Resumen del libro “¡La remuneración no es todo!

“ de Cindy Ventrice

” Jack Welch, con la colaboración de Suzy Welc

Make their day! ::

” de Philip Kotler

¡La remuneración no
es todo!
Employee recognition that works
Herramientas para lograr la satisfacción de
los empleados

SUMARIO

Contenido
E
ste es un libro acerca del re
conocimiento significativo
que contribuye a sostener
Sumario los niveles de motivación y producti-
Pág. 1, 2 vidad.
Reconocer adquiere suma importan-
Nos dice la autora
cia dado la influencia que esto tiene
Pág. 2, 3, 4, 5, 6, 7
tanto sobre el índice de rotación y el
Conozca a la autora nivel de satisfacción del personal así
Si bien los premios concretos (rega-
los, camisetas etc.) son un medio
para hacer llegar un reconocimiento
al empleado, no lo constituyen en sí
mismos. Las personas – a juicio de
la autora- están más interesadas en
el mensaje que subyace a la recom-
pensa que en la recompensa en sí
mismo.

Pág. 8 como sobre el nivel de productividad Incentivos, beneficios adicionales,

y beneficios de la empresa. extras, premios de cualquier índole,
Dijeron sobre este libro
Pag. 8 Algunas preguntas que responde
¡La remuneración no es todo!
Las últimas palabras
Pag. 9 1. ¿Cómo reconocer a los empleados?
2. ¿Qué es lo que hace que un reconocimiento funcione?
3. ¿Qué elementos constituyen la acción de reconocer?
4. ¿Qué hacer para asegurarse que la acción encarada
demuestra el reconocimiento que se desea brindar?
5. ¿Cuáles son los elementos a considerar a la hora de reco-
nocer?
 Resumen del libro “¡La remuneración no es todo!“ de Cindy Ventrice
no constituyen en sí mismo un reconocimiento si bien
pueden ser una parte valiosa de la experiencia de reco-
nocimiento.
Para que un premio cumpla su función, debe estar acom-
pañado de una sincera valoración de los logros especí-
ficos alcanzados, resaltando asimismo el valor perso-
nal de la contribución del empleado a la organización.
NOS DICE LA AUTORA
1. Acerca del reconocimiento
Dos características hacen que un reconocimiento se
torne eficaz: su capacidad para permanecer en la me-
moria del empleado y su significatividad.
Básicamente el mismo consiste en demostrar la valía
que una persona tiene para la organización.
«Ver», «identificar» y «agradecer» son términos que se
hallan ligados al reconocimiento y constituyen el núcleo
del mismo.
La visibilidad de la persona y de su tarea, constituyen
uno de los deseo centrales de todo aquel que trabaja.
2. Cuatro elementos del reconoci-
miento eficaz
Cuatro elementos constituyen la esencia de reconoci-
miento eficaz: elogio, gratitud, oportunidad y respeto.
A fin de lograr un reconocimiento eficaz, alguno de es-
tos cuatro elementos debe existir aunque por lo gene-
ral, el reconocimiento eficaz se nutra de la combinación
de más de uno de estos elementos.
Pág. 2
El libro a través de una multiplicidad de ejemplos, ense-
ña técnicas orientadas a crear un reconocimiento dura-
dero y significativo que mejore el compromiso del em-
pleado con la organización.
{ } ○ ○ ○ ○ ○ ○
Veamos a continuación algunas características de es-
tos elementos:
2.1. Elogio
Toda persona desea que se le reconozca su progreso,
su logro, deseando que se le haga visible la observa-
ción que su jefe hace del mismo. Un elogio debe ser
claro, conciso, proporcional a lo logrado y por sobre todo
oportuno.
Asimismo puede ser privado o público (es necesario
considerar que para algunas personas puede ser em-
barazoso el elogio público).
2.2. Gratitud
Si bien muchos jefes creen que no es necesario agra-
decer a alguien que cumpla su tarea, el agradecer el
esfuerzo de alguien que facilita su tarea, puede agregar
mucho valor a la motivación de un empleado.
Un agradecimiento debe estar acompañado en forma
precisa, clara y concisa por las razones que lo han mo-
tivado.
 Resumen del libro “¡La remuneración no es todo!“ de Cindy Ventrice
2.3. Oportunidad
Brindar a los empleados nuevas oportunidades de con-
tribuir de una manera significativa, o de aprender nue-
vas habilidades, o de tener mayor libertad para desa-
rrollar su tarea constituye en sí una manera de recono-
cimiento.
Solicitar la opinión acerca de algún tema importante,
brindar mayor control sobre un proyecto, posibilitar que
alguien entrene a otros empleados, constituyen accio-
nes de reconocimiento concreto.
2.4. Respeto
Los empleados desean ser valorados no sólo por su
tarea sino también por lo que son. En ese sentido es
importante considerar las necesidades de las personas
al momento de tomar decisiones, reconociendo asimis-
mo el valor de las mismas.
3. Reconocimiento y motivación
La motivación puede ser extrínseca o intrínseca o una
combinación de ambos factores. Por motivación extrín-
seca se entiende todo aquel incentivo externo a la per-
sona y que contribuye al sostenimiento del nivel de
motivación.
La motivación intrínseca proviene del interior de la per-
sona y sus orígenes pueden ser diferentes.
Para David Mc Clelland (The achievement motive, Nuew
York, Appleton-Century Crofts 1953, citado en el libro )
