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Manual del Estudiante

V1.0a
Manual del Estudiante
V1.0a

Curso Oficial

Fundamentos
ITIL® 4

Manual del Estudiante


V1.0a

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aviso. Este material contiene información propietaria que está protegida por
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Se otorga licencia de uso académico de este manual a
ESTEFANIA CASTILLO

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totalmente sin el consentimiento de INNOVA TIC S.A.S.
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FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 2


Licencia de uso académico otorgada a Estefania Castillo
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Fundamentos ITIL®4 Introducción

Propósito del curso:


❑ Introducir al estudiante en el mundo moderno de la habilitación de servicios de TI
❑ Explicar los conceptos claves y manejar un lenguaje común
❑ Identificar cómo mejorar los servicios gracias a la guía ITIL
❑ Entender el marco de trabajo de ITIL 4 y sus componentes
❑ Conocer las 34 prácticas de gestión
❑ Prepararse para presentar exitosamente el examen de certificación

Fundamentos ITIL®4 Introducción

Agenda:
Sesión 1 Sesión 3
✓ Introducción ✓ La cadena de valor del servicio (SVC)
✓ Esquema de certificación ITIL® 4 ✓ Prácticas de gestión general
✓ Integración con otros marcos de referencia ✓ Prácticas de gestión de servicios
✓ Componentes claves de ITIL® 4

Sesión 2 Sesión 4
✓ Gestión de servicios ✓ Prácticas de gestión técnica
✓ Las cuatro dimensiones del servicio ✓ Examen de simulación
✓ Principios guía de ITIL® 4
✓ El sistema de valor del servicio (SVS)

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 3


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Fundamentos ITIL®4

Esquema de
Certificación
ITIL4

Fundamentos ITIL®4 Esquema de Certificación ITIL®4

Esquema de Certificación ITIL4

ITIL® MASTER

Managing Professional ITIL® Managing ITIL® Strategic


(MP) Transition Professional (MP) Leader (SL)

ITIL® ITIL® ITIL®


ITIL® ITIL® ITIL®
Especialist Especialist Especialist
Especialist Especialist Especialist
Create Drive High
Direct, Plan Direct, Plan Digital &
Deliver & Stakeholder Velocity
Support Value
& Improve & Improve ITStrategy
IT

ITIL® Foundation

Título obtenido una vez completados todos los módulos examinables relevantes en cada flujo
Módulos examinables en camino hacia ITIL Managing Professional e ITIL Strategic Leader
Módulo examinable aplicable tanto a ITIL Managing Professional como a ITIL Strategic Leader
Módulo de transición para expertos en v3 o aquellos con 17 créditos o más para obtener título de ITIL Managing Professional

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 4


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Fundamentos ITIL®4 Esquema de Certificación ITIL®4

Examen de Fundamentos ITIL4

Idioma: Inglés / Español

Duración: 60 minutos
• Tiempo extra de 15 minutos para examen en Inglés para personas que no tengan el ingles
como el idioma nativo

Examen a libro cerrado, sin materiales de apoyo sobre el escritorio

40 preguntas
• Cuatro posibles respuestas
• Sólo una respuesta correcta
• No hay preguntas de prueba, todas tienen puntaje

Puntaje mínimo para pasar el examen


• 65%
• Puntaje total de 26 / 40

Estilo de preguntas objetivas en el examen: ‘Estándar’, ‘Palabra Faltante’, ‘Lista de


Selección’ (2 ítems correctos) y ‘Negativa’
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Fundamentos ITIL®4 Esquema de Certificación ITIL®4

Preguntas por Tema

Resultado del Aprendizaje No. de Preguntas Porcentaje


Objetivas OTQs Aproximado
1. Entender los Conceptos Claves de ‘Servicio’ 5 12.5%

2. Entender cómo los Principios Guía de ITIL pueden ayudar a la organización a 5 12.5%
adoptar y adaptar la Gestión de Servicios
3. Entender las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios 2 5%

4. Entender el Propósito y los Componentes del Sistema de Valor de ITIL 1 2.5%

5. Entender las Actividades de la Cadena de Valor de Servicio y cómo se 4 10%


interconectan
6. Conocer el Propósito y los términos claves de las 18 Prácticas de ITIL 7 17.5%

7. Entender las 7 Prácticas de ITIL 16 40%

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FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 5


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Gestión de Servicios con Agile & DevOps


Fundamentos ITIL®4 (No Evaluables)

Gestión de
Servicios con
Agile & DevOps

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ITIL®, Agile, y DevOps están estrechamente ligados en el mundo de la gestión de servicios


de TI. Agile es una metodología que se centra en la entrega y evolución de los requisitos
de los equipos pequeños. Se trata de un enfoque adaptado al tiempo, flexible y adaptable
para el trabajo de TI que permite una respuesta rápida al cambio. Las formas ágiles de
trabajo dan autonomía a los equipos de desarrollo y les permiten autoorganizarse, y la
metodología promueve la colaboración entre clientes, usuarios y equipos de desarrollo en
cada oportunidad.
Para que las formas ágiles de trabajar sean efectivas y produzcan lanzamientos regulares,
es necesario establecer capacidades organizativas básicas. El enfoque de Agile solo tiende
a ofrecer más funciones y correcciones, en lugar de mejorar el servicio. Por lo tanto, ejecutar
Agile sin ITIL® en su lugar puede generar mayores costos a lo largo del tiempo, estimaciones
de tiempo menos precisas y una menor calidad de la prestación del servicio. Puede dar
como resultado proyectos de ingeniería excesiva que se hayan construido de forma iterativa
sin tener en cuenta el servicio en general.
Con ITIL® implementado, los equipos de Agile pueden trabajar de manera más eficaz para
permitir una implementación más rápida y estable en el entorno en vivo. Las organizaciones
verán un costo continuo y reducido del servicio, así como una mejor coordinación entre los
proyectos Agile y otras áreas del servicio / negocio que podrían no funcionar con los
métodos Agile. Hay un mayor enfoque en ofrecer el mejor valor y ser eficaz y eficiente
dentro del contexto del servicio más amplio.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 6


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Gestión de Servicios con Agile & DevOps


Fundamentos ITIL®4 (No Evaluables)

Historia de ITIL®

ITIL Surge en los 80´s


• ITIL en los 80´s Enfoque en ser una Guía Práctica, 36 Libros
• ITIL v2 en 2001 Enfoque en Procesos, Madurez, Soporte y Entrega de Servicios, 2 Libros
• ITIL v3 en 2007 Enfoque en el Ciclo de Vida del Servicio, 5 Libros
• ITIL Edición 2011 en 2011 Actualización de V3, 5 Libros
• ITIL Practitioner en 2016 Principios Guía de ITIL, 1 Libro
• ITIL4 en 2019 Enfoque en Valor y Flexibilidad (Agile & DevOps)

Entrega y soporte Alineamiento Sistema de Valor


del Servicio con el Negocio del Servicio
Publicación de los El Ciclo de Vida Principios
Primeros Libros de ITIL del Servicio Guías

1980’s 1989 2000-01 2007 2011 2016 2018

ITIL4 proporciona la orientación que necesitan las organizaciones para abordar los cambiantes
desafíos de la administración de servicios y utilizar el potencial de la tecnología moderna.

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ITIL® es una marca registrada del gobierno del Reino Unido y esta amprada por la ley de
derechos de copia de Inglaterra. Los primeros libros publicados a comienzos de siglo fueron
reemplazados en el año 2007 por cinco publicaciones que presentan los procesos
sugeridos para una administración eficiente de la tecnología en una organización, según
las diferentes fases que tienen los servicios en su ciclo de vida. Las fases estaban
enmarcadas en la estrategia, el diseño, la transición y la operación de los servicios. A estas
fases las acompañaba una disciplina que apoya transversalmente a las organizaciones
reconocida como la mejora continua, que vale la pena mencionar toma más importancia en
ITIL4®.
Así como la tecnología ha venido innovándose, también ha tenido que evolucionar la forma
como se gestiona, por lo que en 2011 se realizó una revisión de los libros y se generó una
nueva edición con algunas modificaciones. La esencia de la versión 3 prevaleció, pero se
le dio mayor relevancia a algunas actividades que no eran consideradas como procesos,
como a la coordinación del diseño de los servicios para ser manejados como proyectos
integrales, ahora se observaran todos los aspectos importantes.
De igual manera, se le dio relevancia a la evaluación, las pruebas, la planificación de la
liberación y al conocimiento que se genera cuando se realiza una transición de un servicio
a ambiente productivo.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 7


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Gestión de Servicios con Agile & DevOps


Fundamentos ITIL®4 (No Evaluables)

Influencia en ITSM de Lean, Agile y DevOps.


• Tradicionalmente una nueva versión tiene que ser desarrollada por equipos de especialistas

Diseñar Construir Probar Implementar

• LEAN observa el Flujo de Valor y elimina el tiempo de espera y la repetición (flechas grises)
• Entrenar a los miembros del equipo especializado para que puedan participar en todos los pasos
• Crear un flujo perfecto, reacción instantánea a la demanda (halar)

Lean: Diseñar – Construir – Probar - Implementar


• Agile adiciona la idea de tener iteraciones cortas para obtener los resultados, aprendiendo y adaptándose
cada vez, adicionando valor a cada iteración

D CPI D CPI D CPI D CPI

• DevOps automatiza las entregas de las versiones en ambientes virtuales o en la nube


• DevOps incluye soporte operacional, resultando en la mayoría de las oportunidades en entregas continuas

DCPIO -> DCPIO -> DCPIO -> DCPIO -> DCPIO -> DCPIO

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ITIL® ha liderado la industria de ITSM con programas de orientación, capacitación y


certificación durante más de 30 años. ITIL® 4 actualiza ITIL® al redefinir gran parte de las
prácticas de ITSM establecidas en el contexto más amplio de la experiencia del cliente, las
corrientes de valor y la transformación digital, así como la adopción de nuevas formas de
trabajo, como Lean, Agile y DevOps.
ITIL® 4 proporciona la guía que necesitan las organizaciones para abordar los nuevos
desafíos de la administración de servicios y utilizar el potencial de la tecnología moderna.
Está diseñado para garantizar un sistema flexible, coordinado e integrado para el gobierno
y la gestión efectivos de los servicios habilitados para TI.

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Gestión de Servicios con Agile & DevOps


Fundamentos ITIL®4 (No Evaluables)

Impacto de Lean, Agile y DevOps en la Organización

TI en una Jerarquía Clásica


• Consiste en Silos
Director de
• Necesita Procesos Formales para gestionar los Servicios Tecnología
• Los procesos tienen un Gestor de Proceso, un Dueño de
Proceso e Indicadores Clave de Desempeño (KPI’s)
Mesa de Equipo Gestión de
• La matriz organizacional resultante es más compleja
Servicios Técnico de TI Aplicaciones
• Entre más se organice de esta forma más se requerirán
Procesos Formales

Organización Moderna de TI
• Los Equipos de Servicio están en contacto con los
consumidores o incluso integrados con ellos Director de
• Los consumidores especifican la demanda directamente al Tecnología
equipo de manera informal
• Soporte y Desarrollo a cargo de un único equipo (DevOps)
• Incluso los servidores son considerados como Software (en la Servicio A Servicio B Servicio C
Nube)
• El reto es mantener una Estrategia y Gobierno común Infraestructura en la Nube

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De la misma manera como la tecnología ha evolucionado, la forma con la cual se gestiona


también ha debido hacerlo. Las organizaciones modernas de tecnología están gestionando
servicios y ya no solamente tienen asignadas responsabilidades asociadas con los
componentes de infraestructura que gestiona cada equipo.
El proveedor de servicios se responsabiliza por el suministro integral de los servicios y no
solamente de los elementos de tecnología de manera individual.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 9


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Gestión de Servicios con Agile & DevOps


Fundamentos ITIL®4 (No Evaluables)

Impacto de Lean, Agile y DevOps en la Organización

ITIL4 Responde a los retos actuales


• Muchas organizaciones combinan modelos tradicionales y nuevos
• Los procesos ya no son una necesidad, ahora se le llaman prácticas
• Las Prácticas Proveen una guía y son más amplias que los procesos
• El propósito es Aplicar ITIL4 de acuerdo con las Necesidades del Negocio
• Los equipos DevOps pueden utilizar las prácticas de ITIL para estandarizar
y/o formalizar la Gestión de Servicios de Tecnología (ITSM)
• Se pueden automatizar o mejorar la colaboración con otros equipos para
Administrar mejor los Servicios

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Las organizaciones necesitan servicios que les permiten lograr sus objetivos, la gestión e
servicios de TI debe considerar todos los aspectos que permitan asegurar la adecuada
entrega de los servicios alineados con los objetivos organizacionales, el mantenimiento y
soporte de los mismos.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 10


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Gestión de Servicios con Agile & DevOps


Fundamentos ITIL®4 (No Evaluables)

La Razón Fundamental de ITIL4

Pautas de desarrollo para las Publicaciones de ITIL


• Modular: Permite actualizaciones más frecuentes
• Liviano: Elimina contenido innecesario
• Práctico: Provee una guía práctica, plantillas de modelo y otros recursos
• Evolutivo: Mantiene lo relevante y proporciona consistencia
• Colaborativo: Impulsado por la comunidad de TI
• Flexible: Permite el enlace entre las mejores prácticas y las prácticas emergentes

ITIL4 está Evolucionando


• Los Procesos y Prácticas de ITIL se pueden expandir para tener una visión holística
• Modelo operativo de extremo a extremo
• De las entregas de grandes versiones a la Mejora Continua
• Flujo de valor flexible

Los principios guía de ITIL y la mejora continua son


fundamentales
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ITIL® responde al as necesidades del mundo actual, ahora se alinea con la cuarta revolución
industrial, la era digital. Por eso la respuesta de la nueva estructura para la gestión de
servicios de tecnología se llama ITIL® 4.
El nuevo marco de referencia es más integral y abarca a toda la organización tomando
como base la mejora continua en todos los niveles a fin de obtener el valor esperado por el
negocio.

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Fundamentos ITIL®4

Componentes
Claves

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Qué es ITIL4?

