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COMUNICACIÓN

DaviD Espinós
Dar la cara
es la clave
cómo comunicar sin mieDo
en situaciones De crisis

8h
Dar la cara es la clave

Cómo comunicar sin miedo


en situaciones de crisis

David Espinós
Director de la colección Manuales (Comunicación): Lluís Pastor

Diseño de la colección: Editorial UOC


Diseño de la cubierta: Natàlia Serrano

Primera edición en lengua castellana: enero 2018


Primera edición en formato digital: febrero 2018

© David Espinós, del texto

© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SL) de esta edición, 2018


Rambla del Poblenou, 156
08018 Barcelona
http://www.editorialuoc.com

Realización editorial: Sònia Poch

ISBN: 978-84-9180-066-8

Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y de la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico,
mecánico, óptico, de grabación, de fotocopia o por otros métodos, sin la autorización previa por escrito
de los titulares del copyright.
Autor

David Espinós
Consultor en comunicación, licenciado en Humanidades, periodista
y profesor. Su paso por diferentes gabinetes de comunicación de la
administración del Estado y de la Generalitat de Catalunya le apasionó
y le abrió un camino del que nunca se ha separado. A partir de esta
experiencia y de lo que piensa que se puede mejorar, decide centrar su
actividad profesional en potenciar la comunicación de instituciones,
organizaciones, empresas y personas, a las que asesora desde su
consultora Khimera Comunicación y Mediación. Ha trabajado como
director de comunicación en campañas electorales de partidos políticos e
instituciones. Está especializado en comunicación estratégica y de crisis.
Es profesor de comunicación en ESADE, Universitat Pompeu Fabra
y Universitat Politècnica de Catalunya, entre otras universidades, y es
entrenador en habilidades para presentaciones en público. Su mantra: «Si
te comunicas bien, vivirás mejor».
A todas aquellas víctimas y familiares de víctimas a quienes
les robaron la verdad y siguen luchando por conquistarla.

Y a todos los profesionales que en vez de buscar culpables


asumen sus responsabilidades.
© Editorial UOC Índice

Índice

Agradecimientos................................................................. 11

Un par de apuntes antes de empezar.......................... 13

Capítulo I. Liberémonos del miedo............................. 15

Capítulo II. En el ojo del huracán................................ 25

Capítulo III. A más lecciones, más contradicciones... 37

Capítulo IV. No te engañes: tu peor enemigo


eres tú............................................................................... 49

Capítulo V. Pegarnos un tiro en el pie y hacer ver


que no nos duele........................................................... 65

Capítulo VI. El orden de los factores sí altera


el producto...................................................................... 79

Capítulo VII. El efecto bumerán................................... 91

Capítulo VIII. Trata a las víctimas como si fuesen


tus hijos............................................................................ 105

Capítulo IX. Relativiza y vencerás................................ 119

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

Capítulo X. Stanislav Petrov como paradigma......... 133

Bibliografía........................................................................... 139

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© Editorial UOC Agradecimientos

Agradecimientos

A Mercè, por haberme enseñado a escuchar y a preguntar


mejor; por ser mi primera lectora y por su paciencia en los
momentos en los que la inspiración no aparecía.
A Joana y a Quim, por ser un estímulo y un reto diario.
A Quim también por haberle robado mucho más tiempo del
que hubiese deseado este último año y por sus preguntas
constantes cuando volvía de escribir para saber si ya había
acabado algún capítulo y poder celebrarlo juntos.
A Man Costas, mi «hermano mayor», que le ha sacado
brillo a cada página con su minuciosa, paciente y cariñosa
edición.
A Inmaculada Gómez Mardones, porque con ella empezó
todo. Sin su «imprudente» propuesta para incorporarme a su
equipo de comunicación en el Ministerio de Fomento el año
2004, este libro no existiría.
A Carmen Alegre, por tocar siempre la tecla adecuada para
hacer sonar la mejor música.
A Curra Ripollés, Rosa Garrote, Jesús Domínguez y
Samanta Villar, por compartir conmigo sus vivencias. A
Ramón Besa, Anna Punsí, Antonio Carmona, Gema Herrero,
Jaume Zorita y Jordi Basté, por dedicarme un poco de su
tiempo para charlar sobre comunicación y periodismo.
A Jordi Ramos y Rafa Panadero, por su colaboración.

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© Editorial UOC Un par de apuntes antes de empezar

Un par de apuntes antes de empezar

Este libro está escrito con pasión y todo el cariño posible


y, por qué negarlo, con muchas dudas y algún momento de
colapso. Es un libro breve, mucho más práctico que teórico
y destinado a cualquier lector, sea más o menos aficionado a
la comunicación.
Es breve porque hoy en día todos vamos faltos de tiempo
y pretendo robarte muy poco de este bien tan escaso ya que
has decido leerme. Además, no conozco a nadie que se haya
quejado de que un libro sea demasiado corto, pero sí de que
sea demasiado largo. Así que, como no puedo garantizar que
resulte muy interesante, como mínimo, que no sea un tostón
inacabable.
Es más práctico que teórico porque ya hay muy buenos
libros sobre teoría y porque, en comunicación de crisis, la teo-
ría, en principio, se la sabe todo el mundo, pero a la hora de
la verdad parece que se nos olvida. Me interesa mucho más la
práctica, porque cuando suceden las crisis y hemos de actuar
envueltos por la presión, el miedo, las inquietudes y las dudas,
los protocolos pasan a un segundo término.
Y por último, es un libro pensado para cualquier lector y
no solo para amantes de la comunicación. Me apetecía escri-
bir un libro sobre gestión de crisis que pudiese leerlo cual-
quier persona. Explicamos historias y hablamos de miedo,
empatía, temores, asertividad, egos, autoestima, capacidad

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

para relativizar y escuchar. En definitiva, de los pilares básicos


de la comunicación en nuestro día a día, tanto en el ámbito
personal como profesional. La comunicación personal y la
de crisis tienen vidas paralelas porque se fundamentan sobre
los mismos pilares. Este es, pues, un libro más de ética que
de técnica.
Las crisis pueden ser de muchos tipos y magnitudes y cada
una es única e irrepetible. De cada caso de los que hablamos
se podría escribir un libro; pero hemos sido menos ambi-
ciosos y explicamos algunos para analizar reacciones que se
repiten sistemáticamente y que, al ser corregidas, benefician
la comunicación. La mayoría de los casos que recogemos son
precisamente del periodo en el que he estado elaborando el
libro (octubre 2016-octubre2017). Es un hecho intencionado,
precisamente para constatar la infinidad de situaciones donde
instituciones públicas, empresas, organizaciones, partidos
políticos, clubes deportivos, personalidades o desconocidos
se ven inmersos en crisis, en la mayoría de los casos, evitables.
Mi punto de partida es que la comunicación institucional
es demasiado miedosa, reactiva y aséptica, y ha de ser mucho
más valiente, proactiva y humana. Este es mi manual. Es pro-
bable que no coincidas con mi punto de vista. Estaré encan-
tado de recibir tus comentarios y debatir contigo. Puedes
escribirme a: darlacara@khimera.es.
En khimera.es/darlacara encontrarás más información
sobre algunos de los temas que abordamos en el libro.

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© Editorial UOC Capítulo I. Liberémonos del miedo

Capítulo I
Liberémonos del miedo

No temas ni a la prisión, ni a la pobreza, ni a la muerte. Teme al miedo.


Giacomo Leopardi

Woody Allen tiene razón: «El miedo es mi compañero


más fiel, jamás me ha engañado para irse con otro». Todos
tenemos nuestros miedos. Cada uno, los suyos. Y con miedo
es difícil tomar buenas decisiones, comunicar y, por lo tanto,
resolver las situaciones críticas. En todas las crisis mal ges-
tionadas, el miedo juega un papel capital: el miedo a asumir
responsabilidades, el miedo a dar la cara ante la opinión
pública, el miedo al qué dirán los medios de comunicación, el
miedo a perder votos o clientes, el miedo a que se descubra
que hemos mentido, el miedo a perder el lugar de trabajo, el
miedo a las consecuencias que pueda tener decir la verdad.
Todos estos miedos nos llevan a un camino sin salida que
nos acaba pasando factura, antes o después. En cambio, en
las crisis bien resueltas el miedo no hace acto de presencia;
puede haber nervios, inquietud y tensión, pero no hay miedo.
El miedo nos lleva hacia la opacidad y la seguridad hacia la
transparencia.
El miedo es el gran enemigo de la comunicación, pero
no el único. Hay otros, como la prepotencia, la soberbia, el
oportunismo, el ego desmedido, la improvisación, la falta
de escucha o la imprudencia. Todos estos elementos son
los causantes de infinidad de crisis, muchas más de las que

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

imaginamos. Somos auténticas máquinas de autogenerarnos


crisis. La mayoría en las que nos vemos inmersos son por
malas prácticas propias, aunque luego nos empeñemos en
buscar otros culpables. El miedo es el principal escollo para
gestionar bien estas situaciones repentinas que trastocan
nuestro día a día y requieren respuestas rápidas y precisas,
pero no precipitadas. El guerrero japonés Miyamoto Musashi
aconsejaba en el siglo  XVI: «Tanto en la lucha como en la vida
cotidiana debes ser decidido, pero calmado». Rapidez y sere-
nidad son un binomio imprescindible para lidiar con éxito
situaciones complejas.
Este libro es una invitación a liberarnos del miedo a
comunicar para que seamos los dueños de nuestra comu-
nicación. Cuando el miedo nos posee y nos atenaza,
como hace con todos los animales —nosotros también lo
somos—, escogemos dos caminos y ninguno de ellos es
bueno: huimos o atacamos. Es decir, nos escondemos o
pretendemos convertirnos en víctimas de nuestros propios
actos buscando culpables externos a los que poder atacar.
Las personas valientes, consecuentes y empáticas asumen
responsabilidades; las cobardes, oportunistas y ambiciosas
buscan culpables. Podríamos decirlo de forma más suave y
políticamente correcta, pero no vale la pena. Hemos preferi-
do llamar a las cosas por su nombre. Hay muchos ejemplos
de este último tipo de perfil, sobre todo en el ámbito políti-
co, como veremos más adelante.
La Real Academia Española define miedo como «angus-
tia por riesgo o daño real o imaginario». El peor miedo es,
sin duda, el miedo imaginario. Es nuestro gran peligro. Es
el que más nos colapsa. Tito Livio ya lo decía hace siglos:
«El miedo siempre está dispuesto a ver las cosas peor de

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© Editorial UOC Capítulo I. Liberémonos del miedo

lo que son». Durante estos últimos catorce años, he com-


probado que las organizaciones con líderes miedosos son
también las más inseguras y las que menos claro tienen sus
objetivos, son las que viven y afrontan peor las crisis en
las que se ven inmersas. Visualizan escenarios mucho más
oscuros y catastróficos de lo que sería deseable por diferen-
tes motivos, pero hay uno fundamental: no relativizan. Y no
solo no relativizan, sino que hacen lo contrario, maximizan
cualquier problema por pequeño que sea. En definitiva, le
echan gasolina al fuego.
El miedo se convierte en angustia y, en algunos casos, se
alcanza el pánico. Podríamos decir que son organizaciones
hipocondríacas. Les sucede como a algunas personas a las que
les duele alguna parte del cuerpo e inmediatamente creen que
sufren la peor de las enfermedades posibles y que van a morir
pronto. Entran en un bucle obsesivo que no tiene freno. Ni el
diagnóstico del mejor médico especialista es capaz de calmar
sus ansias. Solo cuando desaparece el dolor, o en algunos
casos la sensación del dolor imaginario, se recupera una cierta
serenidad.
Son organizaciones que viven con una preocupación
constante y excesiva por lo que puedan pensar los demás,
por el qué dirán. Esta sensación nada tiene que ver con la de
prestar atención a cualquier tipo de detalle que pueda afectar
a nuestra reputación, es decir, a cuidar la comunicación hasta
en los aspectos que puedan parecer más intrascendentes. Esta
angustia les paraliza, no les permite pensar serenamente, ni
tomar decisiones, y cuando las toman, acostumbran ser las
peores posibles.
Para combatir al miedo hay que ponerle nombre y apelli-
dos. El miedo imaginario es muy difícil de combatir; en cam-

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

bio, para el miedo real siempre hay soluciones. En los talleres


de presentaciones en público pregunto a los asistentes qué les
genera miedo al tener que exponer delante de varias personas.
La primera respuesta suele ser siempre la misma: hacer el
ridículo. Este es un miedo imaginario imposible de afrontar
porque no sabemos a qué atenernos.
—¿Qué es para vosotros hacer ridículo? —les pido que
concreten.
Y aparecen serias dificultades para especificar qué es exac-
tamente hacer el ridículo. Finalmente, surgen ciertas ideas:

• Quedarme en blanco.
• No saber responder a una pregunta.
• Que alguien del público cuestione alguna de mis ideas.
• No estar a la altura de las expectativas generadas.

Estos ya son miedos reales con nombres y apellidos que


tienen solución y sobre los que podemos trabajar.
—¿Cuántas veces os habéis quedado en blanco? ¿Y qué
pasa si nos quedamos en blanco? —les pregunto.
Hace unos meses, en un taller sobre comunicación con
mediadores no conseguía encontrar una palabra que quería
decir. ¿Qué hicieron los asistentes? ¿Increparme y pedir que
cambiasen al formador por estar poco preparado o ayudarme
a buscar la palabra que no encontraba? No pasaron ni tres
segundos y ya me habían ofrecido tres o cuatro palabras,
entre las que estaba la que no era capaz de pronunciar. Les
hice tomar conciencia de que en la mayoría de los casos,
cuando vamos a escuchar alguien, no esperamos que se equi-
voque para reírnos de él, sino que tenemos interés en que le
vaya bien y que la presentación sea buena. La reacción que

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© Editorial UOC Capítulo I. Liberémonos del miedo

tuvieron conmigo es la habitual. Además, la gente se queda


mucho más en blanco en su imaginación previa al envite que
cuando salen a la palestra. Quedarse en blanco tiene solucio-
nes. Hay que preparar muy bien la presentación, ensayarla
muchas veces, corregir errores, ajustarla y volver a ensayar. Y
si lo necesitamos, podemos llevar unas notas para estar más
tranquilos.
Sobre no saber responder a una pregunta también pesa un
miedo excesivo. Solo hay una mala respuesta en estos casos:
mentir. La mejor opción es decir la verdad: «Disculpe, no
tengo respuesta a esta pregunta ahora mismo, pero el equipo
de comunicación se la trasladará en breve cuando tengamos
los datos». Nunca he visto que nadie reaccione mal ante
una respuesta como esta. Y lo mismo sucede si alguien del
público discute alguna de nuestras ideas. Defender nuestro
posicionamiento con educación y no entrar en un combate
dialéctico son las mejores salidas.
Siempre se perdona a un orador humilde que se equivo-
que; lo que no se tolera nunca es a un orador prepotente. Si
somos naturales, es decir, nosotros mismos, nunca haremos
el ridículo. A los miedos hay que diluirlos para combatirlos.
Y la receta, como todo en la vida, pasa por una gran prepara-
ción para ganar seguridad. A más preparación, menos miedo.
Y a menos miedo, mejor comunicación. Hace años, después
de que el mítico jugador de los Boston Celtics, Larry Bird,
metiese un triple en el último segundo que les dio la victoria,
un periodista dijo:
—¡Qué suerte ha tenido!
—¡Sí! ¡Fíjese que curioso, cuanto más entreno más suerte
tengo! —respondió Bird.
La suerte no existe. Solo existe el trabajo.

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

Nada es casual, todo es causa o consecuencia

Mientras escribía el libro, el director de comunicación de


una institución con la que llevaba unos meses trabajando hizo
un comentario que me llevó a la reflexión. En una reunión,
dijo: «Este año ha sido más fácil y tranquilo que los anteriores
porque no hemos tenido tantas crisis». Y enumeró las que
recordaba. Eran bastantes. Podía parecer fruto de la casuali-
dad, pero no lo era en absoluto. En comunicación no existe
la casualidad, existen las causalidades y las consecuencias. No
era una casualidad que haya habido menos crisis durante el
último año, pues era la consecuencia directa de una nueva
política comunicativa, acompañada de cambios drásticos en la
gestión de la institución por parte de los máximos responsa-
bles que habían minimizado de forma considerable el peligro
de incendio mediático. Se había perdido el miedo a comu-
nicar, tanto interna como externamente, y no había temor
alguno a dar la cara cada vez que era necesario.
Esta institución llevaba años comunicando con miedo y
de forma reactiva. Es decir, sin comunicar nada y solo res-
pondiendo cuando se veían obligados a hacerlo. No es la
mejor estrategia posible ir a remolque de los medios, de los
problemas que van surgiendo, y tener que jugar siempre a la
defensiva. De hecho, estás muy vendido si te encuentras en
esta tesitura. Ahora la comunicación ha dado un giro de cien-
to ochenta grados y ha pasado de ser reactiva a ser proactiva.
Hay estrategia y planificación de lo que se quiere transmitir,
tanto de puertas adentro como de puertas afuera; el mensaje
está claro y toda acción tiene su plan de comunicación, por
pequeño que sea. Además, cuando surge un problema se
busca una solución y no se espera a que este se resuelva solo

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© Editorial UOC Capítulo I. Liberémonos del miedo

por arte de magia. Se ha superado el miedo a los medios. La


clave, como decía Nelson Mandela, no es no tener miedo, que
todos tenemos, sino conquistarlo.
Cuando las organizaciones conquistan el miedo y se libe-
ran, comunican con mucha más soltura, eficacia, seguridad y
creatividad. En este caso, se ha pasado de correr detrás de la
pelota con el agotamiento y desquicio que supone, a tenerla,
combinar y marcar el ritmo del juego. Como en el fútbol, la
mejor defensa es un buen ataque. Los directores de comu-
nicación, más que gestionar crisis, han de evitar que estas
sucedan; pero cuando se trata de gestionar alguna, han de ir
con el espíritu que Cruyff trasladó a los jugadores del Barça
antes de saltar al campo a jugar la mítica final de Wembley
en 1992, contra la Sampdoria: «Salgan y disfruten», les dijo.
Los asesores en comunicación deberían disfrutar gestionando
estas situaciones, por muy complicadas y trágicas que sean.
Si las viven como una agonía es imposible que las gestionen
debidamente.

¿Por qué no?

Para superar el miedo hay una pregunta imprescindible:


¿por qué no? Es la que más me hago y la que más me gusta
hacer cuando estoy trabajando. Es una pregunta incómoda
e inconformista que busca replantearse las normas, generar
dudas y llevar a la acción. La frase habitual en las organizacio-
nes cuando cuestionas el porqué de una determinada manera
de comunicar suele ser: «Siempre lo hemos hecho así». El
conformismo y la comodidad de esta respuesta contrasta con
la rebeldía de preguntas como: ¿por qué no podemos hacerlo
de otra manera?, ¿quién nos lo impide?, ¿qué os da miedo de

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

comunicar diferente? Nosotros mismos somos nuestra prin-


cipal limitación.
Las preguntas son las que generan cambios y llevan a
tomar decisiones. «Uno siempre responde con su vida entera
a las preguntas más importantes», decía Sandor Marai. Estas
cuestiones necesitan un tiempo para ser respondidas con
calma, pero nos cuesta demasiado encontrar el momento para
replantearnos lo más importante: si estamos trabajando en la
buena dirección, o si llevamos tiempo caminando en direc-
ción contraria aunque seamos conscientes. Nos regalamos
poco tiempo para reflexionar y plantearnos si lo que hacemos
por inercia está bien hecho o si podríamos hacerlo mejor.
Pararse, pensar y hacer autocrítica es un ejercicio necesario
para evolucionar, como explica Alex Soojung-Kim Pang en
su libro Descansa, donde relata cómo grandes personalidades
como Charles Dickens, Ingmar Bergman, Charles Darwin,
Ernest Hemingway, Haruki Murakami o Ferran Adriá tenían
muy claro que sin pausa para pensar y cuestionarse sus tra-
bajos no podían potenciar su creatividad, corregir errores, ni
evolucionar profesionalmente. Para avanzar es imprescindible
ralentizar la marcha, aunque sea de vez en cuando, replantear-
se las normas y arriesgar. Solo así se abren nuevos caminos.
Hasta los Juegos Olímpicos de México 1968 todos los
saltadores de altura saltaban hacia adelante. Era la norma.
Siempre se había hecho de esta manera y nadie se cuestiona-
ba si había otro modo de saltar. Entonces apareció un atleta
al que algunos tildaban de loco y otros de excéntrico. Para
alimentar la controversia llevaba una zapatilla blanca y otra
negra. Contra todos y contra todo lo establecido, decidió
que era mejor saltar hacia atrás. Era Dick Fosbury. Ganó la
medalla de oro y batió el record olímpico. Al poco tiempo

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© Editorial UOC Capítulo I. Liberémonos del miedo

se retiró y se dedicó a la ingeniería civil. Desde entonces,


todos saltan como él y el salto lleva su nombre: Fosbury flop.
No le importó lo que pensaran los demás. Años después
reconoció que cuando probaba ese salto en el gimnasio se
reían de él. A pesar de la mofa, desafió las normas estableci-
das porque creyó que era posible conseguir su objetivo por
otro camino.
Fosbury no tuvo miedo. Y el neurocirujano que me con-
tactó hace un par de años para mejorar sus presentaciones
en público, tampoco. Tenía interés en mejorar las ponencias
que realizaba en los congresos médicos a los que lo invitaban.
Para la primera sesión le pedí que preparase su próxima pre-
sentación. Al cabo de unos días quedamos en su despacho.
La expuso mientras le grababa. Cuando acabó, procedimos
a ver su ponencia. A los treinta segundos exclamó: «¡Ostras,
qué aburrido soy!». Es una persona muy creativa, carismática,
con sentido del humor y mucha presencia, pero sus presenta-
ciones estaban encorsetadas por las normas no escritas de las
ponencias de los congresos médicos. No se había cuestiona-
do si se podía hacer de otra manera. Él mismo se percató en
seguida de que le faltaba un mensaje claro y potente, ritmo,
tensión narrativa, cambios de ritmo y un PowerPoint mucho
más creativo y atrevido.
—¿Por qué no hacemos una presentación más arriesgada?
—le pregunté, y le hice una serie de propuestas que le pare-
cieron en un primer momento fuera de lugar.
—Esto en un congreso médico no se puede hacer. Hay
que dar datos —me respondió sin titubear.
—¿Por qué no podemos hacerlo? Es compatible probar
nuevas fórmulas y dar información solvente —insistí.
—Porque nadie lo hace —aseveró.

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

—¿Y por qué no puedes ser tú el primero? —le reté.


Se quedó reflexionando. Nos vimos al cabo de unos días
para ver su nueva presentación a partir de lo que habíamos
trabajado el primer día. Le había dado la vuelta como a un
calcetín. No se parecía en casi nada a la primera. El mensa-
je estaba trabajado y era claro, el inicio resultaba potente y
requería de la participación de los asistentes, a los que incluso
les pedía que se levantasen de sus butacas y se colocasen en
las posturas con las que llegaban algunos de sus pacientes a
la consulta. Utilizaba imágenes que poco tenían que ver con
la medicina pero que captaban la atención y reforzaban el
mensaje.
Decidió salir de la jaula en la que estaba. A partir de
aquel momento se permitió liberar su creatividad, aparcó las
normas establecidas y se convirtió en un referente por sus
ponencias en los congresos. Él y su equipo dejaron de hacer
presentaciones que pasaban desapercibidas a ser referentes
desde el momento en que perdieron el miedo a probar opcio-
nes distintas a las habituales. Asumieron el riesgo a equivo-
carse y a no gustar a todo el mundo, y empezaron a disfrutar
de sus presentaciones, que habían pasado de ser un suplicio a
ser una oportunidad para divertirse. Ya no informaban; ahora
comunicaban.

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© Editorial UOC Capítulo II. En el ojo del huracán

Capítulo II
En el ojo del huracán

Si quieres gozar de una buena reputación preocúpate en ser lo que aparentas ser.
Sócrates

Todos vivimos en peligro de crisis permanente. Hace años


este tipo de situaciones estaban muy limitadas a las institu-
ciones públicas, a grandes empresas o a personalidades que
tenían el foco mediático encima. Ahora, con internet y las
redes sociales, donde cualquier información se viraliza a gran
velocidad, sea verídica o no, todos estamos sujetos a situarnos
en el ojo del huracán si cometemos algún error importante
o si decimos algo que determinados sectores, mediáticos
o no, deciden que no es políticamente correcto. De forma
repentina, nos podemos ver envueltos en una polémica en las
redes de consecuencias imprevisibles, que va cogiendo fuerza
y en muchos casos acaba, incluso, saltando a los medios de
comunicación.
A los medios les encantan los conflictos y las crisis. Son
su alimento favorito. Como me comentaba el periodista Jordi
Basté: «A mí ponme una crisis cada día. La gente cuando
escucha la radio generalista es como si tuviese de fondo
música clásica y de repente cuando hay una crisis es como
si escuchase rock». A los periodistas les va la marcha y a los
ciudadanos también, para qué nos vamos a engañar. Los
medios venden crisis y conflicto y nosotros lo compramos
gustosamente.