aquello que nos motiva puede ser clasificado en tres
categorías diferentes:
Logro: el deseo de hacer algo importante o crear
algo de valor.
Afiliación: el deseo de sentirse integrado, de ser
parte de algo mayor que uno mismo.
Pág. 3
Poder/ control: deseo de influir en los demás y el
entorno.
En distinto grado, estos tres factores, motivan nuestras
acciones.
Si bien como directivo uno puede controlar algunos ele-
mentos que constituyen un factor de motivación extrín-
seco (incentivos y recompensas), también puede accio-
nar sobre los factores intrínsecos apoyándolos al rela-
cionar las acciones inherentes al trabajo con los mis-
mos ( por ejemplo solicitud de fondos por parte del jefe
para ampliar un proyecto o una investigación que esta-
rían actuando como un reconocimiento de la valía de
una persona al realizar su trabajo (motivación de logro),
o el asignar un mentor a alguien para ayudarlo a desa-
rrollar su tarea (deseo de afiliación).
4. Otra fuentes de motivación y
reconocimiento
4.1. Propósito y Reconocimiento
El propósito del área /organización puede funcionar
como una poderosa fuente de motivación., dado que la
persona puede evaluar su contribución al logro del pro-
pósito establecido.
Asimismo, el propósito de la organización /área que lo
torna significativo en sí mismo crea un reconocimiento
inherente por el hecho de «pertenecer» y contribuir a su
logro (por ejemplo el propósito de una organización sin
fines de lucro, o el de un laboratorio que crea tratamien-
tos para el cáncer).
La confianza que se le brinda a una persona es una
importante fuente de reconocimiento.
Quienes aceptan el acceso ilimitado a la información de
sus empleados, permiten que los mismos tomen deci-
siones, elaboren su propia agenda o hagan el trabajo
 Resumen del libro “¡La remuneración no es todo!“ de Cindy Ventrice
Algunas citas incluidas en
el libro
«Evalúe la productividad preguntando a los
trabajadores qué tarea hacen, qué creen que
deberían aportar a la empresa y qué les im-
pide terminar bien el trabajo»
Peter Drucker
«Si la gente no está feliz trabajando aquí, eso
repercutirá en nuestros productos y servi-
cios»
Gary White Director GeneraL
Gymboree Corp.
de la manera que crean más adecuada (siempre que se
cumplan los objetivos) están manifestando una confian-
za básica en la persona que responde a dos elementos
básicos del reconocimiento: el respeto y la oportunidad.
4.3. Reconocer el valor individual: brindar
oportunidades de crecimiento
Un deseo implícito a las personas es el de ser valorado
por lo que uno es, y no sólo por lo que uno realiza como
tarea.
Esto implica el reconocimiento de la potencialidad. Brin-
dar oportunidades de aprender, crecer y desarrollarse,
constituyen por una parte una fuente de motivación im-
portante (que impacta asimismo sobre el deseo de per-
Pág. 4
manecer en una organización) y por la otra un reconoci-
miento claro de la persona y de sus capacidades poten-
ciales.
4.4. Salario y prestaciones
El salario y las prestaciones que brinda una organiza-
ción son una muestra del valor individual que la misma
asigna a las personas. Pagar menos de lo que alguien
vale en un determinado contexto de trabajo es enviar
una señal sobre el grado de importancia que se le asig-
na a la persona en esa empresa. Si bien como mencio-
naba Herzberg, los salarios y las prestaciones no moti-
van, su falta provoca insatisfacción.
4.5. Ambiente de trabajo
Crear un ambiente de trabajo apropiado es una manera
de reconocer el valor de un empleado. ¿Cuentan los
colaboradores con los recursos necesarios para reali-
zar su tarea? ¿El área de trabajo es limpia, segura?.
Si bien el ambiente apropiado puede no ser considera-
do un reconocimiento, un ambiente inapropiado puede
ser interpretado como falta de reconocimiento del valor
de las personas que forman su organización.
5. Reconocimiento y la calidad de
las relaciones
Un factor que impacta fuertemente en el reconocimien-
to es la calidad de la relación entre quién recibe el mis-
mo y quien lo brinda.
Es posible estructurar un programa de reconocimiento
muy valioso, pero el mismo carecerá de valor si las per-
sonas no valoran el feedback de quién lo brinda.
Cada uno mantiene acerca de su entorno, lo que Covey
denomina «cuenta corriente emocional». Cuando uno
promete algo y lo cumple está realizando un «depósito»
en la cuenta corriente emocional. Si no se escucha a
 Resumen del libro “¡La remuneración no es todo!“ de Cindy Ventrice
alguien, si se presenta como un experto en algún tema
cuando no lo es, o cuando realiza comentarios inapro-
piados acerca de otra persona lo que hace es «sacar
dinero» de esa cuenta.
Para brindar reconocimiento es necesario previamente
construir el afecto, la confianza y el respeto necesario
que constituyen el sostén de toda relación.
6. Los jefes y el reconocimiento
Los jefes se halla en una posición inmejorable para brin-
dar reconocimiento dado que:
Cuentan (o al menos deberían contar) con la in-
formación acerca del desempeño de sus colabo-