ITIL Contiene
• Conjunto de Mejores Prácticas para la Gestión de Servicios
• Provee una línea base para Planear, Implementar y Medir

Los 4 Componentes Claves de ITIL4


• Modelo de 4 Dimensiones:
• Organizaciones y Personas
• Información y Tecnología
• Socios y Proveedores
• Flujo de Valor y Procesos

• Sistema de Valor del Servicio de ITIL4 (SVS):


• Principios Guía (Principales)
• Gobernanza
• La Cadena de valor del Servicio (SVC)
• Prácticas de ITIL4 (Conocidas antes como Procesos)
• Mejora Continua

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Los componentes principales de ITIL® 4 son:

• El modelo de 4 dimensiones
• El Sistema de Valor del Servicio (SVS)
• La cadena de Valor del Servicio (SVC)
• Los Principios Guía
• Las Prácticas de Gestión

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

El Modelo de 4 Dimensiones

• 4 Dimensiones = VOIP (Value–Organizations–Information–Partners)


• Factores Ambientales = PESTLE (Political-Economical-Social-Technological-Legal-Environmental)

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Para garantizar un enfoque holístico de la gestión del servicio, ITIL® 4 describe cuatro
dimensiones de la gestión del servicio, desde las cuales se debe considerar cada
componente del Sistema de Valor del Servicio. Las cuatro dimensiones son:

• Organizaciones y personas
• Información y tecnología
• Proveedores y asociados
• Flujos de valor y procesos

Al dar a cada una de las cuatro dimensiones una cantidad adecuada de enfoque para cada
uno de los servicios que se va a entregar al cliente, una organización debe asegurar que su
SVS se mantenga equilibrada y efectiva. En otras palabras, siempre se deben considerar
cada una de las dimensiones tanto para crear servicios como para modificarlos.

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

El Modelo de 4 Dimensiones

Es como una fórmula que evalúa las variables para generar valor
Puede describir el presente
• ¿En dónde estamos ahora?

Puede también describir el futuro


• A dónde queremos estar?

Ayuda a validar el progreso

El corazón es el Sistema de Valor del Servicio

20

Si no se abordan las cuatro dimensiones de manera adecuada, los servicios pueden


volverse imposibles de entregar o no cumplir con las expectativas de calidad o eficiencia.
Por ejemplo, no considerar la dimensión de los flujos de valor y los procesos de manera
integral puede llevar a un trabajo inútil, a la duplicación de esfuerzos, o peor, al trabajo que
entra en conflicto con lo que se está haciendo en otros lugares de la organización.
Igualmente, ignorar la dimensión de socios y proveedores podría significar que los servicios
subcontratados no estén alineados con las necesidades de la organización.
Las cuatro dimensiones no tienen límites definidos y pueden superponerse. A veces
interactúan de manera impredecible, dependiendo del nivel de complejidad e incertidumbre
en que opera una organización.
Es importante tener en cuenta que las cuatro dimensiones de la administración de servicios
se aplican a todos los servicios que se administran, así como al SVS en general. Por lo
tanto, es esencial que estas perspectivas se consideren para cada servicio y que cada una
de ellas se aborde al administrar y mejorar el SVS en todos los niveles.

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Principios Guía de ITIL®4

1. ENFOCARSE EN EL VALOR

2. COMENZAR DESDE DONDE SE ENCUENTRE

3. PROGRESAR ITERACTIVAMENTE CON RETROALIMENTACIÓN

4. COLABORAR Y PROMOVER LA TRANSPARENCIA

5. PENSAR Y TRABAJAR HOLÍSTICAMENTE

6. MANTENER SIMPLE Y PRÁCTICO

7. OPTIMIZAR Y AUTOMATIZAR

21

Un principio guía es una recomendación que orienta a una organización en todas las
circunstancias, independientemente de los cambios en sus objetivos, estrategias, tipo de
trabajo o estructura de gestión. Un principio guía es universal y perdurable.
Los principios guía definidos aquí incorporan los mensajes centrales de ITIL y de gestión
servicio, apoyando acciones exitosas y la toma de buenas decisiones de todo tipo y en
todos los niveles.
Se pueden utilizar para guiar a las organizaciones en su trabajo a medida que adoptan un
enfoque de gestión de servicios y adaptan la orientación de ITIL a sus propias necesidades
y circunstancias específicas.
Los principios rectores alientan y apoyan a las organizaciones en la mejora continua en
todos los niveles.

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

El Sistema de Valor del Servicio (SVS)

Principios Guía

Gobernanza

Oportunidad Cadena de Valor


/Demanda Valor
del Servicio

Prácticas

Mejora
Continua

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El elemento central de la SVS es la cadena de valor del servicio, un modelo operativo que
describe las actividades clave necesarias para responder a la demanda y facilitar la
realización de valor a través de la creación y gestión de productos y servicios.
Como se muestra en la figura, la cadena de valor del servicio ITIL incluye seis actividades
de cadena de valor que conducen a la creación de productos y servicios y, a su vez, valor.

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

La Cadena de Valor del Servicio

Percepción del usuario final y del cliente sobre el valor creado dependen en
gran medida de la eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor

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El corazón del Sistema de Valor del Servicio está compuesto por la cadena de valor del
servicio que tiene las actividades que se deben realizar para poder tener un producto o
servicio que genere valor al negocio:

• Planear
• Diseñar y hacer transición
• Comprometer
• Obtener / construir
• Entregar & soportar
• Mejorar

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Prácticas de ITIL4
Prácticas Generales de Gestión Prácticas de Gestión de Servicios Prácticas de Gestión Técnica
Administración de Arquitectura Gestión de Disponibilidad Gestión de Implementación
Mejora Continua Análisis de Negocios Gestión de Infraestructura y Plataformas
Gestión de la Seguridad de la Información Gestión de Capacidad y Desempeño Desarrollo y Gestión de Software
Gestión del Conocimiento Control de Cambios
Medición y Generación de Reportes Gestión de Incidentes
Gestión de Cambio Organizacional Gestión de Activos de TI
Gestión del Portafolio Gestión de Eventos y Monitoreo Considerados como
Procesos en v2 y v3
Gestión de Proyectos Gestión de Problemas
Gestión de Relaciones Gestión de Liberaciones De manera general ahora
Gestión de Riesgos Gestión del Catálogo de Servicios se llaman Prácticas
Gestión Financiera de Servicios Gestión de Configuración del Servicio
Se pueden integrar como
Gestión Estratégica Gestión de Continuidad del Servicio complementos para
Gestión de Proveedores Gestión de Diseño actividades en la cadena de
Gestión de la Fuerza Laboral y del Talento Mesa de Servicios
valor

Gestión de Acuerdos de Nivel de Servicio


Gestión de Solicitudes de Servicio En negrilla las Prácticas evaluadas
Validación y Pruebas del Servicio en el examen de Fundamentos

24

ITIL 4 está conformado por 34 prácticas (que ya no reciben el nombre de procesos), se


agrupan en:

• Prácticas Generales de Gestión (14)


• Prácticas de Gestión de Servicios (17)
• Prácticas de Gestión Técnica (3)

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Preguntas de Repaso

1. Cuál de los siguientes no es un componente central del Sistema de


Valor del Servicio
a. Mejora continua
b. Las prácticas de ITIL® 4
c. La cadena de valor del servicio
d. La demanda

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Preguntas de Repaso

2. Cuáles son los dos principales beneficios que se obtienen al utilizar


la cadena de valor del servicio (SVC)
1. Utilidad
2. Eficiencia
3. Valor
4. Eficacia

a. 1 y 2
b. 2 y 3
c. 1 y 4
d. 2 y 4

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Preguntas de Repaso

3. Cuál de las siguientes NO es una dimensión del modelo de cuatro


dimensiones de ITIL® 4
a. Organizaciones y personas
b. Oferta y demanda
c. Proveedores y asociados
d. Flujos de valor y procesos

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Preguntas de Repaso

4. Con cuáles marcos de trabajo se integra dinámicamente ITIL® 4


a. ISO 9001, Kaizen y Lean
b. Lean, Agile y DevOps
c. Six Sigma, calidad total y Cobit
d. Prince, Agile, ISO 20000

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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Preguntas de Repaso

5. Bajo qué acrónimo se conoce al sistema que facilita la integración y


coordinación del valor para la organización
a. AGILE
b. SVS (Sistema de Valor del Servicio)
c. SVC (Cadena de Valor del Servicio)
d. LEAN

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Fundamentos ITIL®4

Conceptos
Claves

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FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 23


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Conceptos Claves:

Los conceptos más importantes y la terminología de la Gestión de Servicios


de TI (ITSM):
• La gestión de servicios de TI
• Valor y co-creación de valor
• Interesados
• Servicios
• Definición
• Ofertas de servicio
• Valor
• Resultados
• Salidas (entregables)
• Costos
• Riesgos
• Utilidad
• Garantía
• Relación de servicios

31

Una comprensión compartida de los conceptos clave y la terminología de ITIL por parte de
organizaciones e individuos es fundamental para el uso efectivo de esta guía para abordar los
desafíos de la administración de servicios en el mundo real. Para ese fin, este módulo explica algunos
de los conceptos más importantes de la administración de servicios, que incluyen:

• La naturaleza del valor y la creación conjunta del valor.

• organizaciones, proveedores de servicios, consumidores de servicios y otras partes


interesadas

• productos y servicios

• relaciones de servicio

• Valor: resultados, costos y riesgos.

Estos conceptos se aplican a todas las organizaciones y servicios, independientemente de su


naturaleza y tecnología de soporte. Pero lo primero que debe resumirse es la pregunta más
fundamental de todas: ¿Qué es la "gestión de servicios"?

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 24


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Que es Servicio?

Definición:
Los servicios son medios para permitir la creación conjunta de valor al facilitar los
resultados que los consumidores desean lograr sin que el consumidor tenga que
administrar costos y riesgos específicos

Que es un Producto?

Definición:
Un producto es una configuración de recursos, creada por la organización, que
será potencialmente valiosa para sus consumidores

Los productos son complejos y no son totalmente visibles para el consumidor


• Lo que el consumidor ve no es siempre la representación completa de los componentes
del servicio
• Las organizaciones deciden cuales componentes pueden ver los consumidores
• Los componentes son configurados a la medida para adaptarse grupos de consumidores
específicos

32

Cada producto que ofrece una organización se crea teniendo en cuenta una serie de grupos de
consumidores objetivo, y los productos se adaptarán para atraer y satisfacer las necesidades de
estos grupos. Un producto no es exclusivo de un grupo de consumidores y se puede utilizar para
abordar las necesidades de varios grupos diferentes.

Los productos son típicamente complejos y no son completamente visibles para el consumidor. La
parte de un producto que el consumidor realmente ve no siempre representa todos los
componentes que conforman el producto y respalda su entrega. Las organizaciones definen qué
componentes de productos ven sus consumidores y los adaptan para que se ajusten a los grupos de
consumidores objetivo.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 25


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Gestión de Servicios de TI (ITSM)

Definición:
Un conjunto especializado de capacidades organizacionales para habilitar valor a
los consumidores en forma de servicios

Requiere un entendimiento de:


• La naturaleza del valor
• Naturaleza y alcance de los actores involucrados
• Cómo se habilita la creación de valor a través del servicio

Retos para la gestión de servicios:


• La naturaleza intangible de las salidas y los productos
• Demanda fuertemente acoplada con los activos del cliente
• Alto nivel de contacto entre productores y consumidores
• Naturaleza perecedera de la capacidad y las salidas del servicio

33

El desarrollo de las capacidades organizativas especializadas mencionadas en la definición de la


Gestión de Servicios requiere un entendimiento de:

• La naturaleza del valor


• La naturaleza y alcance de los actores involucrados
• Cómo se habilita la creación de valor a través de los servicios

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 26


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Valor y Co-Creación de Valor

Definición:
Es la forma en que se perciben los beneficios, utilidad e importancia de alguna
cosa

El Propósito de una organización es crear valor a los interesados


(Stakeholders)
Considerados como Procesos en
Co-Creación de Valor: v2 y v3

• Comunicación en la cadena de Valor es bi-direccional De manera general ahora se


Valor
llaman Prácticas
• Colaboración activa entre proveedores y consumidores Beneficios
• Se incluyen otras organizaciones que son parte de las Se pueden integrar como
entregados
complementos en en
para actividades
relaciones la cadena de valor
proporción a los
• Los interesados a través de la cadena de valor pueden recursos necesarios
contribuir a: para obtenerlo
• La definición de los requerimientos
• Designación de las soluciones de servicio
• Creación de Servicios y/o aprovisionamiento

El término "valor" se usa regularmente en la gestión de servicios, y es un punto clave de ITIL 4.


Inherente en esta definición es la comprensión de que el valor está sujeto a la percepción de las
partes interesadas, ya sean los clientes o consumidores de un servicio, o parte de las organizaciones
de proveedores de servicios.

El valor puede ser subjetivo. El propósito de una organización es crear valor para las partes
interesadas.

Este valor son los beneficios percibidos, la utilidad y la importancia de algo.

La mayoría de las organizaciones de TI se atascan en una discusión sobre los costos de TI, pero rara
vez logran conectar los costos con Valor.

El valor se logra a través de la salida de TI que permite al usuario crear valor de negocio.

En los equipos de servicio (Agile y Devops) el cliente está en el asiento del conductor y decide
directamente el valor.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 27


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Los Interesados en la Gestión de Servicios

Una persona que define los requerimientos


Cliente de los servicios y toman responsabilidad por
los resultados consumo del servicio

Usuario Una persona que usa el servicio

Una persona que autoriza el presupuesto


Patrocinador para la utilización del servicio

Un interesado responsable por proporcionar


Proveedor servicios que son utilizados por una
organización

35

El consumidor de servicios es un rol genérico que se utiliza para simplificar la definición y descripción
de la estructura de las relaciones de servicio. En la práctica, hay roles más específicos involucrados
en el consumo del servicio, como clientes, usuarios y patrocinadores. Estos roles pueden ser
separados o combinados.