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

Este nuevo tablero en el que nos movemos tiene gran


parte de su razón de ser en la aparición de infinidad de
medios durante los últimos años, muchos de ellos digitales, y
en cuál es su principal fuente de vida: la polémica, la anécdota
y el morbo. Esta tríada, nos guste o no, es la que genera más
lectores, oyentes y espectadores. A todos nos gusta comen-
tar la última polémica por intrascendente que sea; explicar
y escuchar anécdotas, cuanto más morbosas sean, mejor.
Somos curiosos por naturaleza. ¿O no? Y los medios, que
son empresas, lo saben y lo potencian. Cuanta más audiencia,
más visitas o más oyentes, más dinero ingresa. Así que no
dudan en exprimir al máximo cualquier situación de este tipo
y, si es necesario, la inflan para generar tránsito en sus medios
con fotos y vídeos que inviten; o quizá sería más oportuno
decir que inciten al clic fácil. Vivimos en la era del cliquismo y
podríamos decir que somos víctimas de él.
Las radios y televisiones, además de fomentar los debates
acalorados en sus programas en directo, aprovechan cualquier
discusión subida de tono acontecida durante su emisión
como gancho en sus perfiles de redes sociales para generar
tráfico en sus medios. Polémica dentro de la polémica. Son
habituales en los perfiles de las redes de ciertos medios y
programas tuits como este de La Sexta, que iba acompañado
con foto de los dos protagonistas y del enlace a la web del
programa: «Tensión entre García Ferreras y Pablo Iglesias tras
el rifirrafe entre Yllanes y Monedero».
¿El periodismo ha cambiado con la aparición de internet
y las redes sociales? El periodista Ramon Besa me plantea-
ba: «No es cierto que se haya volcado la información que
se hacía en papel a las webs. El formato ha modificado el
contenido. El formato de la web es de títulos más incisivos,

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© Editorial UOC Capítulo II. En el ojo del huracán

textos más cortos, mensajes más directos. No es lo mismo


decir “Sergi Roberto está a disgusto en el Barça”, que decir
“Sergi Roberto está a disgusto en el Barça y se lo ha explicado
a Messi”». Por lo tanto, puntualiza: «No es que haya cambiado
el periodismo, sino que lo que han cambiado los medios es el
formato y ahora quieren otra cosa».
En las redes sociales prima la inmediatez. Y la inmedia-
tez está reñida con el principio básico del periodismo: con-
trastar. Es más importante ser el primero y opinar de todo,
aunque sea con información no exacta o directamente falsa,
que publicar informaciones veraces aunque sea tardíamente
porque, mientras el bulo circula, el bulo es noticia y nadie
quiere quedarse fuera de juego ni perder una oportunidad
para conseguir clics, retuits o muchos me gusta. Se prima la
cantidad por encima de la calidad. Los medios tienen miedo
de quedarse fuera de la ola y se suman a dar noticias poco
contrastadas con el riesgo que supone poner a alguien en el
disparadero, aunque no hubiese razones para hacerlo. El daño
ya está hecho y, como las noticias pasan rápido, en seguida
se olvida una y se busca otra. Quien haya visto afectada su
reputación poco podrá hacer para resarcirse.
Una clara demostración de esta manera de proceder fue la
polémica que podríamos bautizar como «El corte de mangas
de Piqué» en el partido que jugó la selección española el 8 de
octubre de 2017 contra Albania, clasificatorio para el Mundial de
Rusia 2018. El jugador del Barça, Gerard Piqué, salió al campo
con una camiseta de manga larga con las mangas cortadas.
Inmediatamente alguien hizo un tuit donde aseguraba que Piqué,
que siempre ha dicho lo que piensa y que se ha ganado la imagen
d’enfant terrible del barcelonismo, se había recortado las mangas
para que no se viesen los ribetes de los colores de la selección

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

española. Las redes sociales empezaron a arder. El partido ya era


un tema secundario. Tenía más interés ensañarse con Piqué, que
es un jugador que ha demostrado siempre su compromiso con
la selección española, con la que ha ganado dos ediciones de la
Eurocopa y un Mundial, pero que es un culé incómodo.
¿Habría pasado lo mismo si se hubiera tratado de Iniesta?
Probablemente no. Luego veremos cómo según la reputación
que nos hayamos labrado seremos más o menos sensibles a
sufrir este tipo de ataques. Que los ciudadanos se ensañasen
pudo estar mejor o peor, pero que los medios se tirasen a la
piscina sin hacer una breve comprobación, resulta más cues-
tionable. «En caso de duda, era suficiente con dedicar unos
minutos a contrastar, pero hoy en día es más fácil vivir de la
polémica que del periodismo deportivo», lamenta Besa.
Al acabar el partido se descubrió la verdad, pero ya daba
igual porque el show había funcionado a la perfección. Gerard
Piqué entregó las mangas cortadas al periodista Ricardo
Sierra, que las mostró en pantalla para dejar patente lo que era
fácilmente comprobable: eran totalmente blancas y no tenían
ribetes de ningún color. Incluso Sergio Ramos, que ha tenido
sus más y sus menos con Piqué, pero que ahora han decidido
crear una empresa juntos, no dudó en enseñar su camiseta
de manga larga en Twitter para demostrar que las críticas no
tenían ningún fundamento.
Piqué atendió a los medios una vez finalizado el partido y
aprovechó para anunciar una decisión que posiblemente ya había
tomado, pero que no tenía intención de comunicar ese día. «El
Mundial va a ser mi última competición con España. No es un
calentón, es algo meditado. Me he cortado la camiseta porque las
mangas eran muy cortas y me molestaban. Es muy cansino, lo
acepto y sigo adelante», comentó molesto ante la prensa.

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© Editorial UOC Capítulo II. En el ojo del huracán

Pero la polémica sobre una mentira llevó incluso a que la


Real Federación Española de Fútbol (RFEF) moviera ficha
y emitiera un comunicado al día siguiente para dar su apoyo
al jugador y demostrar su inocencia. El comunicado iba
acompañado de una foto de la camiseta de Sergio Ramos.
¿Debemos demostrar nuestra inocencia cada vez que alguien
la cuestione, aunque sea sin ningún tipo de fundamento? Es
un tema complejo. De entrada, no soy partidario de hacerlo
porque nos hace entrar en una dinámica muy peligrosa. Si
desmentimos una información, que en este caso ya ha que-
dado demostrado que era mentira, ¿por qué no hacerlo con
todas las que se vayan publicando?
Cada crisis es única e irrepetible y requiere ser analizada
de forma particular, y si conviene se pueden hacer excepcio-
nes. Normalmente, desconocemos la intrahistoria que lleva
a las organizaciones a tomar unas decisiones u otras. Intenté
contactar con la RFEF para descubrir cómo se había gestado
el comunicado y por qué se hizo un día después, cuando la
polémica ya iba en bajada, pero no obtuve respuesta. Hubiese
sido mucho más oportuno zanjar el tema durante el partido
y no esperar a que la crisis ya estuviese en fase descendente.
Los reflejos en comunicación son básicos.

Comunicado sobre la polémica acerca de la camiseta del internacional


Gerard Piqué (9 de octubre de 2016)

Ante la controversia generada sobre el corte de las mangas en la camiseta del


internacional Gerard Piqué, la RFEF quiere aclarar que la camiseta Adidas de
mangas largas usada no tiene remate con los colores nacionales.

La Real Federación Española de Fútbol quiere mostrar su apoyo al internacio-


nal español Gerard Piqué ante la polémica suscitada por el corte de las mangas
largas de su camiseta en el encuentro disputado ante Albania.

29
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

Al contrario de lo que han indicado algunos comentarios malintencionados


en los que se acusaba al jugador español de cortar sus mangas para evitar
vestir un remate con los colores nacionales, la RFEF quiere aclarar que di-
cho remate solo existe en la camiseta Adidas de mangas cortas, y no en la
de mangas largas, que es la que usó Piqué en el encuentro. Esta ausencia de
remate puede observarse en la camiseta de su compañero Sergio Ramos, que
sí la utilizó larga.

El jugador cortó las mangas con el único objetivo de jugar más cómodo,
como otros internacionales han hecho en multitud de ocasiones.

Las injustas críticas a Gerard Piqué han provocado que el internacional haya
declarado que se plantea dejar la Selección española después del Campeonato
del Mundo de Rusia: «Lo he intentado todo pero ya no aguanto más, lo de hoy
con las mangas es la gota que colma el vaso. Han conseguido que pierda la ilu-
sión por venir aquí y aunque después de Rusia tendré solo 31 años, lo dejaré.

En su libro Arden las redes, Juan Soto Ivars explica bien


la tendencia al encarnizamiento que generan las redes
sociales cuando salta una polémica y la necesidad imperio-
sa de muchos ciudadanos de opinar de todo y disparar sin
miramientos al que no piensa como nosotros. Recogidas de
firmas, boicots, amenazas, insultos son habituales cuando se
pone a alguien en la diana. Esta acuciante sensación condi-
ciona nuestra manera de comunicarnos. Algunos prefieren el
silencio ante el miedo a decir lo que piensan y convertirse en
una diana perfecta. Otros sufren en carne propia sus excesos
o comentarios sacados de contexto. Soto Ivars define esta
manera de actuar como poscensura. Relata casos como los
de Hernán Migoya, Guillermo Zapata, Nacho Vigalondo o
Justine Sacco, a los que se criminalizó en muchos casos sin
tener toda la información sobre sus comentarios y las conse-
cuencias que tuvo para ellos el encarnizamiento en las redes.

30
© Editorial UOC Capítulo II. En el ojo del huracán

Este contexto es en el que nos movemos tanto los ciuda-


danos como las instituciones, sean de la índole que sean, y lo
que hace más imprescindible que nunca cuidar cada detalle
de nuestra comunicación corporativa, estar alerta para ges-
tionar cualquier contratiempo y reaccionar de forma rápida
y sin miedo a los grupos de presión. Estas son las normas
del juego. Aunque nos gusten o no, nuestra obligación como
responsables de comunicación es conocerlas a fondo para
ser conscientes sobre qué terrenos nos movemos, cómo
debemos pisar en cada momento y para no poner excusas de
ningún tipo.

No solo está la reputación en juego

¿Qué está en juego en una crisis? Nuestra reputación,


que es el bien más preciado que poseemos. Al fin y al cabo,
valemos la reputación que tenemos. Y la reputación puede
ser algo etéreo y subjetivo, pero lo que se deriva de ella no lo
es tanto. Si somos un partido político y nuestra reputación
se ve mermada, podemos perder votos; si somos una ONG
o un club deportivo, socios; si somos una empresa, clientes;
si somos un escritor, ventas; si somos un sindicato, afilia-
dos; si somos un diario, lectores; si somos una universidad,
estudiantes; si somos un deportista, contratos laborales o
publicitarios; si somos una persona desconocida para la opi-
nión pública, nuestro trabajo. De ahí que sea fundamental
cuidarla en todo momento y estar preparados para que no
se resquebraje cuando vienen mal dadas. Nuestra reputación
se forja no por lo que decimos, sino por lo que hacemos. Y
se rompe cuando hay disonancias entre lo que predicamos y
los actos que realizamos. Como todo en la vida, cuesta más

31
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

construir que destruir. Y la reputación no es una excepción.


Ganarse la confianza es un trabajo que requiere años, pero
para perderla basta un mal movimiento y una mala gestión
de ese error.
Crisis proviene de la palabra griega krísis, que significa
‘decisión’. Una crisis es una situación en que se rompe la
normalidad existente y donde debemos tomar decisiones
para restablecer el orden habitual. Las crisis tienen distinta
intensidad y efectos muy dispares. Unas pueden tener vícti-
mas mortales y otras, estar ocasionadas por un comentario
desafortunado; pero sean de la categoría que sean, son crisis
porque en todas ellas se rompe la calma imperante y es nece-
sario actuar para restablecerla. Las decisiones que tomemos
en este periodo son las que nos harán salir reforzados o las
que nos hundirán todavía más.
Los ciudadanos podemos llegar a entender determinados
errores por graves que sean; incluso los podemos disculpar y
en algunos casos hasta perdonar. Lo que no entendemos, ni
disculpamos ni perdonamos jamás es una mala gestión del
error, que no se asuman responsabilidades y que no se dé un
trato justo, digno y empático a las víctimas, en el caso de que
las haya. Los errores se toleran, la mala gestión que se deriva
de ellos, no. Esto es lo que dictamina si una crisis está bien
resuelta. En consecuencia, la clave no es tanto lo que sucede
sino cómo gestionamos lo que sucede. Esta toma de decisio-
nes es capital para poner a salvo nuestra reputación.
Uno de los errores principales en la crisis es pensar que
para proteger a nuestra institución debemos defender a capa
y espada nuestra actuación, aunque no haya sido buena. Si
ponemos el foco en nuestro negocio, en vez de priorizar la
atención en los perjudicados nos equivocaremos siempre.

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© Editorial UOC Capítulo II. En el ojo del huracán

Una vez resuelta la crisis será el momento de analizar qué ha


sucedido, si se podía haber evitado, qué hay que cambiar para
que no vuelva a suceder, si hay que dimitir o relevar a alguien
de su puesto. Pero en un primer momento hay que centrar
todos los esfuerzos en frenar la hemorragia teniendo muy
claras las prioridades, y en estas nunca puede estar nuestra
organización por encima de los afectados.
Las crisis son un momento óptimo para forjar liderazgos,
pero también para desenmascarar a desalmados. Algunos
políticos quedaron marcados por su pésima gestión de situa-
ciones críticas, como Federico Trillo con el accidente del
Yak-42, o Ana Pastor y Rafael Catalá o José Blanco con el
accidente del Alvia, en Angrois. Otros, en cambio, como los
dirigentes de Germanwings y Lufthansa y el fiscal marsellés
Brice Robin, gestionaron de forma solvente el accidente de
Germanwings. La diferencia entre unos y otros, como vere-
mos más adelante, estuvo en que los primeros se centraron
en protegerse a ellos mismos y los segundos se volcaron en
dar toda la información de la que disponían y así cuidar lo
máximo posible a las víctimas, en este caso, sus familiares.
Los días de agosto en los que intentaba encarar la recta final
del libro se produjeron los atentados terroristas en La Rambla
de Barcelona y en Cambrils. La gestión comunicativa de la cri-
sis del gobierno de la Generalitat, y especialmente la actuación
de los Mossos d’Esquadra, marcaron un punto de inflexión
para la policía catalana, que se hallaba en tela de juicio por
algunas actuaciones rodeadas de polémica, como en la que se
vio envuelta Esther Quintana —una manifestante que perdió
un ojo por un disparo con una pelota de goma por parte de
la Policía—, o la muerte de Juan Andrés Benítez en el Raval,
mientras varios Mossos intentaban reducirlo, entre otras.

33
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

El primer atentado islamista que se producía en Barcelona


se convirtió en una oportunidad para los Mossos para darle
la vuelta a su reputación y para forjar un nuevo liderazgo, el
del entonces máximo responsable, Josep Lluís Trapero, que se
encargó de dar la cara en todo momento sin perder la calma
y siendo asertivo, claro y directo. De la noche a la mañana, de
ser una persona desconocida se convirtió en un referente para
muchos medios y ciudadanos. Y los Mossos d’Esquadra pasa-
ron de ser un cuerpo policial muy cuestionado a ser percibidos
como un cuerpo valioso y valiente por una gran parte de la
ciudadanía. ¿El motivo? La forma en que gestionaron la crisis
en las calles y también, y de modo capital, por cómo gestiona-
ron la comunicación durante aquellos días. Como diría cual-
quier entrenador: «Ni cuando perdíamos éramos tan malos,
ni ahora que ganamos somos tan buenos», pero vivimos en
una sociedad donde se tiende al maniqueísmo, si o no, blanco
o negro, bueno o malo. Lo que es innegable es que la buena
gestión que se realizó permitió este cambio de tendencia.
El equipo de comunicación de los Mossos, liderado por
Patricia Plaja, y el de Protección Civil, dirigido por Marc
Homedes, jugaron un papel fundamental. Que todo saliese
bien no fue una casualidad. Fue la consecuencia directa del tra-
bajo previo que realizaron conjuntamente. Tanto Plaja como
Homedes relataron que llevaban meses preparándose para
actuar ante una situación de ese tipo, porque eran conscientes
de que podía producirse un atentado. La prioridad absoluta
en el primer momento del ataque era triple: dar información
que estuviese contrastada y confirmada; dar información de
servicio; y usar varios idiomas en la comunicación, para que
todos los datos pudiesen ser recibidos por turistas y familia-
res. Cuanta más preparación, mejor ejecución.

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© Editorial UOC Capítulo II. En el ojo del huracán

El entonces presidente de la Generalitat, Carles Puigdemont,


y el exconsejero de Interior, Joaquim Forn, dieron casi todo el
protagonismo a Trapero, que era el que tenía la información de
primera mano, es decir, delegaron en los técnicos. Como dice
el consultor en comunicación Carles Fernández: «Las personas
uniformadas transmiten credibilidad y seguridad y son las que
tienen que encargarse de dar buenas noticias y los políticos de
dar las malas». Trapero fue el encargado de ir informando sobre
los terroristas que habían sido detenidos o abatidos. Apostó por
la transparencia total. La transparencia tiene un efecto inmediato:
genera confianza y seguridad, que era lo que necesitaba la ciuda-
danía. Dio la cara todas las veces que fue necesario. Tenía muy
claro el mensaje que quería transmitir; no especulaba ni entraba a
valorar informaciones que no tuviese cien por cien confirmadas;
no pretendía hacer ver que sabía más de lo que tenía contrastado
y, pese a ser un tipo seco, desprendía serenidad y prudencia. La
percepción de los ciudadanos es que, pese a la tensión, Trapero
y los Mossos tuvieron la situación bajo control.
No perdía la calma en ningún momento, ni cuando un
periodista holandés se quejó de que respondiese una repuesta
en catalán. El consejero de Interior, que estaba a su lado, expli-
có que se comunicaba en varios idiomas (se comunicó en todo
momento en catalán, castellano, inglés y, en ocasiones, también
en francés), pero Trapero cogió la palabra y dijo con su voz
grave y tranquila: «Si me preguntan en catalán respondo en
catalán, si me preguntan en castellano respondo en castellano».
El periodista se levantó y se fue. Trapero se mantuvo imperté-
rrito y soltó esta frase que ha hecho historia: «Bueno, pues molt
bé, pues adiós» (‘Bueno, pues muy bien, pues adiós’).
Este es un caso en el que queda claro el poder de la comu-
nicación para darle un giro de ciento ochenta grados a la

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

imagen de un colectivo que pasaba por horas muy bajas. Y de


cómo las crisis pueden ser una oportunidad. El poder de la
comunicación es enorme y desaprovecharlo es un sinsentido.

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© Editorial UOC Capítulo III. A más lecciones, más contradicciones

Capítulo III
A más lecciones, más contradicciones

La soberbia es la máscara de la ignorancia.


Anónimo

¿A quién le perdonaría antes una salida de tono o un error:


a Iñigo Errejón o a Pablo Iglesias? ¿A Joan Tardà o a Gabriel
Rufián? ¿A Iñaki Gabilondo o a Carlos Herrera? ¿A Lufthansa
o a Ryanair? Hay personas o instituciones a las que, cuando
atraviesan una crisis, la opinión pública y la prensa tratan con
más benevolencia que a otras. No es una casualidad. ¿A qué se
debe esta diferencia de trato? Seguramente, a la reputación que
se han ido forjando durante años y a si tienen por costumbre o
no ir dando lecciones a diestro y siniestro. Con las personas res-
petuosas, conciliadoras y dialogantes todos somos más condes-
cendientes que con los que emanan prepotencia, agresividad
y un orgullo desmedido y creen estar siempre en posesión de
la única verdad, la suya. Deberíamos recordarles aquella frase
de Paul Watzlawick: «Tienes toda la razón... desde tu punto de
vista». Nunca dudan. Vivir sin dudar es no acabar de vivir.
Rafa Nadal ha tenido algunas polémicas dentro y fuera
de la pista, pero han pasado prácticamente desapercibidas.
Hace unos meses tuvo un encontronazo en Roland Garros
con el juez de silla, Carlos Ramos, al que tras una discusión
le soltó esta amenaza: «Me vas a tener que pitar muchos warn-
ings durante el partido. Pítalos todos porque total no me vas
a pitar más». La relación entre ambos es agria desde hace

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

tiempo. ¿El motivo? Ramos considera que Nadal se excede


en el tiempo que tiene para sacar y el tenista se siente perse-
guido por el juez de silla al considerar que no le deja apurar el
tiempo estipulado. En la rueda de prensa posterior, el tenista
mallorquín se explicó: «Estamos sobre tierra, es el torneo más
físico, si uno quiere ver buen tenis tiene que dejar respirar, no
somos máquinas que no pensamos. Es mi punto de vista, él
tiene otro. Lo digo con tristeza porque no me gusta tener pro-
blemas, pero es un árbitro que tiene fijación conmigo. Tengo
respeto por él y lo único que digo es que sea recíproco».
Nadal es un tipo natural, discreto y educado, no le gustan
las estridencias y dice lo que piensa. Y un tema muy impor-
tante: no rehúye nunca a la prensa. Nunca. Ha influido en
su carácter y manera de entender la vida tener de entrenador
a su tío, Toni Nadal, que se encarga de recordarle de vez en
cuando: «No olvides que lo único que sabes hacer un poco
mejor que los demás es pasar una pelota por encima de una
red». Siempre es atento con el público y con los medios de
comunicación. Este talante conciliador le ha permitido que
en momentos en los que ha podido estar poco acertado se le
haya disculpado el error, más que a otros deportistas, como
puede suceder, por ejemplo, con Cristiano Ronaldo, Neymar,
Zlatan Ibrahimović o el tenista Kyrgios, que es más conocido
por sus polémicas que por su juego. En función de nuestro
talante, los periodistas y los ciudadanos harán más o menos
sangre con nosotros cuando cometamos un fallo.
«Nunca he escuchado a Rafa decir “tengo prisa”», me
explica el periodista y amigo Jaume Zorita, que trabaja en la
sección de deportes de IB3, la televisión pública de Baleares,
y que conoce bien al tenista mallorquín. «Le he visto estar
veinte minutos firmando autógrafos en Palma con la bolsa

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© Editorial UOC Capítulo III. A más lecciones, más contradicciones

en el hombro, pero también en Frankfurt o Pequín hasta que


todas las personas que estaban allí esperando tenían su firma.
Es un tipo sencillo y humilde, pero con las ideas claras. El
trato que da a la gente, tanto aquí como fuera, es el que hace
que sea respetado allí donde va», añade. «Hay jugadores del
Mallorca que juegan en Segunda B que no tienen ni la mitad
de categoría y respeto por los seguidores y la prensa sin haber
ganado nada que Nadal, que lo ha ganado todo y es un refe-
rente mundial. Eso le hace diferente», resalta Zorita.
Tras ganar su decimosexto Grand Slam en el Abierto de
Estados Unidos, concedió una entrevista a El Mundo estando
todavía en Nueva York. Constaba de nueve preguntas: ocho
sobre tenis y una sobre la situación en Cataluña. Faltaban
pocos días para que se celebrase el referéndum de indepen-
dencia del 1 de octubre. El titular fue: «El Referéndum en
Cataluña no debe producirse. Es como saltarse un semáforo
en rojo». Como sucede siempre que se toca este tema y algu-
na personalidad se posiciona, tanto medios como partidos
políticos se apoderan en función de sus intereses y empieza
una campaña a favor o en contra del personaje público. En
las redes y los medios de comunicación se hablaba más de las
declaraciones sobre las relaciones Cataluña-España que sobre
su último triunfo. A Nadal no le gustó el titular y así lo mani-
festó públicamente. Dijo que había explicado lo que sentía de
una forma más amplia. Concretamente, así:

Periodista: ¿Le preocupa lo que pase el 1 de octubre en Cataluña?

Nadal: Bueno, a todos nos debería preocupar; al que no le preocupe es que


no tiene en mente a España como es España. Esta es una realidad. Hay un
conflicto, hay que solucionarlo. Es difícil, y no tiene una fácil solución, pero
bueno... Yo le digo mi sentimiento. Me siento muy cercano a los catalanes, me

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

siento muy español también. No entiendo una España sin Cataluña. No me


gustaría entenderla o verla. Entiendo que juntos deberíamos podernos enten-
der, sin ninguna duda, y yo creo que se tiene que hacer un esfuerzo para llegar
a un entendimiento porque creo que somos, sin ninguna duda, más fuertes
juntos que separados; tanto España es mejor con Cataluña como Cataluña
es mejor con España, desde mi punto de vista. Creo que lo del 1 de octubre
no se debería de producir porque, desde mi punto de vista, cada uno tiene
que respetar las leyes y hay unas leyes que son las que son y uno no se puede
saltar las leyes porque quiera saltárselas. Yo no me puedo saltar un semáforo
en rojo porque no me parezca correcto aquel semáforo. Y los que pretenden
eso en Cataluña tienen que entenderlo. A partir de ahí, respeto profundamente
el sentimiento que cada uno pueda tener, y ojalá que se solucione, que nos
podamos entender y que podamos vivir durante muchos años como un país,
que es lo que somos.

Al llegar a Palma de Mallorca, muchos periodistas le espe-


raban. Nadal, en lugar de decir que no haría declaraciones,
como hacen muchos deportistas en momentos delicados —
por ejemplo Neymar, que se pasó el verano tonteando con su
traspaso al Paris Saint-Germain sin dar la cara, pero utilizan-
do las redes sociales para ir enviando mensajes—, se paró,
les atendió, y repitió con tranquilidad lo que había explicado
en la entrevista. No tuvo miedo. Todo el revuelo ocasionado
se finiquitó cuando el tenista expuso su posicionamiento de
forma serena, didáctica, clara y sin rodeos. Dar la cara ayuda a
poner los puntos sobre las íes y a zanjar las polémicas; cuando
intentamos huir y callamos estas se hacen grandes y perduran
en el tiempo.
Su prudencia y educación a la hora de decir lo que piensa y el
trato que tiene con la prensa y los aficionados hace que ante un
problema seamos más condescendientes con él. Es como si nos
emparejáramos con una mujer o un hombre que tienen hijos.

