción de desarrollar e introducir nuevos productos , un pro-
ceso que se ha caracterizado con el t ermino "innovación" . Aqui s e
analiza hasta qué punto es necesario y/o deseable para la Empresa
Asociativa desarrollar nuevos product os y m ejor a r p1·oductos exis-
tentes.

6. 5. 1 Im portancia y Peligro de la Innovac ión d e Productos

En términos generales hay varios m otivos que pueden hac e r

necesario el que una empresa este buscando c ontinuamente
formas de mejorar e innovar productos. E n muchos cas os
innovar ea necesario para sobrevivir , no se puede esperar
que Wl8 empresa persista mercadeando año tras año los mis-
mos produc tos. Como loa mercados s on dinámicos están
cambiando condnuamente en cuanto a conduc ta , composic ión,
referencias, receptividad, etc . .h;n otros c asos es necesari o
para aprovechar mejor la capacidad produc tiva inst alada qu e
puede estar subutilizada en un momento , pode r e ntrar en un
(aegmento de un) mercado en crecimiento , gene r o 1· un exce -
dente económico a largo plazo y en forma e s tabl e , d iversifi -
c ar la producción, expand!rse, et c .

E l dilema· que plant~ la innovación e s que aparte de su n eceo-

 53

sidad y d el atractivo que ofr ece es que conll evl:l un serio r ies-
go, riesgo que parece especialm ent e s erio pa1·a l a emp resa
asociativa. Se ha probado en la p rácti ca que de cada 60 iduas
d e s arrolladas para introducir nu evos produ c tos , s ol o una lle-
ga a ser un éxito en sentido comercia l. D e sarro llar nu evos
productos es un proceso muy costoso del c ua l con fre c u en cia
no se ve ningún resultado positivo a l final.

Hay innova c iones que mueren durant e su proceso de desarrcr

llo. Otros qu e pasan d e ahí fa llan en e l mer·ca l.l o o son a cep-
tadas pero s e vu e lv e n obsoletas en co rto ti em po.

Se puece decir que la innovación es inev it ab le para una e m -

pr esa pero que e s un proces o que hay qu e manej ar con e x -
tremo cuidado.

o. 5 . 2 Los Pasos en el Proceso d e D esarrollo d e Nuevos Productos 1 /

E l proceso de desarrollo de nuevos pr od u ctos se puede sub-

dividir en varias etapas. D espués de cada ~tapa hay qu e t o -
mar la decisión de pasar a la etapa siaulent e , d e abandonar
e l producto o de buscar informa c ión adi cional. Los pasos a
seguir son los siguientes :

l. Generación de ideas s obre algunos productos . Las id eas

pueden proceder de muchas fuent es : enea rgado de ventas ,
consumidores , revendedores , p rod uctos «urnpetiti vos , ins-
tituciones de investigación, etc . Para pod c:r captar es t as
id eas la empresa tiene que estar a l erta , ser r ecep ti va y
e stimular la iniciativa.

-
1.1 Ve a ~.; tanton, páginas 170-180.
 G4

2. Selecc i ón d e id eas para d et erm inar c uá l es rn eree;e n más

estudio .

3. Análisis co mercia l. E n este mom e nto la id ea ya s e e stá

convirtiendo en una propuesta comer c ial con creta . E n-
ton ces la empresa tiene que identificar las c aractcr í sti -
cas d el producto, estimar la d emanda del mercad o y la
rentabilidad del product o , fijar un programa para d esa -
rrollar e l pr oducto y d eterminar como s e o rgan izará . d
estudio poster ior de su fa ctibilidad . E n l a segunda y t e r-
cera etapa s e e stá t odavía en la " prue ba d ~l concepto" ,
mientras que d t ahí en adelant e s e t rata d e probar e l pro-
ducto mismo y su m ercado .

4. Desarr ollo d el producto. La idea S t.! convierte en un pro-

ducto físico. Se producen mod el os piloto y pequeñ as ca rr
tidades d e l producto según espe c ifi caciones p1·efij aclas
dando lugar a una evaluación té cni ca y d1' tc 1·mi nando as í
la factibilidad de la producción d e l nuevo pro<luct o .

5 . Ensayo de mercadeo. Inc luye prue ba s d e mercado, pt'U<:....

bas de uso y otros experimentos comerc ia l es en áreas
geográficas limitadas, a fin d e est abl éce r la fac tibilidad
de un programa de mer cadeo como tn 1.

6. Comercialización. Se hace el p rograma d e mercadeo y

producción en la escala requer id a y se la nza el p rodu c to.

E s claro que cuanto más ti empo s e t arde en abancl111w1· un

producto no exitoso, el proces o será más Cl)S t o s q puru la
empresa. Particularmente las tr es últ imas etapas son
muy c ostosas .

1
1
.¡
 55

fi. 5 . 3 Innovación , f ecn ol ogía Apropiada y la Ern pn~sa J\sociativu

Como ya se vio e s muy p e ligroso pa ra la t.:.:mµ1 ·es a As oci ati-

va innovar frecuent e mente en su surtido d e produ c tos. Un
solo fracaso en est e sentido fácilment e p ued e ll evarla a la
quiebra. Por esta razón no hay que es p e r ar que la l!:m p1·ei:m
Asociativa haga mucha innovación hasta qu e 1.;!Ste fu er t ement e
consolidada. Por l o mismo practica m e nte h:iy qu e -:l es ca rtar
la posibilidad de e stablecer una emµr csu ck t :sU· t 1po intro -
<luciendo a la vez un produ c to experin1 L:n ta J y tu<.Ju , Íé..i nu sufi-
cientemente probado tanto en cuanto a sus carad<..; rís ti cas d e
producción com o de mercado, a no s er que esto yu se hay a
hecho en otra parte (universidad, instituciún d 1..: invesliga<..:iún
básica, etc) y por tanto los costos n o corrun po1· c ue nta de la
empresa. Es de esperar , sin embar go , qu e cas i no se e n -
contrarán productos , de este tipo ya pr obad1)S en el r111.:n.:a -
do.

P or otro lado tampoco es necesario p ensar que desarrollar

nuevos productos en los niveles informales dt.: la economía t::s
una cosa del otro mundo. Mejorami e nt os relativa ment e sen-
ci llos pueden dar a la empresa ventajas m uy g1·andes y una
posición más fuerte en el mercado. Una itieu ilumiuosa que
luego se convierte en un produ cto exitoso p1·oducido e n p 1..: 4u <."'-
na e s cala ciertamente está dentro de las p os ibilidades de la
E mpresa Asociativa. Lógicamente la int 1~ o du cc io11 y apli c a -
cion d e tecnología apropiada tienen un pap e l importante aquí
no solo en los procesos productivos sinu larn l..Ji e n e n las ca -
racterísticas de los mismos p~oductos . Po r lo tanto vale la
pena estimular la creatividad e inventi va e n los socios d e las
empresas de modo que ellos mismos vayan d esa1T o llandu en
medida creciente una actitud innovad ora analizando con LÍnuEr
mente posibilidades reales de cambios y mejuL·arn ic:ntos .

.
... .. "'
'

t '": '-
 56

6. 6 Otr os Te m as R e la tivos a l Produ ct o 1/

A conlinuac iém s e m e n ci ona un núm ero d e t t.:111a!:> q ue p u eden t en e r

importancia para la E mpresa Asoc iativa aun qu e no n c:: c csariam e n le
d esde el comienzo d e su desarrollo. Se trat a d e ca r a c t e r í sti cas d e
produc t os que a primera vista pueden apa r ec e r sec unda da s p e r o
que en un momento dado pueden ser decisivas . l:S st. o se pu ed e e x -
plicar por e l hecho d e que los producto s p or l u gen e rn l tien e n un
' gr an núme ro de c ua lida d es c omunes ( co mpos i ción q uí m ica y fís ic a ,
et c ) que se pu e d en e n contr ar en todos, no i m po na p u r qui en s ea n
producidos. E ste f enó m 1::no es aún má s fu e rt e e n el s ect or agl'o¡m -
.c uario que en el s ector industr ial.

Por lo tanto es muy difícil para un consumidor s e lecc i ona r entre

una ofe rta de varios productos si todos son apa rent e m e nt e i g ua l e s .
La solución es dar al producto (y a la empre s a ) una "cara p rop ia "
proy e ctando una imágen específica al c onsu m id u r d <= tal m a nera
que s e l e fa c ilite tomar una decisión be n efi ci a.ndu la e mpre s a (V . C .
R. la identificación estimula compras rep 1.; titi vas ) . E l obj et ivo e s
entonc es c r ear un 11 margen compe titivo " qu e ll e va v tnt a j as r·ea les
a la empresa . Sin e mbargo, la creac ión d e est e m ar gen n o es gra··
tuita; por ejemplo, producir un artículo en vari os c0l or e s en vez
de uno solo aumenla los costos de producción. Lu u 11 s ino va l 1: pa -
ra una diversifica ción de tamaños y diseños . G e ne r a lm e nt e la di -
v e rsifi cación aumenta los riesgos financier os. .~stas fun ci on e s
au xilia r es de lus productos tienen que s e r a nali zadas c uida d os am en-
t e para evitar que al final las ventajas logradas S Efü n sobr e pa s a dos
por l o s costos y ri e sgos implicados.

6 . 6. 1 L o gotipos y Marcas

Una de las formas más obvias de ha c er qu e un p1·odu c.;to seo

"distinto" es .desarrollar para e l un l ogo tipo q u e µue d t: St..: c·
muy senc illo pero perµiite que un c ompi·ado r po t en cia l lo

ll Fuen te : Stanton capitulo 10.

• J
 57

ide ntifique y r econoz ca c on fa cilidad. Un logo tipu pu ede se1·-

vir tanto para un p roduc to e specifico como para id e ntifka r·
la em p resa y por ende puede figu rar e n las fa c t 1eas , e l •'a -
pel d e correspondencia y e n l os m i smos pr oduc to s , p ue:J e
utilizarse sin mayor p roblema en las etapas in i...:tal es d e d~

s arrollo d e la empresa.

Una m a rca va más allá y ti en e más im plicaci on es . La ma~

•
ca e s "un n ombre , símbolo , d iseño o una combi na c ió n de los
tres que s e utiliza para identificar l os bi e neo y serv id os d e
una emp re sa o d e varias empre sas y para diferencia rlos d e
los de los comp etidores ". Una marca que ha sido reconoci -
da por la l ey y disfruta de protecc i ón legal s e llama "marca
comercial o industrial". La marca comerci al es tá t a lve~

fu era del alcance de la Empresa As ociativa; e n cambi o la

adoptación d e una marca si puede s er b eneficiosa para la em-
presa p e ro por sus impli ca cione s nu será fa c tibl<: has ta que
la empresa esté cerca de su punt o d e c ..11s 0Jida don ini ·ial .

Para el consumidor la marca tiene las siguientes conv e ni en -

cias: le permit e identificar fá ci l m e nt e e l pr odu c to o Sl!rvi -
cío d esea do ; le ofrece protección, ya qu e la s unidade s indi-
viduale s d e un item marcado manti e n en una c u 11 siE:;L e n ci11 de
calidad con la cual pueden contar los cons umidores (esto
i mplica que la empresa tiene qu e s er capaz d e pr oducir con
una calidad constante); una marca también ofrece una tsp c -
cie de p r otección al conaumidor e n e l sentido d e que id t::nti -
fica la e m p resa detrás del producto.

Los p roductos de marca ~i~nden a s e'r mejorados e n calidad

a travéa de loa aflos por fuerza d e la com p etencia , porqu e
los dueflos d e marcas buscan cons tante mente di ferenciar suB
productos pa.ra mantener o mejorar su p osición t n e l mer ca-
do.
 58

. P or su parte , para la empresa también es c onveniente utili-

zar una marca . Una marca es un instrum ento importante pa-
ra lograr los objetivos d e mercadeo ta nt o para la emp resa
como para los revended ores . Las marcas i:;on indispensa -
bles en programas de publicida d y exposi ci ón . Por medio
d e la marca la empresa puede const r uir una imágt:n . l:!.: n es-
tos cas o s el nombr e de la empr sa o l os da tos técnicos no
son tan útil es y menos cuando s e trata de un produ c to que se::
vende por m e dio de autos ervi cio ( en supermercados , et c ).
Aqui l os p roductos son vendidos "de anl~mano" por medio de
publicidad y d e spués es cue stión d e recon ocerlos fác ilmen te
en una situación con c reta d e comp ra . La marca también si~
ve para aumentar el control d el mercado y la participación
en él ya qu e e stimula ventas r epetitivas y le perinite a la e rn-
presa proteger se en cierta medida d e la s ubstitu ción d e l p ro-
ducto .

La utilización d e marcas reduce la posibilidad de compai·..ir

precios y aumenta su estabilidad . E l solo h echo de utilizar
una marca dife rencia el producto y p ermite que la empresa
l e pue da fij ar un precio que es más difí c il dt comparar con
otros bienes competitivos . Esta puede ser una buena posi -
bilidad pa ra la Empresa Asociativa d e d ismiuu ír la compe -
t encia en precios hasta cierto punto, un hec ho siempre apre-
ciable po r e ste tipo de empresas.

P or último, la marca facilita la expansión d el s u1·ti lo d e pn.>-

ductos . Si la e mpresa ya tiene una o más Hneas de p rodu c -
tos mar c ados no es mayor problema a 1'lacli r otro p1·0ducto al
surtido con una publi cidad ya familiar a los consumidores.
Sin embargo, muchas empresas no utilizan marcas po r qu e no
pueden o no qui·eren asumir las qoe r e sponsabilidades mayo-
res ligadas con la posesión de una marca : - l a responsaui l idad

1 •
~

., f
0
' 1 '.}
 59

de estimular la dema nda por m edio <l e publicidad , venla p e1 '-

sonal y otras f ormas de promoción y la rt:spunsabilidad de
mantener una calidad adecuada y constant e en l us pr odu c l us.

Ambas responsabilidades son pesadas y no es d e esperar

que la Empresa Asociativa las pueda asumir fácilment e . No
vale la pena empezar a pensar en promover los pr oductos
fuertemente (sin marca) hasta que la cmp1·esa haya 11<.:gado
• a niveles aceptables d e calidad e n sus produrt.ns. Una v ez
pasada esta barrera se puede aumentar si:; uiflcati vamente
el esfuerzo de p romoción (sobre t od o ut: pu bhnctad), lo que
casi automáticam e nte conlleva la introduccirJn de una mar -
ca . No hay que olvidar que esta acc ión tendrá c ons ec u e n -
cias para el presupuesto de mercadeo.

Hay productos que simplemente no sirven p ara ser marca -

dos por la dificultad de diferenciarl os. A esta categoría
pertenecen la mayoría de los produ ctos agrop ecuarios y las
metel'ias primas industriales , aunque la t l! nde ncia e:::s cada
vez más a buscar marcas donde sea posible (le c he paste u -
rizada y derivados , fruta empacada , e t c ).

o. 6 . 2 Empaque

En el mercadeo el empaque de los pr odu ctos ha sobrepasado

claramente su fun c ión tradicional de proteger lo s produ c tos
durante el bodegaje y el transporte desd e e l productor has -
ta el consumidor.

El empaque ayuda a identificar el producto y pol' t:su pu ede

prevenir su substitución por bienes com p etitivus . Además
puede servir para implementar un prog1·a1:1a 1ic 111crcad e o.
Un empaque puede ser la única forma signifkaliva µu1 ·u Ji-
ferenciar · el producto. Cambiar un empaque es una forma

1 • .¡
 60

poco costosa de dar la i m p resión d e qu e eJ pn){lu cto mismo

cambio.

El empaque pu ede ayudar a tra nsportar ~1 odudos m ej u l' o

más barato y c umple en e ste sentido una fun ..:1011 de dist r i -
bución. Tamb ién cumple una función de comuni cación : en
el figuran la marca , indicaciones para su uso , ventaj as so-
bre otros pr odu ctos y otros mensajes. P o r e nde, e l empa-
que sirve t a nto para redu c ir costos com o para in c r eme nt a r
ventas.

La Empresa Asociativa no puede n egar compl e tamen te la

función del empaque aunque para ella este n 1J lend1·á l a mis-
ma importancia que tiene en los niveles superi o res d e la
economía. Como último hay que mencionar- qu e - d entr o de
la polhica de empaque - la Empresa Asociativa clarame nte
tiene una responsabilidad ecológica d e a c uerdo con la apli -
cación del concepto de mercadeo.

6. 6. 3 Diseño, Color, Tamaño , Calidad, Garan lia y Servicio d e s -

pues de la Venta

Los aspectos mencionados sirven para com ple tar e l progra-

m a de planeación y desarrollo d e lo s p rodu ct os y d etermi -
• nar en parte la imágen que p royecta la empn~s a hacia su
medio ambi ent e .

El diseño d e l p roducto puede ser el úni co usp ~c to que dife -

rencia el producto de otros. Para los p r odu c t os industria-
les e l diseño d e ingeniería siempre ha sido impo rtan t e ;aho-
ra e l diseño de su apariencia está ganando cad a ve z 1ná s
atención para bienes de consumo# las Empr e:::;as Asoci a ti -
vas pueden j4gar un papel importante e n e l dJ St!fHJ Je p1·0 -

duetos atracti vos en mercados caractel'izucl. ' ~ ¡ . ~>t· tlisei1os

·~,
' t. -i;1
 61

tradicionales y es láli c os ( ebanisl er í a , confL:c ciunes , t.:l<'L

Un bu e n dis e ñ o p u ede mej orar c ons id e 1·a bJ · 111 ·nle la s p<>si-
bili d ades d e l produ c t o e n el mercad o . SI..! pu L!<lL! ha ce 1· un
prod uc t o más fácil de operar o d esarmur , se p1 wde aum •n-
tar l a c alidad o du rabilidad, mejorar la apal'i e n1 •ia d e l p1 ·~
due to o bajar los costos de p roducción .

l!;n la actualidad los c onsu m i do1·es sun bastunlt.: l.'. Xi gen l cs en

c uanto al color que tiene e l produc to y éste put·de s..:1 · dec i -
s i vo para su aceptación o r echazo . L\l L!1 u pn.: sil ucbl· tener
es to e n cu e nta , bási cament e hay qu e subl'r' clla l c.:o lm· es a p-
t o , que cantidad d e colores s e d t:be util i zo 1· y c uánclu llay
que cambiarlos.

