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Resumen En todos los paises desarrollados, la sociedad se ha convertido en una socie- dad de organizaciones: grupos humanos formados por especialistas que trabajan en una tarea comin, bajo una misma filosof{a, de manera estructurada para alcanzar una meta especifica. Las relaciones humanas y el tiempo son elementos clave, presentes en todo el proceso administrativo. El éxito 0 el fracaso de las organizaciones descansa en los gerentes, quienes, mediante su desempefo o liderazgo, reflejan la eficiencia y la eficacia de su gestion, definiendo la forma en que se alcanzarén los objetivos de la organizacin y favoreciendo 0 no su consecucién. Eficiencia significa hacer correctamente las cosas. Eficacia significa hacer las cosas correctas con el menor esfuerzo y costo posibles. Un gerente, ademés de habilidad técnica, humana y conceptual, requiere de una actitud y una forma de actuar que le permitan liderar y conducir la organi- zaci6n hacia el logro de metas y objetivos. Una empresa se define como un esfuerzo organizado de un grupo de indir duos para manejar eficientemente una serie de factores productivos, con el fin de producir y vender, por una ganancia, bienes y servicios que satisfagan las necesi- dades de la sociedad. Una empresa agropecuaria es una unidad de decisién que combina conoci- miento e informacién, recursos naturales, humanos y de capital, con el fin de pro- ducir bienes de origen animal y vegetal, para un determinado mercado y dentro de una operacién rentable y sostenible. Un agronegocio es un complejo agroempresarial que involucra la provision de insumos y la producci6n, procesamiento y distribucién de productos agrope- cuarios y agroindustriales como parte de una cadena en la que todos los agentes que intervienen en ella se influyen mutuamente. Las tendencias que marcan la Administracién del siglo XXI, tales como la globalizacién, la competitividad, el auge de la mercadotecnia, la tecnologia de la informacién y las comunicaciones, y otras, representan un desafio para los gerentes del futuro. El campo de la administracién de empresas agropecuarias estudia la forma en que los productores utilizan los recursos —conocimiento, informacién, recursos naturales, humanos y de capital—, planifican cambios en el uso de ellos y mejoran su utilizacién. Los objetivos fundamentales de una empresa son: maximizar el ingreso, pre- servar su supervivencia, innovarse, proyectarse a la comunidad, racionalizar la operacién, conservar su nicho operativo y crecer. Los recursos de la empresa son limitados y tienen usos alternativos. Hay también objetivos denominados permanentes como la rentabilidad, la competitividad, la eficiencia y la flex El proceso administrativo considera cuatro funciones basicas: planifica- cidn, organizacién, direccién y control. Hay cuatro dreas funcionales basicas que complementan el proceso administrativo total y son: operacién-produccién, mer- cadeo, finanzas y personal. Todas ellas estén interrelacionadas e interactian con cierta influencia del tiempo y de las relaciones humanas. Las empresas crecen y se desarrollan en un ambiente, cuyas acciones, directas v indirectas, afectan su funcionamiento y determinan su éxito 0 fracaso. 1. La organizacién: su administracién Una organizacién es un grupo humano formado por especialistas que trabajan de manera estructurada en una tarea comun, para alcanzar una meta 0 una serie de metas especificas. En todos los paises desarro- Ilados, la sociedad se ha convertido en un conglomerado de organizacio- nes. En efecto, practicamente todas las tareas se realizan dentro de algun tipo de organizacion: la empresa de negocios, la empresa agropecuaria, el agronegocio, las escuelas, las universidades, los hospitales, las fuerzas armadas, los sindicatos, muchos de los servicios comunitarios, la iglesia, las fundaciones sin 4nimo de lucro y muchos otros mas. “El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender o trabajar, ganar su salario, curar sus males y obtener todos los productos y servicios que necesita" (Druker 1995). El