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© Editorial UOC Capítulo III. A más lecciones, más contradicciones

De entrada, la relación con ellos va a ser compleja y requerire-


mos de tiempo para ganarnos primero el respeto y la confianza
y después la autoridad sobre los hijos de nuestras parejas. Si
nos precipitamos y queremos ejercer un poder que todavía no
nos corresponde antes de tiempo moriremos en el intento y
tendremos problemas con los hijos y, en la mayoría de los casos,
también con las parejas. En cambio, si mostramos paciencia,
somos prudentes y nos contenemos aunque tengamos ganas de
explotar, llega un momento en que la autoridad se nos otorga y
a partir de ahí el camino es mucho más fácil y tranquilo.
Un caso similar es el de los hermanos Marc y Pau Gasol,
Carles Puyol, Andrés Iniesta o, incluso, Zinedine Zidane.
Excepto este último, es difícil recordar una salida de tono
o una polémica durante un partido de cualquiera de estos
deportistas. No se les conocen grandes enemigos. Son dis-
cretos, opinan de todo y no les gusta entrar en polémica de
forma gratuita. Esta manera de ser denota inteligencia. Se han
ganado el respeto de todos con su trabajo, tenacidad y edu-
cación. Estar alejado de la polémica no quiere decir no poder
opinar de lo que uno considere, sino que lo hace partiendo
del respeto a la diferencia y sin querer convencer a nadie de lo
que ellos piensan. Hay quien para hacerse visible decide dar la
nota y después se queja del trato que recibe. Otros prefieren
seguir el mantra: «Que hablen de nosotros, aunque sea mal».
No comparto para nada esta máxima. Me parece un error.
El lema ha de ser: «Que hablen de nosotros porque hemos
hecho algo positivo».
Por cierto, Zidane tuvo un momento clave en su carrera
cuando en la final del Mundial de 2006 contra Italia le dio un
cabezazo al italiano Marco Materazzi. Le costó la expulsión
y una sanción posterior. Su talante hasta aquel momento de

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

jugador tranquilo y sin grandes polémicas hizo que, pese a


que fue el centro de atención mediática y un factor decisivo
en la derrota de su equipo, se recuerde aquel episodio como
una situación aislada en su carrera. Nadie considera a Zidane
un tipo agresivo, violento o provocador. Si el Real Madrid
actualmente tiene señorío es el que aporta precisamente él.
Pasa justo lo contrario con Cristiano Ronaldo. Comete
errores constantemente y, pese a que podría ser un referente,
nunca lo conseguirá. Si ahora hacemos el siguiente ejercicio y
les pregunto si recuerdan una frase del jugador portugués, es
probable que sea esta: «Creo que por ser rico, por ser guapo,
por ser un gran jugador las personas tienen envidia de mí». Así
como algunos podían haber olvidado el cabezazo de Zidane,
esta frase de Cristiano le perseguirá siempre, porque antes y
después de pronunciarla ha seguido teniendo actitudes poco
afortunadas. Como celebrar el cuarto gol contra el Atlético de
Madrid en la final de Champions del año 2014, como si hubiese
sido el gol que hubiese resuelto la final. Apunte: lo marcó de
penalti en el último minuto de la prórroga cuando iban 3 a 1.

La coherencia, un bien poco común

En política se lleva mucho el dar lecciones. De hecho,


algunos políticos son máquinas de aleccionar, en vez de pro-
poner ideas, escuchar, dialogar y acordar. Dictar sentencias es
habitual, y si son por Twitter y sirven para conseguir muchos
retuits y me gusta y así alimentar nuestros egos necesitados
de reconocimiento, todavía mejor. Pero dar lecciones día y
noche, aparte de ser un ejercicio muy estimulante para algu-
nos, tiene un peligro muy grande: reducir tanto el terreno
de juego que al final no caben ni ellos mismos. Cuantas más

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© Editorial UOC Capítulo III. A más lecciones, más contradicciones

lecciones demos, en más contradicciones caeremos. Es una


regla fácil y fácilmente comprobable. En la vida en general y
en política en particular, las incoherencias delatan rápidamen-
te a los oportunistas, que acostumbran a apostar por el pos-
tureo como modus operandi. En cambio, para ser consecuente
es necesario tener unos valores fuertes, mucho esfuerzo y
mucha coherencia.
El senador de Podemos Ramón Espinar, habitual en las
tertulias, es muy duro con sus rivales y con el que discrepa de
sus posicionamientos. Tiene un tono agrio y escucha poco a
los demás. Lo mismo le sucede a Gabriel Rufián, diputado de
ERC en el Congreso de los Diputados. Les gusta polemizar
y ser protagonistas para ganar cuota mediática. Sin duda, lo
consiguen. Al César lo que es del César. Pero un político,
además de salir por la tele y conseguir mucha repercusión en
las redes sociales, se supone que debe seducir, sobre todo, no
a sus acólitos, sino a los indecisos. Tengo serias dudas de que
con esta manera de hacer política consigan dicho objetivo. Tal
actitud, lo que garantiza al cien por cien es que cuando come-
tan el mínimo error nadie se apiade de ellos. No les sucede
lo mismo a Xavier Domènech y Joan Tardà, que tienen un
talante mucho más sosegado, tranquilo y respetuoso.
Veamos un par de ejemplos en que Espinar y Rufián fue-
ron víctimas de ellos mismos y donde se puso de manifiesto
que predicaban una cosa mientras hacían exactamente la
contraria. Este es el peligro que tiene pensar que uno está por
encima del bien y del mal. Podemos presentó el 5 de abril de
2017 una propuesta para que en el Senado no se vendiesen
productos de la marca Coca-Cola a causa del conflicto laboral
que mantenía la empresa con los trabajadores de su fábrica en
Fuenlabrada. La Mesa de la Cámara no la aceptó. Espinar, ese

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

mismo día, comió en el restaurante del Senado. ¿Qué pidió


para hidratarse? ¿Agua mineral, agua con gas, una copa de
vino? No, exactamente lo que están pensando. No una, sino
dos botellas de Coca-Cola. Alguien lo vio y no pudo resistir
la tentación de hacerle una foto y compartirla. La polémica
estaba servida.
En las redes empezó a circular la imagen y las críticas a
Espinar. El tema saltó a los medios de comunicación, que se
hicieron eco de la incongruencia del portavoz de Podemos
en el Senado. Viendo el revuelo que había organizado con
su conducta, se disculpó: «Es un error, he hablado con los
trabajadores de Coca-Cola en lucha y les he manifestado mi
apoyo y mi solidaridad». Pero Espinar consideró que el yugo
que cayó sobre él era excesivo. De nuevo, el victimismo del
que hemos hablado anteriormente. Puede que tuviese parte
de razón, pero no debería olvidar quien fue el que sirvió en
bandeja de plata un titular de oro al PP. «El día que hemos
conocido que el PP utilizaba dinero de la sanidad pública para
financiar sus campañas en Madrid y la dimisión del presidente
de Murcia, sorprende que un refresco acapare la actualidad
política», dijo Espinar en un mensaje en su canal de Telegram,
según informaba el diario El País.
La dimensión de la situación hizo que también tuviese que
manifestarse el líder de su partido, Pablo Iglesias, que admi-
tió el «error leve» de su portavoz. Aprovechó para hacer un
llamamiento a boicotear a la empresa y recordó la recomen-
dación a sus cargos públicos de evitar consumir productos de
esta marca. El propio Pablo Iglesias fue rotundo en un acto
de protesta el pasado diciembre: «Hay que seguir sin beber
Coca-Cola, porque Coca-Cola está atacando los derechos de
los trabajadores».

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© Editorial UOC Capítulo III. A más lecciones, más contradicciones

Un caso similar fue el que vivió Gabriel Rufián al visitar al


publicista Risto Mejide en su programa Chester in love. Mejide
le recibió generando sintonía: «Tenía muchas ganas de tenerte
aquí, porque tú y yo tenemos mucho en común; para empezar
somos catalanes los dos, además hijos o nietos de inmigran-
tes, hablamos mal el catalán y nos hemos hecho famosos de
la noche a la mañana y no diciendo lindezas». Acto seguido
emitió unos vídeos de algunos de los discursos de Rufián
en el Congreso de Diputados, donde no dejaba títere con
cabeza. Todo iba muy bien, pero estaba claro que Mejide
sacaría el aguijón en algún momento. Y así fue. Pasados diez
minutos de entrevista y después de haber hablado del papel
de las redes sociales, especialmente en Twitter, donde Rufián
no pierde oportunidad, le puso en pantalla algunos mensajes
donde criticaba al presidente de Inditex:

«He leído que a Amancio Ortega le felicitaron por su cumpleaños mientras


cosía 14 horas diarias por 30 euros/ mes en Bangladesh. O igual me he liado».

«Amancio Ortega empezó de la nada en un garaje de Tanger, Dacca y Delhi».

Y, acto seguido, Mejide le dejo ir: «Esto es populismo. No,


no es una pregunta. Es una afirmación». Rufián empezó a
defenderse, pero el presentador olió sangre y atacó. Decidió
indagar sobre qué marca de ropa llevaba el diputado de ERC.
«Las zapatillas que llevas hoy, que son Asics, miramos dónde
las han hecho y la americana que llevas hoy... a ver», le decía
mientras le tocaba la chaqueta en busca de la etiqueta. Y era
de —sí, piensa mal y acertarás— ¡Zara!, perteneciente al
grupo Inditex, propiedad de Amancio Ortega.
«La coherencia, querido», le soltó Mejide con una sonrisa
de oreja a oreja mientras se le escapaba la risa. Rufián, en vez

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

de reconocer el error, emprendió una huida hacia adelante.


Diciendo frases como estas: «Si al final lo único que le puedes
recriminar a un político es que lleva unas Nike hay algo que
al final, de verdad, es que no entiendo», «ojalá os fijarais tanto
en Rato», «creo que puedes criticar a una empresa y comprar
en ella porque, si no, al final tendremos que apelar a esa frase
de “si tan comunista eres por qué no vives en una cueva”».
Mejide se iba retorciendo a ratos de risa y otros de estupefac-
ción ante las justificaciones de Rufián.
«El consumidor hoy en día es mucho más poderoso que
el votante. Es más, si no estás de acuerdo con la política de
una marca, no la compres. Promulga que no la compre la
gente. Eso es coherencia y eso es lo que se le exige al políti-
co. Ya no se le pide, se le exige», le respondió Mejide. Pero
Rufián seguía erre que erre intentando justificarse. «¿O sea,
que si eres crítico con Amancio Ortega no puedes comprar
ropa en Zara?», interrogó Rufián a Mejide, que le remató:
«¿Quieres ser coherente con tu crítica o solo quieres hacer
un tuit y que retuiteen seiscientas personas?». Tus actos y tus
palabras no son los mismos. Y eso en un político es «pecado
mortal».
Hay pocas cosas peores que todo el mundo vea en direc-
to que te has equivocado y que no seas capaz de asumirlo.
Hubiese sido mucho más inteligente por su parte haber reco-
nocido el error, pero Rufián quiso seguir teniendo razón.
Si somos personas con una reputación intachable, se nos
perdonarán mucho más los errores. Si, en cambio, siempre
estamos lanzando soflamas y dando lecciones, corremos un
gran riesgo de que el mínimo error, por pequeño que sea, se
maximice hasta que nos pasen por la trituradora. Podemos
escoger. Así que, después, no valen excusas.

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© Editorial UOC Capítulo III. A más lecciones, más contradicciones

La reputación, ¿te la ganas o la compras?

La mayoría de los mortales nos tenemos que ganar la repu-


tación a pulso cada día, pero los hay con más suerte. Recuerdo
uno de esos mediodías que comíamos en la cantina de El País
con los compañeros de la sección Sociedad. Corría el año
2003.
—¿Sabéis la historia del libro de El Corte Inglés? —pre-
guntó un veterano periodista.
—No —respondimos al unísono la mayoría.
Arrancó a contárnosla. Nos explicó que hacía unos años
el periodista Javier Cuartas había escrito un libro sobre El
Corte Inglés y no precisamente para hablar de sus cuentas
de resultados, sino sobre algunas intimidades de la empresa.
En cuanto tuvieron conocimiento de que un libro sobre ellos
iba a salir al mercado, decidieron contactar con el periodis-
ta para ver si podían llegar a un acuerdo para que no viese
la luz. Cuartas se negó al acuerdo, pero el libro no llegó a
las librerías. El Corte Inglés lo vetó. En cuanto el autor no
aceptó, contactaron con la editorial y compraron todos los
ejemplares. Casualmente, y eso que ya hemos dicho que las
casualidades no existen, al cabo de poco tiempo el responsa-
ble de la editorial que cerró la operación con El Corte Inglés
recibió una oferta para unirse a esta empresa.
Me pareció una historia increíble. Viví unos cuantos años
con ganas de conocer más sobre ella. Finalmente, lo conse-
guí. En el primer número de La Marea apareció un reportaje
firmado por el periodista Daniel Ayón titulado «El Corte
Inglés. La publicidad en los medios hace intocable al gigante»,
donde explicaba lo sucedido. Ayón, que habló con Cuartas,
relató cómo desparecieron veinte mil libros que ya estaban a

47
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

punto de distribuirse en las librerías. Ahora el libro se puede


comprar en varias plataformas de venta online.
En el reportaje, muy interesante por cierto, se explica
cuál es la inversión publicitaria de El Corte Inglés, que no
ha disminuido apenas ni en tiempos de crisis. Esto explica
que ningún medio se anime a dar alguna información que no
guste a El Corte Inglés, no vaya a ser que les retiren la publi-
cidad. La aparición de nuevos medios de comunicación que
no se alimentan de publicidad empresarial ni institucional nos
ha permitido que se hiciese pública una historia que durante
años quedó oculta. Este es solo un ejemplo; hay muchos más.
Es duro asumirlo, pero con dinero se puede comprar la repu-
tación y algunos no dudan en hacerlo.

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© Editorial UOC Capítulo IV. No te engañes: tu peor enemigo eres tú

Capítulo IV
No te engañes: tu peor enemigo eres tú

Periodismo es publicar lo que alguien no quiere que publiques.


Todo lo demás son relaciones públicas.
George Orwell

Hace unos años tuve esta conversación con un responsa-


ble de un partido del que se conoció en su día como «nueva
política», con el que trabajé un breve periodo de tiempo:
—Deberíamos proponer una reunión con todos los
medios para que les presentaseis el proyecto que estáis ini-
ciando y que puedan conocer de primera mano quiénes sois
y qué objetivos tenéis —propuse.
—¿Con todos los medios? Pero si estos (enumeró unos
cuantos) nos tratan fatal —respondió.
—Da igual cómo nos traten. Nosotros tenemos que tra-
tarlos a todos igual, sin hacer distinciones. Ellos que hagan su
trabajo como consideren, pero no pueden condicionar nues-
tra manera de trabajar —insistí. Supongo que debió pensar
que yo era un iluso. Puede que tuviese razón.
—¿Nos dan y tenemos que poner la otra mejilla?
Sinceramente, no veo qué sentido tiene hacerlo —incidió.
—¿Y qué ganas no viéndolos? ¿Por qué no podéis reuni-
ros con ellos? ¿Solo pensáis veros con los medios que consi-
deráis que os tratan bien? —le interrogué.
—Si nos tratan mal no tiene ningún sentido relacionarnos
con ellos —zanjó.

49
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

Teníamos puntos de vista antagónicos. Donde él veía un


ring, yo veía un tablero de ajedrez. Su planteamiento era claro:
se acercan las elecciones, esto es la guerra, no hay tregua y
ganará el que golpee más duro. Veía la victoria cerca. Tuvo
buena vista. La acabaron consiguiendo, pero su manera de
relacionarse con los medios en aquel periodo les está pasan-
do factura ahora que están en el poder. Lo que a corto plazo
parece que da buenos resultados, a medio y largo plazo acaba
siendo una losa difícil de la que librarse. Conviene tener muy
presente que en tiempos difíciles los medios nos tratarán
como nosotros les hayamos tratado en tiempos de calma.
Recogeremos lo que hayamos sembrado.
Entender la relación con los periodistas como un combate
de boxeo es un error. Pensar que los periodistas tienen como
principal misión cuando se levantan por la mañana ir a destruir
a nuestra empresa, a nuestro partido, a nuestro sindicato o a
nuestro club es otro error. Lógicamente, cada uno es muy libre
de pensar lo que considere más oportuno, pero esto no quita que
situarse constantemente como víctimas de un contubernio sea
una mala estrategia. El victimismo es la posición más fácil para
no tener que asumir responsabilidades, pero es la peor de todas
las posibles para gestionar bien las crisis y ganarse la confianza de
los medios y de la opinión pública. Poner excusas está al alcance
de cualquiera, hacer autocrítica, no. Y ahí radica el problema.
El «enrocamiento» con los medios tiene otro peligro: que
el conflicto pase de ser un problema profesional a un tema
personal entre el director de comunicación o jefe de prensa y
el periodista, lo que tensa todavía más la situación y dificulta
que los gabinetes de comunicación puedan hacer bien su tra-
bajo. Pese a que somos máquinas de juzgar —nos pasamos el
día emitiendo juicios—, presuponer que porque un periodista

50
© Editorial UOC Capítulo IV. No te engañes: tu peor enemigo eres tú

trabaje en un determinado medio la relación con él ha de ser


forzosamente agria es una necedad. Al final no dejan de ser
relaciones personales, donde si prima el respeto todo fluye
aunque tengamos intereses contrapuestos. De mi época en el
Ministerio de Fomento recuerdo especialmente las llamadas
con el periodista de El País Francesc Arroyo. Siempre sacaba
informaciones incómodas para el Ministerio. Nos llamaba para
avisarnos y preguntarnos qué queríamos decir al respecto.
Como yo era el único periodista que hablaba catalán en el gabi-
nete de comunicación, siempre le atendía. Pese a que era un
tipo duro de roer como periodista, siempre iba de cara y nunca
tuve ningún problema con él. Nos respetábamos y ninguno de
los dos pretendía enseñarle al otro cómo hacer su trabajo.
Una periodista me contó un día que no comprendía la
manera de gestionar la comunicación de una institución sobre
la que informaba habitualmente. La consideraba demasiado
opaca. Tenía sus fuentes y publicaba noticias que no sentaban
bien pese a ser ciertas. Este es un virus que ataca a muchas
personas, que se enervan porque ven publicadas verdades que
les gustaría mantener ocultas. En esta institución la empeza-
ron a percibir como una pseudolynchia canariensis, dicho en otras
palabras, como una mosca cojonera. La periodista se quejaba del
trato recibido por el director de comunicación, que conside-
raba que había dejado de basarse en el respeto mutuo y que
era tratada con una agresividad excesiva. A la mayoría de los
periodistas que conozco las presiones, más que amedrentar-
los, les estimulan. «Cuando sientes que te están escondiendo
algo y no te facilitan la información que les has solicitado,
entonces aprietas porque sabes que vas por el buen camino»,
me explica Anna Punsí, una gran periodista todoterreno bre-
gada en la información local.

51
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

Con el paso del tiempo hubo un cambio en la dirección


de la institución y en la política comunicativa, que optó por
la apertura y la transparencia. Esto llevo al director de comu-
nicación a sentirse más cómodo y, sin la presión del equipo
directivo anterior, pudo mover ficha. Llamó a la periodista
para tomarse un café y limar asperezas. Lo consiguieron. La
periodista sigue haciendo su trabajo hincando el diente infa-
tigablemente, pero nadie la percibe como una enemiga. «Hay
algunos jefes de prensa que te llaman para insinuar que cierta
información no les ha acabado de gustar. Siempre les pregunto
si es verdad o no lo que he publicado. Nunca me han dicho que
fuese mentira. Así que no les hacía caso. Han dejado de llamar-
me», me cuenta la periodista Gema Herrero, que reconoce que
se puede hacer más presión sobre los periodistas que trabajan
en un medio que sobre los que son autónomos y van por libre.
Más que como un combate de boxeo donde siempre hay
un ganador y un perdedor, aunque sea por puntos, la relación
con los medios ha de plantearse como una partida de ajedrez
donde las tablas son un resultado positivo: un acuerdo para
respetarse. Los periodistas hacen su trabajo y los directores
de comunicación, el suyo. El problema es que a menudo los
directores de comunicación quieren ejercer de periodistas y
los periodistas, de directores de comunicación. Y siempre es
más fácil ver paja en ojo ajeno que la viga en el propio.

El lado oscuro

El origen de esta relación compleja entre estos dos colec-


tivos está en esta frase: «Se ha pasado al lado oscuro». Este
es un comentario habitual entre periodistas para explicar que
un compañero ha fichado por un gabinete de comunicación.

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© Editorial UOC Capítulo IV. No te engañes: tu peor enemigo eres tú

Es una clara declaración de intenciones sobre las relaciones


turbulentas entre los dos gremios. ¿Por qué es tan difícil esta
convivencia? Por el control de la información. Los gabinetes
la tienen, quieren administrarla y demasiadas veces ocultarla,
y los periodistas quieren hacerse con ella y publicarla.
Cuando nos equivocamos de estrategia, ¿a quién acabamos
responsabilizando? Poco antes de la final de Copa del Rey del
año 2011, el presidente del Barça, Sandro Rosell, participó en
la iniciativa solidaria Envia la fam a la porra (‘Envía el hambre a
la porra’), puesta en marcha conjuntamente por el Banco de
los Alimentos y el club blaugrana. Era una buena acción para
potenciar la marca Barça, pero el día de la presentación de la
campaña un error de cálculo desde el equipo del presidente
desvío el foco de atención.
La campaña consistía en la recogida de alimentos y en
hacer una porra para la final de la Copa entre el Barça y el
Madrid, que se celebraba unos días después. Sandro Rosell
tenía clara su apuesta: «En la Copa un 5 a 0, para no perder
la costumbre». El Barça le había ganado 5 a 0 al Madrid en el
mes de enero de ese mismo año, en el Camp Nou. El comen-
tario generó polémica, tanto en las redes sociales como en los
medios de comunicación. Y se criticó la apuesta de Rosell por
innecesaria y prepotente. Incluso el entrenador del Barça, Pep
Guardiola, lo calificó de inoportuno a pocos días de jugarse
un partido tan trascendente contra el máximo rival.
Me sorprendió que Rosell hiciese ese pronóstico por-
que era evidente que no dejaría indiferente a casi nadie y,
lo que era peor, sería utilizado contra el club que presidía.
¿Improvisó? ¿Lo habían preparado con su equipo? Si estaba
preparado, ¿habían calibrado los efectos que podría tener?
A menudo, estas preguntas quedan en el aire, pero tuve la

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

suerte de que esta vez no fuese así. En el acto que se celebró


al cabo de pocos días en el Colegio de Periodistas, uno de los
ponentes era Gerard Guiu, jefe de Gabinete de Presidencia
de Fútbol Club Barcelona. Aproveché la ocasión y le hice
estas tres preguntas. Guiu explicó cómo mientras acudían
al acto en coche debatieron qué resultado darían y cómo les
pareció una buena idea proponer el 5 a 0, entendiendo que el
contexto no era una entrevista formal sino un acto benéfico.
Y puntualizó que en ningún caso se plantearon que pudiese
generar el revuelo ocasionado. Para acabar, comentó que la
prensa no había estado a la altura, pues le habían sacado una
punta excesiva.
Le sacasen punta innecesaria o no, eso va a gustos. Está
claro que Rosell no escogió la mejor apuesta para ese día y
que la coletilla final «para no perder la costumbre» fue una
guinda que alimentó a sus críticos. La obligación de las per-
sonas que nos dedicamos a la comunicación es conocer la
idiosincrasia de los medios, saber en qué terreno de juego nos
movemos y los efectos que tendrá cada acción o comentario
que hagamos. Culpabilizar a la prensa ante los errores propios
es una opción que no sirve para nada más que para fomentar
esta sensación de victimismo. El problema no era el trato de
la prensa, sino que la obligación de los asesores era prever los
efectos de ese pronóstico. La principal función de los direc-
tores de comunicación y de los especialistas en comunicación
de crisis no es gestionar de la mejor manera las crisis, que
también, sino evitar que estas sucedan.
Esta situación puede parecer una anécdota menor, pero
la reputación de cualquier institución se forja también a base
de pequeños detalles como este, que transmiten una imagen
u otra a la opinión pública de la institución a la que se repre-

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© Editorial UOC Capítulo IV. No te engañes: tu peor enemigo eres tú

senta y de la persona que las verbaliza. Un apunte: el Barça no


ganó la final de la Copa ni por 5 a 0, ni por 3 a 0, ni siquiera
por 1 a 0. La perdió por 0 a 1 y, para más inri, con gol del
jugador más «idolatrado» por los culés: Cristiano Ronaldo.
¿Qué hacemos generalmente las personas cuando nos
sentimos atacadas? Defendernos. Así que si me siento víc-
tima de los ataques de la prensa, me siento legitimado para
defenderme. Y la solución pasa muchas veces por cerrar los
grifos de información. Error. Si nosotros no les facilitamos
la información, los periodistas seguirán haciendo su traba-
jo, la buscarán por donde sea y la acabarán encontrando.
Cuanta menos transparencia hay en una organización, más
filtraciones se dan desde dentro de la misma. La transparen-
cia no se predica, se practica. En el caso del Barça, esta vic-
timización a raíz de distintos acontecimientos llevó al club
a evitar que la prensa, como había venido siendo habitual
durante los últimos años, volase con el equipo en el mismo
avión. Un giro más hacia la «bunkerización» del club. Este
hecho no ha mejorado para nada la relación entre el Barça
y la prensa, más bien todo lo contario. Crear muros siempre
es peor que tender puentes.
No se ha demostrado que el oscurantismo sea el camino
más oportuno para resolver ninguna situación conflictiva.
Desde la llegada de Rosell al Camp Nou en el año 2010, el
Barça ha tenido cinco directores de comunicación. Cuando
no funciona ningún director de comunicación, el problema
está en la directiva. O bien ficha mal, que no creo que pase
cinco veces seguidas, o bien no le parece acertado nada de
lo que proponen los expertos en la materia porque no les
protegen lo suficiente. En el Ministerio de Fomento, en dos
años tuve cuatro directores de comunicación y otros tantos

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

jefes de gabinete. Está claro que el problema no podían ser


todos ellos.

A la greña

El líder de Podemos Pablo Iglesias y la que fue una de


los pesos pesados del PP, Esperanza Aguirre, por poner dos
ejemplos, han mantenido sus más y sus menos con los perio-
distas cuando no les ha gustado lo que decían sobre ellos. Es
curioso que con los periodistas que escriben lo que les gusta
leer nunca hay conflicto alguno. Incluso en algunas ocasiones
acaban trabajando a sus órdenes. Esperanza Aguirre, cuando
era presidenta de la Comunidad de Madrid, tuvo un final de
entrevista caliente acusando al periodista recientemente falle-
cido Germán Yanke de comprar el discurso de sus adversa-
rios políticos. Este fue el diálogo que incomodó a Aguirre en
la entrevista realizada en directo en el programa Diario de la
noche en setiembre de 2006, en Telemadrid:

Yanke: Hay analistas y adversarios políticos del PSOE que dicen que Madrid
le queda pequeño y que usted a quien quiere tener enfrente es al presidente
del Gobierno.