E l surtido de t amaños de l o s p roductos ti e n e: un p eso su bs -

tancial en el éxito del programa d e mer ca d e o , e specia l men-
te e n determinados mercados como son J o~ d e~ confecc i ones ,
ca lzado y repuestos. Un surtido muy 1·P<luci<lu si gnifi c a ven-
tas perdidas . Por el otro lado, c uando "'s demasiado exte n-
so se corre e l peligro de ten er que v Emc.J e r cantid a d es consi-
derables a pre cios rebajados.

La c alidad es la medida en qu e e l pru <luct u µu1·d e satisfa c .,.

una n ecesidad, es muy subj e tiva y tierw 111ucho que v er con
las pr efo rencias personales. Para d t t t! r n d 1tu r l a ca lida d
,, que tiene que tener un producto hay que saul; t' prim ordial -
mente para que va a ser utilizado . En c.:sl L: s1.: nLid o es m<:! -
jor hablar d e que la calidad tie n e qu e SL: r' la ad<!<.:uada y no
la mejor . Para ilustrar esto : no vale la p1 ·11a C:l)mpnl 1· f 1· 11-
t as de la mejor c lase si van a ser utili ~udél s pura ha c; '-! 1· ju -
go. Otro aspecto de la calidad es que t o d os lus c..:ump<ffll·ll -
tes de un producto t ienen qu e t e n er una ca li dad más u 111 1.: -
nos igual UI;! m o d v que t •1dus a c tú en 1:11 f 1'1 11 •1 pu1"· 1.iay•1cu-
b e n su funciún simultáneamente .

. /
 62

La gara ntí a d el produ c to s ir v t pan;1. él ~::H.: gur a r a l co mprn d o 1·

qu e s e va recomp e nsad o en e l cas o d<.: qu e e 1 p r odu<; t11 11 0
r es p onda a s us es p ectati va s. T a n t u p n ><l uctos c o m o Sl' 1·vi -
c ios (r e parac iones por ejempl 0 ) put·den si.: 1· gara nti zad u$ .
Aunque la garantía pue d e a fe c ta r cvns id1;r a bJe m e nt e u la
p romoc ión de las v entas no s e rvirá. mu c ho si la ·1np r csa
no pu e d e c umplir con l o que o fr e ce t:n e ll a . Po i· C!:>O la l: rn-

pr es a ti e n e qu e a se gu ra r i:;e d l: quv p1 ·udu c t· cun s ta ntt: m1.:nl 1 ·

con la cu Ji d a d r e qu erida d e rnuc.J u el e no cu1·nH' \':! L ri es go dv
qu e l e s ea d e vue lta la mitad dl.' los p 1 ·0 d u c 1 1 > ~ vend id os . 1: 11
términos gene 1·al es , una p o lí ti c.:a d e ¡tarant í u s l.!S a d ec ua d a
cuand o e l pr e ci o d e l pr oducto es alto , c uandu se tra ta <l v 1111
produc t o que no s e co mpra c on m u cha fn:c:uc nd a , c uu n <l u
el pr oduct o es pe r d bido como c om ple jo , c uando el c uin pr·a-
dor n o ti ~n e m uc ho cono ci m ien to d el pr odu c t o , cunnd o Ju
p arti c ipación en el m e r cad o es reduc ida o c 1..1 anu <1 t!L p 1·odu •r
to es p o c o c:on oddo .

Como últi mo a spec to e n r e léH·ion a l p 1·odud o es tá ..:1 s1.: 1·vi -

c io despué s de la venta. Si l a ú rn p r c sa Li c n e un a p olíli l' a
de garantias e s indispensa bl e p1 ·es l a t· e l s erv ic io d es pu(·s
de la v enta , tambié n sin gar a ntía l' I s e t· vi c io e s un bu en i n s-
trumento de merc ade o si l a emp n:s ~1 ti 1·1H: un adt:c u¡.¡ d u ~ · · 1 ·­
ví c io d e mant e nimi ento y r e p aca c io 11 . 1-'. :-; t u baju el s upu l' S -
to de que las . r e lac iones c on e l c on ~u nti d o1 · no te r min a n d1·::r
pues d e la v enta de un solo it e 1n , sobn~ toll o s i s e t.t ·o l a d e
• un merc ado dond e las comp ras r e µ ·L1Li va s son un fcno 111 · -
no importante .

Mant e ne r e l s e rvic io no e s n <::cesa l'i ame nt1.: unu a i: t i viuu d

subsidiada d e la empresa si no perfccta m..: nt c pu e cl l· ll·nt:r·
sus propi os o bjetivos d e gene r ar un E:-xccdenL · ( u d l.! t n~ s ,
rue d e se r la Úni ca fun ción qu e c u 111pk lll \U t • 111p l ' t' o a). l 10 1·

lo ta nto , la emp r esa tiene la a lt e r11 a ti v ~ d 1: ~a s t<i 1· t'ond(1:,;

 Li3

en prop orciunar el servicio o inv1 ·rti1· en la producc ión para

evitar parcial mente e l t ener qu e a t't'egla r productos a lra v'•s
de un mayor control d e calidad.

7. E 1 !""H. .L:.:CIO

Como segundo e lemento d e la combinac ión d e me1·cauotec 111a Ja em pt·esa

ti e n e qu e desarrollar una p o liti ca de pre cios para su co 111IJ1110don th.: p1 ·0-
ductos . Las d ecisione s en c uanto al precio sun i n1po 1·ta 11 ll!s y co 111p l ejé.lS
sob1·e t o do porque al fijar sus precios la empresa tiene r¡u · te ne r cn t: ut..:n-
ta diversos objetivos a la vez y a d emás contar con acciont.:s y 1·ea1..:c iones
ror P.arte de otros, c au s adas poi· su p olíti ca de: pre dos .

J.::sto signifi ca que la empresa tien e c ompleta autonu . .-i ía pa 1·a fi jar· c: l n i -
vel de p rec ios de sus produ c t os porque aqui int ervien e una rn ulti tuJ dt:
factores interrelacionados. Si el p recio no es correcto la empresa n o
tardará en notar los efe ctos n efasto s porque a l fin y al cabo e s e l mer -
cado Oas fuer zas de oferta y demanda) el qu e det cl'rn ina e l rl' ed o d t:: un
produ cto fijando a la emprt: sa un e spac io d e nt ro d e l 1.! Ual esta ;> Ue <l e t e -
n er o no tener al guna libertad. para a ctuar , el qu e mejor sepa aprove -
e har e ste espa c io y to me una a ctitud a ctiva en el p t'ocesu tendrá. las ma-
yores posibilidades d~ llevar a cabo un progra n1a exitoso dt.: merca d eo .
l,!;s to va l e ta mbién para e mpresas p e queñas en los n'i vcl t:!s informa les d i:
lo el..! onom ía donde la tendenc ia a fija r precios por autonialis rnos y t:u -
si po1· tradi c iones e s mucho má s fu erte que en lo s niv el es moder·nos , 11)

que h ace que fa c il.m ent e pierdan oport unidade s. E l argu m t::nto d e que es-
tas e m presas no tienen ni la c a pa c idad ni lP ;·o s ici on de pocler nect:sa -
rias para pode r influ en ciar l os precios n o impi de que p u1.:ul: n d "sa r 1·0 -
llar una políti c a e fe c tiva d e precios para lo ra r sus objetivos. P. i..: 011-

tinuadon se proponen algunos elementos para ll egar a esta polít ica.

7. l Los Objetivos d e la Polític a de Precios

Ant e s de p oder fi jar los precios para s us produ clos Ja ernp1·1.·sa t 1t!lll·

• t'
 ,ro
~ ,,r

C:J Ob.J<.:I ivu p ue <l · sc:1· consjd e ntdo c uu11do lln)' :-; 11 r1 c.:H : n 11:s " u 111-
p 1·ado1·cs qu e van a adquiri r el prodLH' lO 111dq t ·11d 1en l1 ·1n 1:11L1·
(has t a dcrto punto) d e l n i ve J <l e pn.:t,; t Os ~1 1·und1, · io11 clv 4 uv
los c ostos el e prod u cc io11 y distl'ibu c: io11 p oi · u11iua<l 11u se e k~
ven lanlo a l producir una ca n tidad 1nt;: 1101 · , 4uc cli1 11i 1,1: 11 ' : i8

ve ntajas ol>t~1 1 1<las p or vend er a un p n:c: 10 111ñs a ltu ',' ui..: qu e

las r osil>ilida dcs d e que su1·jau e o mr<·1ido l'C: i; p or· lo s é:llLL>1:>

p1· e c ios s e a11 t' e 111ol u.s (cua11do la s ba1 ·1·t.·r·us d ~ L'flLL' <H.lu. sull
altas por la inve 1·si ó11, la te c nol og"Ía npl it:a d u. u l os ..:oslos tk-
desarrollo d e J p 1·odu c: 10, poc ej cm ¡..il o).

1;; ste obj e tivo par e..;e S l !t' un poco "ut: l u 10 11 .Y 110 11u11,; h u s e111 -
presas pu eden p ennitiJ'st:: adoptado . 'l't.:1H.ld1 111~1s 1· ·kvan-
cia para e mpl'esa s q u e ¡ oseen un c a d\ . ·L1·1 · 11111ovut 1vo , cupa -
ce s d e d esarrollar e introduci1· pro<lu dus rHwvus u por lo
menos distintos de los que pr·oduc en lus cll:111f1s. l·:n l:ls t e s e n-
tido estará al alca n~e d e la h:mp1·esa Asu .. : iutiv:J ap li ·and o
t ecnolof{ia ap1·opi aua en su pr Oc l.!SO d t i 1111 <Jvu : 1011.

A d emás , los pre cios a ltos tie n e n Ol l'os Ju s ¡; :;pe ~ tus: s 1 f' l
prec io e s (demasi a do) a lto hay e s pac in pa1·n ua.1;.u · l o , o st:¡¡

que es más tád l t·educir un p1· el: i o a l to 4ut! ·l t.va1 · u n p re cio

uajo; además , un 1 re c io alto Cr' t!a la i 1.. p 1· 1· i-.1¡,, , 'k 1! .. p 1· 0 -
due to superior (l i ~a do con la c a lidad .\ lu 1 1 1: :1 ; ~l: 11 4 1u: e l pn>-
dudo t i e n e ).

• 7. 1. :j Hec.: uperac íón Hápidn de Fondos

La empr e sa fija los J.ll'c.:...:i os de tul 1. 1:1: w1 ·u l\lll' r·L', .:¡·.1·1 '. 1 d ·1 ·· 1

tt·o de poc o tie m po lo s fondos i nv c: 1·1 i d1>s < p l'i 111u1 ·d I H l 111 t.:1 . 1 v

c apita l de traba.10). ;·: sto puc:de JUSlii'H a1 ·:..;1 · p u1 · fal l :.i <h · L1 -
quidez o porque e l futuro no es Jo sufi1 · 1.:111 1· 11 1t::11li' s e· : 111·u. ·t•·
1. 10 para " c ull iva,· 11 eJ m er c ado c on rn w: t1a p u , · i1 ·1 h' l ci . 1:1 ul~¡L­
tivo impli c a por l o gtme1·al fijar pr ·et.:i0~ a : .i\.t:l. · s tia 1o'-' , u1 ·a
 evac uar produ ct os sin m ayor d emora , mantener bajas exis -
t en ci a s y conc ede r poco crédito . A unqu e pue d e s er con ve -
ni ente (los p r oblemas de liquid e z son noto ri o s en e ste tipo
de e m presas), n o e s muy realista s o b re t odo en cuant o a la
extensión de cr é dito que es pr e c isamente ine vitabl e en l os
niveles informales .

7. l. 4 Tasa Int e rna d e Retorno Sufic i ent emen te A lta

Durante la etapa d e factibilidad s e ca lcu ló la ta s a int erna de

retorno qu e se p r evió para la emp resa. Esta puede c on ver-
tirse luego en e l objetivo para fijar l os prec ios de l os p r o -
duetos, e s d ecir qu e se fijan los p r ecios a tal nive l que - co-
nociendo lo s e gresos - se llegue a esa tasa en las operacio-
nes. E s posible que a la lar ga ot ro nivel de p r e c i os conduz-
ca a una tasa mayor; sin embargo la empre sa se da p or sa -
tisfecha con un retorno que es a cepta ble pa r a su nive l d e in -
versión y r iesgo. Este objetivo tien e la tend e ncia a p rod u -
c ir precios "just os y razonables" lo qu e l o hace fa c tib le pa-
r a una Empresa Asociativa prefiriendo el logr o de la persis--
tencia a largo plazo a tener que e nt rar e n batall a s d u ras pa-
ra ganarse una ventaja a c orto pla z o c on toda s la s cons ec u en-
cias que esto i m plica .

7. 1. 5 Promoc ión de la Línea de Productos

Aquí se bus c a un nivel de precios apto para la línea rle pro -

duetos en su t otalidad y no tanto para produ ctos indi vidual ts.
E ste objetivo permite vend e r uno o más p roductos a precios
bajos siempre y c uando est o sirva pa ra fom e ntar las ventas
de la ltnea completa. Estos prec ios bajos atraerán a los
c ompradores que luego (se espera) com prarán o t ros pi·odu c: -
tos de la ltnea a precios má.s favor a bles para la emp 1·t:sl:i .
Por lo gener al los pr oductos que s e ven den a un pree io tn1 ·10
 ti 7

forman parte de un surtido d e lerminatl o fo int ern: lacion ad o )

o son productos d e primera necesidad. E s le objeü vo es muy
común para em pr e sas que venden c.: 0111 est ibl1!s (e l eje.nplu
clásico del p r odu c to qu e se vende a un pr uci u uu.10 : µu11).

7. 1 . 6 Mantener o Me jora r la Participad ém en e l IVf ercado

Este pu e de ser un objetivo imponu11tc: sohn.• tollo e n un mer -

cado c r eciente donde la participaci on t.lc- la e mrrL:sa disrni -
nuiría e n términos re la ti vos si p c c l1lalll:ce i g ua J su volu me n
d e ventas. Para c onc retar e l obJ e ti vo l«l t:rnpresa ti ene qu e
estar en una posición de medit' y e valu at· su parti c ipac ion e n
el mer cado.

7. l. 7 Optimizar e l Excedente Econo mi. :o a Largo Plazo

Se utiliza este objeti vo en este sL·ntído pon-1.u<-' es imrrad k .1-

ble formularlo de .otra manera . No si : pucrlt: hal.Jlar d~ rno -
ximizar porque en primer lu gar no es 1.. ny lh.,1 c o en rela -
cion con la filos ofía de la Empresa A ~ul'i ati va y e n s egundo
lugar n9
.. es muy a c onsejabl
. e porqut.: co11 ll t·va dl)S p€:li gros: o
la empresa se autoeliminará por ped ir pn.: c:i us uc1nasiado
altos o e l merc~ado atraerá m ás c a p i la 1 p~ r·a l.Jah.1ncca r o f l.: 1·-
ta y dem anda (y por conse..:1telllt:: ª '" 1.:111 ;..¡ ,_ ú la of e rta y ua ja-
rán los precios y las utilidad&s) .

Ea más reali sta optar por la g eneración <k 1m c.: x c ed cnle eco-
nómico a la1·11.o plazo, la c ual tiene un e f eclo estabili zador
en el mercado (asegurando ast una vida rná.s l 'ro l on ~a do pa -
r a la empresa) y toma e n cuenta la P.o sibi lidu d dl' 4uL· l1L1 y a
productos substitutos , de 'que s e puedun aplazar tui:; coin -
rras y de que la . c ompetenc ia pu eda au nwnLar l:iin n 11-1y<H ·
problem a. Es t e objetivo impli ca P I t: ontat• f ' (lil r o ~ 1 , 1, ~ s
perdidas a é orto plazo(por.. lª intr u1h1 · . o: i).i dl: un 11Lkv11 pro-

\ ,. l
 dueto o por la tmt t·ada d e una nu e va án:a ;~ 1 ·u 1 ~ 1 · áft • u, p01· l :jern-

plo).

'7 . 2 l111poctancia del Predo como Instrumento d e M 1•n ·a<l l• t) y H e l ac ión

c on los Demás Elementos de la Combinac ión d e Me r cad ote c nia

E l prec io del produ cto determina e n gran parte l o d cmu nda qu e t en -

drá e l mismo. Igual m e nte afec tará la posici(>n co111 pdi ti vu de Ja
empresa y su participación en el mercado. Como 1·es ul ta do , e l pre-
c io tiene una incidencia directa en los ingresos b1·utus J,. la 1.::111 -
presa y por consecue nt e en su posi c ión d e U qui d ·7., sus pos i b i lill a-
d t;s d e generar un excedent e económico, e tc . / ,Jv .11 t1 s e l p1·edo tie-
nt relación con el segme nto del merc ado eu c.: I c u a J v<.i a fu1h.: i ona l'
la empresa y sobre la imá gen que esta va a p n.>y~c..:lat.. l·: n la so-
ciedad colombiana y sobre todo en los niveles infonnali·s e l p1·c -
c io ocupa un lugar importante por el hecho de que g 1·an part e d e
la producción nacional consiste en materias pl'i111 as (ind .. yl!ndopr·o-
ductos agropecuarios) y bienes de consumo. J'.n..tdicmlo a e sto la
gran estandarización que hay en estos produc tos y e J poco e sfuc.:r -
zo por diferen ciarlos por medio de una politi ca ele ma 1·ca s , enipa -
que y promoción,. '1a única manera de diferen cia r unu of~rta c on 1pe-
titiva es por el precio. Esto ·sigue siendo válido en el sec to r p r i -
ma ri o de la economia. Ya se nola una t c ndt.:n l'iu '<ld a v1.:·1. é.iS

íu e rte e n los otros sectores a diferenciar l> 1 t !ll l :~ 1 :::H·1·v 1t: ws Lk unJ
mantra u otra .