elemento basico de toda organizacién es contar con una meta definida, cuya consecucién debe darse en un tiempo dado. Por meta se entiende el fin que se pretende alcanzar, como por ejemplo, ganar una medalla olimpica o vender un producto. Todas las organizaciones nece- sitan de un programa o de un medio, de unos recursos y de un cierto grado de compromiso para alcanzar sus metas. La tarea de la administracién consiste en darles forma a las organizaciones, de manera consciente y constante. Esto se hace por medio del gerente, que es el encargado de liderar y dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a lograr sus metas. Dos elementos son esenciales en la administracién (Stoner et al. 1996). El primero es el tiempo. La administracién representa un intento por crear un futuro deseable, sin olvidar ni el pasado ni el presente. La administracién se ejerce en una época concreta, es un reflejo de ella; es ademas, un ejercicio practico y cotidiano, pero susceptible de cambios © mejoras constantes, cuyas consecuencias y repercusiones surgen con el tiempo. El segundo son las relaciones humanas. El trabajo del gerente implica establecer relaciones y estas relaciones constituyen una via en dos sentidos: ambas partes se influyen de manera reciproca. Las relaciones que debe entablar un gerente son de muy diversa indole e involucran a un gran numero de personas. 6 el agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI En resumen, los gerentes piensan y actuan, constantemente, en funcién del tiempo y de las relaciones humanas. El éxito 0 el fracaso de una organizacién para alcanzar sus metas y para satisfacer sus obligaciones con la sociedad depende, en gran medida, de cémo actien sus gerentes. La buena actuacién de un gerente se mide por el desempeiio gerencial, que es la medida de la eficiencia y la efica- cia de un gerente; y el grado en que determina y facilita la consecuci6n de los objetivos de la organizacién. En la organizaci6n, sin embargo, también es importante medir el desempeiio organizacional, que es "la medida de la eficiencia y la eficacia de una organizacién; y el grado en que se alcanzan los objetivos propuestos" (Druc- ker 1995). Segtin ese mismo autor, eficiencia, significa “hacer las cosas correcta- mente". Es una medida normativa de la utilizacién de los recursos en un proceso, "la capacidad de reducir al minimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de las organizaciones". Se trata, entonces, de un concepto que se refiere a la relacién entre los recursos utilizados y el producto final ob- tenido. Es la razén entre el esfuerzo y el resultado, entre los gastos y los ingresos, entre el costo y el beneficio. Eficacia, por su parte, es una medida normativa del alcance de los resultados de un proceso. Significa "hacer las cosas correctas con el menor esfuerzo y costo posibles" (Drucker 1995), implica elegir las metas acertadas y el procedimiento mas vertical para cumplir con ellas. Su énfasis reside en los resultados, en el logro de objetivos y en la utilizacién de los recursos de una manera éptima. Por ello, se dice que es la capacidad para deter- minar los objetivos apropiados: hacer lo que se debe hacer. 1.1 Niveles y habilidades administrativos Se ha demostrado que la administracién es una de las dreas del cono- cimiento mas compleja y llena de desaffos. El profesional que decide aco- gerla como su medio de subsistencia puede trabajar en los niveles mas variados (Stoner et al. 1996), entre ellos: e Alta gerencia. El gerente es responsable de la administracién general de la organizacién; establece politicas operativas y guia la interaccién de la organizacién y el entorno. fundamentos de administracién 7 © Gerencia media. Los gerentes de los rangos 0 niveles medios de la organizacién son responsables de otros gerentes y en ocasiones de algunos empleados de operaciones; a su vez, dependen del nivel mas alto. © Gerencia de primera linea. Estos gerentes son responsables del trabajo de los empleados de operaciones y no supervisan a otros gerentes, representan el nivel decisorio mds bajo en la jerarquia de