Aguirre: No me gusta que usted compre el discurso del Partido Socialista


porque es absolutamente falso.

Yanke: Yo no compro nada. Si usted me vende algo mejor [...] ¿Cree, usted?

Aguirre: Creo que compra usted el discurso de nuestros adversarios. Porque


siempre que vengo aquí me dice usted...

Yanke: ¿Cree que no la trato bien a usted?

Aguirre: Creo que compra usted el discurso de mis adversarios.

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© Editorial UOC Capítulo IV. No te engañes: tu peor enemigo eres tú

Pocos días después de la entrevista, Yanke dejaba de dirigir


y presentar Diario de la noche y abandonaba Telemadrid. Se fue
por no querer sucumbir a los cambios que le propusieron en
su programa después de esta entrevista. Le pedían renunciar
a secciones, prescindir de parte del equipo y una amenaza de
reducirle el tiempo del programa, según explico años después.
«Me lo disfrazaron como un tema presupuestario, pero tenía
claro desde el primer momento que era por motivos ideológi-
cos», y añadía: «[...] así que me tomé tres días para reflexionar
y decidir si estaba dispuesto a bajarme los pantalones y sentir-
me mal cada día que hiciese el programa». Yanke relataba que
había una parte del Gobierno de la Comunidad de Madrid
que consideraba que no hacían un programa suficientemente
pro-PP, «y como este sector estaba ganando, decidí retirarme.
Pensé que si había ejercido de periodista antes de estar en
Telemadrid, también podría hacerlo después».
El líder de Podemos Pablo Iglesias también ha tenido sus
diferencias con algunos periodistas que no acaban de escri-
bir las noticias que le gustaría leer. En una conferencia en la
Universidad Complutense, cargó contra un periodista, pero no
era la primera vez que tenía algún encontronazo. También se
había enganchado en Twitter, que es un espacio ideal para este
tipo de batallas dialécticas con muchos espectadores siguiéndo-
las en directo, con el periodista Daniel Basteiro, porque en una
sesión parlamentaria hizo un tuit que no le pareció adecuado.
¿Tienen los políticos que valorar el trabajo de los periodistas?
Pablo Iglesias empezó su intervención en la Complutense,
donde había acudido a presentar el libro En defensa del popu-
lismo, de Carlos Fernández Liria, ante un público entregado:
«Tengo que evitar que Álvaro Carvajal, que tiene aspecto de
epistemólogo pero es un periodista de El Mundo, me saque

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

el titular “Vamos a hacer que España se masturbe”. Después


volveré con Álvaro Carvajal». Y lo hizo, no sin antes enviar
un cariñoso mensaje al resto de los periodistas presentes en
la sala mientras sonreía: «Les veo con cara de miedo por pri-
mera vez a los periodistas».
«Álvaro Carvajal, o alguien que no fue Álvaro Carvajal, o
fuentes internas de Álvaro Carvajal, vino a contar una vez…
La historia no tiene por qué ser verdad, pero como tantas
cosas que se publican, que no tienen por qué ser verdad, pero
se publican. Nos cuenta la historia de un periodista que te
dice: “Fíjate, yo, si quiero prosperar en el mundo del perio-
dismo, y en particular en mi periódico, tengo que conseguir
que haya muchas noticias que vayan a la portada. Pero claro,
si yo trabajo en el diario El Mundo, es imposible que yo con-
siga colocar en la portada “Podemos lo hace todo muy bien”.
Tengo que colocar noticias que digan “Podemos lo hace todo
fatal”», dijo Iglesias, y añadió: «Buena parte de los periodistas
que nos siguen están obligados profesionalmente a hablar mal
de nosotros, porque así son las reglas del juego».
Una periodista salió en defensa de su compañero y le
recriminó su actitud. Otros abandonaron la sala en señal de
protesta. Pablo Iglesias incidió en que estaban en la univer-
sidad, que se rige por otros parámetros distintos a los de las
ruedas de prensa. Hubo un gran aplauso de los asistentes ante
su respuesta y apuntilló: «Me apuesto lo que queráis a que este
aplauso no sale mañana en los medios».
Mientras en la Complutense seguía el debate, en las redes
y los medios la polémica ya estaba servida por los comen-
tarios de Iglesias sobre Carvajal. Al ver el cariz que tomaba
la situación, es decir, de la crisis comunicativa que se había
autogenerado, el líder de Podemos lanzó un tuit diciendo:

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© Editorial UOC Capítulo IV. No te engañes: tu peor enemigo eres tú

«Siento haber ofendido y pido disculpas. Pero dije la verdad.


Vean aquí el vídeo y juzguen». Y adjuntaba el enlace donde
se podían ver sus comentarios. Curiosa disculpa. Vendría a
ser como si en el autobús pisáramos a alguien y le dijéramos:
«Siento haberte pisado y te pido disculpas, pero es que has
puesto tu pie justo debajo del mío y te lo merecías». Si te
disculpas, discúlpate, y si no, mejor guarda silencio, porque
pocas cosas crispan más que una falsa disculpa. Días después,
el periodista colgó una imagen en Twitter abrazándose con
Pablo Iglesias y dando por zanjada la polémica.
¿Qué lleva a Pablo Iglesias o a Esperanza Aguirre y a los
que utilizan el mismo método a actuar a así? ¿Amedrentar?
¿Condicionar informaciones futuras? ¿Demostrar a sus elec-
tores que son capaces de enfrentarse a la prensa que no
escribe lo que ellos quieren? ¿Conseguir atención mediática?
¿Qué hablen de ellos aunque sea mal? ¿Enseñar al resto de los
periodistas cómo entienden ellos la crítica? ¿El mejor camino
para resolver conflictos mediáticos es airearlos? ¿Han cam-
biado la línea editorial los medios a los que se ha enfrentado?
¿Cómo se sienten los periodistas atacados? Los periodistas
son libres de escribir lo que quieran. Son responsables de sus
palabras. A veces no nos gusta nada lo que escriben; incluso
podemos pensar que el trato que recibimos no es justo, o que
están favoreciendo de forma descarada a otro candidato en
el caso de unas elecciones. Pero, ¿de qué sirve atacarlos? Solo
debemos quejarnos y pedir rectificaciones cuando la prensa
miente, no intentar condicionar lo que publican cuando es
cierto pero no nos gusta. Forma parte de nuestro trabajo ser
buenos encajadores de golpes.
Ante preguntas incómodas, el Gobierno del PP ha sido
muy «ingenioso y creativo» a la hora de buscar soluciones

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

para no tener que responderlas. A la historia pasará la rueda


de prensa de Mariano Rajoy cuando sobre él y su partido llo-
vían las acusaciones de Luis Bárcenas sobre la doble contabi-
lidad. Rajoy hizo su discurso ante los miembros de su partido,
mientras que los periodistas no pudieron ni preguntar ni verlo
en directo. Lo siguieron desde la sala de prensa mirando una
pantalla de plasma. ¿Deberían los medios dar cobertura a este
tipo de actos donde no se les permite ni siquiera estar en la
misma sala y mucho menos hacer preguntas?
El PP vio que el método plasma no le había pasado
excesiva factura, así que decidió dar otra vuelta de tuerca
y lanzaron otro órdago a los periodistas. En las ruedas de
prensa en las que Rajoy se había reunido con un mandatario
internacional, tanto si era en España como en el extranjero,
se les permitía realizar cuatro preguntas: dos a los periodis-
tas españoles y otras dos a los extranjeros. Los españoles
acordaban quién preguntaba en cada ocasión y las consen-
suaban, seguían un sistema rotatorio que se había respetado
durante la última década. En la Secretaría de Estado de
Comunicación debieron pensar que tanta libertad, consen-
so y buen rollo no podía ser bueno. En diciembre de 2013,
decidieron que todos los periodistas que quisieran formular
alguna pregunta debían inscribirse en una lista y luego la
Secretaría de Estado de Comunicación sería la que decidiría
quién preguntaba. Varias asociaciones de periodistas critica-
ron la medida. En un comunicado, la Asociación de Prensa
de Madrid (APM) decía:

La APM rechaza esta imposición e insta al Ejecutivo a promover un formato


de las ruedas de prensa que respete los derechos constitucionales de libertad
de expresión y de información.

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© Editorial UOC Capítulo IV. No te engañes: tu peor enemigo eres tú

La vicepresidenta, Soraya Sáenz de Santamaría, comentó:


«El Gobierno tendrá buena voluntad en el reparto». ¿Vetar a
medios como solución a tus problemas? Si un Gobierno no
quiere que le pregunten, solo hay un motivo: el miedo a las
preguntas incómodas. «La censura refleja la falta de confianza
de una sociedad en sí misma», afirmaba el juez de la Corte
Suprema de Estados Unidos, Potter Stewart. En este caso,
podríamos decir, de una sociedad o del partido político que la
impone. Una rueda de prensa sin preguntas no es una rueda
de prensa. No concibo las ruedas de prensa sin preguntas
y en momentos de crisis todavía menos. Dar respuestas en
los momentos críticos es imprescindible. Lo fácil para las
instituciones es sacar del medio a los periodistas que hacen
preguntas incómodas. Apunte: cuanto más incomodas son las
preguntas de un periodista más debemos pensar que podría-
mos estar haciéndolo mejor.
En abril de 2011, el profesor de ciencia política y colabo-
rador en varios medios de comunicación Antón Losada inició
una campaña ilusionante. «Aceptamos que no debatan, traga-
mos que no respondan preguntas, publicitamos sus mensajes
pregrabados... Pero luego nos quejamos de los políticos»,
decía, y abogaba por el lema «#Sinpreguntasnohaycobertura».
Fueron muchos los periodistas que le secundaron y algunos
partidos también vieron la oportunidad de subirse al carro,
pero la propuesta quedó en agua de borrajas. Hoy en día están
más de moda las intervenciones sin preguntas que las ruedas
de prensa. Y así nos va.
El periodista Ryszard Kapuscinski dijo: «Para ser un buen
periodista hay que ser buena persona». Para ser un buen
director de comunicación también hay que ser buena persona
y, además, sereno, asertivo, empático y valiente. No se puede

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

gestionar bien desde la rabia, la prepotencia, la arrogancia, el


rencor ni, por supuesto, el miedo. Todos estos ingredientes
son incompatibles con una buena comunicación.
Los profesionales que mejor trabajan son los que se
centran en controlar todo lo que depende de ellos y no se
obsesionan, patológicamente en algunos casos, en querer
controlar lo que no está bajo su control, es decir, lo que
publicarán los medios. Tienen claro qué comunicar, cómo y
cuándo hacerlo, el mensaje que quieren transmitir y qué tipo
de relación establecen con todos los medios, no solo con los
más cercanos. Además, saben cómo gestionar las situaciones
de crisis sin perder los nervios, delegan en su equipo y ponen
en valor tanto la comunicación externa como interna. Y
son hábiles y arriesgan. «Échame bronca por hacer, pero no
me eches la bronca por no hacer» es uno de los mantras de
Antonio Carmona, uno de los mejores responsables de esta
área que conozco.
En tiempos de calma, lo habitual es que las instituciones
solo convoquen a la prensa para transmitir informaciones
positivas sobre ellas. Nunca se dan datos negativos, aunque
existan. Y cuando se dan, se intentan camuflar pensando que
los periodistas no descubrirán que les estamos intentando
vender gato por liebre. ¿Qué sucedería si no temiésemos
explicar de vez en cuando aquello que a menudo queremos
esconder? De entrada, generaríamos más confianza y cre-
dibilidad entre los periodistas; y cuando atravesásemos un
momento delicado serían mucho más comprensivos con
nosotros porque sabrían que no les escondemos nada, ni les
queremos engañar. Pero hay pánico a ver publicado en un
medio, o incluso en las redes sociales, comentarios negati-
vos sobre nosotros. Y este hecho condiciona la manera de

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© Editorial UOC Capítulo IV. No te engañes: tu peor enemigo eres tú

trabajar y enfocar la estrategia comunicativa. Por esta razón,


muchos en vez de acercarse a la prensa, se alejan de ella, y en
lugar de asumir sus errores, prefieren responsabilizar a los
medios de sus males.
Podemos pensar que somos víctimas de un contubernio si
eso nos hace sentir mejor, pero prefiero guiarme por la filoso-
fía de Emilio Duró, a quien en una charla en el Auditorio de
Sant Cugat hace unos años les escuché decir: «Si tu relación
de pareja es una mierda, si la relación con tus hijos es una
mierda, si la relación con tus amigos es una gran mierda y
si tu trabajo también es otra gran mierda. No te engañes, la
mierda eres tú».

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© Editorial UOC Capítulo V. Pegarnos un tiro en el pie…

Capítulo V
Pegarnos un tiro en el pie
y hacer ver que no nos duele

Hay pocas cosas tan ensordecedoras como el silencio.


Mario Benedetti

Viernes 17 de febrero de 2017, por la noche. Le eché un


vistazo a Twitter, que es una mina para descubrir la facilidad
que tenemos para autogenerarnos crisis totalmente evitables.
Ese día no fue una excepción. Había lío en las redes por un
conflicto en el que se hallaban implicados la empresa de ali-
mentación Hero y la periodista Samanta Villar. Indagué para
descubrir el porqué de esta polémica y especialmente cómo y
quién la había iniciado.
El origen de la controversia era este tuit que lanzaron
desde la cuenta @HeroBaby, perteneciente a Hero, a las 15.40
de ese viernes: «A @samantavillar, acomodada y famosa, sus
hijos le hacen “perder calidad de vida”. Ánimo Samanta, tus
hijos te querrán igual. #EmpiezaLaVida».
Atacar gratuitamente a alguien no parece de entrada la
estrategia más brillante de todas las posibles si el objetivo es
potenciar un producto. Para escribir este capítulo contacté
con Hero a fin de conversar con ellos sobre el caso, pero
declinaron responder a las preguntas que pretendía hacerles.
Algunas de ellas eran:

• ¿Por qué lo hicieron?

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

• ¿Qué objetivo tenían?


• ¿Quién decidió lanzar el tuit?
• ¿Cómo se gestó?
• ¿Formaba parte de algún tipo de estrategia o se improvisó?
• ¿Pensaron que un ataque indiscriminado les podría repor-
tar beneficios?
• ¿Calibraron el efecto bumerán que podía tener?
• ¿Tuvo algún efecto sobre sus ventas?

La otra parte implicada, Samanta Villar, sí que quiso apor-


tar su visión de lo sucedido. Es habitual que los responsables
de los actos guarden silencio y las víctimas en cambio tengan
ganas de explicar qué sucedió y, sobre todo, verbalizar cómo
se sintieron.
Hay dos factores que ayudan a situarnos un poco más en
esta historia, que acabó teniendo unas consecuencias nefastas
para Hero. ¿Por qué escogen a Samanta Villar? El motivo, que
solo saben ellos, seguramente fue una entrevista que había
concedido la periodista a la agencia EFE, publicada el 29 de
enero, donde hablaba sobre la maternidad, a propósito de que
es madre de gemelos. El titular de la entrevista era: «Tener
hijos es perder calidad de vida». Se puede estar de acuerdo
o no con esta afirmación, pero debería respetarse que cada
mujer viva y sienta la maternidad como le plazca. Sin embar-
go, a alguien en Hero le debió de parecer muy mal que Villar
tuviese estos sentimientos.
El segundo factor es la campaña Empieza la vida, que Hero
había lanzado en las redes sociales unos días antes. La habían
puesto en órbita con este tuit: «¡Disfruta del nuevo vídeo de
Hero! Estamos seguros de que os encantará y que os sentiréis
identificados/as! #EmpiezaLaVida». Seguramente, no había

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© Editorial UOC Capítulo V. Pegarnos un tiro en el pie…

tenido la repercusión que deseaban y pensaron que con el


mensaje a la periodista iban a conseguir más movimiento en
las redes.
Si lo que pretendían era que se cumpliese la máxima «que
hablen de nosotros aunque sea mal», hay que reconocer que
triunfaron. Pero, por su manera de proceder, no parece que
esa fuese su intención. Utilizar las redes sociales pensando
que son como una conversación de bar con los amigos,
donde podemos decir lo primero que nos viene a la cabeza
sin que tenga consecuencias, es no conocer bien el terreno
en el que nos movemos. Si el comentario que lanzamos, casi
siempre en caliente, es desafortunado y de gusto dudoso, las
posibilidades de meterse en el ojo del huracán crecen expo-
nencialmente. Tanto los gabinetes de comunicación como las
empresas que se dedican a asesorar en este ámbito tenemos la
obligación de conocer las características del terreno de juego
que nos pasamos el día pisando.
Los calentones en las redes tienen efectos imprevisibles.
Lo sabe bien Sergi Guardiola, que fue el fichaje del Barça más
breve de la historia del club. Fichado y cesado el mismo día.
Fue jugador del Barça B solo ocho horas. Las que se tardaron
en descubrir unos tuits ofensivos que había lanzado años
antes contra el Barça. Cuatro palabras mal escogidas frustra-
ron su fichaje. Sergi Guardiola había dicho poco antes de una
final de Copa entre Barça y Madrid lindezas como esta: «Hala
Madrid, Puta Cataluña… ».
Lo mismo le sucedió al jugador gallego Julio Rey. También
cuatro palabras le tumbaron un sueño: «Puto Depor, puto
Riazor». El Deportivo lo fichó, pero en cuanto descubrió
estos mensajes contra su equipo decidió rescindirle el contra-
to. Rey asumió la responsabilidad y emitió este comunicado:

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

Ante la cantidad de solicitudes, tanto a mí como a mi entorno, para explicar


lo acontecido sobre mi fichaje frustrado por el Deportivo de la Coruña, y los
comentarios al respecto, he decidido escribir un comunicado que sirva como
aclaración por mi parte.

Habiendo llegado a un acuerdo con el Deportivo de la Coruña para mi fichaje


para esta próxima temporada, recibo la comunicación del club donde se me
informa de la ruptura del acuerdo suscrito horas antes. El motivo no fue otro
que un comentario publicado en mi Twitter personal en el año 2012.

Lo primero que deseo es pedir sinceramente perdón a cuantas personas y


entidades se hayan sentido ofendidas con mi comentario.

Un comentario desafortunado el mío, cuando contaba con diecisiete años, y


quizás no entendía la repercusión o lo que ello podría acarrear. Es hoy, tres
años después, cuando veo las consecuencias de la misma y donde he pagado
el precio más alto posible. Lo asumo.

En todos estos años, saliendo de mi hogar en busca de mi sueño, he sentido


cómo es de importante cuidar y ensalzar los valores del deporte, y este capí-
tulo, me lo graba a fuego para siempre.

Reitero mis disculpas a un equipo, una afición y una ciudad.

Con esto me gustaría dejar aparcado ya este asunto, y poder centrarme en la


búsqueda de un equipo en el que pueda seguir creciendo.

Atentamente, Julio Rey.

Siempre es mejor prevenir y ser prudente que convivir


con las consecuencias de tus propios actos. Se puede estar
de acuerdo o no con las decisiones de los clubes, pero en
estos casos ni el perdón sirvió para salvar la situación. Que
los jóvenes futbolistas sean conscientes del efecto que puede
tener una salida de tono para su futuro es clave. La preven-
ción es básica para no ser víctima de nosotros mismos. Un

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© Editorial UOC Capítulo V. Pegarnos un tiro en el pie…

buen entorno es básico para saber cómo gestionar los perfiles


personales en las redes. El peligro de las redes es que el ansia
por satisfacer los egos a base de retuits y me gusta puede hacer
que nos dejemos la reputación por el camino.
Pero estos momentos de gloria no están solo reservados
a los futbolistas. En 2012, Elena Valenciano, que en aquel
momento era vicepresidenta del PSOE, comentó en Twitter
durante el partido España-Francia de la Eurocopa: «¿Habéis
visto un tío más feo que Ribéry?». Le cayeron las críticas
desde la izquierda y desde la derecha, desde arriba y desde
abajo. Cualquier persona anónima, al cometer un error, puede
estar en el ojo del huracán, pero si eres un político siempre te
paseas por el alambre y conviene extremar la precaución por-
que el mínimo desliz, por pequeño que sea, será aprovechado
para hincar el diente sin ningún tipo de miramiento por parte
de los adversarios.
En un primer momento, Valenciano pidió un poco de
humor a sus seguidores con otro mensaje, pero cuando se
percató de que no iba por buen camino y de la repercusión
de su comentario decidió pedir disculpas. Franck Ribéry es
un jugador francés que sufrió un accidente de coche cuan-
do tenía dos años y como consecuencia recibió unos cien
puntos en la cara. Explica que nunca ha querido operarse las
cicatrices porque le han ayudado a forjar su carácter. ¿Qué
necesidad tenía de hacer ese tuit? ¿Qué pretendía? ¿Qué
habría dicho ella si un compañero suyo, o un dirigente del PP,
hubiese dicho lo mismo sobre una deportista? Días después
se disculpó, incluso en francés.
Valenciano hizo el comentario como si estuviese solo
con sus amigos, pero no estaba solo con ellos. Estaba vien-
do el partido con muchísimas personas más. Estos errores

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

son exprimidos al máximo en política. Su comentario fue


utilizado dos años después por Esteban González Pons, del
PP, en un debate de las elecciones europeas de 2014 para
intentar defender de las acusaciones de machismo a Rafael
Arias Cañete, quien después de un cara a cara con la pro-
pia Valenciano dijo: «El debate con una mujer es difícil. Si
demuestras superioridad intelectual es machista». González
Pons no solo se refirió al tuit de Valenciano, sino que lo
mostró a la audiencia. La política-espectáculo en la que nos
movemos tiene estas cosas. Valenciano se disculpó a los
pocos minutos de su error. Arias Cañete dejó pasar cinco días
en plena campaña electoral antes de entonar el mea culpa.
Existen infinidad de casos de las graves consecuencias
que acarrean las salidas de tono en las redes. Antes, como no
existían, no corríamos tanto peligro de que nuestros errores
se difundieran a gran velocidad, pero con estos altavoces todo
ha cambiado. El peligro de las redes es que el ansia por satis-
facer los egos a base de retuits y me gusta, o de soltar el primer
improperio que nos pase por la cabeza, nos lleve a dejarnos la
reputación por el camino y en algunos casos, incluso, nuestro
lugar de trabajo. ¿Qué nos empuja a querer estar tan presentes
en las redes y buscar este reconocimiento compulsivamente?
¿Nos creemos más importantes si nuestros mensajes son más
compartidos? En las redes hay mucho más por perder que
por ganar. Nadie recordará un tuit brillante al cabo de unos
años, en cambio, sí serán recordados los que generaron una
crisis.
Tomar conciencia del poder de las redes es fundamental
para evitar casos como el de una mujer que pasó del anoni-
mato a estar en el ojo del huracán en pocos minutos. Después
de ver a Inés Arrimadas en un programa de televisión, no se

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© Editorial UOC Capítulo V. Pegarnos un tiro en el pie…

le ocurrió otra cosa que dedicarle públicamente en Facebook


este comentario: «Sé que me van a caer las críticas de todos
lados, sé que lo que voy a decir es machista, pero escuchando
a Arrimadas en el debate de T5 solo puedo desearle que cuan-
do salga esta noche la violen en grupo porque no merece otra
cosa semejante perra asquerosa». Quizá después de publicar
esta atrocidad se sintió más relajada, pero está claro que no
calculó los efectos que podía tener.
El mensaje se propagó rápidamente y le llegó a Inés
Arrimadas, que lo compartió y lo denunció desde su cuenta
personal de Twitter. Esto marcó un punto de inflexión en
la polémica suscitada. Recibió el apoyo de políticos y ciuda-
danos anónimos. La mujer —de la cual no mencionamos el
nombre al tratarse de una persona anónima, que seguramente
ya carga con una penitencia excesiva— trabajaba con un con-
trato temporal y fue despedida por la empresa, que emitió
el siguiente comunicado al conocer la noticia y observar la
transcendencia de los hechos:

Tinsa ha tenido conocimiento esta mañana de unos comentarios vertidos


el pasado día 3 de septiembre por una trabajadora temporal de Tinsa en su
cuenta personal de Facebook contra la presidenta del grupo parlamentario de
Ciudadanos en el Parlamento de Cataluña, Inés Arrimadas.

Tinsa quiere expresar su repulsa total a los inaceptables comentarios manifes-


tados contra la señora Arrimadas por esta persona, que ha dejado de trabajar
para la compañía.

La responsable de los comentarios, al ver el revuelo,


salió a pedir disculpas e intentó hacerlo directamente con
Arrimadas. Aseguró sentirse muy arrepentida y hundida
debido a las fuertes críticas recibidas y las consecuencias

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

que le había acarreado tanto a nivel personal como profe-


sional. La huella digital no perdona. Al buscar en Google
el nombre de personas o empresas que han protagonizado
algún conflicto de este tipo, las primeras informaciones que
aparecerán serán precisamente las relacionadas con esos
incidentes. Prevenir siempre es mejor que curar. En casos
como estos es imprescindible contar hasta cien o incluso
dejar el comentario congelado durante un par de horas y
volver a leerlo antes de darle a la tecla «Enviar». Y es funda-
mental preguntarse qué objetivo busco publicándolo y qué
efectos puede tener. Responder a estas dos cuestiones nos
evitaría muchas crisis.

