Plataformas Politicas Participativas

5
Paso a Paso para la Construcción

de Plataformas Políticas Participativas
C
omo se había anunciado en la presentación de este manual, con este
componente se procurará dar algunas ideas sobre cómo desarrollar un
proceso de democratización en la construcción de plataformas progra-
máticas o ideológicas de los partidos políticos. Por ser una guía paso a
paso, se presenta como una manera óptima de lograr altos niveles de democratización, pero
sobre todo, con un producto fundamental para el partido: documentos de política, platafor-
ma programática o declaraciones ideológicas. A pesar de que seguir al paso a paso podría
significar avanzar rápidamente superando obstáculos organizacionales, se reconoce que no
siempre las condiciones reales del partido o movimiento son las mejores. Por esto, trate de
cumplir con algunos pasos y con esto generar avances que luego puedan retomarse.
PASO 1: INVESTIGUE
Como se ha mencionado varias veces en este manual, uno de los retos de los partidos y
movimientos políticos es elaborar plataformas programáticas que respondan a los intere-
ses, necesidades y expectativas de la ciudadanía. Así pues, el primer paso es conocer cuá-
les son los valores de esa ciudadanía, sus inquietudes, los temas de la agenda pública que
le parecen socialmente relevantes, qué y cómo piensan los partidos adversarios, cuáles
son los elementos principales de la trayectoria de los propios dirigentes.
Para esta tarea, la recomendación general es utilizar instrumentos que permitan recoger y
sistematizar la información que se logre recabar, y por supuesto la utilización de recursos
tecnológicos que faciliten dicha sistematización. Asimismo, es fundamental organizar un
archivo histórico del partido o movimiento, con el fin de ir encontrando elementos útiles
para la construcción de la identidad partidista, lo cual constituye un factor diferenciador y
estratégico importante.
22
Implementar acciones investigativas ayudará a los partidos a entender las inquietudes del
público, generar y evaluar políticas y en un estado más avanzado, comunicar las políticas
del partido9. Para contar con un proceso de investigación completo y suficiente, se sugiere
desarrollar las siguientes actividades:
99 Análisis de Coyuntura: la coyuntura, es el momento determinado en el que en una

sociedad, diferentes actores o grupos plantean posiciones y luchan alrededor de un
tema o agenda pública. Tiene un componente fundamental y es el ACONTECIMIENTO,
que funciona frecuentemente como revelador de las contradicciones sociales e insti-
tucionales que hasta entonces podrían estar invisibles y que puede hacer cambiar el
rumbo de la realidad. Muchas veces, la coyuntura es la manifestación de situaciones
estructurales, pero su manifestación es momentánea.
El análisis de coyuntura es la lectura de la realidad que se hace en función de alguna

necesidad o interés y permite la comprensión de esta realidad como algo complejo y
respecto a lo cual se debe actuar. Asimismo, es un análisis de la estructura, solo que en
un momento específico. Debe incluir la identificación de actores relevantes, el análisis
de fuentes de información, la distinción entre hechos estructurales y coyunturales.
99 Identificación de Necesidades Ciudadanas: las necesidades de la ciudadanía son la

razón de ser de los partidos políticos. Finalmente los partidos existen para visibilizar
estas necesidades y lograr soluciones desde el poder público, desde el Estado. Es por
esto, que especialmente en procesos de fortalecimiento programático, es necesario
activar mecanismos que le permitan al partido saber y no suponer cuáles son estas
necesidades, para poder dar respuesta desde sus propuestas. Existen por lo menos
dos tipos de necesidades, y frente a cada uno, fuentes de información diferentes que
el partido debería consultar: lo que la gente percibe como necesidad, y lo que los indi-
cadores técnicos identifican como necesidades prioritarias. A veces coinciden los dos
tipos de necesidad, pero esto no siempre es así, por lo cual el partido debe tomar en
cuenta las dos para poder desarrollar propuestas informadas, realistas, y que realmen-
te logren transformar la realidad social.
Para averiguar cuáles son las necesidades percibidas, las encuestas y los sondeos son
los principales recursos cuantitativos de investigación social. Es importante que el par-
tido use este mecanismo de investigación de manera permanente, pues la percepción
9
Tomado de http://redpartidos.org/files/policy_development_paper_-_spanish_final.pdf
23
Manual para la construcción y mejoramiento de propuestas
de los partidos y movimientos políticos
ciudadana cambia rápidamente. Se puede decir, que las encuestas son como una foto
de la realidad, captura un momento específico, pero cualquier detalle la hace cambiar,
por lo que pensar que la realidad es tal cual dice la encuesta, sería poco sensato.
Por otro lado, las encuestas describen la opinión de un universo con base en una
muestra. Es decir, las características del tipo de personas que se escogen para pregun-
tarles, nos dan una idea de qué piensa un tipo de personas de similares condiciones
l. Por ejemplo, si se escoge hacer una encuesta en la que se entrevista a las personas
telefónicamente, pues se puede inferir que se tendrá información de personas que
tienen línea telefónica; o si en la muestra de personas a las que se les pregunta, el 60%
son mujeres, sin duda se podrán sacar conclusiones de una opinión ciudadana mayo-
ritariamente femenina.
Otro recurso que permite analizar la opinión de la ciudadanía, son los grupos focales;
éstos, son de tipo cualitativo, pues por sus características, permiten hacer un análi-
sis más profundo de la opinión y percepción de un grupo de personas específico, y
mucho más controlado que una encuesta. Es un recurso importante cuando se busca
información sobre la opinión de grupos de interés específico, conformados por perso-
nas pertenecientes a sectores sociales con características comunes. Este tipo de inves-
tigación, permite hacer preguntas más extensas y profundas.
Para el caso de las necesidades que están medidas técnicamente, información de fuen-
tes especializadas, especialmente las entidades del Estado, los centros de investigación,
organizaciones sociales que trabajen por agendas específicas y las universidades.
99 Mapas de Actores: En cualquier proceso de fortalecimiento organizacional, en este

caso el programático, es necesario identificar quiénes intervienen o potencialmente
pueden hacerlo, en la trayectoria de los temas que el partido quiere visibilizar o cua-
lificar. Asimismo, es fundamental contar con recursos sencillos que no solo permitan
hacer listados de actores, sino analizar el papel de cada uno de estos actores en estos
temas de agenda pública, clasificándolos en sus niveles de interés, influencia, y posi-
ción. Esto permite priorizar más adelante con quiénes trabajar para avanzar. Una ma-
triz de identificación de actores, podría ser así:
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Matriz de identificación de actores
HECHO SOCIALMENTE RELEVANTE O TEMA DE AGENDA QUE QUIERA TRABAJAR EL PARTIDO
ACTOR INTERES
Entidad, organización, persona, institución, etc. que Aquí es importante investigar a los actores
tiene alguna intervención en el tema para poder identificar sus intereses reales10.
POSICION
Desconocida Oposición activa Oposición pasiva Indecisión Apoyo pasivo Apoyo Activo
NIVEL DE INTERES
El o la más
Desconocido Poco o ninguno Moderado Mucho
interesada
INFLUENCIA
Alguna/ El o la más
Desconocida Poca o ninguna Mucha
Moderada influyente
PASO 2: PREPARESE PARA EL CAMBIO10