Los proveedores son internos o de terceros, responsables del suministro de bienes o servicios
necesarios para entregar servicios de TI. En la gestión del servicio hay muchos tipos diferentes de
partes interesadas, cada una de las cuales debe entenderse en el contexto de la creación de valor
en forma de servicios.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 28


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

La verdadera generación de Valor

Patrocinador

Proveedor

36

El valor solamente puede ser creado si se conoce la verdadera necesidad del cliente, no solamente
corresponde la responsabilidad por el suministro del producto o servicio, el cliente también asume
la responsabilidad por entregar la información completa de lo que espera del producto o servicio
recibido.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 29


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Otros Interesados en la Gestión de Servicios

Definición:
Organizaciones, personas o grupos de personas con un interés particular que
tienen su propias funciones, responsabilidades, autoridades y relaciones para
alcanzar sus objetivos

Comunidad

Empleados

Accionistas

Gobierno

37

Las organizaciones varían en tamaño y complejidad, y en su relación con las entidades legales, desde
una sola persona o un equipo hasta una compleja red de entidades legales unidas por objetivos,
relaciones y autoridades comunes. Una organización que coordina vacaciones de aventura puede
llenar el

función de un proveedor de servicios a un agente de viajes cuando vende unas vacaciones, mientras
que al mismo tiempo cumple la función de consumidor de servicios cuando compra salidas de ala
delta para agregar a sus paquetes de vacaciones.

Tradicionalmente, la organización proveedora es un departamento de TI de una empresa, y las otras


unidades funcionales de la empresa son consumidores. Un proveedor también podría estar
vendiendo servicios en el mercado abierto a otras empresas, a consumidores individuales, o podría
ser parte de una alianza de servicios, colaborando para proporcionar servicios a organizaciones de
consumidores. Una organización en el rol de proveedor entiende claramente quiénes son sus
consumidores y quiénes son los demás.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 30


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Ofertas de Servicio

Definición:
• Descripción de uno o más servicios, diseñados para atender las necesidades
de un grupo de consumidores objetivo
• Pueden incluir bienes, acceso a recursos y acciones de servicio

Bienes Acceso a recursos Acciones de servicio


La propiedad es transferida La propiedad no es Desarrollada por el
al consumidor transferida al consumidor proveedor para atender las
necesidades del
consumidor
El consumidor toma El acceso es Desarrollado según el
responsabilidad por el uso garantizado/licenciado bajo acuerdo establecido con el
futuro las condiciones o los consumidor
términos acordados

38

Los servicios se ofrecen a grupos de consumidores específicos, y esos grupos pueden ser internos o
externos a la organización proveedora de servicios.

Se pueden crear diferentes ofertas basadas en el mismo producto, lo que permite su uso de
múltiples maneras para satisfacer las necesidades de diferentes grupos de consumidores.

Por ejemplo, un servicio de software se puede ofrecer como una versión gratuita limitada o como
una versión de pago completa, basada en un producto del proveedor de servicios.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 31


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Ejemplo de Relaciones de Servicio Servicios


Relaciones de Servicio
Soporte al lugar de trabajo para el departamento X

Ofertas de Servicio
Ejecutivos Comerciales | Usuarios móviles | Diseñadores
Laptop/Desktop
Mouse Soporte a usuarios
Impresión
Maleta para Laptop Solución de Incidentes
Almacenamiento en red
Audífonos/micrófono Copia y restauración de datos
Correo y Calendario

Productos
Equipos de cómputo para usuarios finales

Recursos
Servidor | Infraestructura de red | Software | Personal | Datos | Servicios internos/externos

39

Un mismo servicio puede tener diferentes audiencias con diferentes necesidades, los servicios
deben estar relacionados entre sí para poder generar el valor esperado por el consumidor.

El proveedor del servicio debe conocer bien las necesidades del cliente para poder determinar
cuáles componentes de tecnología se necesitarán para crear los productos y generar las ofertas de
servicio apropiadas.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 32


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Obtención del Valor

Un servicio es el resultado de la habilitación de la co-creación de valor a través de la


generación de los resultados que los consumidores necesitan alcanzar, sin que ellos
tengan que preocuparse por los la administración de costos y riesgos

Resultados
Afectados

Costos Resultados
Incluidos Soportaos

Riesgos Costos
Incluidos Eliminados

Riesgos
Eliminados

VALOR

40

Una organización en la función de proveedor de servicios debe evaluar qué deben hacer sus servicios
y cómo deben prestarse sus servicios para satisfacer las necesidades de los consumidores.

Lograr los resultados deseados requiere recursos (y, por lo tanto, costos) y a menudo se asocia con
riesgos.

Los proveedores de servicios ayudan a sus consumidores a lograr resultados y, al hacerlo, asumen
algunos de los riesgos y costos asociados (consulte la definición de servicio).

Pero las relaciones de servicio pueden introducir nuevos riesgos y costos y pueden afectar
negativamente algunos resultados, al mismo tiempo que respaldan otros.

Las relaciones de servicio se perciben como valiosas solo cuando tienen más efectos positivos que
negativos, como se muestra en la figura.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 33


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Producto

Definición:
Resultado tangible o intangible de una actividad

Resultado:
Un conjunto de salidas o entregables generados por uno o más productos para un
interesado (stakeholder)
Costo:
La cantidad de dinero gastado en la realización de una actividad específica o recurso
como, por ejemplo:
• Costos evitados al consumidor (Como parte del Valor)
• Costos impuestos al consumidor (Costos por utilizar el Servicio)

Riesgo:
• Posible evento que puede causar daño o impedimento en el logro de los objetivos
• Puede ser definido como una incertidumbre de un resultado
• Puede ser usado en contexto de la medición de la probabilidad de su ocurrencia y el resultado
positivo o negativo que pueda generar
• Por ejemplo:
• Riesgos evitados al consumidor (Como parte del Valor)
• Riesgos impuestos al consumidor (Riesgos por utilizar el Servicio)

41

Hay una diferencia entre productos y resultados.

La salida de un servicio de fotografía de bodas puede ser un álbum en el que las fotos
seleccionadas están ordenadas artísticamente.

El resultado del servicio es la preservación de los recuerdos y la capacidad de la pareja y su familia


y amigos para recordar fácilmente esos recuerdos mirando el álbum.

Desde la perspectiva del consumidor, hay dos tipos de costos en las relaciones de servicio:

• costos eliminados del consumidor por el servicio (una parte de la propuesta de valor). Esto
puede incluir costos de personal, tecnología y otros recursos que el consumidor no necesita
proporcionar

• Costos impuestos al consumidor por el servicio (los costos del consumo del servicio). El
costo total de consumir un servicio incluye el precio cobrado por el proveedor del servicio
(si corresponde), más otros costos como la capacitación del personal, los costos de
utilización de la red, la adquisición,

Algunos consumidores describen esto como lo que tienen que "invertir" para consumir el servicio.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 34


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Valor del Servicio


La percepción del Servicio es un factor importante para determinar el valor
¿Adecuado para el propósito?

¿Desempeño Soportado?
O Utilidad ¿Qué?
¿Restricciones Removidas?

VALOR
¿Suficiente Disponibilidad?

¿Suficiente Capacidad?
Y Garantía ¿Cómo?
¿Suficiente Continuidad?
¿Apto para el uso?
¿Suficiente Seguridad?

Valor de Servicio = Utilidad + Garantía


42

Tanto la utilidad como la garantía son esenciales para que un servicio facilite los resultados deseados
y, por lo tanto, ayude a crear valor.

Por ejemplo, un parque temático recreativo puede ofrecer muchas atracciones emocionantes
diseñadas para brindar experiencias emocionantes para los visitantes del parque (servicios
públicos), pero si un número significativo de las atracciones no están disponibles debido a
dificultades mecánicas, el parque no cumple con la garantía (no son aptos para el uso) y los
consumidores no recibirán su valor esperado.

Del mismo modo, si los viajes siempre están funcionando durante las horas anunciadas, pero no
tienen características que proporcionen los niveles de emoción esperados por los visitantes, la
utilidad no se cumple, aunque la garantía sea suficiente. Una vez más, los consumidores no
recibirían el valor esperado.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 35


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Utilidad y Garantía

Utilidad:
• Funcionalidad ofrecida por un producto o servicio para satisfacer una necesidad
específica
• Se resume como “lo que hace el servicio”
• Determina si el servicio es “adecuado para el propósito”
• Soporta el desempeño del consumidor y/o remueve las restricciones

Garantía:
• Soporta el desempeño del consumidor y/o remueve las restricciones
• Se resume como “cómo el realiza el servicio”
• Determina si el servicio es “Adecuado para su uso”
• Se relaciona con los niveles de servicio alineados con las necesidades de los
consumidores de los servicios
• Basado en acuerdos formales, mensaje publicitario o imagen de marca
• Aborda la disponibilidad, capacidad, niveles de seguridad y continuidad del servicio

43

Sólo es posible lograr generar valor si se cumple con la garantía y la utilidad del servicio suministrado

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 36


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Relaciones de Servicio

Las relaciones de servicio apuntan a co-crear valor


Roles:
• Proveedores de Servicios
• Consumidores de los Servicios

Las relaciones de servicio


• Cooperación entre el proveedor de servicios y los Consumidores de los
Servicios
• Incluyen la provisión de servicios, el consumo de los servicios y la gestión
de las relaciones proveedor/consumidor

44

Las relaciones de servicio apuntan a co-crear valor. La definición de una relación de servicio es una
cooperación entre un proveedor de servicios y un consumidor de servicios. Las relaciones de servicio
incluyen la provisión de servicios, el consumo de servicios y la gestión de relaciones de servicios.
Estos serán explicados en las siguientes diapositivas.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 37


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Relaciones de Servicio

La provisión de los servicios consiste El consumo de los servicios consiste


en actividades desarrolladas por un en actividades desarrolladas por un
proveedor de servicios para satisfacer consumidor para utilizar los servicios
las necesidades del consumidor entregados por el proveedor

La gestión de relaciones consiste en un conjunto de actividades


desarrolladas por un proveedor y un consumidor de servicios para asegurar
la co-creación continua de valor basado en ofertas de servicio disponibles y
acordadas entre las partes

45

El aprovisionamiento de servicios son actividades realizadas por una organización para proporcionar
servicios.

El Consumo de servicios consiste en actividades realizadas por un consumidor de servicios para


consumir servicios.

La gestión de las relaciones de servicio consiste en actividades conjuntas realizadas por un


proveedor de servicios y un consumidor de servicios para garantizar la creación conjunta de valor
en función de las ofertas de servicios acordadas y disponibles.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 38


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Provisión del Servicio

Gestión de los recursos del proveedor


configurados para prestar el servicio

Provisión de acceso a recursos para usuarios

Cumplimiento de las acciones de servicio


acordadas

Gestión del desempeño del servicio y mejora


continua.

46

La provisión de servicios va más allá de solamente disponer de los Ci’s necesarios para que el
cliente o los usuarios puedan consumir los servicios.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 39


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: Consumo del Servicio

Gestión de los recursos requeridos para


consumir el servicio

Utilización de los recursos del proveedor

Solicitud de acciones de servicio a cumplir

Recepción o adquisición de bienes

47

Consumo de servicios Actividades realizadas por una organización para consumir servicios.

El consumo del servicio incluye la administración de los recursos del consumidor necesarios para
utilizar el servicio.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 40


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Fundamentos ITIL®4 Conceptos Claves

Concepto Clave: El Modelo de Relaciones de Servicio

Relación de Relación de Relación de


Servicio Servicio Servicio

Organización A Organización B Organización C Organización D

48

Cuando los servicios son prestados por el proveedor, crean nuevos recursos para los consumidores
de servicios, o modificar los existentes.

Por ejemplo:

• Un servicio de capacitación mejora las habilidades de los empleados del consumidor.

• un servicio de banda ancha permite que las computadoras del consumidor se comuniquen

• un servicio de alquiler de automóviles permite al personal del consumidor visitar a los clientes

• un servicio de desarrollo de software crea una nueva aplicación para el consumidor de servicios.

El consumidor de servicios puede utilizar sus recursos nuevos o modificados para crear sus propios
productos para satisfacer las necesidades de otro grupo de consumidores objetivo, convirtiéndose
así en un proveedor de servicios.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 41


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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Preguntas de Repaso

1. ¿Cuál de los siguientes términos describe la funcionalidad que


entregan los servicios?
a) Garantía
b) Valor
c) Utilidad
d) Relaciones de servicio

49

Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Preguntas de Repaso

2. Identifique la palabra que falta en la siguiente oración

Un cliente es una persona que define los requerimientos del servicio y


toma responsabilidad por [?] del consumo del servicio.

a) Salida
b) Resultados
c) Costos
d) Riesgos

50

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 42


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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Preguntas de Repaso

3. ¿Cuál es la definición de salida?

a) Un cambio de estado que es significativo para la gestión de un


ítem de configuración
b) Un evento que puede generar daño o pérdida
c) Un entregable para un interesado
d) Algo creado a través de una actividad

51

Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Preguntas de Repaso

4. ¿Cuál es la definición de garantía?

a) Tangible o intangible que surge de una actividad


b) El aseguramiento de que un servicio cumplirá con los
requerimientos prometidos
c) La posibilidad de que un evento pueda afectar al servicio
o hacer más difícil el logro de los objetivos
d) La funcionalidad ofrecida por un producto o servicio para
cumplir con una necesidad particular

52

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 43


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Fundamentos ITIL®4 Componentes Claves

Preguntas de Repaso

5. Identifique la palabra que falta en la siguiente oración.

Un servicio es un medio para habilitar la co-creación de valor facilitando


[?] que los clientes quieren lograr.

a) Garantía
b) Resultados
c) Utilidad
d) Salidas

53

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 44


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Fundamentos ITIL®4

Las Cuatro Dimensiones


de la Gestión de
Servicios

54

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Fundamentos ITIL®4 Las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios

Las cuatro dimensiones de la Gestión de Servicios

• Enfoque holístico de la Gestión de Servicios de TI (ITSM) para generar valor de los


productos/servicios para los consumidores/interesados (stakeholders)
• Relevante en todo el Sistema de Valor del Servicio (SVS), la Cadena de Valor del
Servicio y en todas las Prácticas de ITIL
• Restringido o influenciado por factores externos fuera del control del SVS

55

No abordar las cuatro dimensiones puede hacer que los servicios no se puedan entregar y no
cumplan con las expectativas de calidad o eficiencia.

Por ejemplo, no considerar la dimensión de los flujos de valor y los procesos de manera integral
puede llevar a un trabajo inútil, a la duplicación de esfuerzos, o peor, al trabajo que entra en
conflicto con lo que se está haciendo en otro lugar en la organización.

Igualmente, ignorar la dimensión de socios y proveedores podría significar que los servicios
subcontratados están desalineados con las necesidades de la organización.