El silencio no es una opción

Prácticamente cada día hay salidas de tono como las que


hemos visto y como la de Hero, que no sabes a dónde te lle-
varán, pero seguro que serán un camino a la perdición. Antes
de que Samanta Villar fuese consciente de lo que estaba suce-
diendo, muchos ciudadanos mostraron su asombro por la
curiosa estrategia comunicativa de Hero y dieron su apoyo a
la periodista. Twitter era un hervidero de comentarios contra
la empresa. ¿Y qué hizo la compañía cuando se percató de
lo que estaba sucediendo? Nada. Se limitó a guardar silencio,
que es lo peor que se puede hacer en estos casos.
¿Cómo se sintió Samanta Villar ante el revuelo que se
armó? ¿Cómo reaccionó? ¿Les respondió? ¿Lo hizo en calien-
te y de forma reactiva o en frío y buscando el punto débil de
quien la acababa de atacar sin ningún motivo?
«Veo el mensaje cuando llego a casa. Me quedo muy
sorprendida de que una cuenta institucional de una empresa

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© Editorial UOC Capítulo V. Pegarnos un tiro en el pie…

privada ataque a una figura pública. No lo había visto antes. Y


como me parece un ataque injusto creo que no puede quedar
sin respuesta», me cuenta unas semanas después. El primer
instinto de Villar fue entrar al trapo y responder en caliente
porque se sentía ofendida, pero se lo repensó: «Hice varios
tweets antes de publicar los definitivos, que eran mucho más
suaves. En un primer momento estaba muy encendida y enfa-
dada y era más directa y dura, pero quise ser más prudente».
En momentos de mucha tensión, como decíamos, nunca
hay que pulsar la tecla «Enviar» ni en WhatsApp, ni en Twitter,
ni en Facebook, ni en el correo electrónico. Nunca, porque
nos equivocaremos y conseguiremos el efecto contrario al
que buscamos. Sun Tzu en su libro El arte de la guerra escri-
bió: «El que vence es el guerrero desapasionado, reservado,
calmado, distanciado, no el ardiente buscador de venganza ni
el que pretende enriquecerse». Villar finalmente no soltó un
puñetazo, se decantó directamente por realizar un jaque mate.
Cuando estamos enfadados y enrabiados nuestra creati-
vidad desaparece. En cambio, si estamos relajados y serenos
somos mucho más creativos. Villar escribió su respuesta
calmada, serena y pausada. Fue una respuesta muy incómo-
da, seguramente la peor de las posibles para Hero. Disparó
directamente a su línea de flotación. Estas fueron sus dos res-
puestas: el primer mensaje directo a la persona que escribió el
tuit y el segundo, interpelando a la empresa.
A las 20.51 del viernes, mientras Hero seguía guardando
un inexplicable silencio, escribió: «@HeroBaby una visión
realista de la maternidad no le sirve a tu marca, entiendo. Pero
como hater podrías empezar por tus productos. Hay tema».
Y doce minutos después, a las 21.03, remató: «Hola @
HeroBaby ¿Por qué metéis aceite de palma en vuestros pro-

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

ductos, con la baja calidad nutricional y el perjuicio al ambien-


te? Gracias». Si el tuit inicial de la marca de mermeladas y
comidas para bebés ya generó críticas a Hero, los dos que
escribe Villar, sobre todo el segundo, potencian los ataques.
Son las 23.30 de la noche y la polémica salta a algunos medios
de comunicación. Se hacen eco del conflicto en sus edicio-
nes digitales El País, 20 Minutos, Europa Press, El Periódico, El
Huffinghton Post y la Cadena Ser.
La pelota está en el tejado de Hero. ¿Qué hacen? ¿Se dis-
culpan? ¿Optan por quitar hierro al tema? ¿Siguen en silen-
cio? Siguen guardando silencio. En cualquier protocolo de
crisis, uno de los primeros consejos es: no puedes quedarte
callado durante tanto tiempo después de que haya explotado
un conflicto, y todavía menos si lo has generado tú. Pero
como decíamos en los apuntes iniciales, una cosa es la teoría,
que sobre el papel todo el mundo conoce, y otra muy distinta
es la práctica.
En este caso, el silencio no fue de una hora, ni de dos, ni
de tres, ni de diez, ni de veinticuatro. Nada más y nada menos
que de cincuenta y seis horas. Dos días y medio. Y a cada
segundo de no comunicar, nuestra reputación se resiente,
mientras otros hablan por nosotros y, normalmente, no será
para echarnos flores sino para tirarnos el tiesto entero. Dejar
correr el reloj y pensar que todo se resolverá con el paso del
tiempo es una opción que muy pocas veces da resultado.
Como era viernes, quizá pensaron que el fin de semana baja-
ría el suflé.
En comunicación no hay ni un segundo de tregua. Estamos
en peligro de crisis permanente y hay que estar siempre pre-
parado para dar una respuesta. Da igual que sea viernes por
la noche, sábado, domingo o Navidad. «Si queréis dedicaros a

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© Editorial UOC Capítulo V. Pegarnos un tiro en el pie…

la comunicación avisar a vuestras familias que trabajaréis 365


días al año las veinticuatro horas del día. ¿Todavía os apetece?
Más que nada para que estén preparados para cuando salten
por los aires los planes que teníais programados», les comen-
to con tono jocoso pero sincero a los alumnos de comunica-
ción con los que tengo el placer de compartir algún taller o
asignatura. Recuerdo varios casos donde los planes previstos
con la familia y amigos se esfumaron de repente porque sur-
gió alguna crisis que resolver. Una sucedió un 31 de diciembre
y otra, la noche del 23 de junio, por poner un par de ejemplos.
A raíz del mensaje de Villar, los usuarios escribieron cien-
tos de comentarios acusando a Hero de utilizar un producto
inadecuado y nocivo para la alimentación de bebés. Entre
ellos, Santiago Segura, Mikel Iturriaga, que tiene un blog de
cocina, o directamente, la asociación de consumidores Facua.
Finalmente, el lunes 20 a las 9.34 de la mañana, Hero salió
de la cueva para pronunciarse: «@samantavillar nuestro ánimo
nunca fue ofenderte. Te deseamos lo mejor. ¡Felicidades por
tu maternidad! #empiezalavida».
La disculpa llegaba muy tarde, de hecho, demasiado tarde.
Pero, ¿era la mejor disculpa posible? Pegarse un tiro en el pie
siempre es malo, pero una vez disparado es bueno que al sen-
tir el dolor reaccionemos y no hagamos ver que no nos duele,
aunque nos estemos retorciendo de dolor. Podían haberse
disculpado pública y privadamente antes de que Samanta
Villar les respondiese, pero su dejadez hizo que el tema se
hinchase. Una llamada de alguien de la empresa para discul-
parse con la periodista y un tuit público que podía rezar más
a menos así: «@samantavillar queremos pedirte disculpas por
nuestro desafortunado comentario. Nos hemos equivocado.
Hemos sido unos graciosillos sin gracia. Lo sentimos», quizá

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

hubiese evitado que su reputación se viese afectada de forma


tan severa, porque la respuesta de Villar habría sido distinta.
Los efectos balsámicos y restauradores de una disculpa since-
ra son enormes. ¡Aprovechémoslos!
Podemos perdonar los errores, pero no perdonamos una
mala gestión del error. La clave no está en lo que sucede, está
en cómo gestionamos lo que sucede. Hero escogió el peor
camino posible. Además, borraron el tuit de la polémica, pero
dejaron el de la disculpa. Un apunte: borrar tuits nunca es
una buena una idea. Básicamente, porque en la mayoría de las
ocasiones siempre hay alguien más rápido que nosotros que
habrá hecho una captura de pantalla. Y entonces tendremos
dos problemas a los que hacer frente: justificar lo que hemos
dicho y explicar por qué lo hemos borrado.
Un tuit del estilo del que hizo Hero se habría entendido
solo si su estrategia en las redes fuese provocadora, desenfa-
da y socarrona. Igualmente, conllevaría riesgos, pero podría
tener una lógica y seguiría una estrategia coherente. Sin
embargo, no fue así. Rompieron su coherencia comunicativa.
Era un tuit disruptivo y pagaron las consecuencias.
En vez de ser Hero quien llamase a Samanta Villar, fue
Samanta Villar la que el lunes por la mañana decide llamar a
Hero. «Quería hablar con el community manager porque mi teo-
ría es que si hablas directamente con las personas, los temas
se aclaran muy rápidamente. Porque pensaba que era un error
de una persona desinformada o con ideas preconcebidas. La
sorpresa de la empresa con mi llamada fue mayúscula. La
persona que me cogió el teléfono se quedó de piedra. Y en
aquel momento me dijo que estaban a punto de empezar una
reunión y que me llamaban en tres minutos. Me llamaron
al cabo de tres horas. La persona que me llamó era de una

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© Editorial UOC Capítulo V. Pegarnos un tiro en el pie…

agencia externa que les lleva la comunicación en medios.


No solo de redes sociales, sino de medios de comunicación
porque la noticia ya había llegado a todos los periódicos», me
comentaba. Yago de la Cierva, en su libro Comunicar en aguas
turbulentas, subraya: «La única comunicación de verdad es la
comunicación de crisis porque solo entonces muchos jefes
prestan atención a la comunicación». En este caso, ni así le
dieron la importancia que tenía.
Pero los efectos no se quedaron en una retahíla de tuits
criticándoles por el uso del aceite de palma en sus productos.
El martes, la empresa se vio obligada a publicar un comunica-
do justificando la calidad de sus productos, entre los que está
el aceite de palma, porque alguien, un viernes de febrero por
la tarde, tuvo la brillante idea de hacer una broma sin gracia y
no calibrar los efectos que podía tener. El efecto bumerán lle-
vado al máximo extremo y una prueba más de que la mayoría
de las crisis nos las montamos nosotros solos.

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© Editorial UOC Capítulo VI. El orden de los factores sí altera el producto

Capítulo VI
El orden de los factores sí altera el producto

El perdón es una virtud de los valientes.


Indira Gandhi

En las sumas y las multiplicaciones, el orden de los facto-


res no altera el producto, pero en comunicación sí, y mucho.
El caso del vídeo sexual de los futbolistas Antonio Luna y
Sergi Enrich es un claro ejemplo. Estos dos jugadores no
eran especialmente conocidos, a pesar de jugar en el Eibar
en primera división, hasta que saltan a la «fama» de forma
repentina el 6 de octubre de 2016. ¿El motivo? La filtración
de un vídeo de unos quince segundos donde aparecen man-
teniendo relaciones sexuales con una mujer. ¿El problema?
Que en el vídeo se ve la cara de la mujer, a la que además se
la escucha decir, cuando se percata de que la están grabando:
«Para, eso ya no».
Desde el momento en que el vídeo corre por las redes
sociales y los medios se hacen eco de la situación, los juga-
dores y, en menor medida, el Eibar, están inmersos en una
crisis. ¿Qué deben hacer los futbolistas?: ¿dar una rueda de
prensa, emitir un comunicado, un tuit o callar y dejar pasar
el temporal? Y el club, que curiosamente está presidido por
primera vez en setenta y seis años por una mujer, Amaia
Gorostiza: ¿debe considerar que es un tema personal de los
jugadores y por lo tanto no ha de inmiscuirse? ¿Ha de pedirles
explicaciones y sancionarlos porque su acción puede ofender

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

o molestar a sus socios y especialmente a las socias? ¿Ha de


protegerlos? La que no tuvo ninguna duda de cómo actuar
fue la víctima, que denunció en los tribunales a los jugado-
res al considerar que habían dañado su imagen. El caso está
actualmente pendiente de juicio.
Al día siguiente daba mi primera clase de Comunicación
institucional en el máster de Periodismo deportivo de la
Universitat Pompeu Fabra. Pensé que no podía presentarme
allí sin hablar del tema que centraba la actualidad deportiva.
Así que, después de las presentaciones y de explicar los obje-
tivos y la metodología de la asignatura, mostré en pantalla
una foto de Sergi Enrich y Antonio Luna y pregunté a los
doce alumnos y cuatro alumnas si los conocían y si sabían
qué había pasado con ellos. Todos estaban más o menos
informados del caso.
Quise saber cómo valoraban la gestión que habían reali-
zado tanto los jugadores como el club. El debate fue intenso
y las opiniones dispares. En los gabinetes de comunicación,
ante tesituras como esta, suele suceder lo mismo. Difícilmente
hay unanimidad. Tanto los hombres como las mujeres con-
denaron los hechos, pero las alternativas que planteaban para
resolver la situación eran bastante distintas. Ellas eran mucho
más críticas y beligerantes y consideraban imprescindible una
disculpa pública donde los jugadores diesen la cara en una
rueda de prensa. Además, pedían que el club los sancionase
para así establecer líneas rojas a otros jugadores. En cambio,
ellos planteaban medidas más suaves: un comunicado y que
el club no los sancionase porque consideraban que no tenía
sentido que un acto realizado en su tiempo libre (no estaban
concentrados) tuviese que perjudicar a los intereses del club.
Descartaban totalmente que compareciesen en una rueda de

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© Editorial UOC Capítulo VI. El orden de los factores sí altera el producto

prensa porque sería un ataque frontal de los periodistas hacia


los jugadores y estos poco podían decir. El debate se alargó y
empezó a derivar hacia el machismo que impera en el perio-
dismo deportivo.
El vídeo se empezó a viralizar por la mañana y la noticia en
seguida estaba en los medios digitales, tanto en los generalis-
tas como en los deportivos. Al mediodía también se hicieron
eco los informativos de televisión. Las redes sociales eran un
hervidero. Era la típica noticia morbosa perfecta para fomen-
tar el cliquismo y nadie quería desaprovecharla. Algunos diarios
deportivos no dudaron en sacarle jugo con noticias del esti-
lo: «Los memes del vídeo de Sergi Enrich y Antonio Luna»
en el diario Sport o «Los memes del vídeo de Sergi Enrich y
Antonio Luna», en el Mundo Deportivo. Pero no era suficiente
e incluso hicieron una información de un tuit del Eibar de un
año antes: «Risas en las redes tras descubrir un tuit del Eibar
de 2015», donde se podía leer lo siguiente:

La difusión de un vídeo sexual en el que se ve a los futbolistas


del Eibar Sergi Enrich y Antonio Luna manteniendo relacio-
nes sexuales con una chica ha sido todo un bombazo. Como
es costumbre en este tipo de situaciones, los internautas han
tratado de sacarle un poco más de punta al asunto en las redes
sociales. Es por ello que han reflotado un tuit premonitorio del
Eibar que tiene a Antonio Luna y Sergi Enrich como singulares
protagonistas.

El tuit en cuestión es del 2015 y explica una jugada de gol entre


los dos protagonistas del vídeo. «Minuto 69. Pase de la muerte
de Antonio Luna a Sergi Enrich, que marca a portería vacía. 2-0
en Ipurua». El cachondeo está servido con este mensaje que

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

confirma que ambos jugadores se entienden bien tanto fuera


como dentro del campo.

¿Habrían hecho tanta mofa los directores de estos medios


si quien aparecía en el vídeo hubiese sido su hija? Podrían
haber decidido hacer un tuit como este: «Pasan las horas y los
jugadores siguen sin abrir la boca ni disculparse con la vícti-
ma». Pero era más fácil y divertido bromear con una situación
muy grave, donde una mujer había sido grabada contra su
voluntad y lo habían podido ver miles de personas.
Mientras sucedía todo esto, ¿qué hacían Antonio Luna,
Sergi Enrich y el Eibar? Guardaban silencio. Otra vez el
silencio como invitado especial a una crisis. Otra vez, un
error de manual. Dejar pasar muchos minutos nunca es una
buena idea y dejar pasar las horas es una muy mala idea.
Puede que hubiesen estado analizando con sus abogados y
los servicios jurídicos del club cómo proceder. No lo sabre-
mos. Contacté con el Eibar para conocer de primera mano
cómo vivieron esos días, tanto en el club como los jugado-
res. Me respondieron muy amablemente desde el departa-
mento de comunicación: «Al tratarse de un asunto que está
aún dirimiéndose en tribunales, no podemos facilitar infor-
mación alguna al respecto ni el Club ni los jugadores». En
este caso, seguramente les ampara el procedimiento judicial.
Pero un hecho muy habitual es el silencio de los responsa-
bles, lo hemos visto también con Hero y lo veremos más
adelante con los ministros Ana Pastor o Rafael Catalá, por
poner dos ejemplos. Ante un problema, son muchos los que
se decantan por el silencio, como si el silencio lo hiciese des-
aparecer por arte de magia. Afrontarlos y dar la cara siempre
da mejores resultados.

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© Editorial UOC Capítulo VI. El orden de los factores sí altera el producto

Al cabo de unas horas, a media tarde, Antonio Luna y


Sergi Enrich mueven ficha y emiten este comunicado desde
la cuenta de twitter de Enrich:

Ante la difusión por redes sociales de un vídeo con contenido


sexual en el que aparecemos los abajo firmantes, queremos
poner de manifiesto que se trata de la grabación de un acto ín-
timo y privado, llevado a cabo entre personas adultas con pleno
consentimiento por parte de todos y en el ámbito de la libertad
de la que todos disfrutamos.

Lamentamos profundamente que una indiscreción de la que no


somos responsables haya supuesto que dichas imágenes hayan
salido a la luz sin nuestro conocimiento ni mucho menos nues-
tro consentimiento.

De igual modo, lamentamos que la difusión de este vídeo


pueda dañar nuestra imagen pero especialmente la imagen
del club cuyos colores defendemos, y haya podido ofender a
nuestros aficionados y a la ciudad de Eibar, en general. Somos
conscientes de que los futbolistas profesionales debemos dar
ejemplo en todos los ámbitos, especialmente a los niños, razón
por la que pedimos disculpas si este incidente ha podido herir
a alguien.

Queremos igualmente disculparnos por el daño que pueda su-


poner la divulgación del vídeo a la imagen de la tercera persona
involucrada en el mismo. Recalcamos que, como jugadores de
SD Eibar, un club ejemplar que representa a una afición y a una
ciudad igualmente ejemplares, nos reafirmamos en los valores
que nos han sido transmitidos desde nuestra llegada a Eibar.

83
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

Esperamos que este incidente no suponga ningún menoscabo


en la imagen del club ni en la de nuestros compañeros.

Sergi Enrich y Antonio Luna

Puse el comunicado en pantalla y les pregunté a los alum-


nos qué les parecía. De entrada, lo vieron correcto: era una
disculpa en la que, aunque llegaba tarde, se hacía referencia a
todos los implicados. Insistí en si había algo que les llamase la
atención. Finalmente, una de las alumnas dijo: «La disculpa a
la víctima aparece en el último párrafo y debería ser la primera
frase». ¡Exacto! Lo más importante del comunicado aparecía
en el último lugar. ¿Cuál era el objetivo del comunicado:
pedir disculpas o justificarse y presentarse como víctimas?
¿En quién pensaron cuando lo redactaron: en ellos o en la
chica? ¿Querían disculparse sinceramente o protegerse para
tener un eximente en función de cómo derivase el caso en
los tribunales?
En el primer párrafo dejan claro que se trata de una rela-
ción consentida e íntima. En el segundo dicen: «Lamentamos
profundamente que una indiscreción de la que nos somos
responsables... ». Una cosa es que ellos no lo hayan subido a la
red. Otra, que no sean responsables. Por supuesto que lo son.
Lo grabaron ellos, lo guardaron ellos y no lo borraron ellos,
pese a que la mujer les dijo, explícitamente, «para, eso no»,
resaltaba Gemma Herrero en su artículo en El Confidencial
titulado «El vídeo de los jugadores Enrich y Luna: sexo, men-
tiras y un reprochable silencio». Y añadía: «Como en el comu-
nicado, asesorados, no dicen nada de que les hayan robado
el teléfono, que la grabación haya terminado en internet es
responsabilidad suya porque es de lógica deducir que lo han

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© Editorial UOC Capítulo VI. El orden de los factores sí altera el producto

enseñado o compartido. Ellos y solo ellos». En el periodismo


se agradecen voces como la de Herrero, que no se tomaron el
tema tan a la ligera e incidieron donde debían hacerlo.

Si te disculpas, discúlpate y no pongas excusas

«De igual modo lamentamos que la difusión de este vídeo


pueda dañar nuestra imagen y especialmente la del Club… ».
La primera lamentación hacia ellos, la segunda hacia el club,
después hacia los niños, hacia la ciudad y, por último, hacia
la persona más afectada por el tema, que, según publicaron
varios medios de comunicación, tuvo que recibir tratamiento
psicológico y estuvo incapacitada temporalmente para traba-
jar. Una demostración más, la enésima, de que ante una situa-
ción donde tienes toda la responsabilidad intentas liberarte
de ella y convertirte en la víctima de tus propias impruden-
cias. La victimización de los responsables como huida hacia
adelante es tan habitual como detestable. Las disculpas son
sinceras o no son disculpas. Una disculpa acompañada de una
justificación no es una disculpa, es una excusa. Cuando son
sinceras, las disculpas tienen un efecto balsámico y reparador;
cuando son una forma de salir del paso, generan todavía más
crispación.
En Japón pedir perdón es todo un arte. No basta con ver-
balizarlo, hay que constatarlo gestualmente con una reverencia,
que en función de su inclinación tiene un significado u otro.
En este país asiático llevan mal traicionar la confianza que han
depositado en ellos y el tema de la disculpa tiene un peso muy
importante. Existen varias clasificaciones que catalogan las
diferentes formas de pedir perdón. El esahku es la más suave,
y consiste en una ligera inclinación de unos veinticinco grados

85
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

que significa «perdón, he cometido un error»; el keirei es una


inclinación más pronunciada, y vendría a ser un «me he equi-
vocado y no volverá a suceder»; en saikeirei la inclinación es
de noventa grados y se utiliza, sobre todo, para pedir perdón
por una falta grave, generalmente asociada a una pérdida de
dinero o a daños morales o personales; y, por último, para los
casos más extremos, los japoneses pueden disculparse con el
llamado dogeza, que es la reverencia por excelencia del arrepen-
timiento: consiste en ponerse de rodillas e inclinar el cuerpo
hacia adelante con las manos en el suelo y la cabeza apoyada
en las mismas. Y su significado vendría a ser: «La ley puede cas-
tigarme, pero no compensará lo avergonzado que me siento».
En esta tesitura se han visto, entre otros, el primer minis-
tro japonés Shinzo Abe, que en 2015 optó por el esakhu
para pedir perdón por los desmanes de Japón en la Segunda
Guerra Mundial; el presidente de Toshiba Hisao Tanaka,
que dimitió por corrupción y lo acompañó del kerei; el pre-
sidente coreano de Samsung, Koh Dong-Jin, que también se
disculpó, inclinándose ante la prensa, por los problemas que
tuvo Galaxy Note 7 después de que varios de sus modelos
se incendiasen. Aquí tenemos otra cultura del perdón. No es
habitual asumir responsabilidades, todavía menos pedir per-
dón; y lo de dimitir ya es de otra galaxia.
Sergi Enrich y Antonio Luna podrían haber decidido dar
una rueda de prensa con preguntas en el club o fuera de él. En
función de la estrategia que hubiesen decidido conjuntamente
con el Eibar, que guardó un silencio sepulcral. Si tenemos
claro el mensaje que queremos transmitir y el argumentario
para responder a las preguntas que nos harán los periodistas,
no hay que tener miedo a dar la cara ante los medios. A pesar
de ello, decidieron no darla y esconderse detrás de un comu-

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© Editorial UOC Capítulo VI. El orden de los factores sí altera el producto

nicado. Al no salir, ya estamos comunicando mucho. Una


rueda de prensa ese mismo día hubiese minimizado probable-
mente toda la polémica. Pero puestos a hacer un comunicado,
podrían haber variado el orden y cambiado las palabras. Un
título no hubiese estado mal:

Nuestras más sinceras disculpas

Ante el vídeo que se ha filtrado hoy, en el que aparecemos nosotros dos y una
tercera persona, queremos manifestar lo siguiente:

La primera y más importante es disculparnos públicamente; ya lo hemos


hecho en privado con la persona que aparece en el vídeo. Lamentamos pro-
fundamente que este vídeo de una relación consentida se haya hecho público
con el perjuicio que le pueda ocasionar. Desgraciadamente, somos conscientes
de que la disculpa sincera no podrá evitarle el sufrimiento. Nos hemos puesto
a su disposición para lo que pueda necesitar y, como no puede ser de otra
manera, asumiremos las medidas que tome.

Queremos disculparnos con el club por el perjuicio que le hayamos podido


ocasionar y con todos y cada uno de los socios y seguidores que se hayan
sentido ofendidos y, especialmente, con las mujeres.

A pesar de que el vídeo se ha difundido sin nuestro consentimiento, tomamos


nota de los errores que hemos cometido y que han provocado que haya aca-
bado saliendo a la luz.

A pesar de que era un acto privado y fuera de horario de trabajo, acataremos


cualquier decisión que tome el club respecto a nosotros.

Un comunicado de este estilo hubiese facilitado al Eibar,


club para el que trabajaban, que tomase una decisión de
forma más sencilla. Y el Eibar, ¿qué hizo? Ponerse de perfil
como si no fuese con ellos. El club calló, pero el silencio tam-
bién comunica. Como dice Paul Watzlawick: «No es posible

87
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

no comunicar». Cuando llegó al cargo, la presidenta del club,


Amaya Gorostiza, dijo que el modelo del Eibar era «hones-
tidad y discreción». Hubiese sido un buen momento para
demostrarlo, pero aprovecharon que el contexto les favorecía
para intentar que el caso les manchase lo menos posible. El
vídeo se filtró un jueves. El Eibar habría tenido partido ese
fin de semana, de no ser porque se jugaban los clasificatorios
para el Mundial 2018, fecha en la que casualmente se produjo
la polémica de las mangas de Piqué.
Este hecho les permitió no verse en la tesitura de decidir si
convocaban a los jugadores para un partido de liga cuarenta y
ocho horas después de lo sucedido. Y con esto maniobraron.
El club protegió a sus jugadores no convocándolos para el
amistoso contra el Leganés que debían jugar el fin de semana.
¿Podría el Eibar haber actuado de otra manera? Sí. Siempre se
puede. Desde emitir un comunicado, hasta dar una rueda de
prensa. Argumentarios para explicar su postura les sobraban;
el contexto jugó a su favor y decidieron utilizarlo interesada-
mente.
En estos casos siempre es mejor dar la cara, básicamente
porque una vez la hemos dado todo deja de tener tanto inte-
rés. No hay que tener miedo a las ruedas de prensa, siempre
y cuando estén bien preparadas. Por supuesto, con pregun-
tas. No concebimos la idea de citar a los periodistas y no
dejarles hacer preguntas. Si no dejamos preguntar, estamos
demostrando una posición de debilidad. Y si les hemos con-
vocado, será porque hemos preparado bien el mensaje que
queremos transmitir y las respuestas a las preguntas que nos
van a realizar. «Las preguntas nunca son indiscretas, las res-
puestas a veces sí», decía Oscar Wilde. La clave es prepararlas
a conciencia y tener muy claro que, a preguntas complejas,

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© Editorial UOC Capítulo VI. El orden de los factores sí altera el producto

respuestas simples. Cuando empezamos con las subordinadas


aparece el riesgo de dar a la prensa el titular que nosotros no
queríamos. Es decir, nada de pases en profundidad. En estos
casos, mejor raso y al pie.

