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El ADN de disruptivas
innovadores

“Quiero poner un ding en el universo.”

- Steve Jobs, fundador y CEO de Apple

Inc.

re perturbador,
OI SABER para ideas de innovadora,
generar negocio? ¿Sé cómo
incluso
encontramos gente creativa o cómo entrenar a la gente a pensar fuera de la caja? Estas

preguntas tocón más altos ejecutivos, que saben que la capacidad de innovación es el

“ingrediente secreto” del éxito del negocio. Desafortunadamente, la mayoría de nosotros

sabemos muy poco acerca de lo que hace a una persona más creativa que otro. Tal vez

por esta razón, en el temor de los empresarios visionarios como Steve Jobs de Apple, de

Amazon, Jeff Bezos, y de eBay, Pierre Omidyar, y los ejecutivos innovadores como P &

G, AG La fl ey, Bain & Company Orit Gadiesh, y de eBay, Meg Whitman. ¿Cómo estas

personas vienen con nuevas ideas innovadoras? Si fuera posible para descubrir el

interior

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La innovación disruptiva comienza con usted

funcionamiento de las mentes de los maestros, lo que podría el resto de nosotros aprender

acerca de cómo realmente se produce la innovación?

Ideas para la Innovación

Consideremos el caso de Jobs, que fue recientemente clasificado número uno del mundo

CEO con mejor comportamiento en un estudio publicado por

Harvard Business Review. 1 Usted puede recordar de Apple del famoso “Think Different”

campaña publicitaria, cuyo eslogan lo dice todo. La campaña contó con los innovadores de

diferentes campos, entre ellos Albert Einstein, Picasso, Richard Branson, y John Lennon,

pero la cara de Empleo fácilmente podría haber sido destacado entre los demás. Después

de todo, todo el mundo sabe que Jobs es un tipo innovador, que sabe pensar diferente. Pero

la pregunta es, simplemente, ¿cómo lo hace? En efecto, ¿cómo cualquier innovador piensa

diferente?

La respuesta común es que la capacidad de pensar de forma creativa es genética. La

mayoría de nosotros creemos que algunas personas, como Jobs, simplemente nacen con genes

creativos, mientras que otros no lo son. Los innovadores son supuestamente cerebro derecho, lo

que significa que están genéticamente dotados de capacidades creativas. El resto de nosotros se

quedan, pensadores lineales de cerebro-lógica, con poca o ninguna capacidad para pensar de

forma creativa.

Si usted cree esto, vamos a decir que usted es en gran medida equivocada. Por lo menos

en el ámbito de la innovación empresarial, prácticamente todo el mundo tiene una cierta

capacidad para la creatividad y el pensamiento innovador. Incluso tú. Así, utilizando el ejemplo de

Jobs, vamos a explorar esta capacidad de pensar diferente. ¿Cómo Jobs llegar a algunas de sus

ideas innovadoras en el pasado? Y lo que hace su recorrido nos dice?

Innovadora Idea # 1: Los ordenadores personales deben ser

tranquila y pequeña

Una de las innovaciones clave en el Apple II, el equipo que lanzó Apple, provino de la

decisión de Jobs que debería estar en silencio. Su convicción como resultado, en parte,

de todo el tiempo que había pasado


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El ADN de disruptivas innovadores

estudiando Zen y meditación. 2 Encontró el ruido de un ventilador del equipo de distracción. Así

que Jobs fue determinado que el Apple II no tendría ningún ventilador, que era una idea

bastante radical en ese momento. Nadie más había puesto en duda la necesidad de un

ventilador, porque todos ordenadores requieren un ventilador para evitar el sobrecalentamiento.

Deshacerse del ventilador no sería posible sin un tipo diferente de fuente de alimentación que

genera menos calor.

Así que Jobs se fue a la caza de alguien que podría diseñar una nueva fuente de

alimentación. A través de su red de contactos, se encontró Rod Holt, un cuarenta y algo,

socialista cadena de fumadores entre la multitud de Atari. 3 Empujado por Jobs, Holt abandonó el

cincuenta años, la tecnología de unidad lineal convencional y creó una fuente de alimentación de

conmutación que revolucionó el poder manera de impartir a los productos electrónicos. la

búsqueda de puestos de trabajo de tranquilidad y la capacidad de Holt para ofrecer una

innovadora fuente de alimentación que no necesita ventilador hicieron el Apple II ordenador

personal más tranquilo y más pequeño jamás se ha hecho (una computadora más pequeña era

posible, ya que no necesita espacio adicional para el ventilador) .

Jobs nunca se había preguntado: “¿Por qué un equipo necesita ventilador?” Y “¿Cómo

podemos mantener un equipo fresco sin un ventilador?”, El ordenador Apple como la conocemos

no existiría.

Innovadora Idea # 2: La interfaz de usuario de Macintosh, sistema

operativo, y el ratón

La semilla para Macintosh, con su revolucionario sistema operativo, se plantó cuando Jobs

visitaron Xerox PARC de Xerox en 1979, la compañía de fotocopiadoras, creó el Centro de

Investigación de Palo Alto (PARC), un laboratorio de investigación encargado de diseñar la

oficina del futuro. Puestos de trabajo discutieron una visita a PARC a cambio de ofrecer

Xerox una oportunidad para invertir en Apple. Xerox no sabía cómo sacar provecho de las

cosas emocionantes que se encienden en PARC, pero Jobs hizo.

Empleos observaron atentamente la pantalla del ordenador fi PARC llena de iconos,

menús desplegables y ventanas superpuestas, todo controlado


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La innovación disruptiva comienza con usted

por el clic de un ratón. “Lo que vimos fue incompleta y fl impresionado”, dijo Jobs, “pero el

germen de la idea estaba allí. . . dentro de los diez minutos que era obvio para mí que

todos los equipos funcionarían como este “. 4 Pasó los siguientes cinco años en Apple que

lleva el equipo de diseño que produciría el ordenador Macintosh, el ordenador personal

primero con una interfaz gráfica de usuario (GUI) y un ratón. Ah, y vio algo más durante la

visita PARC. Él consiguió su primer sabor de la programación orientada a objetos, que se

convirtió en la clave para el sistema operativo OS X que Apple adquirió de otra puesta en

marcha de Jobs, NeXT Computers.What si Jobs nunca había visitado Xerox PARC para

observar lo que estaba pasando allí?

Innovadora Idea # 3: Publicación de escritorio en el Mac

El Macintosh, con su impresora LaserWriter, fue el primer equipo fi traer la


autoedición a las masas. Jobs afirma que la “bella tipografía” disponible en
Macintosh nunca habría sido introducido si no se hubiera dejado caer por una
clase de caligrafía en el Reed College en Oregon. Dice Empleo:

Reed College ofrecía quizás la mejor instrucción en caligrafía del país. A lo

largo del campus, todos los póster, todas las etiquetas de todos los cajones

estaban bellamente handcalligraphed. Debido a que me había retirado y no

tenía que tomar las clases normales, decidí tomar una clase de caligrafía para

aprender cómo hacer esto. Aprendí cosas sobre el serif y san serif, de la

variación de la cantidad de espacio entre diferentes combinaciones de letras,

sobre qué hace que la gran tipografía. Era hermoso, histórico, artísticamente

sutil de una manera que la ciencia no puede capturar, y lo encontré

fascinante. Nada de esto tenía incluso una esperanza de aplicación práctica

en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando estábamos diseñando el primer

ordenador Macintosh fi, todo volvió a mí. Y todo lo diseñamos en la Mac. Eso
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El ADN de disruptivas innovadores

fue la primera computadora con una bella tipografía fi. Si nunca hubiera dejado

caer por aquél curso concreto en la universidad, la Mac nunca habría tenido

múltiples tipografías o fuentes proporcionalmente espaciadas. Y puesto que

Windows sólo copió la Mac, es probable que ningún ordenador personal los

tuviera. 5

¿Qué pasa si Jobs no habían decidido abandonar en las clases de caligrafía cuando había

abandonado la universidad?

Entonces, ¿qué podemos aprender de la capacidad de Jobs para pensar diferente? Bueno,

en primer lugar, vemos que sus ideas innovadoras no surgió completamente formados a partir de

la cabeza, como si se tratara de un regalo de la hada de la idea. Cuando examinamos los

orígenes de estas ideas, por lo general encontramos que el catalizador era: (1) una pregunta que

desafió el status quo, (2) una observación de una tecnología, una empresa o cliente, (3) una

experiencia o experimento en el que estaba intentando algo nuevo, o (4) una conversación con

alguien que lo alertó a una pieza importante de conocimiento o de oportunidad. De hecho, al

examinar cuidadosamente de Jobs

comportamientos y, camente específico, como estos comportamientos traído nuevos

conocimientos diversos que desencadenaron una idea innovadora, que pueden rastrear sus ideas

innovadoras a su fuente.

cual es la moral de esta historia? Queremos convencer de que la creatividad no es sólo

una dotación genética y no sólo una habilidad cognitiva. Más bien, hemos aprendido que las

ideas creativas surgen de habilidades de comportamiento que, también, puede adquirir para

catalizar ideas innovadoras en sí mismo y en otros.

Lo que hace diferente innovadores?

Entonces, ¿qué hace que los innovadores diferentes del resto de nosotros? La mayoría de

nosotros creemos que esta pregunta ha sido contestada. Es una dotación genética. Algunas

personas son cerebro derecho, lo que les permite ser más intuitiva y pensadores divergentes. Ya

sea que lo tienes o no lo tienes. Pero, ¿realmente la investigación apoyan esta idea? Nuestras

firmas estafadores investigación


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La innovación disruptiva comienza con usted

el trabajo de otros que las habilidades de creatividad no son simplemente rasgos genéticos

dotados al nacer, pero que se pueden desarrollar. De hecho, el más completo con fi rmando

estudio fue hecho por un grupo de investigadores, Merton Reznikoff, George Domino, Carolyn

Bridges, y Merton Honeymon, que estudiaron las capacidades creativas en 117 pares de

gemelos y mellizos. Prueba de gemelos quince envejecidos a los veintidós años, se encontró

que sólo el 30 por ciento de la actuación de los gemelos idénticos en una batería de diez

pruebas de creatividad podría atribuirse a la genética. 6 En contraste, aproximadamente el 80

por ciento a 85 por ciento de rendimiento de los gemelos en pruebas de inteligencia general

(IQ) se podría atribuir a la genética. 7 Así que la inteligencia general (al menos la forma en que

los científicos miden) es básicamente una dotación genética, pero la creatividad no lo es. Crianza

triunfa sobre la naturaleza por lo que la creatividad va. otros seis estudios de gemelos idénticos

creatividad confirmar la Reznikoff et al. resultado: aproximadamente el 25 por ciento a 40 por

ciento de lo que hacemos tallos innovadora de la genética. 8 Eso significa que aproximadamente

dos tercios de nuestras capacidades de innovación todavía llegado a través del aprendizaje de

la comprensión-primero la habilidad, entonces la práctica, y en última instancia, ganando

confianza en nuestra capacidad de crear.

Esta es una de las razones de que los individuos que crecen en sociedades que promueven

la comunidad frente al individualismo y la jerarquía sobre el mérito, tales como Japón, China,

Corea y muchos árabes naciones son menos propensos a desafiar de manera creativa el status

quo y convertirse en innovaciones (o ganar Premios Nobel). Sin duda, muchos innovadores en

nuestro estudio parecían dotados genéticamente. Pero lo más importante, que a menudo

describen cómo adquirieron la capacidad de innovación de modelos de conducta que lo hicieron

posible “seguro”, así como emocionante descubrir nuevas maneras de hacer las cosas.

Si los innovadores se pueden hacer y no acaba de nacer, ¿Cómo entonces ellos vienen con

grandes ideas nuevas? Nuestra investigación sobre aproximadamente cinco fi cien innovadores

en comparación con aproximadamente cinco mil ejecutivos nos llevó a identificar las habilidades

de cinco descubrimiento que distinguen a los innovadores de los ejecutivos típicos (para más

detalles sobre la investigación


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El ADN de disruptivas innovadores

métodos, véase el Apéndice B). En primer lugar, los innovadores cuentan con una

habilidad cognitiva que llamamos “pensamiento asociativo” o simplemente “Asociación.”

Asociación sucede a medida que el cerebro trata de sintetizar y dar sentido a nuevas

entradas. Ayuda a los innovadores descubrir nuevas direcciones al hacer conexiones a

través de preguntas aparentemente sin relación, problemas o ideas. avances

innovadores a menudo ocurren en la intersección de diversas disciplinas y campos.

Autor Frans Johanssen describe este fenómeno como “el efecto Medici”, en referencia a

la explosión creativa en Florencia cuando la familia Medici reunió a creadores de una

amplia gama de disciplinas, escultores, científicos, poetas, filósofos, pintores y

arquitectos. A medida que estos individuos conectados, crearon nuevas ideas en la

intersección de sus respectivos campos, generando de ese modo el Renacimiento, una

de las épocas más innovadores de la historia. En pocas palabras, pensadores

innovadores conectan campos, problemas o ideas que otros encontramos no

relacionado.

Los otros cuatro habilidades de descubrimiento desencadenan el pensamiento asociativo,

ayudando a los innovadores aumentar su acervo de ideas edificio de bloques de la que surgen

las ideas innovadoras. Específicamente, los innovadores se acoplan con las siguientes

habilidades de comportamiento con más frecuencia:

Interrogatorio. Los innovadores son consumados interrogadores que muestran una

pasión por la investigación. Sus consultas con frecuencia desafían el status quo, tal como

lo hizo Jobs cuando preguntó: “¿Por qué necesita un ordenador un ventilador?” Aman a

preguntar: “Si lo intentamos, ¿qué pasaría?” Los innovadores, como Jobs, hacer preguntas

a entender cómo son realmente las cosas hoy en día, por lo que son de esa manera, y

cómo podrían ser cambiados o interrumpidos. En conjunto, sus preguntas provocan

nuevas ideas, conexiones, posibilidades y direcciones. Encontramos que los innovadores

demuestran consistentemente un alto Q / A ratio, donde las preguntas (Q) no sólo superan

a las respuestas (A) en una conversación típica, pero se valoran al menos tan alta como

respuesta correcta.
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La innovación disruptiva comienza con usted

Observando. Los innovadores son también observadores intensos. Se observan

cuidadosamente el mundo alrededor de ellos, incluyendo a los clientes, productos,

servicios, tecnologías y empresas -y las observaciones ayudan a éstos entiendan mejor

las ideas y nuevas formas de hacer las cosas. viaje de observación de los puestos de

trabajo de Xerox PARC proporcionó el germen de la idea de que fue el catalizador de

tanto el sistema del Macintosh innovadora operativo y el ratón, y el sistema operativo

OSX actual de Apple.

Redes. Innovadores pasan mucho tiempo y hallazgo energía y las ideas


de prueba a través de una red diversa de individuos que varían
ampliamente en sus orígenes y perspectivas. En lugar de simplemente
haciendo redes sociales o redes de recursos, que buscan activamente
nuevas ideas al hablar con las personas que pueden ofrecer una visión
radicalmente diferente de las cosas. Por ejemplo, Jobs habló con un
compañero de Apple llamado Alan Kay, que le dijo que “ir a visitar estos
chicos locos en San Rafael, California.” Los locos eran Ed Catmull y Alvy
Ray, quien dirigió una pequeña operación de gráficos por ordenador
llamada industrial Light & Magic (el grupo creado efectos especiales para
películas de George Lucas). Fascinado por su funcionamiento, Jobs
compró Industrial Light & Magic por $ 10 millones, le cambió el nombre de
Pixar, y, finalmente, tomó pública por $ 1 mil millones. Tenía que nunca
habló con Kay, Toy Story, Wall-E, y Arriba.

La experimentación. Por último, los innovadores están constantemente probando nuevas

experiencias y poner a prueba nuevas ideas. Experimentadores sin cesar a explorar el

mundo intelectual y vivencialmente, manteniendo a raya convicciones y comprobar

hipótesis a lo largo del camino. Ellos visitan nuevos lugares, probar cosas nuevas, buscar

nueva información, y experimentar para aprender cosas nuevas. Puestos de trabajo, por

ejemplo, ha intentado nuevas experiencias durante toda su vida, desde la meditación y


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El ADN de disruptivas innovadores

viviendo en un ashram en la India para asistir irregularmente a una clase de caligrafía en el

Reed College. Todas estas variadas experiencias serían más tarde desencadenar ideas

para las innovaciones de Apple Computer.

En conjunto, estas habilidades-descubrimiento de la habilidad cognitiva y de asociar las

habilidades de comportamiento de interrogatorio, la observación, la creación de redes, y la

experimentación, constituyen lo que llamamos ADN del innovador, o el código para la generación

de ideas de negocio innovadoras.

El valor de innovar

¿Por qué los innovadores pregunta, observe, la red y experimentar más de los ejecutivos

típicos? Al examinar lo que los motiva, descubrimos dos temas comunes. En primer lugar,

que desean activamente para cambiar el status quo. En segundo lugar, que regularmente

toman riesgos inteligentes para hacer que el cambio suceda. Considere la consistencia del

lenguaje que los innovadores utilizan para describir sus motivos. Jobs quiere “poner un ding

en el universo.” El cofundador de Google, Larry Page, ha dicho que está a nombre de

“cambiar el mundo.” Estos innovadores dirigir todo claro de una trampa cognitiva común que

se llama el sesgo status quo -la tendencia a preferir un estado de cosas existente a ones.Most

alternativa de nosotros simplemente aceptar el status quo. Podemos incluso como rutina y

prefieren no mover el bote. Nos adherimos a la palabra, “si no está roto, no lo arregles”,

mientras que en realidad no cuestionando si “ella” es “se rompió”. En contraste, los

innovadores ven muchas cosas como “se rompió.” Y queremos fi ellas x.

¿Cómo innovadores romper el status quo? Una forma de hacerlo es negarse a ser dictado

por los horarios de otras personas. Sólo echar un vistazo a calendario típico de un ejecutivo

innovador y va a encontrar un horario radicalmente diferente en comparación con los ejecutivos

menos inventivas. Encontramos que los empresarios innovadores (que también son directores

generales) pasan 50 por ciento más tiempo en actividades de descubrimiento (el interrogatorio, la

observación, la experimentación y la creación de redes) que los ejecutivos con ninguna pista de

la innovación
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La innovación disruptiva comienza con usted

grabar. Eso se tradujo en pasar casi un día más cada semana en las actividades de

descubrimiento. Ellos entienden que ful llenando sus sueños de cambiar el mundo

significa que tienen que gastar una cantidad significativa de tiempo tratando de

descubrir cómo para cambiar el mundo. Y tener el coraje de innovar significa que están

buscando activamente oportunidades para cambiar el mundo.

Abrazando una misión para el cambio hace que sea mucho más fácil tomar riesgos

inteligentes, comete errores, y sobre todo, aprender rápidamente de them.Most empresarios

innovadores que estudiamos sentimos que los errores no son nada de lo que avergonzarse. De

hecho, son un costo esperado de hacer negocios. “Si la gente corriendo Amazon.com no

cometer algunos errores significativos,” Jeff Bezos nos dijo, “entonces no vamos a estar

haciendo un buen trabajo para nuestros accionistas porque no vamos a tener giro de las

cercas.” En pocas palabras , los innovadores se basan en su “valor de innovar” sesgo activo

-un contra el status quo y una disposición de marcha lenta fl ONU a tomar riesgos

inteligentes-para transformar las ideas en poderoso impacto.

En resumen, el ADN de los innovadores-o el código para la generación de ideas

innovadoras-se expresa en el modelo se muestra en la fi gura 1-1. La habilidad clave

para la generación de ideas innovadoras es la habilidad cognitiva de pensamiento

asociativo. La razón por la que algunas personas generan más que otras

asociaciones es en parte debido a que sus cerebros están cableados solo de esa

manera. Pero una razón más importante es que con más frecuencia se involucran en

las habilidades de comportamiento de interrogatorio, la observación, la creación de

redes, y la experimentación. Estos son los catalizadores para el pensamiento

asociativo. Por supuesto, la siguiente pregunta es, ¿por qué algunas personas se

dedican estas cuatro habilidades más que otros? La respuesta es que no tienen el

coraje de innovar. Ellos están dispuestos a aceptar una misión para el cambio y

asumir riesgos para hacer realidad el cambio. La conclusión es que, para mejorar su

capacidad de generar ideas innovadoras,


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El ADN de disruptivas innovadores

F IGURA 1-1

Modelo de ADN del innovador para la generación de ideas innovadoras

conductual habilidad cognitiva para


Coraje para habilidades sintetizar nuevas entradas
innovar

Observación

Desafiar el status negocio


quo asociativa
cuestionamiento de innovador
pensando
idea
Tomar riesgos Redes

Experimentar

la creación de redes, y la experimentación. Que es probable que sólo sucedería si de alguna

manera se puede cultivar el valor de innovar.

Como innovadores participan activamente en sus habilidades de descubrimiento durante

toda la vida, que construyen los hábitos de descubrimiento, y se convierten definido por ellos.

Crecen cada vez más con fi anza en su capacidad para descubrir lo que se viene, y creen

profundamente que la generación de ideas creativas es su

trabajo. No es algo para delegar a otra persona. Como AG La fl ey declaró, “la innovación

es la tarea central de cada gestores líder de negocios, líderes de unidades funcionales, y el

director general.” 9

ADN del innovador

Sólo les hemos dicho que la capacidad de innovación es no basado principalmente en la

genética. Al mismo tiempo, estamos usando la metáfora de ADN para describir el

funcionamiento interno de los innovadores, lo que sugiere que se trata. Tener con

nosotros por un momento. (Y bienvenido al mundo de la innovación, donde la capacidad

de sintetizar dos ideas aparentemente opuestas es el tipo de asociar que produce novela
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La innovación disruptiva comienza con usted

Insights.) Los desarrollos recientes en el campo de la terapia génica muestran que es

posible modificar y reforzar su ADN físico, por ejemplo, para ayudar a prevenir

enfermedades. 10 Del mismo modo, es posible metafóricamente para fortalecer el ADN de

su innovador personal. Vamos a proporcionar una ilustración.

Imagine que tiene un gemelo idéntico, dotado de los mismos cerebros y


talentos naturales que tiene. Que le den tanto una semana para llegar a una
nueva idea de negocio creativa. Durante esa semana, a subir con las ideas
por sí solas, sólo pensando en su habitación. Por el contrario, su gemelo (1)
habla con diez personas-incluyendo un ingeniero, un músico, un padre que
se queda en casa, y un diseñador-acerca del riesgo; (2) Visitas tres nuevas
empresas innovadoras para observar lo que hacen; (3) muestras de cinco
“nuevos en el mercado” productos y los lleva aparte; (4) muestra un prototipo
que ha construido a cinco personas, y (5) se pregunta “¿Qué pasa si he
intentado esto?” Y “¿Qué haría que esto no funciona?” Al menos diez veces
cada día durante estas redes, observar y experimentar actividades . ¿A
quién apuesta se llega con la idea más innovadora (y útil)? Mi conjetura es
que desea apostar en su gemelo, y no porque él tiene mejores (genéticos)
capacidades creativas naturales. Por supuesto, el peso del ancla de la
genética está todavía allí, pero no es el predictor dominante.

Como muestra la figura 1-2, los empresarios innovadores rara vez se muestran fortaleza

lineal de los de a bordo en la observación, la experimentación y la creación de redes, y en

realidad no necesitan. Todos los empresarios innovadores de alto per fi l en nuestro estudio

anotaron por encima del percentil septuagésimo en asociar y el cuestionamiento. Los

innovadores parecían contener estas dos habilidades de descubrimiento más universal. Pero los

innovadores que estudiamos no necesitaban la fuerza de clase mundial en los otros

comportamientos. Es sin duda ayudó a si se han superado en una de las cuatro habilidades y

eran fuertes en por lo menos dos. Si la esperanza de ser una mejor


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El ADN de disruptivas innovadores

Puntos fuertes descubrimiento de habilidad se diferencian

por disruptivas innovadores

Para entender que los empresarios innovadores desarrollar y usar diferentes

habilidades, mira fi gura 1-2. Se muestran las puntuaciones rango porcentual en cada

una de las cinco habilidades de descubrimiento para cuatro fundadores conocidos e

innovadores: Pierre Omidyar (eBay), Michael Dell (Dell), Michael Lazaridis (Research

In Motion), y Scott Cook (Intuit). El rango percentil indica el porcentaje de más de cinco

mil ejecutivos y los innovadores en nuestra base de datos que anotó más bajo en esa

habilidad en particular. Una habilidad particular se mide por la frecuencia y la

intensidad con la que estos individuos se involucran en actividades que componen la

habilidad.

F IGURA 1-2

De alto per fi l de los innovadores habilidades de descubrimiento per fi l de

100

90

80

70 Mike Lazaridis Pierre

60 Omidyar de Scott
Cocine Michael Dell
50
no innovadores
40

30

20

10

0
percentil

o
rio
Rango

do
nd
do

to

n
va

Como se puede ver, el patrón para cada empresario innovador es diferente. Por
an

ta
ga

es
se

en
rro
ci

ed
ob

rim
o

te
as

R
In

pe
ex

ejemplo, Omidyar es mucho más propensos a adquirir sus ideas a través de

preguntas (noventa y cincuenta por percentil) y

(continuado)
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La innovación disruptiva comienza con usted

observación (ochenta y siete percentil), Dell a través de la experimentación (percentil

nonagésimo) y redes (noventa y el percentil), Cook través de la observación (ochenta y

ocho percentil) y el cuestionamiento (ochenta y tres por ciento), y Lazaridis a través de

preguntas (Noventa y seis percentil) y redes (ninetyeighth percentil). El punto es que no

se destacan en cada uno de estos empresarios innovadores todos cinco de las

habilidades de descubrimiento. Cada uno de ellos combinan las habilidades de

descubrimiento singularmente para forjar nuevas perspectivas. Al igual que el ADN

físico de cada persona es única, el ADN de un innovador comprende una combinación

única de habilidades y comportamientos.

innovador, tendrá que cifra cuál de estas habilidades puede mejorar y que se
puede distinguir habilidades para ayudar a generar ideas innovadoras.

Habilidades de entrega: porqué la mayoría de la Alta Dirección no

piensan diferente

Hemos pasado los últimos ocho años entrevistando a decenas de altos ejecutivos sobre

todo en las grandes empresas, pidiéndoles que describen la forma más nuevos y

valiosos conocimientos estratégicos que habían generado durante sus carreras.

Sorprendentemente, se encontró que los altos ejecutivos rara vez se menciona una idea

de negocio innovadora que habían generado personalmente. Eran personas muy

inteligentes y con talento que se lleva a cabo a la obtención de resultados, pero no

tienen mucha experiencia directa y personal con la generación de ideas de negocio

innovadoras.

En contraste con los innovadores que tratan de cambiar fundamentalmente modelos de

negocio, productos o procesos existentes, la mayoría de los altos ejecutivos trabajan duro para

suministrar eficientemente la siguiente cosa que se debe hacer dado el modelo de negocio

existente. Es decir, se
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El ADN de disruptivas innovadores

No soy Steve Jobs. . . Esto es relevante?


Aceptar, por lo que no es Steve Jobs. O Jeff Bezos. O cualquier otro famoso innovador negocio. Pero eso no

quiere decir que no se puede aprender de estos innovadores. Tú puede mejorar en innovación, aunque la

mayoría de sus innovaciones incrementales son algo en la naturaleza. Hemos visto que esto suceda, y hemos

visto que se puede hacer una diferencia. Hemos visto un ejecutivo farmacéutica practicar una técnica de

interrogatorio (véase el capítulo 3) cada día para identificar los problemas estratégicos clave que enfrenta su

división. Después de tres meses, su jefe le dijo que se había convertido en el pensador estratégico más eficaz

en su equipo. Al cabo de seis meses, fue promovido a un puesto de trabajo de planificación estratégica

corporativa. “Sólo mejorado mi capacidad de hacer preguntas,” nos dijo. Hemos visto a los estudiantes de MBA

en nuestras clases utilizan la observación, trabajo en red, y experimentando técnicas para generar ideas de

negocios empresariales. Uno tuvo la idea de poner en marcha una empresa que utiliza bacterias para comer

contaminación de trabajo en red con alguien que conoció en una barbacoa vecindario. Otro observó que las

mejores personas de habla inglesa en Brasil fueron las personas que vieron las películas y la televisión. Así que

se puso en marcha una empresa que vende software que ayuda a las personas a aprender Inglés por ver

películas. Muchas de las ideas innovadoras pueden parecer pequeñas, como por ejemplo un nuevo proceso

para la selección de reclutas efectiva de trabajo o una mejor manera de construir la lealtad del cliente, pero son

valiosas las ideas nuevas, no obstante. Y si viene con suficiente cantidad de ellos, se de fi nitivamente ayuda a

avanzar en su carrera. El punto es el siguiente: usted no tiene que ser Steve Jobs para generar ideas

innovadoras para su negocio. tales como un nuevo proceso para la selección de reclutas efectiva de trabajo o

una mejor manera de construir la lealtad del cliente, pero son valiosas las ideas nuevas, no obstante. Y si viene

con suficiente cantidad de ellos, se de fi nitivamente ayuda a avanzar en su carrera. El punto es el siguiente:

usted no tiene que ser Steve Jobs para generar ideas innovadoras para su negocio. tales como un nuevo

proceso para la selección de reclutas efectiva de trabajo o una mejor manera de construir la lealtad del cliente,

pero son valiosas las ideas nuevas, no obstante. Y si viene con suficiente cantidad de ellos, se de fi nitivamente

ayuda a avanzar en su carrera. El punto es el siguiente: usted no tiene que ser Steve Jobs para generar ideas

innovadoras para su negocio.

trabajar dentro de la caja. Ellos brillan en la conversión de una visión o meta en las tareas especí

fi cas para lograr el objetivo de fi nida. Se organizan el trabajo a conciencia y ejecutar planes

lógicos y detalladas, basadas en datos de la acción. En resumen, la mayoría de los ejecutivos

tienen éxito en la ejecución, incluyendo la


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La innovación disruptiva comienza con usted

tras cuatro habilidades de entrega: la implementación de análisis, planificación, orientado a los

detalles, y disciplinada ejecución. ( Diremos más sobre estas habilidades adelante en este

capítulo y en el capítulo 8, pero por ahora sólo tenemos en cuenta que son críticos para la

obtención de resultados y la traducción de una idea innovadora en realidad.)

Muchos innovadores dan cuenta de que son de fi cientes en estas habilidades

críticas y, en consecuencia, tratan de formar un equipo con otros que las poseen. Por

ejemplo, eBay fundador Omidyar rápidamente reconoció la necesidad de capacidad de

ejecución, por lo que invitó a Jeff Skoll, un MBA de Stanford, y Meg Whitman, un MBA

de Harvard, a unirse a él. “Jeff Skoll y yo teníamos muy habilidades complementarias,”

nos dijo Omidyar. “Yo diría que lo hice más del trabajo creativo desarrollo del producto

y la solución de los problemas de todo el producto, mientras que Jeff estaba

involucrado en el lado más analítico y práctico de las cosas. Él era el que iba a

escuchar una idea mía y luego decir, 'Ok, de fi gura dejó escapar cómo hacer

esto.'”Skoll y Whitman profesionalizan el sitio Web de eBay, añaden subastas fi-precio

fijo, impulsaron la expansión internacional, desarrollados nuevas categorías como

automóviles,

¿Por qué los ejecutivos más altos sobresalen en las habilidades de entrega, pero

sólo están por encima del promedio en las habilidades de descubrimiento? Es vital

entender que las habilidades críticas para el éxito de una organización varían de forma

sistemática a lo largo del ciclo de vida de los negocios. (Ver fi gura 1-4). Por ejemplo,

en la fase de puesta en marcha de una empresa innovadora, los fundadores son

obviamente más impulsada por el descubrimiento y empresarial. habilidades de

descubrimiento son cruciales temprano en el ciclo de vida del negocio, porque tarea

clave de la empresa es generar nuevas ideas de negocio que vale la pena. Por lo

tanto, de descubrimiento (exploración) habilidades son muy valoradas en esta etapa y

entrega (ejecución) habilidades son secundarios. Sin embargo, una vez que los

empresarios innovadores vienen con una nueva idea de negocio prometedor y luego

dan forma a esa idea en una oportunidad de negocio de buena fe,


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El ADN de disruptivas innovadores

El descubrimiento y la entrega de Matrix Habilidades: Cómo

innovadores Stack Up

Para probar la afirmación de que los ejecutivos innovadores tienen un conjunto

diferente de habilidades que los ejecutivos típicos, se utilizó la evaluación de ADN de

nuestro innovador para medir el rango percentil de una muestra de highpro fi l

empresarios innovadores (CEOs fundadores de empresas en BusinessWeek 'S lista

de las cien mejores empresas más innovadoras) tanto en las cinco habilidades de

descubrimiento (asociando, el cuestionamiento, la observación, la creación de redes,

la experimentación) y las cuatro habilidades de entrega o de ejecución: el análisis, la

planificación, orientado a los detalles de aplicación, y la auto-disciplinado ejecutar.