Las cuatro dimensiones no tienen límites definidos y pueden superponerse. A veces interactúan de
manera impredecible, dependiendo del nivel de complejidad e incertidumbre en que opera una
organización.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 46


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Fundamentos ITIL®4 Las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios

Organizaciones y Personas

Mensaje Clave:
• La complejidad de las organizaciones está creciendo
• La estructura y administración debe soportar la estrategia y el modelo de
operación
• Se incluyen los roles, responsabilidades y los sistemas de autoridad y
comunicación

56

La efectividad organizacional no solo depende de una estructura formal o sistema de autoridad.


También necesita una cultura que apoye sus objetivos y empleados con el nivel adecuado de
capacidad y competencia.

Los líderes deben usar valores que motiven a las personas a trabajar de manera deseable. Es la
forma en que una organización realiza un trabajo que crea valores y actitudes compartidas, que se
consideran la cultura de la organización.

Aspectos que juegan un papel importante en esta dimensión:

• Estructura y roles.

• Cultura y estilos de comunicación, una cultura organizacional sana.

• Colaboración y coordinación.

• Empleados capaces y competentes

• Liderazgo y valores comunes.

• Cómo se realizan las actividades.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 47


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Información y Tecnología

Incluye:
• Información y conocimiento necesario para ITSM
• Tecnologías requeridas
• Relacionamiento entre diferentes componentes del SVS, tales como:
• Entradas/salidas de las actividades y prácticas

57

Considere las siguientes preguntas:

• ¿Qué información es gestionada por los servicios?


• ¿Qué información y conocimiento son necesarios para brindar y administrar los
servicios?
• ¿Cómo se protege, gestiona, archiva y elimina la información y el conocimiento?

Las tecnologías que soportan la gestión de servicios incluyen entre otras:

• sistemas de gestión de flujo de trabajo


• bases de conocimiento
• herramientas analíticas
• inteligencia artificial
• aprendizaje automático
• plataformas móviles
• soluciones en la nube
• herramientas de colaboración remota

La gestión del servicio se beneficia cada vez más de los desarrollos tecnológicos. Tecnologías. Se
utilizan en todos los niveles, desde la planificación estratégica y la optimización del catálogo, el

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 48


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monitoreo del sistema y soporte al usuario. Su uso se está convirtiendo en una práctica común entre
los proveedores de servicios.

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Socios y Proveedores

Incluye:
• Relación entre las organizaciones que participan en el diseño, desarrollo,
implementación, entrega, mantenimiento, soporte y mejora continua de los
servicios
• contratos y acuerdos realizados entre socios y proveedores

58

La posición de un proveedor de servicios variará dependiendo de su estrategia para las relaciones


con los clientes.

Un consumidor de servicios dependerá de su estrategia de aprovisionamiento y gestión de


proveedores. La estrategia de una organización debe basarse en sus objetivos, cultura y entorno
empresarial. Algunos pueden centrarse en las competencias básicas, utilizando socios y proveedores
para satisfacer otras necesidades. Otros pueden confiar en sus propios recursos, utilizando socios y
proveedores lo menos posible. Hay muchas variaciones entre estos dos enfoques opuestos.

Una organización puede abordar la dimensión de socios y proveedores a través de la integración y


gestión de servicios.

Esto implica el uso de un integrador especialmente establecido para garantizar que las relaciones
de servicio se coordinen adecuadamente.

La integración y la gestión del servicio pueden mantenerse dentro de la organización, pero también
pueden delegarse a un socio de confianza.

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Flujos de Valor y Procesos

Incluye:
• Definición de cómo la organización y el Sistema de Valor del Servicio (SVS)
trabajan en conjunto para crear Valor
• Enfocada en cómo están organizados los pasos de las actividades y asegura la
creación de Valor para todos los interesados

Proceso A

Proceso B Paso 1 Paso 2 Paso 3

Proceso C Paso 5 Paso 4

Proceso D

59

Los flujos de valor para la gestión del servicio:

• Una serie de pasos para crear y entregar productos y servicios a un consumidor de


servicios

• Una combinación de las actividades de la cadena de valor de la organización

• Derivado de LEAN y su objetivo es mejorar la forma en que un proceso agrega valor

Procesos (en una organización matricial):

• Conjunto de actividades que transforman los insumos en productos para lograr un


objetivo

• Los procesos bien definidos pueden mejorar la productividad dentro y entre las
organizaciones

• Detallado en los procedimientos quiénes están involucrados e instrucciones de trabajo


cómo se llevan a cabo

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Los Principios Guía

Definición:
• Una recomendación que orienta a una organización en todas las circunstancias,
sin importar los cambios en los objetivos, estrategias, tipo de trabajo o
estructura administrativa
• Es duradera y aplicable universalmente

1. ENFOCARSE EN EL VALOR

2. COMENZAR DESDE DONDE ESTÉ 5. TRABAJAR HOLÍSTICAMENTE

3. PROGRESAR ITERACTIVAMENTE 6. MANTENER SIMPLE Y PRÁCTICO

4. COLABORAR Y SER TRANSPARENTE 7. OPTIMIZAR Y AUTOMATIZAR

60

Los principios rectores son mensajes centrales de ITIL y gestión de servicios, para acciones exitosas
y buenas decisiones de todo tipo y en todos los niveles.

Pueden guiar a las organizaciones a medida que adoptan la gestión de servicios y se adaptan a la
orientación de ITIL.

Los principios guía fomentan la mejora continua en todos los niveles. También se reflejan en otros
marcos, como Lean, Agile, DevOps y COBIT. Esto ayuda a las organizaciones a integrar el uso de
diferentes métodos en la gestión del servicio.

Los principios guía son universalmente aplicables a prácticamente cualquier iniciativa y toda relación
con grupos de partes interesadas. Por ejemplo, el primer principio, el enfoque en el valor, puede (y
debe) aplicarse no solo a los consumidores de servicios, sino a todas las partes interesadas
relevantes y sus respectivas definiciones de valor.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 51


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Los Principios Guía

1. Enfocarse en el Valor:
Todo lo que hace la organización debe enlazarse en si misma con la
organización, sus clientes e interesados (stakeholders)

1. ENFOCARSE EN EL VALOR

61

Preguntas para determinar el valor:

• ¿A quién se sirve?
• ¿Por qué el cliente está utilizando el servicio?
• ¿Cómo ayuda el servicio a alcanzar los objetivos del cliente?
• ¿Cuáles son los costos / consecuencias financieras para el consumidor?
• ¿Qué riesgos hay para el consumidor de servicios?

Saber cómo los consumidores utilizan el servicio

• Entender cómo el servicio contribuye a los resultados esperados


• Cómo perciben los consumidores al proveedor de servicios
• Recopilar retroalimentación continua sobre el valor

Fomentar un enfoque en el valor entre todo el personal

• Enseñar al personal a conocer a sus clientes y entender a CX.

Centrarse en el valor durante las operaciones y las iniciativas de mejora

• La organización en su conjunto contribuye al valor que el cliente percibe.


• Todos dentro de la organización deben maximizar el valor que crean.
• Creación de valor no solo para personas que trabajan en proyectos y cosas
nuevas.

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Los Principios Guía

2. Comenzar desde donde esté:


• Se generan riesgos por perder tiempo, servicios, procesos, personas y
herramientas existentes
• Considerar lo que ya se tiene disponible para ser aprovechado

2. COMENZAR DESDE DONDE SE ENCUENTRE

62

Evaluando dónde estás:

• Basar las decisiones en información precisa.


• Medir los servicios existentes para comprender qué se puede reutilizar.
• Comprobar discrepancias entre informes y realidad.
• Las suposiciones no verificadas pueden afectar gravemente los plazos, los
presupuestos y la calidad.
• Una persona con poco conocimiento puede detectar cosas que otros perderían.
• Los observadores no deben tener miedo de hacer preguntas estúpidas.

La importancia de medir:

• Las mediciones apoyan el análisis, pero no lo reemplazan


• Cuando la medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida
• La excesiva confianza en el análisis de datos introduce sesgos y riesgos en la toma
de decisiones.
• Usar una variedad de técnicas para desarrollar el conocimiento de los ambientes.
• Algunas cosas solo se pueden medir (por ejemplo, la temperatura y el viento),
• De lo contrario se prefiere la observación directa.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 53


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Los Principios Guía

3. Progresar Iteractivamente con retroalimentación:


• Resista la tentación de hacer todo de una sola vez
• Trabaje iteractivamente con la organización y obtenga retroalimentación
• Realice pequeños esfuerzos con secciones pequeñas de la organización
• Enfocar cada esfuerzo para que sea claro y fácil de mantener

3. PROGRESAR ITERACTIVAMENTE CON RETRAOLIMENTACIÓN

63

Iteración y retroalimentación juntos:

• El funcionamiento de Timeboxed, iterativo con bucle de retroalimentación


incorporado, permite:
• mayor flexibilidad
• Respuestas más rápidas a las necesidades de los clientes y las empresas.
• la capacidad de descubrir y responder al fracaso antes
• Una mejora general en la calidad.

Las iteraciones de mejora pueden ser secuenciales o simultáneas, según los requisitos de la mejora
y los recursos disponibles. Cada iteración individual debe ser manejable y administrada, asegurando
que los resultados tangibles se devuelvan de manera oportuna y se desarrollen para crear una
mejora adicional. Una iniciativa o programa de mejora importante puede organizarse en varias
iniciativas de mejora significativas, y cada una de ellas puede, a su vez, comprender esfuerzos de
mejora más pequeños.

La iniciativa o programa general, así como las iteraciones de sus componentes, deben reevaluarse
continuamente y, posiblemente, revisarse para reflejar cualquier cambio en las circunstancias y
garantizar que no se haya perdido el enfoque en el valor. Esta reevaluación debe hacer uso de una
amplia gama de canales y métodos de retroalimentación para garantizar que el estado de la
iniciativa y su progreso se entiendan correctamente.

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Los Principios Guía

4. Colaborar y ser Transparente:


• Involucre a las personas correctas, asígneles el rol correspondiente
• Los esfuerzos se ven retribuidos al obtener una mejor aceptación, mayor
relevancia al contar con mejor información para la toma de decisiones

4. COLABORAR Y PROMOVER LA TRANSPARENCIA

64

Mayor urgencia a través de la visibilidad.

• La importancia del trabajo de mejora debe ser transparente y contar con el apoyo
de la gerencia.
• La organización necesita realizar actividades tales como:
o entender el flujo de trabajo en progreso
o Identificación de cuellos de botella, así como exceso de capacidad.
o Descubrimiento de residuos.

Se pueden obtener soluciones creativas, contribuciones entusiastas y perspectivas importantes de


fuentes inesperadas, por lo que la inclusión es generalmente mejor que la exclusión.

La cooperación y la colaboración son mejores que el trabajo aislado (actividad de silo).

Los silos pueden ocurrir a través del comportamiento de individuos y equipos, pero también a través
de causas estructurales.

P.ej. donde las unidades de negocio están impedidas o no pueden colaborar, porque están
diseñadas para satisfacer las necesidades de solo una parte específica de la organización.

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Los Principios Guía

5. Pensar y Trabajar Holísticamente:


• Pensar en que cada servicio, práctica, proceso, departamento o proveedor no
opera de forma independiente
• Los resultados que la organización entrega a si misma, a sus clientes e
interesados deben trabajar de manera integrada, no como partes separadas
• Todas las actividades de la organización deben estar enfocadas en la entrega
de valor

5. PENSAR Y TRABAJAR HOLÍSTICAMENTE

65

Los servicios se prestan a los consumidores de servicios internos y externos a través de la


coordinación e integración de las cuatro dimensiones de la gestión de servicios.

Adoptar un enfoque holístico de la gestión de servicios incluye establecer una comprensión de cómo
todas las partes de una organización trabajan juntas de manera integrada.

Requiere una visibilidad completa de cómo se captura la demanda y se traduce en resultados. En un


sistema complejo, la alteración de un elemento puede afectar a otros y, cuando sea posible, estos
impactos deben identificarse, analizarse y planificarse.

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Los Principios Guía

6. Mantener Simple y Práctico:


• Utilizar el mínimo número de pasos para perseguir el objetivo
• La orientación a los resultados producen soluciones prácticas y resultados
valiosos
• Si un proceso, servicio o acción falla, debe eliminarse
• Este es uno de los principios que generalmente es ignorado, resultando en
métodos demasiado complejos que difícilmente maximizan los resultados o
minimizan los costos

6. MANTENER SIMPLE Y PRÁCTICO

66

Tratar de proporcionar una solución para cada excepción a menudo conducirá a una complicación
excesiva.

Al crear un proceso o un servicio, los diseñadores deben pensar en excepciones, pero no pueden
cubrirlas todas. En su lugar, se deben diseñar reglas que puedan usarse para manejar las
excepciones en general.

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Fundamentos ITIL®4 Las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios

Los Principios Guía

7. Optimizar y Automatizar:
• Maximizar el valor del trabajo realizado por las personas y los recursos
técnicos
• Las cuatro dimensiones del modelo muestran las áreas que deben ser
consideradas cuando se diseñan, gestionan u operan un servicio
• La tecnología ayuda a automatizar el trabajo simple
• Ayuda a las personas a tomar decisiones más complejas

7. OPTIMIZAR Y AUTOMATIZAR

67

La optimización significa hacer algo tan efectivo y útil como debe ser.

Antes de que una actividad pueda automatizarse efectivamente, debe optimizarse en la medida que
sea posible y razonable.

Es esencial que se establezcan límites en la optimización de servicios y prácticas, ya que existen


dentro de un conjunto de restricciones que pueden incluir limitaciones financieras, requisitos de
cumplimiento, limitaciones de tiempo y disponibilidad de recursos.

Pasos de alto nivel:

• Comprender y acordar el contexto de optimización.


• Evaluar el estado actual de optimización
• Acordar el estado futuro y las prioridades de la organización, centrarse en la
simplificación y el valor
• Asegurar que la optimización tenga el nivel adecuado de participación de los
interesados
• Ejecutar mejoras de forma iterativa.
• Monitorear continuamente el impacto de la optimización.

