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La ‘Cómer’ renace

Carlos González Zabalegui salvó su empresa de la quiebra. Éste es su plan para


‘convertirla’ de nuevo en un autoservicio, lejos de los derivados.
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Autor: Orquídea Soto

El 9 de octubre de 2008, la rutina de trabajo de Federico Ortiz cambió radicalmente. Hasta


un día antes, el director de Compras de Comercial Mexicana solía hablar diariamente con
unos 10 proveedores, de los 3,600 que tiene la empresa. Pero, de un día para otro, el
número de llamadas se multiplicó por cuatro.

El teléfono no dejaba de sonar cuando la tienda reveló a los mercados que sus finanzas
tenían un boquete –que algunos calcularon en 2,000 millones de dólares (MDD)– por las
pérdidas que la devaluación del peso le ocasionó a sus contratos de derivados. “Nos
enteramos (del problema de derivados) en la inauguración de una tienda en Campeche.
Fue un momento de mucha presión. Las pasamos negras”, recuerda Ortiz.

La semana siguiente al anuncio, las autoridades más influyentes en materia económica


del país acusaron públicamente a Comercial Mexicana de haber especulado en los
mercados, dejando de lado su actividad principal. “Comercial Mexicana es una empresa
que vende tomates, que vende ropa, que vende productos perecederos, de consumo
duradero. Y esa empresa, desde hace tiempo empezó a meterse en el negocio de vender
volatilidad”, dijo Guillermo Ortiz, entonces gobernador del Banco de México.

Un año antes, Comercial Mexicana había ganado 367 millones de pesos (MDP) gracias a
los contratos de derivados. Es decir, 11 de cada 100 pesos de sus ganancias provenían
de los contratos con derivados. Durante tres semanas, el área de Ortiz trabajó siete días
por 24 horas, tratando de convencer a los proveedores de entregar el siguiente pedido.
“Muchos nos decían, tú ya quebraste, ya no te voy a surtir”, recuerda Ortiz. “Era difícil que
nos creyeran por las noticias que escuchaban. Me preguntaban qué garantía había de
pago. Ninguna, les decía, es mi palabra y la de Comercial Mexicana”.

La promesa no les convenció y muchos proveedores dejaron de surtir. Las tiendas


empezaron a vaciarse. Los pasillos lucían vacíos y el área de alimentos estaba desolada,
un panorama aterrador si se considera que casi ocho de cada 10 pesos que vende la
empresa provienen de alimentos.

Comercial Mexicana estaba postrada, en medio de la peor crisis financiera global en


muchas décadas. Los bancos con los que hizo la apuesta en derivados (Merrill Lynch,
JPMorgan, Goldman Sachs, Barclays, BBVA Bancomer y Banorte) le cobraban el
equivalente a lo que vendían las tiendas Mega en un año. Las autoridades acusaban a los
administradores de especular en lugar de comprar y vender mercancías, y los
proveedores le daban la espalda interrumpiendo sus entregas. El mercado también los
castigaba: el precio de las acciones de la firma se desplomaron de 26.15 pesos el 1 de
octubre a 2.16 pesos, nueve días más tarde.

Ese abandono contrastaba con la actitud de los clientes, quienes en un principio seguían
acudiendo a las tiendas. Quizá porque, según los sondeos de la „Cómer‟, ocho de cada 10
clientes no estaban enterados de lo que había pasado.

Así surgió la primera acción estratégica de la crisis de Comercial Mexicana: aislar de los
problemas financieros el negocio. “Una vez que pasa un mes de que se suscita el
problema uno puede vislumbrar el futuro”, dice Carlos González Zabalegui, presidente
ejecutivo de la empresa.

Tres semanas más tarde, las cosas cambiaron. “Las compañías más grandes me decían:
„El corporativo ordenó que pagues por adelantado‟. Incluso algunas mandaron a su
director de Finanzas a ver la operación en las tiendas. Cuando constataron que la
operación era independiente de la situación financiera aprobaron surtir a crédito”, dice
Ortiz.