Tenemos un promedio de sus calificaciones de rango percentil de todo el

descubrimiento de cinco habilidades para conseguir una fila total de percentil, y luego

hicimos lo mismo a través de las cuatro habilidades de entrega para obtener un rango

percentil general. Nos referimos al rango percentil general a través de los cinco

habilidades de descubrimiento como el “cociente de descubrimiento” o DQ. Mientras

que el cociente intelectual (IQ) o pruebas están diseñadas para medir la inteligencia

general y coeficiente emocional (EQ) o evaluaciones medida inteligencia emocional

(capacidad de identificar, evaluar y controlar las emociones de nosotros mismos y

otros),

La Figura 1-3 muestra que los empresarios de Alto pro fi le innovador marcados en el

ochenta y ocho percentil en las habilidades de descubrimiento, pero sólo anotaron en la fi percentil

cincuenta y sexto en las habilidades de entrega. En resumen, eran sólo un promedio en ejecución.

A continuación, realizó el mismo análisis para una muestra de los CEOs nonfounder (ejecutivos

que nunca habían comenzado un nuevo negocio). Hemos encontrado que la mayoría de los altos

ejecutivos de las grandes organizaciones eran la imagen especular de los empresarios

innovadores: se obtuvieron alrededor del percentil ochenta en las habilidades de entrega, mientras

que anotó sólo por encima de la media en

(continuado)
34
La innovación disruptiva comienza con usted

F IGURA 1-3

matriz de habilidades Descubrimiento de la entrega

100
CEOs fundadores en
Descubrimiento-
empresas
impulsado
innovadoras

75

te
en medias
m CEOs de empresas
ta negocio Nonfounder
Al do unidades de
50 ra directores de
lib
ui
eq

Los gerentes
funcionales

25
Deliverydriven
habilidades de descubrimiento

0 25 50 75 100

a habilidades de entrega
e ad
c (Percentil)
lan
ba
(Percentil)

ja
ba

habilidades de descubrimiento (sexagésimo segundo percentil). En resumen, se seleccionan

principalmente por su capacidad de ejecución. Este enfoque en la ejecución es aún más

pronunciada en los directores de las unidades de negocios y gerentes funcionales, que son peores

en el descubrimiento de que los ejecutivos típicos. Estos datos muestran que las organizaciones

innovadoras están dirigidas por personas con un alto DQ. También muestra que, incluso dentro de

una organización promedio, habilidades de descubrimiento tienden a distinguir los que lo hacen con

los más altos niveles de la organización. Así que si quieres para moverse hacia arriba, es mejor que

aprender cómo innovar.

Durante la etapa de crecimiento, el empresario innovador bien puede salir de la

empresa, ya sea porque no tiene ningún interés en la ampliación de la idea (que implica un

trabajo aburrido y rutinario, al menos para ella) o porque no tiene los conocimientos

necesarios para gestionar de forma eficaz en una gran organización. empresarios

innovadores son a menudo


35
El ADN de disruptivas innovadores

FIGURA 1-4

Los ciclos de vida de habilidades empresariales y ejecutivos

Fase de
declive
etapa de

madurez

secundariamente

Etapa de

crecimiento

Puesta en

marcha la etapa

imperativo • Desarrollar y poner en • Escalar la nueva idea • Aprovechar los recursos y • Cosecha,
premia de negocio capacidades generadas encontrar o
organización marcha la nueva idea de
durante la etapa de desarrollar otras
negocio • Construir procesos para crecimiento.
nuevas ideas de
ejecutar de manera
negocio
consistente y sistemática

Organización habilidades de
Descubrimiento habilidades habilidades
principalmente entrega siguen
habilidades de entrega de entrega
recompensas dominando, pero el

descubrimiento

habilidades
Organización
habilidades Descubrimiento Descubrimiento aumentan en

de entrega habilidades habilidades importancia

descrito como gestores pobres porque carecen de la capacidad de seguir adelante con sus

nuevas ideas de negocio y son a menudo irracional overcon fi mella en ellos. Además, son

más propensos a tomar decisiones basadas en corazonadas y sesgos personales en lugar

de un análisis basado en datos. 11 No es sorprendente que la receta convencional para

estos problemas es reemplazar los empresarios con profesionales gerentes de individuos

con habilidades probadas en la entrega de resultados. En este punto en el ciclo de vida de

los negocios, los administradores profesionales que están mejor equipados para escalar el

negocio a menudo reemplazan los founders.When empresario se produce dicha

sustitución, sin embargo, habilidades clave de descubrimiento a pie desde el equipo de alta

dirección.
36
La innovación disruptiva comienza con usted

Con el empresario fundador fuera de la imagen, la etapa de crecimiento y

maduración subsiguiente del ciclo de vida de los negocios comienza. En estas

etapas, los gerentes por lo general llegan a la parte superior de la pirámide de gestión

a través de una gran ejecución. Esto puede implicar la generación de innovaciones

incrementales (sostenimiento) para los clientes existentes, pero la atención se centra

en la ejecución, la no construcción de nuevos negocios. Sorprendentemente pocas

empresas en esta etapa presten atención sistemática a la selección o promoción de

las personas con fuertes habilidades de descubrimiento. Mientras esto sucede, la

falta de habilidades de descubrimiento en la parte superior se hace aún más

evidente, pero todavía no es necesariamente evidente. (Contraste estas prácticas

comunes con los de Amazon Bezos fundador, que pide sistemáticamente a cualquier

nuevo empleado, incluyendo ejecutivos de alto nivel, a “dime algo que ha inventado.

Con el tiempo, para la mayoría de las organizaciones, las innovaciones iniciales que

crearon la empresa en el primer lugar de completar su ciclo de vida. puestos de crecimiento

como el negocio golpea el hacia abajo en el punto reflexión en la curva S bien conocido. Estas

organizaciones maduras y en declive están típicamente dominadas por los ejecutivos con una

excelente capacidad de entrega. Mientras tanto, los inversores exigen nuevos negocios de

crecimiento, pero los equipos de alta dirección parece que no puede hallar ellos porque las filas

de gestión están dominadas por personas con gran capacidad de entrega. Con habilidades de

descubrimiento prácticamente ausentes del equipo de alta dirección, se hace cada vez más

difícil de encontrar nuevas oportunidades de negocio para impulsar un nuevo crecimiento de la

empresa. La empresa comienza una vez más para ver el imperativo para las habilidades de

descubrimiento.

En agudo contraste, cuando los fundadores empresario estancia a través de la etapa de

crecimiento, la compañía significativamente supera a sus compañeros en el crecimiento y la

rentabilidad. 12 Un empresario fundador es mucho más probable que rodearse de los ejecutivos

que son buenos en el descubrimiento, o que al menos entender descubrimiento. Podría Apple

ha incorporado nuevos negocios en la música (iTunes y el iPod) y teléfono


37
El ADN de disruptivas innovadores

(IPhone) en la parte superior de un negocio equipo de más edad sin el regreso de Jobs? Lo

dudamos.

El punto clave aquí es que las grandes empresas suelen fallar en la innovación disruptiva

debido a que el equipo de alta dirección está dominado por personas que han sido

seleccionados para las habilidades de reparto, sin habilidades de descubrimiento. Como

resultado, la mayoría de los ejecutivos de las grandes organizaciones no saben cómo pensar

diferente. No es algo que se aprende dentro de su empresa, y ciertamente no es algo que se

enseñan en la escuela de negocios. Las escuelas de negocios enseñan a la gente cómo ser

repartidores, no descubridores.

Por un momento, considerar la trayectoria de su empresa de las habilidades de

descubrimiento gratificantes y la promoción. ¿Tiene su empresa un filtrado activo para personas

que tienen una fuerte capacidad de descubrimiento? ¿Su empresa premiar regularmente

habilidades de descubrimiento a través de evaluaciones anuales de desempeño? Si las

respuestas son no, entonces es probable que una habilidad descubrimiento grave déficit existe en

los primeros lugares de la gestión de su empresa.

Usted puede aprender a Think Different

En este capítulo, hemos tratado de convencer de que la creatividad no es un sólo una

predisposición genética; Es un esfuerzo activo. El eslogan de Apple “Think Different” es

inspirador, pero incompleta. Innovadores deben actuar de manera coherente diferente de pensar

diferente. Reconocemos que la genética están en el trabajo dentro de los innovadores, y que

algunos tienen la capacidad natural superior en el pensamiento asociativo. Sin embargo, incluso si

dos personas tienen la misma capacidad creativa genética, uno será más exitoso en solución

creativa de problemas si él o ella con más frecuencia se involucra en las habilidades de

descubrimiento que tenemos identi fi cado. Al entender y participar en el descubrimiento de cinco

habilidades, creemos que se puede encontrar formas para desarrollar con mayor éxito la chispa

creativa dentro de sí mismo y otros. Lea sobre como se describe cómo dominar las cinco

habilidades de descubrimiento con el fin de convertirse en un pensador más innovadora.


38
La innovación disruptiva comienza con usted

Descubrimiento y Entrega Habilidades Cuestionario:

¿Cuál es su perfil?

Para obtener un panorama general de sus habilidades descubrimiento de entrega de per fi l,

tome la siguiente encuesta de autoevaluación (1 = muy en desacuerdo, 2 = algo en

desacuerdo, 3 = ni de acuerdo ni en desacuerdo; 4 = muy de acuerdo un poco; 5 = muy de

acuerdo). Recuerde que debe responder en función de sus comportamientos reales, no lo que

le gustaría hacer.

1. Con frecuencia, mis ideas o puntos de vista divergen radicalmente de las

perspectivas de otros.

2. Estoy muy cuidadosos para evitar cometer errores en mi trabajo.

3. Regularmente hacer preguntas que desafían el status quo.

4. Estoy muy bien organizado en el trabajo.

5. Las nuevas ideas a menudo vienen a mí cuando estoy observando directamente la manera en que

las personas interactúan con los productos y servicios.

6. Debo tener todo terminado “justo” al completar una asignación de trabajo.

7. A menudo encontrar soluciones a los problemas haciendo uso de soluciones o

ideas desarrolladas en otras industrias, campos o disciplinas.

8. Nunca me salto en nuevos proyectos y empresas y actuar rápidamente sin pensar

cuidadosamente a través de todos los problemas.

9. Con frecuencia experimento para crear nuevas formas de hacer las cosas.

10. Siempre sigo a través de completar una tarea, no importa qué los

obstáculos.

11. hablo regularmente con un conjunto diverso de personas (por ejemplo, de

diferentes funciones de negocios, organizaciones, industrias, geografías, etc.) de

encontrar y refinar nuevas ideas.


39
El ADN de disruptivas innovadores

12. sobresalir en la subdivisión de una meta o plan en las micro tareas

necesarias para lograrlo.

13. Asistir a las conferencias (en mis áreas de especialización, así como áreas no

relacionadas) para conocer gente nueva y entender lo que los problemas que se

enfrentan.

14. Me prestar especial atención a los detalles en el trabajo para asegurarse de que nada se

pasa por alto.

15. Me buscan activamente para identificar las tendencias emergentes por la lectura de libros,

artículos, revistas, blogs, y así sucesivamente.

16. sostengo yo y otros estrictamente responsables de la obtención de resultados.

17. Con frecuencia me preguntan “qué pasa si” que provocan la exploración de

nuevas posibilidades y fronteras.

18. Sigo consistente a través de todos los compromisos y fi nal lo que he

empezado.

19. regularmente observo las actividades de los clientes, proveedores, u otras

organizaciones para obtener nuevas ideas.

20. Creo constantemente planes detallados para realizar su trabajo.

Para la calificación de su encuesta:

Añadir su puntuación en los ítems impares. Usted puntuación muy alta en las habilidades de

descubrimiento de si su puntuación total es de 45 o superior, alta en el descubrimiento de si su

puntuación es de 40-45, de moderado a alto en el descubrimiento de si su puntuación es de entre el 35

y el 40, de moderada a baja si consigue 29-34 ; su puntuación baja en el descubrimiento de si su

calificación es de 28 o menos.

Añadir su puntuación en los ítems pares. Usted puntuación muy alta en las

habilidades de entrega si su puntuación total es de 45 o superior en lo alto de la entrega si

su puntuación es de 40-45, de moderada a alta en la publicación si su puntuación está

entre 35 y 40, de moderada a baja

(continuado)
40
La innovación disruptiva comienza con usted

si consigue 29-34; su puntuación baja en la publicación si su puntuación es 28 o menos.

Hemos elaborado esta breve encuesta a partir de una evaluación más sistemática

setenta y elemento (ya sea una autoevaluación o una evaluación de 360 ​grados) que

hemos desarrollado para evaluar las habilidades de descubrimiento de un individuo y las

habilidades de entrega. Usted puede hacer esta evaluación a través de nuestro sitio Web

en http: //www.Innovators DNA.com. Si usted decide completar una evaluación, usted

recibirá una guía de desarrollo a caminar a través de sus resultados y ayudarle a diseñar

un plan de desarrollo de habilidades. Su evaluación le proporcionará su DQ y los datos

del percentil de cada descubrimiento y la habilidad de entrega para comparar sus

puntuaciones con los más de cinco mil ejecutivos y los innovadores en nuestro conjunto

de datos.
2

Descubrimiento de destrezas N ° 1

asociando

“La creatividad es la conexión de las cosas.”

- Steve Jobs, fundador y CEO de Apple


Inc.

yocomo Steve Jobs, pensar


NNOVATORS dijo, que en diferente
de forma realidad ( asólo
ser piensa
gramaticalmente correcto), pero

diferente conectando a los desconectados. Einstein llamó una vez el pensamiento creativo

“juego combinatorio” y lo vio como “la característica esencial en el pensamiento productivo.”

Asociar o la capacidad de hacer conexiones sorprendentes entre las áreas de conocimiento, las

industrias, incluso las geografías-es un a menudo se da por sentado habilidad entre los

innovadores que hemos estudiado. Innovadores persiguen activamente diversa nueva

información e ideas a través de preguntas, observación, creación de redes, y la

experimentación, los catalizadores clave para las asociaciones creativas.

Para ilustrar cómo las asociaciones producen ideas empresariales innovadoras,

considere cómo Marc Benioff se le ocurrió la idea de Salesforce.com, ahora una

compañía de software $ 13 mil millones. Benioff 's

41
42
La innovación disruptiva comienza con usted

experiencia con la tecnología y el software se inició cuando, como de quince años de edad, se

construyó una pequeña empresa de software, la libertad de software, escribir juegos de

ordenador (como “cómo hacer juegos malabares”) en su Commodore 64. Como la informática y

de grado espíritu empresarial, Benioff trabajó veranos en Apple durante la preparación y puesta

en marcha de la primera Mac, el aprendizaje de primera mano fi lo que significaba trabajar en

un mundo think-diferente.

Después de la graduación, Benioff se unió a Oracle, a continuación, una pequeña puesta en

marcha. En el momento en Benioff era de veinticinco, estaba dirigiendo toda la división de

marketing directo de Oracle y estaba empezando a ver varias corrientes de oportunidades

emergentes en Internet. “La naturaleza de ser exitosa con software es que siempre hay que estar

buscando la siguiente cosa, por lo que tiene la condición de su mente para pensar de esa

manera,”Benioff nos dijo.“he visto una gran cantidad de diferentes cambios tecnológicos en los

últimos años de veinticinco, de modo que yo estaba sentado en mi escritorio en Oracle en el

finales de los años noventa y observando la aparición de Amazon.com y eBay. . . se sentía como

algo significativo estaba en el horizonte “.

Benioff decidió que era hora de pensar más profundamente sobre el cambiante

paisaje y su propia carrera tecnológica. Por lo que tomó un año sabático que comenzó con

un viaje a la India, donde se encontró con una variedad de diversas personas, entre ellos

el líder espiritual y humanitaria, Amritanandamayi (que ayudó a fortalecer su compromiso

de hacer bien y hacer el bien en los negocios). siguiente parada Benioff 's en este viaje

global fue de Hawai, donde discutió varias ideas para nuevos negocios con un surtido de

empresarios y amigos. Mientras que la natación con delfines en el océano Pacífico, la

epifanía fundamental para Salesforce.com a la superficie. Que reflejaba: “Me pregunté

'¿Por qué no son todas las aplicaciones de software empresarial construidas como

Amazon y eBay? ¿Por qué seguimos carga y actualización del software de la forma en

que hemos estado haciendo todo este tiempo en que ahora tenemos la Internet?' Y eso

fue un avance fundamental para mí, hacer esas preguntas. Y esa es la génesis de

Salesforce. Se trata básicamente de software de la empresa cumple con Amazon. ”


43
asociando

síntesis de nuevos insumos o asociación- Benioff 's ‘software de la empresa cumple

con Amazon’ -challenged la tradición de la industria de la venta de software en CD-ROM y

participación de las empresas en los procesos de instalación largos, personalizado (y

caros), y en su lugar se centró en la entrega de software como servicios a través de

Internet. De esta manera, el software estaría disponible 24/7, y las compañías evitaría todos

los costos asociados con las paradas y, instalaciones de sistemas de TI a gran escala en

curso y mejoras. Dada su amplia experiencia en ventas y marketing de Oracle, Benioff sintió

que la provisión de servicios de software para la gestión de una fuerza de ventas y

relaciones con el cliente realiza un enorme potencial para las pequeñas y medianas

empresas que no podían permitirse personalizadas de software para empresas. Por lo

tanto, Salesforce.com nació.

Benioff visión 's surgió de años de experiencia significativa industria del software

combinado con un sinnúmero de preguntas, observaciones, exploraciones, y

conversaciones que en última instancia le ayudaron a reunir a las cosas que nunca

había sido antes. Tomó prestado elementos del modelo de negocio de Amazon y

construyó una diferente basado en un sistema de software que las empresas pagarían

por como lo usaron, en lugar de pagar para todos los sistemas de software

antes de los usaban (al igual que la mayoría de los proveedores de software). Fue

verdaderamente revolucionario, ya que inició la era de la “computación en nube” que parece

obvio ahora, pero estaba lejos de ser evidente a continuación.

Alguna vez el malabarista con una mente enganchado en “juego combinatorio” (o

jugar con nuevas asociaciones), Benioff y su equipo Salesforce.com han seguido el

camino de la innovación. Explicó que pre-Salesforce.com, la pregunta fundamental era

“¿Por qué no está todo el software de la empresa como Amazon?”, Pero

post-Salesforce.com, una pregunta diferente tomó lentamente su lugar, “¿Por qué no

está todo el software de la empresa (incluida Salesforce.com) como Facebook?”Benioff y

su equipo perseguido la respuesta e inventó Chatter, una nueva aplicación de software

social que se ha referido como‘Facebook para los negocios.’Chatter toma lo mejor de

Facebook y Twitter y se aplica


44
La innovación disruptiva comienza con usted

a la colaboración empresarial (piensa en él como “software de la empresa se encuentran

Facebook y Twitter”, así como “software de la empresa se reunió Amazon” en la génesis de

Salesforce.com).

Chatter utiliza nuevas formas de compartir información, como los alimentos y de los

grupos, de manera que sin ningún esfuerzo, la gente puede ver lo que los individuos y los

equipos se están centrando en cómo están progresando los proyectos, y qué ofertas

están cerrando. Cambia la forma en que las empresas colaboran en el desarrollo de

productos, la adquisición de clientes y la creación de contenidos, haciendo que sea fácil

para que todos puedan ver lo que hacen los demás. En las empresas que utilizan Chatter,

e-mail en cajas han reducido drásticamente (en un 43 por ciento a Salesforce.com)

debido a que la mayoría de las comunicaciones son ahora las actualizaciones de estado y

se alimenta en Chatter. “Ahora, los empleados siguen las cuentas, y las actualizaciones

se transmiten automáticamente a ellos en tiempo real a través de Chatter,” nos dijo

Benioff. “Este es el verdadero poder de la charla-sacando a la luz las personas y las ideas

que se mueven hacia adelante nuestras empresas más importantes. Yo llamo a esto la

inteligencia social,

Asociando: qué es

El gran empresario innovador de Walt Disney, una vez describió su papel en la

compañía que fundó como catalizador creativo. Por eso quería decir que mientras que

él mismo no llegó a hacer los dibujos de las maravillosas películas de animación o

construir la réplica Matterhorn gigante para Disneyland, él las ideas juntos en formas

que provocaron entendimiento creativo en toda la compañía. Un día, un niño pequeño

curiosidad por el trabajo de Disney y Disney recordó vívidamente la conversación: '?

¿Se dibuja Mickey Mouse' “Estaba confundido un día cuando un niño le preguntó, Tenía

que admitir que no dibujo más. "Entonces piensas de seguridad de todos los chistes y

las ideas? 'No', le dije, 'Yo no hago eso.' Por último, me miró y dijo: 'Sr. Disney, justo lo

haces?' 'Bueno', dije, 'Creo en mí mismo como una pequeña abeja. Voy de
45
asociando

un área del estudio a otro y recoger el polen y el tipo de estimular a todo el mundo.'

Creo que ese es el trabajo que hago “. 1 No sólo Disney chispa otras ideas, se

despertó su propia así al colocarse en la intersección de los demás experiencias. Con

el tiempo, asociativas ideas, incluyendo una serie de RST fi la industria tales como

unirse a la animación con películas completas y poniendo en temas de diversiones de

Disney parques-cambiaron la cara del entretenimiento.

líderes innovadores en empresas conocidas como Apple, Amazon, y Virgin hacen

exactamente lo mismo. Ellos crosspollinate ideas en sus propias cabezas y en los

demás. Se conectan muy diferentes ideas, objetos, servicios, tecnologías y disciplinas

para repartir las innovaciones nuevas e inusuales. “La creatividad está conectando

cosas”, como Steve Jobs dijo una vez. Y continuó: “Cuando se pregunta a la gente

creativa la forma en que hizo algo, se sienten un poco culpable, ya que en realidad no lo

hacen, que acaban de ver algo. . . fueron capaces de conectar experiencias que han

tenido y sintetizar nuevas cosas “. 2 Así es como los innovadores piensan diferente, o lo

que llamamos la asociación, 3 una habilidad cognitiva en el núcleo de ADN del innovador.

En este capítulo, observamos más profundamente en el funcionamiento del pensamiento

asociativo y ofrecer algunas técnicas para el desarrollo de esta capacidad cognitiva.

Asociar: donde ocurre

Las ideas innovadoras prosperar en la intersección de diversa experiencia, ya se trate

de otros o nuestra propia. A lo largo de la historia, las grandes ideas han surgido de

estas cruce de las culturas y la experiencia. Al igual que los doce principales calles de

tráfico que convergen en el camino circular propenso a los accidentes que rodea el

Arco del Triunfo en París, los más diversos nuestras cruce de experiencia, ocurrirá lo

más probable una síntesis casual de la sorprendente. En pocas palabras, los

innovadores intencionadamente maniobrar a sí mismos en la intersección, donde

florecen diversas experiencias y fomentar la


46
La innovación disruptiva comienza con usted

descubrimiento de nuevos conocimientos. Como mencionamos en el capítulo 1, Frans

Johansson acuñó el término “efecto Medici” 4 para describir la chispa que se produce en un

espacio geográfico o espacio de mercado en el que una combinación de ideas novedosas se

unen en algo bastante sorprendente. Tales efectos Medici han ocurrido a lo largo de la

historia, antigua y contemporánea.

Por ejemplo, los historiadores a menudo se refieren a la octava a siglos XIII del

mundo islámico como el islámico “renacimiento” o “edad de oro”. Siglos antes del

Renacimiento italiano, Bagdad atraídos por los mejores especialistas del mundo

musulmán. El Cairo, Damasco, Túnez, y Córdoba eran también centros intelectuales

influyentes. exploradores islámicos viajaron a los confines del mundo conocido y más

allá. La Meca sirvió no sólo como un centro religioso, sino también como una

intersección clave para los operadores comerciales multinacionales procedentes de

las regiones más occidentales del Mediterráneo a los confines orientales de la India.

Este renacimiento islámico producido innovaciones importantes, muchos de los cuales

son relevantes hoy en día, incluyendo los principios y los ingredientes de barra de

labios, crema solar, termómetros, etanol, desodorante, blanqueamiento dental,

torpedos, fi ropa reproche subyacentes, 5

El efecto Medici se produjo en los renacimientos islámicos e italianos, pero también ha

sucedido en los tiempos modernos y en muchos lugares de todo el mundo. Por ejemplo,

Silicon Valley, en la década de 1960 fue cualquier cosa menos de silicio. Sin embargo, por la

década de 1970, todo lo que había cambiado y la innovación tecnológica floreció durante sus

décadas renacimiento de los años 1970, 1980 y 1990. En otras partes del mundo, los países y

las comunidades están intentando activamente para crear sus propias intersecciones de las

personas con experiencia en diferentes campos para generar nuevas ideas creativas. China,

por ejemplo, ha apostado recursos sustanciales sobre su futuro la innovación en la medida en

que el resto del mundo cree que China está en camino de convertirse en el país más

innovador del mundo en 2020. En nuestro trabajo con las industrias creativas y el entorno de

la innovación social en las China (al igual que muchos


47
asociando

otros sectores), hemos encontrado que han salpicado la tierra con incubadoras

artísticas y sociales de innovación, donde las ideas no sólo ven la luz del día, pero la

luz de la práctica también.

El efecto Medici también surge en las muchas de las llamadas “conferencias de

las ideas” que son fl florecimiento-conferencias como el Foro Económico Mundial en

Davos, Suiza; el Festival de Aspen Ideas; y TED (Tecnología Entretenimiento y

Diseño) conferencias, donde diversas personas se unen en un intento consciente de

polinización cruzada de ideas y perspectivas. Vamos a explorar el poder de TED. La

gente va a estas conferencias de codearse e intercambiar ideas con personas

extraordinarias los que son bien conocidos y aquellos que no lo son. Si nunca has

estado en TED, echar un vistazo a su sitio Web para obtener una visión de cómo se

crea un efecto Medici año tras año, y ahora en la geografía después de la geografía

(de TEDxTelAviv a TEDxRamallah a TEDxYourTown). Algunos de nuestros favoritos

son TED Sir Ken Robinson cuestionar el fundamento de los sistemas educativos, Kaki

King experimentar mucho más allá de lo que una guitarra inicialmente estaba

destinado a hacer, y David Gallo observar las increíbles sorpresas de las

profundidades del mar (incluyendo los talentos inesperados de calamares). muelles

de belleza subyacentes de TED de la diversidad intencional de participantes y

presentaciones. Esta diversidad es la base para que los innovadores potencialmente

conectar a quienes no.

Innovadores en nuestra investigación no sólo frecuentados lugares como TED, pero

literalmente construyeron un TED en sus cabezas a través de una profundidad intencional y

diversidad de la experiencia de la vida, la creación de una

personal efecto Medici. Para ellos, las conferencias TED se guinda de un pastel que

ya habían cocido al cuestionar de forma activa, la observación, la creación de redes,

y experimentando a lo largo de sus vidas. Esta increíble base de la experiencia

profunda y diversa alimentó su pensamiento asociativo mucho más allá de la de los

no innovadores. Mira presidente de PepsiCo y la vida de CEO Indra Nooyi a echar un

vistazo a donde su TED en la cabeza viene.


48
La innovación disruptiva comienza con usted

Nooyi nació en una familia de clase media en Madrás (ahora Chennai), donde a

menudo se sentó con su madre y su hermana “pensar grandes pensamientos”; ella jugó el

grillo de las niñas con avidez y era guitarrista principal en una banda de chicas de roca (no

es de extrañar que ella todavía se realiza en el escenario en eventos PepsiCo). Ella

terminado una licenciatura multidisciplinaria en química, física y matemáticas antes de

obtener su MBA en Calcuta. Nooyi luego trabajó en la industria textil (Tootal) y la industria

de productos de consumo (Johnson & Johnson) antes de obtener una maestría de la

gestión pública y privada en Yale. Después de graduarse, se desplaza a la industria de la

consultoría (Boston Consulting Group) antes de hacer una temporada estratégico en la

industria de la energía eléctrica (ABB), en última instancia, llegar a PepsiCo, donde se

convirtió en su CEO primera mujer.

diversa experiencia profesional y personal de Nooyi la convenció de que la gente, y

especialmente los directores generales, deben “estar dispuesto a pensar disruptiva.” Ella hizo

exactamente eso para el Super Bowl 2010. En lugar de gastar US $ 20 millones dos anuncios de

televisión ranuras de sesenta segundos, Nooyi tomó un enfoque totalmente diferente, “Pepsi

Refresh,” que surge de una pregunta que constantemente pregunta: “ ¿Cómo podemos hacerlo

mejor haciendo mejor?”Pepsi Refresh invita a la gente a presentar sus ideas sobre la manera

de‘refrescar’sus comunidades, por lo que un lugar mejor para vivir. Cada mes, el sitio Web

acepta un millar de ideas sobre arte y cultura, salud, educación, y así sucesivamente. La

votación en línea produce ideas ganadoras, con becas que van desde $ 5.000 a $ 250.000. Sólo

en 2010, PepsiCo destinó $ 1.3 millones de eachmonth para actualizar los proyectos en base a

más de 45 millones de votos emitidos. los números de Facebook de Pepsi Refresh también

superaron 1 millón a finales de 2010, y PepsiCo ahora está extendiendo el programa a nivel

mundial.

Asociar: ¿Cómo funciona?

Para comprender mejor cómo funciona asociando y por qué algunas personas podrían

sobresalir en él más que otros, es importante entender cómo funciona el cerebro. El cerebro

no almacena información como un diccionario


49
asociando

hace, alfabéticamente con teatro debajo T. En su lugar, mientras teatro

se asociará con T, también se asociará con todos del otro conocimiento almacenado en el

cerebro que el cerebro asocia con él. Algunas asociaciones con teatro parecerá lógico, tales

como Broadway, Showtime, o descanso, mientras que otros pueden ser menos evidentes,

tales como besos, carrera de actuación, o ansiedad ( tal vez debido a una obra de teatro fallido

durante la escuela secundaria). El conocimiento más diverso que el cerebro posee, más

conexiones que puede hacer cuando se les da nuevos aportes de conocimiento, y nuevos

aportes desencadenar las asociaciones que conducen a nuevas ideas. Scott Cook, fundador y

CEO de Intuit, describe estas asociaciones inesperadas como “suplementos poderosas y

esenciales a los datos” cuando se trabaja a través de un problema. Tales analogías (o

asociaciones) son herramientas creativas esenciales para ayudarle a generar insights.When

estratégica del cerebro está absorbiendo activamente nuevos conocimientos, es más probable

accionar conexiones entre ideas (creando así una red más amplia de conexiones neuronales),

ya que trabaja duro para sintetizar nuevas entradas. En consecuencia, el que asocia el

“músculo”, también se puede desarrollar a través de la práctica activa del interrogatorio, la

observación, la creación de redes, y la experimentación.

En nuestra investigación, todas de alto per fi l innovador destacó en la asociación

(puntuación en el percentil septuagésimo o superior en la evaluación del ADN del innovador),

con los inventores proceso que muestra un poco menos habilidad asociativa que otros

inventores (y aún así mucho más que los no innovadores). (Véase la fi gura 2-1).

¿Por qué estaban todos los innovadores mucho mejor a asociar a los no innovadores?

Nuestro análisis encontró que el mejor predictor de la excelente capacidad de asociar era

qué frecuencia las personas dedicadas a la otras habilidades de

descubrimiento-cuestionamiento, observación, creación de redes, y la experimentación. Por

ejemplo, Benioff tuvo la idea inicial para Chatter como se le pide, “¿Por qué no está todo el

software de la empresa como Facebook y Twitter?” Research in Motion fundador Lazaridis

tuvo la idea de BlackBerry en una conferencia al escuchar a alguien hablar de las tendencias

futuras en la transferencia de datos inalámbricos. Starbucks fundador Schultz tuvo la idea de

Starbucks, que estaba observando


50
La innovación disruptiva comienza con usted

F IGURA 2-1

Comparación de asociar habilidades para diferentes tipos de innovadores


y no innovadores

elementos de la muestra:

1. resuelve problemas difíciles con creatividad haciendo uso de diversas ideas o conocimiento.

2. FI A menudo soluciones a los problemas de NDS haciendo uso de soluciones o ideas desarrolladas en otras
industrias, campos o disciplinas.

70a

80a

90a

60a

50a

40a

30a
nuevos empresarios innovadores de innovadoras de no innovadores
percentil

empresarios corporativos productos proceso

bares expresso en Italia. los innovadores disruptivos brillan mejor a asociar al

cruzar activamente todo tipo de fronteras (geográfica, sector, ubicación, profesión,

disciplina, etc.) y la participación de ADN habilidades del otro innovador.