Analice suficientemente a su partido y el contexto en el que se pretende desarrollar un
proceso de promoción de la participación para la construcción de agendas programáticas.
Recuerde que cualquier ejercicio de análisis, requiere de altos niveles de honestidad; esto
implica no ser autodestructivos y excesivamente críticos, pero tampoco caer en banalida-
des que no permitan transformaciones reales. El análisis y lectura del contexto, le permitirá
a su partido adaptarse a la realidad y a las dinámicas cambiantes, y tomar decisiones sobre
cuál debe ser el camino o el enfoque para iniciar el cambio.
Para hacer este análisis de una forma más sistemática y ordenada, existen diversos ins-
trumentos técnicos; uno de estos, es la matriz DOFA o FODA. Es ampliamente conocida,
especialmente en escenarios organizacionales e incluso de la empresa privada, sin embar-
go aquí se propone su utilización para el análisis de un contexto político y social pues su
objetivo es precisamente el análisis situacional.
La utilidad de esta matriz, no es solo hacer un “inventario” de variables internas y externas,

y positivas y negativas, sino lograr relacionarlas para diseñar acciones que lleven a apro-
vechar todas estas condiciones estratégicamente pensando en el logro de objetivos. Su
Los intereses se pueden definir como “aquello que nos motiva, y se relaciona con nuestras necesidades, deseos,
10
aspiraciones, preocupaciones y miedos” Tomado de http://formadores-ocupacionales.blogspot.com.co/2009/08/

diferenciar-intereses-y-posiciones.html. Consultada el 23 de agosto de 2016
25
nombre, es una sigla que traduce: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Las debilidades y fortalezas son aspectos internos, es decir, han dependido del mismo
partido, y las oportunidades y amenazas, externos, es decir, están en el contexto y su exis-
tencia no depende del partido.
La principal utilidad entonces de la identificación de estas variables y su posterior rela-

cionamiento, es lograr diseñar acciones estratégicas para el alcance de objetivos, princi-
palmente usando las fortalezas para mitigar el efecto negativo de las amenazas y aprove-
chando las oportunidades, para que las debilidades se vayan superando con el tiempo. A
continuación, un ejemplo, de cómo podría construirse este análisis, planteando una situa-
ción absolutamente ficticia:
DEBILIDADES (interna, negativa) OPORTUNIDADES (externa, positiva)
– No se discuten propuestas desde hace – Es reconocido como la única alternativa

más de 3 años distinta a los partidos tradicionales
– Pasó por una división que logró quitarle – Crisis social y económica, causada por
algunos escaños decisiones gubernamentales
– Nunca ha ostentado el poder del – Se han realizado movilizaciones
gobierno central ciudadanas sin precedentes
FORTALEZAS (interna, positiva) AMENAZAS (externa, positiva)
– Representa la tercera fuerza electoral – Casos de corrupción que han

del país deslegitimado a las y los políticos
– Es una coalición amplia que ha hecho – Altos índices de abstención electoral
incluir sectores políticos novedosos
– Brotes de actos que han alterado el
– Algunos líderes tienen relación con orden público
organizaciones sociales que han
– Algunos líderes de las movilizaciones
motivado movilizaciones
quieren participar electoralmente
El anterior, es un ejemplo sencillo de la identificación de variables en una matriz DOFA o

FODA, que como se dijo antes, permite analizar la realidad interna y externa del partido.
Si su objetivo es relacionar variables, a continuación, se presentan algunas ideas de cómo
podría hacerse esto, logrando avanzar al diseño de acciones específicas.
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DEBILIDADES (interna, negativa) OPORTUNIDADES (externa, positiva)
–– No se discuten propuestas desde hace –– Es reconocido como la única alternativa

más de 3 años a los partidos tradicionales
– Pasó por una división que logró quitarle – Crisis social y económica, causada por
algunos escaños decisiones gubernamentales
–– Nunca ha ostentado el poder del – Se han realizado movilizaciones
gobierno central ciudadanas sin precedentes
FORTALEZAS (interna, positiva) AMENAZAS (externa, positiva)
– Representa la tercera fuerza electoral del – Casos de corrupción que han

país deslegitimado a las y los políticos
–– Es una coalición amplia que ha hecho – Altos índices de abstención electoral
incluir sectores políticos novedosos
– Brotes de actos que han alterado el orden
– Algunos líderes tienen relación con público
organizaciones sociales que han
–– Algunos líderes de las movilizaciones
motivado movilizaciones
quieren participar electoralmente
El siguiente paso, es hacer un ejercicio relacional, resaltando algunas variables; esta rela-
ción, permitiría pensar que la situación de este partido, podría “aprovecharse” para: dise-
ñar un proceso de actualización programática, en el que se incluyan sectores que hayan
participado de las movilizaciones ciudadanas, para luego construir una estrategia comuni-
cacional con mensajes novedosos. Asimismo, se harán acuerdos políticos y programáticos
que involucren a los líderes y lideresas que quieren ostentar candidaturas en las próximas
elecciones. Por supuesto, que puede verse excesivamente sencillo, y por ser un ejemplo,
lo es. Sin embargo, si como se dijo al principio de este paso, un partido tiene voluntad de
cambio, tomará las decisiones necesarias pero sobre todo adelantará acciones reales que
lleven a obtener resultados.
En el caso de Syriza en Grecia, es evidente que se trata de un partido que analizó las con-
diciones del contexto y la coyuntura, usándolas para sus propósitos políticos y electora-
les, y principalmente transformando y tomando decisiones. Syriza es una organización
que surgió en 2001, como coalición de diferentes fuerzas de izquierda. En 2004 logra un
crecimiento electoral importante, sin embargo, aún insuficiente para ocupar el gobierno.
En 2012 se presentan a elecciones como partido, pues la ley electoral tiene este requisito
para poder conformar mayorías, a lo que esta organización responde institucionalizándo-
se. Por último, la crisis económica en el país fue aprovechada por Syriza para presentar una
27
alternativa programática, pero transformando sus propias prácticas para adaptarse a la

realidad que la sociedad griega demandaba.
Pasaron un cambio de imagen, realizando su “congreso fundacional” en el que se pre-

sentó una nueva estructura, el “Frente Social Unitario”. Todas las tendencias acordaron
un programa político común, nuevos estatutos, una imagen más homogénea, más co-
herente con su electorado y frente a sus adversarios. 3.500 delegados intercambiaron
puntos de vista antes de votar la declaración de principios del partido y se eligió un
nuevo comité central, es decir, fue evidente la voluntad y la toma de decisiones trans-
formadoras. Asimismo, pasaron de contar con 14000 afiliados en 2012 a 35000 en 2013,
es decir un crecimiento de casi el 200% en solo un año; estos nuevos militantes, eran
especialmente jóvenes o personas que no habían participado en política, dándole cohe-
rencia a las nuevas plataformas11.
PASO 3: PLANEE EL CAMBIO