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Fundamentos ITIL®4 Las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios

Iteración entre Principios Guía

Los Principios iteractúan entre sí y dependen unos de otros

Ejemplos:
• Cuando se trabaja de forma progresiva a través de iteraciones con
retroalimentación, el trabajo holístico asegura que cada mejora incluye todos
los elementos para generar esos resultados
• La retroalimentación adecuada es clave para la colaboración entre el equipo
• Enfocarse en lo que es valioso para el consumidor ayuda a mantener las
tareas simples y prácticas

No utilizar sólo uno o dos Principios:


• Considerar la relevancia de cada principio y como pueden aplicarse de manera
conjunta
• No todos los principios resultan críticos en cada situación en particular
• Revisar los principios en cada ocasión posible para determinar si son
apropiados o no

68

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Preguntas de Repaso

1. ¿Cuál de las siguientes no es un foco clave en la dimensión de


información y tecnología?

a) Seguridad y cumplimiento
b) Sistemas de comunicación y bases de conocimiento
c) Gestión de flujos de trabajo y sistemas de inventario
d) Roles y responsabilidades

69

Fundamentos ITIL®4 Las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios

Preguntas de Repaso

2. ¿Cuál dimensión de la gestión de servicios incluye una entrega de


servicios de forma coordinada e integral?

a) Organización y personas
b) Información y tecnología
c) Proveedores y asociados
d) Flujos de valor y procesos

70

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 60


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Fundamentos ITIL®4 Las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios

Preguntas de Repaso

3. ¿Cuál dimensión del servicio se enfoca en las actividades y cómo


estas deben coordinarse?

a) Organizaciones y personas
b) Información y tecnología
c) Proveedores y asociados
d) Flujos de valor y procesos

71

Fundamentos ITIL®4 Las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios

Preguntas de Repaso

4. ¿Cuáles conceptos (2) están incluidos dentro del alcance de la


dimensión de organizaciones y personas de la gestión de servicios?

1. Roles
2. Aplicaciones
3. Contratos
4. Cultura

a) 1y2
b) 2y3
c) 3y4
d) 1y4

72

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Fundamentos ITIL®4 Las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios

Preguntas de Repaso

5. ¿Qué consideraciones influencian la estrategia del proveedor de


una organización?

a) Contratos y acuerdos
b) Tipo de cooperación con proveedores
c) Cultura corporativa de la organización
d) Nivel de formalidad

73

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 62


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Fundamentos ITIL®4

La Cadena de
Valor del
Servicio

79

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Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

El Sistema de Valor del Servicio y la Cadena de Valor del Servicio

El corazón del Sistema de Valor del Servicio (SVS) es la Cadena de Valor del
Servicio (SVC)

Un modelo operativo que define las actividades requeridas para:


• Responder a la demanda
• Facilitar la generación del valor a través de la creación y gestión de productos

80

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 64


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Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

El Sistema de Valor del Servicio

El SVS describe cómo


todos los
componentes y
Los componentes y recursos pueden ser actividades de la
configurados de manera flexible para organización trabajan
adaptarse a la situación en conjunto como un
sistema para lograr
Se requiere integración y coordinación de las crear Valor
actividades y prácticas a través de la cadena
de valor

81

El elemento central del Sistema de valor de servicio es la Cadena de valor de servicio, un


modelo operativo que describe las actividades clave necesarias para responder a la
demanda y facilitar la realización de valor a través de la creación y gestión de productos y
servicios.

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La Cadena de Valor del Servicio y los Flujos de Valor

1. Planear
2. Mejorar
3. Comprometer
4. Diseño & Transición
5. Obtener/Construir
6. Entregar & Soportar

82

Estas actividades representan los pasos que una organización toma en la creación de valor.
Cada actividad contribuye a la cadena de valor al transformar entradas específicas en
salidas.
Estos insumos podrían ser una demanda externa a la cadena de valor o resultados de otras
actividades. De esta manera, las actividades se conectan e interactúan entre sí, con cada
actividad recibiendo y proporcionando activadores para que se tomen otras acciones.

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1. Planear

Mensaje Clave:
• Asegurar que se tiene entendimiento de la visión, el estado actual y la
dirección de mejora
• Aplica para las cuatro dimensiones y todos los productos/servicios a través
toda de la organización

83

Entradas Clave:

• Políticas, requerimientos y restricciones previstas por el órgano de


gobierno de la organización
• Comprometer entre las demandas consolidadas y las oportunidades
generadas
• Información del desempeño de la cadena de valor y los planes para
mejorar
• Reportes de estado de las mejoras desde mejorar
• Información de los servicios nuevos o modificados desde diseño & hacer
transición y obtener/construir
• Conocimiento e información acerca de los componentes de terceros
desde comprometer
Salidas Clave:

• Planes operativos, tácticos y estratégicos


• Decisiones del portafolio para diseño & transición
• Arquitecturas y políticas para diseño & transición
• Oportunidades de mejora para mejorar
• Un producto y un portafolio de servicios para comprometer

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• Contratos y requerimientos de acuerdos para comprometer

Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

2. Mejorar

Mensaje Clave:
• Asegurar la mejora continua de los productos, servicios y prácticas a través de
las actividades de la cadena de valor y las cuatro dimensiones de la gestión de
servicios

84

Entradas Clave:

• Información del desempeño de los productos y servicios provista por


entregar & soportar
• Retroalimentación entregada por los interesados (stakeholders) generada
por comprometer
• Información del desempeño y oportunidades de mejora provistas por
todas las actividades de la cadena
• Conocimiento e Información de los servicios nuevos o modificados desde
diseño & transición y obtener/construir
• Conocimiento de los componentes de servicio de terceros entregada por
comprometer
Salidas Clave:

• Iniciativas de mejora y planes para todas las actividades de la cadena de


valor

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• Información del desempeño de la cadena de valor generada para planear


y por el órgano de gobierno de la organización
• Reportes del estado de las mejoras para todas las actividades de la
cadena
• Contratos y requerimientos de acuerdos para comprometer
• Información del desempeño del servicio para el diseño & transición

Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

3. Comprometer

Mensaje Clave:
• Proveer un buen entendimiento de las necesidades de los interesados, la
transparencia, la integración continua y la buena delación con los interesados

85

Entradas Clave:
• Un producto y un portafolio de producto entregado por planear
• Información de las tareas de soporte a los usuarios generadas por entregar y soportar
• Oportunidades de mercado potenciales, generadas por los clientes y usuarios actuales
• Contratos y requerimientos de acuerdos de todas las actividades de la cadena de valor
• Información de los servicios nuevos o modificados desde diseño & transición y
obtener/construir
• Información de los componentes de servicio de terceros entregada por comprometer
• Información del desempeño de los productos y servicios provista por entregar &
soportar
• Oportunidades de mejora, planes y reportes de estado de mejorar

Salidas Clave:

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• La demanda consolidada y oportunidades para planear


• Requerimientos de servicio y producto para diseño & transición
• Tareas de soporte para entregar & soportar
• Oportunidades de mejora y retroalimentación de los usuarios para mejorar
• Requerimientos de cambio o iniciación de proyectos de mejora para obtener/construir

Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

4. Diseñar & Hacer Transición

Mensaje Clave:
• Asegurar que todos los productos y servicios satisfacen de manera continua
las expectativas de los interesados en cuanto a calidad, costos y el tiempo de
comercialización

86

Entradas Clave:

• Decisiones del portafolio provistas por planear


• Arquitecturas y políticas generadas por planear
• Requerimientos del producto y servicio provistos por comprometer
• Iniciativas de mejora y planes generados por mejorar
• Reportes del estado de las mejoras para todas las mejorar
• Información del desempeño de los servicios provista por entregar &
soportar y mejorar
• Componentes de servicio de obtener/construir
• Información de los componentes de servicio de terceros entregada por
comprometer

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• Información de los servicios nuevos o modificados desde


obtener/construir
Salidas Clave:

• Requerimientos y especificaciones para obtener/construir


• Contratos y requerimientos de acuerdos para comprometer
• Productos y servicios nuevos o modificados para entregar & soportar
• Información de los productos nuevos o modificados para todas las
actividades de la cadena de valor
• Información de desempeño y las oportunidades de mejora para mejorar

Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

5. Obtener/Construir

Mensaje Clave:
• Asegurar que los componentes de servicio están disponibles cuando y donde
se requieran y satisfacer las especificaciones acordadas

87

Entradas Clave:

• Arquitecturas y políticas generadas por planear


• Contratos y acuerdos realizados con proveedores/socios provistos por
acoplar
• Bienes y servicios provistos por proveedores y socios internos o
externos
• Requerimientos y especificaciones provistos por diseño & transición
• Iniciativas y planes de mejora entregadas por mejorar
• Reportes del estado de las mejoras suministrados por mejorar

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 71


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• Requerimientos de cambio provistos por entregar & soportar


• Información acerca de los productos y servicios nuevos o modificados
generados por diseño & transición
• Conocimiento e información acerca de los componentes de terceros
desde acoplar
Salidas Clave:

• Componentes de servicio para diseño & transición y entregar & soportar


• Información acerca de los componentes nuevos o modificados para
todas la actividades de la cadena de valor
• Contratos y requerimientos de acuerdos para acoplar
• Información de desempeño y las oportunidades de mejora para mejorar

Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

6. Entregar & Soportar

Mensaje Clave:
• Asegurar que los servicios son entregados y soportados de acuerdo con las
especificaciones acordadas, satisfaciendo las expectativas de los interesados

88

Entradas Clave:
• Información acerca de los productos y servicios nuevos o modificados generados por
diseño & transición
• Contratos y acuerdos pactados con socios y proveedores internos y externos
generados por comprometer
• Componentes de servicio provistos por obtener/construir

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• Iniciativas y planes de mejora entregadas por mejorar


• Reportes del estado de las mejoras suministrados por mejorar
• Tareas de soporte provistas por comprometer
• Conocimiento de los componentes de servicio de terceros entregada por comprometer
• Información de los servicios nuevos o modificados desde diseño & Transición y
obtener/construir

Salidas Clave:
• Servicios entregados a clientes y usuarios
• Información de la culminación de las tareas de soporte a los usuarios para
comprometer
• Información del desempeño de los productos y servicios provista para comprometer y
mejorar
• Iniciativas y planes de mejora entregadas para mejorar
• Contratos y requerimientos de acuerdos para comprometer
• Requerimientos de cambio para obtener/construir

Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

Preguntas de Repaso

1. ¿Qué es el sistema de valor del servicio?


a) La forma en que las organizaciones son dirigidas y controladas
b) Un conjunto de actividades que una organización realiza para
entregar un servicio
c) La forma en la que se trabaja para crear valor
d) La descripción de cómo los componentes y actividades trabajan
en conjunto para cumplir con un objetivo

89

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Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

Preguntas de Repaso

2. ¿Cómo se describen los pasos que se deben realizar para la


creación de valor?
a) Oferta de servicios
b) Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios
c) La cadena de valor de servicios
d) La mejora continua

90

Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

Preguntas de Repaso

3. ¿Cuál de las siguientes definiciones acerca de la cadena de valor


del servicio es correcta?
a) Cada práctica pertenece a una actividad específica de la
cadena de valor
b) Una combinación específica de actividades y prácticas de la
cadena de valor conforman el relacionamiento de los servicios
c) Las actividades de la cadena de valor del servicio conforman un
único flujo que habilita la creación de valor
d) Cada actividad contribuye a la cadena de valor transformando
entradas específicas en salidas

91

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 74


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Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

Preguntas de Repaso

4. ¿Cómo se transforman entradas en salidas en las actividades de la


cadena de valor?
a) Determinando la demanda del servicio
b) Utilizando una combinación de prácticas
c) Utilizando un único equipo funcional
d) Implementando la automatización de procesos

92

Fundamentos ITIL®4 La Cadena de Valor del Servicio

Preguntas de Repaso

5. ¿Cuáles son las entradas clave en el sistema de valor del servicio


de ITIL?

a) Productos y servicios
b) Oportunidad y demanda
c) Resultados y valor
d) Gobernanza y prácticas

88

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 75


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Fundamentos ITIL®4

Mejora
Continua

94

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Fundamentos ITIL®4 La Mejora Continua

Mejora Continua

El Sistema de Valor de Servicios (SVS) de ITIL soporta la mejora continua a todos


los niveles, incluyendo:

• Modelo de mejora continua de ITIL


Provee a las organizaciones una aproximación para implementar las mejoras
• La actividad de mejora del servicio de la cadena de valor
Incrusta la mejora continua dentro de la cadena de valor
• La práctica de mejora continua
Soporta a las organizaciones en sus esfuerzos cotidianos de mejora

95

La mejora continua se lleva a cabo en todas las áreas de la organización y en todos los
niveles, desde el estratégico hasta el operativo.
Para maximizar la efectividad de los servicios, cada persona que aporte a la prestación de
un servicio debe tener en cuenta la mejora continua y siempre deben buscarse
oportunidades para mejorar.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 77


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Fundamentos ITIL®4 La Mejora Continua

Modelo de Mejora Continua


Visión, misión, metas
¿Cuál es la
y objetivos del
visión? negocio
Guía de alto nivel para
realizar mejoras: ¿Dónde Realizar evaluaciones
• Incrementa el éxito de las estamos ahora? de referencia
iniciativas de gestión de
servicios de TI (ITSM)
¿A dónde
• Se enfoca en el valor para Definir objetivos
queremos medibles
el cliente
llegar?
• Los esfuerzos de mejora ¿Cómo mantenemos
el impulso?
están vinculados a la ¿Cómo
Definir el plan de
visión lograremos mejoras
• Enfoque iteractivo llegar?
• Piezas administrables con
metas separadas Tomar Ejecutar acciones de
• Logros incrementales acciones mejora

¿logramos Evaluar métricas y


llegar? KPIs

96

El modelo de mejora continua se aplica a la SVS en su totalidad, así como a todos los
productos, servicios, componentes de servicio y relaciones de la organización.
El modelo de mejora continua de ITIL se puede utilizar como una guía de alto nivel para
apoyar las iniciativas de mejora.
El uso del modelo aumenta la probabilidad de que las iniciativas de ITSM tengan éxito, pone
un fuerte énfasis en el valor del cliente y asegura que los esfuerzos de mejora se puedan
vincular de nuevo a la visión de la organización.
El modelo admite un enfoque iterativo de mejora, dividiendo el trabajo en partes manejables
con objetivos separados que se pueden lograr de manera incremental.
Es importante recordar que el alcance y los detalles de cada paso del modelo variarán
significativamente según el tema y el tipo de mejora.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 78


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Fundamentos ITIL®4 La Mejora Continua

Modelo de Mejora Continua

1. ¿Cuál es la visión?