Encontrar la pregunta correcta, haciendo observaciones convincentes, hablar con

diversas personas, y experimentando con el mundo por lo general ofrece, ideas asociativas

relevantes productivos. Por el contrario, dejar de lado las habilidades de ADN del otro

innovador por lo general aumenta la


51
asociando

aleatoriedad (y a menudo irrelevancia) de una nueva asociación o la penetración, lo que resulta

en un menor impacto en el mercado. Para un ejemplo similar al escenario gemelos idénticos en el

capítulo 1, consideran dos innovadores intentar independientemente a la superficie valiosas,

nuevas asociaciones. La primera persona se involucra activa y regularmente en una amplia gama

de habilidades de descubrimiento. El segundo hace not.Which tiene más probabilidades de

obtener ideas, de alto impacto relevante? Obviamente, la primera, ya que ella ha estado

totalmente inmerso en el mundo de las personas reales que enfrentan desafíos reales mientras la

búsqueda de una solución mejor. No es de sorprender que sus “AHAS” asociativos son mucho

más productivas que las conexiones de su contraparte relativamente “al azar”, probablemente

hechos de la seguridad y de la distancia de una silla de oficina.

En la búsqueda de nuevas asociaciones

En nuestro trabajo con los innovadores disruptivos, encontramos varias cosas que mejor

describen la dinámica detrás de su búsqueda de nuevas asociaciones. La creación de

combinaciones inusuales, el zoom dentro y fuera, y Lego pensamiento les permite conectar

los puntos a través de diversas experiencias y, finalmente, ofrecer nuevas ideas de negocio

disruptivos.

La creación de combinaciones inusuales

con éxito el juego y la posterior serie de televisión de Broadway de Neil Simon, La pareja

dispareja, centrada en lo que era la vida cuando dos personas, un periodista muy diferentes

remilgada y una descuidada deportivo-vivían juntos como compañeros de cuarto. La fricción

entre los estilos de vida opuestos a menudo resultaba en los resultados más inesperados (y a

menudo creativas). Del mismo modo, los innovadores a menudo tratan de juntar ideas

aparentemente no coincidentes para componer combinaciones sorprendentemente exitosos.

Crean parejas impares, trillizos o cuatrillizos preguntando constantemente “ Y si combinamos

esto ¿con ese? ”o


52
La innovación disruptiva comienza con usted

“. . . esto, esto y esto con que?”Ellos piensan diferente al unir sin temor combinaciones

poco comunes de las ideas.

Para Lazaridis, conectando las ideas a través de disciplinas fue algo que aprendió

relativamente temprano en la vida:

Cuando estaba en la escuela secundaria, que tenía un programa de matemáticas

avanzadas y tuvimos un programa de tienda. Y había una gran división entre los dos

departamentos, y yo estaba en ambos. Y me convertí, sin darse cuenta, el embajador

entre las dos disciplinas, y vi cómo las matemáticas que estábamos aprendiendo en

la tienda en realidad era más avanzado que algunas de las matemáticas que

estábamos aprendiendo en matemáticas avanzadas porque estamos utilizando la

trigonometría, estamos usando imaginaria números, estamos utilizando el álgebra,

cálculo e incluso en formas muy reales y tangibles. Así que estaba entonces la tarea

de cerrar la brecha y mostrando cómo se usan las matemáticas en la electrónica y

cómo se utiliza la electrónica en matemáticas.

Lazaridis señaló que un profesor le advirtió al enlace entre ordenadores y

dispositivos inalámbricos, diciéndole, “No se acerque demasiado distraído con la

tecnología informática, porque la persona que pone inalámbrico y ordenadores, así

como es muy próximos a algo especial.” Y así, el BlackBerry nació.

Del mismo modo, cofundador de Google, Larry Page, crea una extraña combinación

conectando dos citas aparentemente no relacionados ideas académicas con Búsqueda

Web-a lanzar Google. Como estudiante de doctorado en Stanford, Página sabía que las

revistas académicas y editoriales rango estudiosos por el número acumulado de citas cada

investigador obtiene cada año. Página dio cuenta de que Google podría clasificar los sitios

Web de la misma manera que las citas académicas rango eruditos;

Sitios Web con la mayor cantidad de enlaces (que fueron seleccionados con mayor frecuencia)

tenían más citas. Esta asociación permitió página y Sergey Brin, cofundador de lanzar un motor

de búsqueda dando resultados muy superiores.


53
asociando

A veces los líderes más innovadores del mundo capturan lo que parecen ser fl

asociaciones fugaces entre las ideas y el conocimiento, mezclar y combinar

conceptos muy diferentes. De este modo, se producen las ideas extravagantes

ocasionales que pueden ser catalizadores de ideas de negocio innovadoras.

fundador de eBay, Pierre Omidyar nos dio un ejemplo reciente de cómo se le ocurrió

una idea salvaje. Había hablado con los consultores que estaban tratando de

resolver el problema de cómo producir rápidamente desde la granja a los

consumidores en Hawai antes de que se estropee (los consultores explican que

aproximadamente un tercio de los despojos Produce). La primera pregunta era

Omidyar preguntó, “¿Qué pasa con el puesto de oficina? No el puesto de oficina ir a

la casa de todo el mundo seis veces a la semana? ? ¿Por qué no sólo envía el

cogollo de lechuga”Luego admitió: Pongo dos cosas juntas que no se han puesto

juntos antes. Entiendo el puesto de oficina muy bien porque eBay cuenta con

compañías de transporte para el modelo de negocio que funciona. El puesto de

oficina es una organización que visita todos los hogares de seis veces a la semana!

¿Conoces alguna otra organización que hace eso? Por lo tanto el uso de esos

activos en formas novedosas podría ser interesante “.

No todo el mundo sería considerar la posibilidad de “productos frescos” y “puesto de oficina”

juntos, pero ese es el tipo de pensamiento que aumenta la probabilidad de que la superficie una

nueva e innovadora idea de negocio.

Acercar y alejar el zoom

empresarios innovadores a menudo exhiben la capacidad de hacer dos cosas a la vez:

se sumergen profundamente en los detalles para comprender los matices sutiles de la

experiencia del cliente en particular, y que vuele alto para ver cómo los detalles fi cio en el

cuadro más grande. La síntesis de estos dos puntos de vista a menudo resulta en

asociaciones sorprendentes. Niklas Zennström (cofundador de Skype) explica este proceso

de zoom dentro y fuera basado en su propia experiencia: “Hay que pensar lateralmente. Ya

sabes, viendo y la combinación de ciertas cosas que suceden


54
La innovación disruptiva comienza con usted

al mismo tiempo y la comprensión de cómo aparentemente cosas no relacionadas podrían

tener algo que ver entre sí. Es necesario la capacidad de captar diferentes cosas que

suceden al mismo tiempo y luego juntarlos. Por ejemplo, puedo mirar el cuadro más grande

y también tienen una muy buena sensación para los detalles. Así que puedo ir entre las

cosas de alto nivel a muy, muy pequeños detalles. El movimiento a menudo hace que para

las nuevas asociaciones. ”

Steve Jobs ha dominado zoom dentro y fuera para crear excelentes y, a menudo la industria

cambiante productos. En un momento dado, al diseñar el equipo original de Mac, su equipo tuvo

dificultades para conseguir el fi nal a la derecha en el plástico. Empleos desbloquearon el

estancamiento por ir a una tienda y hacer zoom sobre los detalles de los diferentes aparatos de

plástico. Descubrió un procesador de alimentos Cuisinart que tenía todas las propiedades de los

casos de plástico adecuados para la producción de un excelente caso para el primer Mac. En

otros casos, visitó el estacionamiento de la compañía para examinar los detalles de diferentes

vehículos para obtener nuevos conocimientos acerca de los desafíos de diseño de productos

actuales o futuros. Una vez, su estacionamiento excursión reveló un detalle de ajuste de

Mercedes-Benz que ayudó a resolver un dilema de casos y diseño de metal.

Jobs es igualmente hábil para alejar el zoom para detectar cruces inesperados en

diversas industrias. Por ejemplo, como resultado de la compra de Pixar y luego lleva más

de una década, adquirió una perspectiva sobre toda la industria de los medios que era

bastante diferente de uno que había ganado antes en la industria informática. Esto

produjo una poderosa intersección de las ideas cuando regresó a Apple. Años de

negociación personal con los ejecutivos de Disney acerca de los derechos de distribución

y de ingresos para las películas de Pixar dieron Jobs el conocimiento y la experiencia que

más tarde le ayudó a crear una solución viable a través de Internet Music Distribution-una

solución que escapó de los altos ejecutivos en otras compañías ordenador y el

reproductor de MP3. Pixar experiencia de puestos de trabajo proporcionan la perspectiva

amplia entre la industria que ha alimentado la invención de varias ideas rompedoras,

como iTunes, iPod, iPhone,


55
asociando

pensamiento lego

Si los innovadores tienen una cosa en común, es que aman a recoger ideas, al igual que

los niños aman recoger Legos. ganador del premio Nobel Linus Pauling aconseja que “la mejor

manera de conseguir una buena idea es obtener una gran cantidad de ideas.” Thomas Edison

mantuvo durante treinta y cinco cien cuadernos de ideas durante el curso de su vida y

establecer “cuotas idea” regulares para mantener el grifo abierto. El multimillonario Richard

Branson es un grabador igualmente apasionado de ideas, donde quiera que va y con quien se

talks.Yet, la cantidad absoluta de las ideas no siempre se traduce en ideas.Why muy

perjudicial? Debido a que “no se puede mirar en una nueva dirección examinado más difícil en

la misma dirección”, dice Edward de Bono, autor de Pensamiento lateral. En otras palabras,

conseguir un montón de ideas de muchas fuentes diferentes crea el mejor de los mundos de

innovación. Innovadores que con frecuencia se involucran en el interrogatorio, la observación,

la creación de redes, y la experimentación se vuelven mucho más capaz de asociar porque

desarrollan experiencia en la comprensión, el almacenamiento y recategorizar todo este nuevo

conocimiento. Esto es importante porque los innovadores que hemos estudiado raramente

inventaron algo totalmente nuevo; simplemente se vuelven a combinar las ideas que habían

recogido en nuevas formas, que les permite ofrecer algo nuevo al mercado. Cuestionar,

observar, redes y experimentar los innovadores ayudado poco a poco construir las poblaciones

más grandes, más ricos de las ideas de construcción de bloques en sus cabezas. Cuantos más

bloques de construcción que adquirieron, mejor es que fueron capaces de combinar el

conocimiento recién adquirido para generar una idea novedosa.

Para ilustrar esto, pensar en un niño que juega con un conjunto de bloques de Lego. Los

más diferentes tipos de bloques que el niño utiliza para construir una estructura, más inventiva

que puede llegar a ser. Pero las estructuras más innovadoras surgen de la combinación nueva de

una amplia variedad de Legos existente, de manera que el niño adquiere diferentes conjuntos de

Lego (por ejemplo, la combinación de una Bob esponja conjunto con una Guerra de las Galaxias set),

se pone aún mejores ideas para nuevas estructuras. Del mismo modo, cuanto más conocimiento,

la experiencia, o ideas que se suman a partir de amplio alcance campos


56
La innovación disruptiva comienza con usted

a su acervo total de ideas, mayor es la variedad de ideas que usted puede construir mediante la

combinación de estos bloques de construcción básicos de conocimientos de una forma única.

(Véase la fi gura 2-2).

Las personas con amplia experiencia en un campo determinado, que pueden combinar ese

conocimiento con nuevos conceptos e ideas desconocidas para ellos, tienden a ser más

creativos. Esta es la razón por la innovación de diseño IDEO firme trata de reclutar personas que

demuestran una amplitud de conocimientos en muchos campos y una profundidad en al menos

una área de especialización. IDEO describe a esta persona como “forma de T” porque la persona

tiene una profunda experiencia en un área de conocimiento, pero adquiere activamente el

conocimiento ampliamente a través de diferentes áreas de conocimiento. Una persona con

F IGURA 2-2

¿Por qué impulsar su diversa idea stock aumenta la innovación

Conceptualmente, como innovadores aumentan el número de ideas de construcción de bloques, que aumentan
considerablemente el número de maneras que podrían combinar ideas para crear algo sorprendentemente nuevo.
Combinatorio esta con ese creativamente (construcción de combinaciones impares) depende de la cantidad única esta y ese bloques
de construcción personas han almacenado en caché en sus cabezas a través del tiempo. una

0
Ideas de bloques de construcción

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200


Varias formas de recombinar

Número de ideas de bloques de construcción

a. Matemáticamente, como el número de ideas diferentes de construcción de bloque (N) en la cabeza crece linealmente, las maneras posibles para

recombinar esas ideas se hace cada vez más rápido, o geométricamente (por N (N-1) / 2).
57
asociando

este conocimiento per fi l normalmente genera asociaciones innovadoras en dos maneras: (1)

mediante la importación de una idea de otro campo en su área de especialización profunda, o (2)

mediante la exportación de una idea de su área de especialización profunda a uno de los amplios

campos que se explorar donde tiene conocimiento superficial.

Por ejemplo, un consultor con experiencia en la fabricación de trabajo en Bain &

Company pasó a visitar a los administradores del hospital después de que el gobierno de

Estados Unidos implementó reembolsos de costos fijos para reducir los costos del cuidado de

la salud. El hospital necesita nuevas formas de reducir costes, algo que no se había centrado

en cuando el gobierno reembolsado por los gastos reales más un 10 por ciento pro fi t

marcado. Durante el debate, el consultor, con amplia experiencia en la fabricación Bain sector

pidió hacer el hospital logró el rendimiento del paciente, reduciendo al mínimo los “toques” al

“producto” (paciente) y acelerar su rendimiento a través de la “planta” (hospital). Estas ideas

generados en la fabricación eran completamente ajenas al hospital, donde los procesos se

centraron en mantener al paciente más tiempo para garantizar una atención de calidad (y los

gastos de cuidados y utilidades de alto). Estas nuevas ideas de una industria completamente

diferente entregan un rediseño dramática de los procesos hospitalarios diseñados para

conseguir que el paciente a través del hospital (como una planta) lo más rápidamente posible.

Dentro de cinco años, Bain estaba trabajando con más hospitales cincuenta estadounidenses

aplicar estas ideas para reducir los costos.

Un lugar seguro para los nuevos pensamientos

Después de años de la construcción de un gran stock de ideas a través de cuestionamiento

activo, la observación, la creación de redes, y la experimentación, los innovadores a menudo

hacen los más sorprendentes asociaciones. A veces una asociación o idea desatado en el

momento en que estaban comprometidos en cuestionamiento, observando, redes o experimentar

(como se describe en los capítulos 3 a 6). Con la misma frecuencia, los innovadores descubrieron

nuevas ideas, mientras que en un estado relajado, sin distracciones, cuando eran
58
La innovación disruptiva comienza con usted

no “tratando” para resolver un problema (los investigadores describen como “desenfoque su

atención”). En otras palabras, es raro que ocurrió durante una reunión cuando estaban en

una enfocada, el modo de pensamiento convergente búsqueda de una solución a un

problema particular. En su lugar, Diane Greene (cofundador de VMWare) nos dijo que “la

ducha” es un gran lugar para relajarse y pensar para obtener nuevas ideas (un lugar con

frecuencia de tono por muchos innovadores entrevistados, entre ellos David Neeleman

[fundador de JetBlue y Azul] y Jeff Jones [fundador de Campus Pipeline y NxLight]).

También innovadores desenterrar nuevas ideas al caminar, conducir, de vacaciones, o en el

medio de la noche (como lo hace PepsiCo CEO Nooyi). Benioff obtuvo la inspiración clave

para Salesforce.com cuando “nadar con los delfines.” Además de golpear la ducha, Greene

consigue algunos de sus mejores nuevas asociaciones cuando se navega en solitario (que

se ha hecho desde la infancia). En resumen, Greene explicó, “Usted obtiene más creatividad

dándose el espacio para las ideas a fuego lento. Las ideas vienen de tener un horizonte de

tiempo más largo de lo que estás pensando y una visión más amplia de donde la idea podría

ser va a ir.”El punto es que a veces se puede pasar demasiado tiempo atacando

deliberadamente un problema cuando algunas ideas creativas Sólo surgir después de

ponerse en un estado relajado y sin distracciones. 6 Si todo lo demás falla al tratar de

averiguar un problema, ir a dormir. Sí, los investigadores de Harvard han descubierto que el

sueño es un antídoto coherente con la visión de túnel hacia un problema. Así que cuando

encontramos atrapado en una rutina pensamiento, dar al problema de tiempo extra para

filtrarse mediante la adición de un poco de sueño en la mezcla. En promedio, que el sueño le

dará un 33 por ciento más posibilidades de conectar a los desconectados y conseguir una

gran idea nueva. 7

Los mejores innovadores generalmente conocían sus lugares y tiempos seguros para la

generación de nuevas ideas. ¿Vos si? Si no es así, buscar lugares de transición o de relajación.

Algunas personas encuentran que sus mejores ideas temprano en la mañana; otros por la noche.

Lo que funcione mejor para usted, asegúrese de que usted hace el tiempo para simplemente

meditar y pensar.
59
asociando

los innovadores disruptivos se obligan a cruzar las fronteras (técnica, funcional, geográfica,

social, disciplinarias) que se dediquen a las otras habilidades de descubrimiento. Si hacemos lo

mismo, situándonos en medio de intersecciones animados de diversas ideas y experiencias,

asociaciones interesantes, naturalmente suceder. Las habilidades de descubrimiento de

interrogatorio, la observación, la creación de redes, y experimentando activarán asociaciones

sorprendentes, ya que los ejercen, una y otra vez. Ya sea perseguido fuera de la o fi cina o en

una sala de conferencias, grandes asociaciones son más propensos a desarrollarse cuando

creamos un lugar seguro para que sucedan. Con el tiempo, su capacidad para embarcaciones de

soluciones creativas a problemas será de gran alcance, en el trabajo y más allá.

Consejos para desarrollar habilidades Asociar

Para fortalecer su capacidad de pensar diferente y entretejer inesperadas conexiones a través de

las ideas, considere los siguientes ejercicios shortand a largo plazo. 8 La mayoría toman un tiempo

relativamente corto, pero cuando se hace constantemente, pueden dar resultados positivos en la

generación de nuevas ideas. Hemos encontrado que estos ejercicios pueden trabajar de forma

creativa para resolver problemas estratégicos de alto nivel, así como los retos de producción a

nivel de piso de la fábrica.

Consejo # 1: Fuerza de nuevas asociaciones

Innovadores veces practican “Forced asociar” o la combinación de cosas que nunca

combinaría de forma natural. Por ejemplo, podrían imaginar (o fuerza) la combinación de

características en, por ejemplo, un horno de microondas con un lavavajillas. Esto podría

ofrecer una innovadora idea de producto, como por ejemplo un lavavajillas que utiliza algún

tipo de tecnología de calefacción para limpiar y desinfectar los platos que elimina el agua por

completo. O en el caso de las empresas de aparatos reales, EdgeStar produjo un lavavajillas

encimera de tamaño, mientras que KitchenAid fue de un enfoque integrado en el fregadero.

Ambos son del tamaño de una


60
La innovación disruptiva comienza con usted

horno de microondas, utilizar cantidades limitadas de agua, y lavar mucho más rápido que una

máquina de tamaño completo.

Para practicar asociaciones forzadas, primero considere un problema o reto o su

empresa se enfrenta. A continuación, intente los siguientes ejercicios para forzar una

asociación que normalmente no haría:

Recoger un catálogo de productos y gire a la página veintisiete. ¿Qué hace el primer

producto de ficción que se ve tiene que ver con el problema que está pensando? ¿La

forma en que se resuelve un problema para un cliente tiene nada que ver con su

problema? Por ejemplo, ¿qué pasaría si usted se encuentra con un producto del iPad

en su página ipping fl azar y su desafío de trabajo es fi gurar la manera de aumentar

las ventas de té de hierbas? En cuanto a un iPad podría estimular la síntesis

sorprendentes, como la creación de una aplicación para iPad novedoso para captar el

interés de los clientes potenciales (o proporcionar un medio para que los clientes

actuales para convertirse en clientes de la repetición).

O bien, abra una entrada de Wikipedia completamente al azar por la

elección de un artículo al azar en el menú Web Wikipedia. Un clic al azar podría

aterrizar en bumerang. Tal vez su organización espera para el envasado de

producto más atractivo. Chocar con la idea de un boomerang podría sugerir el

envasado de un cliente puede devolver o un paquete selfreturning después se

utiliza el producto.

Ahora, de vuelta al desafío usted o su empresa se enfrenta. Pruebe uno de estos ejercicios

de asociación forzadas, identificar un artículo al azar sin relación o idea, y tomar el tiempo para

reflexionar sobre lo que tiene que ver con su problema. El punto es a fi nd aleatoriamente cosas

para asociar con su problema y trabajar libremente a su mejor (incluso violentamente) hacer

asociaciones, muchos de ellos (recuerda, una gran cantidad de asociaciones pueden conducir a

grandes ideas). Mientras lo hace, la tabla 2-1 podría ayudar a organizar sus ideas.
61
asociando

TABLA 2-1

Obligando a nuevas asociaciones

artículo al azar sin


problema sin resolver relación o idea asociaciones potenciales

Consejo # 2: toma el personaje de una empresa diferente

Seguir el ejemplo de TBWA, que a menudo lleva a cabo un denominado “día de

interrupción” para obtener nuevas ideas. 9 Después de fi nir una cuestión estratégica clave

o un desafío, la gente TBWA recorrido hacia fuera grandes cajas llenas de sombreros,

camisetas y otras cosas de algunas de las empresas más innovadoras del mundo, como

Apple y Virgin. Se ponen en la ropa y asumen la personalidad de alguien de esa empresa

a mirar su desafío desde una perspectiva totalmente diferente.

Como alternativa, escriba una lista de empresas (en industrias relacionadas y no

relacionadas) en una pila de fichas (o ir al azar por la lista de las compañías de Fortune

500 o 100 Inc.). Utilizar las pilas de cartas para crear emparejamientos aleatorios de su

empresa con otra. Entonces creativamente una lluvia de ideas sobre cómo los dos

podrían crear un nuevo valor mediante la asociación o fusión. Al combinar las fortalezas

de ambas empresas, se puede llevar una sorpresa con nuevos productos, servicios o

ideas de proceso.

Consejo # 3: Generar metáforas

Participar en actividades que provocan una analogía o metáfora de los productos o

servicios de su empresa (con suerte de escapar de la idea


62
La innovación disruptiva comienza con usted

roderas), debido a que cada analogía es la posibilidad de ver las cosas desde una

perspectiva poco común. Para ilustrar, si lo ve la televisión eran más como la lectura de una

revista? (Así es como TiVo ha cambiado la observación de la televisión;. Puede iniciar y

parar cuando quiera, saltar sobre los anuncios, etc.) O bien, ¿y si su producto o servicio

podrían incorporar los beneficios de algunos de los productos más populares del momento

como la Wii o iPhone? Cuáles podrían ser esas nuevas características o beneficios? (Ver

tabla 2-2).

TABLA 2-2

La generación de metáforas

Lista de productos ( “qué pasaría si” la Posibles nuevas características / bene


metáfora) fi cios

Consejo # 4: Construir su propia caja de la curiosidad

Iniciar una colección de cosas interesantes impares (por ejemplo, un resorte, modelo

de avión, robot, etc.) y ponerlos en una caja de curiosidad o bolsa (como la gente en los

siglos XVI y XVII hicieron cuando se utilizan los gabinetes de curiosidades para almacenar

interesante objetos de todo el mundo). A continuación, se puede sacar artículos únicos al

azar cuando se enfrenta con un problema u oportunidad (y si usted es realmente atrevido,

mostrarlos en su estantería fi ce) .Cuando viajar (o incluso en casa), visitar tiendas de

segunda mano locales y pulgas mercados en una nueva ciudad para recoger tesoros

sorprendentes (que van desde una campana de camello de Kuwait a un didgeridoo

australiano) que podrían provocar un nuevo ángulo en un viejo problema.


63
asociando

Curiosamente, el IDEO global de innovación en el diseño firme dedica esfuerzo empleado a

tiempo completo a hallazgo cosas nuevas para su “caja Tech.” Los diseñadores de IDEO se

basan en artículos Tech Box (cada caja tiene cientos de aparatos de alta tecnología, juguetes

inteligentes, y una amplia variedad de material) al intercambio de ideas para nuevas ideas,

porque extraño, cosas inusuales a menudo desencadenan nuevas asociaciones. Puede sonar

tonto, pero al parecer las cosas tontas puede provocar a las asociaciones más al azar,

literalmente, lo que nos obliga fuera de nuestros patrones habituales de pensamiento.

Consejo # 5: SCAMPER!

Trate de Alex Osborn y las siglas de Bob Eberle para la penetración, SCAMPER:

sustituto; combinar; adaptar; magnificar, minimizar, modificar; poner a otros usos;

eliminar; revertir, reorganizar. Utilizar cualquiera o todos los conceptos a replantear el

problema u oportunidad que se dirige (esto es particularmente útil cuando se piensa en

el rediseño de un producto, servicio o proceso). (Michael Michalko de Thinkertoys es un

recurso útil para más detalles sobre el método SCAMPER; véase la tabla 2-3.)
64
La innovación disruptiva comienza con usted

TABLA 2-3

El método Scamper

desafío corretean Inventar un nuevo tipo de reloj de pulsera

S ubstitute Utilizar madera o piedras naturales en lugar de material de


acero.

do ombine Crear un espacio de fácil, un acceso instantáneo a los


medicamentos cuando se active la alarma.

UNA DAPT Utilice el reloj de pulsera como un re fl espejo caz cuando se pierde.

METRO agnify, metro educirán al mínimo, metro odificar Hacer que la cara reloj de pulsera lo suficientemente grande como para

ser un portavasos.

PAG ut a otros usos Enmarcar el reloj como una obra de arte.

mi LIMINAR Retire el funcionamiento interno del reloj y


reemplazarlos con un reloj de sol.

R Everse, reorganizar Cambiar las manecillas del reloj para ir hacia la izquierda.

Ponga la esfera del reloj en el interior de la pulsera para


que la parte trasera del reloj en el punto focal en
términos de diseño y la moda.
3

Descubrimiento de destrezas N ° 2

Interrogatorio

“Pregunta lo incuestionable.”

- Ratan Tata, presidente, Grupo Tata

" UNA esa frase cientos,


PREGUNTAS si nodemiles
NY?”La mayoría de oído
Nos hemos

veces. A veces se trata al final de una presentación o reunión, y la mayoría de nosotros shuf

fl e de distancia, ya que realmente no creo que es una invitación abierta a la pregunta. Pero

en otras ocasiones, es posible que tenga preguntas sobre Real-qué las cosas son como son

y cómo podrían ser diferentes, pero que no les pida. Necesitas. Si los innovadores

disruptivos ocupaban la misma habitación, se podría llenar el espacio vacío con preguntas

que hacen reflexionar. ¿Por qué? Debido a preguntar es cómo hacen su trabajo. Es el

catalizador creativo para los otros comportamientos de descubrimiento: la observación, la

creación de redes, y la experimentación. Innovadores hacen muchas preguntas para

comprender mejor lo que es y lo que podría ser. Ellos ignoran cuestiones de seguridad y

optar por

sesenta y cinco
66
La innovación disruptiva comienza con usted

los locos, que cuestionan el status quo y, a menudo amenazan los poderes fácticos con

una intensidad poco común y la frecuencia.

Tome Orit Gadiesh, el presidente famoso curioso e inventivo de Bain & Company.

Como un niño que crece en Israel, que estaba fascinado por muchas cosas y “siempre

pidiendo un centenar de preguntas.” Sus padres también le anima a hacer preguntas cuando

se le llama en la clase, y lo hizo. Tanto es así que su maestra de octavo grado escribió en su

anuario: “Orit, siempre preguntar esas dos preguntas, e incluso una tercera y una cuarta

pregunta. No vuelvas a dejar de ser curioso.”Al leer el comentario de este maestro, Gadiesh

se dio cuenta por primera vez que‘haciendo preguntas era el verdadero camino a

seguir.’Más tarde en la vida, que se basó en el mismo enfoque para co-crear puntos de vista

del cliente en Bain, sabiendo que “pedir a los clientes un montón de preguntas es la clave

para la generación de potentes soluciones a los problemas.”

Por ejemplo, a principios de 1980, Gadiesh estaba recién salido de la escuela de graduados

y nuevos en consultoría. Ella fue asignado para ayudar a un cliente steelmanufacturing redujo sus

costes para seguir siendo competitivos. Durante su primera visita a la planta, que fue advertido

por los más de sesenta años de edad, director general de que las mujeres eran “mala suerte en

la industria.” Sin desanimarse, ella siguió adelante con el cliente, que hace la pregunta tras

pregunta acerca de por qué se estaba haciendo lo que era doing.At el momento, hay dos

maneras de hacer que el acero, el proceso estándar de verterla en lingotes o, alternativamente, la

colada continua (entonces, una nueva tecnología), en el que, literalmente, fundir el acero de

forma continua y cortarla en losas.

Después de leer sobre el proceso de colada continua y la detección de su potencial,

Gadeish visitó Japón para observar continua de fundición primera mano fi. Que salió del

país convencido de que el nuevo proceso podría crear un valor significativo para su cliente.

Pero los ejecutivos y vendedores del cliente le impidió diciéndole que no podían hacerlo

porque tenían tres diferentes productos cientos cincuenta para los clientes y que era

imposible de colada continua que muchos productos que hay que añadir otros materiales

para el acero de forma simultánea “La. cliente era terco, completamente convencido de que

no podían hacer el cambio,”nos dijo.


67
Interrogatorio

Aquí es donde las habilidades de interrogatorio de Gadiesh abordan mejor el problema

del cliente. Ella fue a visitar a los clientes y empezó a hacer preguntas, “¿Usted realmente

necesita trescientos cincuenta productos?” “¿Por qué necesita los tres centenar de productos

cincuenta?” Su respuesta inicial piloto automático fue sí, pero cuando se sondeó más con

preguntas adicionales, se quedó claro que los clientes no comprenden totalmente las ventajas

de costos que ofrecía colada continua debido a su capacidad única para agregar otros (de

menor costo) materiales durante el proceso de fundición de acero. Trabajar con el cliente y

los clientes, Gadiesh literalmente pasó por cada uno de los trescientos cincuenta productos

pregunta: “¿Por qué tiene esto? ¿Cuál es su núcleo importancia?”Comprender plenamente

por qué se hizo cada cosa que hicieron.

Con base en la información obtenida de rica haciendo una serie de preguntas sencillas

acerca de por qué existía cada producto, Gadiesh naturalmente se trasladó desde la comprensión

de lo que iba a explorar en profundidad lo que podría ser. Ella se movió más en territorio

perjudicial haciendo preguntas fundamentales tales como: “¿Qué pasa si reducimos la línea de

producto existente en un 90 por ciento?” “¿Qué pasa si echamos de acero de forma continua con

esa línea de productos muy reducida” “¿Cómo podemos maximizar la adición de? materiales de

ahorro de costes cuando la colada del acero?”en poco tiempo, los ejecutivos de la compañía de

acero se dieron cuenta de que la reducción del número de productos de trescientos cincuenta fi a

treinta no sólo era posible, pero fue el curso más pro mesa de ficción de acción, ya que les daría

una ventaja competitiva en los segmentos de productos en los que compitieron. Esto les permitió

añadir otros materiales como el aluminio (reduciendo así los costos) a través de un nuevo

proceso de colada continua, sin dejar de cumplir la mayoría de las necesidades de sus clientes

clave. El cliente (entonces un poco más de una empresa de mil millones de dólares) construyó

una nueva planta de producción y rápidamente corrió por delante de sus competidores

estadounidenses.

la capacidad de Gadiesh para generar nuevos puntos de vista se basa en gran medida en

su capacidad de hacer su camino en lo que realmente está pasando y luego forzar los límites con

constantes preguntas provocadoras acerca de lo que podría ser. En el núcleo, que cree que

“cuando se persiste en pedir


68
La innovación disruptiva comienza con usted

preguntas a lo largo de la vida particularmente desafiante los de su centro de lo que eres y

cómo se puede dirigir.”De hecho, ella compartió con nosotros que en una reciente reunión

con varios jefes de Estado y directores generales, era curioso en cuanto a por qué ellos no

estaban haciendo preguntas más fundamentales acerca de cuestiones de política

fundamentales. Un CEO confiado a ella: “Cuando estás en la habitación, no tengo que hacer

las preguntas fundamentales porque sé que van a ser preguntado.” Su instinto

profundamente arraigado que pedir la ha ayudado a dirigir con éxito Bain Consulting desde

hace casi veinte años. No es de extrañar entonces que uno de los clientes de la industria de

acero clave de Gadiesh una vez le dio un casco grabado con la frase “Un poco de luz nos

llevará”, refiriéndose no sólo a su primer nombre, Orit, que significa “luz”, sino también a sus

preguntas lightgenerating que ayudaron a transformar sus negocios.

¿Qué es el “interrogatorio”?