Más de 60% de sus proveedores son pymes, como ocurre en los autoservicios. La
mayoría, como La Aurora, fabricante de pasta para la marca propia Golden Hills, de la
„Cómer‟, decidió apoyar. Sus ventas dependían de ella. A la fabricante de Big Cola,
Ajemex, le ofrecieron liquidar los pagos que rebasaran los 10 meses de antigüedad, el
uso de la infraestructura de los centros de distribución de las tiendas para bajar sus
costos, y mejorar su presencia en los puntos de venta mediante promociones, a cambio
de que siguiera surtiendo bebidas a las tiendas.

Con los grandes proveedores la estrategia fue otra. Por ejemplo, González Zabalegui
buscó a Claudio X. González, su contraparte de Kimberly-Clark, para explicarle la
situación y pedirle su solidaridad hasta que llegara un apoyo económico. “Llevamos una
relación de muchos años y decidimos hacerlo”, afirma Pablo González, director de la
compañía.
Poco a poco, Comercial Mexicana volvía a ser un supermercado. Se estableció un
programa llamado El Anfitrión, en el cual un empleado vestido con chaleco naranja se
convertía en el representante de la „Cómer‟ ante los clientes.

En la parte legal las cosas también parecen componerse. En julio pasado, la compañía
presentó, por tercera ocasión (y un amparo desistido), la solicitud de concurso mercantil,
una figura legal para que una empresa reestructure sus adeudos de manera ordenada.
Esta vez con un plan de reestructuración previo y con el apoyo de la mayoría de los
acreedores. A inicios de agosto la petición fue aceptada, todavía se trabaja con el juez y
el conciliador en los trámites para terminar el proceso. La „Cómer‟ está del otro lado del
mostrador: regresó a ser un supermercado. Como en los viejos tiempos.

La casa en orden

No acepta fotografías durante la entrevista. Los únicos reflectores que a González


Zabalegui le gusta acaparar son los de su equipo de trabajo. Al llegar, saluda de mano y
ocupa un lugar en la cabecera de la amplia mesa de madera en su sala de juntas y
designa las ubicaciones de las personas presentes. Elige dos sillas vacías a su lado. El
siguiente vacío llega con la primera pregunta: ¿Cómo recibió la noticia de los derivados?
No quiere voltear al pasado, al momento más crítico. No quiere ni recordarlo, dice. “No le
veo ningún sentido, una de las cosas que queremos al dar esta entrevista (es la primera
vez que sale a los medios) es vernos positivos”. ¿El resultado logrado se acerca al
imaginado? “Se acerca bastante”, responde el ejecutivo. Sabe que llegó la hora de
colocarse detrás del mostrador y volver a ser tienda.

La empresa quiere renacer con un mejor gobierno corporativo que garantice controles y
transparencia a los accionistas. Ahora hay un control estricto. Pero algo inquieta a Carlos
González Zabalegui. La pasividad del gobierno mientras él ya asumió su responsabilidad.
Por lo pronto, canceló el uso de derivados. No escatima reclamos: “A veces suceden
cosas donde, tratando de salvar el pellejo, algunas partes culpan sólo a una (…) Las
autoridades reguladoras permitieron prácticas que dañaron mucho a las empresas”.
“Había demasiada discrecionalidad en el tesorero” de las empresas para contratar
derivados, reconoce Nicolás Olea Zazueta, socio Administración de Riesgos Financieros
de la firma de consultoría KPMG. Fue el caso de la „Cómer‟. Los accionistas en algún
momento fueron de los principales favorecidos: una octava parte de la rentabilidad provino
de derivados en 2007.

Al final, el beneficio no fue tal. En 2008, perdió cuatro veces las ganancias que antes
generó la compañía por los derivados. Se aprendió la lección y se limitaron los poderes
relacionados con la contratación de instrumentos derivados.

