Guía Examen a Título de Suficiencia

Gestión y Mejora de Productividad y

calidad

1.- ¿En qué consiste el enfoque basado en procesos de la norma?

2.- ¿Qué contiene el manual de calidad?

3.- ¿Qué elementos debe contener el procedimiento de control de documentos?

4.- ¿Qué elementos debe incluir el procedimiento de control de registros?

5.- ¿Cómo demuestra la alta dirección su compromiso con el sistema de gestión de calidad?

6.- ¿Al redactar una política de calidad que aspectos deben tomarse en consideración?

7.- ¿Cómo deben ser los objetivos de calidad?

8.- ¿Qué funciones tiene un representante de la Dirección?

9.- ¿Qué establece la norma con respecto a la comunicación interna?

10.- ¿Qué contiene la información de entrada de la revisión por la Dirección?

11.- ¿Qué resultados arroja la revisión por la Dirección?

12.- ¿Qué elementos comprende la competencia del personal?

13.- ¿Qué comprende la infraestructura de la organización?

14.- ¿Qué comprende el ambiente de trabajo?

15.- ¿Qué se debe de incluir en la planificación de la realización del producto?

16.- ¿Qué tipo de requisitos se deben de considerar en la realización del producto?

17.- ¿Cuáles son los elementos del diseño y desarrollo?}

18.- ¿Por qué se lleva a cabo la verificación del diseño y desarrollo?

19.- ¿Qué contiene la información de las compras?

20.- ¿Qué es la trazabilidad?

21.- ¿Qué establece la norma con respecto a los dispositivos de seguimiento y medición?

22.- ¿Qué contiene el procedimiento de auditorías internas?

23.- ¿Por qué se debe de llevar un seguimiento del producto y del proceso?

Ejercicio 1 Deming
Aplique el modelo de Deming al siguiente caso:

ANTECEDENTES DEL CASO

Florida Power & Light fundada en 1925 llevaba

cuarenta y siete años sin solicitar un aumento de
tarifas, pero después de la crisis del petróleo en
la década de los 70 no pudieron mantenerlas
bajas y se tuvo que solicitar un aumento de ellas.

Esta situación no fue bien vista por los clientes,

quienes además se volvieron más sensibles a las
variaciones y fallas que podían surgir en el
servicio.

Debido a un accidente nuclear acontecido en la

zona, la Comisión Reguladora Nuclear reforzó su
investigación en las dos centrales nucleares de la
empresa ubicadas en Turkey Point y St. Lucie, la
primera de ellas presentaba varios problemas.

Al personal le daba vergüenza trabajar en FPL ya

que ni bien era identificado como parte de la
empresa era atacado con numerosas quejas por
parte de los clientes.

La empresa presentaba problemas internos

porque se había vuelto indiferente ante los
problemas de sus clientes y los trataba por igual
sin considerar que tenían necesidades
heterogéneas.

A raíz de este comportamiento la empresa

comprendió que necesitaba dar un giro en la
manera de administrar el negocio, a fin de reducir
los costos y estabilizar sus tarifas, además
mejorando el servicio enfocándose en alcanzar la
satisfacción del cliente.
ANÁLISIS DEL CASO

A. Líderes

Los líderes que dirigieron el programa de calidad

que llevó a Florida Power & Light cambiar sus
perspectivas en cuanto al nivel de su servicio
fueron:

Marshall McDonald: Presidente de la junta

directiva de Florida Power & Light (FPL). Fue el
primero en percibir la necesidad del cambio,
además procedió a actuar. Incentivó a los altos
administradores para la redacción de la
declaración de perspectivas de la compañía y
puso en marcha el Programa de Mejora de la
Calidad (PMC) introduciendo la Administración
por Objetivos (APO).

John Hudiburg: Conocedor certificado de las

empresas públicas con más de treinta años en
FPL fue ascendido a presidente ejecutivo. Fue el
vocero principal del primer informe de situación
sobre el esfuerzo de la empresa en pro de la
calidad, fue el responsable de la puesta en
marcha del programa de la calidad para
presentarse al premio Deming y presentó el
informe final con el que FPL ganó el premio en
1988.

Leland “Bud” Hunter: Vicepresidente de la junta

directiva, miembro del consejo de calidad
formado por McDonald. En un inicio se mostró
escéptico ante los planes de McDonald y
Hudiburg, sin embargo tras su viaje a Japón
comprendió que en FPL había aún mucho trabajo
por hacer y que los japoneses les llevaban
mucha ventaja en cuanto a la calidad de su
servicio.

Como soporte importante para que los líderes

alcanzaran sus objetivos tenemos a:
Noriaki Kano: Uno de los cinco asesores de
la UCIJ que le ayudó a FPL a prepararse
para el Premio Deming. Con sus exigentes
interrogatorios (Preguntas Taladrantes) motivó al
personal de FPL a mejorar sus procesos en pos
de la mejora de la calidad.
El nuevo programa de mejora de la calidad
(PMC) tomó como símbolo el triángulo de la
mejora de la calidad, el cual consideraba cuatro
principios:
 Satisfacción
Tanto del cliente:
del cliente externo como del interno, se
busca reconocer como cliente a la siguiente
persona en la línea de los procesos y no al jefe
que solicitaba que se hiciera el trabajo.

ministración
Dejar de lado porlahechos:
toma de decisiones basándose
en la intuición y hacerla en función del análisis de
los eventos registrados en el tiempo.