Las preguntas tienen el potencial para cultivar ideas creativas. Einstein sabía esto hace mucho

tiempo ya que a menudo repite la frase, “Si sólo tuviera la pregunta correcta. . . Si sólo tuviera la

pregunta correcta. . “. 1 No es de extrañar que finalmente llegó a la conclusión de que “la

formulación de un problema es a menudo más importante que su solución” y que plantean

nuevos interrogantes a resolver un problema “requiere imaginación creativa”. En The Practice of

Management, Peter Drucker agarró el mismo poder de las preguntas provocadoras, observando

que “el trabajo de culto importante y di fi no es nunca de encontrar las respuestas correctas, es

de encontrar la pregunta correcta. Porque hay algunas cosas como “inútiles, si no peligroso,

como la respuesta correcta a la pregunta equivocada. 2 Investigaciones recientes realizadas por

Mihaly Csikszentmihalyi confirmado estas convicciones personales por hallazgo de que los

premios Nobel eran mucho mejores para lograr avances una vez que encontraron la pregunta

correcta a replantear su problema. 3 Nuestra investigación también encontró que los disruptores se

basan en la elaboración de las preguntas correctas para llevar a cabo su trabajo.

Preguntar es una forma de vida para los innovadores, no es un ejercicio intelectual de

moda. Nuestra investigación encontró que no sólo hacen los innovadores hacen más

preguntas que no innovadores, también piden más


69
Interrogatorio

provocativos. (Innovadores que “muy de acuerdo” con las declaraciones de la encuesta, tales

como, “A menudo me hacen preguntas que desafían el status quo”, producido el doble de nuevos

negocios que los innovadores que, simplemente, “estuvo de acuerdo.”) Entre los diferentes tipos

de innovadores que hemos estudiado, de productos inventores mostraron la mayor dependencia

en el cuestionamiento de entregar resultados, seguido de la puesta en marcha y los empresarios

corporativos y, finalmente, los innovadores procesos. (Véase la fi gura 3-1).

Al hacer muchas preguntas, AG La fl ey, por ejemplo, ayudó a cambiar el juego

en Procter & Gamble (P & G). La fl ey menudo se inició conversaciones o reuniones

con: “¿Quién es su consumidor objetivo aquí? ¿Qué quiere ella? ¿Qué sabes sobre

ella? ¿Qué clase de

F IGURA 3-1

Comparación de cuestionar las habilidades para diferentes tipos de


innovadores y no innovadores

elementos de la muestra:

1. Pide interesantes “y si” las preguntas que provocan la exploración de nuevas posibilidades y
fronteras.
2. A menudo hace preguntas que desafían el status quo.

70a

80a

90a

60a

50a

40a

30a
nuevos empresarios innovadores de innovadoras de no innovadores
percentil

empresarios corporativos productos proceso


70
La innovación disruptiva comienza con usted

experiencia tiene que realmente quiere? ¿Qué cree que falta hoy?”O cuando se

trabaja dentro de las categorías, La fl ey menudo se le preguntó,“¿Qué tan bien a

entender los diferentes segmentos de consumidores, no tanto lo que sabemos acerca

de ellos demográficamente, pero psychographically? ¿Qué sabemos acerca de sus

mayores deseos que no se cumplen hoy? ¿Qué es esto más infeliz de hoy?”

Después de buscar un entendimiento profundo de lo que es, Lafley cambió líneas de

investigación de gran alcance, si lo preguntas para ayudar a entregar innovaciones centradas en

el cliente. Por ejemplo, si hablar con alguien sobre la ciencia y la tecnología o un producto de

necesidad, le preguntó: “¿Qué más está disponible en el mundo? ¿Dónde más podríamos tener

acceso a lo que necesitamos? Quien a través de P & G con visión a través de nuestras unidades

de negocio o fuera de P & G podría ayudar a conseguir lo que necesitamos en el marco temporal

y la estructura de costos que queremos?”Por encima de todo, ey La fl estaba constantemente a la

caza de cuestiones contrarias a la intuición. En lugar de preguntar, “¿Cómo podemos ayudar a

los consumidores a obtener pavimentos de fl y baños limpios?”, Solía ​consultar, “¿Cómo

podemos dar a los consumidores sus sábados por la mañana de vuelta?” Encontró la última

pregunta mucho más fructífera para el revestimiento de información muy valiosa sobre lo que

podría ser el fin de desarrollar nuevos productos y servicios que los consumidores quieren

“contratar” a realizar su trabajo en el casa. No es de extrañar pregunta semanal La fl de ey es

para sí mismo, “¿Qué voy a decidir a sentir curiosidad por la mañana del lunes?” 4

Cómo hacer preguntas perturbadoras

Innovadores cuestionan constantemente la sabiduría común. Aaron Garrity, fundador de

XANGO (una innovadora empresa de salud y nutrición), En pocas palabras, “estoy

cuestionando, siempre cuestionando, con una mentalidad revolucionaria.” Preguntas

provocadoras de los innovadores empujan los límites, los supuestos y las fronteras. Salen

algunas piedras sin mover cuando se cultivan el jardín. Durante las entrevistas con los

innovadores disruptivos, nos dimos cuenta no sólo una alta frecuencia de preguntas, pero un

patrón también. Comenzaron con una exploración de aguas profundas como de qué
71
Interrogatorio

Actualmente es y luego se disparó a los cielos para una búsqueda igualmente convincente para lo

que podría ser. Centrándose en lo que es, pidieron un montón de quién, qué, cuándo, dónde, y

cómo las preguntas (como periodistas de clase mundial o investigadores hacen) para excavar

debajo de la superficie y verdaderamente “conocer el lugar por primera vez” (como el poeta TS

Eliot observó). También invocan una serie de preguntas qué-causado a captar los conductores

detrás de por qué las cosas son como son. En conjunto, estas preguntas ayudan a describir el

territorio (física, intelectual y emocionalmente) y proporcionar una plataforma de lanzamiento

para la próxima línea de investigación. Para interrumpir el territorio, los innovadores pinchan el

status quo con qué, por qué-no, y qué pasaría si las preguntas que descubren, soluciones

sorprendentes contrarias a la intuición. Ya sea descriptiva o perjudicial, innovadores

perpetuamente invocan preguntas poderosas para ayudar a ver bajo la superficie de la acción

cotidiana y descubre lo que nunca ha estado.

Describir el Territorio

Innovadores tratan el mundo como un signo de interrogación, rara vez se trabaja en piloto

automático y desafiando constantemente la precisión de sus mapas mentales sobre el

territorio (ya sea productos, servicios, procesos, geografías, o modelos de negocio).

Suspendido cómodamente entre la fe y la duda de sus mapas, los mejores innovadores

recuerde que sus puntos de vista del mundo nunca son el territorio real. Intuitivamente, se

basan en una rica variedad de preguntas a desarrollar una profunda comprensión de

cómo son realmente las cosas, antes de sondeo intensamente en lo que podría ser.

Táctica # 1: Hacer preguntas “¿qué es?”

los innovadores disruptivos aprovechan diversas preguntas ¿Qué-es salir a la superficie

sutilezas inesperadas. Por ejemplo, la obra de Pierre Omidyar como un arquitecto de software

(antes de la fundación de eBay) afiló sus habilidades lo está cuestionando-centrándose en las

interfaces de usuario y tratando de hacer que el software menos complicado. (Su primera

puesta en marcha fue una aplicación informática basada en la pluma que intentó hacer
72
La innovación disruptiva comienza con usted

La tecnología más fácil de usar.) Utilizando un enfoque blanco-pizarra, Omidyar relojes

habitualmente otros (por ejemplo, clientes, clientes o proveedores) y pregunta: “¿Qué son De

Verdad tratando de hacer aquí?”A continuación, sigue con todo tipo de quién, qué, cuándo,

dónde, y cómo las preguntas para cavar debajo de la superficie.

Del mismo modo, el Dr. William Hunter, inventor del producto y fundador de puesta en

marcha de productos farmacéuticos Angiotech con sede en Canadá, estaba intrigado por formas

no tradicionales que los fármacos tradicionales podrían ser utilizados. Se terminó la invención de

la fi stent quirúrgico primera que se recubre con un fármaco para reducir el tejido de la cicatriz

(que causa hasta una tasa de fracaso de 20 por ciento en comparación con stents no

recubiertos). Su visión sobre el recubrimiento de stents fue cambiando la pregunta productores de

stent tradicionales se preguntan: “¿Cómo podemos construir una mejor stent?” A una más

productiva, “¿Qué hace el cuerpo hacer a estos stents y por qué fracasan?” Su implacable

búsqueda de la última pregunta terminó la entrega de un producto de gran éxito en la década de

2000.

En la persecución de que es, innovadores indagan profundamente por respuestas

acerca de lo que está sucediendo aquí y ahora mismo para ganar la comprensión y empatía

por la experiencia de otros. IDEO (y otros rms diseño fi exitosas) emplea diversas

preguntas sobre el físico, intelectual, y terreno emocional para obtener una rica vista

tridimensional de cómo los usuarios finales operan en realidad. de Intuit de Scott Cook

también hace esto haciendo preguntas fundamentales tales como, “¿Dónde está el

verdadero problema?” “¿Cuál es la persona que está tratando de lograr?” “¿Qué es más

importante?” y finalmente, “¿Qué sentido verdadero dolor?” Las empresas innovadoras

como cocinero conocer sus preguntas trabajar cuando revelan que es y construir empatía

por lo que se siente. Tal comprensión empática produce la comprensión profunda detrás

de lo mejor-causado y qué pasaría si.

Táctica # 2: Hacer “lo que causó?” Pregunta

El siguiente paso en la comprensión de cómo son las cosas es hacer preguntas

causales para obtener información sobre por qué las cosas son como son. Para ilustrar,

Mike Collins, fundador y CEO de la Gran Idea


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Interrogatorio

Group (BIG) (una empresa que NDS fi nuevas ideas de productos a través de una red

inventor y luego los lanza), compartió un ejemplo de cómo los inventores caza al trabajo

real que ser hecho por una mejor comprensión de lo que realmente está pasando en su

mundo. Un inventor había levantado una ficción juego de cartas quince minutos a

Collins y su equipo de desarrollo potencial y distribución de BIG. Collins sintió que el

juego, tal como se presenta por el inventor, ¿no romper un mercado familygaming difícil.

Pero en vez de girar el inventor de distancia, Simon Cowell de estilo, se detuvo y le

preguntó: “¿Qué causó a desarrollar este juego?” El inventor respondió rápidamente,

respondiendo a una serie de preguntas implícitas quién, qué, cuándo, dónde, y cómo ,

que tenía tres hijos (que?) y poco tiempo después del trabajo (¿cuándo?) para pasar

con ellos en casa (¿dónde?). Él quería divertirse por la noche con sus hijos (¿qué?),

Pero no había tiempo para juegos como el Monopoly o riesgo. Estaba en busca de una

ficción juego de quince minutos que haría el trabajo de él que conecta con sus hijos

para un rápido y agradable pocos minutos al final del día.

A partir de Collins inicial “lo que causó?” Pregunta, una serie de respuestas a las implícita

quién, qué, cuándo, dónde surgieron preguntas que resultó en una exitosa línea de “12

minutos” de juegos que se venden a través de Target. Estos juegos no el de trabajo a muchas

familias necesarios al final de un ajetreado día o la semana, y la visión para ese trabajo

vinieron haciendo preguntas que dieron simple, pero fundamental, ideas sobre lo que

realmente estaba pasando en la vida del inventor.

La interrupción del Territorio

Después de describir el territorio lo suficientemente bien como para comprender a fondo que

es, innovadores comenzaron su búsqueda de nuevas soluciones, potencialmente

perturbadores. Se cambió de marcha de preguntas descriptivas a los perturbadores, como por

qué por qué no, y y si.

Táctica # 3: preguntar “por qué?” Y pregunta “¿por qué no?”

Innovadores aprovechan persistentemente por qué y por qué, no preguntas para adquirir

una perspectiva crítica. Jeff Jones, fundador de Campus Pipeline


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La innovación disruptiva comienza con usted

¿Estás dispuesto a parecer estúpido?

Entonces, ¿qué hace que deje de hacer preguntas? Los dos grandes inhibidores a las

preguntas son: (1) no querer parecer estúpido, y (2) no está dispuesto a ser visto como

poco cooperativo o desagradable. El primer problema se inicia cuando estamos en la

escuela primaria; no queremos ser vistos como estúpidos por nuestros amigos o la

maestra, y es mucho más seguro permanecer en silencio. Así aprendemos a no hacer

preguntas perturbadoras. Desafortunadamente, para la mayoría de nosotros, este patrón

nos sigue en la edad adulta. “Creo que mucha gente no hacer preguntas porque no

quieren parecer estúpidos,” un innovador nos dijo. “Así que todos se sientan alrededor de

jugar a lo largo como si saben exactamente lo que está pasando. Veo esto suceder

mucho-la gente va a lo largo ya que no quieren ser el uno para cuestionar la desnudez del

emperador [como en el cuento 'El traje nuevo del emperador'] “.

El segundo es un inhibidor de la preocupación por buscar coopera, o incluso

una falta de respeto. Omidyar de eBay admitió que otras veces lo ven como una

falta de respeto cuando cuestiona sus ideas o puntos de vista. ¿Cómo se puede

superar estos inhibidores? Un innovador dio el siguiente consejo: “A menudo

incondicional mi pregunta diciendo 'me gusta ser el tipo que hace muchas

preguntas tontas acerca de por qué las cosas son como son.'” Él dice que esto le

ayuda a detectar si se trata de segura de hacer preguntas básicas (que podría

parecer tonto) o cuestionar la forma en que las cosas son (sin parecer poco

cooperativo). El reto para todos nosotros es que no es un elemento básico de valor

aquí, en ser lo suficientemente valiente como para ser la persona que dice. “Espera,

no lo entiendo. ¿Por qué estamos haciendo esto así?”

En realidad, la cuestión más potente detrás de nuestra pregunta inicial, “¿Está

dispuesto a parecer estúpido?” Realmente es, “¿Tiene su fi ciente autoestima para ser

humilde cuando usted hace preguntas?” Con los años, hemos encontrado que los

grandes interlocutores tener un


75
Interrogatorio

alto nivel de autoestima y son lo suficientemente humilde para aprender de cualquier

persona, incluso las personas que supuestamente saben menos que ellos. Si esto

sucede, que han aprendido a vivir el sabio consejo de Neil Postman y Charles

Weingartner (primeros defensores de la vida basado en la investigación y el

aprendizaje), donde “una vez que haya aprendido a hacer preguntas-relevantes y

apropiados e importantes preguntas que han aprendido para aprender y nadie puede

impedir que aprender todo lo que necesita saber “. una

a. Neil Postman y Charles Weingartner, La enseñanza como actividad subversiva

(Nueva York: Dell, 1969), 23.

(Una plataforma web que ayuda a las universidades se integran de forma segura la

comunicación campus y recursos) y NxLight (una herramienta informática para simplificar la

gestión de las operaciones entre las complejas con facilidad y el intercambio seguro de

documentos), capta este hecho bien, concluyendo: “Una vez que se descubre que preguntar

por qué de una manera diferente y no estar satisfecho con lo que la respuesta es, es

interesante lo que sucede. Sólo tienes que ir un poco más profundo preguntas una o dos

veces más en una forma diferente.”Esto es exactamente lo que hacen los innovadores

disruptivos para descubrir nuevas ideas de negocio.

Considere el ejemplo de Edwin Land, co-fundador de Polaroid. 5

Durante unas vacaciones con su familia, la tierra tomó una foto de su hija tres años de

edad. No podía ver inmediatamente la imagen que había tomado de ella y quería saber

por qué. Y, como la mayoría de los niños pequeños, probablemente le preguntó por qué

más de una vez. Su pregunta simple empujado Tierra, un experto en emulsiones

fotográficas, a pensar profundamente sobre las posibilidades de la fotografía

“instantánea”. Por qué no podía ver la imagen de inmediato? ¿Qué haría falta para que

la fotografía instantánea a ser una realidad? A las pocas horas, el científico desarrolló

las ideas básicas que eventualmente


76
La innovación disruptiva comienza con usted

producir fotografías instantáneas, un producto que transformaría su empresa e interrumpir

toda una industria. En efecto, pregunta ingenua de su hijo desafió a los supuestos de la

industria y transforma el conocimiento técnico de tierra en un producto de la revolucionaria

cámara Polaroid. Esta cámara cambiará la industria entregado impacto increíble entre 1946

y 1986, en última instancia, la venta de más de 150 millones de unidades y un volumen aún

mayor de los costosos paquetes de película para su uso en las cámaras.

Del mismo modo, David Neeleman, fundador de JetBlue y Azul Airlines, dice que uno de

sus puntos fuertes “es la capacidad de mirar a un proceso o una práctica que ha estado en

vigor desde hace mucho tiempo y me pregunto: '¿Por qué no lo hacen que esta otra manera?'

Y a veces me hallo pensando que la respuesta es tan evidente que me pregunto, '¿Por qué

nadie más pensado en esto antes?'”Por ejemplo, fi de Neeleman primera puesta en marcha fue

una aerolínea charter llamado Morris aire. En ese momento, los billetes de avión fueron

tratados como dinero; si ha perdido su billete, que era como perder dinero en efectivo. Esto

crea problemas para los viajeros, ya que abordan los retos de boletos perdidos y para las

compañías aéreas, ya que trató de enviar entradas con toda seguridad a los viajeros. Un día,

un empleado se quejaba de un problema de entradas, lo que llevó a pedir Neeleman, “¿Por

qué tratamos de billetes como dinero en efectivo? ¿Hay una mejor manera?”Esta pregunta

provocó una idea,‘¿Por qué no dar a los clientes un código cuando compran un boleto que

podían darnos en el aeropuerto con su identi fi cación?’Esta idea llevó a la creación de billetes

electrónicos, una idea de que con el tiempo se extendió por toda la industria después de

Southwest Airlines adquirió Morris aire.

En su más reciente aventura, Azul, Neeleman le pidió a su equipo mayor, “¿Por qué no

son más brasileños que se aprovechan de las bajas tarifas de Azul?” Los vuelos que de Azul

eran más baratos que la competencia, pero su pregunta a la superficie los clientes sensibles al

precio verdadero desafío-que consigue al aeropuerto. Luego preguntó Neeleman, “¿Cuánto

cuesta un taxi para nuestro cliente típico para llegar al aeropuerto?” La respuesta fue

“demasiado” potencialmente un 40 por ciento a 50 por ciento de la línea aérea


77
Interrogatorio

costo del pasaje. Así Neeleman buscado alternativas de autobús o tren de menor costo, pero

eran inexistentes o muy poco frecuentes. Esto le llevó a continuación, preguntar, “¿Por qué no

empezar nuestro propio servicio de autobús gratuito para llegar a los clientes a los aeropuertos?”

(Para aprovechar las tarifas baratas de Azul). Hoy en día, el libro de pasajeros (en su mayoría en

línea) más de tres mil viajes en autobús por día hasta el aeropuerto con Azul, la aerolínea de más

rápido crecimiento en Brasil.

En Asia, Taiichi Ohno, un ex ingeniero de Toyota que es conocido como el principal

arquitecto del sistema de producción de Toyota, puso un cinco porqués cuestionamiento

proceso de una técnica para preguntar “¿qué causó” preguntas-en el centro de su innovador

sistema de producción . Los cinco-porqués proceso requiere que cuando se enfrenta a un

problema, uno debe preguntar por qué al menos cinco veces a desentrañar las cadenas

causales y llegar a solutions.Many innovadora de las empresas más innovadoras del mundo

han adoptado variaciones del proceso fivewhys para empujar a los empleados a preguntar

por qué en su búsqueda de una mejor comprensión de cinco que es y nuevas respuestas a lo

que podría ser.

Táctica # 4: Hacer “qué pasa si”

Meg Whitman de eBay ha trabajado directamente con un número de empresarios y

fundadores innovadores, incluyendo Omidyar (eBay), Niklas Zennström y Janus Friis

(Skype y Kazaa), y Peter Thiel y Elon Musk (PayPal). Cuando se le preguntó cómo

estas personas se diferencian de ejecutivos típicos, Whitman respondió: “Mi

experiencia es que consiguen un retroceso de atornillar el status quo. No pueden

soportarlo. Así que gastan una enorme cantidad de tiempo pensando en cómo cambiar

el mundo. Y como ellos piensan y una lluvia de ideas, les gusta preguntar: 'Si

hiciéramos esto, ¿qué sucedería?'”

Omidyar es un ejemplo perfecto. Como analista de sistemas, diseña interfaces de usuario

final a partir de cero y no hay forma preconcebida de hacer las cosas. Para ello, Omidyar

sondea profundamente haciendo una serie de preguntas que trabajan desde una perspectiva

en blanco pizarra, como por ejemplo, “¿Cuál sería la forma más limpia de resolverlo?” Él se ve

como
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La innovación disruptiva comienza con usted

“Abogado del diablo en la sala diciendo cosas como, '¿Qué pasa si en realidad no funciona

de esta manera? O lo que si realmente hicimos lo contrario de esto? ¿Qué pasaría

entonces?”

En agudo contraste con los innovadores disruptivos, los ejecutivos de entrega impulsada en

nuestra investigación fueron mucho menos propensos a preguntar qué-si las preguntas que

desafiaron estrategia o modelo de negocio de su empresa. Los datos de la encuesta nuestras

evaluaciones de 360 ​grados de los ejecutivos de todo el mundo reveló que la mayoría de los

gerentes no lo hacen regularmente cuestionar el status quo (aunque a menudo piensan que lo

hacen). Prefieren rutina para hacer olas y adherirse al dicho: “Si no está roto, no fi jar”. Pero los

innovadores buscan activamente las cosas que son “rompió” y activar un patrón de qué pasaría si

el interrogatorio a la superficie nuevos puntos de vista de la investigación. Una de las técnicas

que utilizan los innovadores al imaginar el futuro es preguntar qué pasaría si las preguntas que, o

bien imponer limitaciones o eliminar las restricciones.

Preguntar “¿qué pasaría si” para imponer restricciones. La mayoría de nosotros constriñen nuestro

pensamiento solamente cuando se ven obligados a hacer frente a las limitaciones del mundo

real, tales como la reducción de los presupuestos o las restricciones tecnológicas, pero

pensadores innovadores hacen lo contrario. Marissa Mayer de Google, vicepresidente de

productos de búsqueda y experiencia del usuario, dice: “La creatividad ama restricción. La gente

suele pensar en ello en términos de esfuerzo de trabajo artístico-desenfrenada, sin guía que

conduce al bello efecto. Si se mira más profundo, sin embargo, se encuentra que algunas de las

formas de arte más haikus-inspirador, sonatas, Cuadros religiosos están llenos de limitaciones.

Son preciosas porque la creatividad triunfó sobre las reglas. . . La creatividad, de hecho, se

desarrolla mejor cuando restringida “. 6

Las preguntas que artificialmente imponen restricciones pueden desencadenar una visión

inesperada, obligando a la gente a pensar en torno a la restricción. Para iniciar una discusión

creativa sobre las oportunidades de crecimiento en una empresa en nuestro estudio, un ejecutivo

hizo esta pregunta: “Si se nos prohibió legalmente de la venta de nuestros productos actuales a

nuestros clientes actuales, ¿cómo podemos ganar dinero el año que viene?” Esta
79
Interrogatorio

limitando pregunta dirigida a una exploración profunda de formas en que la compañía

podría hallar y servir a nuevos clientes.

Las variaciones de la misma pregunta puede provocar Ideas sorprendentes. Por ejemplo,

usted y su equipo puede preguntar:

1. Si la renta disponible de nuestros clientes actuales (o nuestro presupuesto) se redujo en

un 50 por ciento, ¿cómo nuestro producto o servicio que tenga que cambiar?

2. Si el transporte de aire ya no era posible, ¿cómo cambiamos la forma de


hacer negocios?

Hacer preguntas que imponen restricciones sobre las soluciones de fuerzas outof la caja de

pensar, porque se inflama nuevas asociaciones. Esto es precisamente lo que hizo Apple para

subir con el iPod ( “¿Y si creamos un reproductor de MP3 que podrían encajar en un bolsillo de la

camisa, pero mantener cinco cien a mil canciones?”) Y de gran éxito tiendas al por menor

experiencecentered ( “¿Qué pasaría si utilizado una tienda al por menor de tamaño regular para

vender un número muy pequeño de Apple sólo productos?”

Del mismo modo, (negocio de Unilever en la India) Hindustan Lever se preguntó cómo

podría llegar a millones de potenciales consumidores en pequeñas aldeas de la India, donde

existían graves limitaciones: no hay red de distribución minorista, sin cobertura de la

publicidad, y las malas carreteras y el transporte. En conjunto, estas limitaciones desafiaron

su modelo de negocio existente y producen una pregunta fundamental: “¿Cómo podemos

vender productos en pequeños pueblos sin cualquier acceso a las redes tradicionales de

distribución, publicidad o infraestructura?”La respuesta definitiva a la superficie de los

modelos de negocio de venta directa (de compañías como Avon). En estrecha colaboración

con las organizaciones no gubernamentales, los bancos y el gobierno, Hindustan Lever

reclutó mujeres en los grupos de autoayuda a través de la India rural para convertirse en

distribuidores de venta directa al consumidor por sus jabones y champús. La compañía

también proporcionó capacitación sustancial para que tengan éxito como micro-empresarios.

(Para el año 2009, la solución innovadora en


80
La innovación disruptiva comienza con usted

contexto de un país muy limitada produjo más de cuarenta y cinco mil mujeres
empresarias que venden productos Hindustan Lever a tres millones de
consumidores en cien mil aldeas. 7

Preguntar “¿qué pasaría si” para eliminar las restricciones. Grandes preguntas también eliminan las

limitaciones que podemos imponer innecesariamente en nuestro pensamiento, debido a un

enfoque en la asignación de recursos, decisiones o limitaciones de la tecnología. Para

contrarrestar esta tendencia, NDS fi un CEO innovadora estas preguntas clave para eliminar las

limitaciones de costo hundido no deseados: “¿Qué pasa si usted no había ya contratado esta

persona, instalado este equipo, implementado este proceso, comprado este negocio, o

perseguido esta estrategia? ¿Lo harías hoy?”Jack Welch plantea a menudo el mismo tipo de

preguntas durante su mandato de dos décadas como CEO de GE. Preguntas como estas

costes de forma rápida y eficaz toss hundidos (financieras y no financieras FI) por la ventana.

Otro enfoque a las limitaciones de las superficies de descanso en esta pregunta: “¿Qué

pasaría si la tecnología X estaban disponibles para todos los consumidores? ¿Cómo cambiaría

el comportamiento del consumidor?”Con un ligero giro en esta consulta, Lazaridis RIM le gusta

mirar cinco años por delante. Persistentemente hace preguntas tales como: “¿Qué CPUs

estarán disponibles? Lo que la tecnología LCD? Lo teclado? Mouse?”Una vez que se obtiene

las mejores respuestas posibles a estas preguntas, entonces comienza el trabajo más

predecible gráfico y diseño industrial en la próxima generación de productos BlackBerry.

Después de regresar a Apple a mediados de la década de 1990, Steve Jobs, se relajó

las restricciones con la pregunta “¿Qué harías si el dinero no fuera?”, Motivando la creación

de nuevos productos o servicios. 8 Este tipo de pregunta asume que la búsqueda de la

excelencia en Apple se produce independientemente de las restricciones externas, incluidas

las preferencias actuales de los clientes o el costo de proporcionar exactamente lo que los

clientes podrían desear. Ahora, como miembro del directorio de Disney, Jobs empuja el

mismo mensaje más, amonestando a la gente a “soñar en grande”, ya que rediseñar Disney

tiendas al por menor para incluir ahora una superficie de venta etiqueta, “¿WWTD: ¿Qué

Campanilla Do?” 9
81
Interrogatorio

Cuestionando dilemas de las líderes


mayores

Cuando se trata de status quo preguntas desafiantes, los líderes (en particular los CEOs) se

enfrentan a dos dilemas clave. La primera es que los altos ejecutivos son generalmente

recompensados ​para generar mejores estrategias o nuevos modelos de negocio, sino que

también son castigados si cuestionan públicamente la propia estrategia de su fi rma o modelo

de negocio existente. Se espera que los directores generales para proporcionar respuestas, No

preguntas, a las partes interesadas externas e internas clave. Un CEO nos dijo: “Si yo

abiertamente en duda nuestra estrategia o iniciativas clave, esto podría crear una crisis de

confianza en la empresa. La gente no les gusta ese tipo de incertidumbre.”Los altos ejecutivos

saben, ya que los investigadores David Krantz y Penélope tocino haría, que‘a la pregunta de un

acto, creencia o experiencia corre el riesgo de alterar la actividad’. una Cuando esto sucede, los

mercados financieros en todo el mundo son por lo general no perdona y castigar tales

interrupciones, al menos en el corto plazo.

El segundo dilema para los líderes es que es difícil para las personas de la

organización para hacer las preguntas jefes superiores que desafían el status quo.

Después de todo, el CEO puede haber alcanzado su posición mediante la creación de

statu quo. Así, mientras que los CEOs pueden estar en la mejor posición para preguntar

y responder a preguntas, que en realidad se enfrentan a importantes limitaciones en

pedir y recibir preguntas que desafían el status quo. Como resultado de ello, no es poca

cosa para un CEO para crear una cultura que fomente el tipo de preguntas que produce

resultados innovadores, particularmente nuevos negocios y modelos de negocio.

Muchos fundadores y directores innovadores abordan el primer dilema mediante

el cultivo de una red informal de personas a las que pueden cuestionar, y quien los

interrogará. Por ejemplo, un director general innovadora en una importante

multinacional rm fi nos dijo que él

(continuado)
82
La innovación disruptiva comienza con usted

se ha formado un grupo informal cial, fi unof de con fi dantes. “Es un conjunto

bastante alto, bastante veteranos de las personas que se sienten cómodos tirar

ideas y luego olvidarse de ellos si estas corazonadas o especulaciones no están

bien”, dijo. “Puedo hacer cualquier pregunta de esta gente y me voy a dar una

respuesta directa.”

La lucha contra el segundo dilema es un poco más difícil que el reto puede ser

sensible a la cultura. En algunos países-y-culturas de empresa, simplemente no

cuestiona el jefe. Por ejemplo, la investigación transcultural sugiere que ocho de cada

diez japoneses estarían de acuerdo con la siguiente declaración sobre el papel de los

líderes: “Es importante para un gerente para tener a mano las respuestas precisas a la

mayor parte de las preguntas de sus subordinados puedan plantear sobre su trabajo “. segundo

El resultado es que se espera que los líderes japoneses para ofrecer respuestas a sus

personas, no preguntas, particularmente de estado queridos quo desafiante. Pero una

cultura de empresa o país que no estimula el cuestionamiento suena el toque de

difuntos para la innovación disruptiva. Independientemente del contexto cultural, los

directores generales con la esperanza de generar ideas innovadoras que dejar bien

claro que el liderazgo requiere hacer preguntas que desafían las cosas como son,

incluso si esas prácticas fueron establecidos por el CEO en el camino a la cima!

a. DL Krantz y P. Bacon, “Por ser un interrogador ingenuo” Desarrollo humano

20 (1977): 141-159.

segundo. NJ Adler, N. Campbell, y A. Laurent, “En busca de la metodología apropiada: Desde fuera de la

República Popular China en busca de” Journal of International Business Studies 20 (1989): 61-74.
83
Interrogatorio

Cuestionando como un turbocompresor Potencial

Las preguntas son un catalizador fundamental para ideas creativas. Todavía, preguntas por sí

solas no producen innovación. Son necesarios, pero insu fi ciente.

En ausencia de observación activa, trabajo en red, o la experimentación, los innovadores teóricas

se convierten en lo periodistas deportivos en Estados Unidos podrían referirse a los mariscales

de campo como de sillón. Ellos hacen preguntas inteligentes desde la barrera e ingenuamente

pueden creer que una o dos preguntas mágicas saldrán a la superficie las ideas perturbadoras,

pero rara vez, o nunca, se juegan en el juego de la vida real de la innovación.

Encontramos que los innovadores eran más propensos a lanzar con éxito

productos innovadores, servicios o empresas cuando

conjunto un instinto en curso para formular y hacer las preguntas correctas con habilidades de

ADN de otros innovador. En otras palabras, los líderes que hacen preguntas como observan

descubrir más que aquellos que no lo hacen. Los líderes que hacen preguntas como que la red

para descubrir nuevas ideas más que los que no lo hacen. Los líderes que hacen preguntas como

Experimentan descubren más que aquellos que no lo hacen. En última instancia, el interrogatorio

se combina con los otros comportamientos de descubrimiento realmente puede optimizar sus

resultados de innovación.

Cambiar nuestras preguntas puede cambiar el mundo. La clave está en constante creación

de mejores preguntas para ver ese mundo con otros ojos. Cuando esto sucede, vamos a hallar a

nosotros mismos viviendo la profunda observación de que Jonas Salk (descubridor de la vacuna

contra la polio primera) hizo que “no invente las respuestas, que revelan las respuestas” por

“hallazgo la pregunta correcta.”