González Zabalegui permanece escéptico: “Uno puede poner mil controles, pero si la
gente falla, es muy difícil”. El tesorero, Gustavo Campomanes, sin consultar al consejo de
administración, hizo operaciones arriesgadas con derivados. Sus posiciones en derivados
pasaron de 100 MDD en agosto a 2,000 MDD en octubre, por el movimiento en el tipo de
cambio. En el verano, las empresas ganaron mucho dinero, sin reparar en lo paradójico
de recibir dinero sin que ocurriera la depreciación de la moneda. “Los derivados sirven
para preservar el capital de trabajo, no para generar ingresos”, dice Olea.
Veintidós meses más tarde, Carlos González Zabalegui arroja el debate sobre la mesa:
“El gobierno, acreedores y legisladores deben asumir su responsabilidad y reflexionar
acerca de los cambios que se necesitan”. La Comisión Nacional Bancaria y de Valores,
que hasta el cierre de la edición no respondió la petición de entrevista, estableció una
histórica multa a Comercial Mexicana, por 49 MDP. Además, fijó requerimientos de
información más estrictos para las empresas, como el análisis de sensibilidad del riesgo.
González Zabalegui plantea algo más: prohibir el uso de los instrumentos más nocivos.

Los más dañinos fueron los llamados apalancados, que si te tocaba perder, el menoscabo
era del doble o el triple. El presidente de Comercial Mexicana dimensiona su propuesta en
estas palabras: “Es como el cohete para el niño, si no hay (cohetes), pues difícilmente le
va a estallar en las manos”.

Dura negociación

Carlos González Zabalegui ya había pasado otras crisis, la del 86, la del 94, y esperaba
que ésta fuera una más. Pero la calma no llegaba. Los bancos acreedores estaban
enojados y con temor de no recuperar el dinero. Desde que la „Cómer‟ presentó la primera
solicitud de concurso mercantil se avivaron las voces de que no saldría del atolladero. El
juez rechazó la petición, ya que la Ley de Concursos Mercantiles establece que si se
tienen activos que pueden hacerse líquidos, como las tiendas, no procedía. Aunque
cumplía con el requisito de que más de 35% de los pasivos estuvieran vencidos.

La compañía fue por un segundo intento. Tenía una carta fuerte: Salvador Rocha. En
2000, como senador, Rocha participó en la aprobación de la nueva Ley de Concursos
Mercantiles. Ni así lo lograron, el 3 de noviembre fue rechazado. El siguiente recurso fue
el amparo, lo que despertó la desconfianza de los bancos que pensaron que Comercial
Mexicana quería pelea. En noviembre de 2008 llegó la primera demanda: BBVA
Bancomer. Una semana después fue HSBC. Luego, el resto, con juicios que sumaban
más de 4,000 MDP. Pedían también embargar activos. JPMorgan, Merrill Lynch, Goldman
Sachs y Barclays promovieron juicios en la Corte Suprema de Nueva York.

El 4 de marzo de 2009 decidieron hacer a un lado el concurso mercantil. “No sólo era
agresivo sino contraproducente con los acreedores”, explica Rocha. El objetivo siempre
fue un acuerdo consensuado, “creía que ahí estaba segura la compañía”, afirma González
Zabalegui.

La técnica atoró las negociaciones. Según la fórmula que se usara para calcular los
derivados las diferencias entre las partes iban de 10 a uno.

El director de Bank of America Merrill Lynch, Álvaro García Pimentel, dice que la
preocupación que externaba González Zabalegui, además del monto de la deuda, era que
se hiciera una reestructuración consistente con el plan de negocios de la empresa. Las
pláticas siempre fueron uno a uno, ninguno conocía lo que negociaba el otro; los únicos
que iban juntos eran los tenedores de bonos, que se pusieron de acuerdo el 31 de agosto
de 2009. La „Cómer‟ devolvería a los más de 1,000 poseedores de certificados bursátiles
hasta 85 centavos de cada peso que debía.

Había escepticismo por parte de los bancos, con el antecedente del rechazo del concurso
mercantil (que permite una liquidación ordenada de la empresa), en dos ocasiones y un
amparo desistido. Por ello insistían en que si había otro revés, Comercial Mexicana
reconociera la deuda que se había acordado. Sorpresivamente, González Zabalegui dijo
las palabras mágicas: “Vamos ya, adelante”.