Mensaje Clave:
• Cada iniciativa de mejora debe soportar las metas y objetivos de la
organización
• El primer paso es definir la visión de la iniciativa
• Provee un contexto para todas las decisiones subsecuentes
• Asocia las acciones individuales con la visión futura de la organización

97

El trabajo por realizar:

• Comprender la dirección de alto nivel


• Describir / comprender la iniciativa de mejora planificada en contexto
• Entender los roles de los interesados
• Comprender / acordar el valor esperado a realizar.
• Aclarar el rol de la persona / equipo en relación con la visión de la
organización.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 79


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Fundamentos ITIL®4 La Mejora Continua

Modelo de Mejora Continua

2. ¿Dónde estamos ahora?

Mensaje Clave:
• El éxito depende en el entendimiento claro y preciso del punto de partida y el
impacto
• Un viaje de mejora del punto A al B necesita de una clara definición del punto
A

98

Si se omite:

• No habrá una medición de línea de base objetiva.


• la efectividad de las actividades de mejora será entonces difícil de
evaluar

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 80


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Modelo de Mejora Continua

3. ¿A dónde queremos llegar?

Mensaje Clave:
• Un viaje de mejora del punto A al B necesita de una clara definición del punto
B
• El viaje de mejora no puede ser mapeado si no es claro el destino a dónde se
quiere llegar

99

Si se omite:

• El estado objetivo seguirá sin estar claro.


• Será difícil explicar lo que las partes interesadas clave obtendrán de la
iniciativa.
• Puede resultar en un apoyo bajo o incluso en un retroceso.

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Modelo de Mejora Continua

4. ¿Cómo lograremos llegar?

Mensaje Clave:
• De manera directa y sencilla para lograr una mejora simple
• Si no es simple, diseñar experimentos para probar las opciones

Trabajar en iteraciones:
• Incluso si la trayectoria es clara, las iteraciones son efectivas
• Cada iteración es una oportunidad para revisar el progreso, re-evaluar el enfoque y
cambiar la dirección si es necesario

100

Si se omite:

• La ejecución de mejoras puede fallar en lograr lo que se requiere.


• Las mejoras fallidas erosionan la confianza y pueden dificultar la
obtención de soporte para futuras mejoras.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 82


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Fundamentos ITIL®4 La Mejora Continua

Modelo de Mejora Continua

5. Tomar acciones

Mensaje Clave:
• El plan de mejora es puesto en práctica
• Esto puede incluir:
• Enfoque en forma de cascada, diseño experto detallado seguido de la
construcción
• Enfoque ágil, experimentando iteraciones, cambiando direcciones, o
incluso regresando a pasos previos

Consejos generales:
• Algunas mejoras son parte de una gran iniciativa que generará un gran cambio
• Otras mejoras son pequeñas pero significativas
• Un gran cambio consiste en iteraciones de mejora más pequeñas
• Permanecer abierto para cambiar de dirección a lo largo del enfoque
• Enfocarse más en los resultados que apegarse al método

101

Mantenga el enfoque continuo en:

• medir el progreso hacia la visión


• gestión de riesgos,
• Asegurar la visibilidad y la conciencia global de la iniciativa.
Las prácticas importantes de ITIL son:

• gestión del cambio organizacional,


• medición y reporte,
• gestión de riesgos
• mejora continua.
Una vez completado, el trabajo dará lugar a un nuevo estado actual.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 83


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Fundamentos ITIL®4 La Mejora Continua

Modelo de Mejora Continua

6. ¿Logramos llegar?

Mensaje Clave:
• Con bastante frecuencia se sume que los beneficios esperados han sido
alcanzados
• El camino hacia la mejora está lleno de obstáculos, por lo que el éxito debe ser
validado.

Consejos:
• Comprobar:
• Progreso (¿fueron alcanzados los objetivos originales?)
• Valor (¿siguen siendo relevantes estos objetivos?)
• En caso negativo, seleccionar acciones adicionales, resultando en una nueva iteración

102

Si se omite:

• Es difícil estar seguro de que se lograron los resultados deseados


• Se perderán las lecciones de esta iteración.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 84


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Fundamentos ITIL®4 La Mejora Continua

Preguntas de Repaso

1. ¿Cómo se describen los pasos que se deben realizar para la


creación de valor?

a) Oferta de servicios
b) Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios
c) La cadena de valor de servicios
d) La mejora continua

103

Fundamentos ITIL®4 La Mejora Continua

Preguntas de Repaso

2. Cuál es la primera actividad del modelo de mejoramiento continuo


de servicios?

a) Entender los objetivos del negocio


b) Establecer las líneas base como punto de partida para
entender la situación actual
c) Acordar prioridades de mejora
d) Crear y verificar un plan

104

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 85


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Fundamentos ITIL®4 La Mejora Continua

Preguntas de Repaso

3. ¿Cómo debe la organización adoptar los métodos de la ‘mejora


continua’?

a) Utilizando un nuevo método para cada mejora que se maneje


en la organización
b) Seleccionado uno pocos métodos para los tipos de mejora que
maneja la organización
c) Construyendo la capacidad de utilizar la mayor cantidad de
métodos de mejora como sea posible
d) Seleccionando un solo método para todas las mejoras que la
organización maneja

105

Fundamentos ITIL®4 La Mejora Continua

Preguntas de Repaso

4. ¿Cuál es la práctica por la que son responsables todos en la


organización?
a) Gestión del nivel de servicios
b) Control de cambios
c) Gestión de problemas
d) Mejora continua

106

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Fundamentos ITIL®4 La Mejora Continua

Preguntas de Repaso

5. Cuál de los siguientes roles es responsable por identificar


oportunidades de mejora?

1. El dueño del servicio


2. El gestor de mejoramiento continuo
3. El dueño de Proceso

a) La 1 y 2 únicamente
b) La 1 y 3 únicamente
c) Las 3 son correctas
d) Ninguno

107

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 87


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Fundamentos ITIL®4

Prácticas
Generales de
Gestión

103

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 88


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Fundamentos ITIL®4 Prácticas Generales de Gestión

Prácticas de ITIL4
Prácticas Generales de Gestión Prácticas de Gestión de Servicios Prácticas de Gestión Técnica
Administración de Arquitectura Gestión de Disponibilidad Gestión de Implementación
Mejora Continua Análisis de Negocios Gestión de Infraestructura y Plataformas
Gestión de la Seguridad de la Información Gestión de Capacidad y Desempeño Desarrollo y Gestión de Software
Gestión del Conocimiento Control de Cambios
Medición y Generación de Reportes Gestión de Incidentes
Gestión de Cambio Organizacional Gestión de Activos de TI
Gestión del Portafolio Gestión de Eventos y Monitoreo

Gestión de Proyectos Gestión de Problemas


Gestión de Relaciones Gestión de Liberaciones
Gestión de Riesgos Gestión del Catálogo de Servicios
Gestión Financiera de Servicios Gestión de Configuración del Servicio
Gestión Estratégica Gestión de Continuidad del Servicio
Gestión de Proveedores Gestión de Diseño
Gestión de la Fuerza Laboral y del Talento Mesa de Servicios
Gestión de Acuerdos de Nivel de Servicio
Gestión de Solicitudes de Servicio
Validación y Pruebas del Servicio

104

Solamente las prácticas resaltadas están incluidas en el curso de fundamentos, las demás
prácticas son explicadas a profundidad en los cursos intermedios.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 89


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Fundamentos ITIL®4 Prácticas Generales de Gestión


Prácticas Generales de Gestión
Mejora Continua

Propósito:
• Alinear las prácticas de la organización y los servicios con las necesidades
cambiantes de la organización
• Mejora continua de cualquier elemento en servicios de gestión eficientes y
efectivos.

105

Alcance:

• Desarrollo de métodos relacionados con la mejora.


• La propagación de una cultura de mejora continua en toda la organización.
• Incorporar mejoras continuas en cada fibra de la organización.
• Sin ella, las preocupaciones operativas y el trabajo del proyecto eclipsan los
esfuerzos de mejora continua.
Diferentes tipos de mejora pueden requerir diferentes métodos de mejora. Algunas mejoras
pueden organizarse en un proyecto de varias fases, otros como un solo esfuerzo rápido.
La mejora continua es responsabilidad de todos. Aunque puede haber un grupo de
miembros del personal que se centren en este trabajo a tiempo completo, es fundamental
que todos en la organización comprendan que la participación activa en actividades de
mejora continua es una parte fundamental de su trabajo. Los niveles más altos de la
organización deben asumir la responsabilidad de incorporar mejoras continuas en la forma
en que las personas piensan y trabajan.
Al menos debería haber un pequeño equipo dedicado a tiempo completo para liderar los
esfuerzos de mejora continua y promover la práctica en toda la organización. Este equipo
puede servir como coordinadores, guías y mentores, ayudando a otros en la organización
a desarrollar las habilidades que necesitan y sorteando las dificultades que puedan surgir.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 90


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Fundamentos ITIL®4 Prácticas Generales de Gestión


Prácticas Generales de Gestión
Mejora Continua

Las actividades clave que forman parte de las prácticas de mejora continua
incluyen:
• Fomentar la mejora continua en toda la organización
• Asegurando tiempo y presupuesto para la mejora continua
• Identificar y registrar oportunidades de mejora
• Evaluar y priorizar oportunidades de mejora
• Hacer casos de negocio para acciones de mejora
• Planificación e implementación de mejoras
• Medir y evaluar resultados de mejora
• Coordinación de actividades de mejora en toda la organización

Para rastrear y administrar ideas de mejora desde la identificación hasta la acción final, las
organizaciones usan una base de datos o documento estructurado llamado registro de
mejora continua (CIR). Puede haber más de un CIR en una organización, ya que se pueden
mantener varios CIR
A nivel individual, de equipo, departamental, de negocio y organizativo. Las ideas de mejora
también se pueden capturar durante la ejecución del proyecto o actividades de desarrollo
de software.
Algunas prácticas hacen una contribución especial a la mejora continua. La práctica de
gestión de problemas puede descubrir problemas que se gestionarán a través de la mejora
continua. Los cambios iniciados a través de la mejora continua pueden fallar sin las
contribuciones críticas de la gestión del cambio organizacional. Y muchas iniciativas de
mejora utilizarán las prácticas de gestión de proyectos para organizar y gestionar su
ejecución.

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Prácticas Generales de Gestión
Gestión de la Seguridad de la Información

Propósito:
• Proteger la información requerida por la organización para ejecutar su negocio
• Entender y gestionar los riesgos de la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de la información
• Otros aspectos de la seguridad de la información, tales como:
• Autenticación (asegurar que alguien es quien dice ser)
• No repudio (asegurarse de que alguien
Planear
no pueda negar que tomó una acción)

107

Algunas definiciones importantes:

• autenticación (asegurando que alguien es quien dice ser)


• no repudio (asegurando que alguien no pueda negar que tomó una acción).
La seguridad es establecida por:

• Políticas, procesos, comportamientos, gestión de riesgos y controles.


Mantiene un equilibrio entre:

• Prevención: garantizar que los incidentes de seguridad no se produzcan


• Detección: detección rápida y confiable de incidentes de seguridad que no
se pueden prevenir
• Corrección: recuperación de incidentes de seguridad una vez detectados.
Proteger a la organización del daño y permitirle innovar.

• Los controles que son demasiado restrictivos pueden hacer más daño que
bien, o pueden ser burlados
• Los controles de seguridad de la información deben alinearse con su apetito
de riesgo.

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Prácticas Generales de Gestión
Gestión de la Seguridad de la Información

La seguridad requerida se establece mediante políticas, procesos,


comportamientos, gestión de riesgos y controles, que deben mantener
principalmente un equilibrio entre:
• Prevención. Asegurar que los incidentes de seguridad no ocurran

• Detección. Identificar de manera rápida y confiable los incidentes que no


se pueden prevenir

• Corrección. Recuperar la normalidad de los servicios una vez detectados


los incidentes

108

La gestión de la seguridad de la información interactúa con cualquier otra práctica.

• Crea controles que cada práctica debe tener en cuenta al planificar cómo se
realizará el trabajo.
• Depende de otras prácticas para ayudar a proteger la información.
• debe ser conducido desde el nivel más alto en la organización,
• Estar basado en requisitos de gobierno y políticas organizacionales
claramente entendidos
• Puede ser un equipo dedicado de seguridad de la información, que realiza
evaluaciones y define políticas, procedimientos y controles.
• En entornos de alta velocidad, la seguridad de la información se integra lo
más posible en el trabajo diario de

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Prácticas Generales de Gestión
Gestión de Relaciones

Propósito:
• Establecer o fomentar vínculos entre la organización a niveles estratégicos y
tácticos
• Incluye: Identificación, análisis, monitoreo y mejora continua de las relaciones
con y entre los interesados

109

Para garantizar que las partes interesadas

• Se comprenden las necesidades y los conductores


• Productos y servicios priorizados adecuadamente
• La satisfacción es alta
• Tener relaciones constructivas
• Quejas y escaladas manejadas a través de un proceso simpático (formal)
• Los conflictos de requerimientos son mediados adecuadamente
• Se establecen y articulan prioridades para productos o servicios nuevos o
modificados
• Recibir productos y servicios que faciliten la creación de valor
• Recibir creación de valor en línea con la estrategia y las prioridades de la
organización

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Prácticas Generales de Gestión
Gestión de Relaciones
La práctica de gestión de relaciones asegura que:
• Se entienden las necesidades y los factores de las partes interesadas, y los
productos y servicios se priorizan adecuadamente.
• Satisfacción de las partes interesadas es alta y se establece y mantiene una
relación constructiva entre la organización y las partes interesadas.
• Las prioridades de los clientes para productos y servicios nuevos o
modificados, en línea con los resultados comerciales deseados, se
establecen y articulan de manera efectiva.
• Las quejas de los interesados ​y las escaladas se manejan bien a través de
un proceso comprensivo (aunque formal).
• Los productos y servicios facilitan la creación de valor para los
consumidores de servicios, así como para la organización.
• La organización facilita la creación de valor para todas las partes
interesadas, de acuerdo con la estrategia y las prioridades de la
organización.
• Los requerimientos de las partes interesadas en conflicto están mediados
adecuadamente.