Esperamos que nuestro marco para el revestimiento de las preguntas correctas puede

ayudarle a lo largo de su viaje de la innovación. Para empezar, sondeando lo que es y luego

dedicarse a lo que si, sobre todo, si lo que preguntas que imponen restricciones o eliminan. Pero

recuerda que el marco no es el fin, sino el medio. Es el primer paso para conseguir nuevas ideas

que podrían tener éxito, no es un seguro de incendio receta para los que tienen éxito. Los

siguientes tres capítulos proporcionan una mayor comprensión de otras acciones concretas que

podemos tomar para


84
La innovación disruptiva comienza con usted

ayudar a mejorar las preguntas que hacemos y, al final, revelan soluciones potencialmente

perturbadores a dif problemas fi culto.

Consejos para desarrollar habilidades de Interrogación

Los innovadores no sólo hacen preguntas provocadoras, pero trabajan constantemente en

precio que pide mejores. Por ejemplo, Michael Dell dice que si tenía una pregunta favorita

para pedir, todo el mundo sería anticipar, lo que no haría muy bien. “En su lugar, me gusta

preguntar a la gente cosas que no piensan que voy a pedirles que,” ​nos dijo. “Yo como que

deleito en subir con preguntas que nadie tiene la respuesta a todo todavía.” A las

embarcaciones consistentemente mejores preguntas, aquí están algunos de nuestros

consejos favoritos.

Consejo # 1: Participar en QuestionStorming

Hace algunos años, nos encontramos con un increíblemente valiosa tool.We

cuestionar estuviera enseñando una clase de escuela de negocios y nos encontramos

atrapados en un problema particular, incapaz de encontrar alguna idea más a través

de un proceso de reflexión típica. Uno de nosotros sugirió tomar un tiempo muerto del

proceso y enfocar nuestras energías colectivas sólo en hacer preguntas sobre el

problema, en lugar de tratar de construir otro conjunto de soluciones. Para nuestra

sorpresa, la única pregunta enfoque excavado mucho más profundo en los elementos

fundamentales del reto y abrió los ojos de todos a una nueva comprensión del

problema.

Desde ese primeras preguntas de sólo ejercicio, se ha trabajado con los ejecutivos y los

equipos de ejecutivos individuales en los últimos años para desarrollar un proceso que ahora

llamamos QuestionStorming. 10 Todos sabemos acerca de la reunión de reflexión, un proceso

en el que se obtiene juntos como un equipo y generar soluciones a un problema.

QuestionStorming es similar, pero en lugar de centrarse en las soluciones, que una lluvia de

preguntas sobre el problema.


85
Interrogatorio

Así es como funciona. En primer lugar, como un individuo o equipo, identificar una, unidad

de trabajo personal, o un problema de organización o un desafío a resolver. A continuación,

escriba al menos preguntas cincuenta sobre ese problema o desafío. (Si usted está tratando con

una unidad de trabajo o un problema de organización, es preferible generar estas preguntas con

un equipo y escribir todas las preguntas sobre una superficie blanca para que todos puedan ver.)

Sugerimos un par de reglas adicionales al hacer esto como un equipo: Generar una sola

pregunta a la vez. Una persona debe escribir las preguntas abajo para que todos puedan ver y

reflexionar sobre que se le pidió a cada pregunta. Nadie puede hacer una nueva pregunta hasta

que el último está completamente escrito. Esto ayuda a la acumulación de grupo sobre

cuestiones anteriores para generar mejores preguntas sobre el desafío. Prod entre sí para hacer

una amplia gama de lo que es, lo que hizo que, ¿por qué y Por qué no,

y y si preguntas durante el ejercicio.


Es importante seguir algunas otras reglas. Al capturar las preguntas,
disciplinarse o su equipo simplemente hacer la pregunta sin ofrecer una
larga exposición de motivos como una trampa. facilitar implacablemente el
enfoque en el interrogatorio hasta que tenga por lo menos preguntas
cincuenta (en otras palabras, no toleran respuestas; simplemente reforzar la
importancia de tan sólo haciendo preguntas sobre el problema u
oportunidad). Después de una posible extensión de silencio inicial (como su
equipo podría tener dificultades para formular nuevas preguntas sobre el
tema), la mayoría de los equipos participan en una investigación más
profunda sobre las causas reales de la raíz del problema o dimensiones de
la oportunidad de verlos en una nueva luz . Después de enumerar las
preguntas, priorizar y discutir los más importantes o interesantes en su
búsqueda de mejores soluciones.

Hemos encontrado que las personas que se dedican a la frecuencia QuestionStorming

personal acerca de los desafíos que enfrenta su unidad de trabajo, la organización, la industria,

los clientes, los proveedores, y así sucesivamente son más propensos a ser visto como creativo,

innovador, o estratégica
86
La innovación disruptiva comienza con usted

pensadores. Un ejecutivo de una gran compañía farmacéutica comenzó a escribir las

preguntas de quince a veinte minutos cada mañana antes del trabajo. Tres meses más

tarde, su jefe le dijo que se había convertido en el mejor pensador estratégico en su unidad

de negocio. Seis meses más tarde, fue ascendido. La práctica hace la perfección, o al

menos mejor, cuando se trata de ser interrogado. Así que si sus “músculos se han atrofiado

en duda”, como Ahmet Bozer (presidente de Eurasia y África del Grupo de Coca-Cola)

reconoce después de un reciente taller QuestionStorming con su equipo de alto nivel, “es el

momento de empezar a ejercer esos músculos.”

Consejo # 2: Cultivar el pensamiento pregunta

Al identificar problemas o desafíos, a menudo los describen como declaraciones. De

hecho, a menudo nos preguntamos grupos de ejecutivos para identificar sus tres principales

retos. Mientras luchan con la tarea e identificar estos retos, por lo general enmarcan como

statements.We a continuación, dar al grupo una fi adicionales cinco a diez minutos para

reformular sus tres mejores retos en sus tres mejores preguntas (acerca de la innovación que

conduce de manera efectiva, por ejemplo ) .Hemos encontrado que la traducción de las

declaraciones activamente en cuestiones no sólo ayuda a afinar los planteamientos de

problemas, sino que también exige la responsabilidad más personal para los problemas y los

mueve a tomar a continuación de manera más activa en la búsqueda de respuestas.

Consejo # 3: El seguimiento de su Q / A cociente

los innovadores disruptivos entrevistados muestran consistentemente un alto Q / A

ratio, donde las preguntas (Q) no sólo superaron respuestas (A) en una interacción típica,

pero buenas preguntas generan mayor valor que las buenas respuestas. Para comprobar

su actual Q / A ratio, observar y evaluar su cuestionamiento y los patrones de respuesta

en una variedad de contextos. Por ejemplo, en la última reunión de trabajo


87
Interrogatorio

correspondiente o dirigido, qué porcentaje de sus comentarios eran preguntas?

Mantenga un registro de su Q / A ratio (por ciento de los comentarios hechos que caen

en cada categoría) durante las reuniones que asista en la próxima semana. Al revisar

autoobservaciones, usted podría preguntar cuál fue su personal Q / A cociente?

¿Cuántas preguntas qué preguntas? Trabajar para aumentar su Q / A razón en lo que

refleja en qué preguntas se les hizo y luego preguntando, “¿Cuáles son las preguntas

que no son obvias o no se les pide?”

Consejo # 4: Mantenga un cuaderno pregunta centrada

Para generar un repositorio aún más rica de preguntas, tómese el tiempo para capturar a

sus preguntas con regularidad. Richard Branson hace esto en cuadernos llenos de preguntas

“” Revisar las preguntas periódicamente para ver cuántos y qué tipo de preguntas que usted

está pidiendo constantemente (o no preguntar). Tabla 3-1 puede ayudar a ver qué tipos de

preguntas que podría considerar como se observa, la red, y el experimento para generar

nuevas ideas.

TABLA 3-1

del innovador disruptivo pregunta chequeo

Describir el territorio Perturbar el territorio

¿Que es? ¿Quien? ¿Qué causó? ¿Por


qué?
¿Qué? ¿Cuando? Por qué no? ¿Y si?
¿Cómo podría?
habilidades de ADN ¿Dónde? ¿Cómo?
del innovador

observando

Redes

experimentando
88
La innovación disruptiva comienza con usted

Y cuando mantenga su bloc de notas, tome un momento para reflexionar sobre lo siguiente:

• ¿Cuáles son sus patrones de interrogatorio? ¿Qué tipo de preguntas tiene que

centrarse en?

• ¿Qué preguntas dió a descubrir inesperadas sobre por qué las cosas son

como son?

• ¿Qué preguntas superficie suposiciones fundamentales y desafiar el

status quo?

• ¿Qué preguntas generan fuertes respuestas emocionales (un gran

indicador de desafiar a las cosas como son)?

• Las preguntas que guían mejor en territorio perjudicial?


4

Descubrimiento de destrezas N ° 3

observando

“La observación es el gran cambio de juego en nuestra

empresa.”

- Scott Cook, fundador, Intuit

METRO Se observan cuidadosamente elOST


INNOVADORES mundo que les rodea,intensos.
SON observadores

y al observar cómo funcionan las cosas, que a menudo se sensibilizan a lo que no funciona. También

pueden observar que las personas en un entorno diferente han encontrado una forma

superior de diferente frecuencia para resolver un problema. Que se dediquen a este tipo de

observaciones, empiezan a conectar los hilos comunes a través de los datos inconexos, lo

que puede provocar ideas de negocio poco comunes. Tales observaciones a menudo se

involucran múltiples sentidos y con frecuencia se les solicita por cuestiones de peso.

Consideremos, por ejemplo, cómo Ratan Tata, presidente de Tata Group de la India,

ganó una visión de gran alcance que inspiró coche más barato del mundo, el Tata Nano. A lo

largo de la vida de Tata, que había visto

89
90
La innovación disruptiva comienza con usted

miles de familias que montan motos en la India. En un día muy lluvioso en Mumbai, India, en

2003, sin embargo, se dio cuenta de que un hombre de clase media baja montado en un scooter

con un niño mayor de pie en la parte delantera, detrás de los manillares. La esposa del hombre

sentado a mujeriegas en la parte posterior con otro niño en su regazo. Los cuatro estaban

empapados hasta los huesos mientras se apresuraban a casa. Tata vio con sus ojos y escuchó

con su corazón para darse cuenta de lo que había fallado previamente a notar. Se preguntó,

“¿Por qué no puede esta familia poseen un coche y evitar la lluvia?” O, dicho de otra manera,

pensó en un trabajo que se necesitaba hacer (en este caso, el trabajo era crear un transporte

seguro, asequible para una familia que no podía permitirse el lujo de comprar un coche, pero

podría comprar un scooter).

Esta observación singular provocó varias preguntas provocativas sobre la posibilidad de

crear un precio asequible “coche del pueblo”. “La observación de dos ruedas [con la familia de

cuatro apilados en el scooter] me hizo pensar que era necesario crear una forma más segura

de transporte, ”Tata recuerda. “Mi primer doodle fue reconstruir los coches alrededor de la

moto, por lo que los que utilizan ellos podría ser más seguro si se cayó. Podría haber un

vehículo de cuatro ruedas de piezas del scooter?”Tata reunió a un pequeño grupo de

ingenieros para diseñar un vehículo de bajo costo, con cuatro ruedas. El diseño inicial tenía

dos puertas suaves con las ventanas de vinilo, un techo de tela, y una barra de metal como

medida de seguridad. Pero después de ver los diseños iniciales, Tata y su grupo llegaron a la

conclusión de que el mercado no querría un “medio coche.”

Después de varios años posteriores de la observación y la experimentación por el equipo

de desarrollo de productos Nano, el sueño de Tata se hizo realidad en 2009. Con un precio de

$ 2.200 Nano se puso en marcha como el coche más barato del mundo. Se genera doscientos

mil pedidos en el primer par de meses después de su lanzamiento, y sus numerosas

innovaciones (incluyendo treinta y cuatro solicitudes de patentes) hizo Coche del Año de la

India en 2010. Está diseñado con un motor trasero, el Nano se pueden montar a partir de kits

en los concesionarios, al igual que las motocicletas son en los Estados Unidos. Este enfoque

puede interrumpir la totalidad


91
observando

sistema de distribución de automóviles en la India. Y todo empezó un día de lluvia en

Mumbai cuando Tata estaba observando activamente en su viaje a casa, en vez de

centrarse simplemente en su destino.

Tata experimentó lo que algunos han denominado como Vuja de.

deja vu, por supuesto, se refiere a una fuerte sensación de que usted ha visto o

experimentado algo antes, incluso si usted no tiene. Vuja de es lo contrario: una sensación

de ver algo por primera vez, aunque en realidad se ha visto muchas veces antes. 1 Aplicando

el principio de Vuja de, Tata fue capaz de “ver” lo que siempre había estado allí antes, pero

había pasado desapercibido o al menos no se había inspirado a nadie a actuar en él.

Pero la observación inicial, que muchos de Tata inferior a los indios de ingresos medios

se beneficiaría de ser capaz de comprar un coche asequible, es sólo la parte de la historia.

Vamos a examinar cómo Ratan Tata utiliza observaciones de los clientes para ayudar a Tata

vender los $ 2.200 Nanos. Como se ha mencionado, que tuvo la idea para el Nano

observando las familias indias montan motos bajo la lluvia. El sabía que los pueblos rurales

de la India eran un gran mercado para los scooters, por lo que quería saber cómo podía

vender Tata Nano en los pueblos para reemplazar a los scooters. Por lo que envió un equipo

para observar cómo los indios en las zonas rurales scooters comprados. El equipo hizo

algunas observaciones interesantes que llevaron a una forma muy diferente a vender coches

en los pueblos.

En primer lugar, el equipo observó que las personas hicieron las principales tiendas los

domingos a las farmers'markets o mercados de pulgas. No hubo moto o coche concesionarios

permanentes. distribuidores de scooter llegaron en un camión grande lleno de scooters y sólo les

pegan en filas en su pedazo de tierra asignada en el mercado. La gente iba a comprar un scooter,

obtener una licencia, aprender cómo hacerlo funcionar, y luego en coche a su casa el mismo día.

Por lo que el equipo de Tata traído cuarenta Nanos y las puso en el mercado al aire libre.

Encontraron rápidamente que los clientes no sólo a pie hacia arriba, comprar un coche, y en

coche a su casa. En primer lugar, al igual que en las zonas urbanas, muchos clientes necesaria fi

nanciación, por lo que tuvo que ofrecer Tata fi nanciamiento. Pero para que la gente en coche en

un Nano,
92
La innovación disruptiva comienza con usted

el equipo aprendió que el cliente necesita para tener un seguro disponible en el lugar. Así Tata

tuvo que ofrecer seguro. Aún más importante, el equipo aprendido que la mayoría de los

clientes no tienen una licencia de conducir, por lo que tuvo que ofrecer Tata de conducir de

clase y la educación una forma de obtener una licencia de allí mismo en el mercado. Así Tata

terminó proporcionar todos estos servicios en secuencia de manera que dentro de dos a cuatro

horas al cliente podría elegir un coche, tenerlo asegurado y financiado, reciben formación sobre

cómo operarlo, obtener una licencia de conducir, y finalmente registrar el coche. observación

intensa era la única manera de Tata podía ver la forma de satisfacer plenamente las

necesidades de un indio rural que quería comprar y conducir un coche.

Un marco para la observación: Busque el “trabajo” y


una mejor manera de hacerlo

de IDEO Tom Kelley, autor del libro El arte de la innovación, ha escrito que “el papel

del antropólogo es la mayor fuente de innovación en IDEO.” 2 ¿Por qué cree esto?

Los antropólogos han desarrollado técnicas para estudiar los seres humanos en sus

entornos naturales y aprender de su comportamiento. Pretendiendo que son un

antropólogo puede ser especialmente potente cuando ves a alguien en una

circunstancia particular tratando de “hacer un trabajo”, para usar la terminología de

Clayton Christensen en Solución del innovador.

Christensen ha argumentado que los clientes, personas y empresas- tienen “trabajos” que se

presentan con regularidad y hay que hacer. Cuando los clientes se dan cuenta de un trabajo

que hay que hacer, que mire a su alrededor para un producto o servicio que puedan

“contratar”. Cuando las personas tienen un trabajo que hacer, se dispusieron a contratar a algo

o alguien para hacer el trabajo como efectivamente, convenientemente, y económicamente

como sea posible. Al observar a alguien en una circunstancia particular puede conducir a

puntos de vista sobre un trabajo a realizar y una mejor manera de hacerlo.


93
observando

La experiencia de Tata con el Nano ilustra esta idea. observación


inicial de Ratan Tata, de la familia de la India en una moto bajo la lluvia le
llevó a darse cuenta de que la moto no estaba haciendo un muy buen trabajo
en el transporte de la familia de una manera segura o seco. Ellos
necesitaban un vehículo como un coche que ofrezca más protección. Esto
condujo a años de experimentación para crear un coche asequible que
estaría al alcance de estas familias de clase media. Pero sólo ser capaz
de construir un coche asequible no era suficiente. Para poner
verdaderamente clientes de la India en el asiento del conductor, Tata
necesaria para proporcionar un conjunto de servicios complementarios
que fueron críticos para la capacidad de un cliente para comprar un coche,
financiar ella, asegurarlo, aprender a operar de forma segura, y luego en
coche a su casa. El éxito de Tata fue confirmada por dos tipos de
observaciones:

La comprensión del trabajo a realizar

Cada trabajo tiene un funcional, una social y una dimensión emocional, y la importancia

relativa de estos elementos varía de un trabajo a otro. Por ejemplo, “Necesito sentir que

pertenezco a un grupo exclusivo de élite” es un trabajo para el cual los consumidores

contratan a productos de marcas de lujo como Gucci y Versace. En este caso, la

dimensión funcional del puesto de trabajo no es tan importante como su dimensión social

y emocional. Por el contrario, los trabajos para los que pueden contratar a un camión de

reparto están dominadas por los requisitos funcionales. La comprensión de las

dimensiones funcionales, sociales y emocionales de un trabajo a realizar puede ser

bastante complejo, pero puede ser clave para una solución innovadora.

(continuado)
94
La innovación disruptiva comienza con usted

Por ejemplo, contratamos escuelas para educar a los jóvenes en nuestra sociedad y,

a menudo los criticamos por no hacer bien el trabajo. La pregunta que suelen hacer es,

“¿Por qué no están las escuelas funcionan tan bien como deberían?” Tal vez una razón

clave que estamos insatisfechos con el estado de la educación pública K-12 es que hemos

estado haciendo la pregunta equivocada. Si nos preguntamos en cambio, “¿Por qué no

están aprendiendo los estudiantes?”, Podríamos descubrir cosas que otros todavía no

perciben. Una razón clave por la que muchos estudiantes se consumen sin motivación en

la escuela o no vienen a clase en todo esto es que la educación no es un trabajo que ellos

están tratando de hacer. Que principalmente quieren sentir que tienen éxito y para

divertirse con los amigos, el cumplimiento de importantes necesidades sociales y

emocionales de cada día. No es de extrañar que algunos estudiantes abandonan la

escuela para pasar el rato en pandillas o de crucero en los coches con los amigos,

Al entender bien las necesidades sociales y emocionales particulares de los

estudiantes de la escuela secundaria (los trabajos de estos estudiantes quieren que

se haga todos los días), la escuela MET, una escuela autónoma en Providence,

Rhode Island, diseñó un plan de estudios basado en proyectos donde los

estudiantes trabajan juntos cada día en varios proyectos (que contiene elementos

del método Montessori, que proporciona las “manos en” experiencias de

aprendizaje interactivo). Este enfoque da a los estudiantes la oportunidad de

divertirse con los amigos mientras se siente una sensación de logro, ya que pueden

ver cómo sus esfuerzos mover un proyecto hacia la terminación. Casi no se dan

cuenta de que están desarrollando nuevas habilidades a medida que completan sus

tareas en los proyectos. Por satisfacer mejor las necesidades sociales y

emocionales de los estudiantes, la escuela motiva a los estudiantes a participar y

aprender.
95
observando

De manera similar, Scott Cook, fundada Intuit, fabricante del popular software financiero

Quicken y QuickBooks, basado en dos observaciones clave. El primero fue un simple

observación dentro de su casa. Se le ocurrió la idea para Quicken observando a su esposa

trabajar en sus finanzas y escuchar su queja de lo frustrante y consume mucho tiempo que

era. “Ella tiene una buena mente para las matemáticas y está bastante organizado, por lo

que se encarga de las facturas para nosotros”, dijo Cook. “Pero con frecuencia se quejaba

de que era una pérdida de tiempo y de contabilidad era una molestia. Así fue que la

observación combinada con una comprensión de lo que los ordenadores personales podrían

hacer bien y no hacerlo así que comenzó Intuit “.

Lo que nos preguntamos Cook, quería decir con lo que la separación de los

ordenadores “podían hacer bien y no hacerlo bien”? Su respuesta nos dijo algo acerca de su

capacidad de observación y cómo se le ocurrió una mejor manera de hacer el trabajo de la

gestión de las finanzas personales. En 1981, empezó a ver lo que Apple estaba haciendo

con su ordenador Lisa. “Tengo un amigo mío que trabajaba en Apple para mostrarme el

Apple Lisa antes de su lanzamiento”, recordó. “La Lisa no estaba tratando de hacer el

software financiero en absoluto, sino que la interfaz gráfica de usuario [el ratón y menús

desplegables] era increíble.” Después de la reunión, condujo al restaurante más cercano y

se sentó con un bloc de papel . Escribió a cabo los diversos puntos de vista que él había

obtenido de ver el concepto de la interfaz gráfica de usuario.

la observación de Cook le convenció de que podría no sólo la Lisa realizar funciones

financieras repetitivas, pero que su ratón fácil de usar y menús desplegables permitiría que

la persona promedio para utilizar un ordenador. Estaba completamente intrigado por el

concepto de hacer las cosas en una pantalla de ordenador “funcionan igual que sus

contrapartes del mundo real.” (Por ejemplo, un cheque electrónico Quicken se parece a un

cheque de papel.) Por la construcción de un programa de software que actúa muy parecido

lo que se hace en su vida diaria, Intuit agarró más del 50 por ciento de la cuota de mercado

del año después de su introducción.


96
La innovación disruptiva comienza con usted

Al igual que Cook, hemos encontrado que la observación es una habilidad descubrimiento

clave para la mayoría de los innovadores que tienden a generar ideas de negocio de uno de los

dos tipos de observaciones:

1. Mirando a la gente en diferentes circunstancias que están tratando de hacer un trabajo y

hacerse una idea acerca de qué trabajo De Verdad

desee hacer.

2. La observación de las personas, los procesos, las empresas, o tecnologías y ver

una solución que se puede aplicar (quizás con alguna modi fi cación) en un

contexto diferente.

Mike Collins (fundador y CEO del Grupo Idea Grande) afirma que los innovadores

productos de éxito siempre tienen la capacidad de observación encendidos. “La

observación no es sólo un día de un'aha'. Los innovadores están observando el mundo

que les rodea y haciendo preguntas todo el tiempo. Es parte de lo que son. Para otras

personas, es una habilidad sin explotar.”Collins sabe lo que está hablando. Como

fundador de BIG, una empresa que utiliza el Idolo Americano ( o Bretaña Tiene Talento)

modelo de negocio a la pantalla de las mejores ideas de los inventores y luego llevarlos al

mercado, Collins ha trabajado con más de mil inventores que forman parte de la red de grandes.

Encontramos que los innovadores productos cuentan con las mejores habilidades de observación

entre los innovadores, seguido de la puesta en marcha y los empresarios corporativos, e

innovadoras de proceso fi nalmente. Innovadores puntuación en torno a la fi percentil quinto

setenta para la observación, mientras que los no innovadores puntuación en torno al percentil

cuadragésimo octavo. (Véase la fi gura 4-1).

¿Cómo alguien a desarrollar la habilidad de observación si se encuentra actualmente sin

explotar? Para descubrir lo que los innovadores lo hacen, se les preguntó: “¿Qué hace que

alguien sea un buen observador? ¿Cómo se puede mejorar en observación “Hemos encontrado

que los observadores tienen más éxito en fi gurar a cabo los trabajos a realizar y mejores

maneras de hacer ellos cuando: (1) watch activamente a los clientes para ver qué productos que

contratan para hacer qué puestos de trabajo, (2) aprender a buscar sorpresas o anomalías, y (3)

las oportunidades de hallar a observar en un nuevo entorno.


97
observando

F IGURA 4-1

Comparación de observar las habilidades para diferentes tipos de


innovadores y no innovadores

elementos de la muestra:

1. Obtiene nuevas ideas de negocio mediante la observación directa de la forma en que las personas interactúan con los
productos y servicios.
2. observa constantemente a las actividades de los clientes, proveedores u otras empresas para obtener nuevas ideas.

70a

80a

90a

60a

50a

40a

30a
nuevos empresarios innovadoras de
percentil

innovadores de no innovadores
empresarios corporativos productos proceso

Ver activamente clientes y buscar


soluciones alternativas

Tal vez la forma más obvia de obtener una amplia perspectiva de negocio a través de

observación es que hay que vigilar activamente a las personas que contratan productos para

hacer trabajos y luego ver qué ideas se puede obtener sobre el trabajo a realizar. Por ejemplo,

Gary Crocker, fundador de la firma de dispositivos médicos Medical Research Inc. (adquirida por

Baxter International), tuvo la idea de algunos dispositivos “fontanería” que podrían ayudar a los

cirujanos a realizar la cirugía de bypass del corazón después de la observación de ellos hacen lo

que era
98
La innovación disruptiva comienza con usted

muy nueva cirugía en el momento. Se dio cuenta de los catéteres de control

cardiovascular que se enrosca en el corazón para medir la presión arterial, pero

también notó que no había buenas “herramientas de fontanería,” para gestionar el

flujo de sangre. “No había realmente grandes catéteres que tendrían toda la sangre

fuera del cuerpo, y tenerlo en el oxigenador cuando sus pulmones y el corazón se

cierran durante la cirugía”, dijo Crocker. “No había una línea de plomería bien

estructurada . Así que pensé que podría crear un producto así. Eso es un pequeño

nicho “.

Así Crocker finalmente dejó Baxter para iniciar una empresa que creó
una variedad de dispositivos especializados para controlar el flujo de
sangre durante la cirugía cardíaca. Un dispositivo, Visu fl o con la fuente
de luz, se dirigió a los desafíos de operar en el sangrado sitios en cirugía
beatingheart soplando una corriente de filtra, humidificador de aire fi cado
en el sitio de sutura para eliminar la sangre no deseada flujo que
afectada la visibilidad del cirujano. El dispositivo también visibilidad
mejorada al proporcionar una fuente de luz auxiliar que podría ser
dirigida en el quirúrgica opening.Without estos dispositivos, los cirujanos
vendría con sus propias maneras de conseguir más luz en una abertura
quirúrgica (por ejemplo, una enfermera brillar una separada luz en la
abertura) o sus propias técnicas para eliminar el flujo de sangre no
deseada (por ejemplo, tratando de dispositivos de aspiración diferentes
para eliminar la sangre).

El termino Solución originado en el mundo de la informática donde los programadores

tenían que “solucionar” un problema particular en el sistema. El concepto se aplica

igualmente bien a otros dominios. Una solución es una solución incompleta o parcial a un

trabajo concreto a realizar. Cuando advierta una solución, prestar atención, ya que podría

proporcionar pistas sobre cómo crear un completamente nuevo producto, servicio o

negocio para hacer el trabajo.


99
observando

Por ejemplo, OpenTable.com es una solución más completa a las soluciones que

normalmente utilizamos cuando se trata de tener una gran experiencia culinaria (el trabajo a

realizar). Los elementos clave incluyen hallazgo de un restaurante que ofrece la calidad deseada

de la comida y el ambiente, reservar una mesa en un momento conveniente sin tener que

esperar, y conseguir un precio razonable para la comida. Encontrar el restaurante justo a menudo

implica preguntar por referencias o leer reseñas de restaurantes. Después hallazgo el restaurante

adecuado, a continuación, llame para hacer una reserva. Si el restaurante no tiene reservas o no

tiene reservas disponibles, a continuación, iniciar el proceso de nuevo. Puede ser que incluso

simplemente ir al restaurante temprano o posiblemente enviar a alguien que esperar en línea

para usted, con el fin de asegurarse de conseguir una mesa o para minimizar el tiempo de

espera. Si usted es sensible a los precios, podría buscar cupones en línea o en el periódico para

obtener un mejor precio por su experiencia culinaria. Todas estas actividades requieren tiempo y

todavía no aseguran una gran experiencia culinaria.

Chuck Templeton, fundador de OpenTable.com, fue testigo de estas soluciones de primera

mano en 1998, cuando su esposa pasaron 3,5 horas tratando, sin un poco de suerte, conseguir

reserva en un restaurante deseable cuando sus suegros los visitaron en Chicago. Así

Templeton puso en marcha una aplicación en línea que es esencialmente su propio servicio de

restauración de conserjería: permite a los clientes a Fi rápida y fácilmente encontrar un

restaurante que les gustaría (proporcionando comentarios interesantes y valoraciones de los

clientes), conseguir una reserva en un momento conveniente (permitiendo a los clientes ver la

disponibilidad y reserve mesa de su propia reserva), e incluso tener acceso a comidas con

descuento (dando puntos para descuentos de comida). Restaurantes OpenTable pagan $ 199

por mes por el servicio de reservas (de alquiler esencialmente un terminal de ordenador y

conexión a Internet) y una tarifa de $ 1 por cada comensal que aterriza en su restaurante a

través del sistema. Al hacer un mejor trabajo para ayudar a los clientes tienen una gran

experiencia culinaria, OpenTable ahora domina el proceso de reserva de comedor en la mayoría

de las grandes ciudades de Estados Unidos y en muchos otros en el extranjero (con más de

once mil restaurantes en su sistema de todo el mundo).


100
La innovación disruptiva comienza con usted

Mientras que observar a la gente tratando de hacer un trabajo para obtener información

sobre nuevos productos o servicios ofrecidos parece sencillo, la mayoría de los gerentes de las

empresas pasan poco tiempo en este enfoque simple y de sentido común. Pero cuando las

empresas descubren las necesidades ocultas del cliente a través de la observación (ya se trate

de observación casual, vivir en la inmersión, o la observación de vídeo), que adquieren

conocimientos que pueden resultar sumamente valioso. Kelley de IDEO informa que en el diseño

de un nuevo niños cepillo de dientes de Oral-B, IDEO salió al campo a ver los niños se cepillan su

teeth.What que notamos fue que los niños cepillos de dientes eran simplemente versiones más

pequeñas de los cepillos de dientes para adultos, que resultó ser una reto para ellos para

sostener y maniobrar porque carecían de la destreza de sus padres. Esto condujo a un diseño

innovador: grande, gordo, cepillos de dientes blandos que eran mucho más fácil para los niños

para llevar y usar. ¿El resultado? Oral-B tenía cepillos de dientes de los niños más vendidos en el

mundo durante los próximos dieciocho meses.

Diez Preguntas que debe hacer mientras

se observa Clientes

Aquí hay diez preguntas que debe hacer mientras se observa a los clientes a

comprender mejor el trabajo que desean hacer y cómo puede ofrecer un producto o

servicio que le ayudará a hacerlo mejor.

1. ¿Por qué los clientes se dan cuenta de la necesidad de su producto o servicio?

¿Hay una manera de hacer que sea más fácil o más conveniente para ellos de

encontrar su oferta?

2. ¿Qué es lo que los clientes realmente utilizan su producto o servicio para? Qué trabajo

es el cliente la contratación de su producto o servicio a hacer?

3. ¿Qué hace el cliente en última instancia consideran como las características más

importantes al seleccionar un producto final o


101
observando

¿Servicio? (Si el cliente tiene un centenar de puntos para asignar a través de

todas las características que considera importante, ¿cómo iba a asignarlos?)

4. ¿Cómo los consumidores ordenan y adquieren su producto? ¿Hay una manera que

puede hacer que sea más fácil, más cómodo, o menos costosa?

5. ¿Cómo se puede entregar su producto o servicio? Se puede hacer que sea más rápido, más

barato, de una manera completamente diferente?

6. ¿Cómo se pagan los clientes para su producto o servicio? ¿Hay una manera de

hacer que sea más fácil o más conveniente?

7. ¿Qué frustraciones ¿Sus clientes tienen cuando se trata de usar su producto?

Cómo utilizan su producto de una manera que no esperaba?

8. ¿Qué necesitan los consumidores ayudar con al usar el producto?

9. Los clientes hacen cosas que dañan a la longevidad o la fiabilidad de su

producto o servicio?

10. ¿Cómo reparar los clientes, servicio o se deshaga del producto? ¿Hay

oportunidades para hacer esto más fácil o más conveniente (o enseñar al

cliente cómo utilizar el producto por lo que requiere menos mantenimiento o

hacer selfmaintenance)?

Busque sorpresas

En Intuit, Cook pide a sus ingenieros de software de marketing y para observar a los clientes

en sus hogares, ya que se cargan y tratan de utilizar el software de Quicken y QuickBooks.