la organizacién. © Gerente funcional. Es el responsable de una sola actividad de la organizacién, por ejemplo, finanzas, administracién de recursos humanos, mercadotecnia. En cada nivel y en cada especializacién de la administracién las situa- ciones son muy variadas. Ademis, las organizaciones son bastante distintas y diversificadas. Cada una tiene una visién y unos objetivos diferentes, como también son distintas sus politicas, recursos, personal, cultura empresarial, etc. Como se verd mas adelante, en el futuro, las organizaciones y, en especial, las empresas no tendrdn el tradicional tridngulo jerérquico administrativo. Cada dia, debido a las tendencias de la administraci6n, la divisién vertical del trabajo ser reemplazada por la divisién horizontal y la descentralizacidn de decisiones. En cada organizacién, el gerente, ademas de ser el guia y el lider, debe ser capaz de diagnosticar situaciones y resolver problemas, definir y ob- tener recursos, y, finalmente, desarrollar estrategias propias para esa organizacién. Por ello, la contratacién de un gerente es sometida a innu- merables pruebas, entrevistas y consultas. Aunque el profesional que esta siendo analizado tenga excelentes conocimientos administrativos y un buen Curriculum Vitae profesional, no se le pagar4 por lo que sabe con respecto a sus funciones, sino por la manera en que ejecute su trabajo y, mds especificamente, por los resultados que obtenga con los recursos disponi- bles (Levitt citado por Stoner et al.1996). La administracién no es una actividad mecdnica, sino algo mas com- plejo. Requiere no sélo conocimientos técnicos y administrativos sino cierta personalidad, ciertas actitudes, una determinada filosofia de trabajo y una manera particular de actuar en funcién del tiempo de la empresa. Hermidia y Serra (1990) plantean que para conducir con éxito los negocios del siglo XXI, se requieren habilidades gerenciales en el plano individual, especialmente en lo que se refiere a la transformacién de un “gerente tradicional” en un gerente del siglo XXI. No obstante, es necesa- 8 el agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XX1 Tio y tal vez imprescindible que el gerente desarrolle, ademds, una habili- dad de tipo grupal, basada en el trabajo en equipo y apoyada en una cultura totalmente diferente al viejo modelo centralizador que imponia la gerencia tradicional. El Cuadro 1 muestra las cinco habilidades propuestas por estos autores. En el nivel individual, las habilidades requeridas son: ser anticipador y prospectivo, estratégico y competitivo, creativo e innovador, y empren- dedor, negociador y flexible. En el nivel grupal es imprescindible que el gerente desarrolle y tenga una cultura flexible y ganadora, compartida, y comprometida con la eficiencia, la excelencia y la rentabilidad. Seguin Katz (1955) para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo debe tener por lo menos tres tipos de habilidades: la habilidad técnica, la humana y la conceptual. © Habilidad técnica. Capacidad de emplear adecuadamente los cono- cimientos, los métodos, las técnicas y el equipo necesarios para la realizacién de las tareas especificas, de acuerdo con su instruccién, experiencia y educacién. ¢ Habilidad humana. Tener habilidad y criterio para trabajar con per- sonas, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz. © Habilidad conceptual. Tener habilidad para entender la complejidad total de la organizacién, incluyendo los distintos comportamientos de las personas. Esto le permite proceder de acuerdo con todos los obje- tivos de la organizacién y no apenas de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato. A medida que se asciende hacia los niveles mas elevados de la orga- nizacion, disminuye la necesidad de poseer habilidades técnicas, pero aumenta la necesidad de disponer de habilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren una considerable habilidad técnica para instruir y formar técnicos y demas subordinados. En los niveles mas altos, en cambio, los ejecutivos no necesitan conocer en detalle las tareas especificas que se llevan