En c onclusión, si la emprtsa produc e bien es o !:HH"vi cios qu e no sc.:

pu eden diferenciar de los producidos por otros, nec 'So. da m ente ti <r
n e que dar mucha importancia '11 precio com o insln11 ncnto clt · 11it~ r -
c adeo, mientras que si produce bienes o s e l·v.i dns ' Jifl..!r e 11 da l>ll.: s l.! s
preferible que compita c on otros m~trumentos .

Sin embargo, aqui su.rge un problema en eJ s en 11du d1· q ui • loi; .inslnr-

mentoe de la com binación de mercc~d()t~cnia no 1'1111.·1011<:111 ind t:pt•n -

·.
 diente rnente sino qu e hay una fuerte intera cción e11t1·e t: ll os . J"">o1·
ejempl o , tledsiones sobre e l i-' roduc to (e n c uanto a la l.! ali <bd , ca -
racteri stkas, diseño, etc ) tienen influenda sob1·c e l ¡· n~c i o q 11 1.,; s1..:
le puede fi j ar.

Se pued en distin1{uir d os tipos d e rdaci ont:s enlr · lus 1·0 .11 µon1::11t..:s .!_/

F i 1.:-ura No. 10 Rela c ión entr e los E lem e ntos d e la Co11.l11 •·<JdÍ>n d e
M e r c ad ut E:: ,; ni a

F I G . 10 - RELACION EN'l'RE LOS EL EMENTOS LH~ l..A CüMB lNA-

CION DE MERCADOTECNIA

PRODUCTO

DISTRIBUCION _ _ _(-.A_.)_ _ _ PRECIO - - - - r -- - -INGHE :::i '~~

B íllJ'J ·n;

PROMOCION

(B)
PRECIO- - - - - - - - - - - - - - - -- - -

(A) ES UNA RELACION MULTIPLE ENTRE CUS'l'OS Y l"' RlX l O

(B) ES UNA RELACION ENTRE PRECIO E INClti S< 1!.i t.3 J{U'1 0 S

•
U e los niveles brutos ttnd1·á.n que salir t1·es , · u111 1· 1>11C;.i l tt s: l os .;os
tos lle producción, los costos de mer t.:a · lt0 · 1111 r..; ;,,· i• , l 1 · 1 1t t ~ t •, ·011Í.l1 11i-

1,;0.

J../ Veas t:: Knhlrneyer, pá (úna 2 1S.

 7(1

7. 3 Fijación de Precios en la l~m pr csa 1\ so c ióJlivu

1-: 1 objeto de este numen1l es dis c uti1 · las es tn.1t.- 1> 1:1:> y .. 1Ltoclol:> r:l -
ru fi jar los precios dt los bienes o ser vi dos dé: l 1 · 1: 111, , 1·(:8u. r'u n :
la estl'ate·~ia de precios hay qu e c onta1· ~ un 1t·1· s fn,· lun:s :'I sa~lt:r ,

l os ..::ostos de p1·odu ..:..:io;1 , lti d e.nand .:. .i..: 10 1:1 ¡ 1·11·.i 1l"l1.>s y 1:1 "º · ¡H-:-

t e nc ia que encuentra la c1 'tip resa. Cad ... l L. u : 1: éSl i>s f:-1 •.: tur ·es · ue-
de sel'vir como base ~ ara for m ular l a estn1 Ll~" 1 a ut· r 1· t: ., ,; io!:L

/ . 'J . 1 I•i jacion de Precios e.Je Venta se 11;lin Jus C 11i:;tui:; d i:: ! "1·oth.1 -:: -
..::ion

Tal Vt!Z lo r.1&s .:oniún es fijar e J pr~ ,·ü> dl: ;1 c ue1·do nm los
c ostos ~ ausados poi· Ja produc ción de Jos bi •1ws o sc1·vidos ;
a estos costos s e anade un máq_!en ! al'a · ul"· i r c ostos f{lme-
rales y para ase g urar al .~ ún exc euente. 1 ·~ 1 ,nár g en e s c asi
siempre expresado en términos d e un p1 ·1,..: l:nlaje (V. (;. H.. el
p recio de venta es i g ual a los c ostos d · p 1·o ducdon m ás d
30%).

8vi<lent emente, par-a µod e r utiliza1 · este 1; 1"1 L1.•1·iu l:S 11 " 1:sa -
r io conocer en d eta lle cuales son los l ' U::Hos de pt·ouu c ciún
o c asionados en e l proceso pr·o<lu c t1vu. l<s t cn:; c ostos va 1·ia-
rán además c on el vol ú men de bienel:l prod uc; idos . l o qu e ha-
ce que la base sobre la c ual se calcu la 1: l 111(11 · •y n no St:l'á
siempre la misma y lleva e l pell ; ~ 1 ·0 <.l< · 4u ' l<J s n :s ull a dos
• estén por debajo del o pti mo. Por e::;ta niz.í,1 1 la t !S lrult~ ia
es más ar-ropiada <.: uanJo l os costos fH ' Olll L"< IÍ us 111) va dan
mucho c on el vulúrnen pro<.lucicio (l o q111: ~· 1 s , .¡ ·;.; s o . 0.1
economías de es c ala por ejemplo). 1 .o ::; t 1·1!:::; u t' u ... 1 · •• us
r ara Utili zar t:Sla t::Stl"atu ~ria Son: &) ...:0 11 10 lus dt1l<J S 4ut:St::
requieren son int1..:1·11os (t.:ostos ), hay 1rH:11os 111 i:1:n id11 1n bn-!
que cuando se .utilizu una bastJ exl ern1:1 n Ju e1' 1 µr.: ~ :1 ( ...: 0 1.10

la demanda del produ c to); b ) si la 1nayo d a dt: las c m prt·s<.ls

 71

e n el m ism o ra mo ulilizau la m i s m a e s trat ·g i;.. (l o qu <· se ~11-

c ue ntra con fre c ue ncia sobre todo fm los tii vel l'::. in f uL · 111iJ l e::; )
es posible iue sus precios sean sinti Ju1 ·•:s L"v Hú111l ose as í un<.1
fuerte c ompe ten cia con e l precio; e) 1.: l 1 · 1·t:e c a i· ~ u n11.: nlu L'S
d e tipo casi soc ia 1 y consiste en qut: uti 1i z .J11du e s ta estt·ategia
la empresa no int e nta a pro vecha t·se dL' 1 ~ ons u m i dor en eJ St.!ll-

tido de que no tr·ata d e aumentar e l p1· c ·io poi· c.1 c 111plu a nt e

1
una demanda mayor sino solo d e asc .~ u 1 ·a r::;c u 11u 1·d1 ·ibudo11

razonable .

.Estos a r g ume ntos parecen sufi cil:nk::; pan1 l.: Stipulal' 4ul.! La
estrategia de fi jar precios s egún cos tos el e be ser adoptada
por e l Empr e s a Asociativa. Dt t odos nwdos es u1 l>uen¡ .un-
to de arranque sin dec ir que no st pu ed e n intro<lu c i i· ut1·os
fa c tores.

La técni ca d e l "análisis d e l punt o d ú L:quili Lirio " ¡ •u edt: s erv i1·

mu c ho para con cretizar la probl cmát k::t. U~si ·a 1111.m te la
tet:nica dice cuanto hay qu e vend e t· a u11 µ1· edo cJ etcr 111inacJo
par·a por lo menos cubrir todos los cos tos. :.iespu es hay qu e
v er- si es razonable esp cL·a1 · q...ie n : almente ::; L: pu eda vendt.:t·
esta cantidad al precio propuesto. J·:n pri m e1·a instan c ia
hay qu e poder estima r los c ostos vari<il> h ·s ,Jo1 · 11111<1<.A cl p 1·0 -
ducida (costos variabl es son aqu e ll o s 4uL' va l'Í a11 c o11 · l 11ú -
m e ro de unidad e s produd das , pr in vi pa 11 lh: 11t e lu s 111 atcri n s
primas) lu e ~:o hay que calc ular y n .. ,,a rt ir· .l os i.;ostos fi,i us ci t.!
•
tal manera que se asi ¡~n e parte d e e s t os us : 0s a ..: ndn una , it;
las unidad e s producidas. Cua nc.Jo ha y vu 1· w::; Jí11 ·as J 1.• 1 1·0 -
duetos hay que buscar una división justa d e los c ostos fi jos
entre ellas. Para la b.:m p resa Asociativa la r e inun<; 1 · a~;Jl>11

de los socios s erá un cost o fijo po r qu , lé.J fu el'za d e tl'alia.10

c onstituye la parte clave y perma nenttJ d e· la em p1·esu. Sol a-
1nent e si se tra ta d e mano de obra U l.<JS i u11;,i l (,' ,s µcv1ul o es-
tacional) so l a considera como variable.:. C u110 1..: 11 ·11do lu s
 72

costos total e s la ernp1·esa put::<le es ti u1ar u n precio de V t;l11a

p reRuntand ose su c e siv ament e cómo se co111 p u l'a L'Sl t:; ¡· l'e c io
en el mer c ado con los p1·e,.:jos de pruclu dos C' On tpd 11 i vos /n
substitutos y además si este preci o ¡~tne1 ·u ,.¿i s11 r1,:i' "1ll" ti• · -
m anda pa ra a l canzar las ventas 1ilÍ11i n1t.:1s 1· L: · .: ~ .a 1 · ws.

De todas mnn eras l a e111 r resu tien e que hn ce1· u11 1: ::;fuL'1·7.o 1w -
ra esti rna1· l!l volúm en d e vent a par u u1 1 p t:J'Í od o cl:.i du 11rLska-
ment e por· medio de l a i n vestif;a c ión J el 111{-'1'•'<1do . ll11; 1 vt!'l.
conocida esta e slimac.:ión se lu d1equea c1i -.: 01 1q1or·u dü11 co11
e l volumen en e J punto d e equiliui· io. 1·: 1 punto d ~ c qui liln·io

es e l volúrn e n d e venta necesario pa1·a cu1>1 ·i r 1a 11to los cos -

t os fijos com o los var i ables. 1;; n otras palatwas , las u nida-
des que hay que vender· para " su ~Jsist~r" =-

Costos Fi.ios
Precio por Unidad Costos Var-iahles po r· Un id ad

La té c nica puéde se r.. ilustr a .Ja po r medio del sigui eme cjtir'l-
plo:

Se ha c alcula do que los c ost os fi jos at 1·i uuíl1 l \.!s a l pi·o<Ju do f ,

as c ienden a !¡> 100. 000 ( rem une t·a cH)l1 . clv1 ' 1· c....:iat;1Ó11 d e la 111a-
quinaria, cos tos de promoción, e rH:! l' fJ;Í a, i nL e n~ ses , c ld. Lo :::;
costos vada ble s pa ra produc fr unu unid<.id son '" 1:-,0. St;: 1·;1J-
c ula que u n pre c io de v t:nta d e ~ 20U st~di s ufic i e nt e y razo1rn-
ble. E n este caso el p unto d e e quil1 liriu se 1·fa:
100. 000 100. 000 _ 2. 000 unid a<Ju:::; , t•s clt: c fr quL' hay CJll l:

200-1so ~o

r- roducir y vend (::r por lo menos 2 . oon tu 1i dad e:; del 11r0J u du
A para q ue no haya pi~r..ii das . Lú ~rh: a rne 11L<.: , t: Sl:i L:Jt°n1 ne)

constituye nin¡~Ú11 ObJi--Hivo , .Yª qu t:.: c·s de •spv1·u1· qu1..: lu v n-

presa g ener:e un ~x1..·t: d trnt e La s i .~ uienl e! i;rá l'ka mut:: s t1 ·u
 .•
1.¡

'·.ti 111 1il ; 1 -

,·
des.

,:¡ ' 111·u No. 11 I '. :, 1 1 .. .. ' • 1JI "1 · I 1 • 111 • ' • 1.. ,,

S11 l.OOO
lnQl'HOI
'I costo•
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1 •• • I• .1 , 1 .1 1 ! 111 1 1 ', 1

.·.t · ·~ 1111.1 ·" • ¡1. 11 ; , di 1 1 · 1 •• 1111:1 : ,-..; ,,

1 •. • I • , • • ,,. , 1 1• • I• 1 • 1 • I •. • •• • # 1•.

' 1 I• 1 1 li " . 11 1.1 . 1 l)!I I • • • 1•1 1 ....... ' 1 1 : 11 .11 '

1>1 ~ i · ·i " : lo , s1 i:;1 · r1 '" 11 1 • .- 111 · 11 · "~. 11 o·I

1 .. ,. ,. .
 74

e unta clave a quí es evi dent emente si se p ueden ve nder estas

l. 000 unid ades a un pr e cio tan alt o. De todos modos , ~1 pun-
to de equilibrio nos dá un inst rumento ad e c uat!u p ar a 1·e lado-
nar p recio., volum e n d e venta y capacidad p t·odu c ti va de lu
empr esa .

• La Em p r esa A sociativa pue d e añadir otra dimens ión a s upo-

Htica d e prec ios e in clusive con vci·ti rla en un inst1·unw 11 Lo dL:
promoc ión si la maneja adecu ada me nt e l/ . La idea e s i11 fo1·-
m ar a los c li e ntes sobre l a forma c omo la empresa ll e ¡:o a
sus p rec ios de venta d e man era qu e aqu e llos ten ga n c lal"it!ad
sobr e su estruc tura de cos tos y márgenes. Según J. Vanei·
esta debería ser la práctica d e las Em presas Asociativas ba-
jo lo que el denomina
1
e l " Principio de Transpar en cia" ']:_/.
C omo el Objetivo de e sta empresas no es m axi m i zar utilida-
des, por est e aspecto se l as compara favorab l emente con
empresas que si se adhieren a esta m axi mizacion. Esta ven-
taja puede ser explotada.

En s!ntesis, la estrategia de fijar los pr e c ios de venta s egún

los costos de producción ea adecuada para la Em pres a Aso -
ciativa siempre y cuando esta conoz c a c uáles son sus costos
y aplique el m'árgen con la suficiente fl exibilidad (en base a
información sobre el mercado), de modo d e pode r fijar pt· e -
cios de venta a niveles reales y comp etitivos .

• 7. 3. 2 Fijación de Precios de Venta de A c uerdo a la D e manda para

el Producto

E sta estrategia implica que la emp resa fija sus pr e<..:ios de::
acuerdo a la intensidad de la demanda para sus produdos ,

J../ Se trata de una sugerenc ia hecha por el Equipo de S t ran~or c e I n c. ( I~ L~. UU )

en su Manual para Autogestion "Democ racy in the Workplac e ", pá ··: i11:..t 1:\

:?:_/ Ibid, pá gi na 17
 75

pidiendo un preci o alt o c uando la demanda es grand e y bajan -

do! c uando l a de m anda es dé bi l. Esta e s trategia dá por re-
s ultado con fre c uenc ia una dis criminación de preci os , es de -
cir que ,el mismo producto (o con modific acíon es m i nimas)
ea vendido a di stintos precio s. La base para di s cri m i nar
r uede s er e l tipo de c onaumido r y sus c a racte d sti cas , la
• versión del product o en cuestión , el lugar donde se vende
o el tiempo en que se lo vende. P ar a poder dis cri1 ni nar
precios es ne c esario que exista la posibilidad de segmen-
tar el m e rcado y q ue los s egmentos mue stre n una d emanda
propia c on una intensidad dis ti nta.

El obj e~.ivo ~e deanatar el mercado ti ene que ver dir e ctam e n-

te con esta ~st~ategia y yá s e c uestionó s u validez para Em -
presas Asociativas .

Hay varias obj eciones contra la adop c ión de esta estrategia

en la Empresa Aao ciativa, al gunas de la s cual e s s on de 1n-
dole oaai ideoló¡ica. Para poder fija r lo e pr ecios de a cuer-
do a la demanda para loa productos es indi epensable tener
~.
. •.
~ buena nocibn de la demanda y su e structura, l o cual im-
.,u~
\ 1
• i

proceao c:qll\plej·o y posible ment e costos o . Hay q ue

•
idm~Uloar. delimitar y cuantificar los di s tintos segmentos

con 1u reqectiva intenaidad de demanda . E sto va muc ho

má1 allá que la segmentación global d is c utida e n la s e cción
•· 2 y por ende no ea muy d e seable . Por otro lado , la Em -
pre1a Asociativa optará probable ment e po r una de manda ma-
yor (popular) a precio& mode stos l ogra nd o a si m ayor es posi-
bilidade• de generacibn de e m ple o y expansión . A la luz de l
concepto de mercadeo (reaponsabilic.lad s ocial) s e pretende
ademáa que la Empreaa Asociativa fije pr ecios a niveles q ue
eslen en al¡una relacibn con el valor (la utilidad) del ¡ 1·odu c.: -
to y no imponga cualquier cifra arbitra ria.