Ninguna organización política puede esperar que los cambios se den por sí solos, incluso
con coyunturas políticas que puedan parecer favorables para el crecimiento del partido.
Es imposible lograr que se actualicen y mejoren las propuestas del partido, si este proceso
no se planea y sobre él no se tiene algún nivel de control. La planeación incluye pensar
en un futuro soñado o esperado, y luego diseñar estratégicamente acciones para alcanzar
este futuro.
Una de las metodologías más conocidas y que puede resultar útil para cualquier pro-
ceso de transformación, en este caso programática, es la planeación estratégica. Ésta
incluye la elaboración de objetivos, el planteamiento de metas realizables en tiempos
específicos, la destinación de recursos financieros, técnicos, humanos y de tiempo, y la
declaración de responsables, dándoles tareas específicas a integrantes del partido. A
continuación, se presentará un modelo básico de plan de acción en el que se describen
los elementos principales de este mecanismo. Recuerde que a pesar de que éste puede
ser un proceso dispendioso, son fundamentales todos los esfuerzos que pueda hacer su
organización.
11 Consultado en http://vientosur.info/spip.php?article8181#sthash.iUZ4FCW3.dpuf el 11 de agosto de 2016
28
Modelo de Plan de Acción
Objetivo: son los resultados generales esperados de acuerdo al tema que se plantee como prioritario
y objeto de transformación. Es importante que el partido plantee objetivos claros y medibles. Los
objetivos son la materialización del futuro deseado para el partido.
Meta Actividades Responsables Recursos Fecha

Son
Se deben Es importante
aspiraciones Identifique los
contemplar todas definir, quién hace
de corto recursos que se
las acciones y qué cosa. Algunas
plazo que utilizarán para esa
tareas que se veces los partidos Cada actividad
conducen al actividad. Desde
deben realizar para fallan pues plantean debe cumplirse
cumplimiento presupuestos,
cumplir con las retos y tareas, pero en una fecha
de los hasta elementos
metas. Por obvia no mencionan específica y
objetivos. de oficina. Esto le
que le parezca claramente quién teniendo como
Deben tener permitirá saber
alguna de éstas, será el responsable referencia el
unidad de qué requiere para
es importante que de su cumplimiento. plazo final de
medida, poder desarrollar
la incluya pues de Para cada actividad cada meta
cantidad cada tarea y
olvidarla, puede debe haber un
y plazo permitirá avanzar
fracasar todo el responsable, con
máximo de más rápido
plan nombres y apellidos
cumplimiento
A continuación, se presentará un plan de acción ficticio para que pueda tener ideas de
cómo diseñarlo, en función de una estrategia de fortalecimiento programático.
Objetivo: Desarrollar en los próximos dos años y antes de la celebración del Congreso del Partido, un
proceso de fortalecimiento programático en el que las bases del partido aporten al ideario general del
partido, que luego se convertirán en propuestas de políticas públicas de cara a las elecciones de 2019.
– Computador
Elaboración de – Listado de temas
Comité Noviembre de
borrador de de agenda
Programático 2016
cuestionario pública
– Internet
1 encuesta Reunión de – Salón
para la socialización y – Computador para
priorización retroalimentación elaboración de Diciembre de
Secretaría General
temática y de cuestionario con relatoría 2016
de agendas a las directivas del – Copias del
marzo de 2017 partido cuestionario
– Base de datos
Depuración de la – Tres voluntarios Octubre –
Director
base de datos de la – Computadores noviembre de
administrativo
militancia – Teléfono 2016
– Internet
29

– Computadores
– Base de datos
Aplicación de
Equipo de actualizada
la encuesta por Enero de 2017
voluntarios – Materiales de
teléfono
papelería
– Internet
Sistematización de Equipo de – Computadores Febrero de
resultados voluntarios – Aplicativo (excel) 2017
– Computadores
– Documento de
Primera
Análisis de Comité sistematización
quincena de
resultados Programático – Matriz para
marzo de 2017
consignar
variables
– Computadores
Socialización de Comités
– Documento de
resultados en la Programático y de Marzo de 2017
análisis
página Web Comunicaciones
– Internet
PASO 4: DISEÑE UNA METODOLOGIA, INCLUYENDO MECANISMOS DE EVALUACION

Como se mencionó en el paso 1 de esta guía, es necesario considerar la coyuntura social
y política del partido, así como las condiciones organizativas para poder diseñar un plan
de fortalecimiento programático. Asimismo, en el capítulo 4 se presentaron ideas sobre
qué tan participativos pueden ser estos procesos. Recuerde que participativo, no necesaria-
mente significa totalmente abierto a la sociedad o a cualquier persona que quiera opinar.
Se menciona aquí de nuevo este elemento, pues el análisis de situación tiene que derivar
en decisiones específicas para la elección de una metodología que se adapte a las condi-
ciones internas y externas, sin exponer excesivamente al partido a frustrar sus expectativas.
Este paso, tiene una estrecha relación con el anterior en el que se diseña un plan de acción;
recuerde que el plan es todo el conjunto de metas que deben alcanzarse y actividades que
deben realizarse para cumplir el objetivo propuesto, y la metodología es el cómo se hará.
Es por ello que estos dos pasos difícilmente se cumplirán si no se cuenta con suficiente
análisis de la situación real del partido.
Por ejemplo: si el partido ha analizado su situación y es claro que tiene debilidades en su

presencia territorial, no tiene mucho sentido empezar convocando a reuniones amplias
en las regiones más débiles, pues lo más seguro es que fracase, se genere desánimo, se
produzca un desgaste organizativo, y se difunda una imagen de debilidad política y de
bajo nivel de convocatoria.
30
No hay una metodología única para que un partido inicie un proceso participativo de for-
talecimiento o construcción programática; sin embargo, sí debería cualquier organización
considerar los siguientes elementos:
99 Evalúe su Capacidad Organizacional: diseñe una metodología a la que el partido

pueda responder administrativa y logísticamente. Se pueden tener las mejores inten-
ciones de ampliar discusiones a lo largo y ancho de la geografía nacional, en grandes
foros ciudadanos, entregando materiales extensos, etc. pero si el partido no cuenta
con una estructura interna suficiente, lo más seguro es que no consiga cumplir ni un
mínimo porcentaje de lo que se planteó como objetivo.
99 Defina los Recursos que Necesita: esto no necesariamente son grandes sumas de
dinero, pero si necesitará financiación. Por muy austero que sea un proceso de esta
naturaleza, tendrá que contar con recursos financieros, humanos y de tiempo. Y esto
además requiere de altos niveles de creatividad, pues no basta con determinar cuán-
tos recursos necesita, sino la manera y voluntad para conseguirlos.
99 Fortalezca Alianzas: las alianzas se hacen con agentes externos y estos pueden ser di-
versos. Por ejemplo, si el partido no cuenta con un comité programático con suficien-
cia técnica para que desarrolle borradores de documentos de propuestas, entonces
acuda a expertos y expertas cercanos a los ideales del partido que como contribución
desarrollen esta tarea. O si la debilidad es de tipo logístico para realizar encuentros
con las bases del partido, explore la posibilidad de donaciones de cualquier tipo con
simpatizantes del partido que puedan contribuir.
99 Defina el Público o Sectores Sociales que Participarán: como se mencionó en el