a cabo en el nivel operacional. A pesar de que la porcién de habilidades técnicas y conceptuales necesarias en los diferentes niveles de la organizacién puede variar, la habilidad conceptual constituye el factor mas importante. fandamentos de administracién 9 Cuadro 1. Habilidades gerenciales en los noventas. en los niveles individual y grupal. Deber ser Necesario 0 Debe ser Esto significa (nivel individual) imprescindible _(nivel individual) saber Anticipador Necesario en todo ti- Anticipador y Prospectiva, profe- po de mercados, im- prospectivo rencia, What if?, es- prescindible en mo- cenarios futuros, im- mentos de alta tur- pactos, amenazas y bu-lencia y en paises oportunidades. de alta inestabilidad (Argentina, Brasil, Pert y otros). Estratégico Necesario en todo ti- Estratégico y Portafolio, posiciona- po de mercados, im- competitivo miento, estrategias prescindible en los genéricas y espectfi- decrecientes, y en cas, ventajas compe- posicionamiento an- titivas estaticas y di- te cambios de de- némicas, barreras de manda. ingreso y egreso, ca- ———— deena de valor, _ Creativo Necesarios en todo Creativo e Pensamiento analfti- tipo de mercados, innovador co y creativo, brains- imprescindible en torming, pensamien- momentos de cam- to lateral, 6 sombre- bios de significacién Tos, sinéctica, (3* ola) y de agota- relationship, think miento de las ideas tank, moliére. geniales de la ola an- terior. Emprendedor ‘Necesario en todo ti- Emprendedor y _Visién, accion, ne- po de mercados y negociador gociacién, métodos, empresas. Im-pres- flexible técnicas. cindible en momen- tos de cambios de significacién (3* ola) y de agotamiento de los proyectos de la ola anterior. Yanivel grupal, _ Necesarioen todo ti- Yanivel grupal__Excelencia, partici- tener cultura po de mercados y tener cultura flexible pacién, motivacién, flexible y ganadora empresas, impres- y ganadora cultura vigorosa y cindible ante el ago- empresarial. tamiento de la cultu- ra autoritaria y cen- tralizadora del me- Fuente: Hermidia y Serra 1990-16-17. 10 el agronegocio y la empresa agropecuaria frente al sigh XXI 1.2 Principales desafios para la administracién del siglo XXI Diversos autores, especialistas en identificacién, seguimiento y andli- sis de tendencias, han mostrado los eventos que mds afectar4n al hombre y a sus organizaciones en las préximas décadas. Nabish y Aburdene (1990) sefialan como tendencias mAs importantes para el 2000 las siguientes: bonanza mundial en los afios 90; renacimiento de las artes; socialismo de mercado libre y estilos de vida mundiales; privatizacién del Estado benefactor; auge de la Cuenca del Pacifico; dece- nio del liderazgo femenino; edad de la biotecnologia; renacimiento del fundamentalismo religioso y triunfo del individuo. La turbulencia y la inestabilidad nacionales sin precedentes son las constantes en que se encuentran los negocios de todo el mundo. Seguin Kiernan (1996) los negocios deberdn enfrentar los impactos producidos por diez megatendencias que "rompen los esquemas" actuales (ver Recua- dro 1). Recuadro 1 Megatendencias del 2000 1. Expansién, continua y acelerada de la tecnologia de la informacién y de las comunicaciones. 2. Globalizaci6n de los mercados, la competencia, los patrones de comercio, el capital financiero y la innovacién administrativa. 3. Paso de una economia mundial basada en la explotacién desmesurada de Jos recursos naturales y en la industria manufacturera, a una centrada en el conocimiento, la informacién y la innovacion. 4. Distanciamiento de la economia global "verdadera" de la economia "vir- tual”, basada en instrumentos y negocios financieros sintéticos. 5. Recuperacién del equilibrio geopolitico: el surgimiento de un nuevo orden ‘econémico. El ocaso de los gobiernos. La globalizacién de los mercados y el capital, las privatizaciones masivas y las crisis financiera y de credibi- lidad de los gobiernos en todo el mundo han reducido radicalmente su capacidad para controlar su propio destino econdmico y politico. 