·~. ,•· t ~
'1·,· t • ·~ ~,
 76

7. 3. 3 F ijación d e Precios Orientada po r l a Co mpet e n c i a

Sirruiendo esta e strateg ia la empr esa fij a sus p rec ios e 11 lm-
se a los precios que los c ompetidor es ¡::. iden p or sus J)l'O<lu t.'-
tos. Hay mer cados , sobre todo los de pr oductos ho rnoge 11 uos
donde es virtua lmente inevitable adoptar e sla e strate gia y
• más si la empresa es pequeña. L.: st e es el ca s o con Ja r.rn.} u-
ria d e los productos a gropecuarios , con ma t e d as pl.'i n :ns c t>-
mo materiales de construcción y con c omes l ib les no d1f e ren-
ciables (pan , panela , et c ). Casi si empt·e s e fija si mp lemen-
te el mismo precio que l a competencia, aunque p u ed e h a be1·
varia c iones menores. Aquí lo que se desta ca má s e s que
no se bus.<;a una relación r í ··:ida entre el p rec io d e venta p ot·
un lado y los cos t os y la de manda µ 01· otro. La cueslión se
reduce a que l a empresa t ien e que d efinir si su e st r u ct ura
de costos le permite operar e n el mercado o no. Esto exi -
ge qu e la empresa conoz ca en detall e sus costo s y los com -
pare c ontinuamente con los precios vi gentes en e l mer c a do ,
1
un proc edimiento que podría s er ins tituc ionalizado e n e l Si s-
tema d e .Información sobre Mercadeo. L a estrate gia c omo
tal puede conducir íacilmente a una actitud pasiva por parte
de la empresa que se basa en espec ular que l o s demás s a -
ben lo que están haciendo, qu e conocen su estructura d e cos -
tos, etc. y que por eso basta con imitar sus precios. A un -
que esta prá cti ca e s convenie nte sobre todo cuando a los so-
cio s l es falta conocimi ento suficient e para tomar d ecis10nt:!S
racionalmente, fácilmente produce un a utomatismo qu e la
lleva a funcionar por debajo del nivel óptimo ,

En conclusión, si la Empresa Asoc;:iati va adopta la t:sl1·ul t: -

gia de ha c erse conducir por los prec ios Je la c umpct ·nna
es porque no tiene otras alt ernativas d ebido Gi las condi c: iu-
nes del mercado en que e sta opera ndo. En cst~ ca su e 1 1>11~·11
cont rol de costos s e convierte en una a c tividad ele surna i 1: 1-
 77

portanc ia .

7. '! Momentos Cruciales en la Políti ca d e Prec ios ]_/

La politica de precios es una parte int e gral d e la polí ti ca de me1·ca-

d eo d e la empresa y por eso no puede ser d e s c uida da e n ningún mo-
mento. Sin embargo , hay a lgunos evento s e specia l es e n q ue la d e-
cisión que se toma e n c uanto a la políti ca d e p rE:c ios pu ~ d e s er d e -
t er minante del éxit o de la emp resa a c or to plaz o y c on po sibles re-
perc usione s a largo plazo. Estos m o m ent o s son: i.: uand o s e fi ja un
pre cio por primera vez (por ejempl opara un nuevo pr odu c t o ), c uan -
d o la e mpresa qui ere c ambiar un prec io, c uando la c omretenc ia
cambi a su p r e cio y ? uando hay que fijar prec ios para una lin ea de
p rodu c tos . En e ste aparte se dis c ut e n b reveme nt e es tos momentos .

7.4. 1 FijacióndelPrecio de Venta de un Producto por Prim e ra Ve z

Este es uno de l os p~imeros proble mas qut en fre nta rá la Em-

presa Asociativa ya desde antes d e su e s t abl ec i miento (vea -
se el estudio de factibilidad) . La empresa tien e q ue fija r lo s
precio• de venta de la combinación de productos c on que va a
comenzar. Loa precioa que fije en esta instancia van a de -
terminar en gran parte au ubicación y posic ión futura en el
mercado, ya que cambiarlos a corto plazo es problemátic o .
Por eso ea muy importante que s e le d e suficient e aten ción
al proce so mientras es posible ha cerlo c on r e la ti va fa c ilida d .

Situa<?iones parecidas ocurren cuando más tard e la e mpr esa

quiere introducir un nuevo producto, c uando quiere intr od u -
c ir u.n producto existente en un nuevo canal d e di stribución o
área geográfi ca o c uando la empresa fun c iona por medio d e l
sistema d e participar en licitaciones .

J_/ F uen te : P H. Kotler, pá.ginas 353 - 369 y 383.

 78

7. 4. 2 Ini c i ac ión de un Cambio de Precio por Parte de la EmpC'esa

Pasado un tiemp o d e spués de su establ edmiento es posibl e

que la empresa quiera o s e vea obli~ada a cam biar el prec io
de sus productos. E s o pasará cuando l a empre sa c onsidere
que los precios ya no guardan una rel ación correcta c on l os
costos o l a d eman<la. Sobre todo cuando suben Jo s cos Los de
la materia prima (un factor externo ) la empresa ne<:csaria -
• mente tiene q ue tra s ladar los aumentos al clie11te , lo 1101· 111u 1
es que a los competi.1or es les s u ceda lo misnll>, J e mant1'a
que el alza s erá. una acción casi co m iu1.

Por otro l ado , la empresa puede d ecidir por sí sola - y sin

1 '

una causa clara - cambiar un precio , por ejemplo p o 1· razo-

nes promo ci onales, E ste ca mbio no tiene que se r permanen-
te s ino que pu ed e ser una medida tempo ra l (V.G. R. bajar
los p recios dur ante una s emana en combinac ión c on una cain-
p aña de p ublicidad para e s timul ar las ventas). Es evidente ,
pue s, que cualquier ca m b io causará reacciones , principal -
mente p or par te d e consum idores y comp etidores y pos ibl e -
mente por par te de revendedor e s, intermediarios , abaste ce-
doree y otros . Ah! est á. el p unt o crucial : el efect o y el éxi-
to del cambi o en el precio de¡.- enderá de c omo van a resp on -
d er l o s demás . C omo e sto e s tan dificil de p redecirlo , c ua l-
quier ca mbio lleva grande s riesgos cons igo.

La forma como va n a r eacc ionar los c lien tes s e expli ca por

el conc e pto de la elasticidad - precio de la demanda. Como
e l con c e pto e s b ast ant e t e brico y com pl ejo no se pu e d e espt.4-
r ar que la Empres a As ociativa aprenda a ma n eja rlo con 11111-
c ha a gilidad . Por ot ra parte, s{ es conveniente que los so -
cios a d quieran por lo men os alguna n oción d e l o que <:s la
elasticidad - precio de la d emanda pa1 ·a los p rmlu t~ Lus <1 1· !;,.
empresa.

..
 79

La e lastic idad se refi e re a la re lac ión e ntre el por c c11 t ttjc Je

cambio e n la d e manda c ausado por un ca 1nbio p u1·ctmtuu l en el
p recio y dicho c ambio porcentual. La e lastic iuau ti e 1 1~ u na
relación dir ecta con los ingresos ln ·utos que ~ tnc ra d1 la cnt-
presa (cantidad vendida multipli cada por e l p re c io d e ve nta
por unidad}. S i ésta e s igual a uno qu icrE! cleci r que l as ve n-
tas aumentan/bajan en e l mismo porc t' nt a.i t: Pn qut.: baja / s u -
be e l precio. En este caso los in g r esos l.H·utos µ d~ctic<J men-
te no son afectados.

Si la elasticidad es s uperior a uno qui t! re d ed 1· que las V <!11 -

tas aum entan/bajan en un porcentaj e m ayor qu e e l por c cnta -

je en que baja / sube e l precio. Si es as í, los in Hrcsos ba·u tus
serán mayor e s. Lo contrari o val e c uando la e lasti d<l:.J<J es
superior a uno o sea que en ese cas o las ve ntas aun11.:ntu n /
bajan en un porcentaje menor que aqu e l e n que baju / subt: ~L
prec io, con el resultado de una dis minudón <..l t: in r:r esos.

Por medio d e las tres gráficas siguient e s s e c lal'ifica un po -

co más el concepto.

Figura No. 12 La Elaaticidad - Precio d e la Dema nda

P. P.

o
Po -- ---------- --·- Po
P, - - ------- -------- ··r' -- P, -------- -1----
,
' 1

! 1
''
'
1

O. a
 80

E n las tres gráfic~ s el prec io baja c on una tasa i gual. S·

p uede observa r , sin embargo , que los ~o mbios en la canti -
dad demandada son cada vez diferen t es. E11 la rwi mc1·n • 1·á-
fi ca la distanc ia entre P 0 - P y Q 0 - ..,¿ 1 1..•::; la misn1a; l.! 11
1
la segunda gráfi ca la distanc ia Q 0 - ~ 1 es mayor qu e P - P
0 1
y en la últi ma grá fi ca Q - Q e s m en o1· que !' - P l . I·: 1
0 1 0
• e fe cto sobre los ingresos bruto s de la emµr üsa st:: pu t::lh.'n
ilustrar por medio de un ejemplo numéri co. Su p on ga mo~ qu \.·
P (el prec i o ini cial) es $100 y que~ O as ventas rnid~ l t· s)
0
son 100 unida d es. Los ingresos b t·utos scl'á 11 ento 11 ~·cs: t 1n 1
unidade s X $100 = $ 10 . 000. Ahora la ein pn:sa qui ere ni1.:.10-
r ar sus ingres os brutos p or medio d e una u1 s111in11dón ci d
10% en el p~ eci9 fijándolo e n $90 , a11al.zamos las ..; on::;l.! ue1l-
cias de e sta d ecisión bajo distintas situadoncs de e lasucid::itl
- precio . Si és ta es igual a un o l a demanda au lllcntará en un
porcentaje igual, es de cir, también en un 10% . E l r· es1.ll tado
son ventas de 110 unidades y en cons ec u enda in gresos bt·u -
tos de $ 9. 900 o sea $100 por debajo del nivel ini c ial. Si la
e lasticidad fuera m ayor que uno (por ejemplo 1. 5 ) la cantidad
vendida serla 11 5 con ingreaos brutos de $ 1 O. 350 c onsidera -
blemente mf"' altos que ~ntea. Con una elasti c idad menos de
·uno (por ejemplo 0.5) ae vender1an s olamente 10 5 unidades pa-
ra ingresos brutos de $ 9. 450 o sea muc ho inás bajos qu e en
la situación inic ial .
... •
.. E ste ejemplo mueetra que no se puede d ecir de antemano que
efecto tendrá un cambio en el preci o d e algún prod uc t o y qu e
ea conveniente tener por. lo menos una i u ea 1·udimen taria so-
bre la elastic idad - precio de los produ <.: tos que of1 ·eee In •111-
presa. Ya e s un avance saber si és ta e s in f eri o t· o su¡· ·1 · 11>1 '
a la unidad .

No se puede e sperar que la elasti cidad - prt::c io ·xpllq th' ¡· 1·1'-

fectamente la reacción de loa \!Onsu m id orcs a un l.'.an1bio d, ·

1,
..
•
 81

p1·t..:c l u . Lu::; l 'UllSL11 11idut·cs 1·as 1 1111111 ·1 1 •:;1.-l lllll :11 · ·1. 1< 11· 111. 1
rt: rfec:t atn t:tll C t'C:t. t; ÍUllé.J I a Ull c.:a 111 !1Í I) cl 1· ¡· 1·e, · i11. / 1p1Í 11 1, 1¡111·
contar· s<~ 1 · i é.J 1 1 H' 11l1~ c-0 11 l a í u1·n 1a .·u1 111 > l~~·_:·.u ~ ~!~ 1· 1111 1·· · 111 . , :•
pos i bJ ~ qu e u n c u 11 s umiJ 01· Ucl· ic.J:i 1111 ··1u 1i¡ 11 ·;11· 1111 i'• """ · 11 1
p o rqu e pie11 s a qu e éste lcnd d .1. un p l'l:• ¡., " ~" 1¡111 1111 11· 111 1
v ien e tn 1c 11t1·a s 1· l J"t'cc i u es - t•n l ;i 1·1·n l 1d ;1d - 1o1: 1:-. 11.1t" q 11 . ·
l o q u e p ensa lJu . l ~ sto s ign 1f i1·a qui · •':-, d . :-;u1 .. ; 1 11111 1111 .11 .. 1. 1
l{Ul! l os t.:Oll Sll tll J<l tll'CS p ol t·n c h ilt:S d1 · l ;1 1•1 11111 · .. ~. 1 1•:-. 1;·11 11 111 '1 '
rnad os solH·<· l os p1 ·uc..: ios co 1 · 1 ·v 1·t o~ ( qu i · .id 1·111:1s 1·s ¡1111 · 111
qu e a b o ga e l " l 1 1·11w i¡i10 · k l ' n 111s ¡1;11' 1•111 1:111 ) . 111! 111 111.11 :·• •
IJre p 1·e c iOS fllll'dl: l L' íH.'I' Ull l'Í t:Clll l ~1 t; 1 I .1 1'1 •111 ." ll ' j >l .t'" l11 :-.
(a unqu t: S•:i.l su h111\l·11te 1·11 l a 11u·11 tv cl1 l . e>11 ·,1 1.11 1d1w) .

L o mis1n o qu e co11 l os L" U11 su111 1d111"1 ·s , 11,1': q 11• . 11111 :11· • •111 1.i:-.
posi b l e s r c a ccion ts di:' l as t:111 p 1·1:::;.is , . , , .. ~ ... 1111 \ . 1 ~ ::;11h1 , . 1o1
d o c u ando e l núrn c 1·0 c..le e 111pn ! s 11 ::; 1·11 l' I 1·;.1111 1) 1 ·~ 1·v d u.- 1d 11 ,
los produ c t os s o n hom o (.!t n co s , Ju s ,·0 1up t·ad 1>1· ·s J1Ul·1l1·11 111 1. -
r encia r d i stintas o f er tas y e stfJ11 ui1 11 111fO t'lllad o s. Sr l u 1·111 -

presa ini c ia un c ambio en e l p r e du d t: sus p 1·oct u c t os puvd1 ·

pasar una de dos c osas: o la c ompe t e n c ia t it:: n c una p o líLka
desarrollada para reaccionar frent e a c am b i os en el pr e c i o
o considera cualquier cambi o c o m o un t·et o nuevo. Si l o s
competidores se encuent ran en los n i ve l es i llforma l es l u 111 f.1s
pr obab l e e s que n o t e n gan una p o U ti c.:a d d i 11id u p <t t' a act u ur :
e n este caso la r ea cc i ón s e rla d en 1o nJ d a. P u1· ut 1·0 la d u , ""
hay qu e e spera r q u e la c omp etenl!i ¡,¡ va a 1 · c ~11 · l· i u 1 w 1 · s1t ·11 q, 1·1·
c a mbiando su p ropio p re c i o; hay suf u :i cnLL·s :1ltt·1·n al 1v.i s 11;1-
r a una rea cci ón d e ot ra i n d o l e (V .(;. I L 1. 11 ·1111 ;11 1: 1 .·. il 1.l.1.I
o au men tar l as a c ti vidade s pr o 1 111w i1 11 1 ; 1 l ·· ~ .l . 1:--. 1111 p 111 1.. . ,1•
pue s p o d er p ron ost i c ar has ta d o 11cl v s 1.· ¡11 11 ·1 1.. , 'í111111 1·1-. 1° t· ·

narán l o s c o m p e ti dores .E n e s t e \.'! t1s 11 \~ s ··1111\ 1 ,., ,., ,, , .. ,

c en tra r s e en un c om petido r 11 típi c o 11 ._i1 1<1l1 1.1111111 ···• . . •
la m iento f rente a c an1 bi o s ant t: 1·11>1 ·· ·:-; , 11 .11;11 .1. 1. ., . 111 ., ,
s u s objetivo s, í nterest!s y motiva .:i un .. t> , • 1• .
 82

7 . 4. . 3 C o mo 1:: nfrcnta 1· C ambios d e Pred o p or !HH' le e.l e la <'0 11 1pl't t.: 1l-
cia

No e s d e es pera r qu e l a l.!; mprcsa .J\soc.: ia ti va !:> Íl•111 ¡. nc vu H

s er la que tome la ini ciat iva d e cambia r un pn·do sobn. · l u -

do si es tá a c tuando e n un m e r cado c o n muc hos p 1·od ucto1· ·s.
S i uno d e e ll o s ca m bia s us pre cios la e mr r e s a ti ' 11e q ue sv1 ·
c a paz de to m a r la a cc ión c orrec ta .

Si la empresa e stá op era nd o e n e l tip u d t· 11H· 1· .. ;.¡ d u d ·sl· 1· i1u

en la s ecc ió n 7. 3. 3 (M ercado H o m o ¡ ~é n 1.:o /\ I La 1111..:nte C o 1 11 p c~
titivo) no ti •n e a lt ernativa sino s e ~ uir' un ca mbi o d e l' t·e ...: i o
ini c iado p or l a co m p e l en c ia , l o qu e poi· lo ; ~ <: 11 ' n1 l s e t ·~ u11u
ac c ión masiva . Solamente c uand o e l nú rn er ·u d · c 1i1p r e sas
es redu c id o la E mp r es a As ociativa p 11 1.:<lt: t 1·&ta 1· <l l.: 1;,; jel'C; t: r·
alguna influ en cia e n m ante ne r pr ecios a ni ve l e s ea zo11 a bl ~ s
y justos (con mira s ha c ia e l consum idor ). Si su pos ic ión lo
p e rmite, pu ed e en casos determinados r e s istir· u u11 a u men-
to del prec i o por parte de otros esperando qu e t ilo s vu e lvan
a bajarlo.

Cuando el mercado e s compuesto por producto s no homo gé -

neos la empre s a tiene más espa c io para a ctua r c onside r a n-
do varias alternativas. Hay que t ener t:n c u en t u qu e lo s ,;om-
pradores seleccionan una empre sa no s o lo por s u s p recios
sino por una multitud de factore s : c a lida d, fi a bilidad , s e r-
vi c io , condi ciones de pago, c ondi c io n es d e €.:n t t·e ga , i 11 1ñ i'. L'1t
del producto y de la empresa y otros . Es bi e 11 po s i b l e q111 ·
por estos factores el comprador ni siqui e 1·a cun si d e: r <' d1 r1 -
rencias menores en los precios. l.Dn l:1Sl c c a s o la e 11 1p1·v s : 1

tiene básícame nte tres op c iones:

No ha c er nada y perder posibleme 11te uno s p lh ·11s e l i t·111 .. :-; .

Para c orrer este riesgo hay qu e t e ne 1· una icl ca ck lu
 83

lealtad de los clientes a la empr e sa o su mar c a. J\dc111á s

hay que consi de ra r si e l cambio se 1·á permanente.: o \.mic a-
mente temporal. Si un cornpr>tidor redu c e un prt! c i o len1-
pora l mente por razones d e pru111udón p o i · eje mplo t:s peL·-
fectamente factible no rea cciona r de nin ;:r u11a rnane1·a.