“Hubo mucha frustración dentro de la empresa por el cerro de deuda que tenían, les
impedía actuar, pero cuando se decidieron, enfrentaron el problema con seriedad.
Después de tanto tiempo algunos de los participantes eran cínicos, parecía que esto se
iba a la guerra, ni Carlos ni Luis Felipe (González Zabalegui) lo permitieron”, dice Orlando
Loera, director de Bank of America Merrill Lynch México.

Así, el entendimiento llegó el 28 de mayo pasado. Y el 14 de julio, con el respaldo de 98%


de sus acreedores, Comercial Mexicana presentó de nuevo la solicitud de concurso
mercantil. Cuando hay acuerdos previos entre acreedor y deudor, un concurso mercantil
no requiere que la empresa deje de pagar, explica Griselda Nieblas Aldana, directora del
Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (Ifecom).

La deuda total reestructurada quedó en 20,704 MDP, incluyendo los certificados


bursátiles. Sólo los pasivos por derivados suman 13,300 MDP. Cuando estalló la crisis el
reclamo era por 24,000 MDP. La empresa pagará hasta 2013 intereses por 1,300 MDP al
año. Jesús Calvillo, director de Finanzas y Administración de Comercial Mexicana, dice
que es manejable, ya que la generación de flujo de efectivo es tres veces mayor: 4,300
MDP. Al momento de salir del concurso mercantil se hará un pago anticipado que podría
ser de hasta 1,300 MDP. El nivel de quitas, es decir, de lo que „perdonaron‟, fue en
promedio de 50% con relación a lo reclamado por los acreedores.

La resurrección del cliente

Andrés Ehrli, director de Mercadotecnia y Publicidad de Comercial Mexicana, tenía un


mes en el cargo cuando se desató la crisis. El único presupuesto que no se tocó fue el
suyo. Había que limpiarle el rostro al pelícano. Cuando nació la „Cómer‟ se eligió a ese
animal, pues ayudaba a vender el concepto de autoservicio, cumplía con la función de
transportar alimento en su pico.

Se decidió no romper con lo que representa Comercial Mexicana: tradición, mexicanidad y


sentido de pertenencia. Lo primero fue hacer unos comerciales testimoniales con esos
valores, que estuvieron al aire en diciembre de 2008 y enero del siguiente año. En agosto,
se lanzaron spots „homenaje‟ a las amas de casa.

Su misión eran aumentar el tráfico en las tiendas para sostener las ventas, y para lograrlo
acudió al Miércoles de Plaza, que representa 33% de la recordación publicitaria de
Comercial Mexicana, por lo que se utilizó para atraer a clientas más jóvenes, a través de
la imagen de Jacqueline Bracamontes. El lanzamiento fue el 11 de enero de 2009 y la
„refrescada‟ a la campaña aumentó 3% los clientes.

Julio era un mes en el que tradicionalmente no se vendía. Por ello, se les ocurrió hace 30
años crear Julio Regalado. Sólo se intensificaron las ofertas. Ello, gracias a una mayor
eficiencia en la operación. “Uno sabe dónde está su grasa y dónde se tiene que cortar.
Entendimos todos que cometimos errores en el pasado, por ejemplo, que no se debe
tocar a la gente. El otro tema crítico son los clientes, no hay que escatimar en esos dos
núcleos”, dice González Zabalegui. Ese objetivo que renació en la crisis se mantiene, al
cierre de junio tenían más de 4,000 MDP en caja derivado de eficiencias en la operación.
Los tres primeros meses fueron los más complicados. Hubo que volcarse hacia el activo
más importante: los trabajadores. Justo en esa etapa, “había que ser un gran
comunicador”, dice González Zabalegui. Para ello, grabó un video en el que daba la cara
a sus empleados. “Se trataba de decir: „Aquí estoy, aquí está la familia, aquí estamos
como siempre‟. Explicarles que pasábamos por una situación difícil, pero íbamos a salir
fortalecidos”.