6. Convergencia sectorial e industrial. Desaparicién gradual de la marcada diferencia entre sector ptiblico y sector privado. Reducci6n del tamaiio del gobierno. Estos, por restricciones puntuales y prolongadas se ven obliga- dos a poner un mayor énfasis en los resultados y en la “administracién sistematica™. fundamentos de administracién 11 Recuadro 1. Continuacién. 7. Surgimiento de nuevas formas de organizacién administrativa, tanto den- tro de las empresas como entre ellas. Por ejemplo, desarrollo de equipos interdependientes sin jerarquia. Desarrollo de la "organizacion virtual” 8. Cambio en el centro de gravedad econdmico del mundo de los negocios: de empresas multinacionales a empresas mas pequefias, més dgiles y mas emprendedoras. 9. Aumento geométrico en la importancia social, politica y comercial de las consideraciones ambientales en los paises pertenecientes a la OECD y en vias de industrializarse. 10. Aumento exponencial en la velocidad, complejidad e imposibilidad de predecir el cambio. 13 Retos para el gerente del siglo XXI Seguin lo propuesto por Kiernan (1996) las megatendencias (ver Re- cuadro 1) obligan a un cambio drdstico de paradigmas. El proceso no se- 14 indoloro ni instant4neo. Los principios de la "administracién cientifi- ca" pueden estar muy desacreditados, pero no son facilmente desecha- bles, ya que han dominado los negocios occidentales por ms de sesenta afios. Su influencia no desaparece de la noche a la mafiana. Los once mandamientos que se proponen a continuacién estén basados en la expe- riencia de empresas innovadoras y de vanguardia, y dardn la mano a los gerentes del futuro en este proceso de construir una infraestructura inno- vativa (ver Recuadro 2). Recuadro 2 once mandamienios de la gerencia del siglo XXI ue juegue de acuerdo con las reglas de la competencia dominantes en su industria. a suyas y haga que otros lo sigan! Construya un nuevo espacio las batallas de suma cero (lo que gana uno es lo que pierde 9) contra los mercados estticos son juegos del pasado. ‘0 morir! Desarrolle estrategias y mecanismos conscientes para pro- innovaciones consistentes. Dormirse en los laureles simplemente ae Jas mejores compaiifas cambian y se superan a sf mismas 12 el agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI Recuadro 2. Continuacién. 3. a 1. Vuelva a exarinar su empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego apalinquelos lo mds que pueda. Las compafilas excepcionales des- cubren valores donde otros no los ven, y luego los liberan y los apalancan. Algunas veces el valor escondido esta dentro de la empresa; otras, fuera de ella. De una u otra manera, los verdaderos innovadores lo encontraran olocrearan. Desarrolle una inclinacién por ta velocidad y Ia accién en su empresa. El andli- sis y la reflexion son muy buenos, pero no Ilegar4 a ningun lado sin llevar los planes a la practica —y més vale que sea rapido—. En estos dias es mucho mejor tener el 80% de Ja razén y ser rapido que tener el 100% de la raz6n y llegar tres meses tarde. Sea prictico y experimental. Ya pasaron los dias en los que uno dependia del tamajo y la reputaci6n de una empresa para que las oportunidades caye- ran del cielo. Ahora hay que salir y hacer que las cosas sucedan. Rompa barreras. Las compaiias ‘virtuales" del siglo XXI estén desmante- lando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, depar- tamentos y disciplinas. También se ejerce mucha presion sobre los limites que existen entre las empresas y sus proveedores, entre las empresas y los clientes y, algunas veces, hasta entre las empresas y sus competidores externos. Emplee a toda su gente y todas sus capacidades, todo el tiempo. Los profesores de Jas escuelas de administracién en Harvard, Stanford e INSEAD (Francia) aman a esto “otorgar poder" o "facultar”. En lenguaje comin se dice darle autoridad y recursos a la gente que se encuentra més cercana a Taaccién, Globalice su perspectiva y sus conocimientos. 