110

Esta práctica asegura que se entienden las necesidades del cliente, que suelen cambiar
por diversos factores y que el contacto frecuente permite tener una comunicación directa
para manejar diferentes situaciones que se pueden presentar entre el suministro y la
entrega de los servicios.

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Prácticas Generales de Gestión
Gestión de Proveedores

Propósito:
• Asegurar que los proveedores de las organizaciones y su desempeño son
gestionados para soportar la perfecta provisión de productos y servicios
• Incluye la creación de una relación más colaborativa y cercana con los
proveedores claves para descubrir y generar nuevo valor para reducir los
riesgos de falla

111

Actividades incluidas:

• Crear un único punto de visibilidad / control para garantizar la coherencia: en


todos los productos, servicios, componentes de servicio y procedimientos
proporcionados u operados por los proveedores, incluidos los clientes que
actúan como proveedores.
• Mantener una estrategia de proveedor, política y la información de gestión de
contrato
• Negociar y acordar contratos y acuerdos
• Acuerdos alineados con las necesidades comerciales y los objetivos de
servicio.
• Contratos con proveedores externos negociados o acordados a través de las
funciones legales, de compras, comerciales o de contratos. Por un proveedor
interno y acuerdo interno.

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Prácticas Generales de Gestión
Gestión de Proveedores
Las actividades que son fundamentales para la práctica incluyen:
• Crear un único punto de visibilidad y control para garantizar la consistencia. Esto debe ser
en todos los productos, servicios, componentes de servicio y procedimientos
proporcionados u operados por proveedores internos y externos, incluidos los clientes que
actúan como proveedores. Mantener información sobre la estrategia, política y gestión de
contratos de los proveedores.
• Negociar y acordar contratos y acuerdos Los acuerdos deben estar alineados con las
necesidades comerciales y los objetivos del servicio. Es posible que los contratos con
proveedores externos deban negociarse o acordarse a través de las funciones legales, de
compras, comerciales o de contratos de la organización. Para un proveedor interno deberá
haber un acuerdo interno.
• Gestión de relaciones y contratos con proveedores internos y externos Esto debe hacerse
cuando se planifican, diseñan, construyen, organizan, realizan la transición y operan
productos y servicios, trabajando estrechamente con la gestión de adquisiciones y
desempeño.
• Administración del desempeño del proveedor El desempeño del proveedor debe ser
monitoreado para asegurar que cumpla con los términos, condiciones y objetivos de sus
contratos y acuerdos, mientras se busca aumentar el valor del dinero obtenido de los
proveedores y los productos / servicios que ofrecen.

112

La gestión de las relaciones y los contratos con proveedores internos y externos se realiza
al planificar, diseñar, construir, organizar, hacer la transición y operar productos y servicios,
trabajando estrechamente con la gestión de adquisiciones y desempeño.
La administración del desempeño del proveedor debe ser monitoreada para asegurar que
cumpla con los términos, condiciones y objetivos de los contratos / acuerdos, y aumente la
relación calidad-precio obtenida.

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Preguntas de Repaso

1. Identifique la palabra que falta en la siguiente oración

El propósito de la práctica de ‘gestión de seguridad de la


información’ es [?] la información de la organización

a) Almacenar
b) Proveer
c) Auditar
d) Proteger

113

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Preguntas de Repaso

2. ¿Cuál es una recomendación de la práctica de ‘mejora continua’?

a) Debe haber un pequeño equipo dedicado a liderar los esfuerzos


de la ‘mejora continua’
b) Todas las mejoras deben ser manejadas como proyectos de
varias fases
c) Le mejora continua debe manejarse de manera aislada de otras
prácticas
d) Los proveedores externos deben ser excluidos de las iniciativas
de mejora

114

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Preguntas de Repaso

3. ¿Cómo debe una organización incluir a proveedores externos en la


mejora continua de los servicios?

a) Asegurando que los proveedores incluyan detalles del enfoque


de mejora del servicio en los contratos
b) Solicitando evidencia que los proveedores utilizan métodos de
desarrollo ágiles
c) Solicitando evidencia que los proveedores implementan
mejoras utilizando prácticas de gestión de proyectos
d) Asegurando que los proveedores cuentan con actividades de
gestión de problemas que resultan en mejoras

115

Fundamentos ITIL®4 Prácticas Generales de Gestión

Preguntas de Repaso

4. ¿Cuál es el propósito de la práctica de ‘gestión de proveedores’?

a) Asegurar que los proveedores de la organización y su


desempeño son manejados apropiadamente para soportar de
manera integrada la provisión de los productos y servicios
b) Alinear las prácticas de la organización y los servicios con las
necesidades del negocio a través de la identificación de la
mejora de los servicios
c) Asegurar que los proveedores de servicio y su desempeño es
gestionado adecuadamente a niveles tácticos y estratégicos
para coordinar el mercadeo, las ventas y las actividades de
suministro
d) Asegurar que la información completa y confiable de los
servicios suministrados por los proveedores está disponible
cuando se le requiere

116

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Preguntas de Repaso

5. ¿Cuál es el propósito de la práctica de ‘gestión de


relacionamiento’?

a) Alinear a las prácticas de las organizaciones con los servicios


con las necesidades cambiantes del negocio
b) Establecer y madurar los vínculos entre la organización y sus
interesados en niveles tácticos y estratégicos
c) Reducir la probabilidad y el impacto de los incidentes mediante
la identificación de las causas reales y potenciales de los
incidentes, manejando las soluciones temporales
d) Minimizar el impacto negativo de los incidentes restaurando la
operación normal de los servicios tan pronto como sea posible

117

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 100


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Fundamentos ITIL®4

Prácticas de
Gestión de
Servicios

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Prácticas de ITIL4
Prácticas Generales de Gestión Prácticas de Gestión de Servicios Prácticas de Gestión Técnica
Administración de Arquitectura Gestión de Disponibilidad Gestión de Implementación
Mejora Continua Análisis de Negocios Gestión de Infraestructura y Plataformas
Gestión de la Seguridad de la Información Gestión de Capacidad y Desempeño Desarrollo y Gestión de Software
Gestión del Conocimiento Control de Cambios
Medición y Generación de Reportes Gestión de Incidentes
Gestión de Cambio Organizacional Gestión de Activos de TI
Gestión del Portafolio Gestión de Eventos y Monitoreo

Gestión de Proyectos Gestión de Problemas


Gestión de Relaciones Gestión de Liberaciones
Gestión de Riesgos Gestión del Catálogo de Servicios
Gestión Financiera de Servicios Gestión de Configuración del Servicio
Gestión Estratégica Gestión de Continuidad del Servicio
Gestión de Proveedores Gestión de Diseño
Gestión de la Fuerza Laboral y del Talento Mesa de Servicios
Gestión de Acuerdos de Nivel de Servicio
Gestión de Solicitudes de Servicio
Validación y Pruebas del Servicio

119

Estas prácticas están directamente relacionadas con el suministro de servicios


de TI.

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Disponibilidad

Propósito:
• Asegurar que los servicios entregan los niveles de disponibilidad acordados
para satisfacer las necesidades de los clientes y usuarios

120

La gestión de disponibilidad debe asegurar que se cuente con los elementos de


configuración cuando se utilice el servicio.
La disponibilidad es uno de los factores que más se especifican en los acuerdos de nivel
de servicio y que deben monitorearse para asegurar la satisfacción del cliente.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 103


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Disponibilidad

Definición: Disponibilidad
La capacidad de un servicio de TI u otro elemento de configuración para realizar
su función acordada cuando sea necesario.

Las actividades de gestión de la disponibilidad incluyen:


• Negociar y acordar objetivos alcanzables para disponibilidad.
• Diseño de infraestructura y aplicaciones que puedan entregar los niveles de
disponibilidad requeridos.
• Garantizar que los servicios y componentes puedan recopilar los datos
necesarios para medir la disponibilidad.
• Monitoreo, análisis y reporte de disponibilidad.
• Planificación de mejoras a la disponibilidad.

121

En los términos más simples, la disponibilidad de un servicio depende de la frecuencia con


la que falla el servicio y de la rapidez con la que se recupera después de una falla. Estos a
menudo se expresan como tiempo medio entre fallos (Mean time Between Failures - MTBF)
y tiempo medio para restaurar el servicio (Mean Time to Restore Service MTRS):

• MTBF mide la frecuencia con la que falla el servicio. Por ejemplo, un servicio
con un MTBF de cuatro semanas de falla, en promedio, es decir 13 veces al
año.

• MTRS mide la rapidez con la que se restaura el servicio después de una falla.
Por ejemplo, un servicio con un MTRS de cuatro horas, en promedio, se
recuperará completamente del fallo en cuatro horas. Esto no significa que el
servicio siempre se restaurará en cuatro horas, ya que MTRS es un promedio
de muchos incidentes.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 104


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Capacidad y Desempeño

Propósito:
• Asegurar que los servicios logran cumplir con el desempeño acordado,
satisfaciendo la demanda actual y futura de una manera rentable

122

La práctica de asegurar que los servicios logran cumplir los acuerdos definidos con los
niveles de rendimiento esperados, satisfaciendo la demanda en el presente y el futuro de
forma rentable.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 105


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Capacidad y Desempeño

Definición: Desempeño (Rendimiento)


Una medida de lo que se logra o entrega por un sistema, persona, equipo,
práctica o servicio.

La práctica de gestión de capacidad y rendimiento incluye las siguientes


actividades:
• Análisis de rendimiento y capacidad del servicio:
• Investigación y seguimiento del desempeño del servicio actual.
• Modelado de capacidad y rendimiento
• Desempeño del servicio y planificación de la capacidad:
• Análisis de requerimientos de capacidad
• Previsión de la demanda y planificación de recursos
• Planificación de la mejora del rendimiento

123

La capacidad de los elementos de configuración debe ser la adecuada para poder satisfacer
la demanda.
La capacidad de un servicio debe ser considerada como la capacidad de la sumatoria de
los elementos de configuración que componente al servicio.

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Prácticas de Gestión de Servicios
Control de Cambios

Propósito:
• Maximizar el número de cambios exitosos de TI asegurando que los riesgos
han sido evaluados apropiadamente, autorizando los cambios para ser
realizados de manera programada en un calendario de cambios.

Definición de Cambio:
• Adición, modificación o remoción de cualquier ítem que pueda tener efecto
directo o indirecto en la prestación de servicios.
• Todos los cambios deben ser evaluados y autorizados antes de su ejecución.

Alcance del Control de Cambios:


• Infraestructura de TI, aplicaciones, documentación, procesos, relaciones con los
proveedores; cualquier cosa que pueda impactar un producto o servicio.
• Se enfoca en los cambios de los productos/servicios, equilibra la necesidad del cambio
con necesidad de evitar efectos adversos.
• No está incluido el alcance la gestión del cambio organizacional, que administra los
aspectos de los cambios de las personas para garantizar la transformación organizacional.

124

El alcance del control de cambios está definido por cada organización. Por lo general,
incluirá toda la infraestructura de TI, las aplicaciones, la documentación, los procesos, las
relaciones con los proveedores y cualquier otra cosa que pueda afectar directa o
indirectamente a un producto o servicio.
Es importante distinguir el control del cambio de la gestión del cambio organizacional.
La gestión del cambio organizacional gestiona los aspectos de los cambios en las personas
para garantizar que las mejoras y las iniciativas de transformación organizacional se
implementen con éxito.
El control de cambios generalmente se enfoca en cambios en productos y servicios. El
control de cambios debe equilibrar la necesidad de realizar cambios beneficiosos que
brinden un valor adicional con la necesidad de proteger a los clientes y usuarios del efecto
adverso de los cambios. Todos los cambios deben ser evaluados por personas que puedan
comprender los riesgos y los beneficios esperados; los cambios deben ser autorizados
antes de ser implementados. Esta evaluación, sin embargo, debería evitar retrasos
innecesarios.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 107


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Prácticas de Gestión de Servicios
Autorización del Control de Cambios

Autoridad de Cambios:
• Asignado a un tipo de cambio para garantizar la eficiencia/efectividad del control de
cambios.
• Descentralizado en las organizaciones de alta velocidad (chequeo cruzado o revisión de
colegas).

Tipos de Cambios:
• Estándar
• Normal
• Emergencia

125

Tres tipos de cambio:


• Cambios estándar

• Iniciadas como solicitudes de servicio o cambios operacionales.


• Bajo riesgo, autorizado previamente, bien comprendido, totalmente
documentado.
• Procedimiento para el cambio estándar requiere evaluación de riesgo y
autorización solamente la primera vez.
• Cambios normales

• Cambio desencadenado por solicitud de cambio (RFC)


• Debe ser programado, evaluado, autorizado siguiendo un proceso estándar.
• Debe utilizar el modelo de cambio para un tipo de cambio definiendo roles y
pasos.
• Bajo cambio de riesgo; autoridad es alguien que puede tomar decisiones
rápidas,
• Cambio mayor; La autoridad puede ser consejo de administración (o
equivalente).
Cambios de emergencia

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• Debe implementarse rápidamente para resolver incidentes graves o


implementar un parche de seguridad.
• No incluido en el calendario de cambios, evita las reuniones de cambio
organizadas.
• Sujeto a las mismas pruebas, evaluaciones y autorizaciones que los
cambios normales,

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Incidentes

Propósito:
• Minimizar el impacto negativo de los incidentes mediante la restauración de la
operación normal de los servicios en el menor tiempo posible.

Definición de Incidente: Planear

• Interrupción no planeada o la degradación de la calidad de un servicio.

Práctica:
• Gran impacto en la percepción y satisfacción de los clientes/usuarios
• Gestión específica y recursos requeridos para diferentes tipos de incidentes
• Se requieren procesos claros que cualquiera pueda entender y aplicar para contribuir en la
creación de valor, resultados, costos y salidas

126

Debe haber un proceso formal para registrar y gestionar incidentes. Este proceso
generalmente no incluye procedimientos detallados sobre cómo diagnosticar, investigar y
resolver incidentes, pero puede proporcionar técnicas para hacer que la investigación y el
diagnóstico sean más eficientes.
Puede haber scripts para recopilar información de los usuarios durante el contacto inicial, y
esto puede llevar directamente al diagnóstico y la resolución de incidentes simples. La
investigación de incidentes más complicados a menudo requiere conocimientos y
experiencia, en lugar de pasos de procedimiento.
Es importante que las personas que trabajan en un incidente brinden actualizaciones de
buena calidad de manera oportuna. Estas actualizaciones deben incluir información sobre
los síntomas, el impacto en el negocio, los IC afectados, las acciones completadas y las
acciones planificadas. Cada uno de estos debe tener una marca de tiempo e información
sobre las personas involucradas, de modo que las personas involucradas o interesadas

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puedan mantenerse informadas. También puede ser necesario contar con buenas
herramientas de colaboración para que las personas que trabajan en el incidente puedan
colaborar eficazmente.