Después, el balón pasaría a la cancha de Raúl del Signo, director de Recursos Humanos.
Lo primero que hizo fue una carta en la que la presidencia explicaba cuál era la situación.
“Era muy importante hacerle saber a la gente que era a nivel de la controladora (el tronco
de las otras empresas que posee la mayoría de las acciones), la que asumiría el golpe
financiero, sin afectar las operaciones de las subsidiarias”.
Se destacaron los resultados de las compañías operadoras durante los últimos cinco años
(tan sólo en el formato Mega habían pasado de 34 tiendas a 79). El mensaje era que
había que distinguirse de la competencia con servicio. Volver al origen. El cliente siempre
primero.

Se estableció una comunicación en cascada. Primero se daban a conocer los eventos


relevantes a los directores del grupo, luego a los subdirectores y gerentes. Éstos reunían
a su personal y transmitían la información. Adicionalmente, hubo campañas de apoyo a la
empresa y de involucramiento del personal (más de 35,000 empleados). La más relevante
se llamaba „Tú eres el corazón de la Cómer‟. Se destacaba que cada persona, desde su
puesto, con su trabajo y esfuerzo iba a contribuir a que la compañía saliera adelante.
Decidieron no dejar el apoyo en palabras con aumentos salariales (de entre 4 y 5%), y
sólo se recortó 10% del personal, el mismo que antes se había contratado para una
expansión se canceló.

Dios aprieta pero no ahorca

El oxígeno llegó pronto. El 29 de octubre, Tiendas Comercial Mexicana obtuvo dos


financiamientos hasta por 3,327 MDP del banco gubernamental Nafin y del privado Ixe.
Luz Estela Lozano, directora adjunta de Fomento de Nafin, recuerda que varios
proveedores de Comercial Mexicana se acercaron para plantear su preocupación acerca
de la falta de pago. “Nuestro interés fue que los proveedores pudieran seguir cobrando”.
Una fuente del gobierno reconoce que la lógica del banco de desarrollo fue la siguiente:
proteger a una empresa mexicana y mantener la competencia en un mercado en el que el
número uno (Walmart) es extranjero. Astrid Brust Vázquez, investigadora del Centro
Detallista del ITESM, reconoce que en autoservicios la participación de mercado está muy
concentrada, por lo que la salida de un jugador habría sido negativo. La mexicanidad que
la „Cómer‟ capitalizó en los spots ayudaba a su salvación. Los astros se alineaban. Carlos
González Nova, fundador de Comercial Mexicana, creía en la suerte. Su hijo Carlos
González Zabalegui, también: “El que hayan estado ciertas personas en distintos puestos
con las que había más empatía personal, fue suerte, si le quiere llamar así. En Nafin fue
de una gran ayuda que Mario Laborín (entonces director), porque era un tipo
extraordinario y nos ayudó muchísimo a resolver el problema muy rápido”.

Nadie hubiera querido apoyarlos si no sacrificaban algo. La urgencia era tal que
hipotecaron algunos inmuebles. Los préstamos de Nafin e Ixe ya fueron pagados.
Otro alivio llegó cuando el Gobierno del Distrito Federal le adjudicó la emisión de los vales
de despensa de fin de año que entrega a sus empleados por un monto aproximado de
2,100 millones de pesos. “Era algo que veníamos trabajando con antelación”, asegura
González Zabalegui.

Walmart no opinaba igual. El 12 de febrero de 2009 presentó un juicio contra Comercial


Mexicana por daños y perjuicios sufridos a causa de la adjudicación a favor de la
compañía. Hubo sentencia, en primera y segunda instancias, en favor de la „Cómer‟.
Gracias a los vales, el crédito de Nafin y las campañas publicitarias, las ventas en el
cuarto trimestre de 2008 no cayeron: sumaron 14,414 MDP.

Como burro de carga

Con una Comercial Mexicana transformada (de casino a supermercado), pero con una
deuda aún pesada, la estrategia consistirá en un crecimiento acotado a las plazas
estratégicas, donde hay presencia y reservas territoriales. Mejor lento que arriesgado.
Cerró el primer semestre de este año con una rentabilidad de operación de 9.9%, la mejor
desde hace cinco años y sin derivados.