capítulo 4 de este manual, la decisión de quiénes participarán, pasa por el análisis de la
realidad del partido y por supuesto de la definición de objetivos. No solo es importante
determinar qué tan democrático será este proceso sino caracterizar suficientemente
estos sectores para saber cuáles serán los canales más efectivos para la incorporación
de sus propuestas. Por ejemplo, probablemente, será más efectiva la utilización de
plataformas tecnológicas de parte de un partido con presencia urbana y con personas
no tan mayores, que esta misma metodología usada por un partido tradicional, cuyas
bases de apoyo sean personas mayores y de zonas rurales.
99 Construya un Mensaje para el Proceso: como es sabido, la acción política está defi-
nida fundamentalmente por procesos permanentes de comunicación. Es decir, no es
suficiente con empezar un proceso de participación para el mejoramiento de las pla-
taformas partidistas, sino que es necesario definir cómo se quiere que la ciudadanía,
los actores externos, la militancia y los medios de comunicación lo interpreten. En este
31
sentido es fundamental minimizar esa interpretación, es decir, construir un mensaje

claro y sencillo que no genere tanta ambigüedad o mensajes en direcciones distintas,
que facilite que desde afuera se especule sobre las intenciones del partido.
La experiencia vivida por el Frente Farabundo Martí para la Liberación Nacional del Sal-
vador, permite contar con ideas para establecer metodologías específicas que se ajusten
a la realidad y el contexto político de partidos y movimientos. Este partido, de agosto a
noviembre de 2015, desarrolló un proceso de deliberación programática en el que más
de 20000 militantes sesionaron en escenarios locales (asambleas) alrededor de diferen-
tes propuestas y eligiendo a delegadas y delegados que acudirían al Primer Congreso.
Como resultado, se obtuvieron documentos alrededor de tres temas: ”…el estudio ac-
tualizado de la estructura económica y social del país; las líneas programáticas y las defi-
niciones de la estrategia general del Partido para los próximos años; y lineamientos para
el fortalecimiento institucional del Partido”12. Estos documentos fueron aprobados en
el Congreso y luego divulgados ampliamente con la militancia del partido y la sociedad
salvadoreña.
Dado que no se había dado una experiencia similar en el país, este partido ha capitali-
zado políticamente el haber hecho un esfuerzo organizativo e institucional que es visto
como una voluntad de renovación que espera incluir nuevos sectores en sus bases y es-
tructuras.
Otra metodología, específicamente para la estructuración de debates, es la desarrollada

por el Partido Liberal Demócrata del Reino Unido13. Como ya se anotó antes en este ma-
nual, los congresos y asambleas partidistas suelen ser espacios masivos en los que es difícil
discutir ampliamente temas programáticos e ideológicos que comúnmente requieren de
tiempo. Este partido diseñó una metodología que permite la presentación de propuestas,
el debate sobre las mismas y su posterior aprobación. Cada una de estas etapas tenía los
siguientes pasos:
1. PROPUESTAS: los delegados y delegadas participantes en el Congreso presen-

taron mociones de políticas, es decir, propuestas específicas para la agenda
política y programática del partido en gobiernos y cargos públicos. Posterior-
mente, se introdujeron enmiendas, es decir, ajustes, adiciones y reformas para
enriquecer las propuestas iniciales.
Consultado en http://www.fmln.org.sv/index.php/1er-congreso/996-071115-01 el 21 de agosto de 2016

12
Tomado de http://redpartidos.org/files/policy_development_paper_-_spanish_final.pdf página 68. Consulta-

13
do el 22 de Agosto de 2016
32
2. DEBATE: en este momento del Congreso, se deliberó alrededor de las propues-
tas presentadas y se argumentaron sus cambios. Primero, se argumentó a favor
o en contra de las mociones de políticas, luego a favor o en contra de las en-
miendas, y por último se presentaron argumentos finales. De este momento se
resalta que la deliberación busca encontrar puntos en común. Es importante
que si un partido o movimiento facilita la celebración de debates de este tipo,
también debe incitar a las y los participantes de estos, a que asuman la actitud
de ceder en posiciones, de dejarse convencer y de preparar suficientemente su
propia argumentación para ganar colectivamente.
3. VOTAR: primero se votaban las enmiendas para poder decidir cuáles mocio-
nes tendrían cambios y cuáles no, para terminar votando el texto completo de
cada una de las mociones de propuestas.
PASO 5: DESARROLLE PILOTOS

Como queda evidenciado en esta guía, iniciar un proceso participativo de construcción
o mejoramiento de plataformas programáticas e ideológicas no es un proceso fácil y no
siempre se puede desarrollar en condiciones óptimas. Los partidos y movimientos políti-
cos enfrentan retos permanentes no solo en su organización, disensos internos, mala ima-
gen, etc. sino en las múltiples tareas que tienen que desarrollar para mantenerse vigentes
en el decurso de las cambiantes dinámicas sociales.
Es por esto que la recomendación general es que antes de iniciar un proceso complejo y
desgastante, pruebe en algún territorio o sector social dentro del partido, que le permita
evaluar la experiencia y con base en los aprendizajes obtenidos, poder tener lecciones
aprendidas que faciliten la implementación de un proceso más completo y amplio.
Esta posibilidad también le permite al partido convencer a los sectores más reacios al in-
terior, sobre la importancia de contar con procesos participativos. Es posible que las y los
dirigentes que quieren adelantar procesos de este tipo, se encuentren con personas a las
que tenga que demostrárseles que esta es una posibilidad de crecimiento y avance, que
puede tener riesgos, pero que si se adelanta de manera planeada y controlada, éstos se
minimizan y se logran superar.
El desarrollar pilotos o experiencias pequeñas también es una posibilidad para unidades

funcionales o sectores al interior del partido, que no cuenten con todo el apoyo de la diri-
gencia pero que quieran legitimar su acción política al interior de la organización política
a la que pertenecen, y mostrar fuerza.
33
Un ejemplo de esto, es el proceso que adelantó la Organización Nacional de Juventudes

Liberales del Partido Liberal Colombiano en 2009, en el que se desarrolló una herramienta
tecnológica a través de la cual, las y los integrantes de la organización podían aportar en
la construcción de un documento programático de políticas de juventud, inspirado en
los lineamientos ideológicos del partido. Esta herramienta tenía características similares
a las Wikis14, cuya principal característica es que se pueden editar documentos de manera
permanentemente; un elemento importante, es que se eligió una metodología que era
“amable” con el público que participaría, en este caso los jóvenes, quienes tienen una fa-
miliaridad conocida con herramientas de este tipo.
Los procesos participativos y democráticos no excluyen que en este caso los partidos
cuenten con algunos niveles de control sobre quiénes pueden participar. En este proceso
adelantado por la ONJL, solo podían participar sus integrantes habiendo cumplido pro-
cesos de inscripción previos, con lo cual se tuvo una apertura democrática importante la
construcción del principal documento programático de la organización, permitiendo al
mismo tiempo un control sobre las personas que aportaban, logrando además coherencia
ideológica con el partido15.
PASO 6: IMPLEMENTE LA ESTRATEGIA QUE DISEÑÓ