Mientras ven los clientes utilizan el producto, le pide a ellos “para saborear las sorpresas” -las

cosas que parecen inusuales o los momentos en los que las personas no se comportan como

lo son
102
La innovación disruptiva comienza con usted

supone. Por ejemplo, el cocinero les dice: “Cuando vea algo inesperado, es necesario

preguntarse: '¿Por qué has hecho eso? Bueno, eso no tiene sentido. Nunca me lo esperaba. "”

Los clientes tienen a menudo para hallar soluciones alternativas, lo que significa que pueden

usar el producto de manera -y no deseados estas sorprendentes soluciones a menudo

proporcionan pistas sobre por qué el producto o servicio actual es una solución incompleta.

Cocinero afirma que usted tiene que estar buscando conscientemente sorpresas -la inesperado,

ya que normalmente se pierden como nuestra mente conforman lo que vemos a encajar

nuestras creencias preexistentes. Para combatir esta tendencia, Cook dice que “en Intuit

enseñamos a nuestra gente a estas dos preguntas a medida que observan: Lo que es

sorprendente? Lo que es diferente de lo que esperaba? Ahí es donde comienza el verdadero

aprendizaje y la innovación “.

El valor de Anomalías en científica, así como la


Innovación Comercial
Hace muchos años, Thomas Kuhn, en su famoso libro sobre la historia de la ciencia, La

estructura de las revoluciones científica, esencialmente argumentaron que

suceden los avances científicos y nuevas y mejores teorías emergen-cuando un

investigador observa el mundo lo suficientemente bien como para identificar y explicar

una anomalía. una El descubrimiento de una anomalía, una sorpresa-da a los científicos

la oportunidad de volver a una teoría particular, en un intento de comprender mejor.

Esto a menudo conduce a una modificación o mejora de la teoría mediante la

comprensión y explicación de la anomalía. Por ejemplo, en la investigación sobre el

impacto de la innovación tecnológica de la suerte de firmas, los primeros estudios

concluyeron que los establecidos fi rms, en promedio, hacen bien cuando se

enfrentan con innovación incremental, pero tropiezan cuando se enfrenta a un cambio

radical. Pero hubo anomalías a ese general


103
observando

conclusión. Algunas firmas establecidas en práctica con éxito la tecnología de

cambio radical.

Para dar cuenta de estas sorpresas, Michael Tushman y Philip Anderson

(1986) ofrecen un único, nueva categorización: la competencia para mejorar en

comparación con los cambios tecnológicos de competencia destructores. segundo Esto

resuelve muchas anomalías, sin embargo, los investigadores posteriores siguió

revelando los nuevos que el esquema Tushman-Anderson no podía explicar.

Rebecca Henderson y Kim Clark (1990) categorías de innovaciones arquitectónicas

modulares vs.; (1997) categorías de Clayton Christensen de sostener frente a las

tecnologías de punta; Clark y Gilbert (2005) amenaza versus oportunidad

enfocando cada superficie y resolvieron las anomalías que el trabajo de eruditos

anteriores no podía explicar. Comprender y explicar las anomalías produjeron ideas

originales para los investigadores.

línea inferior de Kuhn: cientí fi cos investigadores que buscan dar a conocer y

resolver las anomalías tienden a avanzar en sus campos más productiva que los que

tratan de evitarlos. Por lo tanto, la observación de anomalías en los esfuerzos

científicos es tan valioso como la observación de sorpresas en los esfuerzos

comerciales es. La identificación de sorpresas o anomalías, lo que no es la que

esperaba, puede ser la llave para abrir la puerta de su innovación.

a. Thomas S. Kuhn, La estructura de las revoluciones científicas ( Chicago: University of Chicago Press,

1962).

segundo. Michael L. Tushman y Philip Anderson “discontinuidades tecnológicas y entornos organizativos” Administrative

Science Quarterly, 31, (1986): 439-465.

Rebecca Henderson y Kim Clark, “la innovación arquitectónica,” Administrative Science Quarterly, vol.

35, no. 1 (1990): 9-30. Clayton Christensen, El dilema del innovador ( Boston: Harvard Business School

Press, 1997).

Clark Gilbert “Disociación de la estructura de la inercia. Recurso contra la rigidez de rutina” Academy of

Management Journal, vol. 48, no. 5 (2005): 741-763.


104
La innovación disruptiva comienza con usted

Al darse cuenta de las llamadas inadvertidas para una visión


periférica, donde los innovadores habitualmente superficie nuevas ideas
al notar cosas en el borde de la experiencia (o como se explica un
empleado de IDEO, “buscar personas en los extremos”). Por ejemplo,
Corey Wride fundada Medios Boca Inc., una compañía de software que
proporciona que ayuda a aprender a hablar un nuevo idioma viendo
películas-después de hacer lo que le pareció una sorprendente
observación durante un largo viaje a Brasil. Wride estaba llevando a cabo
sesiones de entrenamiento para preparar los brasileños para los
exámenes de ingreso a la escuela de posgrado de Estados Unidos como
el GMAT. Durante estos viajes, se encontró con un gran número de
brasileños que estaban dispuestos a practicar su Inglés en él para
prepararse para el examen TOEFL. Cuando se encontró con personas
que eran particularmente buenos de habla inglesa, solía preguntarles
cómo aprendieron el idioma.

Una tarde, conoció a Julia Trentini, una joven de unos veinte años que habló Inglés

mejor que nadie tenía met.He le preguntó cómo había aprendido tan bien Inglés. Para su

sorpresa, se enteró de que ella no había asistido a ninguna escuela de Inglés. En cambio,

ella aprendió mirando programas de televisión y películas americanas, y luego practicadas

por la imitación de las frases y la pronunciación de los actores. Observó programas como Amigos

sólo por diversión y luego fue sorprendido de encontrar que podía entender y hablar a un

grupo de estadounidenses que conoció en las calles de Sao Paulo. No había estudiado

formalmente Inglés en absoluto. Su habilidad recién descubierta fue un feliz accidente

motivado por entretenimiento. Wride tarde observó que, al igual Trentini, otros brasileños con

los mejores conocimientos de inglés también pasó fi tiempo significativo observando e

imitando a las películas americanas. (Se enteró de que la mayoría de los brasileños

prefieren ver películas americanas en Inglés, incluso cuando las pistas de audio están

disponibles portuguesas. Prefieren la


105
observando

. Autenticidad de voces reales de los actores) Esto llevó a otra pregunta: ¿por qué no hay más

brasileños aprenden Inglés por ver películas? La respuesta fue que los actores hablaban

modismos o palabras demasiado rápido, o usados ​que los brasileños no conocen o no

entienden.

Así Wride, un ingeniero de software de profesión, ideó un ingenioso programa que

permitiría a un altavoz portugués para ver prácticamente cualquier película en Inglés en

su computadora y luego hacer cuatro cosas: (1) reducir la velocidad del discurso del

orador; (2) seleccionar las palabras y los oyen pronunciadas o definidos, (3) identificar

modismos y su significado en su lengua materna, y (4) insertar su propia pronunciación

en la boca del actor para que pueda escuchar si ella suena igual que la el actor (de ahí el

nombre del sitio web, MovieMouth.com). perspicacia de Wride por su negocio se creó

mediante la observación de que los brasileños que se supone que son los mejores de

habla inglesa (los asistentes a los mejores programas de formación en inglés) no eran

los mejores altavoces.

¿Cómo puede usted buscar sorpresas? Leon Segal (un psicólogo de la innovación y

el ex empleado IDEO) ha señalado con razón que “la innovación comienza con un ojo”,

pero desde luego no tiene que terminar allí. Es importante recordar que las

observaciones implican con frecuencia más que los ojos. aprendizaje de la investigación

pone de relieve en repetidas ocasiones el poder de la experiencia multisensorial cuando

se trata de ver algo nuevo y darle sentido a la experiencia. Cuanto más sentidos que

contratamos a medida que experimentamos el mundo, más que ver y recordar. Como

resultado, en busca de sorpresas en realidad se puede escuchar, saborear, tocar, y oler

algo sorprendente también. Puede que nunca han oído hablar de Trimpin, pero él es un

innovador musical consumado que ha pasado su vida haciendo la pregunta, “¿Cómo

podemos salir de la orquesta tradicional?” Él mantiene sus oídos bien abiertos en una

búsqueda constante de nuevos sonidos. Dice que “tan pronto como veo algo, lo

escucho.” 3 Trimpin ve los sonidos de chispas de cables carro, tympanis terremoto

impulsada, y otros fenómenos auditivos sorprendentes para crear premiados

innovaciones en el
106
La innovación disruptiva comienza con usted

mundo de la música. Otros innovadores también se dedican a una amplia gama de sentidos para

descubrir nuevas ideas de negocio. Por ejemplo, Howard Schultz comenzó por el camino de la

fundación de Starbucks cuando primero se enfrentó con el olor embriagador de las barras de café

espresso italiano, y Joe Morton, cofundador de XANGO, tuvo la idea inicial de una nueva bebida

de la salud, en parte, por la degustación de fruta de mangostán por primera tiempo en Malasia

(más sobre esto en el capítulo 5). En resumen, recuerde que debe involucrar a todos sus sentidos

mientras busca el mundo para las sorpresas.

Cambiar el Medio Ambiente

Piense de nuevo a la primera vez que hizo un viaje a un país nuevo. O reflexionar sobre

los primeros días que comenzó a trabajar para una empresa nueva. ¿Recuerdas a notar

lo que era diferente de lo que había visto o experimentado antes? Al entrar en un nuevo

entorno, que son mucho más propensos a observar cuidadosamente lo que está pasando

a nuestro alrededor porque buscamos automáticamente a entender lo que es nuevo y

diferente. Las personas que se ponen en nuevos entornos y luego observan

intensamente lo que está ocurriendo nuevas ideas desenterrar.

Por ejemplo, Starbucks fundador Schultz dedica sus órganos sensoriales-sus ojos, los

oídos, la nariz y la boca cuando se le ocurrió la idea para su stores.Walking café a una feria

comercial en Milán, Italia, Schultz observaron al azar lo que sucedió en una serie de barras

de café espresso italiano. Se podría decir que los clientes eran asiduos y que la barra de

café “ofrece la comodidad, la comunidad y un sentido de la familia extendida.” Como

Schultz continuó visitando bares de café espresso italiano, tuvo una revelación. “Esto es tan

poderoso! Pensé. Lo que teníamos que hacer era desbloquear el romance y misterio de

café, de primera mano, en las barras de café. Fue como una revelación. Parecía tan obvio “,

recordó Schultz. “Si pudiéramos volver a crear en América la auténtica cultura de los bares

de café italiano, podría resonar con otros estadounidenses como lo hizo conmigo.” 4
107
observando

Schultz se quedó en Milán durante aproximadamente una semana, visitando barras de café

sólo para observar. Luego visitó Verona, donde, perdiéndose en las calles de la ciudad, con el

gusto café con leche por primera vez (se observó un pedido de un cliente de un café con leche y,

ya que nunca antes oído hablar de la bebida, imitó el cliente para ver lo que era ). “De todos los

expertos en café que había conocido, ninguno había mencionado alguna vez esta bebida. Nadie

en Estados Unidos sabe de esto, Pensé. Tengo que tomar de nuevo conmigo, ”, Recuerda.

¿Cuántos ejecutivos están dispuestos, en un capricho, para tomar sólo una

semana perderse todos los días en un viaje de exploración para observar algo de

interés y para ver donde el viaje los lleva? Sin una buena disposición para observar

activamente en un nuevo entorno, Schultz nunca habría llegado con las ideas que

llevaron a la innovadora experiencia de café al por menor de Starbucks.

Como era de esperar, nuestra investigación encontró que los innovadores eran más

propensos a visitar nuevos entornos, incluyendo viajar a nuevos países, visitando diferentes

empresas, asistencia a conferencias inusuales, o simplemente visitar museos u otros lugares

interesantes. AG La fl ey, por ejemplo, nos contó lo que aprendió de su asignación regional

en Asia mucho antes de convertirse en CEO de P & G:

Cada vez que viajé a China, siempre fui a las tiendas para ver a la gente la

compra de nuestros productos. Luego entré en hogares. Siempre fui por la

noche porque la mujer casi siempre trabaja fuera del hogar. Mi rutina era

tiendas, casas, luego las o fi cina. Me dio una instantánea actual de lo que

estaba ocurriendo. Por supuesto, no se puede generalizar a partir de una única

experiencia cualitativa, pero a lo largo de cinco años de hacer esto

regularmente, esas experiencias se suman, combinado con la lectura lo que

tenga acceso a, así como los datos “duros”. A desarrollar una sensación. Usted

se convierte en más de un antropólogo porque no se puede entender el idioma.

Su poder es la observación, su capacidad de escucha;


108
La innovación disruptiva comienza con usted

su capacidad de leer las señales no verbales se pone mucho mejor. Su

capacidad de observar aumentos. Hay tantas cosas sutiles de leer,

comprender, reaccionar en un país extranjero.

Después de regresar a la sede estadounidense de P & G, se dio cuenta de lo fácil que era

“da pereza porque todo el mundo habla Inglés, ya sabe lo que van a decir y hacer a

continuación.”

Los innovadores no tienen que ir a países extranjeros para una experiencia de

inmersión en un nuevo entorno. Hay mucho que aprender mediante la exploración de

exposiciones, museos, zoológicos, acuarios, y la naturaleza. En Daimler, Dieter Gürtler, uno

de los ingenieros de la compañía, dirige un equipo que se centró en la construcción de un

nuevo coche de concepto aerodinámico. Para generar nuevas ideas, tomando los miembros

del equipo a un museo local de la historia natural de ver los peces por un día. Estaban en

busca de ideas que podrían romper los supuestos de la industria del automóvil sobre la

aerodinámica y encontraron una solución sorprendente en el pez. A través de la

observación directa de los peces, así como la conversación con los expertos en peces, su

equipo trabajó en imitar el tamaño y la estructura del esqueleto del pez cofre. Por último,

produjeron un prototipo de automóvil que entregó reducciones inesperadas en peso, así

como reducciones significativas en la resistencia del aire. Como Gürtler puso, “Al observar

la naturaleza, que vienen con ideas que nunca podría haber pensado por su cuenta.” 5

Por supuesto, no siempre es posible ponerse en un nuevo entorno. Afortunadamente, una

rica fuente de nuevas ideas a menudo reside la derecha que nos rodea en el mundo familiar de

las personas y lugares que creemos que conocemos bien. El problema es que a veces se

pierda la nueva idea obvia de la forma más obvia de lugares porque tomamos las cosas por

sentado y, como resultado, echamos de menos oportunidades para la innovación. Como libro y New

York Times el escritor Peter Leschak ha lamentado, “Todos somos observadores-de televisión,

de los relojes de tiempo, de trá fi co en la autopista, pero pocos son los observadores. Todo el

mundo está mirando,


109
observando

No muchos están viendo “. 6 Actuando en el piloto automático en la vida cotidiana se muere de

hambre de forma automática la capacidad creativa del cerebro.

Observación tiene el poder de transformar las empresas e industrias. Como cocinero

nos dijo, “Observación básica es el gran cambio de juego en nuestra empresa.” La

observación eficaz requiere ponerse en nuevos entornos. Se trata de ver los clientes para

ver qué productos y servicios que contratan para ayudar a hacer su trabajo. Se trata de

buscar soluciones-que-soluciones parciales o incompletos los clientes utilizan para realizar

esos trabajos. Y se trata de buscar sorpresas o anomalías que podrían proporcionar ideas

sorprendentes. Como observadores identifican soluciones y anomalías, y cavar profundo

para comprenderlos, aumentan sus probabilidades de descubrir una solución innovadora a

los problemas que observan. Le animamos a desarrollar y perfeccionar sus habilidades de

observación y, al hacerlo, descubrimos cómo pueden ser un elemento de cambio para

usted y su empresa.

Consejos para desarrollar habilidades de observación

Consejo # 1: Se deben observar los clientes

Perfeccionar y afinar sus habilidades de observación mediante la programación de

excursiones de observación regulares para observar cuidadosamente cómo ciertos clientes

experimentar su producto o servicio. (Esto podría hacerse en fi fteento incrementos de treinta

minutos). Observe a las personas reales en situaciones de la vida real. Tratar de comprender lo

que les gusta y odio. Búsqueda de las cosas que hacen la vida más fácil o más di fi culto para

ellos. ¿Qué trabajo están tratando de conseguir hecho? ¿Cuál de sus necesidades o funcionales,

sociales, emocionales es su producto o servicio que no cumplan? Lo que es sorprendente acerca

de su comportamiento y diferente de lo esperado? Pedir a las diez preguntas que sugerimos

anteriormente en este capítulo. En pocas palabras, se convierten en un antropólogo e

intensamente observar un cliente o un cliente potencial para experimentar todo un ciclo de vida

del producto o servicio.


110
La innovación disruptiva comienza con usted

Consejo # 2: Se deben observar las empresas

Elegir una empresa para observar y seguir. Tal vez es una empresa que admiras como

Apple, Google o Virgen. Podría ser una puesta en marcha con un modelo de negocio

innovador y tecnología de punta. O podría ser un competidor especialmente duro,

innovadora. Tratar a la empresa como lo haría un caso de escuela de negocios. Averigüe

todo lo que pueda acerca de lo que hace la empresa y cómo lo hace. Si es posible,

encontrar una manera de programar una visita a la empresa y examinar de primera mano su

estrategia, operaciones y productos para buscar oportunidades de polinización cruzada. A

medida que aprenda nuevas cosas al respecto, pregunte: “¿Hay ideas que podrían ser

transferidos, con algunas adaptaciones, a nuestra empresa o industria? ¿Cómo es esta

estrategia, táctica, o actividad relevante para mi trabajo, mi empresa, mi vida? ¿Existen las

ideas aquí para una nueva quién Qué, o cómo en mi industria?”

Consejo # 3: Tener en cuenta lo que pega a su fantasía

Ponga a un lado diez minutos cada día para simplemente observar algo intensamente.

Tomar notas detalladas acerca de sus observaciones. A continuación, intente cifra cómo lo que

está viendo podría conducir a una nueva estrategia, producto, servicio o proceso de producción.

Cuando estás fuera de casa mirando el mundo, anotar sus observaciones y pensamientos clave

en una libreta, y revisar sus notas más tarde, después de que haya pasado un poco de tiempo.

Mantenga una pequeña cámara (fija o de vídeo) con usted para tomar fotos de cosas

interesantes. La cámara puede recordarle que debe observar y anotar lo que está sucediendo a

su alrededor. (Bezos de Amazon con fi ded que a menudo toma las imágenes de “muy malas”

innovaciones para obtener ideas para cosas que podrían hacerse mejor.)

Consejo # 4: Observar con todos los sentidos

Como se observa clientes, empresas, o lo que sea, participar activamente más de

un sentido (ver, oler, oír, tacto, gusto). Una forma estructurada para hacer esto es a

través de Diálogo en la Oscuridad (una práctica desarrollada por Andreas Heinecke) y el

Diálogo en el Silencio
111

observando

(Una práctica desarrollada por Heinecke y su esposa Orna Cohen). En estos recorridos por

visualmente o guías con problemas de audición, los huéspedes disfrutan oscurecidos o

entornos silenciosos (que van desde exposiciones permanentes de los restaurantes ubicados

en todo el mundo) y entran en un mundo completamente diferente de cualquiera de oscuridad o

el silencio. Un enfoque menos estructurado para la participación de sus sentidos es llegar a ser

simple y deliberadamente consciente de su rango más amplio de los sentidos. Por ejemplo,

prestar atención a lo que huele próxima vez que visite con los clientes (como Schultz hizo en

Italia) o comer su próxima cena en cámara lenta, lentamente saboreando cada bocado y se

centra sólo en el sabor, la textura y el olor de la comida. O cuenta de cómo un producto

realmente se siente cada vez que toca (cuando sea utilizando o tratando de entender cómo

funciona). A medida que aprender a observar, prestar mucha atención a cualquier

entendimiento creativo la experiencia podría desencadenar. Asegúrese de capturar

observaciones (vistas, olores, sonidos, toca, y gustos) en su idea diario y explorar dónde los

conocimientos que podrían conducir.


5

Descubrimiento de destrezas N ° 4

Redes

“Lo que una persona hace por su cuenta, sin ser estimulado por los

pensamientos y las experiencias de otros, incluso en el mejor de los

casos bastante insignificantes y monótonas.”

- Albert Einstein

T ing las
Hinking ideas
FUERA DE en su área
LA caja de conocimiento
menudo con
requiere enlace-

las de otros que juegan en diferentes cajas, que están fuera de su ámbito. Innovadores

ganan una perspectiva radicalmente diferente cuando dedican tiempo y energía para

hallazgo de pruebas e ideas a través de una red de individuos diversos. A diferencia de los

ejecutivos típicos de suministro impulsada por quienes red para acceder a los recursos,

vender ellos mismos o sus empresas, o impulsar sus carreras, los innovadores salen de su

manera de conocer gente de diferentes orígenes y perspectivas de ampliar sus propios

conocimientos.

113
114
La innovación disruptiva comienza con usted

Considere lo que sucedió cuando Michael Lazaridis, fundador de una pequeña compañía

de tecnología llamada Research In Motion (RIM), asistido a un espectáculo de comercio de

1987 en busca de nuevas ideas. En ese momento, la empresa incipiente Lazaridis tenía un

proyecto: un contrato de General Motors para proporcionar tecnología que permitiría a las

grandes pantallas LED en las líneas de montaje de GM para desplazarse mensajes y

actualizaciones a los trabajadores. Lazaridis sabía que su nueva compañía necesita algo más

que un contrato y un tipo de tecnología, por lo que se dispuso a ver qué nuevas ideas que

podría descubrir.

Durante la feria, un hablante de una empresa llamada DoCoMo describe un sistema de

datos inalámbrico que se había diseñado para Coca-Cola. La tecnología permitió a las máquinas

expendedoras de la señal inalámbrica cuando necesitaban volver a un llenado. (Esto fue desde el

principio en la vida de los ordenadores personales y antes de que las personas pertenecientes

teléfonos celulares, por lo que el envío de datos de forma inalámbrica a una máquina fue la

tecnología de vanguardia.) “Fue entonces cuando me di cuenta. . . Recordé lo que mi maestro

había dicho en la escuela secundaria “, recuerda Lazaridis.“ 'No se deje atrapar con las

computadoras, porque va a ser la persona que pone la tecnología inalámbrica y ordenadores, así

que va a hacer una gran diferencia.' ”

En este momento, Lazardis idea de crear un localizador interactivo, un producto que permite

a las personas enviar de forma inalámbrica datos e información entre sí. Así que RIM vendió los

derechos sobre el producto de muestra de la exhibición de LED a Corman tecnologías y centró

su atención en las tecnologías inalámbricas necesarias para crear localizadores-el interactivas

precursor del teléfono inteligente BlackBerry superproducción de RIM. “Me di cuenta de que eso

es lo que quería hacer,” dijo Lazardis nosotros “, y desde entonces, eso es todo lo que hemos

hecho. Francamente nunca he mirado atrás “.

La experiencia de Lazaridis ilustra el valor de hablar e interactuar con diversas

personas que pueden proporcionar un conocimiento único y una perspective.What

fresca si Lazaridis nunca había asistido a la feria y oído el altavoz? ¿Y si no había

hablado con su maestro, quien le dijo a buscar maneras de poner la tecnología

inalámbrica
115

Redes

y equipos entre sí? Las personas que piensan fuera de la caja a menudo hablan a la gente

que juega en una caja diferente para obtener nuevas ideas. Lazardis continúa utilizando redes

idea de diseñar futuras versiones del BlackBerry, hablando con todo tipo de personas a

entender las tendencias tecnológicas y obtener nuevas ideas.

¿Qué idea Networkers Do

Algunos de ustedes pueden estar pensando: “Soy un buen networker. Pero no estoy

particularmente innovador.”Eso puede ser cierto. Pero es probablemente porque usted es

como la mayoría de los ejecutivos exitosos que son lo que llamamos de redes de recursos, en

lugar de usuarios de redes idea. La mayoría de los ejecutivos de la red a venderse, a vender

sus empresas, o para construir relaciones con personas que poseen los recursos deseados.

Por el contrario, los innovadores son menos propensos a la red de recursos o progresión de la

carrera; más bien, se aprovechan activamente en nuevas ideas y puntos de vista hablando

con personas que tienen diferentes ideas y perspectivas. (Véase la fi gura 5-1). Nuestra

investigación sobre los innovadores reveló que nuevos empresarios y empresarios

corporativos son

FIGURA 5-1

las diferencias entre los ejecutivos de redes descubrimiento- y


entrega impulsada

ejecutivos de descubrimiento impulsado ejecutivos de entrega impulsada

• Razón por la que la red: Ideas • Razón por la que la red: Recursos

- Aprender nuevas cosas sorprendentes, - Tener acceso a recursos


- Obtener nuevas perspectivas - Venderse o su compañía
- Prueba de ideas “en proceso” - Otras carreras

• A los que se dirigen: • A los que se dirigen a:

- Las personas que no son como ellos - Las personas que son como ellos

- Los expertos y no expertos de muy - Las personas con recursos sustanciales, poder,
diversos orígenes y perspectivas posición, influencia, etc.
116
La innovación disruptiva comienza con usted

ligeramente mejor en redes idea de que los inventores de productos son, y un poco mejor que los

inventores del proceso y no innovadores. Si desea iniciar una nueva empresa innovadora, la

creación de redes es una habilidad crítica, no sólo para la generación de nuevas ideas, sino

también para la movilización de los recursos para poner en marcha nuevas empresas. En

general, los innovadores marcan al alrededor del setenta y siete percentil, mientras que los no

innovadores pueden obtener alrededor del cuadragésimo séptimo percentil. (Véase la fi gura 5-2).

El principio básico de la idea de la creación de redes, en contraposición a los

recursos de red, es la construcción de un puente en un área diferente del conocimiento

mediante la interacción con alguien con quien, o personas dentro de sus redes sociales

primarias, por lo general no interactúan. de eBay, Pierre Omidyar, nos dijo que él busca

ideas en direcciones inesperadas y de las personas que no son expertos (así como los

expertos). “Valoro las ideas de lugares poco comunes”, dijo. “El cliché sería, en lugar de

hablar con el director general, me gustaría hablar con alguien en la sala de correo, algo

por el estilo. Realmente busco

F IGURA 5-2

Comparación de los conocimientos de redes idea para diferentes tipos de innovadores


y no innovadores

30a

70a

80a
60a

50a

40a

90a
nuevos empresarios innovadores de innovadoras de no innovadores
empresarios corporativos productos proceso
percentil
117

Redes

las personas que tienen diversos orígenes, diversas formas de pensar sobre las cosas; lo que

trato de hacer es ser expuesto a algunos de los diferentes estilos de pensamiento. Y consigo el

aporte de estos diferentes direcciones simplemente de una manera muy abierta, no de una

manera dirigida “.

Con este fin, Omidyar y otros como él hacen un esfuerzo consciente para conocer

gente con diferentes antecedentes educativos; que provienen de diferentes países,

industrias y funciones de negocios; y que son de diferentes edades, orígenes étnicos, y

así sucesivamente. Por ejemplo, Marc Benioff (Salesforce.com) nos habló de una

interesante conversación que tuvo con el Oracle Estado del Tíbet, el medio oficial que,

dijo Benioff, “fue nombrado por el Dalai Lama y se encarga básicamente de la

innovación para el Tíbet gobierno “. Pocos de los asociados Benioff 's en la industria

del software han tenido la oportunidad de obtener una perspectiva diferente de la de

Oracle Estado del Tíbet. Innovadores parecen intuitivamente entender que las nuevas

ideas son a menudo causadas a través de conversaciones con las personas que viven

en una red diferente de contactos.

Universidad de Chicago sociólogo Ronald Burt se ha referido a este tipo de redes como la

reducción de un “agujero estructural” o “brecha” entre las diferentes redes sociales. Burt estudió

673 gerentes en un gran estadounidense de electrónica firme y encontró que aquellos directivos

que tenían redes más amplias de contactos-contactos que no estaban conectados a otros

gestores de la organización fueron calificados constantemente como la generación de ideas de

mayor valor. 1 “Las personas con conexiones a través de los agujeros estructurales [Las

deficiencias en las redes sociales] tienen acceso temprano a la diversidad, a menudo

contradictorios, la información y las interpretaciones, lo que les da una ventaja competitiva en ver

y desarrollar buenas ideas”, escribe Burt. “Las personas conectadas a grupos más allá de su

propia pueden esperar de encontrar a sí mismos la entrega de ideas valiosas, pareciendo ser

dotados con creatividad. Esta no es la creatividad nacida del genio; es la creatividad como un

negocio de importación y exportación. Una idea mundana en un grupo puede ser una

información valiosa en otro “Burt también encontró que estas‘ideas de gran valor’pagan grandes

dividendos:. Administradores
118
La innovación disruptiva comienza con usted

con redes amplias recibieron evaluaciones más positivas de rendimiento, tenían salarios

significativamente más altos, y recibió las promociones más frecuentes.

Para ilustrar cómo la construcción de puentes en diferentes redes sociales pueden

generar nuevas ideas innovadoras, considere cómo Joe Morton, un empresario en la

industria de la salud y la nutrición, tiene una idea billiondollar durante un viaje a Malasia.

(Véase la fi gura 5-3).

La figura muestra las conexiones directas de Morton a numerosos individuos

dentro de la industria de la salud y la nutrición (representadas por conexiones de la

línea de círculos) .Morton también pasó casi un año viviendo en Malasia, donde

aprendió acerca de los productos de salud y nutrición malayos usan de gente como

Mahathir. (Mahathir representa muchas personas Morton habló.) “Había un número de

malasios decirme de estas dos frutas-durian locales, el rey de la fruta, que

supuestamente calienta el cuerpo hacia arriba, y el mangostán, la reina de las frutas,

que enfrían el cuerpo hacia abajo y le ha puesto en equilibrio,”Morton nos dijo. “Creo

que el durian olía fatal, aunque

F IGURA 5-3

Reducir las diferencias en las redes sociales para obtener nuevas ideas

la red de David en
la industria
la red de médica
Mahathir en
Malasia

David
mahathir
empresario
innovador

Joe industria
País
Morton diferente
diferente

la red de Joe en la salud y la nutrición


119
Redes

Sudeste asiático encanta. Sin embargo, el mangostán era delicioso. Los locales dijeron que la

cáscara ofrecido numerosos bene fi cios de salud, incluyendo la capacidad para aumentar la

energía, reducir las inflamaciones, y establecerse un malestar estomacal “.

A pesar de que Morton tenía experiencia significativa en la industria de la salud y la

nutrición, que no estaba al tanto de cualquier producto en el campo utilizando el durian o

mangostán. Así que se puso en contacto a su hermano David, que estaba recibiendo su

doctorado en la Universidad de la Escuela de Medicina de Utah, para ver si alguna investigación

científica había examinado los beneficios para la salud asociados con durian o mangostán. David

busca de estudios de investigación de la industria médica sobre los bene fi cios de salud de los

frutos.

A través de David, Morton aprendió que, si bien no se realizaron estudios médicos

sobre el durian, hubo numerosos estudios que indican positivos bene fi cios de salud

asociados con las xantonas, compuestos polifenólicos que se encuentran en

abundancia en el mangostán. Estos beneficios incluyen propiedades anti-inflamatorias,

como Mahathir y otros malasios tenían suggested.Morton luego se usa esta información

y su red de contactos en la industria de la salud y la nutrición (incluyendo co-fundadores

Aaron Garrity y otro hermano, Gordon Morton) para fundar XANGO (pronunciado “

zango”) en 2002, una empresa que vende jugo XANGO (mangostán). Con un nuevo

producto único y un enfoque innovador de la red de comercialización, se tomó XANGO

sólo seis años para convertirse en una compañía de $ 1 mil millones.

Morton nunca habría llegado con la idea de jugo de mangostán si no hubiera

hablado con Mahathir y otros locales en Malasia. Morton puenteado un hueco

entre dos redes: la red de salud y nutrición de los contactos en los Estados Unidos

y una red de locales en Malasia que tenían conocimiento de las hierbas

homeopáticas y frutas utilizadas allí. El resultado: una muy exitosa nueva idea de

producto.

Como Morton, muchos innovadores afirman que al visitar, o preferiblemente estar, en un

país extranjero, que engendraron una nueva idea al hablar


120
La innovación disruptiva comienza con usted

a un local.When estamos en un entorno (el país diferente, la empresa, la industria, el

grupo étnico, etc.) que es muy diferente de la nuestra, somos más propensos a

interactuar con personas que están en diferentes redes sociales. Estar en un nuevo

entorno nos permite pedir preguntas tontas acerca de cómo y por qué funcionan las

cosas.