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© Editorial UOC Capítulo VII. El efecto bumerán

Capítulo VII
El efecto bumerán

El hombre se descubre cuando se mide contra un obstáculo.


Antoine de Saint-Exupéry

Los políticos se alimentan a menudo del oportunismo. Es


la manera más sencilla de hacer política. Cualquier situación
que sea digna de ser aprovechada o cualquier error del rival
es bueno para sacar rédito, por pequeño que sea, e inten-
tar arañar algún voto. Pero el oportunismo tiene un riesgo
importante: que se vuelva contra ti. La gestión del PP con la
crisis del ébola fue un claro ejemplo del efecto bumerán que
pueden generar algunas decisiones, de cómo autogenerarse
una crisis y de cómo una mala gestión acaba pasando factura.
En agosto de 2014, el misionero español Miguel Pajares
contrae el virus del Ébola en Liberia. La epidemia acabó con la
vida de unas once mil personas entre 2013 y 2015, según datos
de la Organización Mundial de la Salud. El ébola era uno de
los temas del verano. El contagio de Pajares añadió proximidad
a una crisis lejana y saltó a los medios de comunicación espa-
ñoles. Rápidamente se generó un debate sobre cómo tenía que
actuar el Gobierno. El dilema era el siguiente: ¿debía repatriar
al misionero con los peligros de contagio que eso suponía, o
debía prestar toda la ayuda posible en Liberia a pesar de que las
probabilidades de que Pajares sobreviviese fuesen pocas?
Ningún país de Europa había repatriado a ningún com-
patriota afectado por este virus al considerar que no tenían

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

la logística suficiente para tratarlo debidamente sin riesgo


de contagio. Solo Estados Unidos, que tenía instalaciones
y equipos debidamente preparados para hacer frente a esta
patología, dio el paso y repatrió a algunos ciudadanos esta-
dounidenses aquejados por la enfermedad. Finalmente, el
Gobierno del Partido Popular decidió repatriar a Pajares para
tratarlo en el Hospital Carlos III de Madrid. «Me gustaría
regresar porque tenemos muy mala experiencia de lo que ha
sucedido aquí. Estamos abandonados y no nos satisfacen.
Queremos ir a España y que nos traten como personas, como
Dios manda», comentó Pajares a la agencia EFE días antes
del traslado. ¿El Gobierno del PP tomó la decisión siguiendo
criterios sanitarios o políticos? Deberemos intuirlo, porque
no obtuvimos respuesta a las peticiones dirigidas al PP para
poder hablar con Ana Mato.
La repatriación del misionero tuvo tintes muy peliculeros.
¿Podía haberse hecho más discretamente? Por supuesto, pero
el PP debió ver una oportunidad para sacar pecho y no la
quiso desaprovechar. La llegada al aeropuerto generó gran
expectación, pero el traslado al hospital fue el momento de
máximo apogeo: cuatro motos abriendo paso, un vehículo de
la policía al frente, tres ambulancias y dos coches formaban
la comitiva, que fue debidamente retratada por los medios
de comunicación. La política actual es puro espectáculo y
una imagen como esta garantizaba un impacto potente en
los medios. Como explica el antropólogo y sociólogo francés
George Balandier en su libro El poder en escenas. De la represen-
tación del poder al poder de la representación: «Las manifestaciones
de poder se adaptan mal a la simplicidad y son la grandeza o
la ostentación, la etiqueta o el fasto, el ceremonial o el proto-
colo, lo que suele caracterizarlas». Y añade: «Tras cualquiera

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© Editorial UOC Capítulo VII. El efecto bumerán

de las disposiciones que pueda adoptar la sociedad y la orga-


nización de los poderes, encontraremos siempre presente,
gobernando entre bastidores, a la “teatrocracia”. De lo que
estamos hablando es de cómo lo mediático anula lo político».
Las imágenes del traslado del aeropuerto al hospital fue-
ron retransmitidas por las televisiones y aparecieron en las
portadas de los diarios. El traslado se realiza el día 7 de agos-
to. Miguel Pajares muere cinco días después, el 12 de agosto.
El tema desaparece temporalmente de los medios hasta que a
mediados de setiembre rebrota porque se tiene conocimien-
to de un nuevo caso de ébola de otro misionero español,
Manuel García Viejo. La decisión por parte del Gobierno en
esta ocasión parecía más sencilla: si se había trasladado a uno,
¿por qué no a un segundo? Así, que dicho y hecho. El 22
de setiembre se realiza la segunda repatriación. García Viejo
muere cuatro días después, el 26 de setiembre, también en
el Hospital Carlos III. Todo indicaba que el Gobierno había
conseguido su objetivo de cara a la opinión pública: había
intentado salvar la vida de dos misioneros españoles que se
contagiaron mientras ayudaban a los enfermos autóctonos.
Parecía que todo estaba finiquitado, pero la comunicación es
como el fútbol, y cuando crees que tienes la situación bajo
control, y menos te lo esperas, se produce un rebote inespera-
do que acaba en gol y el partido da un giro de ciento ochenta
grados.
El 30 de setiembre todo comienza a torcerse. Una de
las enfermeras que había atendido a los misioneros, Teresa
Romero, sufre malestar general y fiebre y, tal como indicaban
los protocolos para todas las personas que habían estado en
contacto con los enfermos, avisa a los servicios médicos, que
le practican un primer chequeo y la envían a casa. En los días

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

posteriores, su situación empeora. El 6 de octubre ingresa


en el Hospital de Alcorcón, donde le realizan unas pruebas
que dictaminan que tiene el virus de Ébola. Pese a que el
Gobierno central y el de la Comunidad de Madrid habían
intentado tirar pelotas fuera durante los días en que Romero
no se encontraba bien, se confirma el peor de los presagios.
La ministra de Sanidad, Ana Mato, y el Conejero de Salud de
la Comunidad de Madrid, Javier Rodríguez, tienen un proble-
ma. En situaciones de crisis como esta, donde se genera una
gran alerta ciudadana por el riesgo de contagio (pasó también
con la gripe aviar), la información que se debe facilitar ha de
ser más precisa, clara y concreta que nunca. Y el objetivo de
cualquier comunicación que se realice, sea por el canal que
sea, ha de ir encaminada a transmitir serenidad y no a añadir
más inquietud e incertidumbre entre la población.
Una vez se confirma la noticia, Ana Mato no tiene escapa-
toria. Ha de mover ficha. Se ve forzada a dar la cara. Decimos
forzada, porque viendo su actitud en la comparecencia que
realizó no se intuía que le apeteciese mucho compartir espacio
y conversación con los periodistas. La ministra se había visto
implicada en la trama Gürtel, su reputación pasaba por horas
bajas y no se prodigaba en este tipo de actos. Pero las cir-
cunstancias le habían llevado a un callejón sin salida: le tocaba
salir a dar explicaciones sí o sí. La repercusión de la noticia
tuvo alcance internacional. El contagio copó en seguida las
portadas de los medios internacionales. El diario británico The
Guardian abría su edición digital con este titular: «Una enfer-
mera en España da positivo por ébola en la primera infección
fuera del este de África». El francés Le Monde destacaba: «El
primer caso de contagio en Europa». También en Estados
Unidos la infección de Teresa Romero era la noticia del día.

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© Editorial UOC Capítulo VII. El efecto bumerán

The Washington Post titulaba en portada: «Una enfermera espa-


ñola contra el ébola». La presión internacional era importante,
pero no solo la mediática, también la política. La Comisión
Europea pidió rápidamente explicaciones al Gobierno español
y anticipó para el miércoles 7 de octubre la reunión semanal
del Comité de Seguridad Sanitaria que tenía previsto celebrar-
se el viernes 9, con el fin de analizar la situación.
Aproximadamente dos horas después de que se hiciese
público que Teresa Romero se había contagiado, compareció
la ministra de Sanidad ante los medios de comunicación. La
rueda de prensa de Mato y sus fieles escuderos —apareció
con seis personas que la escoltaban, de las que solo hablaron
tres— es un perfecto manual de todo lo que no se debe hacer
en una rueda de prensa. La ministra, más que anunciar un
contagio, parecía que iba a comunicar la muerte de alguien.
Quizá en su foro interno pensaba que Romero acabaría
muriendo y eso la llevó a vestirse totalmente de negro, de
luto. Cualquier detalle nos está dando información sobre
nosotros. En casos como el que nos atañe, más todavía, por-
que tanto los medios de comunicación como los ciudadanos
analizarán cualquier detalle por pequeño que sea y que de
entrada pueda parecernos intrascendente.

Sin preparación será un desastre

Las comparecencias públicas no se inician cuando arran-


camos a hablar, sino que empiezan en el momento en que
entramos en el escenario de la rueda de prensa y estamos en
el punto de mira del público y de los medios de comunica-
ción. Cualquier gesto o comentario desafortunado que haga-
mos durante ese tránsito puede ser el que focalice la atención

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

mediática aunque después hablemos cuarenta minutos. Mato


se mostró muy nerviosa e incómoda desde el principio. Si su
objetivo era trasladar tranquilidad a la ciudadanía, no se pre-
sagiaba que lo fuese a conseguir. Durante los veintiún minu-
tos que duró la comparecencia, más que trasmitir seguridad,
tranquilidad y sensación de control, parecía que su objetivo
fuese huir lo antes posible de la sala de prensa. Su mirada era
inquieta, le costaba mantenerla de frente a los periodistas y
se refugiaba en los papeles. Después de presentar a las seis
personas de las que se hizo acompañar, dijo: «Les hemos
convocado para anunciarles que se ha identificado un caso
secundario de contagio de enfermedad por el virus Ébola».
Su discurso inicial duró unos tres minutos. Lo leyó entero.
En situaciones de crisis, los mensajes más importantes no
se han de leer nunca. De hecho, leer en una comparecencia
pública haya una crisis o no me parece un error; pero para no
leer hay que prepáraselo muy bien y ensayar muchas veces.
Este tipo de intervenciones públicas se preparan menos de
lo que sería conveniente. La de Ana Mato fue una prueba
de la falta de preparación. No tenía claro cuál era su objeti-
vo, ni qué mensaje quería trasladar. No había elaborado un
argumentario sólido con el que responder a las preguntas
de los periodistas. Todos estos ingredientes, más el miedo a
enfrentarse a la prensa, generan un cóctel explosivo. Muchos
directivos piensan que comunicar es fácil y que con dos ideas
improvisadas saldrán de la encrucijada, pero la realidad les
demuestra lo contrario. Todavía no he conocido a nadie que
haga mejores presentaciones en público improvisando, que
después de habérselas trabajado a fondo. A hablar en públi-
co se aprende practicando, como a esquiar o a ir en bici. La
práctica hace al maestro.

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© Editorial UOC Capítulo VII. El efecto bumerán

Una vez finalizada la intervención inicial de la ministra,


empezó el suplicio: el turno de preguntas. Mato actuó como
lo haría Andrés Iniesta repartiendo juego a diestro y siniestro.
A cada pregunta que le formulaban miraba a un lado o al otro
para a pedirle a alguno de sus fieles escuderos que respondie-
sen. Anteriormente, comentábamos que las crisis sirven para
forjar liderazgos y también para desenmascarar a personas
que no dan la talla política ni humana para ocupar el cargo
que ostentan. Mato, en vez de asumir su responsabilidad, hizo
que fuesen los segundos de abordo los que tapasen sus pro-
pias incapacidades. Hay personas que no tienen problemas en
dar la cara, otras, en cambio, prefieren que sean otros los que
la pongan por ellas. Un apunte: la ministra de Sanidad tenía
todo el derecho a comparecer acompañada de las personas
que considerase, pero no a utilizarlos como escudo ante la
prensa.
Los periodistas le formularon quince preguntas. Solo res-
pondió a una y al segundo intento. Un periodista de La Sexta
la interpeló directamente, por segunda vez, inquiriendo si iba
a haber dimisiones después de que días antes ella hubiese
asegurado que no había ningún tipo de riesgo de contagio.
Ante el primer intento, ella se escabulló mirando a su derecha
para que contestase la directora general de Salud Pública,
Mercedes Vinuesa, que fue quién de facto ejerció de ministra.
Mato, más que de máxima responsable, ejerció de telonera.
Tras la insistencia del periodista al recordarle que no había
contestado a su pregunta, los fieles escuderos de Mato la
miraron como diciéndole: «Ahora ya no te libras». Respondió
brevemente saliendo por la tangente.
La rueda de prensa fue duramente criticada por la oposi-
ción y los medios. Tras las secuelas de su intervención, Ana

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

Mato despareció del mapa durante veinticuatro horas. El


manual de crisis dice que ante este tipo de situaciones los
máximos responsables han de estar al pie del cañón dando
la cara cuando sea necesario, pero a la hora de la verdad,
como hemos repetido en varias ocasiones, todo es diferente.
Cuando nos invade el miedo perdemos la razón y el sentido
común.
Los políticos tienden a actuar como pirañas: cuando hue-
len sangre atacan sin miramientos. Con Mato olieron sangre.
Las presiones que recibió la forzaron a crear una comisión de
coordinación y a dar información diaria, que por otra parte
es lo que debía haber hecho por iniciativa propia desde el
primer momento. El día 10, solo cuatro días después de que
se hiciese público el contagio, el Gobierno activa un comité
interministerial para dirigir la crisis y al frente sitúan a la vice-
presidenta, Soraya Sáenz de Santamaría, quitando a Ana Mato
del centro de operaciones.
La ministra de Sanidad podría haber planteado otra estra-
tegia para la rueda de prensa, con un guion que pivotase sobre
estas ideas y donde el mensaje fuese «todo está bajo control»:

Buenas tardes. Comparezco ante ustedes como máxima responsable de este


operativo, con mi equipo, y les queremos trasladar cinco mensajes muy claros.

Hemos detectado un caso de ébola (breve explicación sobre el estado de la


paciente afectada).

Entendemos que haya inquietud, pero la situación está bajo control (explica-
ción de las medidas). Hicimos lo que pensábamos que debíamos hacer y ahora
nuestro objetivo es que la paciente se recupere cuanto antes.

Hemos constituido un gabinete de crisis que puntualmente les informará de


todo lo que suceda. Haremos una comparecencia diaria y encontrarán informa-

98
© Editorial UOC Capítulo VII. El efecto bumerán

ción de cualquier novedad en las webs y en los perfiles de las redes sociales del
Ministerio de Sanidad.

Las preguntas que pueda las responderé personalmente, pero las que sean
más técnicas las responderán los miembros de mi equipo especializados en
diferentes ámbitos, que por esta razón me acompañan.

Antes de dejarles paso para que hagan las preguntas que crean oportunas, les
anuncio que ahora solo tengo una obsesión, y es que Teresa Romero se re-
cupere lo antes posible. Cuando lo hayamos conseguido, será el momento de
tomar decisiones sobre mi continuidad o no al frente del Ministerio.

Este último punto es clave. Aunque hay quien piensa lo


contrario, tengo muy claro que no hay nada mejor que res-
ponder tú mismo a la pregunta más incómoda que sabes que
te van a hacer. Si nosotros verbalizamos en nuestra primera
intervención esa pregunta, controlamos entre otras cosas el
mensaje que vamos a transmitir y el tono que vamos a utilizar.
El cómo puede llegar a ser más importante que lo que deci-
mos. Si, por lo contrario, esperamos a que sea un periodista
el que nos haga la pregunta que no queremos escuchar, esta-
remos inquietos, nerviosos y tensos durante toda la compa-
recencia esperando a que llegue la temida pregunta. Nuestro
estado de ánimo, en función de cómo haya ido la rueda de
prensa, ya no lo contralaremos tanto como al principio. La
respuesta que demos tiene muchos números de no ser la más
acertada, ni en la forma ni en el fondo.
El cuerpo habla tan alto que no deja escuchar lo que dicen
las palabras. Nuestro lenguaje no verbal nos da mucha informa-
ción y no engaña nunca. Con la palabra podemos mentir, pero
el cuerpo no miente. El psicólogo alemán de origen armenio,
Albert Mehrabian, analizó el impacto de los diferentes canales
de comunicación. Los tres de los que disponemos son: la pala-

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

bra (lo que decimos), la voz (el tono, el ritmo, el volumen) y el


lenguaje corporal (mirada, gestos, posturas, expresiones facia-
les). Su intención era descubrir qué canal de comunicación era
el más predominante. Sus estudios concluyeron que el 7 % se
atribuía a las palabras, el 38 % al canal paraverbal y el 55 % al
lenguaje corporal. Así que, tras una rueda de prensa podremos
recodar con fortuna alguna frase, pero recordaremos siempre
la actitud de la persona que comunicaba.
Un ejemplo claro e inapelable de la potencia del lenguaje
no verbal es el interrogatorio que le realizaron al expresidente
de Estados Unidos, Bill Clinton, tras descubrirse que había
mantenido relaciones sexuales con Monica Lewinsky. Todo lo
que niega con sus palabras, su cuerpo lo desmiente taxativa-
mente. La divulgadora Elsa Punset comentaba en el programa
El Hormiguero que se han realizado estudios que demuestran
la existencia de veintitrés indicios fiables para detectar que se
está mintiendo. En el interrogatorio, Clinton puso en práctica
veintiuno: fruncir el ceño, titubear, desviar la mirada, apretar
los labios, parpadeo continuo, mirar hacia abajo. Clinton esta-
ba muy incómodo y, pese a lo que articulaba verbalmente, su
cuerpo transmitía exactamente lo contrario. En este sentido,
es muy recomendable el libro Cómo detectar mentiras, escrito
por el psicólogo Paul Ekman, pionero en el estudio de las
emociones y su expresión facial.
Si antes de la rueda de prensa de Ana Mato había inquie-
tud por lo que pudiese suceder, al acabar predominaba la
sensación de pánico y desconcierto. Su falta de seguridad y
confianza logró el efecto contrario al que hubiese sido desea-
ble. No podemos saberlo a ciencia cierta, pero observando las
intervenciones públicas de Ana Mato no sería de extrañar que
padeciese esta patología, bastante común entre los mortales: la

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© Editorial UOC Capítulo VII. El efecto bumerán

glosofobia. Esta palabra proviene del griego. Es la suma de glossa


(‘lengua’) y fobos (‘miedo’). Es decir, miedo a hablar en público.
Cuando tenemos miedo huimos o atacamos. La tendencia
más habitual en estos casos es huir. Algunos lo hacen meta-
fóricamente y otros, literalmente, acercándose cada vez más a
la salida de la sala si están de pie o buscando la puerta con la
mirada. La glosofobia genera síntomas como mayor frecuen-
cia cardíaca, sudoración, rigidez corporal, sequedad de la boca,
temblor en la voz, uso de muletillas e insomnio, entre otros.
Este miedo, en ocasiones, solo se produce al hablar en públi-
co. Así, podemos ver a cantantes que encima de un escenario
demuestran un despliegue y control de la situación absoluta,
pero que cuando han de hablar en público se bloquean.
Las consecuencias de la crisis del ébola fueron muchas
y dispares. El PACMA, partido que defiende los derechos
de los animales, entró en acción emitiendo un comunicado
tan pronto supo que el marido de Teresa Romero, Javier
Limón, había anunciado que el director general de Atención
al Paciente de la Comunidad de Madrid, Julio Zarco, le
había asegurado que por prevención sacrificarían a su perro
Excalibur. El PACMA no fue el único colectivo que pidió que
se tomasen medidas preventivas antes de sacrificarlo, entre
otras razones, como exponían en un comunicado, porque «no
existe ningún caso diagnosticado en el mundo de transmisión
del virus de humanos a animales, ni tampoco ningún cánido
diagnosticado por ébola». Pese a las múltiples peticiones ciu-
dadanas, Excalibur fue sacrificado. Teresa Romero, que pasó
por momentos críticos en los que se temió por su vida, dijo
una vez recuperada: «Si hubiese sabido que ponía en peligro
a Excalibur no me hubiese ofrecido voluntaria para tratar a
los misioneros».

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

El consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, Javier


Rodríguez, estuvo callado las primeras cuarenta y ocho horas
tras hacerse oficial el contagio, pero cuando entró en acción
lo hizo como un elefante en una cacharrería. Ignoró otro de
los puntos clave de cualquier manual de crisis: «No converti-
rás a la víctima en culpable». Romero reconoció que el día en
que murió García Viejo pudo cometer un error al quitarse el
equipo, y ahí es donde se agarró Rodríguez para, en vez de pre-
ocuparse por ella, culparla e intentar eximirse de cualquier res-
ponsabilidad. En este caso, la crisis puso de manifiesto la mala
fe, la poca ética y la nula empatía de un consejero de Sanidad
con una trabajadora de la sanidad pública madrileña que había
realizado tareas que generaban estos riesgos.
Entre otras delicias, en su periplo mediático recorrió radios
y televisiones con una clara misión: centrar el foco del pro-
blema en Teresa Romero. Es un estilo que el PP pone mucho
en práctica para eludir toda su responsabilidad, aunque no
son los únicos. Entre otras, dejó ir perlas como estas: «Para
ponerse un traje no hace falta hacer un máster, pero unos
tienen una mayor capacidad de aprendizaje que otros» o «A
raíz de los resultados, nos pudo haber estado mintiendo con
su temperatura, pero eso lo pongo yo de mi cosecha, no lo
podemos demostrar» o «Si de todos los errores médicos que
se produzcan en la Comunidad de Madrid el responsable es
la administración, pues estaremos cada dos días cambiando la
administración» o «Si tengo que dimitir, dimitiría. Tenga usted
en cuenta que yo llegué a la política comido, como usted sabe
porque me conoce, bien comido, no tengo ningún apego al
cargo, soy médico y tengo mi vida resuelta».
Lo que el PP pretendió convertir políticamente en una
operación de marketing veraniego se acabó transformando en

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© Editorial UOC Capítulo VII. El efecto bumerán

una crisis de repercusión internacional. La gran escenografía


con la que trasladaron a los misioneros acabó jugando en su
contra. Pocas semanas después, tanto la ministra de Sanidad,
Ana Mato, como el consejero de Sanidad de Madrid, Javier
Rodríguez, perdieron sus puestos. Ana Mato, tocada por la
crisis sanitaria, dimitió al verse implicada en la trama Gürtel, y
Rodríguez fue cesado por sus repetidas acusaciones a Romero.
¿Y Rajoy? Pese a la gravedad de la situación, se puso de
perfil e hizo que se quemara una de las ministras con las que
mantenía mejor relación. Hay quien dirá que el método de
Rajoy es infalible y puede que tenga razón. Personalmente,
discrepo de esta forma de actuar. Parte del trabajo de los ser-
vidores públicos es informar cuando las cosas van mal dadas.
Mientras que cuando uno habla y se expone está priorizando
la información a los ciudadanos, a pesar de cómo puedan
afectarle sus palabras, cuando uno calla y se esconde se está
priorizando a él mismo en detrimento de los ciudadanos. Son
dos maneras muy distintas de entender la política.

103
© Editorial UOC Capítulo VIII. Trata a las víctimas como si fuesen tus hijos

Capítulo VIII
Trata a las víctimas como si fuesen tus hijos

Una mentira no tendría sentido si la verdad


no fuera percibida como peligrosa.
Alfred Adler

Si hay un capítulo que merecería un libro entero, sin duda,


es este. Es el que me ha costado más escribir y el último que
he redactado. No sabía muy bien cómo enfocarlo. Después de
hablar con las víctimas tuve que dejar pasar un tiempo para
digerir lo que me contaron. Nada de lo que escriba transmi-
tirá bien lo que sienten y lo que les han hecho sentir algunos
políticos con sus mentiras, silencios y manipulaciones. Por esta
razón, les daré mucha voz a ellos y haré pocas aportaciones.
Sus palabras lo dicen todo. El objetivo de este capítulo no es
poner de manifiesto ni analizar las negligencias que pudieron
existir en cada caso, sino mostrar el trato que recibieron las
víctimas y en qué modo les afectó, así como la necesidad de
contribuir de alguna forma para que nunca más vuelvan a reci-
bir un trato similar, si por desgracia se produce otro accidente.
En las crisis donde hay víctimas mortales todo se agudiza.
Las gestión que se hace de las crisis ha de ser más precisa y
acertada que en cualquier otra situación porque hay mucho
dolor y sufrimiento. Haré referencia a tres casos que no se
gestionaron bien y a uno que sí. En todos ellos, la clave está
en el trato que se dio a los afectados y si se intentó decir la
verdad o si, por lo contrario, se trabajó para ocultarla.