Aunque suene elemental, es importante que no se frustren procesos de este tipo, así se
presenten dificultades. Que una organización política se desgaste cumpliendo todos los
pasos necesarios para lograr un proceso planeado de fortalecimiento programático y ter-
mine abandonando el proceso, puede generar mayores niveles de frustración que los pre-
vios a la concepción de todo el proceso.
Ninguna estrategia puede convertirse en una camisa de fuerza para ningún partido o mo-
vimiento político, pero si ya el partido entró en la decisión de diseñar algún proceso de-
mocrático para su fortalecimiento programático, se trata de cumplir los propósitos que se
han trazado. Cumplir lo planeado permite actuar, hacer seguimiento, transformar realida-
des y prácticas, aprender, evaluar y corregir.
Como se ve en el paso 2, la construcción de planes de acción facilita no solo el inicio de la

acción, sino que permite hacer un seguimiento permanente al cumplimiento de metas y
en la misma dirección, monitorear si las metas están contribuyendo al logro de objetivos.
14
“El término wiki wiki es de origen hawaiano que significa: rápido. Comúnmente para abreviar esta palabra
se utiliza Wiki y en términos tecnológicos es un software para la creación de contenidos de forma colaborativa.”
Consultado en www.maestrosdelweb.com/queeswiki/ el 3 de septiembre de 2016
15
Esta experiencia no está registrada en internet, sin embargo, el Instituto Nacional Demócrata para Asuntos
Internacionales acompañó técnicamente su desarrollo, por lo que se pudieron socializar algunos resultados.
34
Aunque puede sonar excesivamente controlado y “técnico”, la única manera para alcanzar
objetivos es desarrollar acciones coherentes, que le apunten a una estrategia específica
dirigida a considerar la realidad del partido, el contexto, la coyuntura, los recursos con
los que se cuenta, y que se haya dado una investigación suficiente, entre otros factores.
Asimismo, para el tema de interés de este manual, es mejor planear la participación que
no hacerlo. Si no se cuenta con unos mínimos de análisis y construcción estratégica habrá
más riesgo de fracaso y desgaste, lo que puede acarrear dificultades para adelantar proce-
sos similares en el futuro.
Por último, una de las características fundamentales del pensamiento estratégico, es que
si lo que se ha diseñado no funciona, se cambia, y por esto es tan útil e importante mo-
nitorear el alcance de metas y el logro de objetivos. El partido debe estar preparado para
reaccionar activamente a cualquier coyuntura –política, organizativa y social, para salir al
paso y no abandonar sus propósitos.
PASO 7: EVALUE Y CORRIJA

Como se mencionó en al paso 6 de esta guía, el pensamiento estratégico permite ajustar
acciones para alcanzar los objetivos que se haya trazado un partido o movimiento político.
Como se ha insistido en este manual, es importante que los partidos cuenten con instru-
mentos que les facilite desarrollar cada una de las tareas aquí planteadas, y con esto minimi-
zar el desgaste organizacional de procesos complejos como los que venimos examinando.
Para el caso de la evaluación, presentamos algunas recomendaciones generales:
99 Construya y use indicadores: Este es un tema que de no haberse implementado an-

tes puede generar resistencia y algo de prejuicio; cada vez más algunas herramientas
técnicas, especialmente desarrolladas por las ciencias sociales, son usadas por parti-
dos y movimientos alrededor del mundo para mejorar sus procesos de fortalecimiento
interno. Sin embargo, aún existen voces que pueden manifestar que lo político no es
medible, por lo que rechacen el uso de este tipo de recursos; sepa que esto puede pa-
sar. Un argumento a favor del uso de indicadores, es que minimiza el riesgo de adelan-
tar estrategias que no permitan cumplir objetivos. Su principal utilidad es la de facilitar
el seguimiento y monitoreo de cualquier plan, que para el caso de la democratización
de la construcción de plataformas y programas, requiere vigilar que realmente sea par-
ticipativo, con niveles de control para su aprovechamiento.
99 Incluya personas de Sectores Amplios del Partido: con frecuencia los partidos de-
ben demostrar que sus decisiones son democráticas e incluyentes. A pesar de que se
35
haga un esfuerzo para que las plataformas programáticas del partido sean discutidas
ampliamente, algún sector podría sentirse no incluido o representado de manera su-
ficiente. Conforme equipos diversos para evaluar el proceso que ha iniciado y recibir
ideas de cómo corregir posibles errores, especialmente en la elección de canales espe-
cíficos de comunicación según las prácticas y dinámicas de estos sectores.
99 Elabore Preguntas Orientadoras: Un recurso sencillo para lograr reflexiones sufi-

cientes sobre esfuerzos desarrollados, es responder a preguntas de manera honesta y
sistemática. Elabore cuestionarios para divulgar solo con pequeños grupos, entre los
cuales pueden estar la dirigencia del partido, los integrantes del Comité Programático,
un grupo de voluntarios, o colectivos similares para responder al menos a estas cues-
tiones:
- ¿Cuál fue el impacto de la estrategia desarrollada?

- ¿Se contó con los recursos necesarios?
- ¿Cuáles fueron los principales aciertos en términos participativos?
- ¿Cuáles son las principales dificultades?
- ¿Las plataformas programáticas son realistas y responden a necesidades ciuda-
danas concretas?
- ¿Se hizo lo suficiente?
- ¿Qué falta por hacer?
- ¿Que es necesario para mejorar los resultados?16
Un caso de un partido que hizo esfuerzos importantes para evaluar los resultados de la
elaboración de sus propuestas, fue el Partido Social Demócrata de Bosnia y Herzegovina.
En 2010 desarrolló más de 70 debates públicos en todo el país, en el que más de 10000
ciudadanos participaron retroalimentando las propuestas partidistas. Un sector muy ac-
tivo en estos foros fue el sindicato de maestros, que apoyó la propuesta para hacer que el
bachillerato fuera obligatorio.
Otros sectores manifestaron su preocupación pues esta propuesta generaría impacto so-
bre el presupuesto del Gobierno, resultado que iría en contravía de los principios ideoló-
gicos de un partido liberal. Tras una mayor reflexión, los representantes del sindicato de
maestros aceptaron que la propuesta de política se modificara dadas las implicaciones
presupuestales.
16
Curso de Planeación Estratégica. 2008. Francisco Herrero. NDI Colombia
36
PASO 8: CUANDO DESARROLLE PROPUESTAS… ¡CÚMPLALAS EN EL GOBIERNO!
Probablemente uno de los principales retos de cualquier partido o movimiento político,
es que después de facilitar procesos democráticos de construcción programática, cumpla
estando en el poder. Como se ha mencionado varias veces, los partidos atraviesan por
crisis caracterizadas por muchos factores, entre los que se encuentran la falta de confianza
ciudadana en la coherencia de los partidos entre lo que proponen y lo que deciden cuan-
do tienen éxitos electorales.
Recuerde que un partido político es un tipo de organización que busca acceder al poder
público y eso no siempre se da de manera inmediata, sino que muchas veces pasa por
procesos largos, por lo que puede ser antidemocrático y torpe sacrificar el apoyo de las
bases del partido incumpliendo sus compromisos programáticos, por intentar satisfacer
las expectativas de muchos sectores. O peor aún, por intereses individuales y particulares,
que si bien pueden generar “satisfacciones” momentáneas a unos cuantos, mandan al tras-
te esfuerzos organizativos importantes.
Avanzar en procesos democráticos al interior de un partido, supone construir confianza,