1.os mercados de mayor creci- miento en el mundo no solo estén fuera de Estados Unidos sino también fuera de la OECD. Ya ni siquiera la General Electric es capaz de sobrevivir atendiendo el mercado de un solo pais. Usted tampoco podrd. Admita que estamos en plena revolucién ecoindustrial. En todo el mundo, los nexos entre medio ambiente, competitividad y resultados financieros se hacen cada vez mAs estrechos. Las empresas de vanguardia han hecho de su relacién con el medio ambiente una poderosa arma de competencia. El manejo adecuado de los riesgos ambientales y de las oportunidades de inversién haré la diferencia entre lograr la superacién de su propia empre- say desplazar a la competencia o quedarse atrés. . Haga del aprendizaje organizacional ta religién de la empresa. Al final, la inica ventaja competitiva sostenida seré su capacidad para aprender, més r4pi- do y mejor, que sus competidores, y convertir dicho aprendizaje en nuevos productos, servicios y tecnologias (antes de que la competencia lo haga). Desarrolle herramientas estratégicas para medir su desempefto. A cualquiera le parece facil medir las cifras de produccidn o utilidad del ultimo trimestre; pero, cuando mucho, le entregardn una fotografia estatica y superficial de Jas noticias de ayer. En cambio, si se concentra en factores de cambio estratégicos y lucrativos clave, aquellos que reveian la dindmica funda- mental de su negocio, le ser posible dedicar su energia a lo que realmente impulsara su empresa al éxito en el futuro. Fuente: Kiernan 1996:11-12. fundamentos de administracion 13 Las megatendencias y los 11 mandamientos de la gerencia del siglo XXI inducen a pensar que los gerentes del futuro deben tener la inteligen- cia y los conocimientos para desarrollar una nueva actitud (Recuadro 3) hacia aspectos como: Aceptar que el conocimiento es el recurso o activo mas importante de la empresa. Reconocer que la era de la informacién que ahora se estd viviendo, esté basada en las computadoras y en las redes que las conectan. De igual manera, aceptar, fehacientemente, que al unir las computadoras con la tecnologia de las comunicaciones, se esta creando una infraes- tructura que esté transformando profundamente la economia y la sociedad. Desarrollar y mantener actualizado el capital intelectual de la empresa en forma tal que todos puedan compartir el conocimiento, y reconocer que la rapidez con que los individuos y las organizaciones aprendan puede ser la unica ventaja competitiva. Realizar un andlisis continuo del entorno de los negocios, en los 4m- bitos internacional, nacional y local. Tener una nueva visién de los negocios y aplicar un enfoque interna- cional y de cambio continuo, debido a la globalizacién y al surgi- miento de tecnologias nuevas y a la consecuente necesidad de ser competitivo. Tener una mayor velocidad de respuesta a los fendmenos del entor- no y a las demandas de los clientes. Mantener pleno conocimiento de los mercados actuales y potenciales, y un perfecto conocimiento de los clientes. Adquirir la informacién adecuada y saber manejarla acertadamente para tomar decisiones. Promover, continuamente, la innovacién, tanto en los productos como en los procesos y en el servicio. Tener conciencia de la responsabilidad social que tiene la empresa y de la obligacién de practicar y promover una ética personal y em- presarial. Reconocer la importancia, actual y futura, de defender el medio ambiente, crear conciencia sobre ello (en todos los niveles de la em- presa), y disefiar y ejecutar un sistema de gestién ambiental. Reconocer que, en un mundo globalizado, el pluriculturalismo adquiere especial trascendencia como parte del entorno, interno y ex- terno, de la empresa. En un mundo pluricultural, el gerente debe tomar medidas extraordinarias para facilitar y lograr la coexistencia de personas que tienen diferentes antecedentes culturales. La cultura influye notablemente en el éxito de la empresa. 