radores.
Tienen acceso al presupuesto disponible para
reconocimiento.
Poseen la posibilidad de averiguar cuál es la
manera más apropiada de reconocer a un cola-
borador.
Saben (o al menos deberían saber) si el recono-
cimiento que reciben los empleados tiene la fre-
cuencia, oportunidad y procedencia adecuados
para satisfacer al colaborador.
Son escuchados por sus superiores, pudiendo de
esta manera fomentar la promoción de un em-
pleado.
Asimismo son los jefes quienes representan ante
los ojos del empleado a la empresa.
7. Porqué los jefes se resisten a no
reconocer
Si bien existe un consenso generalizado respecto a la
necesidad de reconocer a los empleados, una multipli-
Pág. 5
cidad de razones impactan sobre la decisión de otorgar-
lo.
Algunas de las causas que provocan resistencia en los
jefes son las siguientes:
Creen que el salario es el único reconocimiento
que necesitan los empleados.
Los jefes no perciben la relación existente entre
reconocimiento y productividad, por lo cual al es-
tar muy ocupados tienden a relegar el reconoci-
miento en su lista de prioridades.
Temen que se los acuse de favoritismo. Si bien
esto es posible, se limitaría la discrecionalidad si
se reconoce utilizando criterios específicos y
mensurables.
Han probado programas de reconocimiento que
han fracasado, o han fracasado ellos mismos en
sus propios intentos de reconocimiento.
8. Los líderes de la organización y
la cultura del reconocimiento
Quienes tienen a su cargo dirigir una organización, son
quienes deciden la dirección y el tono que debe adoptar
el programa de reconocimiento.
Si los líderes valoran el reconocimiento es muy proba-
ble que el resto de la organización lo haga. Son ellos
quienes sirven de modelo a jefes directos, supervisores
y empleados.
Al igual son ellos quienes pueden focalizar y desarrollar
el reconocimiento inherente al lugar de trabajo (tanto en
el establecimiento del propósito organizacional así como
en el diseño de los procesos de trabajo y de las políti-
cas que establecen las diferentes modalidades del re-
conocimiento).
 Resumen del libro “¡La remuneración no es todo!“ de Cindy Ventrice
9. La función de apoyo de RRHH
Las organizaciones fracasan cuando asumen que es
RRHH quién debe asumir un rol central en el reconoci-
miento de sus empleados.
El reconocimiento sólo tiene significado cuando proce-
de de personas que obtienen un beneficio del compor-
tamiento de quién se quiere reconocer, o tienen un inte-
rés directo en sus logros (por ejemplo un jefe de ventas
que reconoce a alguno de sus vendedores por su des-
empeño).
La función de RRHH debería ser claramente de apoyo
a quienes deben reconocer y no ser ellos mismos quie-
nes reconocen.
Entre las funciones de apoyo que puede desarrollar
RRHH se encuentran:
Indagar acerca de los conocimientos y actitudes
que tienen los jefes en relación al reconocimien-
to.
Medir el grado de satisfacción laboral de los em-
pleados.
Ofrecer formación respecto a reconocer y su im-
pacto sobre los índices de satisfacción laboral y
productividad de los empleados.
Diseñar programas de reconocimiento.
Realizar el seguimiento de los resultados de los
programas y proporcionar comentarios a los je-
fes directos.
10. Reconocimiento entre pares
El mismo puede ser muy poderoso y puede adoptar
cualquiera de las siguientes formas:
Ser muy poco estructurado y espontáneo (los
empleados se reconocen de la manera que con-
sideran más conveniente).
Pág. 6
Estar estructurado de una manera flexible. La or-
ganización establece criterios y otorga premios
pero deja a los empleados el poder de decidir
cómo y cuándo utilizar estos reconocimientos.
Estar estructurado de manera muy formal, con
sistemas para seleccionar a quienes lo reciben y
con todo el proceso controlado por la dirección
de la organización.
11. Un concepto innovador: El re-
conocimiento de uno mismo
Una de las posibles formas de reconocimiento es el
reconocimiento que se puede realizar de uno mismo,
organizándose eventos de todo tipo en los cuales los
logros personales son presentados.
Si bien no sustituye otros tipos de reconocimiento, se
complementa con los mismos siendo una fuente de sa-
tisfacción de la persona, dado que permite decidir que
logros reconocer y cómo presentarlos, constituyendo
asimismo una fuente de motivación y aprendizaje para
los otros que pueden encontrar en cada presentación
una fuente de inspiración para su propio desarrollo.
12. Lo que hace que el reconoci-
miento funcione
Hacer que el reconocimiento sea específico y re-
levante. Es necesario establecer reglas que per-
mitan juzgar y reconocer el rendimiento según
criterios establecidos de antemano. Estas reglas
y criterios deben ser conocidos por todos.
Establecer una relación entre valores y reconoci-
miento. Si los valores brindan una guía que brin-
da sentido a lo que hacemos cada día, el recono-
cimiento debe poner de relieve la capacidad, la
decisión y la integridad personal del empleado al
 Resumen del libro “¡La remuneración no es todo!“ de Cindy Ventrice Pág. 7