Este tipo de redes a menudo produce la casualidad. En aproximadamente la

mitad de los casos estudiados, donde llegaron nuevas ideas a través de una red, el

empresario suerte tropezó esencialmente en el idea.We vio que esto suceda con

Chris Johnson, cofundador de Terra Nova Biosystems, una compañía que utiliza un

tipo de bacteria que comer contaminantes en el suelo , que permiten a las empresas

a limpiar el suelo de una manera respetuosa con el medio ambiente. Mientras que

atendía a 4 Un informe de julio º barbacoa vecindario, Johnson conoció a una persona

que le habló de una solución a los problemas de contaminación microbiana. Se puso

en contacto el microbiólogo que habían desarrollado la solución microbiana y

aprendido más sobre cómo las bacterias se podrían utilizar para comer

contaminantes. Johnson y sus cofundadores finalmente desarrollaron un proceso

patentado que asegura la recuperación rápida y económica competitiva de una

amplia gama de contaminantes de una manera ecológicamente segura. El propósito

de Johnson en asistir a la barbacoa era para socializar, no busca nuevas ideas de

negocio-y ciertamente no para aprender acerca de las bacterias que se alimentan de

la contaminación! Pero al igual que muchos innovadores, toma ventaja de cada

oportunidad para hablar con nuevas personas a ver lo que puede aprender. Este

hábito produce la novedosa idea de vez en cuando a través de la casualidad.

Toque Expertos Externos

Encontramos que las redes con propósito era a menudo eficaz cuando los innovadores

intentaron llegar a los expertos en un campo diferente de conocimiento. Como ejemplo,

consideremos el caso de Norton,


121
Redes

Massachusetts-basada CPS Technologies, una de las empresas más innovadoras de la

industria de materiales avanzados. CPS ha desarrollado compuestos de cerámica muy

avanzadas e innovadoras, una clase de materiales superiores a los convencionales en un

número de maneras, incluyendo la mejora de la conductividad térmica, aumento de la rigidez,

y un peso más ligero. Kent Bowen, fundador científico de la CPS, hizo una prioridad la

creación de redes cuando colgó el siguiente credo en todas las o fi cina de su puesta en

marcha:

Los conocimientos necesarios para resolver muchos de nuestros problemas

más difíciles vienen de fuera de nuestra industria y científica de campo.

agresiva y con orgullo debemos incorporar en nuestros hallazgos y avances de

trabajo que no se inventaron aquí.

Una de las preguntas favoritas de Bowen cuando se enfrenta un desafío técnico es, “¿Quién

más se ha enfrentado o resolver un problema como este antes?” Se ve de forma activa para las

personas en otros campos y disciplinas para entender lo que hacen y lo que saben que pueden

ser relevantes para problemas de su compañía. Como resultado, los científicos de CPS han

resuelto numerosos problemas complejos hablando con personas en otros campos.

Por ejemplo, compuestos cerámicos de CPS están hechos de uniforme, materiales

submicrométricas (óxido de aluminio y carburo de silicio) que se combinan en lechadas (un

ejemplo de una suspensión es una mezcla como el agua y el cemento que eventualmente hace

hormigón). La dispersión de estos materiales submicrónicas de una manera uniforme es crítica

para la fabricación de productos cerámicos fuertes, libres de defectos, pero la química para

hacer esto había irritado algunos de los mejores científicos del mundo coloidales. Después de

Bowen descubrió que los fabricantes lm fotográfica fi dispersan grandes volúmenes de

partículas de haluro de plata microscópicas en películas muy uniformes, CPS en contacto con

un químico de polímeros de alto nivel de Polaroid, el fabricante de película fotográfica. El

químico trajo nuevos conocimientos que ayudaron CPS resolver el problema dentro de unas

pocas semanas, con lo que el compuesto mucho más fuerte.


122
La innovación disruptiva comienza con usted

El equipo de CPS resuelve otro problema serio y de calidad al hablar a los

especialistas “esperma de congelación”. científicos CPS observaron que como sus

suspensiones cerámicas se inyectaron en moldes y se comenzaron congelación,

formaron cristales de hielo. Estos cristales de hielo eran un problema serio porque las

grietas en los materiales compuestos se originarían en los cristales, como grietas en

el hormigón. En un informe de la revista cientí fi ca, un ingeniero de CPS descubrió

que los biólogos que hacen arti fi ciales inseminaciones enfrentan rutinariamente el

mismo problema. Los expertos en la tecnología de esperma de congelación sabían

cómo prevenir el crecimiento de cristales de hielo en las células durante la

congelación. Así CPS en contacto con ellos, aprendió su técnica, y la incorporó a su

proceso de fabricación. En conjunto, estas innovaciones fueron un éxito

impresionante, permitiendo CPS para producir algunos de los compuestos de

cerámica más robusto y ligero jamás se ha hecho.

A pesar de todos los aspectos positivos del trabajo en red con expertos en otros campos,

de Intuit de Scott Cook, advierte que a veces hablar con expertos no es la mejor manera de

generar innovaciones. “Algunos problemas y nuevas ideas de negocio son un cambio de

paradigma que hablar con la gente refuerza la corriente paradigma “, advierte Cook.‘Algunos

cambios de paradigma son, me parece, mejor iniciada por observación de los clientes o viendo

las cosas suceden en el mercado en lugar de hablar con expertos.’el punto es que al obtener

nuevas ideas y perspectivas de los expertos puede llevar a ideas innovadoras, los expertos

también son adoctrinados con una perspectiva particular que puede ser incorrecto. Así que

recuerde a hacer preguntas contrarias a la intuición que desafían los llamados expertos. A

continuación, escuchar con atención, con una buena dosis de escepticismo.

Idea asistir a eventos de redes

En el capítulo 1, se observó que Frans Johansson ha descrito conexiones

crossdiscipline como el efecto Medici, en referencia a la explosión de creatividad

en el Renacimiento italiano. Richard Saul


123
Redes

Wurman, el fundador retirado de la conferencias de Diseño (TED) Tecnología,

Entretenimiento y, desempeña el mismo papel que un Medici modernday, la creación de

un foro en el que expertos en diversos campos pueden compartir ideas de vanguardia. En

1984, se dio cuenta de Wurman la convergencia de la tecnología, entretenimiento y

diseño, y creó un acelerador idea, donde las personas inteligentes de diversos orígenes

hablaron de los nuevos proyectos que estaban trabajando. En la conferencia anual, los

altavoces y los miembros de la audiencia se involucran en la colisión anual de ideas para

crear aún mejores. conferencias TED han evolucionado hasta convertirse en un foro de

provocación para generar nuevas y poderosas ideas, como individuos inteligentes con

diversos orígenes conectar de una mentalidad para cambiar el mundo común (como Bill

Gates, dijo, “El IQ combinado de los asistentes es increíble” 2).

Los innovadores son propensos a conferencias idea frecuentes como TED, Davos (u

otros eventos del Foro Económico Mundial), y el Festival de Aspen Ideas. Muchos

innovadores que entrevistamos son caras regulares en estos eventos (por ejemplo, Jeff

Bezos asiste regularmente TED). Estas conferencias atraen a empresarios, académicos,

políticos, aventureros, científicos, artistas y pensadores de todo el mundo, que vienen a

presentar sus más recientes ideas, pasiones y proyectos. Asistir a una conferencia que

está diseñado para el intercambio y debate de ideas a partir de una variedad de campos

es susceptible de crear un choque de conceptos que pueden optimizar sus habilidades

asociar.

Una conferencia sobre un tema fuera de su industria y de campo directo de la

experiencia también puede generar nuevas ideas. Un ejecutivo de la industria europea

del transporte entrevistamos pasó a vivir al lado de un centro de conferencias en una

gran ciudad. A pesar de que caminaba por el centro de cada día en su camino al trabajo,

nunca se aventuró en un día, se dio cuenta de un signo para una conferencia en una

industria completamente diferente:. Apicultura. Por alguna razón, este tema le llamó la

atención y vagó. Para su sorpresa, la experiencia resultó muy valioso ya que aplica una

idea de la apicultura para llegar a una solución innovadora a uno de sus retos actuales

de trabajo. Después
124
La innovación disruptiva comienza con usted

que, con frecuencia cayó en otras conferencias fuera de su campo sólo para aprender

algo totalmente nuevo.

David Neeleman, fundador de Azul aerolíneas JetBlue y, detecta y se desarrolló ideas

clave para JetBlue, tales como la tecnología de televisión por satélite en cada asiento, en el

hogar, encargados de reservas y los cien asientos de JetBlue Embraer chorro, a través de la

creación de redes en las conferencias y en otras partes. Neeleman dice: “Siempre he tenido

este pensamiento roer en mi mente que 'Tengo que hacer algo en el bolsillo del respaldo de

cada asiento avión. Así que hablé con mucha gente en una gran cantidad de empresas sobre

las diferentes opciones de entretenimiento. Entonces, un día, en los primeros días de JetBlue,

hablé con alguien que dijo: 'Mira este folleto sobre una empresa que puede hacer televisión

en vivo en los aviones', y yo dije, 'Eso es todo. Eso es exactamente lo que queremos hacer”.

No sólo Neeleman seguimiento a la sugerencia, que compró LiveTV, la empresa

con la tecnología para ofrecer televisión por satélite en los aviones. Con la compra de la

única compañía con dicha tecnología, impidió puedan ofrecer también servicios de

televisión por satélite a sus pasajeros, creando así una ventaja competitiva para

JetBlue. Hasta hace poco, ningún competidor que quería ofrecer televisión por satélite

para los pasajeros tuvo que comprarlo de JetBlue.

Cuando Neeleman estaba asistiendo a una conferencia pequeña industria aérea,

alguien le avisó a las capacidades de Embraer, una, fabricante avioneta emergentes en

Brasil. Neeleman programada inmediatamente un viaje a Brasil para visitar Embraer y

explorar las oportunidades de JetBlue. Durante la visita, Neeleman vio la posibilidad de

servir a ciudades medianas con un nuevo asiento de cien Embraer chorro, uno diseñado

especí fi camente para JetBlue. Al ofrecer TV vía satélite y grandes asientos confortables, el

avión de JetBlue centenar de asientos sería mucho más conveniente para los pasajeros que

los aviones regionales cincuenta y de seguridad, y más económico que los aviones Boeing y

Airbus más grandes. Como parte del acuerdo, JetBlue adquirió la capacidad de fabricación

de avión cien asiento del fabricante de aviones brasileño por dos años. Luego,
125
Redes

la aerolínea firmó un contrato con Embraer que le impedían vender el avión a un precio

más bajo que JetBlue había pagado.

Además de asistir a conferencias, algunos innovadores crean oportunidades para

establecer contactos dentro de sus empresas. Por ejemplo, Richard Branson creó un proceso de

establecimiento de una red idea cuando la fundación de Música Virgen. Se compró un castillo

viejo y lo transformó en un centro de conversación para diversas personas de la industria del

entretenimiento, incluyendo músicos, artistas, productores, directores de cine, y de otra manera.

Branson entiende que la creación de oportunidades para establecer contactos dentro de la

Virgen produce conversaciones entre las personas que sólo podría desencadenar ideas

innovadoras.

Formar un grupo de redes personales

Hemos encontrado que muchos innovadores construir una pequeña red de personas que son su

“ir a” la gente cuando quieren encontrar o probar nuevas ideas. Por ejemplo, los empresarios

innovadores Jeff Jones (fundador de Campus Pipeline y NxLight) y Eliot Jacobsen (RocketFuel

Ventures,) describen cómo les gustaba juntarse para tocar (para usar una música de jazz o

metáfora) para obtener nuevas ideas. “Tengo un par de personas que me gustan de reunirse con

cuando estoy en necesidad de un impulso a mis jugos creativos”, nos dijo Jones. “Eliot Jacobsen

es uno de mis amigos que me encanta hablar porque simplemente energizamos entre sí y

construir sobre las ideas de los demás.” Jacobsen estuvo de acuerdo, diciendo: “Jeff Jones es

una de esas personas a las que les gusta hablar con sobre una base regular base, ya que sólo

tiene que conectar de una manera creativa “.

De manera similar, se encontró que muchos innovadores tienen un pequeño grupo de

creativos estafadores Dants fi que dialogan con cada vez que necesitan algunas ideas-o

frescas a alguien para desafiar sus ideas actuales. Por lo general, esta red es relativamente

pequeño (por ejemplo, menos de cinco personas), pero algunos innovadores han creado

activamente las redes más grandes. Un ejecutivo innovador nos dijo que en los últimos años

ha cultivado un mueble de cocina de veinte a treinta personas de diferentes


126
La innovación disruptiva comienza con usted

industrias que son sus asesores de innovación. Por lo menos una vez al año, que coge el

teléfono y le pide a su armario de la cocina, “¿Qué te mantiene despierto toda la noche?” Él

dice: “La mayoría de ellos ya sea correr empresas o están involucrados en las industrias de una

manera bastante alto y tienen muy fi caciones cosas de que hablar. . . A partir de estas diversas

conversaciones intento de reconstruir las tendencias o direcciones. Hay momentos en que las

piezas simplemente se unen y forman nuevas ideas con una claridad asombrosa “.

Tan importante como la creación de redes es, muchos altos ejecutivos se enfrentan a

desafíos únicos cuando se trata de hablar claramente con otros acerca de nuevas ideas.

Después de todo, la propiedad intelectual que está en juego, y los altos ejecutivos a menudo

tienen di fi cultades para desafiar el status quo en sus organizaciones porque a menudo lo

crearon. “Como director general, hay pocos lugares donde realmente se puede hablar en

público sobre las preocupaciones fundamentales”, un CEO innovadora nos dijo. “Como

resultado de ello, he creado un grupo fi cial unof. Es gente bastante altos, bastante

experimentados que se sienten cómodos tirar ideas y luego olvidarse de ellos si estas

corazonadas o especulaciones no son las adecuadas. Una cosa acerca de ser un director

general es que uno tiene que tener mucho cuidado con lo que dice en público y los que se

involucran en estas conversaciones. Es por eso que la creación de redes de ideas, al menos

para mí, es unof fi cial.”Por esta razón, de confianza la red de Dants con fi, ya que los temas en

discusión son de valor estratégico crítico y sensible. La construcción de una red de confianza y

diversa idea a menudo se logra mejor a través de su carrera, debido a la formación de

relaciones con un conjunto diverso de personas requiere tiempo y experiencia. Sin embargo, si

se hace bien, una pequeña red personal de creativos Dants con fi puede pagar dividendos

significativos.

redes idea eficaz ayuda a los innovadores crean nuevos procesos, productos, servicios, e

incluso los modelos de negocio que ofrecen resultados positivos. Cuando abundan múltiples

conversaciones en estas redes, una nueva idea surge con frecuencia a partir de los

conocimientos y re refinamientos adquiridos. Michael Dell pone de esta manera: “A menudo

tengo un tiempo duro


127
Redes

explicando cómo innovamos en Dell porque lo hacemos bastante colaboración, sobre la

base de uno al otro. Alguien va a decir, 'Hey, ¿qué pasa con esto, ¿qué tal?' Y en el

momento en que haya terminado, es imposible decir, 'Esa es la idea de esto y así,' porque

tienes veintisiete huellas digitales de todo sobre la cosa.”al final, la propiedad idea importa

mucho menos que el desarrollo a través del proceso idea de la creación de redes.

Redes Recuadro: ¿Qué tan bien se Toma el


rechazo?
Aceptar, por lo que ya ha escuchado acerca de la importancia del trabajo en red.

Pero si usted es como la mayoría de la gente, es probable que todavía no tiene

ninguna clase de un plan para hacerlo sobre una base regular. Conocer nuevas

personas es más fácil decirlo que hacerlo. Entonces, ¿qué te detiene? Para ser

brutalmente honesto, puede ser una falta de con fi anza que le impide llegar a la

gente que no conoces. Es posible que se rechazó. De hecho va a ser rechazado, a

veces al hacer el terreno de juego para una reunión o conversación, y, a veces

después de hacer el terreno de juego. Entonces, ¿qué se puede hacer para reducir

al mínimo la probabilidad de rechazo al hacer el terreno de juego? Dile a la persona

que desea participar que “estoy interesado en sus ideas. Estoy interesado en su

perspectiva.”Esto se nutre de su deseo de ayudar o ser visto como un experto. La

mayoría de las personas obtienen satisfacción al ser preguntado por su opinión y

las ideas.

Una vez que tienen la oportunidad de intercambiar ideas con alguien, y si desea

mantener la puerta abierta a futuras conversaciones, tiene un objetivo: ser

interesante. Lo que hace a alguien interesante? Dos cosas parecen ayudar. En primer

lugar, la amplia experiencia que importa de una manera grande. Si usted ha viajado

ampliamente

(continuado)
128
La innovación disruptiva comienza con usted

(China, Australia, Italia), experimentó ampliamente (espectáculos de Broadway, buceo),

leer mucho (novelas, historia, diferentes temas), o en red ampliamente ( “Sí, sé que esto y

lo otro; nos encontramos cuando...”) , a continuación, a maximizar sus posibilidades de

ser interesante para alguien. En segundo lugar, asegúrese de perfeccionar su discurso de

ascensor en el tema que desea ideas sobre. Si usted puede contar historias interesantes

sobre el problema o desafío que está tratando de resolver, que va a despertar el interés.

Ser capaz de contar historias breves, interesantes sobre una variedad de temas aumenta

su cociente interesante. Por supuesto, no se pierde nada de ser gracioso o ingenioso,

pero que realmente necesita algo de práctica.

Trabajo en red es más probable que generar ideas innovadoras cuando inicie

conversaciones con la gente en las diferentes redes sociales. Esto significa hablar con personas

de diferentes funciones de negocios, empresas, industrias, países, grupos étnicos, grupos

socioeconómicos, grupos de edad (de dieciocho años de edad y de ochenta años de edad), los

grupos políticos y religiones. Diversidad de la red engendra la diversidad de ideas. Asistir a

conferencias de TED idea, como puede ser una manera de poner en marcha la diversidad de su

red. Por otra parte, cuando se enfrenta a un problema particular, se pregunta, “¿Quién más se ha

enfrentado a un problema como esto antes?” Y tratar de hablar con esa gente.

Consejos para desarrollar habilidades en redes Idea

Recomendamos las siguientes actividades para ayudarle a practicar y fortalecer sus

conocimientos de redes idea.

Consejo # 1: Ampliar la diversidad de su red

Enumerar los top diez personas lo más habitual es hablar con si estuviera tratando de

obtener o volver a definir una nueva idea. Ir ahead.Make la lista en este momento. ¿Cuántas de

esas personas tienen un fondo o una perspectiva


129
Redes

que es probable que sea muy diferente a la suya? Por ejemplo, ¿cuántos son los

adolescentes, o cuántos son mayores de setenta y cinco fi? ¿Cuántos nacieron y

crecieron en un país diferente? ¿Cuántas son de un grupo socio-económico muy

diferente a la suya? Si la red actual idea, o bien no es muy grande o no es muy diversa,

ampliar su piscina idea mediante la identificación y visitar a las personas que son los

más diferentes a usted a lo largo de todas o algunas de las dimensiones que se

muestran en la tabla 5-1.

Consejo # 2: Iniciar un plan de “hora de la comida en red”

Planea tener una comida con alguien de un fondo diferente al menos una vez cada semana.

Jacobsen, de RocketFuel Ventures, intenta programar el desayuno, el almuerzo o la cena con

alguien nuevo cada semana. “También reúnen con frecuencia con personas que conozco que

son creativos y que he encontrado son útiles para ofrecer una perspectiva diferente”, dice.

“Trabajo en red es importante para mi éxito en subir con nuevas ideas de negocio, y la hora de la

comida es para la creación de redes .”Para obtener ideas sobre la creación de redes hora de la

comida, véase el libro de Keith Ferrazzi Nunca comer solo.

Consejo # 3: Plan de asistir al menos a dos conferencias en el próximo año

Seleccione una conferencia que está en un tema relacionado con su área de experiencia y

una conferencia sobre un tema que no es. Hacer un esfuerzo para conocer gente nueva y

conocer cuáles son los problemas y las cuestiones que se enfrentan; pregunte por sus ideas y

puntos de vista sobre los problemas y las cuestiones que están luchando con.

Consejo # 4: Iniciar una comunidad creativa

Identificar algunos miembros fundadores que usted cree que están abiertos a la discusión de

nuevas ideas y que crees que va a estimular su pensamiento creativo. Decidir sobre un lugar

creativo para satisfacer donde se pueden intercambiar ideas y desarrollar otros nuevos. Se

reúnen periódicamente (por lo menos mensualmente) para analizar las tendencias y nuevas

ideas.
TABLA 5-1

Diversificar su red idea


Identificar y tener un diálogo con las personas más diferentes de usted.

Edad (por lo menos 20


años de edad
Organización avanzada o Puntos de Socioeconómico
de origen
nombre del país Industria Género Profesión nivel mas joven) vista políticos estado

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.
131
Redes

Consejo # 5: Invite a un extraño

Traer a una persona inteligente con un fondo diferente (alguien de una función

diferente, profesión, empresa, sector, país, edad, grupo étnico, grupo

socioeconómico) a comer con usted y su equipo una vez por semana. Pedir a la

persona acerca de sus retos de innovación y obtener su perspectiva sobre sus ideas.

O tener una casa abierta para las ideas, invitando a dos a cuatro personas de una

variedad de perspectivas, incluyendo los no expertos que son nuevos en una

situación, para presentar sus ideas y puntos de vista.

Consejo # 6: Cruz-tren con expertos

Encuentra expertos en diferentes funciones, industrias o regiones geográficas, y

sentarse en sus sesiones de formación y reuniones de experimentar su trabajo y en el

mundo. (Por ejemplo, los directores de marketing de Google y de P & G negocian puestos de

trabajo durante un mes para obtener una visión rica en mundos de los demás, así como

nuevas formas de desafiar suposiciones fundamentales en la otra industria.)


6

Descubrimiento de destrezas N ° 5

experimentando

“No he fracasado. . . Acabo de encontrar 10.000 maneras que no

funcionan “.

- Thomas Edison

W HENque piensan escuchar


LA MAYORÍA la palabra
de los científicos experimentar,
de bata blanca que se ejecutan

experimentos en un laboratorio, o de grandes inventores como Thomas Edison. Al igual que

Edison, innovadores empresariales tratan activamente nuevas ideas mediante la creación de

prototipos y el lanzamiento de las pruebas piloto. Pero a diferencia de los científicos, que no

trabajan en los laboratorios; el mundo es su laboratorio. Y más allá de la creación de prototipos,

que prueban nuevas experiencias y tener además productos y procesos en busca de nuevos

datos que pueden desatar una nueva idea innovadora. Buenos experimentadores entender que

aunque el interrogatorio, observando y trabajando en proporcionar datos sobre el pasado (lo fue)

y el presente (lo que es), experimentando es el más adecuado para la generación de datos sobre

lo que podría

133
134
La innovación disruptiva comienza con usted

trabajar en el futuro. En otras palabras, es la mejor manera de responder a nuestra “qué pasaría

si” ya que la búsqueda de nuevas soluciones. A menudo, el solamente

manera de obtener los datos necesarios para seguir adelante es ejecutar el experimento.

George Box, ex presidente de la Asociación Americana de Estadística, refuerza el poder de

la experimentación de cara al futuro al notar que “la única manera de saber cómo un sistema

complejo se comportará-después de modificar que-sea para modificarlo y ver cómo se se

comporta “. Esto es precisamente lo que hace la experimentación para los innovadores

disruptivos. Proporciona los datos clave sobre qué tan bien funcionan sus ideas en la

práctica y ayuda a dar forma revolucionaria pieza a pieza modelos de negocio.

La experimentación de nuevas oportunidades de negocio era, de hecho, parte de lo que

el fundador Amazon.com Jeff Bezos hizo en DE Shaw, una inversión de Wall Street firme. En

mayo de 1994, Bezos estaba explorando Internet todavía inmadura en su trigésimo noveno

piso de la oficina en el centro de Manhattan. Como Bezos era la navegación, se encontró con

un sitio Web que se cobró para medir el crecimiento del uso de Internet. Bezos no podía creer

lo que veía. De acuerdo con este sitio, el Internet estaba creciendo a un ritmo de 2.300 por

ciento al año. “Fue una llamada de atención”, dice. “Hay que tener en cuenta que los seres

humanos no son buenos en la comprensión de crecimiento exponencial. No es sólo algo que

vemos en nuestra vida cotidiana.”¿Qué tipo de oportunidad de negocio podría esta cosa

llamada Internet novedosos representan?

Bezos comenzó a hacer una serie de preguntas: ¿Qué haría la gente comprar de forma

remota? ¿Qué es lo que prefieren comprar por correo en lugar de en una tienda? Después de

investigar los top-veinte productos de venta por correo, Bezos decidió que la gente comprara

los productos estándar a través de la web en los que la gente sabía exactamente lo que

estaban recibiendo. Bezos no vio los libros en la lista de los primeros veinte, que fue una

sorpresa porque los libros parecían cumplir con los criterios de un producto estándar. Después

de un poco de investigación, se descubrió que hay tantos libros en la impresión de que es

imposible que un catálogo de libros de


135
experimentando

contiene información acerca de todos ellos. un catálogo de este tipo sería demasiado grande y

costoso de correo. Como se vio Bezos, el Internet era el vehículo ideal para ofrecer un catálogo

tales. Él sentía que no tenía datos suficientes para ejecutar el experimento para ver si los libros

se podrían vender con éxito a través de Internet.

Dentro del año, Bezos lanzó Amazon.com y lo denominó “librería más grande de la

Tierra.” Uso de la agenda mayorista Ingram al almacén y envía los libros, Amazon ofrece la

mayor selección de libros en cualquier lugar, sin haber hecho alguna inversión en tiendas,

almacenes, o inventario. Pero Bezos tenía sueños más grandes que los libros simplemente la

venta. Incluso antes de que Amazon empezó a ser rentable, Bezos vio una oportunidad para la

empresa para convertirse en un minorista en línea de descuento, la venta de una línea

completa de productos, desde juguetes a los televisores. Así que hizo una apuesta muy

arriesgada. Se decidió construir una serie de

almacenes de 850.000 pies cuadrados en todo el país. Los almacenes originalmente

corrieron al 10 por ciento de capacidad. En el anuncio, las acciones de Amazon se

derrumbó; Los analistas no podían entender por qué la empresa estaba abandonando el “no

hay ladrillos y mortero” modelo de negocio original.

Hoy, por supuesto, Amazon se posiciona como la principal tienda de descuento en

línea, con múltiples líneas de productos y almacén eficiente y capacidades fi llment ful. Más

que cualquier otra cosa, el Amazonas es ahora una empresa de distribución y centro

comercial virtual abiertos a los productos de otros proveedores, muy lejos de la idea de

negocio original del Bezos. Pero Bezos no se hace experimentar con modelos de negocio.

En

2007, Amazon lanzó Kindle el lector electrónico, un experimento que ha cambiado con

éxito la empresa de nuevo. Además de ser un distribuidor de productos de otras

compañías, Amazon se convirtió en el fabricante de un dispositivo electrónico nueva

caliente (las curvas 90 por ciento del mercado hasta el lanzamiento del iPad en 2010).

Ahora Bezos está reinventando Amazonas con sus servicios de computación en nube

(Amazon EC2). Amazon alquila almacenamiento de datos y potencia de cálculo


136
La innovación disruptiva comienza con usted

a las empresas a precios muy bajos, aprovechando su enorme inversión en servidores y

equipos de computadora para ejecutar su negocio de comercio minorista en línea. Según una

estimación, el 25 por ciento de las pequeñas y medianas empresas en Silicon Valley ahora

están utilizando los servicios de computación en la nube de Amazon.

¿De dónde la inclinación de Bezos para experimentar viene? Algunos de está claro

que tiene su base en la genética. Su retoques comenzó temprano cuando, harto de

dormir en su cuna, trató de desarmarlo con un destornillador. A los doce años de edad,

Bezos quería desesperadamente un nuevo dispositivo llamado el infinito Cube, un

conjunto de pequeños espejos motorizados que refleja una con la otra, de modo que era

como mirar el infinito. Bezos estaba fascinado por este gadget, pero era muy caro. Así

que compró algunos espejos y otras partes, y, sin ningún tipo de instrucciones a seguir,

construyó su propia versión del infinito Cube. Más allá de sus inclinaciones naturales de

experimentar, Bezos acredita los veranos anuales sobre el rancho de su abuelo para

darle tiempo a perfeccionar y desarrollar su habilidad de experimentar. “Realmente

ganado confianza en mi capacidad creativa, ayudando a mi abuelo fi x cosas en su

rancho,” nos dijo. “A menudo no tienen el dinero para fi jar las cosas, por lo que

tendríamos que improvisar. Una vez que lo ayudó a fi x un tractor oruga usando nada

más que un niño de tres pies de alto pila de manuales de venta por correo. Se aprende

que cuando una manera no funciona, usted tiene que reagruparse y jugar diferente “.

La experiencia de Bezos le ha enseñado que la experimentación es tan importante

para la innovación que ha tratado de institucionalizar en Amazon. “Los experimentos

son la clave para la innovación, ya que rara vez salen como esperas, y se aprende

mucho”, Bezos nos dijo. “Animo a nuestros empleados para ir a callejones sin salida y

experimento. Hemos tratado de reducir el costo de hacer experimentos de manera que

podemos hacer más de ellos. Si usted puede aumentar el número de experimentos

intenta de cien a mil, a aumentar drásticamente el número de innovaciones que

producen “.
137
experimentando

Tres maneras de experimentar

Encontramos que los innovadores que inician nuevos negocios y los que inventan nuevos

productos son los mejores experimentadores. (Véase la fi gura 6-1.) Esto no es sorprendente, ya

que los empresarios de puesta en marcha y los innovadores productos tienden a lanzar algo

nuevo en el mercado a partir de cero (que también puntuación mucho más alta en la asunción de

riesgos). De todas las habilidades de descubrimiento, hemos encontrado que la experimentación

era el mejor diferenciador de los innovadores frente a los no innovadores, con los no innovadores

anotando sólo en el trigésimo noveno percentil en la experimentación. Así que si quieres de

encontrar a alguien con una inclinación por la creatividad y la innovación, la evaluación de sus

habilidades de experimentación es un gran lugar para comenzar.

F IGURA 6-1

Comparación de experimentar habilidades para diferentes tipos de


innovadores y no innovadores

elementos de la muestra:

1. Tiene un historial de desmontar cosas para ver cómo funcionan.


2. Los experimentos con frecuencia para crear nuevas formas de hacer las cosas.

30a

70a

80a
60a

50a

40a

90a
nuevos empresarios innovadores de innovadoras de no innovadores
empresarios corporativos productos proceso
percentil
138
La innovación disruptiva comienza con usted

La mayoría de los innovadores en nuestro estudio participan en al menos una de las tres

formas de experimentación. (Véase la fi gura 6-2.) El primero está probando nuevas

experiencias a través de la exploración, como lo hizo Steve Jobs, cuando se quedó en un

ashram en la India o cayó en clases de caligrafía en el Reed College. El segundo se lo toma

aparte, ya sea física o intelectualmente, como Michael Dell hizo cuando, a los dieciséis años,

se desmonta un ordenador personal (más sobre esto más adelante). La tercera está probando

una idea a través de modelos y prototipos, como lo hizo el inventor BlackBerry Michael

Lazaridis cuando se trata de construir una

Star Trek- al igual que la fuerza de campo en el instituto con el alambre, electricidad y productos

químicos. Encontramos que los innovadores generados a menudo sus mejores ideas cuando

participan en uno de los tres enfoques diferentes a experimentar.