 Respeto
Todos a la gente: de la organización serían
los miembros
invitados a participar en el programa de mejora
de la calidad sin distinguir de educación o
posición. Todos tenían algo que aportar.


(PHVA):
Ciclo planifique,
Planificar haga,
para mejorar, verifique
instituir las ymejoras,
actúe
verificar los resultados, y actuar para seguir
mejorando o estandarizar.

El triángulo de mejora de la calidad estaba

dividido en tres sectores:

LaDespliegue de políticas:
empresa tenía una política, la cual consistía
en una serie de metas que utilizarían como guía
de la mejora. Cada división, distrito y
departamento
elaboraba, a la vez, su propia versión armónica
de estas metas.

Se utilizó la “Tabla de tablas” que era un informe

del consumidor a escala masiva. El cuadro
tomaba los deseos expresados por los clientes
(resultados de una encuesta anual) y los traducía
en cosas que FPL hacía en la práctica, las cuales
se traducían en prioridades para planes de un
año.

Se establecieron planes de ejecución para

alcanzar las metas planteadas como prioridad
con lo cual se obtuvieron resultados llamados
“indicadores”.


EnTrabajo
cada ennivel,
equipo:
los administradores y sus
subalternos se organizaron en equipos
principales. Los equipos siguieron un análisis de
siete pasos:
Razón para mejorar, identificar el problema e
indicar por qué es importante trabajar en él.
Situación actual, elegir el problema y fijar la meta
de mejora.

Medidas para contrarrestarlo, hallar el origen del

problema y solucionarlo.

Resultado, confirmar que el problema y sus

causas disminuyen alcanzando la meta de
mejoras.

Normalización, impedir que el problema y su

origen se repitan.

Planes futuros, indicar como se actuará con los

problemas restantes e indicar si el equipo
humano tuvo éxito.

Calidad en el trabajo
Relacionada con lacotidiano
mejora (CETC):
continua Kaizen,
mejora continúa en la vida personal, en el
hogar, en la sociedad, en el trabajo.
C. Participación de las personas

John Hudiburg: Presidente ejecutivo de Florida

Power & Light (FPL). Vocero principal del primer
informe de situación sobre el esfuerzo de la
empresa en pro de la calidad.

Marshall McDonald: Presidente de la junta

directiva. Incentivó a los altos
administradores para la redacción de la
declaración de perspectivas de la compañía.

Puso en marcha el Programa de Mejora de la

Calidad (PMC) introduciendo la Administración
por Objetivos mejorada (APO mejorada).

Leland “Bud” Hunter: Vicepresidente de la junta

directiva, miembro del consejo de calidad
formado por McDonald.

Bill Ellis: Administrador general en el Distrito de

West Pal Beach.
Jimmy Braddock: Jefe de un equipo que buscaba
mejorar el trámite para que se asignara el
servicio de energía eléctrica en casas nuevas en
St. Augustine. Se convirtió en uno de los
primeros facilitadores de la empresa.

Tim Keener: Superintendente de operaciones de

la central Martin.

Tim McCartney: Superintendente de

mantenimiento.

Joan Stuart: Superintendente técnico.

Robert Tallon: Presidente de Floria Power &

Light.

Vic Arena: Administrador de la central Martin.

Entre sus funciones estaba la de supervisar la
capacitación de su personal.

Caryl Congleton: Supervisora de la biblioteca.

Susan Johnson: Auxiliar de la biblioteca.
Josephine Snider: Personal de la biblioteca a
quien se le asignó parte del proceso de pago.
Agilizó el flujo de trabajo de la biblioteca.

Jean Dingee: Auxiliar principal de la biblioteca.

Wendel Sauer: Empleado de la oficina distrital de

Miami.

David Sager: Administrador de la central St.

Lucie.
Jhon Evelyn: Empleado de la oficina de
investigación, economía y proyecciones que ideó
los “Elementos de calidad”.

Noriaki Kano: Uno de los cinco asesores de

la UCIJ que le ayudó a FPL a prepararse
para el Premio Deming.
D. Resultados

Los resultados obtenidos por Florida Power &

Light fueron:

marcha
deTras del años
la tres programa
calidad de FPL
mejora
de preparación
(PMC) con la el
obtuvo puesta en
premio
Deming.

problemas
manera quey dar
no la
FPL aprendió a mejor
sólo solución
buscar deproblema
la causa
solucionen el raíz de los
de
momento sino que lo solucionen al largo plazo.

estadístico más
paraalto
FPL aprendió
indicadores a través
a toma
la realizar de nivel de análisis
un
de decisiones.
 FPL redefinió
formarlo parte de su
el proceso.
concepto de cliente para
en
PL
conuna
aprendió
dirección
a orientar
confiabilidad mas positiva
la actitud de sus clientes
y seguridad.

de proveer
deFPL problemas
estaconcientizo
manera futuros
su forma
ahorrar de
tiempo yy trabajar
costo. a través

apoyo
nivel, yaprendió
FPLcon participación
el principio a todo
a trabajar
del en equipo,
“Respeto a laaGente”
través del

personas
incentivo valoraban
Motivación mas
el que
al personal,
económico, un aprendió frente
FPL
reconocimiento que las
a
sus familiares y compañeros de
trabajo a sus aportes individuales.
 El habían
cual pasado
personal había generado
se percató que el proceso por el
un cambio de actitud hacia su trabajo y por
primera vez en mucho tiempo se
sentían identificados con su empresa.

empresa
deNo recibía
había
llamadas por un
escasezmayor número de
de después
semana clientes, al contrario
obtenido la
el
premio.