4 el agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI — Reconocer y valorar el papel cada vez més preponderante de la mujer enel campo laboral y gerencial del sector agrario-agroindustrial y rural. Recuadro 3 Actitud “Mientras mis vivo, mds me doy cuenta del impacto de la actitud en la vide. Actitud, para mt, es més importante que el pasado, que la educacién, que Ia plata, que las cir- cunstancias, que los fracasos, que los éxitos, que lo que otras personas piensen, digan 0 hagan. Es mds importante que la apariencia, el talento o la destreza. Puede dividir 0 quebrantar una compafiia, una iglesia, un hogar. Lo mds interesante de esto es que te- nemos la opcién todos los dias de juzgar qué actitud vamos a tomar ese dia. Nosotros no podemos cambiar nuestro pasado..., no podemos cambiar el hecho de que la gente va @ actuar de cierta manera. Nosotros no podemos cambiar lo inevitable. Lo tinico que podemos hacer es mover la tinica cuerda que tenemos y esa es nuestra actitud. Yo es- toy convencido de que la vide es 10% lo que me pasa y 90% como yo reacciono a ella. Y lo mismo pasa con uno..., nosotros estamos a cargo de nuestras actitudes.” Charles Swindoll 1.4 Nuevos modelos organizacionales El impacto combinado de las megatendencias mencionadas en los pé- rrafos precedentes ha dado origen a una mayor diferenciacién entre los antiguos conceptos de administracién y los nuevos. En el Cuadro 2 se presenta un resumen de las visiones tan distintas que enfrentan una orga- nizacién del siglo XX y una del siglo XX1. Cuadro 2. Modelos organizacionales: 1a antorcha pasa. Siglo XX Siglo XXI Estabilidad, fécil prediccién Cambios discontinuos, mejoras continuas Dimensién y escala Velocidad y capacidad de reacci6n “Autoridad y control” Otorgar poder 0 “facultar’; de arriba abajo liderazgo general . seen Rigidez en la organizacion Organizaciones "virtuales', flexibilidad permanente fundamentos de administracién 15 Cuadro 2. Continuacién. Siglo XX siglo XXI Control por medio de Control por medio de visi6n y valores reglas y jerarquia Informacién cerrada Analisis “racional”, cuantitativo Necesidad de certeza Reactiva; antirriesgos Guiada por los procesos Independencia y autonomia Integracién vertical Enfoque organizacional interno Consenso Ventaja competitiva Ventaja de competencia sostenida Informacin compartida Creatividad, intuicién Tolerancia ante la ambigiiedad Proactiva; emprendedora Guiada por los resultados Interdependencia; alianzas estratégicas de la empresa Integracién “virtual” / redes Enfoque en el medio competitive Discusién constructiva Ventaja cooperativa Hipercompetencia, reinvencién cons- tante de la ventaja Competencia por los mercados actuales Creacién de los mercados del mafiana Fuente: Kiernan 1996:8. 2. El agronegocio y la empresa agropecuaria* El futuro escenario en el que deberan desenvolverse los gerentes esté delimitado por el conocimiento, la globalizacién, la integracién, la demo- cratizacién, la apertura de mercados, la revolucién tecnoldgica, la estabili- dad macroeconémica, el crecimiento, la gerencia estratégica y numerosas teformas politicas y publicas. Un contexto como este le exige un nuevo papel a la agricultura (ver Capitulo 11), en el que las empresas agropecua- Tias y los agronegocios deben cumplir una funcién relevante por ser las unidades responsables de la hehe agropecuaria, agroindustrial y alimentaria. 2.1 La empresa agropecuaria Muchos autores coinciden al definir el negocio 0 la empresa como “un esfuerzo organizado de los individuos para producir y vender, por una ganancia, A lo largo de este texto se usaré el término “empresa” para sefalar tanto la empresa agropecuaria como el agronegocio, salvo en casos en donde se requiera una mayor especificidad. 16 el agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI bienes y servicios que satisfagan la necesidad de la sociedad” (Garoin, citado por Boehlje y Eidman 1984). Esta definicién es aplicable a la empresa agrope- cuaria, pero tomando en cuenta las caracteristicas intrinsecas de la agricul- tura, como son: estructura y organizacién -gran numero de unidades dispares y heterogéneas- y riesgo e incertidumbre -se trata de seres vi- vos y de recursos naturales, se depende en gran medida del clima, la produccién es estacionaria (ciclos biolégicos), variable y perecedera—. Por consiguiente, comparada con otros sectores, la produccién agropecuaria no es muy flexible. En un sentido amplio, la empresa agropecuaria es una unidad de decisién que combina conocimiento (principalmente tecnologia) e infor- macién, recursos naturales (tierra, agua, clima, vegetacion y animales), recursos humanos y de capital para producir bienes, ya sean de origen animal o vegetal, o servicios, para un mercado determinado y dentro de una operacién rentable y sostenible. 