realizar su tarea. Se debe establecer un vínculo

claro entre los valores y las metas de una organi-
zación y los comportamientos y objetivos del in-
dividuo.

Establecer un sistema de mediciones relaciona-

do con los valores y objetivos de la organización,
y utilizar esta información para definir objetivos
de reconocimientos así como ideas para recono-
cer basadas en criterios mensurables

Reconocer simultáneamente al logro y a la perso-

na que lo consigue Reconocer implica el recono-
cimiento de la singularidad de la persona.

Desarrollar el compromiso y la planificación ne-

cesarios para generar una cultura de reconoci-
miento. Hace falta tiempo tanto para crear un
ambiente de trabajo en el que el reconocimiento
sea inherente, así como para desarrollar el tipo
de relaciones necesarias para que el reconoci-
miento resulte significativo. Esto requiere asimis-
mo de una planificación que permita que el reco-
nocimiento sea coherente, justo y frecuente.
 Resumen del libro “¡La remuneración no es todo!“ de Cindy Ventrice Pág. 8

CONOZCA A LA AUTORA

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Cindy Ventrice es consultora, focalizando su práctica profesional en el incre-

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mento de los niveles de motivación de los colaboradores y la mejora de las

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relaciones en los lugares de trabajo.
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Tanto en el sector público como en el privado enseña -a quienes tienen a su

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cargo personas- a incrementar la lealtad y la productividad de los emplea-

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dos mediante el reconocimiento.

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Ficha técnica Para Visitar

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del libro
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www.maketheirday.com
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www.recognition.org
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Título en inglés:
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Make their day!

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DIJERON SOBRE ESTE LIBRO

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Título en castellano:
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¡La remuneración no es
○
○

todo!
○
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Subtítulo en inglés:
○

«He dicho durante años que la clave para el de-

○

Employee recognition that

○

sarrollo de las personas y crear grandes or-

○

works
○

ganizaciones es reunir gente que haga bien su

○
○

Subtítulo en castellano: trabajo. En ¡la remuneración no es todo! Apren-

○
○

Herramientas para lograr la derá mejor a motivar a los demás».

○
○

satisfacción de los emplea-

○

Ken Blanchard
○

dos
○
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○

Autora:
○
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○

Cindy Ventrice
○
○
○

Editorial: «Es la primera vez que veo este asunto expues-

○
○

Berrett-Koehler Publishers to con tanta agudeza, con verdaderas solucio-

○
○

nes para una necesidad fundamental. Todos ne-

○

Año de publicación:
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cesitamos reconocimiento, pero sólo si es ge-

○

2003
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nuino y si se dirige individualmente a cada uno».

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Michael Marcum
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○

Vicepresidente de ventas corporativas

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FedEx Freight
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 Resumen del libro “¡La remuneración no es todo!“ de Cindy Ventrice Pág. 9

LAS ÚLTIMAS PALABRAS

«El reconocimiento no es una placa, es el significado que con-

lleva la placa. Es construir relaciones e interesarse personal y
genuinamente en la gente y en sus preferencias.... En la me-
dida que actúe así, los empleados se sentirán reconocidos.
Esto a su vez, mejorará la moral, la productividad y la rentabi-
lidad; y todo el mundo ganará».