Por lo general asociamos la palabra experimentación con el último de los tres enfoques. El

enfoque clásico de laboratorio para la experimentación es poner a prueba una idea mediante la

creación de un prototipo para ver si va a trabajar, al igual que Edison hizo tan a menudo que

una vez famoso, dijo,

F IGURA 6-2

Tres maneras de que los innovadores experimento

experimentando

Probar nuevas Desarmar productos, Prueba de ideas a través de los

experiencias procesos y ejemplos de pilotos y prototipos ejemplos

ejemplos ideas
• Vivir en un país • Desmontar un • Construir un prototipo
producto
diferente • Ensayar un nuevo proceso

• El trabajo en múltiples • mapear visualmente a cabo un • Poner en marcha una


nueva empresa en el
industrias proceso de
mercado
• Desarrollar una nueva habilidad • Deconstruir una idea

Útil para la generación de nuevas Útil para la generación de nuevas Útil para generar
ideas de negocio ideas de negocio y probar nuevas ideas de
negocio para ver
que funciona
139
experimentando

“No he fracasado. . . Acabo de encontrar 10.000 maneras que no funcionan.”Pero encontramos

que una interpretación mucho más amplia de la experimentación refleja mejor cómo re

innovadores cultivan nuevas ideas. Por ejemplo, cuando simplemente probar una nueva

experiencia, usted no tiene ninguna intención explícita para poner a prueba una idea. Se trata

simplemente de un viaje de exploración para ver qué se puede aprender. Lo mismo puede

decirse de desmontar cosas, ya sea física o intellectually.When Dell desmontado su fi primera

computadora personal, que no estaba buscando para crear un nuevo equipo o de la empresa;

que sólo quería ver cómo funcionaba. La experimentación puede implicar también el lanzamiento

de un piloto o prototipo y, a continuación, modificándolo a medida que avanza. librería en línea de

Bezos no se quedó donde estaba después de su éxito inicial; se transformó en un minorista en

línea de descuento, la venta de una línea completa de productos, desde juguetes a la electrónica

de consumo. Virgen comenzó como una compañía de discos, pero Richard Branson experimentó

con todo tipo de nuevas empresas, de Virgin Records a Virgin Atlantic a la iluso Virgin Galactic,

que planea llevar a los clientes megarich en el espacio. Y Apple no se ha quedado únicamente

una empresa de informática, el lanzamiento de productos de éxito en la música (iPod), teléfonos

(iPhone) y libros (iPad), así como los que no tienen éxito en PDAs (Newton) y cámaras digitales

(Apple QuickTake). El argumento de que los innovadores son experimentadores ciertamente no

es nueva; todos saben eso. Pero lo que no se entiende bien son las diferentes formas en que

experimento para encender nuevas ideas. de Virgin Records a Virgin Atlantic a la iluso Virgin

Galactic, que planea llevar a los clientes megarich en el espacio. Y Apple no se ha quedado

únicamente una empresa de informática, el lanzamiento de productos de éxito en la música

(iPod), teléfonos (iPhone) y libros (iPad), así como los que no tienen éxito en PDAs (Newton) y

cámaras digitales (Apple QuickTake). El argumento de que los innovadores son

experimentadores ciertamente no es nueva; todos saben eso. Pero lo que no se entiende bien son las diferentes formas en que experimento para encender nuevas

Probar nuevas experiencias

Muchos ejecutivos Ver probar nuevas experiencias como una pérdida de tiempo si la experiencia

no está directamente relacionada con un resultado de aprendizaje deseado. ejecutivos de

entrega impulsada centran en fi ciente para resolver el problema en cuestión. Así que si una

actividad no tiene una clara conexión con un entregable actual, entonces ellos lo ven como una

pérdida de tiempo. Por el contrario, los ejecutivos de descubrimiento impulsado por captar la idea

de que probar
140
La innovación disruptiva comienza con usted

nuevas experiencias significa participar en experiencias de aprendizaje interactivas que

pueden no tener ninguna aplicación práctica obvia. En efecto,

de la lógica del valor presente neto (por ejemplo, el tamaño de la inversión realizada descontado

por el horizonte de tiempo), el retorno de tiempo invertido al usar cualquier habilidad

descubrimiento produce una recuperación de la inversión que no sólo es más en el futuro, pero

también menos probable que se materialicen nunca. Jobs nunca se espera que el gasto de

tiempo en las clases de caligrafía tendría ninguna aplicación práctica o recuperación de la

inversión. Pero la experiencia de la caligrafía resultó ser un diferenciador importante para el

primer ordenador Macintosh que le permiten producir documentos con una bella tipografía.

Innovadores entender que la diversidad de la experiencia le permite participar en el

pensamiento divergente, a medida que dibuja en un conjunto más amplio de ideas al

asociar. “Por supuesto, era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando

estaba en la universidad”, dice Jobs. “Pero fue muy claro al mirar atrás diez años más

tarde. Así que hay que confiar en que los puntos de alguna manera se conectarán en su

futuro. . . creyendo que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro le dará la

confianza para seguir su corazón, incluso cuando se conduce fuera del camino trillado. Y

eso puede hacer toda la diferencia “. 1 Probar nuevas experiencias puede resultar inútil

desde un punto de vista financiero, pero también podría hacer toda la diferencia en la

búsqueda de las ideas disruptivas.

Tomemos, por ejemplo, el ejemplo de Kristen Murdock, un empresario que literalmente

gurado fi manera de convertir estiércol de vaca (estiércol) en dinero. Murdock ha hecho esto

al ofrecer un caso bastante desagradable nuevo producto interesante, que ha capturado el

interés dentro y fuera de los Estados Unidos: Vaca-Pie relojes. No es de extrañar, Murdock

no acaba de despertar un día y decir: “Creo que voy a tomar un montón de estiércol de vaca

desierto al horno, cubrir con esmalte, inserte un reloj en ellos, y los venden a personas que

quieren una reloj verdaderamente único.”por el contrario, mientras ve a sus hijos montan

motocicletas en las zonas desérticas del sur de Utah, que pasó por encima de un poco

de“interesante
141
experimentando

en busca de edad petri fi cado estiércol de vaca. Así que cogió uno, lo olía, y no
olía mal; se cuece realmente “, dijo. “Empecé a su recogida y los traje a casa y
las puse en el garaje. En cierto modo asustado a mis hijos “Ella no tenía idea de
lo que haría con ellos.; ella sólo pensaba que eran interesantes.

A los pocos días, algunos de ellos empezó a desintegrarse. Así que para

mantenerlas intactas, se aplica un esmalte y le gustó lo que vio. Eran como piezas fi

cados brillantes, petri de madera, y pensó que eran bastante debido a las variaciones

de color o las rocas interesantes incrustados en ellos. Entonces, una noche mientras

está acostado en la cama, ella tuvo la idea de insertar un reloj en el pastel de vaca fi

cado de Petri y dar a la basura como un regalo de la mordaza. Así que empezó la

inserción de los relojes en los estiércol de vaca y darles a amigas con refranes

divertidos, como: “Usted estiércol buena” o “Por todo lo que hace, esta basura para

usted” “Ninguna de mis amigas les gustaba”, dice . “Ellos los odiaba. . . pensaron que

era tan enfermo.”Su gran oportunidad llegó después de que ella dio un reloj a un

pariente, que era un amigo del artista Donny Osmond. Murdock dijo Osmond le llama

querer un reloj para él, así que hizo una para él. Donny y Marie, ”Talk show diario de

Osmond. Allí, Murdock vio Osmond mostrando su reloj a una audiencia nacional. Las

llamadas comenzaron a inundación. Ella rápidamente estableció un negocio en

Internet. Cada reloj de vaca pastel viene con un soporte de visualización y un dicho

adjunta como, “feliz cumpleaños, usted viejo caca.” Murdock proporcionará todo lo que

dice el cliente quiere. Ella tiene una lista de sugerencias para elegir, con más por venir

en forma continua de los clientes y amigos.

Pero no se detiene allí. Mantuvo todas las personas refranes divertidos de su enviado y

creó una línea de tarjetas de felicitación vaca-pie. Ella contrató a un diseñador gráfico para crear

un pastel de vaca y la vaca firma y se vende una línea de tarjetas de felicitación vaca-circulares

para Hallmark. El negocio ha sido muy pro fi mesa porque ella se le paga un canon por las ideas

y la marca de vaca-pie, pero ella no tiene que imprimir las tarjetas en realidad.
142
La innovación disruptiva comienza con usted

Al igual que en la experiencia de Jobs con la caligrafía, Murdock no tenía forma de saber que la

recogida de estiércol de vaca podría dar lugar a ninguna aplicación práctica en su vida. Todo

comenzó porque ella era lo suficientemente curioso para recoger un par de estiércol de vaca,

mientras que deambular por el desierto. Murdock resume en broma a su éxito diciendo: “Soy un

entre-estiércol.”

Las empresas innovadoras como Bezos y Murdock parecen entender


intuitivamente el valor que puede venir de probar nuevas experiencias en
nuevos entornos. Nuestra investigación sobre los innovadores reveló que uno
de los más poderosos innovadores experimentos pueden probar está viviendo y
trabajando en diferentes culturas. El mayor número de países que alguien vive
en, es más probable que él o ella es aprovechar esa experiencia para ofrecer
productos innovadores, procesos o negocios. Las personas que viven en un
país extranjero durante al menos tres meses son 35 por ciento más propensos
a comenzar una empresa innovadora o inventar un producto (cada país
adicional trae beneficios adicionales fi t, aunque hay rendimientos decrecientes
después de vivir en dos países) .Por otra parte, si los administradores probar
siquiera una asignación internacional antes de convertirse en CEO, 2 Y parte de
esa prima de rendimiento proviene de la capacidad de innovación que un
director general ha adquirido al vivir en el extranjero.

P & G, AG Lafley, por ejemplo, pasó un tiempo como un estudiante que estudia la historia

en Francia; más tarde, corrió en operaciones al por menor

Bases militares estadounidenses en Japón. Finalmente regresó a Japón como jefe de

operaciones de Asia P & G antes de convertirse en CEO. Su diversa experiencia

internacional le sirvió como el líder de una de las empresas más antiguas y más

innovadoras del mundo. Del mismo modo, la experiencia de innovador, Reed Hastings,

que trabaja para el Cuerpo de Paz en Swazilandia sigue influyendo en su estrategia

innovadora y el liderazgo (como fundador y CEO) de gran éxito ix Net fl.

De manera similar, la más industrias o empresas que alguien trabaja en, es

más probable que él o ella es ser un innovador. Cada


143
experimentando

industria adicional ofrece un impulso aún mayor para la innovación que vivir en un país

extranjero. Trabajando en diferentes entornos de la empresa le ayuda a desarrollar una

profunda experiencia con una variedad de personas, procesos y productos. También

aprenderá diversas maneras de resolver problemas, ya que cada empresa y la industria

tiende a tener enfoques distintivos. P & G (dirigido por La fl ey) y Google (dirigida por los

fundadores Larry Page y Sergey Brin) entender el valor de ver cómo funcionan las cosas en

diversos ambientes de la empresa, por lo que estas empresas orquestaron un canje de tres

meses de los empleados para ver cómo un muy diferente , pero la compañía opera un gran

éxito (más sobre esto en el capítulo 9). Estos tipos de experiencias aumentan la capacidad

de una persona para mirar un problema desde una variedad de ángulos y perspectivas.

Por último, teniendo la oportunidad de aprender nuevas habilidades en diferentes

ámbitos, como lo hizo Jobs en el aprendizaje de la caligrafía, puede aumentar su

capacidad de innovación. Por ejemplo, Nate Alder (inventor del chaleco Klymit) decidió

recoger el buceo durante un viaje a Brasil. Durante el submarinismo certi fi cación, se

enteró de gas argón como aislante para mantener los trajes secos caliente. Pensó,

“Hey, eso es una idea genial. Me pregunto si podía poner el gas argón en una

chaqueta de snowboard para mantenerme caliente?”(Alder era un instructor de

snowboard en el momento.) Esta experiencia fue el catalizador para la creación del

chaleco Klymit (aislado con gas argón) y una variedad de otros productos que utilizan

gas de argón. Como se describe en el capítulo 2, los innovadores tienden a ser en

forma de T en términos de su experiencia, con conocimiento profundo en al menos un

área y un poco de experiencia en una amplia variedad de áreas de conocimiento.

En resumen, vivir en un país diferente, que trabaja en una industria diferente, y

aprender una nueva habilidad son tres maneras de probar nuevas experiencias y

estimular su creatividad. Experimentadores buscan este tipo de experiencias porque

amplían la diversidad de sus conocimientos y aumentar su capacidad de innovación.


144
La innovación disruptiva comienza con usted

Desarmar productos, procesos e ideas

En 1980, Michael Dell espera con gran expectación a su decimosexto cumpleaños. Sin embargo,

él era el más emocionado porque sus padres tuvieron finalmente accedió a dejarle comprar su

propia por ordenador un Apple II. El día llegó el ordenador, Dell estaba tan ansioso por tener en

sus manos en él que hizo su padre lo llevara a la oficina de UPS para recogerlo. Lo que hizo a

continuación tanto conmocionado y consternado a sus padres, pero también demostró ser

decisivo en el descubrimiento de la “directa de Dell” modelo de negocio. “Después de que nos

detuvimos en mi camino,” Dell recordó, “Salté del coche, llevaba la preciosa carga a mi

habitación, y lo primero que hice fue tomar mi nuevo equipo aparte. se enfurecieron mis padres.

Un miembro de Apple cuesta mucho dinero en esos días y que pensé que había demolido. Pero

yo sólo quería ver cómo funcionaba. ”El deseo de Dell para entender lo que hizo su señal Apple II

dio lugar a una variedad de experimentos diseñados para hacer su trabajo de la computadora

mejor y más rápido. Se compró una variedad de componentes y complementos para mejorar su

computadora personal, como más memoria, unidades de disco, los módems más rápidos, y los

monitores más grandes. Pronto aprendió cómo hacer algo de dinero de su “hobby”. “Me gustaría

mejorar un PC el camino a otro tipo haría sopa hasta un coche. Entonces me gustaría venderlo

para un beneficio y hacerlo de nuevo “, dice Dell. “Estaba muy pronto iba a distribuidores y la

compra de componentes de PC a granel para reducir los costos. Recuerdo que mi madre se

quejaba de que mi habitación parecía un taller mecánico “. módems más rápidos, y los monitores

más grandes. Pronto aprendió cómo hacer algo de dinero de su “hobby”. “Me gustaría mejorar un

PC el camino a otro tipo haría sopa hasta un coche. Entonces me gustaría venderlo para un

beneficio y hacerlo de nuevo “, dice Dell. “Estaba muy pronto iba a distribuidores y la compra de

componentes de PC a granel para reducir los costos. Recuerdo que mi madre se quejaba de que

mi habitación parecía un taller mecánico “. módems más rápidos, y los monitores más grandes. Pronto aprendió cómo hacer algo de dinero de su “hobby”. “Me

Dell pronto ganó suficiente familiaridad con el costo de los componentes de PC que

adquirió una idea importante. En ese momento, un PC IBM vendido en una tienda por

alrededor de $ 2.500 a $ 3.000. Pero los mismos componentes exactos podría ser comprado

por $ 600 o $ 700, e IBM no poseían la tecnología. Dell nos dijo que esto plantea una

pregunta fundamental en su mente: “¿Por qué cuesta cinco veces más para comprar un PC

en la tienda que cuestan las partes?” Se dio cuenta de que podía comprar los últimos

componentes, montarlos en el aire exacta fi guración Un cliente


145
experimentando

querido, y entregarlo por mucho menos que el precio de venta en una tienda. De este modo,

nació la “directa de Dell” modelo de negocio.

Como Dell, muchos innovadores positiva respecto de una idea innovadora,

mientras que separa algo-un producto, un proceso, una empresa, una tecnología.

Por ejemplo, la página de Google es también un experimentador que le gusta

deconstruir cosas. El hermano de la página le dio un juego de destornilladores

cuando tenía nueve años de edad, que se utiliza para tomar completamente aparte

todas las herramientas de poder que su familia tenía en la casa. De manera

similar, Página vanamente con varias ideas relacionadas con e fi ciente buscando

en la web, con el tiempo golpeando en la idea de que la página rango buscado en

la web de una manera que era muy diferente de los otros motores de búsqueda de

la época. Otro investigador, Albert Einstein, desmontó la teoría del tiempo y del

espacio de Newton intelectualmente, en lugar de físicamente, para llegar a su

teoría de la relatividad innovadora. 3

En resumen, los experimentadores aman a deconstruir-productos, procesos, ideas para

entender cómo funcionan. En el proceso de desarmar las cosas, sino que también hacen

preguntas acerca de por qué las cosas funcionan de la manera que lo hacen. Esto suele provocar

nuevas ideas de cómo las cosas podrían funcionar mejor.

Prueba nuevas ideas mediante modelos y prototipos

Max Levchin, cofundador de PayPal, se especializó en ciencias de la computación en la

universidad, donde desarrolló un intenso interés en la tecnología de seguridad y cifrado. En

el verano de 1998, Levchin trasladó a Silicon Valley para perseguir su sueño de iniciar una

empresa que ofrece software de seguridad. Un día caluroso de verano, decidió colocar en

una conferencia sobre la tecnología de encriptación en la Universidad de Stanford para ver

si podía generar alguna idea para seguir su sueño. Sólo seis personas asistieron a la

conferencia, así que no fue difícil iniciar una conversación con Peter Thiel, un gestor de

fondos de cobertura que estaba


146
La innovación disruptiva comienza con usted

interesado en utilizar tecnología de encriptación para proteger las transacciones fi nancieras. Los

dos se cayeron bien inmediatamente y decidieron iniciar una empresa basada en software de

seguridad para dispositivos de mano como el Palm Pilot.

La idea inicial era convertir el Palm Pilot en una cartera, en la que los usuarios pueden

proteger la información privada como números de tarjetas de crédito o contraseñas. Se puso

en marcha el producto con gran expectación, pero pronto se enteraron de que el mercado era

bastante pequeña, limitada a los pocos usuarios de Palm Pilots que se preocupaban por

proteger la información privada. Por lo que decidieron probar una idea de negocio diferentes:

proporciona software que permitiría a un Palm Pilot para almacenar dinero que podría ser

transmitida de una Palm Pilot a otro.

Así Levchin y Thiel desarrollado un software que pudiera dinero viga de un Palm Pilot

a otro. Esta idea de negocio llamó la atención de algunas empresas de capital de riesgo

principales en Silicon Valley, lo que lleva a primera ronda de PayPal de fi nanciamiento en

el restaurante de Buck, un restaurante favorito para muchos inversores de capital riesgo.

inversores de PayPal presentaron con $ 4.5 millones de precargado en un Palm Pilot que

se emite a Levchin y de Thiel Palm Pilot. PayPal parecía estar en camino.

crecimiento inicial de PayPal fue rápida, pero el mercado se estabilizó con bastante

rapidez, ya que se limita a los aproximadamente 3 millones de usuarios de mano (PDA) en

los Estados Unidos. No pasó mucho tiempo antes de Levchin y Thiel se dieron cuenta de

otro problema con el modelo de negocio. “La idea inicial del radiante dinero entre Palm

Pilots era básicamente una mala idea,” Thiel nos dijo. “Es decir, si tiene que encontrarse

cara a cara para el intercambio de dinero, que había que con la idea Palm Pilot, que sólo

podría entregar el otro un cheque. Pero en el curso de la construcción a cabo esta idea,

hemos hecho cambios a mitad del camino que eran realmente interesante.”Estos cambios

a mitad del camino fueron motivadas en parte por los clientes que querían sincronizar su

Palm Pilot a sus computadoras y enviar dinero a través de Internet a otra persona con una

ordenador y Palm Pilot. “Se nos ocurrió la idea de


147
experimentando

adjuntando el dinero a un correo electrónico,”Thiel recordó. “Desde que había 120 millones de

usuarios de correo electrónico en los Estados Unidos, esto hizo que fuera mucho más viral. Usted

no tiene que encontrarse cara a cara “.

Hoy en día, PayPal es el procesador más grande del mundo de los pagos de correo

electrónico, pero esto nunca habría ocurrido si sus fundadores no habían estado dispuestos a

experimentar constantemente y el lanzamiento de las versiones anteriores del producto. Del

mismo modo que el experimento de la cartera de seguridad fue un “fracaso”, el experimento

original Palm Pilot también cayó en su cara. Pero estos experimentos críticos generan los datos

necesarios para el éxito final de PayPal.

La experiencia de PayPal no es atípico para los empresarios innovadores. Se dan

cuenta de la importancia de la experimentación con prototipos y pilotos para ver lo que

pueden aprender. Debido a su inclinación a la acción, tienden a lanzar productos o

negocios lo más rápidamente posible, casi como un experimento, para ver cuál será la

respuesta del mercado. A ellos les gusta lanzar nuevos productos, procesos y ideas de

negocios contra la pared para ver lo que va a pegarse. Los experimentos de PayPal se

iniciaron esencialmente como productos para el mercado, y generaron datos importantes

cuando los productos no lograron ganar tracción.

Mientras que algunos innovadores parecen propensos a iniciar rápidamente sus prototipos

directamente al mercado, otros prueban con más cuidado y comparar los prototipos que compiten

para ver cuál funciona mejor. Jennifer Hyman y Jennifer Fleiss hicieron esto antes de lanzar

alquiler de la pista, un modelo de negocio de tipo fl ix neto para el alquiler de vestidos de diseño.

Durante un viaje de regreso a la ciudad de Nueva York, Hyman se dio cuenta de su hermana,

Becky- compradora de accesorios en Bloomingdale-luchando sobre qué ponerse para una

próxima boda. Su hermana quería algo impresionante, pero a pesar de que tenía un sueldo

decente, todos los vestidos de diseñador era demasiado caros y están fuera de su alcance.

Como Hyman observaba a su hermana agonizar sobre qué hacer, se preguntó, “Si los Beckys de

este mundo no se puede usar un vestido de diseñador, ¿qué esperanza hay para el resto de

nosotros?” Ella también pensó que los diseñadores tenían un problema también . "Si
148
La innovación disruptiva comienza con usted

los diseñadores no pueden obtener sus piezas en las manos de las mujeres jóvenes y de moda

“, pensó,‘que van a tener un tiempo di fi culto a la construcción de sus marcas.’simple

observación de Hyman de un ritual común (hallazgo un vestido para una ocasión especial) en

un lugar familiar (casa) con una persona familiarizada (su hermana) producido una visión poco

común. ¿Por qué no modificar el modelo de negocio fl ix neto y aplicarlo a la moda de gama

alta? En vez de comprar vestidos de diseñador, las mujeres podían alquilar los vestidos de

diseño en línea para esa ocasión especial, por sólo una décima parte del costo.

Así Hyman y Fleiss establecieron algunos experimentos para probar su idea. Compraron un

centenar de vestidos de diseñadores como Diane von Furstenberg, Calvin Klein, y Halston y

corrieron tres experimentos. La primera fue en el campus de la Universidad de Harvard;

alquilaron vestidos a estudiantes de licenciatura de Harvard, dejando que las mujeres jóvenes

tratan en la primera fi vestidos. El piloto fue un éxito favorable. Las mujeres no sólo alquilan los

vestidos, pero ellos devueltos en buenas condiciones. Este experimento demostró que había un

mercado para el alquiler de vestidos y que los inquilinos ellos regresarían en buena forma. Sino

que las mujeres vestidos de alquiler que no podían probarse? Para responder a esta pregunta,

establecieron otro experimento, esta vez en el campus de la Universidad de Yale, lo que permite

a las mujeres a ver los vestidos antes de alquilar, pero no lo que les permite tratar sobre ellos.

Aunque hay menos mujeres alquilan, el piloto tuvo éxito. Finalmente, tomaron fotos de los

vestidos y realizaron una prueba en la ciudad de Nueva York, donde las mujeres alquilaron un

vestido solamente de PDF fotos y descripciones de cómo encajan. Este experimento les diría si

realmente podría utilizar un modelo fl ix neto de alquilar a través de Internet, o si deben abrir

tiendas donde las mujeres podían ver y probar en los vestidos. El experimento final mostró que

aproximadamente el 5 por ciento de mujeres en busca de vestidos para ocasiones especiales

estaban dispuestos a probar el servicio, suficiente para demostrar la viabilidad de alquilar a través

de Internet. Y así es como alquilar el cauce lanzado. Ha demostrado ser muy exitosa, con más de

seiscientos mil miembros y más o menos cincuenta mil clientes que tratan la Este experimento les

diría si realmente podría utilizar un modelo fl ix neto de alquilar a través de Internet, o si deben

abrir tiendas donde las mujeres podían ver y probar en los vestidos. El experimento final mostró

que aproximadamente el 5 por ciento de mujeres en busca de vestidos para ocasiones especiales

estaban dispuestos a probar el servicio, suficiente para demostrar la viabilidad de alquilar a través

de Internet. Y así es como alquilar el cauce lanzado. Ha demostrado ser muy exitosa, con más de seiscientos mil miembros y más o menos cincuenta mil client
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experimentando

servicio en el primer año. Probar diferentes experimentos fue fundamental para el diseño de un

modelo de negocio exitoso. Como nos dijo Hyman, “Nuestro crecimiento de los ingresos es

increíble. Este es un sueño hecho realidad “.

Al estudiar los innovadores y sus experimentos, una cosa que notamos fue que la cantidad

de la experimentación necesaria para obtener nuevos conocimientos es casi la inversa de la

cantidad de preguntas antes, observando y trabajando en que lo había hecho. En otras

palabras, si usted no ha hecho mucho preguntar, observar, o la creación de redes (o no los ha

hecho así), entonces usted tendrá que ejecutar más experimentos para obtener los

conocimientos necesarios para seguir adelante. Por ejemplo, los experimentos de Alquiler de la

pista fueron capaces de ser cuidadosamente diseñado para generar los datos correctos a causa

de años de observaciones que Hyman, en particular, había hecho de las necesidades de las

mujeres jóvenes que asisten a eventos especiales. (Hyman había trabajado durante años en los

hoteles Starwood donde lanzó programas para satisfacer las necesidades de las fiestas de

bodas y lunas de miel, ella también trabajó en WeddingChannel.com e IMG, una de las

principales firmas del mundo para los modelos femeninos.) Como resultado, ella tenía un

profundo conocimiento de las necesidades de las mujeres jóvenes orientadas a la moda,

eventos especiales, y los diseñadores y ropa de diseño. Esto permitió que ella y Fleiss diseñar

mejores experimentos para poner a prueba sus ideas.

La conclusión es que si usted hace preguntas sobresalientes, observar situaciones

sobresalientes, y hablar con más personas diversas, es probable que se necesita para ejecutar

un menor número de experimentos. Y los experimentos que se ejecutan será mejor diseñados

para generar los datos que necesita para dar el siguiente paso. experimentación aleatoria se

produce cuando se sabe muy poco de sus preguntas, observaciones y conversaciones de redes.

Al final, hemos aprendido que aun cuando se ha cuestionado de manera efectiva,

observó, y en red, la experimentación persistente es probable que sea importante para la

generación de ideas disruptivas. Prácticamente todos los negocios disruptiva que estudiamos

evolucionado con el tiempo-a través de una serie de experimentos en un modelo de negocio

que cambia una industria. Algunos experimentos fueron accidentales. Por ejemplo, Herb
150
La innovación disruptiva comienza con usted

Kelleher de Southwest Airlines nos dijo que la aerolínea participante de bajo costo original se

topó con su capacidad de respuesta rápida cuando las presiones financieras obligaron a la

compañía para dar servicio a sus rutas con tres aviones en lugar de los cuatro que había

planeado originalmente para su uso. Tenía que sea para cancelar los vuelos que o fi gura una

forma de mosca con un horario fourplane tres planos. Esto llevó a la administración para

desarrollar un nuevo conjunto de prácticas para convertir el avión en torno a la mayor brevedad

posible, llevando eventualmente a un quince minutos a cambio de avión. Esta innovación cambió

por completo la estrategia de negocio y en el suroeste de modelo, así como su línea de fondo.

Del mismo modo, IKEA no tiene voluntad de kit de muebles desmontables (muebles

desmontados en FL en cajas de paquetería) como una característica central de su modelo de

comercio minorista de muebles de bajo costo. Un experimento casual al principio de la

historia de la compañía dio una idea importante. Después de completar una sesión de fotos

para un catálogo de muebles, un gerente de marketing no se encuentra todos los muebles fi t

volver a la trucks.When un fotógrafo sugirió que tomen las patas de la mesa y después

deslice la mesa en el camión, se encendieron las luces: Ikea podría derribar casi todos sus

muebles para reducir costes de envío y hacer que el cliente el ensamblador final. Este

pequeño experimento fue fundamental para el modelo de negocio de IKEA como un minorista

global de muebles.

Innovadores realizan tres tipos de experimentos para generar datos y generar nuevas ideas:

probar nuevas experiencias, desarmar cosas y probar ideas mediante la creación de prototipos y

pilotos. Aunque el interrogatorio, la observación, y las redes son excelentes para proporcionar

datos sobre el pasado y el presente, la experimentación es la mejor técnica para generar datos

sobre lo que podría funcionar en el futuro. En otras palabras, es la mejor manera de responder a

las preguntas qué pasaría si. También entienden que los innovadores haciendo preguntas

sobresalientes, observando situaciones sobresalientes, y hablando con la gente adecuada, es

probable que tenga que ejecutar un menor número de experimentos. Esto reduce el costo y el

tiempo asociados con la experimentación. Por último, los innovadores entienden y aceptan-que el
151

experimentando

mayoría de sus experimentos no va a salir como estaba previsto (y de hecho puede llegar a ser

una colosal pérdida de tiempo), pero saben que la experimentación es a menudo la única manera

de generar los datos necesarios para lograr el éxito en última instancia.

Consejos para desarrollar habilidades de Experimentación

Para reforzar sus habilidades de experimentación, tendrá que acercarse conscientemente su

trabajo y vida con una mentalidad de comprobación de hipótesis. Recomendamos las

siguientes actividades para practicar y fortalecer sus habilidades de experimentación.

Consejo # 1: fronteras físicas de la Cruz

Visit (or even better, live in) a new country or some other new environment,
such as a different functional area within your company or a new company in a
different industry. Acquire a passport mind-set to break free of common routines.
Explore the world by engaging in new activities. Join new social or professional
activities beyond your normal sphere, attend a lecture by someone whose work
you’re unfamiliar with, or visit an unusual museum exhibit. When you try out
these new activities, ask yourself questions to help produce new insights from
the experience, such as: “If my work team were here, what could we learn from
this experience that would lead us to do something new? If I were going to
replicate one thing (product, process, and so on) from this environment in my
everyday environment, what would it be?”Work to cross one border at least once
every month.

Consejo # 2: fronteras intelectuales de la Cruz

Sacar una nueva suscripción anual a un periódico, boletín o revista de un

contexto completamente diferente (o para ayudar a salvar los árboles, intencional y

buscar regularmente la web para el país, industria o profesión de información sobre

las zonas alejadas de su


152
La innovación disruptiva comienza con usted

propio). Si usted vive en los Estados Unidos o Francia, considere la lectura de una publicación

de China, India, Rusia o Brasil. Si usted trabaja en la industria del petróleo y el gas, leer una

publicación de la industria de la hospitalidad. Si está entrenado en la comercialización, leer una

publicación relacionada con la ingeniería o las operaciones.

Consejo # 3: Desarrollar una nueva habilidad

Para obtener nuevas perspectivas, crear un plan para desarrollar nuevas habilidades

o adquirir nuevos conocimientos. Busque oportunidades en su comunidad para tomar

clases de actuación o la fotografía, o conseguir una formación básica en mecánica,

electrónica, o la construcción de viviendas. Probar nuevas actividades físicas como yoga,

gimnasia, snowboard, buceo, o incluso paracaidismo (si eres lo suficientemente valiente).

Salida del menú de cursos en su universidad local y inscribirse para las clases que suenan

interesante para usted, que van desde la historia de la química a la caligrafía. O más cerca

de casa, identificar otra función en su empresa, ya sea marketing, operaciones, o de las

finanzas, y ver si usted puede aprender cómo funciona esa función en su empresa.

Consejo # 4: Desmontar un producto

Mira a través de su casa por algo que ya no funciona, o ir a un mercado ea depósito de

chatarra o fl para comprar algunas cosas que se pueden realizar fácilmente separados. (Esto

es especialmente divertido para hacer con sus hijos.) Búsqueda de algo que siempre me ha

interesado, pero nunca han tomado el tiempo para explorar. Ponga a un lado un bloque de

tiempo para tomar los objetos aparte pieza por pieza y la búsqueda de nuevos conocimientos

sobre la forma en que fueron diseñados, desarrollados y producidos. Dibujar o escribir sobre

sus observaciones en un diario o cuaderno.

Consejo # 5: Construir prototipos

Identificar algo que le gustaría improve.What Cómo se vería si la cambió?


Construir un prototipo de su nuevo, mejorado invención a partir de materiales
al azar en su casa o de oficina,
153
experimentando

o ir de compras para obtener cosas extrañas que podrían funcionar bien en el

prototipo. Play-Doh (pasta de modelar de los niños) es un gran medio para la

creación de prototipos. Si se siente aventurero y quiere derrochar, puede que

incluso quiere comprar una impresora tridimensional que produce objetos a

demanda (según su diseño).

Consejo # 6: nuevas ideas Regularmente piloto

Gordon Moore, el cofundador de Intel, una vez que ha recordado que “la mayor parte

de lo que he aprendido como empresario fue por ensayo y error.” Participar en pruebas

piloto frecuentes (experimentos a pequeña escala) para probar nuevas ideas y ver lo que

se aprende de hacer algo diferente de lo que has hecho antes. Usted, también, puede

llegar a ser un experimentador Cuando aceptan el aprendizaje por ensayo y error, pero

hay que tener el valor de fallar y aprender de sus fracasos. Decídete a planear y llevar a

cabo una prueba piloto de una idea que tiene en el trabajo durante el próximo mes.

Consejo # 7: Ir tendencia manchado

Buscar activamente para identificar las tendencias emergentes por la lectura de libros,

artículos, revistas, enlaces web, blogs y otras fuentes que se centran específicamente en la

identificación de nuevas tendencias. Leer material escrito por personas que creen tienen éxito en

la identificación de tendencias y ver lo que se viene. Trate de leer la obra de Kevin Kelly (editor

ejecutivo de Wired

y autor de Nuevas Reglas para la Nueva Economía), Chris Anderson (jefe de redacción Wired

y autor de La larga cola y Gratis), u otro autor que está mirando hacia el futuro. Luego

pensar en cómo estas tendencias pueden conducir a un experimento interesante con

respecto a un nuevo producto o servicio. Encontrar una manera creativa para llevar a

cabo ese experimento.


LA SEGUNDA PARTE

El ADN de
Organizaciones
disruptivas y
Equipos

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