E nfrentar e l cambio en pa rte o c ornp letam t:nl e alt ·1·ando

el propio precio. Ante s d e ha cer e sto es conven i t! tllc sa-
ber porque la otra empres a cambió su pr ec io y si esto
fue una ac c ión general ya iniciada po r más empr e sas :
¿Cambiaron las condicion es d e costos , se a lteró la es-
tructura de la deman da o s e trata de una a c dún 1.:1. r.:r e si -
va intentada por e lla para ampliar su partic ipación en e l
mercado y e liminar c omp e tidor es? ¿Que hadrn los d e -
más que todavía no han reac cionado? ¿Qué pasará c.: on
la p articipación en e l mercado, los in r~r e sos b t·utos y e l
excedente económi c o de la emp1· e sa si d ~c ide no a ·t uar?
¿Qué reacciones c ausará. una acc ión propia en las de -
más empresas? .

Estas preguntas hay que analizarlas para poder determi-

nar la acción más adecuada. El p roblema a qui e s qu e
probablemente no hay tiempo para un análisis amplio pol'-
que es necesario reaccionar rápidamente de rnanera qu e
es recomendable tener pr evistas las posibles alternativas
de antemano adecuándolas a las ci1 ·~ tms t anci a. s espec ífi-
cas del cambio . De todos modos l as d os condic iones cla-
ves son que las ventas de la empresa serán afectadas sus-
tancialmente y en forma permanente. I3a j o estas c ondi -
ciones es indispensable tomar l a acción prec..:isa. Si u11:.1

reducción de p recio es fa ctible y no hay alterna ti va s o p01·-

tunas, la empresa bajará su pre cio para en frentar el pn!-
cio de la competen cia o hasta lle gar a su punto de.: equ i ti -
brío s egún c uál de los dos e s más alto. No e s s e ~ ;ut· u, si11
 84

embargo , que esto será sufi t:il:nle poi·que la c ompelt:n <:ia

no puede a ctuar sobre la decisión tornada p or l a ernp1·csa
con e l serio peligr o d e desencad e nar una 11
g u c 1Ta el e pn:-
cios" qu e reduc i rá los ingresos b1·utos para todas las em-
presas.

Una manera de evitar esto es reacciona1· c on otras 111 <!di-

das distintas del cambio de precio como las ya di s ,: 111 idn s
(calidad, pro m oción , etc ), esta e strate!!in li e 11 e la Jc•s -
ventaja de qu e los efectos d e estas 111ccli cl as 110 S l' i tt>la11

rápido c orno los de l os cambios e n e l prei:iu.

'l . 4. 4 Fi jación de P r edos para la Lín ea de T'i·o~l u c tos

Una c osa es fijar e l precio para un solo producto y otra m u-

cho más complicada fijar precios para val'ios p roductos que
ademá s están interrelacionados. E n este caso e l probl ema
es fijar precios mut.uos que aseguren qu e la línea como tal
sea rentable y no tanto un producto ai slado. La tarea s e ha-
ce dift cil porque l os productos por lo genera l estarán inte1'-
relacionados en sus costos o su demanda y pueden estar su-
jetos a distinta s intensidades de comp etencia . A continua -
c ión se explora esta proble m áti ca.

Demanda interrelacionada:

• Dos productos e stán interrelacionados en cuant o a l a d e-

m anda cuando e l p r e cio (o algún otro e le mento de la com-
binación de mercadotecnia) de un pr oducto afecta la "" -
manda del otro. E ste fenómen o ha sido u enon 1inad u 11 1 ·~ Ju::r
ticidad cruzada de Demanda". Si esta es positiva qui 1·e

decir que los dos prcxiuctos son sustitutos, si es 11e 1~ ali -

va los productos son comple mentari ns .¡ sl e s 11H1y l 1;1 ,,:1 11
i gual a cero no están relacionados en .;uant o a lu dl ' 111a11d:1 .
 85

Supon ga mos , por ej e mplo qu e una e bani s te ría pt' Odul.!L'

mu e bles rústi c o s y m ueble s más fin os esti lo L ui s XV. S1
la emp re sa baja e l prec io d e la mesa d e c onH:dor cs t i l o
Luis XV probablement e su ced erá le si .~ ui e nl e : la d <·11 w 1i-
da de com edor es e stilo rústic o bajará (s u stilu tos ). La
demanda pa r a tabut·ete s e stilo Luis X V a um e nta rá k o 111-
ple mento s) y la d emanda para ca mas c ujon es n o s e d1
afectada .
•
E sto impli c a que a ntes d e i nh.: iar un c amb io en l!l p1 · <.!c· i o
la empresa ti ene qu e d e t er minar la fo r m a y la medi di:l e n
que es1á.n int e rrela ci onados sus p rod uctos tn c ua n to a su
demanda pa r a pod e r d efinir tl i mp ac;t o tola! cJ e e se l'a 11 1-
bio.

Costos Int er r e la ci onad o s

Dos productos están interrelaci onados e n c ua nto a sus c os-

tos c uando un cambio en la produc ción d e uno afecta los
costos del otro. Esto vale espe cialment e par a las E mpre-
sas Asociativas donde por lo genera l todos l os pr oduc t os
son elaborados utilizando las mismas instalaciones produ c-
tivas. Todos los productos están interrelacionados e n
c uanto a sus costo s aunque no s ean pareci d os o compl tr
mentarios po r el hec ho d e que hay qu e r e par tir l os c ostos
fijos sobre la pr oducc1ón e n su totalidad . Si la empr e s a ue-
•
c ide aumentar el prec io d e un produ cto determinado y c o -
mo consecuencia las ventas d e e ste produc to bajan , los c os-
tos de l o s d emás pro ductos ser á n más alto s p orqu e h ay qu •!
repartir l o s costos fi jos sobre una ca nti dad m c n or· uL' p n )-
ductos, con lo que se afecta la r e nt abili da d t ota l d t: la c· rn -
presa.
 86

8 1 Efecto d e la C ompetenc ia

Es de suponer que no todos los i tems en l a 1íni=a <le pt o d u<'-

tos están suj etos a la misma int t nsidad d e co m pt t~n cia. Si
la empresa tiene varios pr oduc tos c on un mar gen m uy n : -
ducido porque la c ompetencia e s fu e 1·ll: es ta situadon d•·s -
ventajosa, se puede compensar introduci e n to otros p1 ·udu · ·
toe que tien ~ n qtH' enf1·rn11.nr 1111 · 11uH · · c1111p1'11 · 111 · i r1 p1 ·1 · 111 1l1• · 11
do fijar su precio a un ni v<.:1 un pu .; o mú ~ 1..:kvudu y 1''" lu
tanto dan un rnárgen más alto .

7. 5 Nota Adicional

Con estas observaciones se c oncluye el capítulo sobre la es tr at<.:~ ~ia

de precios para la Empresa Asociativa. J ,o más importante pa 1·a
destacar es que los soc ios tomarán c ualquier decisión con 1·esp ce to
a los precios para sus productos concientemente y que no se dej e n
guiar simplemente por automatísmos y tra di cion es propios d e l os
niveles informales. Luego hay que darse c uenta m uy c laramente
que el elemento del precio es un instrumento m uy e fe c tivo pa ra cjel'-
cer la responsabilidad social de que se hablo lo que no es lo mismo
que vender a precios subsidiados.

8. LA DISTRIBUCION 1/
•
Después de haber concretizado la combinación de pr odu ctos qu e r espo11dc
a los intereses y necesidades de los consumidor es y de haber fi jado Jos
precios para estos bienes o servicios hay que e nfr e ntar la tarea d e d..fi -
nir c ómo llegarán a su destino final,por lo gen eral ...: onsu m idor es do1 nt·s -
ti c os o usuarios industriales.

J./ Fuente PH . Kotler, !bid, capitulo 16 .

 87

La d e fini c ión de la estrategia de distribu c ión e s una c ontinua ción lÓ!!ka

d e las actividades ante riores , de las c uales la s egme nta c ión d e l increa-
do fu e la primera , En este instante se es tudió m ás que todo la es t r u c tu-
ra y mar,nitud de la demanda como tal sin todavía profundizat' d emasia -
do en l os problemas de como hacer llegar los productos a ese seqmento.
Sin embargo, este es un problema de considerable importa nci a una ve z
que esté es tablecida la emp resa. Si los canales de dist ribu c ión no son
adecuados para el segmento sel eccionad o esto implica que la empresa no
•
puede atender a la demanda d e e ste segmento y por conse c uencia pe rd e -
rá. oportu nidades.

Hay dos aspectos en la estrategia de distribución qu e ouliga n a darle am-

plia a te nción. En primer lugar hay que caer en la c u ~nta d e que los c a -
nales d e distribución sel eccionados por la empresa tendrán g ran in c id en-
cia e n las demás áreas de mercadeo . Una vez tomada la d ecisión c on
respecto a los canales , los d emás e l ementos d e l a combinac ión de mer -
cadoté cnia se verán muy limitados. Por e so hay que p e nsar dos veces
antes d e tomar la decisión definitiva ref erente a la distribu c ión e inclu -
si ve es conveniente definir ante s otras ár eas primordiales. Si la emp re-
sa ha decidido mercadear una serie de productos populares a prec ios ra-
zonables no los puede dietribuir a través de almacenes excl usivos. La
coopera ción de loe distribuidores en la promoción de los productos dep en-
de mucho del tipo de canal que la empresa está empleando. E s importan-
te, e ntonces, t ener muy c laro cuáles s on las consecuencias de las dec i -
• siones en c uanto a distribución para el r e sto d e la combinación de mer -
ca de o .
•
L:: l s egundo punt<? ee que e l compromis o que adquiere la emp re s a a tr a vés
de su política d e distribución e s de largo plazo. Posibl e mente esto E:s
más válido en los niveles modernos que en los nivel es infor mal e s p e r o d e
todo s modos ninguna empresa puede cambiar sus canal e s de distribución
cada quince dlas, c ausando confusión en los consumidores y afe c tando s1...'-
riamente su reputación en el mercado. Esto no impide que se a ltet' en tus
cana le s después de un tiempo a la luz de un cambio E: n l a p o li ti ca d e rn~r-
 88

c..: adeo ( moviéndose ha c ia a r riba d e la zona d e voH.11nen hada la zL>na d e

l co moci on por eje m plo) ll p e ro siemp r e con m u ch a p r eca ud on y c omo
re sultado de un cambio signifi c ativo en la estrat eg-ia l~ l ol>a l. Va le la pe -
n a d estaca r aquí que lo ant e rior no significa qu e n o s t: p uerl a n c a 11 1bia t·
miem br os de un canal espe c ífi c o a corto plazo (un inter mediari o , un a l-
ma c én d e terminado, etc), lo c ual si es más fa ctible aun qu e no s i c111 p1 ·c·
a c onseja ble. No hay que olvidar que es prec isa me nt e e n e ste á 1·c a d L>n -
de la empresa puede adquirir su estabilidad (o sea a t r a ves de c un to c l o s
i
valiosos y repetitivos c on c lientes en base p ermanente: ).

O. 1 La Naturaleza de lus Canales d e Distr ibu ción pa ra las J ~ m p n: s a s

As oc iativas

C o m o se expli c ó antes, el consumidor es el nt1 cle o, d eje d t! la c o111-

bi nación de mercadote c nia . E l c anal d e d i stribu ci on no e s rn á s qu e
un puente entre la empr esa y el consumido r o s ea e l c am in o q ue s e
establece para que los bienes o servicios pr o du c idos po r la emp1·e -
sa lleguen a su destino final( el proceso a t r a ve s d el cual la em p 1·e-
sa logra sus objetivos). Los canales de di s t ribu c ión están pues e n
función de este objetivo, de modo que el c anal de distribuc ión se de-
fine como el conjunto de intermediarios que per m ite a la empre sa
lograr sua objetivos en la mejor forma posible.

E sto tiene una connotación especial para la Empresa Asociativa en

e l sentido de que en ella los objetivos está n for mu la d o s pr ecisa m en-
•
te a lrededor de ese consumidor (venderl e un prod u cto "honest o " u
un precio justo suministrandole la adecuada info r ma ción, et c ). pa t'-
tiendo del principio que la empresa practi ca e l c on c e pto d e m e r c a -
d eo en el sentido de la responsabilidad soc ial. Ana li zando e s to un
po co más se observa que este hecho puede facil ment e con c.lu c i. r· u un
c onflicto de conciencia para la empresa ya que e l c a n a l d e dist t' i L>u-

11 Vé a se la figura 1 en la sección 4. 2. 3
 89

cion e s un fenó meno exter no a e lla y casi in controlable . Sin e mbar-

qo, e ste canal es a la vez un medio de comunicación fí sica Capa rte
d e l a comunic ación ver bal que es la promocion)con e l mer cad o , q ue
transm ite mensajes por medio de la c alida d, la imanen etc. d<.: los
productos y de su niv el de prec io. Ahora bien , en la medida en que
e l prod u cto va pasand o por e l canal, s e hace cada vez mayor e l ries-
r,o de que este mensa je llegue totalmente dist orsionad o a l consumi-
dor c on el resultado de que no se l ogren e n absoluto los obJ eti vos
• por e ste lado. Esto pasará por ejem pl o si lo s miembros d<.:1 ca n1:1 l
d e distribu ción aplí can márgenes exorbitante s, su mini s'lran info1· -
ma ción incorrecta sobre los p roductos o c am bian aspec tos e.Je Jos
m i smos.

t::; s de gran interés .para la Empresa A s o ciativa li m itar hasta dond e

se puede esta distorsión d e objetivos. A primera v is ta apar e c en
dos alternativas: disei\ar el canal de tal forma que sea lo más c or-
to posi ble (lo más c o rto en este caso será llegar dire c tamente p ro-
duc tor - consumidor) o si esto n o e s fa ctible buscar formas d e con-
trol sobre eslabones en el canal.

Con respecto a la primera alternativa hay que estipular que d e h e -

c ho los canale• de diatribución para pequet1as empresas ( y más si
s e encuentran en lo• niveles informales) son cortos sobre todo en
e l sector secundario y terciario. En el sector rural, el solo he cho
d e la distancia geográfica entre el product or y c onsumidor ha ce que
los canales tengan más eslabonea . Hay productos que se prestan
• más para la distribución directa que otros, po r e jemplo, los pr odu e-
tos perecedero• (hortaliza& y fruta•>~ los produ ctos técnica ment e
complejos (bienes de c onsumo durables qu e r equi eren bastante in -
formación, demostración y servicio), los pr oductos masivos , g r a n-
des y /o pesados con altos costoa de distribución fisi ca (como are -
na , cemento, carbón, etc) y los productos de alto c osto por unidad
(bienes de capital).
 90

Con otros productos la distribuc ión dir ecta pue de ser fa c tibl e pe r o
requerirá d e un esfu erzo mayor. Como nor m a gen e ral s e pue d e d e-
c ir que la distribución directa es la f o r ma m ás cos t osa d e distri -
buí r los productos : hay que mantener c ontactos con más personas,
hay qu e abrir una sala de exposición o un alma c én, hay qu e e xten -
der c ré dito , hay que utilizar un empaque más fino, hay que gas tar
más en transporte, etc . En otras palabras, hay que invertir en la
distribución directa y esta inversión no sie mpre será rentabl e . Ta 111-
bién hay productos que normalmente no s e pueden dist r ibuir di re..: -
tamente: tuercas, fósforos , dulces , et c . Bn conc lus ión , la d is l1 ·i-
bu ción directa puede ser una solución d eseable pa r a la s E m: re s as
Asoc iati vas pero no e s siemp r e fa c tible.

La otra salida sugerida es la d e ma ntene r un ré gime n de c ont rol so-

bre el canal. Un objetivo en este sentido e s busc ar inclufr en e l ca-
nal eslabones con p rincipios parecidos a los d e la Empresa A s oci a-
ti va aunque esto parece más bien un objetivo a lar go pla zo por e l nú-
mero reduc ido de empresas que funcionan en la a c tualidad s egún es-
tas cara ctertsticas. Sin embargo, si se encuentran varias Emp re-
sas Asociativaa que producen bienes no muy d isímíles en un ár ea
geográfica ae puede conaiderar la poaibili dad d e abrir un c a nal d e
distribucibn propio (un almacén en el centro d e la ciudad, un pues-
to en un centro mayoriata, etc ) manteniendo pleno cont rol sobre él.

En otras circunstancias la empresa tendrá que someterse a las cos-

tumbres que rigen en l os canales aptos para sus prod uctos s in pocl<.: 1·
• e jer c er demaaiada influencia . L o único que se puede hac er en t a l es
casos ea tratar de comprometer a los distribuidores por medio d ~
contratos estipulando condiciones de vent a o influenciarlos incli r c c -
tam ente promoviendo los productos a nivel d e lo s c onsumidores {pa-
ra lo c ual ea casi indiapensable utilizar una mar ca).

A continuación se presenta una breve des cripc ión d e los distintos l! a-

nal e s de distribuc ión que la Empresa Aso ciativa p uede emplear:

..
 91

1 . C onsumidor e s Fina l e s

Aquí exi ste la r e lación más d irecta entre prod u ctores y consumi-
d ores . La E ml'r e s a A soc iati va puede atender este mercado c uan-
do produc e ardculos c omo com e stibles, m ue ble s para hogar , tex-
tiles, art e sanías y otros, aunque estos a r tic ulas no pertenecen
• ex clusiva mente a esta c at egoria.

C uando la empre sa ati ende a e ste tip o d e clien tes ti e'1e que v~r

normal m ente con un gran nú mer o d e p ersonas; las compras t ie-

n e n una frec uen ci a bastante alta p e r o 1~ eneralmente por valor e s
no muy elevados.

2. E l m erc ado Institucional

E sta categoría está c ompue sta por instit u ciones y negocios seme-
j antes que c ompran por medio d e un r e presentante par a e l be n e fi-
c io de grupos de consumidores.

Ejemplos: escuelas, institutos de cualquier índole , e mpresas

(para uao interno por ejemplo, uniformes, com e stibles), h ospi-
tales, hotel ea, priaionea, restaurantes, etc .

Una caracter1atica aqui es que normal men te las compras se ha -

c en por cantidades grandes aunque p r obableme nt e c on una fr ecu(!11-
c ia más baja que las c ompras de c onsu m idore s finale s . l::: sle 11H:!c-

cado puede ser at e ndido por empresas qu e p rodu c e n mueb les pa -

ra oficina, comestibles, productos a gricolas , pa p el y tip o g1·of1a,
te xtiles, etc.