Según los términos de la reestructuración pueden invertir hasta 1,300 MDP al año. Una
vez terminado el proceso de concurso mercantil, se buscará crecer a un ritmo menor. Los
planes serán limitados: cuatro o cinco tiendas, incluidos los nuevos formatos; en Costco,
el ritmo de aperturas será de una o dos bodegas al año. Con respecto a restaurantes, se
abrirán dos o tres establecimientos. Para 2012, prevén subir a seis unidades; y algo
similar en 2013. Un crecimiento menos que modesto comparado con Walmart, que trae un
ritmo anual de aperturas que rebasa las 250 tiendas. A Carlos González Zabalegui no le
preocupa: “Si se frena dos años el crecimiento, no lo veo grave”.

Jesús Calvillo, director de Finanzas, tampoco se amilana. “Siempre hay forma de crecer
en las zonas urbanas como el DF. Si lo haces con los formatos correctos para cubrir la
población objetivo y en los lugares adecuados, se tiene éxito”.

En el camino se perfeccionaron tres nuevos formatos de supermercados: City Market,


Fresko y Alprecio. Los primeros, dirigidos a la población de alto poder adquisitivo y el
último, a los de menores recursos. El hilo conductor será la diferenciación. Como en los
viejos tiempos y bajo la lógica de la campaña „Vas al súper o a la Cómer‟. Se mantendrá
una estrategia de bajos precios y promocional agresiva que se complementa con un
programa de recompensas: a través del Monedero Naranja.

Para Eduardo Estrada, analista de Accival en el momento en el que se dio el acuerdo, y


quien le dio seguimiento al caso, Comercial Mexicana fue competitiva en el pasado
porque no pagó deuda ni intereses. Comenzar a hacerlo podría quitarle margen para
ofrecer precios más bajos. Aun así, deshacerse de activos de la empresa no es una
opción para obtener recursos. “Cuando tengo una convicción para que me saquen de allí
sí tienen que lucharle”, dice González Zabalegui. Y la suya siempre ha sido proteger los
activos de la compañía. Más allá de los terrenos no estratégicos que se incluyeron en el
paquete de la reestructuración, y los cuales ya están a la venta (en Aguascalientes y el
DF), no habrá más desinversiones. Los recursos por aproximadamente 1,600 MDP
servirán para pagar anticipadamente la nueva deuda. Pretenden cerrar el año con un
EBITDA (flujo de caja bruto) cercano a 8% de las ventas.

Este resultado ya no lo vio su padre, Carlos González Nova, quien murió a los 92 años, el
20 de agosto del año pasado. Era un hombre al que le gustaba caminar en las tiendas
para revisar lo que hacía falta y saludar, con un apretón de manos, a los empleados.
“Míralos a los ojos”, recomendaba a su hijo. “Él fue mi gran maestro, me enseñó mi forma
de ser, trabajaba con humildad, sabiendo escuchar y respetando a las personas”, afirma
González Zabalegui.

No le gustan las imágenes, aclara. Pero termina obsequiando una, la de los empresarios.
“Los empresarios se acostumbran a ser como los burros de carga, les echan carga y
carga y no se doblan”, le dijo un maestro del IPADE alguna vez. Y sí lo cree. ¿Cómo lidia
con ello? “Teniendo un buen balance, una buena familia que lo acompañe a uno, un buen
presidente de la empresa, como mi tío Guillermo, con quien puedo platicar abiertamente
(sin importar la hora), un buen equipo de trabajo, los amigos y seguir saliendo,
conociendo gente”. El golf, el tenis y sus nietos, su tío Guillermo siempre dispuesto a
escuchar, fueron el oasis al que acudió en el peor momento de la crisis.

Con una deuda reestructurada, perspectivas de crecimiento moderado y una compañía


renovada, todos se imaginan al presidente de la empresa cantando victoria. Todos menos
él. Al tercer mes del problema, González Zabalegui entendió que no iba a haber un día
cero. No lo fue el día que aprobaron el concurso mercantil ni será otro momento. “No va a
haber eso, esto no se ha acabado, tenemos que estar vigilando y luego empezar a pagar.
La vida es así, no va haber un día de relax total, de ya se acabó”. Pero al menos algo se
ha modificado: está menos estresado que hace 18 meses y sus horarios de trabajo
comienzan a normalizarse.