tener paciencia para escuchar a las voces que quieran hacer parte del debate, negociar y a
veces llegar a consensos sobre lo que colectivamente se busca, y sobre todo cumplir con
los compromisos establecidos.
Un ejemplo interesante de un partido que logra altos niveles de coherencia entre sus pla-
taformas políticas y luego sus decisiones de gobierno, es el Partido Laborista del Reino
Unido. Este partido perdió el poder en 2010, lo que le ha permitido entrar en un proceso
de reflexión interno muy útil para su fortalecimiento.
En 1997, bajo el liderazgo de Tony Blair, este partido adoptó un sistema llamado Partners-
hip in Power (PiP, Alianza en el Poder) que reformó el proceso de construcción de propues-
tas y creó varias instituciones clave formuladoras de políticas, con un logro específico para
este componente de la guía paso a paso: las decisiones programáticas se vuelven la oferta
electoral del partido.
Y a pesar de que así es como debería un partido construir su oferta electoral, pues esto
no siempre ocurre, especialmente en democracias incipientes y más personalistas. En mu-
chos países del mundo, los partidos políticos son solo parte de los requisitos para que un
candidato o candidata presente su candidatura a la sociedad, sin tener empatía política y
por lo mismo, con altos niveles de incoherencia entre lo que el partido presenta vs. lo que
sus candidatos ofrecen.
37
Para las elecciones de 2015, el partido preparó una estructura que duraría 4 años en su
desarrollo. Ésta incluyó, primero, la celebración en 2012 de una votación de políticas entre
la militancia del partido para priorizar temas. Luego, la publicación de los “Documentos
del Reto” y la invitación a las y los integrantes del partido y al público, para enviar sugeren-
cias a través del Centro de Políticas, proceso que superó las expectativas y generó algunas
dificultades para la sistematización de estas propuestas. En marzo de 2013, se publicaron
los “Documentos de Políticas” solicitando sugerencias a través del centro de políticas, para
hacer que en septiembre, la conferencia decidiera acerca de los Documentos de Políticas
2012/13. De diciembre de 2013 a junio de 2014, se publicaron los “Documentos del Último
Año” y el NPF (Foro Nacional de Políticas) decidió cuáles de estos documentos integrarían
el Programa de Políticas. En 2014, la Conferencia Anual votó el Programa de Políticas, y en
2015, los ejecutivos del partido, el NPF y los representantes del grupo parlamentario se
reunieron para ponerse de acuerdo sobre la plataforma electoral.
Como lo demuestra esta experiencia, un proceso de deliberación amplio y democrático de

alguna manera obliga a la dirigencia de los partidos a que los resultados programáticos
sean adoptados como políticas, cumpliendo compromisos que en el largo plazo fortalez-
can al partido. Asimismo, es importante tener algunos niveles de control sobre esta estra-
tegia y sus resultados; en este caso, el Partido Laborista amplió su deliberación programá-
tica pero cuenta con unidades en su estructura, es decir con capacidad organizativa, para
recoger las propuestas y adaptarlas a los principios ideológicos y a los intereses políticos
del partido.
Como se mencionó antes, un militante que se siente incluido en la construcción de la

oferta electoral de su partido, defenderá mejor y con más pasión y compromiso esa plata-
forma, que uno que se le imponga desde arriba.
PASO 9: ¡RINDA CUENTAS!

A pesar de que es un importantísimo logro que un partido use mecanismos participativos
para la construcción y mejoramiento de sus plataformas programáticas, y que además las
logre elevar a políticas de partido, a ofertas electorales y a políticas públicas estando en
el gobierno, esto en términos comunicacionales no es suficiente. Es fundamental que el
partido permanentemente rinda cuentas a su militancia y a la ciudadanía sobre sus logros
y sobre cómo sus valores están presentes en sus propuestas concretas, pues esto hará más
fácil que la ciudadanía aprecie e identifique la apuesta filosófica del partido.
Recuerde que la rendición de cuentas es un concepto que a pesar de que en su sentido

más general implica que las y los que estén en el poder le cuenten a la gente lo que hacen,
38
por qué toman ciertas decisiones, qué las motiva, cuáles son los principios que sustentan
esas decisiones, etc., en un sentido democrático incluye la apertura de canales de comuni-
cación permanentes para que, en este caso, el electorado y la militancia del partido pueda
opinar sobre esta información que recibe.
Los partidos políticos son los protagonistas de la democracia representativa, por lo que
son el canal entre la sociedad y el Estado, y esto revierte una gran responsabilidad, pero
además la obligación como organizaciones que se dedican a lo público, de informar con
suficiencia sobre sus logros en relación con sus plataformas programáticas y sus principios.
Para el caso específico de las decisiones ideológicas y programáticas de los partidos y mo-
vimientos políticos, es necesario rendir cuentas sobre los siguientes aspectos:
99 Cuáles son los mecanismos de democracia interna con los que cuenta el parti-
do: Es importante que la militancia conozca suficientemente, en cuáles escenarios
participativos puede aportar a la construcción de ideas de su partido. Asimismo, es
necesario que se informe cómo se han fortalecido estos mecanismos, que sus reglas
de funcionamiento estén claras, y que las convocatorias y cronogramas se publiquen
suficientemente.
99 Mecanismos para la sistematización de resultados de procesos participativos: Es

importante que el partido informe cómo recoge las ideas y propuestas que elaboran
sus militantes, los sectores sociales o territoriales del partido; así como si existen auto-
ridades que tienen como función depurar estas propuestas y cuáles son sus criterios
para esta tarea. Es importante explicar a la militancia y a la ciudadanía, que es difícil
que todas las propuestas que se reciben se puedan incorporar a los documentos pro-
gramáticos, pero que su esfuerzo enriquece las dinámicas internas del partido.
99 Autoridades: Debe existir suficiente información sobre quiénes toman decisiones fi-
nales programáticas al interior de los partidos y movimientos. En el caso de los par-
tidos más antiguos, generalmente están aprobadas en sus estatutos unidades orgá-
nicas que tienen estas tareas: Comités de Políticas, Comités Programáticos, etc. Sin
embargo, esta no es la situación de todas las organizaciones políticas por lo que se
recomienda contar con suficiente información para evitar inconformidades de parte
especialmente de las bases del partido, que no siempre tienen acceso a la dinámica de
la dirigencia.
99 Electas y Electos: Es importante que las personas que ostentan cargos de designación
o elección en escenarios de toma de decisión, cuenten con mecanismos permanentes
para informar al partido sobre las decisiones que toman, pero además sobre sus argu-
39
mentos ideológicos y programáticos para haberlo hecho. Esto permite además que las
y los integrantes del partido ejerzan control sobre sus representantes y éstos a su vez
cuenten con opiniones que cualifiquen sus actuaciones.
Un buen ejemplo de esto, es el del movimiento Podemos de España. Además de con-

tar con información actualizada en su página Web sobre la trayectoria, actividad y de-
cisiones de sus parlamentarios, se hacen públicas las actas de reunión de sus órganos
de dirección interna, además de transmitirse por medios virtuales como streaming. El
hecho de que este partido publique permanentemente esta información, permite a su
militancia ejercer control sobre sus representantes.
Uno de los recursos más novedosos, y a pesar de que este es un partido que ha de-
clarado que no se circunscribe a ninguna ideología, al menos las tradicionales, pero
que tiene coherencia con su historia (corta), es la implementación de herramientas 2.0
para que además de obligarse a divulgar información en tiempo real, pueda motivar la
realización de debates y foros ciudadanos amplios.
Podemos ha desarrollado al menos tres herramientas de este tipo, destacándose Plaza