3. Revendedores

E ste eslabón del canal está reservado casi exc lusiva mente al seL-
tor industri al· - artesanal. Loa revendedores se 0 1.: upan con la
 92

v e nt a a l p o r m a y o r o a l publi c o y man ti e n en sus i 11 sta lad o nes

(en su mayoria a l macenes o bode ga s ) par a tal fin. l!:sta .:alego-
ría se utili za mu ch o c uando hay p roducc ió n e n serie . l~ j(~rni · l os:

muebl e s pa ra el hogar , t e xtil es, con fi tería, ve r uura s, fr utas ,

e tc .

• 4. Int ermediarios

•
Esta cat e goria se d á m ás que t od o en el s ecto r agropec ua r i o. l~ n
este caso la Emp r es a As oc ia tiva ti ene que ver c on u n 11(11net·o n ..~
d ucido d e c li e nte s qu e por tenden c ia comp ra n gr a nd e s ca ntida -
des a la v ez . Las relaciones e mp resa - (; Ji ente s on po r lo r; e:1 H~ ·

ra l muy d i rectas y a veces a nive l p ersonal.

5 . Coop erativa s

Normalmente se t r atar á de c o ope ra tivas de consu mo que vend e n

comestibles , p r .oductos agrop e c uari o s y otr os productos de p r i-
m era nec e sidad y habrá. otras relac ion e s fuera d e l a s puramen -
t e económicas .

6 . Prodyctores de Bienes /Servicios d e Consum o Final

Estos productores estarán en el sector agro -ind us tria l e ind us -

trial (incluy endo la pr oduc ción de biene s d e capital). La Emp 1·e-
sa Asoc iativa se o cupa de l a prod uc ción de b ie n es y s e rvi cios i n-
termedios t al e s c om o materias p rimas y productos se m i- inanu -
fa ctureros para otros sect ores . E jempl o : produc t os a ~ rop e · ua -
r ios (c afla, l ech e , frutas}, materia le s p a ra con s t r uc<.:i on , p i t! zas
para m áquinas , etc.

Com o se v e la Em p re sa As o ci ativa t ie n e a su di s p osi ción va l'ios ~u ­

nal es cada uno d e una índole distinta y co n su acercamiento pt·upio.

De a nte m a no 'es dificil estipular cual can a l sirve mejor para Ju e t 11-
 93

prts a ,c omo esto d e p end e de va rios fa c tores que se dis c util·án e ns c: -

~uida. E n la figura No. 13 se pr e sentan estos cana le s esqu em át1 -
(......tm ent e indi c ando además las rela c iones qu e e xist e n e nt r e ellos .

Fi gu1·a No. 13 Relaciones entre los Diferente s Canal e s d e Distl'i-

bucion para Empresas Asoc iat i va s

• EMPRESA ASOCIATIVA

f
OTROS
PRODUCTORES -
t
DISTRIBUIOORF.S

REVENDEDORES
- MAYORISTAS INTERMEDIARIOS 1 1 COOPERATIVAS
- DETALLISTAS 1 1

t
MERCADO I NSTITUCIONAL

f
CONSUM IDOR FINAL

P,. 2 l.::J D i seflo d e los Canales de Distri bu cion

Ya durante la fase de fa ctibilidad la empresa tiene qu e e m p e zat· a cl 1-

senar su red de distribución refinandola muy ¡,1·01110 después <l e ::; u l: ~
table c imiento. Sobre todo en el c omienzo la empresa tiene que b us -
 94

car el optimo entre l o que sería e l id eal y lo que le es accesi b le.

Generalmente no tendrá. otra salida que empe zar sus op eracione s
c on l o que s e enc uentra a la m a no ll egando a un sistema de distr i-
bución m ás cercano al id ea l (en términos de la Empresa A sociati-
va) solamente despué s de un tie m po , las a lternativas se redu c en a
muy poc a s una vez definido el s egmento del me1· cado con su res -
• pe ~ti va c ombinación d e productos y su nivel de preci os. Con fr<r
c uen cia lo que hay que definir es si es factible vende r directa me n-
te a l os c onsumidores y si no , c uále s son los distribuidores más
ade c uados. Lo más proba blt: es qu e la empresa em piece a m erca-
dear a nivel local o s ea en un área geográfi ca limitada alrededor
de la empresa. En el c aso de una ampliación regi onal (mer c adear
en otras plazas) los <;:anales no serán necesariamente l os m is mos.

Una buena posibilidad que asegura cierto grado de li quid e z es la

c 0mbinación d e v e nta directa a nivel local (V.G. R . en un alma cé n
prop io) y un canal más lar go con varios distribuidore s en otras c iu-
dades vecinas . En sínte sis, la empresa ti ene q ue adaptar sus ca -
nales a las oportunidades y condiciones l ocales en cada caso. Por
ejemplo, una e m presa de producción de zapatos puede tener sup rcr
pio almacén en la ciudad donde está ubicada, vender además a al -
gunos almacene& de calzado allt miamo, tener un solo distribuidor
en cada una de laa demá.a ciudades del departamento y vender ade-
más a a lm a cenes en los puebles aledaños . De t odos modos, e l
sisle nta de distribución no es estático y evolu cionará de acuerdo a
la expansión de la emp resa y su mercado.

Se pueden distinguir tres pasos en e l diseño de un sistema efecti vo

de distribución:

- Definir los objetivos y limitante s del canal.

- Distinguir las principales alternativas factibles.
- E valuar las alternativas d e canale s.
 95

De finir Jos Obje tivos y Limitantes d e l Canal

Los o bjetivos se refieren dfrectament e al prol.Jlema de que mc 1·ca-

dos s e rán sujeto (!el esfuerz o de merc adeo de la em pr<:sa . l·:n la
prácti c a la selección de mercados y canales es inter d e p end ientt;:.
Si un se g mento del mercado seleccionado no es accesible por los
• c anales disponibles a la empresa será necesado r e d e finir e l ob-
• jetivo del mercado. Los objetivos serán definidos, d e otra parle ,
por una serie de limitantes dentro d e los c ual e s hay que move r·se .
11:stos limitantes se refieren a las caracte rísti cas d e los ~onsumi -
dores, de los productos, de los distribuidores, d e la com p e t encia
y de la empresa. En cuanto a las caract erísti c as de los consumí -
dores son importante s su nú mero, su ubi ca ción geog dafi c a , su
fr ec uen c ia de compra y las cantidades promedios comprada s.

Los c anales tienen una tendencia a ser más la r gos co n mu ch os dis-

tribuidore s cuando el número de c líente s es alto y más si estos
c lientes están muy dispersos. Igualmente s erán largos c uando los
consumidores compran pequeflas cantidades c on alta frecuencia .En
cambio si ae tiene un número reducido de c lientes grandes parece
más lógico buscar un canal directo.

Ya se mencionó algo en cuanto a la importancia de las caracteris -

ticas de los productos, en concreto sobre la perecibilidad, la en -
' vergadura, loe requerimientos de servicio, el valor unitario y la
medida en que están estandarizados.

Los distribuidores se caracterizan por varios puntos fuertes o dé-

biles en cuanto a su c apacidad de des empeñar t areas esp ecí fi c as
com o transporte, publicidad. bodegaje, hac er conta ctos, extc:nder
c.: rédito . etc. Ademáa h ay que tener en cuenta las dife r encias en su
comportamiento y a ctitud, el número, la ubi cación, vari aciones en
escala y el surtido. de productos que ofrecen.
 96

Lue go hay qu e ver c uales canales utiliz an los compe t i dor ~s . Sabi en -
d o e sto la empresa tiene que d e finir si quiere comretir c on ellos
abie rtamente o evitar un enfr entamiento directo. C:n e l p ri me r ~a ­

so la empresa utilizará. los mis mos cana les que la c.; ompe t en c ía (los
1ni s m os distribuidores) y en el otro bus c ará. dist ribuid ores exc lusi-
vos. Las caract erísti cas d e la empresa - a p arte de aque ll as det e r-
m inadas por su cará cter asoc iativo - también influ enciarán las d e: -
d siones con respecto a los canal es en lo qu e s e 1·efi e re a su tama-
• ño. posición finan ciera y combina ción de produ ctos. Dado eJ ta ma -
110 d e la Empres a Asociativa • no eje r c erá fá c il men te lid ert.l'..q ~o <;11
sus canale s y por e nde estará suje ta a los c aprichos de los dis Ld -
buidores a no se r qu e t enga algo es p ecial para ofrec er (como un
producto exclusivo o novedoso) . Si s u posic ión fin a n ciera es tlé:bil ,
si m plemente tendrá que absten erse d e ejecutar un núme1·0 de fun -
ciones de merc ad eo (mantener existe n cias , t ranspo1·te , exte nd er
c rédito, etc ) aunque esto no excluye que la em presa p ue da abarcar
una función si ella por sí sola es rentab le . E n c uanto a l a c ombi-
nación de produc tos, c uanto más an cha sea ésta (o s ea c uantas más
U.neas de productos abarque) tanto mayores serán las posibilida -
des de canalea cortos . Es dificil pensar en abrir un a l macén cua n-
do la empreaa tiene una sola linea de productos; ya teniendo tr e s o
c uatro ltneaa eato ae hace mucho más fá ctible. Si la c ombinacibn
tiene una profundidad grande se impondrá la tendencia a mer cadear
a travé s de un número selectivo de distribuidor e s y con una c ombi-
.. na ción consistente los canales serán homogén eos .

• Distinguir laa Principales Alternativas Factibles

Una vez planteados los objetivos d e la política d e di stribuc i ón e i den-

ti fi c ados los limitantes se pueden analiz ar las alterna tiva s qu e le
quedan a la empreaa como canales via bl es. E ste análisis es p1·o bl L ...
m atico sobre todo donde hay varios caminos para ha cer 11e ,,ar los
p r oductos a su destino final. E n est e caso hay que espc..: 1ficu r a 11•.u-
nos aspectos de cada uno de los canales para p oderlos c ompara 1· :
 97

los tipos de distribuidores involu c rados , el nú mero <.le distdbuido-

res qu e !;e han de utilizar en cada uno de los esl abones y las tar eas
d e mercad eo que deben ser realizadas p or e stos di sLr i buidores, ade-
m ás de las cond iciones y responsabilidades mútuas tanto Je la em -
presa c omo de l os distribuidores .

• Si la em presa considera la utiliza c ión d e distribuidor es , las alle 1·-

nat i vas en cuanto a l tip o serán r•or lo genera l muy pocas dado el
h echo de que cas i todas las empresas en el mismo ramo uliliza11 un
cierto tipo de distribuidores. E l núm e ro de distl"ibuidores requt: -
rirá más análisis para poder lo d e finir. Aquí la cmprt:sa tiene qu t::
optar e ntre distribu c ión intensiva , exclusiva o selectiva. La dis -
tdbución intensiva se utiliza c uando se pretende exp one t· el produL'-
to en todos los s itios a ccesibl es para una cobertura óptima del me~
cado; tal es e l caso c uando la empresa produce b ienes de consu mo
masivo o materias primas com unes. Si la empresa opta por una
distr i bución ex clusiva tiene que bus car un distribuidor en un área
peográfica limitada; n ormalmente s e le exige no ofrecer r,iroduc tos
competitivos. E sta forma de distribu ción s erá un caso m uy ex cep-
cional para Empresas Asociativas y oc u rrirá úni came nte alH don -
d e se producen bienes diferenciablea (con marcas) d e alguna exclu-
sividad (V .G. R. un producto nuevo desarrollad o y patentado por la
empresa) . E l caso intermedio es el de la distribu ción sel ectiva
d onde s e utili za más de uno, pero n o t odos los distribuidores poten-
" c ia l mente dispuestos a ofrec er e l producto. E n ter minos generales
este es el tipo de distribuc ión m ás indi c ada para la Emp resa Aso -
c iati va porque permite llegar a una cobertura adecuada del mer ca -
do ejerciendo suficiente c ontrol a un costo razonable.

Desde e l punto de vista de las tareas de mercadeo por realizar c:a -

da cana l representa una secuencia de tareas, con lo que resulta un a
mu ltitud de alternativas .

t.:n primer lugar hay que decidir qui en se va a o c upar de cada tact:a:
 98

Transportar, almacenar , hacer c onta c to s , c on c eder c rédit o , pr·o -

m over , empa car . e t c . No todos los distribuidores son capac es n i
están disruestos a ej ecutar las tareas ne c esarias. :-)in e m bar f!O ,
la e mpresa tiene que diseñar el c anal de tal for m a que est e e n s u
totalidad atienda a todas las tareas existentes .

• E n se gundo lugar tiene que haber claridad en c uant o a las c ondi cio-
n e s y las responsabilidades que d e ben ser asumidas p o r cada mi em-
• bro del canal de distribu c ión. Elementos importantes aquí son la
polític a de precios . las c ondicione s d e venta, lo s d erec hos t e rl'ito -
riales y los servicios que van a ser realiza d os por c a da m iembr o .
.E n cuanto a la política d e precios . la empresa tien1,; que estipular
claramente sus precios básic os y sus tipos d e des c ue ntos (por tipo
de cliente , por cantidades mayor e s, et c ); hay que t e ner muy e n
c uenta que cua lquier esquema de des c uentos aplicado a rbitr aria men-
te es una fuente potencial de confli ctos. Las c ondi c iones de venta
tienen que ser muy claras en términos de pa go y garantías por par-
te de la empresa . Muchas empresas dan un d e s c u e nto cua ndo los
c lientes pagan de contado, o cuando pa gan d entro d e un lapso corto
(V.G. R. 10 días). Esto depende de l a volundad de la empresa de
financiar las existencias de los di stribuidores. una costumbre que
ya está institu cionalizada en muchas ramas de la producción . I gual-
mente tienen que existir normas sobre productos defectuosos o da -
ñados (si este riesgo corre por c uenta de la empresa o del dis tri -
buido r); por ejemplo, en muchos super mer cado s es costumbre de -

o
volver lo s productos perecederos no vendidos (pan , verduras, et c )
a sus productor es .

L os ri erechos territoriales son el tercer elemento q ue hay que ten e r

e n c uenta. A m uchos distribuidores no les gusta qu e la empresa o -
frezca los mismos productos a otro distribu idor v ecino y men os si
la s condiciones no son iguales.

Los servicios que ·deben p restar y las resp onsabilidades qu e ti e 11 ~n

 99

que asumir ambas part e s son aspec tos que en los niveles informa-
les se c onsid e ra muy casualmente lo qu e da p or r esu l to. do e l in c um-
í' li miento, la p erdida de deudas, e t c ., un error f n .: e ue nte qu 0 hay
qu e ev itar e n e ste camp o es el d e fiars t: de arreglos ve rba l1.::s.

L::va lu ar la s Alternativ as d e Cana l es

•
Una ve z que se ha log rado distinguir e ntr e las alt e1·nati vas que le
" sirv e n a la emp resa qu e da el problema d e eva lu arlas rara definir
c uá l de ellas contr i buye en fo rma optima a l logro <.l e los objetivos.
Por lo general s e toman en c u enta tres tipos de cr it erios: e f icien -
da ec onómi ca , posibilidad d e contro l y flexibilid a d .

Los cr it erios de eficiencia econó mica tienen que v1:H' c on las i m pli-
cac iones de l canal con respecto a ni vel es de ventas , c o st os y exc e -
d e nt e s . Hay que tene r muy en c laro que e l rnejor canal no es a qu e l
que ge nera las mayores ventas ni aquel q ue produce los menor e s
c ostos , sino aquel que a s egura la mejor re la c ión ent re los dos. E n
pr imer lugar hay que hac er una e stimación de las ven tas p or c ada
c anal porque hay varios costos que d ependen direc ta mente del nivel
de ventas (costos de transporte, de empaque, et c >. D e spues h ay
que estimar loa coatoa ocasionados por la utilización del canal te -
niendo en cuenta únicamente aquellos costos que var1an c on cada c a-
nal y nivel de ventas .

Conoc idos tanto las v e ntas como los costos (de mercadeo) s e pu e de
p roceder a comparar los dos para c ada c anal det e rminando la com -
binación más favorable. Sin embargo, p or lo gene ral no habrá un
solo canal que apare z ca como superior a los demás para todos los
nivel es de venta . La relación entre los costos fi jos y variabl e s s~
r á di stinta para cada c anal de modo que lo s re sultados variarán de
ac uer do con un n ivel dado de ventas.

Para las Empresas Asociativas las alternativa s vi ab le s scL·án por

 100

l o genera l la distribución directa y la venta a través d e un distJ:ibui-

dor, E n el primer c aso los cos tos fijos sedrn más alt os (arr e nda-
mi e nto ele un almacén, sueldo de un vendedor p e rmanent e , medio de
transporte propio, etc) pero los costos varialJles será.11 nienores,
ror eso cuando se tienen ni veles bajos d e venta es a c ons ej abl e utili-
zar un distribuidor pero a l lle gar a ni veles más altos resulta p re -
ferible e stabl ecer un cana l dir ecto. Conociendo los c ostos se pue-
¡
de e n c o1 . u ·ar la respuesta utilizando una especie d~ aná l isis del pun-
to d e equ ilibr i o. La sigui ente gráfica es un e jemplo de est e tipo d e
análisis:

F ·i g ura No . 14 Punto de E quilibrio de Costos para Es c o irer e ntre

Distribución Di recta e Indire c t a

Distribucidn
Costos de indirecta
distribución
$
Oiatrlbucldn
directa

Nivel de ventas S
 101

Si t l nivel de ventas está por d e bCJ .1 •> d e P

es mejo1· utiliza !' uno o
e
m á s distribuidores; si las ventas sobr e pa san e ste p un to hay que ex -
plorar posibilidades de vender directa me nt e a l con sumid or.