105
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

Cuando decidí escribir este libro tuve muy claro que uno
de los capítulos debía abordar la nula empatía, sensibilidad y
franqueza con las que los políticos trataron a las víctimas o
familiares de las víctimas de accidentes tan dramáticos como
el Yak-42 (setenta y cinco muertos), el metro de Valencia
(cuarenta y tres muertos) y Angrois (ochenta y un muertos),
por poner algunos ejemplos. Además de los centenares de
fallecidos, hubo infinidad de heridos. En todos se repetía el
mismo maltrato hacia los afectados. Nada cambió de uno a
otro. Se fueron repitiendo las conductas más nocivas.
Por deformación profesional, seguí con atención duran-
te la cobertura mediática cómo actuaban los políticos y
los medios de comunicación respecto a la gestión de estas
situaciones y me sorprendió el pésimo trato que recibían las
víctimas. Me costaba entenderlo, porque en estos casos los
protocolos de crisis lo dejan muy claro: primero atención a
las víctimas y después todo lo demás. Políticos como Rafael
Catalá, Ana Pastor, Federico Trillo, José Blanco, Rita Barberá,
Francisco Camps, se comportaron de forma infame con las
víctimas. ¿Las hubiesen tratado igual si alguno de los muertos
o heridos hubiese sido hijo suyo?
Intenté contactar con Rafael Catalá, Ana Pastor y
Federico Trillo, pero ninguno quiso dar la cara. En este
tipo de situaciones el silencio es un buen termómetro para
delatar a los responsables. Cuanto más se esconden, más
responsables acostumbran a ser. En tiempos de crisis, los
cobardes se esconden, los valientes no. Si los máximos
responsables de lo sucedido se escondían, con las víctimas
sucedía exactamente lo contrario. Contacté con algunas de
las asociaciones de víctimas por si querían charlar conmigo
sobre su vivencia. Las respuestas fueron inmediatas. Tanto

106
© Editorial UOC Capítulo VIII. Trata a las víctimas como si fuesen tus hijos

que algunas como Curra Ripollés, de la Asociación de


Víctimas del Yak-42, que perdió un hermano, me propuso
hablar por Skype esa misma tarde.
Han pasado los años, en algunos casos más de diez, y en
todas las víctimas percibo una gran necesidad de compartir
y relatar por enésima vez cómo se han sentido. Me dan las
gracias en repetidas ocasiones porque han tenido la sensación
de estar muy abandonadas por los medios de comunicación
y por la ciudadanía, y que alguien se interesase por su caso
pasados tantos años les da ánimos para seguir batallando.
Me cuentan. «De todo lo que sucedió tuvieron mucha culpa
los medios de comunicación. En general, excepto algunos,
el silencio informativo fue tremendo», me comenta Rosa
Garrote, presidenta de la asociación AVM3J del accidente del
metro de Valencia. Su caso quedó silenciado durante mucho
tiempo hasta que años después Salvados emitió un programa
que ayudó a reactivar el caso mediáticamente.
«¡Saca la pancarta, que no somos terroristas, que somos
víctimas!». Esta frase la dijo Jesús Domínguez, que iba con
su mujer y sus sobrinas y resultó herido en el accidente
de Angrois y es el presidente de la Asociación Plataforma
Víctimas del Alvia 04155. La frase la soltó muy enojado
cuando los miembros de su asociación eran rodeados por la
Policía Nacional a las puertas del Congreso de los Diputados,
donde habían acudido para pedir que se abriese una comi-
sión de investigación sobre el accidente. Tanto el PP como le
PSOE, los dos partidos implicados, se negaban a abrir tanto
en el Congreso como en el Parlamento gallego. Tras varios
intentos fallidos y la lucha infatigable de la asociación, el
Congreso aprobó que se abriese una investigación a finales de
setiembre de 2017. Es decir, cuatro años después.

107
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

La secuencia de la pancarta es una de las más crudas del


brillante e imprescindible documental Franskenstein 04155,
ideado y dirigido por Aitor Rei, que en parte fue posible lle-
var a cabo también gracias a la ayuda de 1.523 mecenas. Se
trata de un reportaje de investigación muy detallado donde
se explica, con testimonios de diferentes ámbitos, cómo se
puso en marcha la línea antes de tiempo sin todas la medidas
de seguridad, por qué le llamaban Frankenstein al convoy
accidentado (era un tren montado con piezas de varios trenes
para que se adaptase a la línea que ponían en marcha) y se da
voz a las víctimas para que relaten sus vivencias.
En el documental no se puede escuchar la voz de los
responsables políticos, ni los altos cargos de Renfe y Adif
que estuvieron implicados, pese a que Aitor Rei les contactó.
Todos desestimaron participar. Nada nuevo bajo el sol. Sí que
da la cara un extrabajador de Renfe que detalla con precisión
los errores que se cometieron y lo fácil que hubiese sido evitar
el accidente. Pese al interés público del documental, ninguna
televisión pública o privada lo ha emitido. Ha recibido varios
premios en festivales de cine.
La sensación de Jesús Domínguez es una sensación com-
partida. Todos tienen muy claro que los políticos de turno
los han intentado criminalizar, silenciar y despreciar para
ver si desistían por agotamiento en su lucha por conocer
la verdad. Pero no lo han conseguido. Precisamente es este
trato recibido lo que les motiva a seguir luchando para que
se haga justicia y para que los responsables de las negligen-
cias que ocasionaron las muertes paguen por ello con la
inhabilitación.
La estrategia por parte de los partidos políticos para evitar
su responsabilidad es en todos los casos la misma, además

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© Editorial UOC Capítulo VIII. Trata a las víctimas como si fuesen tus hijos

de no dar nunca la cara: responsabilizar al último eslabón,


censurar a las víctimas en los medios de comunicación que
controlan, criminalizarles y negarles la justicia. «Nos convier-
ten en apestados porque les recordamos aquello que hicieron
mal», me explica Curra Ripollés. Personas que han perdido
a familiares o que han resultado heridas, en muchos casos
por negligencias, en vez de recibir el apoyo institucional, son
ninguneadas por parte de los políticos, que deberían preocu-
parse por ellos. No hay empatía, no hay escucha, no hay com-
prensión, no hay ayuda. Existen excepciones, pero se pueden
contar con los dedos de una mano. Lo habitual es mirar hacia
otro lado para proteger a los compañeros del partido. El habi-
tual corporativismo gremial.

Mentiras premiadas con ascensos

Incluso se priorizan los negocios por encima de las vícti-


mas. La diputada del PP en la Asamblea de Madrid, Teresa
Gómez Limón, iba en el tren accidentado. Mientras se
recuperaba de sus heridas físicas y psicológicas, recibió una
llamada de Rafael Catalá, que en el momento del accidente
era secretario de Estado de Infraestructuras, el segundo cargo
más importante del Ministerio de Fomento. No le llamó para
preguntarle por su estado, sino para recriminar a Gómez
Limón que hubiese pedido dimisiones políticas por lo suce-
dido. «Le respondí lo que me salió del alma. Y le dije: “He
estado a punto de morir, he visto muchos muertos, muchos
heridos y muchas vidas rotas y como te puedes imaginar me
importa una mierda lo que le pueda pasar al partido”».
Pero Catalá no solo llamó a su compañera de partido para
intentar disuadirla de sus críticas. Tenía otra misión. Tuvo la

109
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

desfachatez de decir que el accidente no había sido de alta


velocidad y añadió: «Puede haber intereses en presentar el
AVE como inseguro, pero en absoluto es así. La industria
ferroviaria podría quedar excluida de concursos internacio-
nales». Ni una palabra sobre las víctimas. La única preocupa-
ción de Catalá era que no se fuesen al traste los negocios de
la industria ferroviaria española. La mentira era tan flagrante
que no se sostenía por ningún lado: las vallas por donde
transitaba el tren anunciaban alta velocidad, los vídeos de
promoción que hizo el Ministerio de Fomento para publicitar
el inicio de la línea hablaban de alta velocidad, todos los peri-
tos dijeron que era alta velocidad, pero por si quedaba alguna
duda, en el Boletín Oficial del Estado se citaba la línea como de
alta velocidad.
El papel de Rafael Catalá, que la mayoría de los mortales
podríamos catalogar de forma suave como de poco afortu-
nado, por no decir deleznable, fue premiado por su partido
por su conducta obediente y servil. Fue nombrado ministro
de Justicia pocos meses después. Pero el ascenso de Catalá
no fue el único. La que era ministra de Fomento, Ana Pastor,
pasó a ser presidenta del Congreso de los Diputados. El que
era presidente de Renfe, Julio Gómez Pomar, fue condecora-
do con la Secretaría de Estado de Infraestructuras. El presi-
dente de Adif, Gonzalo Ferre, que mintió en sede parlamen-
taria negando también que fuese una línea de alta velocidad,
se mantuvo en el cargo durante meses.
Esta es la escuela de valores que propone el Partido
Popular ante situaciones de crisis: obedece, miente y ascen-
derás. Hay una frase de Umberto Eco que ilustra muy bien el
papel de padres y madres y que también sirve para este tipo
de situaciones: «Somos aquello que nuestros padres nos ense-

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© Editorial UOC Capítulo VIII. Trata a las víctimas como si fuesen tus hijos

ñaron cuando no estaban intentando enseñarnos nada». De


aquellos polvos (gestión de los atentados del 11M con Aznar
y Acebes al frente o del Prestige con Rajoy y «sus hilillos de
plastilina» haciendo historia), vinieron estos lodos.
Los políticos, en estos casos, demuestran tener un único
objetivo: salir lo más indemnes posible. Las víctimas no les
importan lo más mínimo. Solo les interesa no salir mancha-
dos para que no les afecte a su carrera política. Si hay que
ningunear a las víctimas o incluso maltratarlas no dudan en
hacerlo. La gestión de estos accidentes es una buena muestra
de ello. Nada ha variado de uno a otro. No ha habido ni una
sola dimisión, han escondido la verdad y han tergiversado la
realidad para protegerse. «Tenemos políticos con valores de la
edad media. La irresponsabilidad, el engaño y la manipulación
son corrupción», resume dolida Ripollés.
—¿Alguien os ha preguntado qué necesitáis, en qué os
podemos ayudar? —le requiero.
—Por favor, repíteme esa pregunta. Repíteme esa pregun-
ta. Hubiese sido maravillosa. Nadie nos ha preguntado nada
similar durante todos estos años. ¡Nadie! —responde con
rabia.
Federico Trillo, que era ministro de Defensa cuando
sucedió el accidente del Yak-42, no se dignó a reunirse con
ellos. El ministro pasará a la historia, además de por gritar
«Viva Honduras» estando en el Salvador, por una de las fotos
más indecentes que se recuerdan mientras se paseaba con
las manos en los bolsillos por el lugar del accidente, vestido
con traje y chaqueta, mientras alguien, quizá algún asesor, le
aguantaba el paraguas para que no se mojase porque llovía.
Reza el dicho que una imagen vale más que mil palabras. La
verdad es que la imagen de Trillo con las manos en los bol-

111
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

sillos era una muestra inequívoca de lo muy preocupado que


estaba por lo que acababa de ocurrir. Su trato vejatorio con
las víctimas y la negligencia con la identificación de los cadá-
veres fue debidamente recompensado con el cargo de emba-
jador de España en Londres. Solo se dignó a dimitir cuando
el 3 de enero de 2017 se hizo público un informe del Consejo
de Estado sobre la responsabilidad patrimonial del Gobierno
en el accidente del Yak-42, que se produjo catorce años antes.
«Cuando hay un accidente no solo pierdes un ser querido.
Mucho dolor se convierte en enfermedades, infartos, separa-
ciones… Jamás nos han puesto un equipo de psicólogos para
canalizar todo el dolor que hemos sufrido durante este tiem-
po», relataba con crudeza Ripollés recordando el periplo que
han ido padeciendo los familiares de las víctimas, al tiempo
que comprobaban que el máximo responsable de lo sucedido,
Federico Trillo, seguía su carrera política tranquilamente hasta
que se dio a conocer el informe del Consejo de Estado.
Las víctimas manifiestan una sensación de abandono por
parte de quien les debía proteger. «Tenemos a la Fiscalía,
Renfe, Adif defendiéndose con todo el aparato del Estado y
los afectados con los ahorros que tenemos buscando que se
haga justicia y que se sepa que el maquinista no es el único
culpable del accidente, como quisieron hacernos creer»,
lamenta Domínguez. «He visto a personas muy bondadosas
y tranquilas que han perdido hijos, parejas, padres que sobre
todo necesitaban que les pidiesen perdón y que con el trato
recibido durante estos años por los políticos han empezado
a sentir odio, rabia y ganas de venganza por lo que les están
haciendo vivir», me cuenta con dolor.
«Por la negligencia de los responsables que no aseguraron
la seguridad del tren. Nos han destrozado la vida. Estos seño-

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© Editorial UOC Capítulo VIII. Trata a las víctimas como si fuesen tus hijos

res están escondidos y no responden ni comparecen ante los


tribunales. No es que se hayan llevado a tu hijo, es que luego
te están pegando patadas para que no te levantes. Porque si
esos señores comparecen y piden perdón yo me quedo sin
argumentos. Ya no tengo nada que hacer, pero pasa lo con-
trario. Estoy viendo que los premian. ¿Esto qué es? Un país
bananero. Esto el efecto que tiene es que luche por saber la
verdad. Que no les premien, que comparezcan y que den la
cara, por favor. Y que pidan perdón porque mataron a ochen-
ta personas», relata en Frankenstein 04155 Javier García junto
a su mujer, Cristina Liras. Su hijo fue uno de los fallecidos en
el accidente. Finalmente, el número de víctimas ascendió a
ochenta y uno por la muerte de uno de los heridos.
La petición que realiza este padre es sencilla y comprensi-
ble, pero no ha conseguido ninguna respuesta. Ni perdón, ni
asunción de responsabilidades ni, por supuesto, una dimisión.
En una de sus comparecencias públicas, al referirse a las vícti-
mas, Ana Pastor leía lo que le habían escrito en un papel. No
mostraba ni la más mínima sensibilidad, era un mero trámite
que había que cumplir. No guardaban ni las formas. Isidoro
Álvarez perdió a su pareja y a su padre: «Los políticos han
llegado a tal nivel de impunidad en este país que ya ni escon-
den las cosas. No lo consideran necesario. Están pasados de
vueltas. Es uno de los detalles que más me cabrea, que se rían
de la gente y de todo lo que ha pasado».
La desfachatez política a menudo es ilimitada. Justo un
año después del accidente, el presidente de la Xunta, Alberto
Núñez Feijóo, decidió otorgar medallas a los afectados. Ese
día, lo que las víctimas querían era ir a Angrois para home-
najear a sus familiares y agradecer a los vecinos la ayuda que
les dispensaron desde el primer momento. Pero el líder del

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

PP gallego hizo caso omiso a las demandas y celebró el acto.


«Nosotros no queríamos medallas, queríamos saber la ver-
dad», clamaban. La mayoría decidió que no asistiría a reco-
gerlas, pero que irían al acto para expresar su punto de vista.
Al llegar les recibió la Policía Nacional, con antidisturbios
incluidos, que les barró el paso a la Ciudad de la Cultura de
Santiago de Compostela. Feijóo intentó capitalizar la atención
mediática para sacar rédito político con su gesto ante la indig-
nación de los afectados.

Comunicamos los valores que tenemos

Todas las víctimas piden lo mismo: «Queremos saber la


verdad». Todas reclaman lo mismo a los políticos: «Que no
se escondan. Que den la cara». Está claro que este tipo de
situaciones se puede gestionar mucho mejor si hay buena
voluntad. Un caso que lo demuestra claramente es el del acci-
dente de Germanwings, en el que fallecieron ciento cincuenta
personas cuando el copiloto del avión decidió estrellarlo en
los Alpes franceses. Los motivos por los que se resolvió de
una forma mucho más certera y sensible son numerosos y
diversos. Influyó que la gestión recayera en manos de empre-
sas y no de partidos políticos. La cultura francesa y la alema-
na, respecto a este tipo de situaciones, difieren de la española.
Los máximos dirigentes de Germanwings y de Lufthansa,
propietaria de la línea de bajo coste, comparecieron ese
mismo día ante la prensa. Dieron la cara desde el primer
momento. Transmitieron información por las redes sociales
y en diversas lenguas a partir del instante en que se produjo
el accidente. Renfe, en el accidente de Angrois, guardó un
silencio sepulcral durante más de tres horas. El Gobierno,

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© Editorial UOC Capítulo VIII. Trata a las víctimas como si fuesen tus hijos

como ya intentó hacer con Teresa Romero, responsabilizó al


eslabón más bajo de la cadena del suceso. En este caso era el
maquinista, que es cierto que entró a mucha más velocidad
de la que debía, pero todos los informes ya habían alertado
que esa curva no tenía los mínimos sistemas de seguridad.
El maquinista no era el único responsable. Como decía
Xavier Flores, un ingeniero con el que trabajé en mi etapa
en la Consejería de Política Territorial y Obras Públicas de la
Generalitat de Cataluña: «Tenemos que construir infraestruc-
turas que perdonen el error humano». Y en este caso, a causa
de las prisas de los políticos por poner en marcha una línea
que no estaba preparada, no se garantizó la seguridad.
Quien tuvo un papel clave en el caso de Germanwings,
por su diligencia y por el trato que ofreció a los familiares de
las víctimas, fue Brice Robin, el fiscal jefe de Marsella que ins-
truyó la causa. «La única solución que tenía era decir la verdad
a los familiares. Fue el momento más importante de mi vida
profesional, el más duro y el más impactante, porque después
de aquello ya no vuelves a ser el mismo», explicó un año
después en el documental Cicatrius Obertes (Cicatrices Abiertas)
que emitió TV3. Robin tuvo claro que debía explicarles a los
familiares antes que a la prensa todo lo que había sucedido.
Lo hizo cuarenta y ocho horas después de que se produjese
el accidente. Fue claro, directo y no dio más detalles de los
estrictamente necesarios. Las preguntas de los familiares,
según relató posteriormente, iban encaminadas a saber, sobre
todo, si sus allegados habían sufrido.
Al día siguiente de dar las explicaciones a los familiares
con los que estuvo una hora y cuarto, Robin dio una extensa
rueda de prensa para relatar a la opinión pública lo que expli-
có a los afectados. Respondió a todas las preguntas. Lo hizo

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

sin aspavientos y sin buscar protagonismo. Formaba parte de


su trabajo. En Francia, la formación de los fiscales incluye
técnicas de comunicación y realizan simulacros de ruedas de
prensa. Aquí pasa lo contrario. No nos enseñan a hablar en
público y luego tenemos pánico a hacerlo. El fiscal marsellés
se guio por el sistema francés, que dotado de un Código
Procesal Penal aprobado en 1957, faculta al fiscal a comuni-
car los detalles de la investigación que crea pertinentes. Este
código, además, vela por las víctimas. Otro factor determi-
nante fue que, pocas semanas antes del accidente, la Fiscalía
de Marsella había estado trabajando sobre cómo actuar en
caso de accidente múltiple, ya que con anterioridad les habían
otorgado competencias para intervenir en casos como el de
Germanwings.
Lo que para Robin era de sentido común, para los políticos
españoles es un sacrilegio. Uno mostró todas las cartas desta-
padas, los otros intentaron esconderlas. La transparencia por
parte de la fiscalía francesa fue tal que unos meses después
del accidente citó en París a los familiares para que los que
quisieran pudieran escuchar la grabación de los últimos doce
minutos antes del impacto, excepto los últimos segundos.
«¿Qué hacía daño? Sí. ¿Qué no era agradable? No. ¿Qué era
la verdad? Sí. Esa era nuestra única petición en ese momento:
saber la verdad. Y eso es lo que nos facilitó la fiscalía france-
sa», explica Francesc Ferran Arbós en el documental.
El dolor no desaparece con la verdad ni con el perdón,
pero se genera un ligero alivio. Así lo cuentan todos aquellos
que después de haber luchado infatigablemente se sienten
reconocidos. Rosa Garrote recuerda que cuando el socialista
Ximo Puig accedió a la presidencia de la Generalitat valen-
ciana, les contactó y les pidió perdón privada y públicamente.

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© Editorial UOC Capítulo VIII. Trata a las víctimas como si fuesen tus hijos

«Pero no se quedó solo en una foto. Se dieron pasos poste-


riores. Se creó una comisión de investigación, se impulsó una
nueva ley del ferrocarril, se ha creado una agencia de segu-
ridad que tiene que velar por que se cumpla la ley», explica
con satisfacción. «Ahora estamos más aliviados, más descan-
sados… Incluso hay gente que me dice: Rosa estás cambiada,
más guapa. Ya no somos los malos. Lo único que hemos
perseguido estos años era que se supiese la verdad. Descubrir
si hubo negligencias para evitar que vuelvan a suceder».
Como sucede en nuestra vida personal, comunicamos los
valores que tenemos. Garrote sentencia: «Si no son buenas
personas, no pueden ser buenos políticos».

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© Editorial UOC Capítulo IX. Relativiza y vencerás

Capítulo IX
Relativiza y vencerás

Un síntoma de que te acercas a una crisis nerviosa


es pensar que tu trabajo es tremendamente importante.
David Hume

Cuando murió Tito Vilanova, el que fuera entrenador del


Barça, le preguntaron a su hijo Adrià, que entonces tenía die-
ciséis años, con qué reflexión de su padre se quedaba. Relató
una vivencia personal que habían compartido en casa. Una
noche su padre le vio inquieto y le preguntó qué le pasaba.
Le contó que tenía un examen al día siguiente y que estaba
nervioso y preocupado por si no le iba bien. Tito Vilanova
le dijo que si se lo había preparado a conciencia, como era el
caso, debía estar tranquilo y apuntilló: «Piensa que lo que hoy
es muy importante, mañana ya no lo será tanto».
Es una frase que Vilanova volvió a repetir en una entrevis-
ta cuando ya estaba enfermo del cáncer que acabaría con su
vida el 25 de abril de 2014. «Nunca sabes cómo reaccionarás
delante de una situación como esta. Es un mensaje para todo
el mundo: nunca te pongas nervioso por nada, porque lo que
hoy parece muy importante mañana no lo es. Mi filosofía de
vida siempre ha sido esta. Nada es suficientemente impor-
tante en nuestros trabajos… lo importante es encontrarse
bien». Tito Vilanova, que siempre me pareció un gran tipo,
tenía razón. Uno de los principales problemas de la sociedad
frenética en la que transitamos es que olvidamos demasiado

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

a menudo lo que es realmente trascendente y nos obsesio-


namos por temas poco relevantes que sobredimensionamos.
Esto nos genera una tensión y un estrés evitables.
¿Conseguimos controlar los nervios ante imprevistos labo-
rales o personales por pequeños que sean, o perdemos los
estribos a las primeras de cambio? Si en situaciones cotidianas
nos ponemos más nerviosos de lo que sería necesario, en
momentos de crisis la situación empeora considerablemente,
porque la tensión aumenta y se relativiza mucho menos de lo
que sería saludable. De hecho, hay una clara tendencia a que
suceda lo contrario, es decir, a magnificar cualquier problema
por pequeño que sea.
Existe un factor determinante para que la locura colectiva
crezca exponencialmente cuando se produce una crisis: la
presencia de los medios de comunicación. Esta combinación
afecta de forma especial a todo lo que rodea a partidos polí-
ticos y clubes de fútbol, porque la presión mediática es más
fuerte. Son los ámbitos que copan más minutos de radio y
televisión y páginas de diarios en papel y digitales. Sobre todo
en el ámbito de la política, se genera un micromundo entre
estos dos colectivos, políticos y periodistas, que no ayuda pre-
cisamente a relajarse sino que se retroalimentan y todo acaba
pareciendo mucho más grave de lo que en realidad es. Una
parte considerable de la ciudadanía no está informada de la
última polémica que tan relevante nos parece y lo que es peor
—o mejor, depende de cómo se mire—, no tienen ningún
interés en saber nada de lo que nos atañe por muy importan-
tes que pensemos que es lo que nos traemos entre manos. Es
la consecuencia de habitar en una burbuja.
Hace unos meses me encontré con una amiga que también
se dedica al mundo de la comunicación, con la que coincidí

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© Editorial UOC Capítulo IX. Relativiza y vencerás

en la etapa en que trabajé en la Generalitat de Cataluña. Me


comentó que ahora vivía muy alejada de todo el entorno
político-mediático y que se informaba lo justo y necesario
para estar al día de temas laborales: «Vamos, estoy haciendo
lo que han hecho toda la vida mis amigos. Y cuando miro
hacia atrás pienso: ¡cómo podíamos volvernos tan locos por
algunos temas! ¡Se nos iba un poco la cabeza!».
Por esta razón, en casa somos muy fans de esta historieta
de Snoopy, que tiene la solución para tener una buena convi-
vencia con los problemas:
—¿Tú cómo lo haces para estar mejor? —le pregunta
Linus Van Pelt a su hermana.
—Tomando distancia —responde Lucy.
He visto muchos errores en la gestión de crisis, tanto por
exceso como por defecto; precisamente por no tomar dis-
tancia, por obsesionarse con un tema, por no calibrar bien la
magnitud de la situación, por actuar en caliente contagiados
por un entorno más alterado de la cuenta y por no meditar
bien los pasos a seguir. Tomar distancia es necesario para no
responder reactivamente, para tener una mirada más serena y
para ser más creativos en la búsqueda de alternativas. Tomar
distancia es capital para dominar nosotros la situación y
que no sea la crisis la que nos domine. Uno de los grandes
peligros que tiene la sobreexcitación es generar crisis dentro
de la propia crisis, como hizo el consejero de Sanidad de la
Comunidad de Madrid con sus declaraciones durante la crisis
del ébola.
En todas las organizaciones hay algún Charlie Brown,
pero también en todas hay quien se enoja, y mucho, de
buena mañana porque una foto de una información en la que
sale no le gusta o porque el titular de una entrevista que le

121
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

han realizado no es el que él hubiese elegido. ¿Vale la pena


empezar el día de tan mal humor por alguno de estos moti-
vos? ¿De verdad? ¿Estamos dispuestos a que los medios de
comunicación condicionen nuestro estado de ánimo y con-
secuentemente nuestra manera de trabajar y las decisiones
que tomemos? Los medios tienen una gran influencia, pero
lo que dicen tiene la trascendencia que nosotros le queramos
dar. El poder, por lo tanto, lo tenemos nosotros. Si le damos
más importancia de la que debemos, hay un peligro impor-
tante que es que nos condicionen nuestras decisiones. Una
manera de protegerse es ignorarlos, como hacía Luis Enrique
cuando era entrenador del Barça. Cuando le preguntaban si
había leído las críticas en la prensa decía: «No las leo, me lo
recomendó mi médico de cabecera. Me dicen por dónde van
los tiros, nunca mejor dicho, y lo afronto con entereza». Pero
lo más saludable es leerlas y controlar las emociones que nos
genera: ¡autocontrol!
Hay jefes, ya sean consejeros, ministros, directores gene-
rales, directores de comunicación, directores de gabinete o
técnicos, que cuando todo el mundo está nervioso están tran-
quilos. En cambio, hay otros que cuando todo el mundo está
nervioso ellos están muy nerviosos, o histéricos en el peor
de los casos. Los nervios no dejan de ser inseguridad ante
lo que no controlamos, es decir, miedo a lo desconocido, a
la incertidumbre. La incertidumbre en una crisis es como las
suegras en las relaciones familiares: nos guste o no van estar
presentes. Así que lo que más nos conviene es llevarnos bien
con ella. Que conste que me llevo muy bien con la mía. Un
apunte: hay personas muy nerviosas en su día a día que son
capaces de estar tranquilas en momentos tensos y personas
muy tranquilas que pierden los papeles con mucha facilidad

122
© Editorial UOC Capítulo IX. Relativiza y vencerás

en este tipo de situaciones. Mantener la calma es compatible


con tener una actitud proactiva y ágil.
Vivimos en una sociedad donde la seguridad se nos ha ven-
dido como un valor primordial, y el miedo nos domina. Esta
combinación hace que apostemos muy poco por el riesgo con
todas las desventajas que tiene no salirse de raíl, como explica
la filósofa francesa Anne Dufourmantelle en su libro Elogio del
riesgo: «Vivir sin asumir riesgos no es realmente vivir; es estar
medio vivo, bajo anestesia espiritual». Dufourmantelle llevó sus
ideas hasta las últimas consecuencias. Este verano no dudó en
entrar en el mar a rescatar a unos niños que se ahogaban. Sufrió
un infarto. Los niños se salvaron, pero ella murió.