EL ANTES Y EL DESPUÉS
Iban al súper (de deuda) Regresan a la ‘Cómer’
1. Operaciones financieras (con 1. Operación bajo controles estrictos
derivados) Se limitaron los poderes relacionados
Las prácticas de auditoría y controles con actos de administración y
financieros no eran tan estrictas. contratación de instrumentos
Había discrecionalidad en el tesorero. derivados.
2. Cercanía (no tanta) con
proveedores 2. Relación estrecha con proveedores
La comunicación no necesariamente La relación de compra no es sólo con
era a través del director de compras. base en el precio. Mayor énfasis en
La negociación era básicamente a marcas propias.
través de precio.
3. El capital humano es la prioridad
3. Había recortes en la plantilla laboral La administración no tocará el
Se privilegiaba las necesidades personal. Se respetan los aumentos
financieras de la empresa. salariales y se da prioridad a temas
de capacitación.
4. Enfoque en clientes de segmentos
4. Refrescan perfil de cliente
de medios y bajos ingresos
Se segmentó al cliente por
La empresa conservaba el enfoque
características; busca atraer a
tradicional: amas de casa de más de
clientas más jóvenes. Además, se
40 años y clientes de medios y bajos
reforzaron los programas de lealtad.
recursos.
5. Sólo precios bajos
5. Precios (aún más) bajos y
La estrategia de precios y el
promociones
comparativo de éstos eran utilizados
Se da más énfasis a la reducción de
por la compañía para atraer más
costos para bajar precios.
tráfico en las tiendas.

JESÚS CALVILLO
Director de Finanzas
Misión: Recuperar la salud financiera y la liquidez.
Acción clave: Conseguir dos financiamientos hasta por 3,327 millones de
pesos (MDP). Uno de los créditos fue un préstamo directo por 327 MDP
otorgado por Ixe y el otro, una línea de hasta 3,000 MDP otorgada por
Nacional Financiera a un fideicomiso para el pago a los proveedores de
tiendas.
FEDERICO ORTIZ
Director de Proveedores
Misión: Mantener el abasto en las tiendas.
Acción clave: Realizó un plan de pagos para cada uno de los 3,000
proveedores con los que tenía relación la empresa. Los plazos que
planteó, en términos generales, fueron de entre seis y 12 meses. Incluía
pago en efectivo y con factoraje. Diez personas se dedicaron a negociar
con los proveedores.
ANDRÉS EHRLI
Director de Marketing
Misión: Limpiar la imagen de la empresa.
Acción clave: Lanzamiento de campañas encaminadas a capitalizar la
relación afectiva con los clientes. La primera fue una de homenaje (a las
amas de casa) y otra, un testimonial con clientes (explotando la fidelidad).
Se renovó el Miércoles de Plaza y se reforzó Julio Regalado con precios
aún más bajos.
RAÚL DEL SIGNO
Director de Recursos Humanos
Misión: Mantener el compromiso de los trabajadores.
Acción clave: Campañas de comunicación interna. Se impulsó la
campaña „Tú eres el corazón de la Cómer‟, mediante la cual se enfatizaba
que con el trabajo de los empleados era posible sacar adelante a la
compañía. Los gerentes regionales establecían un contacto cercano con el
personal.

MOMENTOS CRÍTICOS
Para sobrevivir, la empresa tejió estrategias relacionadas con la operación
de tiendas.
Octubre Se transmite un video en el que Carlos González Zabalegui
2008 pide a los trabajadores su apoyo para sostener operaciones.
Empiezan a llegar las demandas de los bancos. La empresa
Noviembre
decide no presentar de nuevo el concurso mercantil y desistir
2008
del amparo.
Comienza la transmisión de spots en los que se destaca la
Diciembre
mexicanidad de la „Cómer‟, la tradición y el sentido de
2008
pertenencia de las tiendas.
Está lista la nueva imagen de Miércoles de Plaza para atraer
Enero
a clientas jóvenes, además de las tradicionales de más de 40
2009
años.
Arranca la nueva campaña de Julio Regalado, con
Julio
promociones más agresivas, luego de que se decidiera
2009
retomar la estrategia de precios más bajos.