Lu e~o hay que evaluar l o s c anales con resp ec to a p o s ib le s pl' ob le -

mas de c ontrol y confli c tos. E l c ontro l es pr ob lemáth.:o e n los ca -
nal e s que utili za n distribuidores por las r elaciones q ue exi s te n en -
tre e llos. Si estas son muy e st rec has e l r esultado pu e de s e r uaño-
so para la emp resa (ellos pueden hacer arr eglos e nt r e sí s obr e pl 't'-
cios o c ondicione s de vent a). pe r o po r ott·o lado unas 1·e la c ion es co n-
fli c tivas tampoco l e conviene n a la empr e sa . L a s it uac ión s e com -
pli c a a ún más si la empresa utiliza varios can a l e s a la ve z sob re to-
do si e stos llegan al mis m o consumidor final. E sto s uced e , po i·
e jemplo, si la empresa tiene su propio alma c én p er o a la v ez si gu e
ve ndiendo a distribuidores cercanos . Si el dist r ibuido r e s m uy á r:il
le p uede quitar el negoc io a la e mpresa y , p o r e l cont r ario , si a la
e mpresa le va muy bien en el almacén es muy posible que e l dis tr i-
buidor se desanime y la empresa p e r derá un cli e nte. Por e nd e , si
aparece una situación d e confli cto poten c ial en el es mejor d e s ea r -
tar el canal a no ser que se encuentre la forma adec uada de ma n e -
jarlo.

Como tercer criterio qay que mirar a la flexi bil idad de c ada canal
y al c ompromiso que la empresa adquiere al entrar en él. Un caso
., de poca flexibilidad s e daría, por ejemplo , si la empresa s e dedica-
ra a producir ciertas piezas especializadas para una emp resa pro -
ductora de bienes de c apital haciendo una alta inver sión en maquina-
ria e specializada . En este caso, será sumamente difícil cambiar e l
c anal a corto plazo.

Aplicando estos tres criterios la e mpresa tien e sufi c ientes e l emen -

tos de j ui c io para dise t\ar au sistema de dist ribu c ió n ad ec uado.
 102

8. 3 E l Mane jo d e los Canales de Di st ribu c ión

La labor del dis eño d e los canales d e dist r ibución tiene que ve r más
que todo con la fo rmulac i ém de la e strategia en este área de opera -
cione s. Queda por d e finir como va a fw1cionar esta estrate r,ia en Ja
:"rá.c tica. Es posible, por ejemplo, qu e se haya det erm inad o <tuc l o
., 111ejor es incluir algunos distribuidores en e l canal pero hay qu e sa-
ber tam bién quienes serán específicamente los m iemuros que van a
parti c ipar en el sistema de Jist ribu ción.

Se puede prever que a la Empresa Asoc iativa le ...;0sta rá bastant E! e s-

fuerzo s eleccionar distribuidores ad ecuados a no ser que sea c apaz
·de ofrecer un producto o una línea de productos muy atractiva (un
diseño original, un precio muy favo rable , un producto com ple ta men-
t e nuevo, donde s e v e la importanc ia de la innova ción y la aplicación
d e tecnología apr opiada}. Solamente en e ste caso s e pu ed e , c on una
buena publicidad , casi obligar a l os distribuidores a a ceptar el pro-
ducto por la demanda creada al nivel de los consumidores fina l es.
De no tener estas ventajas el proceso de selección será más tra ba-
joso y será más una cuestión de contactos p er sonales con distribui-
dores potencialea aobre la base de una buena presentación, de ter -
minos favorables, de una oferta· inicial qu e incluya condi ciones ven-
taj osas, de obsequios de muestras, etc.

Sin embar go, por las razones expresadas anterior mente (de control ,
de proyección de la imagen de la empresa y sus productos, de esta-
bilidad en el canal, etc ), no se puede incluír c ualquie r distribuid or
en e l sistema de distribución de la empresa. Por e so hay que a pli-
car un juego de criterios a los distribuidores pote n cia l es exigiendo
que c u mplan por lo menos con una buena parte de e ll os. E nt re ot r·os ,
se sugiere incluir los s iguientes criterios:

Carácter del Negoc io

La Empresa Asoc iativa tiene que tratar de ase gurarse d e La seriedad

 103

de s u cli e nte , la c ual l e per m it e t en er una id ea gene ral d e s u sin c e-

rida d, a fin d e ¡:;oder eva luar s u solvencia , c u mr li m ien t o , e t c .

L: st e c r iter io val e '."ar a toda c lase d e c li entes aunqu t:: menos par·a
los cons u m idores final e s (e l p ú bli c o en ge ne r a l) c on qui en e s la r e -
la ción r ue d e se r m ás de c asuali dad .

La Ub ic a c ión
•
'

E ste c r i terio tiene mayor re le vanc ia para la <li s t1· 1u u c1 ún fí s ic a el e

lo s pro ductos. Hay que prevenir que la u bi ca ci ón d e l die nt e causa
)robl emas o exigencias es pecia l es p a ra la oqra ni za c ión d e l t 1·a n s -
1

p o rte. Otro punto impor tante e s e valua r si los c ostos d e tra nsp or -
t e pu ed e n ser cargados al c li e nte o no; si corre n a car go d e la em-
presa hay que analizar h asta que punto son c om pa tible s con la rre ne-
racion de un e x cedente.

E n peneral la empresa deber1a t ratar de bus c ar sus c lientes d ent ro

de una región geográficamente limitada aunqu e la fre c uenc ia y la
cantidad de las compra a de un cliente especific o puede en un mo -
mento dado compensar su ubi cación fuera de d icha región (V .G . R.
c uando se le pueden entregar sus pedidos en unidad e s de transpor-
te ente ras de cierta escala).

E l c riterio se aplica en la m isma forma a la s c ategor1as m e n :tldo

institucional, distribuidores y "ot ro s produ ct ore s" . Cuando los
clientes aon consumidores finales el criterio únicamente es apli ca -
ble en casos especiales corn o entrega a domi c ili o.

Las C ondiciones de Competencia con respec to a l C li en te

E s d e s eable para la empresa que sus c lient e s no s e e n c ut:ntren en

situac iones carac terizadas por una compete n c ia fue r t e. Si t: I c lit: n-
te tiene m u chas alterna ti vas donde conse guir un producto con las
 104

nd s mos c ondi don e s (;-- n: ~ i o , esrecificadones , facil idades de ta· ...> ,

etd , lo em· . . resa t endrá que ha c er más es fuerz.Js ~a t"fl que s e l u
con. · n.: a el y no a la c o m p etencia y r"' osibl e11 e11 L ~ se ved1 ul>li au~~
a vender le en condiciones que reduz can la posi l>il idad de r ene ra c ion
d e un excedente ( · recio m ás bajo , crédito, etc ).

La com petencia es muy g rande c uan do s e atiende a consumidor e s f i-

.
• nales por la multitud de canales que ll egan ha s ta e llos. Ta mb ien e s
grand e en el mer cado d e institu cione s (li c itaciones). A nivel d e in -
termediarios es reducida porque c on frec uenc ia e ll os ha c; e n art' e -
g los de distribución d e l área de operación y por que p r a c ti camente
no t ienen un límite en las cantidades que compran p or e l hec ho d e
que no son má s que un eslabón en un cana l de distribu c ión. T a m -
b ie n es ventaj osa la venta a coopera ti vas p orque con ésta tratan de
establ ece r r 'e laciones m ás fijas c on s us abaste cedores, lo mismo
que la venta a "otros p roductores " sobre todo c uando el producto
ti e n e e specificaciones explicitamente exigidas por e llo s .

La Solvencia del Cliente

La solvencia es uno de los criterioa más importantes que hay que

tener en c uenta cuando se vende a crédito . La solvencia del clien-
t e garantiza que la empresa reciba el precio de venta en el momerr
to previamente acordado sin sufrir dificultades por retrasos en los
pagos o por la pérdida de estos . No es sie rrp re ía c il averiguar so-
bre la solvencia del cliente y a ve ces hay que depender simplemen-
te d e su buena reputación .

C uando la venta se ha c e en base de un pedido que todavía tiene que

se r producido es importante exigir como garantia un abono.

Problemas con la solvencia de los clientes causará m ás exigencias

para e l capital de tral?ajo.
 105

E l Precio y las Condicio.1es de Pago

Los precios y las condiciones de pago pueden variar s egún e l tip o

de c ana l y los arreglos que se ha cen c on los c li ent es individuales.
Como c riterio básico la empresa no debe som eters e a c ondic io -
nes más onerosas que las corrientes en el mercado ni a ceptar con-
diciones que la pongan en situaciones dificil es d e liquidez .

•
t: ste criterio es uno que más se puede utilizar para ganar cliente-
la . Es mejor tener una política re la ti va mente fij a sin ha c er mu c has
e xcepciones sobre todo dentro de un tipo de dist ribu idores. T odo d e s-
c uento debe tener una justificación rea l para la empr esa en ter m i -
nos d e rebaja de costos o aumento de ingresos.

Como política general los plazos de pago deben ser r educidos a l m í -

nimo aunque para algunas categorías de clientes es inevitable dar
plazos más largos (sea porque ellos lo exigen como c ondición o si m -
plemente por el hecho de que los trámites para pagar fa c turas son
m uy largos como es el caso en el mercado instituc ional y en parte
con r evendedores y otros productores).

Las Exigencias del Cliente y la Posibilidad de Satisfacerlas

Los clientes pueden tener di versas exigencias . Cada c ual debe ser
• analizada en primer lugar para ver si se puede sat isfa c er sin per -
judi car el funcionamiento normal y eficiente de la empresa y la ge-
neración de ingresos. en segundo lugar hay que ver si la empresa
posee las instalaciones y la capacidad suficiente para satisfacerlas.
Al gunas de estas exigenc ias tienen que ver con:

E specificaciones del producto: Depende del tipo de producción si se

a c eptan o no. Si la producción es p or pedido pa r e c e más fa c tibl e
a ceptarla que cuando se produce en serie o en masa. Atendi e ndo a
 106

otros productores (productos semielaborados)habrá mu chas exi~cn ­

cia s de este tipo pero estas s e reflejan ~n e l p i·ccio d e venta. Si se

produce en serie y un solo c li e nte prese nta e specificacion es cspe -
ci ales normalmente se n erada la exigencia.

l ~ ntre~{as especiales : Normalmente la empresa planeará la e n ti · ~ /.!a

• de los productos según su plan de producción y la ubi cación d e los

c li en tes. Si un pedido implica un viaje e xt r a, s o lo s e .iustifica r á s i
la cantidad es suficiente, o si se le pu ed e n c ar gar los co s tos de
transporte al c liente .

Condic iones e sreciales de pago: Puede ser qu e e l diente pida un

plazo de pago no acostumbrado d e ntro del sector ni de a c u erd o c on
la politica de la Empresa Asociativa. Podría considerarse si e l
c li e nte ha mostrado buena solvenc ia en el pasado y si el c on cederlo
no implica exigen cias especiale s de capital de trabajo. Además se
le podrian cobrar sus intereses.

La Frecuencia de Entrega del Producto

En princip io la frecuencia de entrega está. dictada por el ritm o y la

naturaleza de la producción. Además depende de la tendencia del
c onsumo, marcada por cambios estacionales en la de manda (se ven-
den más paraguaa en el invierno y más ado rnos pa 1·a árboles de na-
vidad en noviembre que en cualquier otro mt:s).

La Erttpresa Asociativa desarrolla sus esquemas de entrega de a c u et'-

do con lo dicho anteriormente . As{, fija rá una ruta que cubra un
área limitada para un día específico. Si un cliente exige que la em-
presa se aparte excesivamente de su esquema (porqu e pide una fr ·e -
c uencia de entrega mucho más alta que la nor m al, po r ejemplo ) po -
dría ser mejor dejarlo, sobre todo porque est o no solo afe cta al pn.r
ceso de venta sino también a la organizac ión d e la pr odu cc ión , la
c ual es muy sensible a cambios frecuentes .
 107

Lo s fa m os o s "ped idos ur gente s " t ienen un a t end en c ia fu e rte a reba-

jar c o nsiderablem e nt e la p rodu ct ividad .

Las rosibilidad e s de Logr ar un E xced en t e e t.:onóm ic.: o Su fi ciente

t,:;n prin cipi o t odos los c li entes tien en qu e con t r i bu í 1· ª la !'e n e !'a c ión
d e l exc e dent e e conóm i c o aunqu e pu ed e haber raz on t:s pa r a qu e est o
no s ea así (p or ejemplo las expec tativas a la r go p la z o , la pos i c iém
rela t iva, la influencia del c li ente , e t c ).

Ló m ás aconsejab le es h ac er per iódica mente un a 11álisi s d e los in -

g r es o s r e c ibi d os y l os gastos e fectuad os pa ra aten d er a c ada clien-
te es p e cifi c o (sob re todo p a ra lo s más i m portante s ). Para est o hay
que cal c u lar l os c o stos d e m er cad e o , t a nto di r ec to s c omo indi rec -
tos . L o s costos dire c tos e s tán c om pues to s por los costo s d e t rans-
po r te para entregar l o s produ ctos al c li ent e , lo s c ostos d e promo -
ci ón atribui bl e a l clie nte (muestras d e rega lo, gastos d e visitas d e
pr omoc ión, etc ), los c ostos d e e m paque y ot ros . Par a p od e r cal -
c ul ar lo s gast os indi re ct os i m putables a l c liente (c osto s de c lasifi-
ca c ión. d e sel ección, de alm a c enam i ento , et c.) , hay que con ocer
la t otalidad de estoa y lue¡o busc ar la p rop orción que le correspon-
de a c ada uno, Para e ncontrar la prop or ción se puede t oma r el n tr
mero de unidades vendi das al c liente en relación c on la c antida d ter
tal ven di da .

Se ha rá ent onc es la s i guient e c u ent a :

 108

Ingresos Brutos:
Número de unidades vendidas por prec io de venta :¡, ........ .

Costos :

1. Costos de producción $ ... . .... .

• 2. Costos de mercadeo !ji . . . . . . • . .

• A. Directos :

Costos de transporte $ ........ .

Cost o s de promoción $ . ... .. .. .

Costos de empaque $ .... . .. . .

Costos de ......... . $ ........ .

$ . ....... .
B. Indirectos:

Cos tos de clasificación :i> •• • ••••••

Costos de selección $ . .. .....•

Costos de almacenamiento $ ..... .. . .

Costos de . ... ... ... . . $ ..... . . " .

$ . ....... .
Costos totales

• Exc edente económico por cliente $ . .. . . ... .

La Importancia Relativa del Cliente

Hay que tener en c uenta la importancia de cada c liente en relación

con la totalidad de 101 clientes. Pero por lo general conviene evitar
que la Empreaa A1ociativa dependa de uno o dos cliente s a pe sa r de
que ésto ofrezca ventajas a primera vista (uniformidad en la producr
cion , fácil ent~ega,· pocos contactos ne cesarios , etc). Esta depe n -
 109

dencia es m uy riese;osa pa r a la empresa pue s un solo imc umpli m i e rr-

to l e puede ocasionar grandes perdí das y si por cualquier motivo s e
le reti ra uno de los c lient e s, s e qu eda sin mercado.

E ste peligro es mayor si se ati ent e el mer cado instituc ional (un c on-
trato con una sola institución) y si se vende a ot ros produ ctores .

Por e so es a consejable que la E mpresa Asociativa adopte la norma

• de que un solo c liente no puede co ns t ituir más que determinado pol"-
centaje del mercado, porc entaje qu e puede varia r según e l tipo de
mercado y la naturaleza de l producto. Si n embargo se re comienda
que n unca pase de l 33% (o sea que la e mpresa ten ga c omo m íni mo
tres client e s).

L a Persistencia del C liente

Según e ste criterio hay que preguntarse si la empresa puede conta r

con el c liente a mediano y largo plazo. Conseguir un c liente requie-
re un esfuerzo apreciable por parte de la empresa. E ste e sfue r zo
puede resultar estéril si no produc e más que uno o pocos pedidos
ocasionales (a menos que la cantidad aea grande). E ste criterio no
es muy importante en la venta a consumidores finales . Las conse -
cuencias de la pérdida de un cliente serán mayores c uando el pro -
ceso de produccibn tiene que adaptarse más o menos a las exigen -
• c ías de cada cliente (V.G . R. producción de articulos semi-manu -
• facturados). Antes de aceptar un cliente con exigencias especificas
que implican, por ejemplo, la adquisición de maquinas · eapeciales
costosas hay que asegurarse (ojalá a traves de un contacto) de que la
empresa seguirá produciendo para el c liente durante un buen tiempo.

De spués de haber establecido el primer contacto con los distribuido-

res seleccionados hay que asegurar un c ontacto más permane nte que
da como resultado yentas repetitivas. E sto no oc urrirá automáti ca -
mente, sino que exige un esfuerzo por parte de l a empresa en el s en-
 110

tido d e una motivación c ont inua d e los di s lnbuidores . l:.:s d e ci r-, la

emr·resa ti ene que tener cuidado de no p e rd e r s u atra c ti vi dad fr e nt e
a los c liente s . Para e sto es ne cesario fi ja rs e t::n l a r o sidon d e ellos
y evaluar la situa c ión desde su punto d e vista . ll a y 4u t! bus c ar e l
equilibrio entre una m oti vación exc esiva y una m oti va c tón insufidt?n-
te. Si la motivación e s exce si va (términos fl ~m e r os os , 1n áq{t! rw s a l-
•
tos, et c ) c iertamente se llegará a niveles altos de ventas pero con
• un excedente mlnimo; si p or e l contr ario , e l distribuidor no e stá s u-
fi c ientemente motivado , a l a larga s e t en drán vent a s y e x\:eden lcs·
bajos. Para estar al tanto d e los "sentimi e ntos" d e los pu1 ·ti c ip an -
tes en el canal de distribuc ión es i mportant~ qu e la t:!mp1·csa tenga
·algún instrumento para percibir reac ciones a e s t os niveles. Lo más
lógico es que éste for m e parte del Sistema d e Info rma c ión sobre
Merc adeo.