Podemos en la que residen mecanismos como las “Iniciativas Ciudadanas Populares,
herramienta a través de la cual los inscritos en el partido pueden hacer propuestas
que, si reciben el apoyo suficiente, son llevadas a referéndum interno vinculante para
su posible adopción. Escaño Abierto: tu voz en el parlamento, herramienta a través de
la cual los inscritos pueden hacer preguntas que, si reciben el apoyo suficiente, son
llevadas para su formulación en la Asamblea de Madrid. Y Debates y Opinión”, a la que
el partido invita así: “Exprésate, debate y comparte tus ideas con el resto de inscritos”17.
17
Consultado en https://plaza.podemos.info el 4 de septiembre de 2016
40
6
Mejorando a mi Partido
U
no de los elementos para la reflexión sobre el tema de este manual,
es el reconocimiento de que no siempre es fácil iniciar procesos de
reforma al interior de los partidos y movimientos políticos. Con el fin
de animar a líderes, lideresas, dirigentes, militantes, simpatizantes etc.
de partidos y movimientos a empezar, presentamos un instrumento de autoevaluación
que permita reflexiones para los partidos sobre sus niveles de democratización a la hora
de mejorar o construir sus plataformas.
Asimismo esta herramienta permitirá, a partir de estas reflexiones, diseñar planes de ac-
ción (contenidos en el capítulo 5 de este manual) con más elementos de análisis que per-
mitan priorizar acciones, destinar recursos y fortalecer al partido para enfrentar procesos
de transformación profundos. Se trata de un recurso diseñado para ser completado por
líderes e integrantes de los partidos, procurando que los resultados proporcionen infor-
mación sobre áreas en las que se pueden aumentar esfuerzos para promover la participa-
ción democrática en el fortalecimiento ideológico y programático.
I. INFORMACIÓN BÁSICA DEL PARTIDO
Nombre oficial del partido:
Fecha de fundación:
Describa brevemente el proceso de construcción de propuestas de su partido.
41
II. COMPOSICIÓN GENERAL DEL PARTIDO
1. ¿Cuántos miembros tiene el partido?
¿Cuántos de esos miembros son mujeres?
¿Cuántos jóvenes?
2. ¿Cuenta el partido con estructuras regionales?
SI NO
Nivel municipal o distrital
Nivel estatal o provincial
Nivel nacional o parlamentario
3. ¿Cuenta el partido con una estructura que desarrolle políticas y programas? ¿Cuál es?
4. ¿Qué tipo de recursos provee el partido para su fortalecimiento ideológico y pro-

gramático? Por favor especifique en detalle. Ej.: realiza encuestas, realiza reuniones
periódicas, contacta expertos, etc.
III. MECANISMOS DEL PARTIDO PARA FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN LA

CONSTRUCCIÓN DE PLATAFORMAS PROGRAMÁTICAS
1. ¿Existen estrategias, basadas en los estatutos del partido o ejercidas más informal-
mente, que promuevan la participación de la militancia en la elaboración o ajuste de
las plataformas programáticas del partido?
  
Sí, y existen en los estatutos Sí, pero no existen en los No, no hay
del partido estatutos del partido estrategias
42
2. ¿Facilita o apoya su partido mecanismos para que personas nuevas o sin experiencia
reciban capacitación o información sobre la ideología y las propuestas programáti-
cas?
  
Sí, y existe un protocolo Sí, pero no existe No, no hay
protocolo estrategias
Si respondió “Sí” a esta pregunta, por favor provea una descripción detallada del proto-

colo que desarrolla el partido
3. Si su partido tiene estrategias para promover la participación de la militancia en la

elaboración o ajuste de sus plataformas programáticas basadas en los estatutos del
partido o definidas más informalmente, ¿son ejercidas estas estrategias?
  
4. ¿Da el partido capacitación y/o apoyo económico a la unidad encargada del desarro-
llo de políticas?
  
Sí, se estipula en los estatutos Sí, pero no se estipula en los No, no hay
5. Si existe una unidad de desarrollo de políticas, ¿tiene este grupo representación en el

órgano de máxima dirección del partido?
  
Sí, y está en los estatutos Sí, pero no está en los No, no tiene
del partido estatutos del partido representación
43
IV. ACCIONES QUE DESARROLLA EL PARTIDO PARA LA CUALIFICACIÓN DE

SUS PLATAFORMAS PROGRAMÁTICAS
1. ¿Cómo anima y apoya económicamente el partido a la unidad encargada del desa-

rrollo de políticas para que busquen oportunidades de capacitación fuera del parti-
do?
2. ¿Cuenta el partido con procesos de capacitación en los que se forme a candidatos

sobre el ideario del partido su implementación en programas y políticas públicas?
  
Si respondió “Sí” a esta pregunta, por favor provea una descripción detallada del proto-
colo que desarrolla el partido
3. ¿Cuenta el partido con alianzas estratégicas con actores externos como universida-
des u organizaciones sociales para la cualificación de sus plataformas?
  
4. ¿Cuenta el partido con mecanismos que hagan que rinda cuentas sobre el cumpli-
miento de sus programas de parte de las directivas, electos y electas?
  
Si respondió “Sí” a esta pregunta, por favor provea una descripción detallada de estos
mecanismos, y responda si además de rendir cuentas la militancia puede manifestar sus
propias opiniones sobre la información divulgada con estos mecanismos
44
7
Recomendaciones Finales
Para terminar, a continuación algunas recomendaciones generales para la implementa-
ción de procesos democráticos y participativos en la construcción de plataformas progra-
máticas:
99 El primer elemento necesario para iniciar este tipo de procesos es la voluntad política,
y esto por supuesto incluye la voluntad de cambio y transformación. No importa si se
tiene la mejor metodología, recursos suficientes y un ambiente favorable, si de parte
de la dirigencia partidista no hay un reconocimiento de la importancia y las posibilida-
des de fortalecimiento y crecimiento de un proceso de democratización amplio para
el desarrollo o fortalecimiento programático.
99 ¡Empiece! Después de asegurarse de que habrá voluntad de las y los actores que in-
fluencian los procesos partidistas, inicie el cambio. Como se mencionó en todos los
capítulos de este manual, empezar incluye muchas tareas y por lo mismo, es un paso
que debe acelerarse para avanzar, pues puede ser lento.
99 Cuente suficientemente con las condiciones del partido, externas e internas. Se pue-
den tener las mejores ideas, o conocer la mejor experiencia de democratización en
otros partidos del mundo, pero ninguna experiencia es totalmente replicable por lo
que la dirigencia del partido debe tener suficiente olfato y apertura, para que una vez
se haga una lectura de la realidad, se tomen las decisiones correctas y a las que el par-
tido pueda responder satisfactoriamente.
99 Valore la democracia y la participación. En general, siempre traerán ganancias y for-