2.2 El agronegocio Dadas las caracteristicas de la agricultura, asi como la transformaci6n que se ha operado en ella, de “agricultura primaria” a “sector ampliado agrario-agroindustrial (ver Capitulos 3 y 11), y tomando en cuenta que las estimaciones disponibles para los paises desarrollados indican que en el sector fibras y alimentos apenas un 10% del valor agregado se origina en la propia finca -el 40% proviene de los insumos y el 50% restante es valor agregado por los procesos poscosecha (procesamiento, empaques, conservacién) y por la comercializacién— (Moscardi 1994), surge el agro- negocio como una importante forma empresarial de competencia en un mundo globalizado. Antes de dar una definicién formal de agronegocio vale la pena con- siderar algunas de sus caracteristicas: a) Debe disponer de un conjunto de recursos (insumos) que se pueden utilizar en un proceso de produccién primaria, provisién de insumos, beneficiado, almacenamiento, transformacién en productos finales y distribucién de estos ultimos al consumidor. b) Debe disponer de un proceso administrativo y de una persona (el ge- rente) que tenga capacidad para definir la visi6n y la mision de la em- presa, y para disefiar una estrategia que permita integrar, planificar, fundamentos de administracién 17 organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos, en forma tal, que se logren los objetivos de la empresa, mediante las actividades fun- cionales basicas de produccién, finanzas, mercadeo y personal. ¢) Debe disponer de uno o varios productos intermedios o de consumo final que se desea producir eficientemente con los insumos disponi- bles. Esto significa seleccionar los procesos de produccién, beneficiado y transformacién que permitan combinar los insumos en un proceso fisico-biolégico, fisico-quimico u organoléptico y de eficiencia econé- mica, en condiciones de riesgo o incertidumbre. d) Se puede presentar una integracién (vertical u horizontal) de procesos y actividades. La integracién horizontal (IH) busca determinar el tamafio més adecuado de la unidad productiva para que la produc- cién agroindustrial se realice de la manera més tecnificada, simplifi- cada y organizada posible, para aprovechar, asi, las economias de escala y hacerle frente a la competitividad que surge con la globaliza- cién. Esto es util, por ejemplo, en cultivos y regiones con diferentes tamajios de fincas o empresas, donde la integracion fisica de la tierra para conformar una sola area de trabajo puede ser la alternativa mas ventajosa para un grupo de medianos y pequefios productores. La IH se aplica también para hacerle frente a un mercado que requiere de productos homogéneos en grandes cantidades, para hacer factible un proyecto agroindustrial o para entrar en la era de la globalizacién. La integracién vertical (IV) es la completa centralizacién y coordina- cién del proceso de decisiones, por medio de la propiedad unica de las empresas, en las diferentes fases de la produccién, transformacién y distribucién. Incluye, asimismo, arreglos contractuales mediante los cuales se da la aceptacién temporal de obligaciones mutuas por parte de negocios interdependientes. La IV conduce a la conforma- cién de empresas que integran, dirigen y controlan, bajo una misma administracién, todo el proceso de produccién, transformacién y distribucién de alimentos; constituye la verdadera centralizacién empresarial basada en el control de los medios de produccién (Machado y Torres 1987). El administrador debe centrar su atencién en las decisiones que debe tomar. dénde. cémo y cudndo debe hacerlo. y cudles son sus posibles con- secuencias. El agronegocio se podria definir como aquel "complejo agroempresarial que involucra: provisién de insumos, produccién, procesamiento y distribucién