A pesar de que e l distribuidor esté motivad o puede ser que no c um -

p la su función para la empresa o qu e paulatinamente su emp leo ll e -
gue a ser poco lucrativo para ella (V.G . R. las ventas están bajando
continuamente). Esto hace necesario desarrollar un sistema para
evaluar periódicamente a los client es , de modo que se pueda detec-
tar con tiempo quienes son los distribuidores débiles . Si las a ccio-
nes c.: or r e ctivas no sirven la empresa tiene que considerar seria -
mente la nec esidad de eliminar este miembro d el sistema de distri-
f bución.

• 8. 4 Modificac ión de Canales

No es de esperar que el sistema de distribuc ión disefl.ado ini cialme n-

te permanezca inmodificado a la larga d e la vida d e la em p resa . Pu t..'-
den sobrevenir circunstancias bajo las c ual e s se v~a necesario ini -
c iar algunas modificaciones aunque si~ 1n pre d e ben exi girse arg umen-
tos sólidos. para entrar en c ambios d rásti c os , dada s las impli caci o -
nes que estos c ambios tienen en la p olitic.:a ge 11t!ral d e m e r cad e o .
 111

Las modific aci on e s pu ed en o c u rr i r a va ri o s n iv e l e s: s e p uede n a ña -

d ir o e liminar m iembros individua les d e los c a nal e s, s e pu e d e n aña-
dir o e liminar c ana les enteros y , en e l c as o m ás d r ásti c o , s e pu ed e
c a mbiar c ompletamente el modo de penet r a r l os mer cados d i s eñan -
do un nuevo sistema d e distribu c ión .

• Las d ec i s iones d e l primer nive l men c ion a d o tie n e n la s m e no r·es im -

pli ca c i ones aunque h ay que tene r en c uenta qu e casi s ie mpr e una de-
c isión en e s ta área tiene rerer cusion e s e n ot ra s . E l c am bio pu e de
s er oc as ionado por e l c omporta m i ent o d e alrún distl'ibuidor o po r un
c ambio en las condici ones del mercado. Se pue de e li m inar un dis -
tribuidor simplemente porque n o es r e ntable pa ra la em p r es a o se
pue d e n eliminar varios porque son d e masiado probl emáti cos. Por
otra parte s e pueden a ñadir uno o mas distrib uido r es d e bido a un a t.r
m ento de la demanda o de la con c entración d e c onsu m id o res en un
área geográfic a .

E l cambio de los canal e s como tal depende de si la e mpresa e stá. ll e-

gando a su (se gm ento de) merc ado en la m e jor forma posible. Co m o
los merc ados p resentan modificaciones a través del ti e mpo ne c esa -
ria mente l os canales tienen que seguir esta evolu c ión . Esto oc ur r i-
rá por ejemplo c uando hay cambios en la a ctitud o los hábitos de c om-
pra de lo s consumidores (V.G. R. por e l surgimiento de los super -
mercados los consumidores empez aron a com p rar cantidades m ay o-
.. r e s con menos frecuencia). Además pu ede s e r ne c esario añadir ot ro
canal cuando la e mpresa a mplía su c ombinac ión d e productos i ntro -
•
<luciendo un nue vo producto a una linea exis tente o una nueva linea
c ompl eta. Nunca hay que suponer automátic ament e que todo nue vo
p roducto si milar a los anteriores debe usar e l m is m o canal.

Las decisiones del tercer nivel (cambiar c o mp le t amen t e el s is t ema

de di stribución) requieren amplio estudio y prepa ra c ión por las fuer-
te s repercusiones que tienen sobre las demás á reas cie ope r a c ion es .
 112

Una decisión in c orrec ta signifi ca aquí el fr a ca so d e la empr e sa de

modo qu e tiene que existir una razón muy sustanc ial para siquie ra
intentar cambiar el sistema. Ade m ás hay que t ener en cuent a que
tal modifi c ación implica un cambio total de la emp resa c on los su b-
sec uente s cambios en la c ombinac ión de rrodu ct o s , política d e pre-
cios, pro gramas de promoción y m e rcados at endido s.

' 9 . LA PRO MOCION

'
Co mo cuarto y último elemento de la "C ombinación d e Mercadotecni a" s e
discute a continuación lo que se ha denominado la "pr omoción", p or un la-
do la promoción de bienes y servicios y por el otro la promoción d e la
empresa como tal (en el sentido de que la empresa sea c.:onocida y cree
una i m á ~ en y un;¡ r eputación frente a s u c lient e la ) .

Se puede definir la promoción c omo "la c oordinación d e todos los e sfuer--

zos emprendidos por la empresa para crear canale s de información y per-
sua ción con miras a facilitar la venta d e un bien o servicio, o la a cepta -
c ión de una idea" 11

De esta definición se pueden deducir algunos puntos : puesto que se habla

de una c oordinación de esfuerzos, necesariamente d e be haber varias ac-
t ividades ¿ or des arrollar. Concretamente, hay que c o ordinar los contac-
tos personales de venta con la publicidad, es dec ir, básic amente dos ti -
- ,f pos de canales: medios de comunicación social y personas. El primero
.. inc luye la prensa, la radio, la televisión (seguramente fuera del alcance
d e las Empresas A s ociativas), las revistas, el cine, l o s folderes, etc .
mientras el segundo será por lo general el encargado de ventas u otro so-
cio de la empresa.

No hay que pensar que la promoción por s i sola puede lograr las ve ntas;

ll Adaptado de: Edward T. Brink y William T . Kelly , "Th e Mana gement of

Promotion". Englewoqd 'Cliffs. N.J . Prentice Jiall, ln c . 196 3 Pá gina 6.
 113

se trata más bien de concientizar a l o s cli e ntes potenciales en c uanto a

los biene s y servicios disponibles, sus cara c ter ísti cas, el prec io y e l si-
tio donde se c onsiguen. Junto con e sto la promo c ión d ebe s e rvir pa r a au-
m entar la voluntad o inc linación del cliente potenc ial pa ra c omprar l o que
ne c esita en la empresa. E n conc r eto, c on la pro moc ión se bus c a lo grar
una de dos cosas: o aumentar la v enta de los produc tos a un prec i o dado
• o vende r la misma cantidad de productos a un precio mayor .

• Las ventas se pueden aumentar de varias maneras: mostrando usos nue-

v os para los productos, atrayendo nu evos c onsumidore s, el evando e l c on-
sumo para la utilización actual de los productos o una combinac ión d e és-
to~. En este proceso la promoción es un instrumento indispensable , he-
cho que no puede ser negado por la E m presa Asociativa.

9. l La Promoción y la Empresa Asoc iativa

De toda el área de mercadeo la promoción p uede ser el elem ento

más difícil de introducir y manejar sobre todo por la dificultad de
c onvencer a los socios de su importanc ia y utilidad. Con frecuen-
cia se considera la promoción como una actividad tipica de empre-
s a s que se mueven en los niveles modernos de la economía, que re-
quiere presupuestos enormes y cuyos resultados casi nunca se ven.
En consecuencia en los niveles informales se mira todo lo que tiene
que ver con promoción (especialmente la public idad) con gran escep-
ticismo. Esta "forma de pensar" se puede explicar perfectamente
• a la luz de la caracterización de las empresas tradicionales al inte-
rior de los niveles informales que se discutió en el párrafo 3 . 2 del
presente documento. Es ad~más lógic o que una empresa de or ie n-
tación puramente interna que produce sobre pedidos par a clientes
c onocidos que viven en su vecindario no v ea ninguna ne c esidad de
c omunicarse con el mercado. Este tipo de empresas se m anti e nen
a la espera de que el mercado se comunique con ellas y por eso no
t oman ninguna it:iiciativa ni sienten ninguna ne cesidad de ha c er p ubli-
c idad o salir a visitar clientes.
 114

Sin embargo en la situación en que pretende ubicars e la Empresa

Asociativa es necesario abandonar e sta a ctitud. Una vez qu e una
empresa empieza a desarrollar una estrategia ágil de mer cadeo,in-
vestiga mercados, entra a producir bienes que responden a necesi-
dades de los consumidores a precios justos para un mercado amplio
c on muchos elementos desconocidos, se impone la ne c esidad de ha-
cer algo para que todo esto se conozca y aprec ie en el medio am -
biente casi llegando a una concientización d e los c onsumidor e s ac -
tuales y potenciales. Para esto se requieren m ensajes, impulsos,
contactos personales, etc., que en c onjunto constituyen la política
de promoción por modesta que ésta pueda ser.

'Esto implica que la promoción conlleva costos como c ualquier otra

a ctividad productiva y que hay que evaluar c ontinuamente si e s razo-
nable o no incluir en ellos. E s dec ir, evaluar si los gaslos de pro-
moción dan como resultado final un aumento de los ingresos brutos
acompal\ado de un excedente econó mi co mayor . Para hacerlo la si-
tuación óptima es aquella en que se puede medir el efecto de cada
acción especifica. Esto lógicamente no es fácil de lograr. Sin em-
bargo, en muchas ocasiones se puede prever en gran parte el efec-
to seleccionado, la actividad promocional más adecuada para lograr
e l objetivo planteado sobre todo en e l c aso de contactos personales
de venta que como se sabe van a ser predominantes en la estrate ~ a
de Empresas Asociativas. Luego hay que tener en cuenta las c arao-
• terí sticas de la empresa y el tipo de bienes que ésta produce. Entre
las situaciones en que la promoción es de especial importanc ia se
encuentran las siguiente s: cuando se pueden diferenciar claramen-
te los productos, cuando los productos tienen cualidades que no sal-
tan inmediatamente a la vista, cuando la d emanda par a el p rodu cto
es fuerte y c uando se pueden aprove char m oti va c iones emoc ionales
muy especiales para comprar el producto. E n aus en c ia de estos fao-
tores no hay gran necesidad de un p r ograma intens o d e prom o ción.
Teniendo en c~enta estos hechos se podría d ec ir que la promoción
cumpl e tres funciones: acelerar la demanda de los produc t o s , fo -
 11 5

mentar el desarrollo de nuevos produ ctos (func ión d e innovación d e

la empresa) y dar imagen a los pr o ductos ha c iéndolos re c ono c er co-
mo p roductos "distintos " .

En c uanto a su audi encia o públic o (los sujetos de la promoción }. la

empresa tiene que partir d e la segmen taciém d el merca d o. Se supo -

• ne que esta ya s e hizo para p oder ubicar la d emand a; una segment a-

ción bien hecha fa c ilita enorm emente la labro d e promoción. Dent ro
d e l s egmento seleccionado la em p resa tiene que d ed icarse a conoce 1·
su público: quienes son sus c ompr·ad o n :s , d u 11 c.h.! v iven , d o1uh· co 111-
pran, qué les motiva, etc. Sabiendo est o s e tie ne una idea m u c ho
más clara d e qué instrumento de pr omoción s erá más efectivo para
mot iva r y estimular a los integrant es d e l segmento respectivo pues-
to que un segmento dado mostrará un a lt o índi ce de homogen eidad.

9. 2 Los Canales de Promoción

La empresa puede utilizar vari os c anal e s para hac er llegar sus me rr

sajes a los c lientes . E ntre ellos se c u entan los siguientes:

Medios de c omunica c ión

E ste canal se utiliza casi siempre e n combinación c on otros canal es;

por lo general sirve para ref orzar un e sfuerzo personal de venta.
• Normalmente los medios llegan a una a udiencia amplia, por lo c ua l
e s difí c il ser selectivo (es de c ir, es difí cil precisar si el mensaje
•
ll ega a la'población objetd').

En cons ec u en c ia los medio s d e ben ser utilizados ror la empr esa so-
lamente cuando esta qui ere llegar a un a audiencia 1·e lativam ente gran-
de. E sto concuerda por ejemplo con una políti c a Je distribución m E.r-
siva que bus ca vender a una gran cantidad d e c onsumi dores por me -
dio de mu c ho s distribuidores (re cordando que en e l cap i t ulo anter ior
se e stipuló que este tipo de distribuc ión no se d ará con m ucha fr e -
 116

cuencia en Empresas Asociativas . Sin embargo el canal puede servir

en épocas especificas y en proporc iones determinadas . Una época
apropiada podría ser c uando la empresa está r e cien establec ida para
ubicarse as í en el mercado difundiendo el nombr e y sus caracterist~
c as se puede pensar en un anuncio en el pe riódico , e n propaganda a
través de una emisora local o tea tros cercanos . E stas formas de pr~
moción pueden ser poco costosas logrando una cfec t i vidad r e lativa -
mente alta.

Contac tos de persona a persona

Este será. el canal primordial para las E mpresas Asoc iativas dado su
mercado - .por lo general limitado - , su distribu ción selectiva y su
deseo de mantener algún control sobre los c anal e s d e distribución. El
c ontncto será. por lo general entre el encargado de m e rcadeo/ventas
y algún representante de otra empresa o almac én o mejor aún el mi&-
mo consumidor. Es de suma importancia que estos contactos sean
bien preparados porque de ahi resultan directa m ente las ventas. La
a c titud que hay que tomar aquí es muy parecida a la descrita en el d~
c umento de promoción a propósito de la identific ación de clientes ee-
pedficos. 1/

Com entarios Interpersonales

• Aquí se trata de un canal de tipo informal por el que personas ajenas

a la emrresa pero cons cientes de su buena reputac ión comentan entre
si alguna caracterlstica como la calidad de los productos con lo que
se a u menta la publicidad de que otra gente que se entera llegue de s -
pues como cliente potencial a la empresa. El c anal como tal está su-
jeto a la pura espontaneidad pero el proceso e n c uestión puede ser f~
mentado por la empresa . A pesar de su aparent e sencillez este canal

ll Véase "el Proceso de Desarrollo Socio Empresarial tomo ll, la Etapa Q.e
11
,

Prom oción, Proyecto PMUR, enero de 1980 páginas 108 - 112 .

.....
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puede ser m uy propicio para E mpresas Asociutivas que se encuentran

todavf.a en un ambiente informal.

Promoción de ventas

E st e canal puede e star compuesto de mu chos c omponentes que en ge-

• neral logran fomentar las ventas de la empresa. El canal incluye las
siguient e s posibilidades: diseño del producto, e mpaque y etique tas ,
selec ción de los canales de distribución, actividades del enc ar gado
d e mercadeo y/ o ventas, obsequio de muestras, pr esentación en el
sitio de venta (carteles, folderes , etc ), polític a de prec ios ( c omo
. por e j emplo des c uentos temporales), public idad por terceros (V . G .R .
en la prensa aparece un artículo favorable sobre la empresa) y c ual -
quier otra forma de promoción que logre desarrollar la empresa .

9. 3 La Combinación de Promoción

Entre la totalidad de los c anale s disponibles para la empresa hay que

c omponer una mezcla equilibrada para as e gurar un programa comple-
to de promoción (que no haya vados) y para evitar gastos innec esa -
rios por duplic ación de esfuerzos. Hay que buscar la manera de com-
binar las diferentes lineas utilizadas de tal modo que se vaya dando
una complementación lógi ca . Se puede combina r, por ejemplo, un
programa dirigido a los consumidores a base de anuncios en un perió-
•
dico local y propaganda radial a través de una emisora (para desper-
•• tar el i nterea en los consumidores por los productos de la empresa)
con un pro¡rama dirigido a varios d i stribuidores a t ravés de visitas
del encar¡ado de ventas que lee ofrece muestras gratis y docum enta -
ción sobre loa producto&. Aaf. se c ombinan dos formas de c onvencer
a los diatribuidorea de que tomen el producto: una a través de la la-
bor del encar¡ado de ventas y la otra a tra ves de los mismos con su -
midores que solicitan el producto a los distribui dores .

En la construcción. de la combinación hay que c ontar con una especie

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de modelo sobre todo en el caso de los medios d e c omunica c ión . E l

modelo tiene que ver con el alcance, la fr e c uen c ia y l a periodic idad
de los medios; se trata de desar rollar algunas no rmas a l respecto .
E l al c ance o la c obertura tiene que ver con la delimitac ión del gru-
po que recibe el mensaje de la empresa. Si e l gr upo es mucho más
grande que el segmento de mercado la empresa e stá gastando dinero
innecesariamente . Por e jemplo si la empresa es una lavanderfa de
ti po domesti co lógicamente tratará de com uni c arse c on personas que
viven dentro de una distancia r azonable y no tienen lavadora propia .
E n este c aso poco servirá poner un anuncio en un periódi c o que cir -
cula en todo el pata . Seria más efec tivo buscar un medio m ás direcr
to c omo letreros o t arjetas que se reparten en el ba rri o.

También ha.y que considerar cuando c onviene publicar, cuántas ve -

ces y c onque intervalo, Por ejemplo, si la empr e sa tiene un presu-
puesto para seis anuncios al afio hay que determinar si es mejor po-
nerlos todos seguidos (uno cada semana) o uno cada dos meses; si la
empresa está recien establecida lo primero es recomendable (crear
una i m presión inicial fuerte) ; si ya lleva algún tiempo basta c on "re--
c ordar" a loa clientes y el tiempo intermedio puede ser máa largo .
Otras variables que hay que c onsiderar son el tipo de medio (propa-
ganda por radio o en algún cine), las características especificas den-
tro del medio (un mensaje de 30 segundos Vs. uno de 15, un anuncio
de una sola columna Vs. uno de tres, etc) y el momento en que se enr
-··. plea el medio (por ejemplo hay que determinar la época bptima para
poner anuncio• referentes a calzado infantil: s eis, cuatro o dos se -
mana• ante a de que empiece la epoca esc olar?).

; Todo eato lleva a la conclusión de que es conveniente saber al go so-

bre como pienaan y actúan los clientes de la empresa para poder a fi-
nar el inatrumento de promoción como un c omponente útil de la com-
binación de mercadotecnia .
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10 . NOTA F INA L

Con e sto se concluye el primer ensayo de la metodol ogía de mercadeo para

las Empresas Asociativas. Se reconoce de antemano que el Documento ti&-
n e vados y percepciones que en parte n o están basadas sobre la práctica y
rea lidad d e e ste ti po de empresas. Sin embar go , se supone que por medio
d e l a investiga ción a ctiva se puede llegar a mejorar la metodología hasta

''· lograr que ésta se adapte en forma satisfactoria a esta realidad c um plien-
do su fun ción.

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