Jefe regadera, jefe paraguas

Distinguimos entre dos estilos de jefes: los paraguas y los


regaderas. Los paraguas son aquellos jefes que frenan toda la
tensión que viene de lo más alto de la organización, se la que-
dan ellos y no la transfieren a sus colaboradores. No pierden
la calma, pero son activos y buscan soluciones y alternativas.
Trabajan en equipo y piden colaboración, aunque la decisión
final la asumen en primera persona con todas las consecuen-
cias. No temen rodearse de gente más potente que ellos.
Siempre hablan en primera persona del plural. Esto hace que
apetezca trabajar con ellos, porque en general generan buen
ambiente, potencian la confianza y fomentan la creatividad.
Son muy exigentes con ellos mismos y con los demás, pero
derrochan empatía. Y aunque la situación sea tensa no renun-
cian al sentido del humor.
A los segundos les llamamos regaderas porque ante la inca-
pacidad de gestionar su propio estrés deciden, en un repentino

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

ataque de generosidad, compartirlo con los demás, estresán-


dolos todo lo que pueden, generando un clima de tensión con
sus subordinados que no es el más óptimo para trabajar, ni
por supuesto para gestionar una crisis. A veces, incluso, gritan,
como si hablar más alto fuera a aportar ideas más lúcidas. Las
buenas ideas son suyas, los errores de otros. Son catastrofistas,
ven todo mucho peor de lo que es. Esta tensión que se respira
en el ambiente hace que el equipo no sepa cómo relacionarse
con ellos. Sienten una gran presión. Tienen mucho miedo al
qué dirán los medios y al qué pensarán sus superiores sobre la
gestión que hagan en cada instante para resolver lo que tienen
entre manos. Se toman el trabajo demasiado en serio, que no
es lo mismo que tomárselo seriamente.
En definitiva, los jefes regaderas actúan como difusores
de tensión y no son precisamente los mejores compañeros
de viaje en situaciones de crisis. Si podemos escoger, mejor
que nombremos un jefe paraguas en nuestra crisis. Un punto
de nervio, que no de nervios, siempre es necesario para estas
ocasiones. Los resultados que se obtienen con unos y con
otros son muy diferentes.
El 1 de abril de 1992, en Praga se hizo famosa esta frase:
«La culpa es del entorno». La soltó Johan Cruyff después de
que el Barça perdiera contra el Sparta de Praga en el penúlti-
mo partido de la liguilla de la Copa de Europa. Les bastaba el
empate para clasificarse para la final, pero perdieron. Quince
días después lograrían ganar al Benfica en el Camp Nou y
clasificarse para la final de Wembley. Pero el entorno ya había
empezado a marcar época. Y en toda crisis hay un entorno
que se mueve alrededor de las personas que han de tomar
decisiones. Y este entorno pasa, aparte de por los compañe-
ros de trabajo, por amigos, parejas, hijos, que no dudan en

124
© Editorial UOC Capítulo IX. Relativiza y vencerás

indicar cómo deberían actuar. La comunicación es como el


fútbol. Todo el mundo se siente con derecho a opinar.
En otros casos se les envían tuits donde se critica la
manera de actuar de su estimado allegado. Si no se relativi-
zan, este tipo de mensajes ayudan a visualizar todo peor de
lo que es. He visto a gente querer modificar la estrategia que
estaban definiendo porque alguien les había enviado un tuit
—de alguien anónimo que además tenía pocos seguidores—,
donde se les increpaba y se criticaba su manera de proceder.
Darle más importancia de la que tienen a este tipo de comen-
tarios y dejarse llevar por las inseguridades que nos generan
no facilitará que tomemos las decisiones que más nos con-
vienen. Los jefes regaderas se dejan llevar mucho más por su
entorno que los paraguas, que seleccionan bien a las personas
a las que piden opinión y no se dejan influir tanto por los
comentarios externos.
Hace unos años, en una campaña a unas primarias de un
partido político en la que trabajaba para una candidata, un pre-
sentador decidió organizar de repente un debate que no estaba
en el calendario acordado entre los candidatos. Recuerdo que
estaba reunido con otros clientes y me llamaron para comen-
tarme la situación. Mi postura era clara. Había unos debates
programados y este no estaba previsto. Teníamos actos a esa
hora y tampoco me parecía la fórmula más adecuada de propo-
nerlo, a poco más de cinco horas de celebrarse.
Además, no teníamos el tiempo necesario para prepararlo
bien, y como nuestra candidata era la menos experimentada
en este terreno defendimos nuestra postura. Cada candidato
tenía sus intereses y su estrategia. Finalmente, la mayoría
abogó por ir y, pese a que nos planteamos no asistir, decidi-
mos participar. Al final, esta es la parte que me interesa de

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

toda esta historia: me puse de muy mal humor porque no


entendía cómo todos nos rendíamos ante los caprichos de un
periodista por aparecer unos minutos en pantalla. Mientras
íbamos al estudio, en vez de estar tranquilo y trabajando con
mi candidata, perdí demasiado tiempo en quejarme de cómo
se había gestionado todo. Detesto las quejas y las excusas y
me estaba quejando demasiado.
Conseguimos salvar el expediente en el debate, pero no
estuve a la altura de las circunstancias. Me deje llevar por el
fragor de la batalla. Al cabo de unos meses, reflexioné sobre
cómo perdí los nervios y en lo poco lúcido que estuve en
aquella ocasión. Si hubiese relativizado y tenido claro que
aquella situación formaba parte del juego en el que participa-
ba, habría gestionado mejor la situación. Afortunadamente,
de los errores es cuando más se aprende.

Desde lejos se ve mejor

¿Es necesario tener un asesor de comunicación externo?


Como casi todo en la vida, depende. Aunque para nuestro
gremio sería estupendo. Lo que está claro es que en situacio-
nes de crisis siempre es positiva una segunda opinión de un
especialista en esta rama de la comunicación. Hay directores
de comunicación que están especializados en la materia y que
tienen muy claro en cada momento cómo se debe actuar;
pero en caso de que no sea así, una opinión externa experta
es de gran utilidad.
Hoy en día, todas las grandes instituciones tienen un
director de comunicación, pero dos grandes peligros pueden
condicionar su manera de trabajar: la sobreexcitación y el
miedo. Cuando se sienten mucho los colores de la organiza-

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© Editorial UOC Capítulo IX. Relativiza y vencerás

ción para la que se trabaja aumenta el riesgo de sobreexcitarse


ante cualquier ataque que se recibe, es decir, de no tomar la
distancia suficiente. Además, es muy fácil dejarse llevar por la
tendencia interna, que suele ser a la defensiva y que genera
un efecto contagio donde finalmente el posicionamiento es
monocolor y sin matices.
Walter Lippmann, autor de La opinión pública, libro
imprescindible para entender el periodismo y la comuni-
cación actual, lo decía: «Donde todos piensan igual, nadie
piensa mucho». Cuando toda la organización está alineada,
están seguros de tener razón aunque estén equivocados,
pero es su posicionamiento y lo defienden con firmeza. Al
no haber nadie que lo cuestione, parece el camino correcto,
pero a veces no lo es. En momentos como este, una mirada
más alejada, sin una implicación emocional directa —que no
vive la crisis entre las mismas cuatro paredes y que no está
contagiado por el sentir mayoritario—, aporta una visión
distante, serena y mucho más crítica. Este contrapunto es
básico para tener otra visión que ayude a tomar la decisión
más conveniente. La opinión más comunitaria no tiene por
qué ser la correcta.
El otro gran factor de riesgo es el miedo. El miedo es
omnipresente. Es difícil librarse de él. Si un director de comu-
nicación tiene miedo a decir lo que piensa por las razones
que sea —miedo al jefe, miedo a perder su lugar de trabajo,
miedo a no proponer buenas ideas—, las decisiones que tome
no serán acertadas. Hay directores de comunicación que por
los motivos que consideran oportunos, a veces muy legítimos
y respetables y otras no tanto, no creen conveniente posicio-
narse de forma contundente contra la opinión de sus jefes
cuando sus posturas no coinciden.

127
© Editorial UOC Dar la cara es la clave

En estos casos, siempre será más fácil para un asesor exter-


no, que sabe que está de paso y que no debe tener miedo a
decir lo que piensa, ya que su vida no depende exclusivamente
de lo que suceda en esa institución, repetir todas las veces
que sea necesario y a todas las personas que crea conveniente
que sus posturas bajo su punto de vista no son las que más
les convienen. No está tan condicionado y es más libre. Los
asesores proponen y los clientes deciden, pero es imprescin-
dible que propongan lo que consideren, independientemente
de si creen que lo que digan gustará más o menos al cliente.
Por esta razón, a la que percibo que el clima lo permite, en
un ambiente distendido y de buen humor, una de las primeras
reflexiones que hago a las personas con las que empiezo a tra-
bajar es: «Me habéis pedido que colabore con vosotros para
que os diga cómo lo podemos hacer mejor. Es decir, para
que os comente cosas que de entrada no queréis escuchar.
¿Estamos todos de acuerdo en que este es el motivo por el
que estoy aquí? Porque, si no, aquí sobra alguien y está claro
que soy yo».
Uno de los principales riesgos ante una situación críti-
ca es actuar con más presión de la conveniente y hacer un
movimiento equivocado que acabe siendo muy perjudicial.
En varias ocasiones me he encontrado en casos donde las
personas que dirigían una institución, o las que formaban el
gabinete de crisis, estaban angustiadas por alguna informa-
ción que había salido en la prensa y sentían la necesidad de
reaccionar para protegerse, explicarse y justificar su posición.
Reaccionar casi siempre es negativo porque significa que esta-
remos bailando la música que alguien ha decidido tocar y que
seguramente no es la que hubiésemos escogido nosotros. No
soy partidario de actuar reactivamente, aunque puntualmente

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© Editorial UOC Capítulo IX. Relativiza y vencerás

pueda ser una opción, pero utilizarlo como modus operandi


habitual, no.
En una ocasión, me llamó preocupado un responsable de
comunicación de un partido porque se iba a emitir un pro-
grama de televisión donde pensaban que se podía manchar su
imagen, y querían lanzar un comunicado antes de la emisión.
Le pregunté si era un posicionamiento consensuado y acor-
dado por los líderes de la formación. Me dijo que la mayoría
coincidía. De entrada me pareció que no era una buena idea
porque lo único que podían conseguir con aquel comunicado
sería focalizar la atención en ellos, que era exactamente lo
contrario de lo que deseaban. Su sobreexcitación y la expec-
tación mediática que había despertado el reportaje, tanto en
los medios como en las redes, les generó este efecto centrifu-
gadora, que acaba distorsionando la gravedad del problema.
Les expuse las tres opciones con las que trabajamos las situa-
ciones de crisis: comunicación reactiva, activa y proactiva.
De hecho, son dos, porque la reactiva no la recomendamos,
aunque existe y es muy frecuente su uso.
La reactiva es una respuesta a la defensiva. Nos atacan
o nos sentimos atacados (normalmente hay mucho más de
sentimiento que de realidad), y nos defendemos. Es la más
habitual en los momentos de miedo. Se guarda silencio y solo
en caso de sentirse muy amenazado se ataca. Demuestra una
falta de estrategia comunicativa. Se improvisa sobre la marcha
con el peligro que eso conlleva. La activa, muy recomenda-
ble cuando no eres el principal responsable de la situación,
es no mover ficha por iniciativa propia, pero sí responder
siempre que nos soliciten información, tanto la prensa como
los ciudadanos. La comunicación proactiva es la que consiste
en tener mecanismos para informar constantemente, ser muy

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

transparentes, claros en los mensajes y empáticos. Y es la que


se debe utilizar en la mayoría de los casos y, por supuesto,
siempre que seamos los responsables de una crisis. Hay pla-
nificación, estrategia y asunción de responsabilidades. No hay
miedo. En este caso, su idea era actuar de forma reactiva y les
propuse hacerlo activamente. Es decir, wait and see, ‘esperar y
ver’. Se emitió el programa y nada fue tan grave como habían
previsto.
Una institución que había tenido una relación compleja con
los medios durante años debido a que la dirección entendía
que la comunicación era un problema, estaba modificando la
forma de trabajar a raíz de un cambio en el equipo directivo.
Durante este proceso de cambio, un medio de comunicación
había publicado una información verídica, pero incómoda
para los intereses de la organización. Se sentían atacados. Los
grupos de WhatsApp empezaron a entrar en ebullición y el
ambiente entre todos se iba calentando y retroalimentando.
Estos grupos son muy peligrosos porque las respuestas sue-
len darse sin contar hasta diez, en caliente, y no hay espacio
para apostar por la serenidad. Es imprescindible tener un
Charlie Brown incorporado para que añada agua al vino, al
que denominaríamos líder silencioso. Una persona que quizá
no hace ruido ni se deja ver mucho pero que en momentos de
tensión todo el mundo le mira para saber qué opinión tiene.
En este caso, incluso los más prudentes empezaron a
reconocer que el trato recibido no era correcto. Estaban ya
todos en la centrifugadora. Hubo quien planteó hacer alguna
llamada al director del medio para manifestar su disconformi-
dad. Un detalle importante es que solo el medio en cuestión
había publicado la noticia. Si hincábamos el diente y movía-
mos la ficha que no procedía, corríamos el riesgo de llamar la

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© Editorial UOC Capítulo IX. Relativiza y vencerás

atención del resto de los medios y generar un efecto llamada,


que era justo lo contrario de lo que buscaban. En estos casos,
argumentar, como pasa en muchos momentos tensos de la
vida, no es el mejor camino, porque a la gente le cuesta escu-
char con tranquilidad. Suele ser más efectivo hacer preguntas
que les inviten a plantearse respuestas distintas.
—¿Es cierto lo que publica el medio? — pregunté.
—Sí, pero no están dando mucha caña últimamente —me
respondió el responsable de comunicación.
— Si la información es cierta, ¿dónde está el problema?
—incidí.
—Sí, pero es de una etapa anterior y se asociará a nosotros
—me comentó preocupado.
—¿Y de verdad pensáis que lanzando un comunicado y
llamando a sus superiores vais a resolver la situación? ¿Habéis
pensado que quizá el resultado sea que la periodista que sigue
el día a día de nuestra organización pierda la confianza en
nosotros, que sienta como una traición que no hablemos
directamente con ella y hayamos pasado a sus superiores, y
que además lo hayamos hecho sin ningún tipo de fundamen-
to? —lancé esta batería de preguntas.
La reunión acabó. Unas horas después recibí una llamada.
«Finalmente, no vamos a hacer nada de lo que hemos comen-
tado esta mañana. Ha sido un calentón y nos ha ido bien la
ducha de agua fría que nos has dado». Nunca debemos actuar
en caliente porque nos equivocaremos siempre.
Algo parecido me sucedió con una persona que debía acu-
dir a testificar por un caso en la que se había visto afectada.
Ante el temor de que su reputación quedase mermada, quiso
hacer un comunicado para fijar su posición. Le recomendé
que no lo hiciera y que si le preguntaban respondiese a cada

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

una de las preguntas, pero que no tomase la iniciativa porque


no tenía ningún tipo de necesidad de hacerlo y se pondría ella
sola en el ojo del huracán.
En ninguno de estos tres casos relativizaron en un primer
momento. Corrían el riesgo de meterse en un callejón sin sali-
da. Cuando tomaron distancia y analizaron las consecuencias,
optaron por la decisión más acertada.

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© Editorial UOC Capítulo X. Stanislav Petrov como paradigma

Capítulo X
Stanislav Petrov como paradigma

La palabra es libre; la acción muda; la obediencia ciega.


Friedrich Schiller

Hay personas que pasan a la historia por lo que consiguen


y otras por lo que evitan. Las primeras acostumbran a tener
un gran reconocimiento, las segundas mucho menos. De
hecho, suelen pasar totalmente desapercibidas. En las crisis,
las mal gestionadas tienen el dudoso honor de pasar a la his-
toria y las que se resuelven bien pasan desapercibidas. ¿Les
suena Stanislav Petrov? Gracias a su temple, su instinto y su
seguridad personal consiguió evitar una catástrofe de dimen-
siones imprevisibles. Le debemos mucho, pero todavía son
pocos los que saben de su existencia. Lo descubrí hace unos
años y su historia me resultó fascinante.
Pongámonos en situación. Principios de los años ochenta.
Plena Guerra Fría. Máxima tensión entre Estados Unidos
y la Unión Soviética, liderados por Ronald Reagan y Yuri
Andropov, respectivamente. Madrugada del 1 de setiembre
de 1983. El vuelo 007 de Korean Airlines con 269 personas a
bordo había salido de Nueva York con dirección a Seúl, pero
jamás llegó a su destino. Fue abatido por un caza soviético. El
avión surcoreano sobrevoló, por error según Estados Unidos,
el espacio aéreo soviético restringido y, tras varios intentos
de disuasión por parte de dos cazas y ante la trayectoria que
tomaba en dirección a una base nuclear según los soviéticos,

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

las autoridades de la URSS ordenaron derribarlo. Mueren


todos los pasajeros de dieciséis países, sesenta y dos eran
estadounidenses y uno de ellos era el congresista demócrata
Lawrence McDonald.
Las horas y días posteriores, dirigentes tanto de EE. UU.
como de la URSS dieron versiones contradictorias sobre
los hechos y se enzarzaron en una fuerte disputa dialéctica.
Ronald Reagan lo consideró «un crimen contra la humanidad
que nunca debe ser olvidado y un acto de barbarismo y de
brutalidad inhumana y cobarde». A raíz de este incidente,
uno de los más graves de la Guerra Fría, se sucedieron días
de gran tensión internacional. Y aquí aparece el teniente
coronel del ejército soviético Stanislav Petrov. Noche del 26
de setiembre de ese mismo año. Es decir, veinticinco días
después del derribo del avión surcoreano. Petrov estaba a
cargo del búnker Serpukhov-15, el centro de mando secreto
de la inteligencia militar soviética desde donde se coordinaba
la defensa aeroespacial, situado a unos cien kilómetros de
Moscú. Tenía una misión muy concreta: verificar y alertar
de cualquier ataque nuclear a sus superiores, que serían los
encargados de tomar la decisión de contraatacar con arma-
mento nuclear si lo consideraban necesario.
A las 00.14, todos los sistemas de alerta saltaron; las sire-
nas sonaron y las pantallas de los ordenadores mostraban un
mensaje claro: ataque de misil nuclear inminente. El radar
indicaba que un misil estadounidense había sido lanzado
desde la base de Malmstrom, en el estado de Montana, y que
en veinte minutos alcanzaría la Unión Soviética. Petrov se
puso manos a la obra. Activó todos los protocolos para tratar
de verificar la información. Consultó con los técnicos que
hacían los distintos seguimientos de los satélites. Un minuto

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© Editorial UOC Capítulo X. Stanislav Petrov como paradigma

más tarde, la sirena sonó de nuevo. El radar indicaba el lanza-


miento de un segundo misil, poco después de un tercero, un
cuarto y hasta un quinto. Debía tomar una decisión y debía
hacerlo muy rápido, pero sin precipitarse.
Petrov tenía claro que si EE. UU. quería iniciar una gue-
rra nuclear jamás lo hubiese hecho solo con cinco misiles.
El resto de los técnicos le indicaban que los satélites no
marcaban ningún ataque como sí mostraban los ordena-
dores, y no le cuadraba que los misiles saltasen tan rápido
las múltiples verificaciones de sus sistemas de control.
Además, era consciente de que si transmitía a sus superiores
la información de la que disponía en ese momento, estos
no dudarían en responder al presunto ataque. Si quería
evitarse problemas, lo más sencillo era seguir el protocolo
y transmitir la información, que en definitiva era la misión
que se le había encomendado. Pero Petrov decidió seguir
su instinto en vez de las órdenes. Llamó a la jefatura del
ejército, pero no informó del ataque, sino que comunicó
que había un error en el sistema de seguridad. Si su decisión
era errónea, en poco más de diez minutos una explosión
infinitamente más fuerte que la de Hiroshima se produciría
en su país. La espera fue de máxima tensión, pero poco
antes de que se tuviese que producir el hipotético impacto
las alertas desaparecieron.
¿Qué pasó entonces? Se descubrió que fue una rara con-
junción astronómica entre la Tierra, el Sol y la posición
específica del satélite OKO la que produjo esas alertas en
el sistema. El miedo no le paralizó. Arriesgó y acertó. Sus
conocimientos, su serenidad, su confianza, su asunción de
responsabilidad y su valentía tuvieron mucho que ver en que
tomase la decisión correcta.

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© Editorial UOC Dar la cara es la clave

¿Pero qué fue de Petrov después de esta situación? ¿Lo


premiaron? ¿Lo ascendieron? ¿Le agradecieron su clarividen-
cia? Nada de todo esto sucedió. Pasó justo lo contrario: lo
degradaron. Sus superiores consideraron que no había obe-
decido las órdenes y además estaban molestos porque quedó
de manifiesto que el sistema de seguridad OKO tenía fallos y
no era tan seguro como pensaban. La Unión Soviética decidió
ocultar el incidente.
Las memorias del general Yury Votintsev en los años
noventa sacaron a la luz este acontecimiento que había sido
silenciado. En el año 2004, la Association of World Citizens
le concedió el World Citizen Award y dos años más tarde
Petrov recibió un homenaje en las Naciones Unidas. «Si
hubiera enviado mi informe a la cadena de mando, nadie
habría dicho nada en contra. Mis compañeros eran soldados
profesionales, se les enseñó a dar y obedecer órdenes, yo era
el único que tenía formación civil», contó años después. En
2014, fue el protagonista del documental The Man Who Saved
the World, donde compartió pantalla con Kevin Costner.
Petrov, en veinte minutos, hizo un despliegue de todo lo
que debe poseer y hacer un buen director de comunicación
en momentos críticos: no tener miedo, conocer muy bien el
terreno en el que se mueve, tener seguridad en sí mismo, ser
proactivo, compartir la información y pedir opinión a los
compañeros. Así como relativizar, analizar bien todos los
datos, actuar muy rápido pero sin precipitarse y tener claro
que se debe a sus superiores, pero, por encima de todo, a él
y a su instinto.
El trabajo de un director de comunicación es precisa-
mente evitar situaciones de crisis para que todo siga su
curso como si nada hubiese sucedido. Y, cuando se produ-

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© Editorial UOC Capítulo X. Stanislav Petrov como paradigma

cen, trabajar para resolverlas de la manera más rápida, eficaz


y discreta posible.
Cuando empecé a escribir el libro, Petrov vivía en su
humilde casa en una barriada de Moscú; y mientras lo estaba
finiquitando me sorprendió la noticia de su muerte, que se
hizo pública el 18 de setiembre, aunque las necrológicas ase-
guraban que había muerto meses antes, concretamente el 19
de mayo. El activista alemán Karl Schumacher, que fue uno
de los primeros en investigar sobre su historia, le llamó para
felicitarle y el hijo del militar ruso le comunicó que su padre
había muerto. Murió con la misma discreción que vivió tras
haber gestionado de forma magistral una situación delicada,
con mucha presión y con poco tiempo para actuar.
Petrov nos marca el camino.

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© Editorial UOC Bibliografía

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Watzlawick, P. (2003). El arte de amargarse la vida. Barcelona:
Herder Editorial.

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COMUNICACIÓN

¿Se puede gestionar bien una situación de crisis con miedo? Difícil,
por no decir imposible. Con miedo no se pueden tomar buenas decisiones,
comunicar eficazmente ni, por supuesto, resolver situaciones críticas.
En este libro se analizan, de forma amena y didáctica, algunos casos
de partidos políticos, clubes deportivos, empresas y personas anónimas
que han comprobado en su propia piel cómo una mala gestión afecta de
forma severa su reputación. En las situaciones de crisis no es tan importante
lo que sucede, sino cómo se gestiona lo que sucede. Aquí está la clave
entre salir reforzado o acabar por hundirse.

Con este libro aprenderás sobre:

miedo; hablar en público; periodistas; directores de comunicación;


conflicto; gestión de equipos; comunicación estratégica; política;
lenguaje verbal; lenguaje no verbal; relativizar; protocolos de crisis

David Espinós
Licenciado en Humanidades, periodista
y profesor en ESADE y la Universitat
Pompeu Fabra, entre otras. Es consultor
en comunicación desde su propia empresa,
Khimera Comunicación y Mediación.

ISBN: 978-84-9180-065-1

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