talezas los procesos democráticos, por muy complicados que parezcan. El partido ga-
nará en información, en movilización, en compromiso de parte de la militancia, en la
inclusión de sectores nuevos.
45
99 Sepa que se necesitan recursos de todo tipo: financieros, técnicos, humanos, etc. Si el
partido no cuenta con tantos recursos, pues debe ser creativo en la consecución de los
necesarios. No contemplar esta condición puede hacer que se frustren las expectati-
vas y se retroceda antes que avanzar.
99 Piense estratégicamente, esto es, privilegiar y al mismo tiempo, sacrificar. No podrá

abarcar todos los temas, seguramente no podrá incluir a todos los sectores que com-
ponen la sociedad en el proceso que diseñe, probablemente en algunos grupos de
interés se generará descontento, situación propia de los procesos de cambio, por lo
que inevitablemente tendrá que tomar decisiones.
99 Por último, anime a actores clave a acompañarle en este proceso. Construya alianzas,
promueva de manera inteligente este tipo de procesos pues esto le ayudará a mitigar
el efecto de posibles amenazas que perturben el logro de objetivos.
46
Bibliografía
http://www.anc.org.za/content/3rd-anc-international-solidarity-conference
http://www.emol.com/noticias/nacional/2014/07/25/671690/junta-nacional-de-la-dc.html
http://en.kremlin.ru/events/president/news/52279
http://www.fmln.org.sv/index.php/1er-congreso/996-071115-01
http://formadores-ocupacionales.blogspot.com.co/2009/08/diferenciar-intereses-y-posiciones.
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www.maestrosdelweb.com/queeswiki/
https://plaza.podemos.info
http://redpartidos.org/files/policy_development_paper_-_spanish_final.pdf
http://vientosur.info/spip.php?article8181#sthash.iUZ4FCW3.dpuf
SARTORI, Giovanni. 2009. La democracia en 30 lecciones. Taurus. Madrid
SCHUMPETER, JOSEPH. 1942. Capitalismo, Socialismo y Democracia. Harper & Brothers. EEUU
SEN, Amartya. 2006. El valor de la democracia. Ed El viejo topo. Madrid
47

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5

Paso a Paso para la Construcción

99 Análisis de Coyuntura: la coyuntura, es el momento determinado en el que en una

El análisis de coyuntura es la lectura de la realidad que se hace en función de alguna

99 Identificación de Necesidades Ciudadanas: las necesidades de la ciudadanía son la

99 Mapas de Actores: En cualquier proceso de fortalecimiento organizacional, en este

PASO 2: PREPARESE PARA EL CAMBIO10

La utilidad de esta matriz, no es solo hacer un “inventario” de variables internas y externas,

aspiraciones, preocupaciones y miedos” Tomado de http://formadores-ocupacionales.blogspot.com.co/2009/08/

nombre, es una sigla que traduce: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

La principal utilidad entonces de la identificación de estas variables y su posterior rela-

DEBILIDADES (interna, negativa) OPORTUNIDADES (externa, positiva)

– No se discuten propuestas desde hace – Es reconocido como la única alternativa

FORTALEZAS (interna, positiva) AMENAZAS (externa, positiva)

– Representa la tercera fuerza electoral – Casos de corrupción que han

El anterior, es un ejemplo sencillo de la identificación de variables en una matriz DOFA o

–– No se discuten propuestas desde hace –– Es reconocido como la única alternativa

FORTALEZAS (interna, positiva) AMENAZAS (externa, positiva)

– Representa la tercera fuerza electoral del – Casos de corrupción que han

alternativa programática, pero transformando sus propias prácticas para adaptarse a la

Pasaron un cambio de imagen, realizando su “congreso fundacional” en el que se pre-

PASO 3: PLANEE EL CAMBIO

11 Consultado en http://vientosur.info/spip.php?article8181#sthash.iUZ4FCW3.dpuf el 11 de agosto de 2016

Meta Actividades Responsables Recursos Fecha

Meta Actividades Responsables Recursos Fecha

PASO 4: DISEÑE UNA METODOLOGIA, INCLUYENDO MECANISMOS DE EVALUACION

Por ejemplo: si el partido ha analizado su situación y es claro que tiene debilidades en su

99 Evalúe su Capacidad Organizacional: diseñe una metodología a la que el partido

99 Defina el Público o Sectores Sociales que Participarán: como se mencionó en el

sentido es fundamental minimizar esa interpretación, es decir, construir un mensaje

Otra metodología, específicamente para la estructuración de debates, es la desarrollada

1. PROPUESTAS: los delegados y delegadas participantes en el Congreso presen-

Consultado en http://www.fmln.org.sv/index.php/1er-congreso/996-071115-01 el 21 de agosto de 2016

Tomado de http://redpartidos.org/files/policy_development_paper_-_spanish_final.pdf página 68. Consulta-

PASO 5: DESARROLLE PILOTOS

El desarrollar pilotos o experiencias pequeñas también es una posibilidad para unidades

Un ejemplo de esto, es el proceso que adelantó la Organización Nacional de Juventudes

PASO 6: IMPLEMENTE LA ESTRATEGIA QUE DISEÑÓ

Como se ve en el paso 2, la construcción de planes de acción facilita no solo el inicio de la

PASO 7: EVALUE Y CORRIJA

Para el caso de la evaluación, presentamos algunas recomendaciones generales:

99 Construya y use indicadores: Este es un tema que de no haberse implementado an-

99 Elabore Preguntas Orientadoras: Un recurso sencillo para lograr reflexiones sufi-

- ¿Cuál fue el impacto de la estrategia desarrollada?

Avanzar en procesos democráticos al interior de un partido, supone construir confianza,

Como lo demuestra esta experiencia, un proceso de deliberación amplio y democrático de

Como se mencionó antes, un militante que se siente incluido en la construcción de la

PASO 9: ¡RINDA CUENTAS!

Recuerde que la rendición de cuentas es un concepto que a pesar de que en su sentido

99 Mecanismos para la sistematización de resultados de procesos participativos: Es

Un buen ejemplo de esto, es el del movimiento Podemos de España. Además de con-

Podemos ha desarrollado al menos tres herramientas de este tipo, destacándose Plaza

I. INFORMACIÓN BÁSICA DEL PARTIDO

Nombre oficial del partido:

Describa brevemente el proceso de construcción de propuestas de su partido.

II. COMPOSICIÓN GENERAL DEL PARTIDO

1. ¿Cuántos miembros tiene el partido?

¿Cuántos de esos miembros son mujeres?

2. ¿Cuenta el partido con estructuras regionales?

4. ¿Qué tipo de recursos provee el partido para su fortalecimiento ideológico y pro-

III. MECANISMOS DEL PARTIDO PARA FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN EN LA

3. Si su partido tiene estrategias para promover la participación de la militancia en la

5. Si existe una unidad de desarrollo de políticas, ¿tiene este grupo representación en el

IV. ACCIONES QUE DESARROLLA EL PARTIDO PARA LA CUALIFICACIÓN DE