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Incidentes

Aspectos clave de los Incidentes:


• Deben ser registrados, priorizados y gestionados para ser resueltos
oportunamente
• Aquellos incidentes que afecten mas fuertemente a al negocio deben resolverse
más rápidamente
• Incidentes de bajo impacto son gestionados eficientemente para que no
consuman más recursos de los necesarios
• Incidentes de mayor de impacto requieren más recursos y mayor complejidad en
su gestión
• Tiempos de solución acordados y divulgados para asegurar expectativas
realistas
• Utiliza procedimientos aislados para gestionar incidentes mayores o incidentes
de seguridad de la información
• Utilizan diferentes grupos de solución dependiendo de la complejidad de la falla
enfrentada o el tipo de incidente

127

Los incidentes pueden tener un gran impacto en la satisfacción y percepción del cliente /
usuario.
Gestión específica y recursos necesarios para los diferentes tipos de incidentes.
Los incidentes rutinarios deben ser manejados por la mesa de servicios, los que requieran
mayor conocimiento técnico o el uso de permisos administrativos deben ser manejados por
otros grupos de soporte.
Se necesita un proceso claro para que todos entiendan cómo contribuir al valor del servicio,
los resultados, los costos y los riesgos.

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Incidentes
Manejo de Incidentes:
• Los incidentes sencillos deben ser resueltos por los mismos usuarios mediante
mecanismos de autoayuda
• Se deben registrar todos los incidentes para medición e identificación de
mejoras potenciales
• La mayoría de los incidentes debería ser resuelta por el Centro de Servicio a
Usuarios
• Los incidentes complejos deben ser escalados a equipos de soporte más
especializados
• Se debe mantener una correcta categorización de los incidentes para identificar
al equipo al que se debe hacer el escalamiento
• Algunos incidentes podrán ser escalados a proveedores externos, quienes
apoyarán el soporte de sus productos y servicios bajo acuerdos previamente
establecidos
• Incidentes mayores podrán requerir equipos de solución temporales que
involucren a proveedores, fabricantes y usuarios
• En casos extremos será necesario activar el plan de recuperación de desastres
(práctica de gestión de continuidad)

128

Gestión de Incidentes

• Incidentes de bajo impacto pueden consumir pocos recursos.


• Incidentes de mayor impacto requieren más recursos y una administración
más compleja.
• Fijar tiempos de resolución acordados, documentados, comunicados para
garantizar las expectativas.
• Procesos separados para la gestión de incidentes mayores o incidentes de
seguridad de la información.
• Utilice diferentes grupos de soluciones según la complejidad del problema o
el tipo de incidente.

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Incidentes

Herramientas:
• Información registrada y almacenada en una herramienta de gestión
• La herramienta puede proveer automatización para realizar asociación con CIs,
cambios, problemas, errores conocidos y otra información relevante
• Herramientas pueden proveer análisis inteligente de los datos de los incidentes
que puedan ayudar con futuros incidentes
• Los registros de incidentes deben almacenar y actualizar los tiempos de las
actividades ejecutadas dentro del ciclo de vida del incidente
• Los registros de incidentes deben almacenar los síntomas diagnosticados, el
impacto al negocio y los CIs afectados
• Colaboración flujos de trabajo ayuda a trabajar en equipo para gestionar los
incidentes efectivamente

129

Algunas organizaciones usan una técnica llamada “swarming” (enjambre) para ayudar a
manejar los incidentes.
Esto implica que muchas partes interesadas diferentes trabajen juntas inicialmente, hasta
que quede claro cuál de ellos está mejor ubicado para continuar y cuál puede pasar a otras
tareas.
Tratar con incidentes es posible en cada actividad de la cadena de valor, aunque la más
visible (debido a efecto en los usuarios) son incidentes en un entorno operativo. Algunas
organizaciones usan una técnica llamada enjambre para ayudar a manejar los incidentes.
Esto implica que muchas partes interesadas diferentes trabajen juntas inicialmente, hasta
que quede claro cuál de ellos está mejor ubicado para continuar y cuál puede pasar a otras
tareas.

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Incidentes

Cadena de Valor

130

Es posible delegar la responsabilidad de la gestión de esta práctica en un tercero al que se


debe relacionar con un contrato.
Contratos:
Los productos y servicios de terceros utilizados como componentes de servicios requieren
acuerdos para alinear las obligaciones del proveedor con los compromisos con los clientes.
La gestión de rutina de este aspecto de los contratos con proveedores a menudo forma
parte de la práctica de gestión de incidentes.
Un proveedor también puede actuar como servicio de atención al usuario, registrar y
gestionar todos los incidentes y escalarlos a expertos en la materia relevantes u otras
partes, según sea necesario.

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Activos de TI

Propósito:
• Planear y gestionar completamente el ciclo de vida de todos los activos de TI
para ayudar a la organización a:
• Maximizar el valor
• Controlar los costos
• Gestionar los Riesgos
• Soportar la toma de decisiones acerca de las compras, re-utilización y retiro de los activos
• Cumplir con los requerimientos contractuales y regulatorios

131

Los activos de hardware deben estar etiquetados para una identificación clara. Es
importante saber dónde están y ayudar a protegerlos contra robos, daños y fugas de datos.
Pueden necesitar un manejo especial cuando se reutilizan o se retiran del servicio; por
ejemplo, la eliminación o destrucción de unidades de disco depende de los requisitos de
seguridad de la información. Los activos de hardware también pueden estar sujetos a
requisitos reglamentarios, como las leyes para el manejo de residuos eléctricos y
electrónicos.
• Los activos de software deben estar protegidos contra copias ilegales, lo que podría
resultar en un uso sin licencia. La organización debe asegurarse de que se cumplan los
términos de la licencia y que las licencias solo se reutilicen de la manera permitida en el
contrato. Es importante retener comprobación de compra verificada y derecho a ejecutar el
software. Es muy fácil perder licencias de software cuando se retira el equipo, por lo que es
importante que el activo de TI
El proceso de gestión recupera estas licencias y las pone a disposición para su reutilización
cuando sea apropiado.

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Activos de TI

Definición: Activo de TI
Cualquier componente valioso que pueda contribuir a la entrega de un producto
o servicio de TI.
Tipos de gestión de activos:
• La gestión de activos es una práctica bien establecida que incluye la
adquisición, operación, cuidado y disposición de los activos de la
organización, en particular la infraestructura crítica.
• La gestión de activos de TI (IT Asset Management -ITAM) es una práctica
secundaria de la administración de activos que está dirigida específicamente
a administrar los ciclos de vida y los costos totales de la infraestructura y los
equipos de TI.
• La gestión de activos de software (SAM) es un aspecto de la gestión de
activos de TI que está específicamente dirigido a gestionar la adquisición,
desarrollo, lanzamiento, despliegue, mantenimiento y eventual retiro de los
activos de software.
132

Los activos basados en la nube deben asignarse a productos o grupos específicos para
que los costos se puedan administrar. La financiación debe gestionarse de modo que la
organización tenga la flexibilidad de invocar nuevas instancias de uso de la nube cuando
sea necesario y de eliminar las que no sean necesarias, sin el riesgo de costos
incontrolados. Los acuerdos contractuales deben entenderse y respetarse, de la misma
manera que para las licencias de software.
Los activos del cliente deben asignarse a individuos que se responsabilizan de su cuidado.
Se necesitan procesos para administrar dispositivos perdidos o robados, y pueden ser
necesarias herramientas para borrar datos confidenciales de ellos o asegurar que no se
pierdan o roben con el dispositivo.
En todos los casos, la organización debe garantizar que se gestione el ciclo de vida
completo de cada activo.
Esto incluye la gestión de aprovisionamiento de activos; recepción, desmantelamiento y
devolución; eliminación de hardware; reutilización de software; gestión de leasing; y
potencialmente muchas otras actividades.

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Eventos y Monitoreo

Propósito:
• Observación sistemática de servicios y sus componentes
• Identificar, registrar y reportar cambios de estado en los CIs, identificados como
eventos
• Priorizar categorías de eventos tales como: infraestructura, servicios, procesos de
negocio y seguridad de la información
• Establecer los mecanismos de respuesta a condiciones que conducen al potencial.

133

Los eventos se reconocen a través de notificaciones creadas por el servicio de TI, CI o


herramienta de monitoreo.
Ocupaciones:

• identificar qué se debe monitorear, establecer una estrategia de monitoreo,


implementar / mantener el monitoreo, usar características de monitoreo
nativas y herramientas de monitoreo diseñadas para propósitos específicos
• Establecer / mantener umbrales para eventos y elegir criterios para definir
cada tipo de evento (informativo, de advertencia o excepción)
• Establecer / mantener políticas sobre cómo debe manejarse un evento
detectado para garantizar una gestión adecuada
• Implementar procesos y automatizaciones para operacionalizar umbrales,
criterios y políticas definidos.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 116


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Eventos y Monitoreo

Definición: Evento
Cualquier cambio de estado que tenga importancia para la administración de un
servicio u otro elemento de configuración (CI). Los eventos generalmente se
reconocen a través de notificaciones creadas por un servicio de TI, CI o
herramienta de monitoreo.
No todos los eventos tienen el mismo significado o requieren la misma
respuesta. Los eventos a menudo se clasifican como:
• Informativos (Informational)

• De advertencia (Warnings)

• Excepciones (Exceptions).

134

Debe definirse la técnica a través de la cual se hará la identificación de eventos de acuerdo


con la herramienta de monitoreo, esto con el fin de evitar falsas alarmas o por el contrario
dejar de advertir comportamientos atípicos en elementos críticos para los servicios.
Se deben establecer los umbrales mediante los cuales las herramientas generen alertas
tempranas y tener una reacción temprana antes de que el servicio se vea afectado.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 117


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Problemas

Propósito:
• Reducir la probabilidad e impacto de los incidentes identificando sus causas
reales y potenciales mediante el uso de soluciones temporales y errores
conocidos

Definiciones: Planear
Planear
• Problema: Causa o potencial causa de uno o más incidentes
• Error Conocido: Problema que ha sido analizado pero que no tiene una
solución definitiva
• Workaround: solución temporal que reduce o elimina el impacto de un
incidente o problema para el que no se dispone una solución definitiva

135

Problemas, gestionados de forma diferente a los incidentes:

• Los incidentes deben resolverse para que pueda llevarse a cabo la


actividad comercial normal.
• Los problemas requieren investigación / análisis para identificar las causas,
desarrollar soluciones y recomendar una resolución a más largo plazo. Esto
reduce el número y el impacto de incidentes futuros.
Workarounds o soluciones temporales:

• Están documentados en registros de problemas.


• Las soluciones pueden documentarse en cualquier etapa (incidente,
identificación del problema, control del problema, control de errores)
• Si se ha documentado una solución provisional, debe revisarse durante el
control del problema cuando se complete el análisis del problema.
Errores:

• Algunos errores no se identifican o no se resuelven a medida que los


servicios se ponen en marcha
• Los errores, fallas o vulnerabilidades pueden causar incidentes.

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• Los errores se denominan problemas, abordados por la práctica de gestión


de problemas.

Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión de Servicios


Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Problemas

Errores:
• Algunos errores son identificados a medida que el servicio es puesto en
operación
• Los errores, defectos o vulnerabilidades pueden causar incidentes
• Pueden aplicarse a las cuatro dimensiones de gestión de servicios
• Los errores son llamados problemas gestionados con las prácticas de gestión
de problemas

Los problemas, se gestionan de forma diferente a los incidentes:


Planear
Planear
• Los incidentes deben ser resueltos para que la actividad normal del negocio
pueda continuar sin inconvenientes
• Los problemas requieren investigación y análisis para identificar sus causas,
desarrollar soluciones temporales y recomendar soluciones definitivas para
solucionarlos
• Reducen el número e impacto de futuros incidentes

136

Gestión de problemas e incidentes juntos en la cadena de valor:

• Las actividades pueden complementarse entre sí (identificar la causa del


incidente conduce a la resolución del incidente),
• Las actividades pueden entrar en conflicto (investigar la causa del incidente
puede demorar la restauración del servicio).

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 119


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Problemas - Fases

Identificación Control Control


del Problema del Problema del Error

Identificación del Problema:


• Identificar el problema
• Realizar una análisis de tendencia de los registros
• Detectar incidentes duplicados y/o recurrentes (gestión de incidentes mayores)
• Validar Información provista por los proveedores, asociados, desarrolladores de software y equipos de
pruebas
Control del Problema:
• Análisis del problema, documentación de soluciones temporales y errores
• Priorizar con base en el riesgo, impacto potencial y probabilidad
• Examinar causas de los incidentes, causas de la duración e impacto
• Analizar desde la perspectiva de las 4 dimensiones de la gestión de servicios
• Las soluciones temporales son documentadas en los registros de problemas en cualquier estado
Control del Error:
• Gestionar los errores conocidos (componentes defectuosos identificados)
• Identificar soluciones definitivas, justificar las solicitudes de cambio (RFC) en términos de costos,
riesgos y beneficios
• Re-evaluar errores conocidos en impacto, eficacia, costo de las soluciones permanentes
• Madurar las soluciones temporales, mejorando con base en las evaluaciones
137

Interfaces con otras prácticas


• Administración de riesgos: adopte herramientas y técnicas de administración de
riesgos para identificar, evaluar y controlar los riesgos en cualquiera de las cuatro
dimensiones de la administración de servicios.
• Control de cambios: inicie la resolución a través del control de cambios y participe
en la revisión posterior a la implementación
• Gestión del conocimiento: utilice la información del sistema de gestión del
conocimiento para analizar y actualizar el sistema con soluciones alternativas y
errores conocidos.
• Mejora continua: identifique oportunidades de mejora en las cuatro dimensiones
de la gestión del servicio. Las soluciones pueden ser oportunidades de mejora en
un registro de mejora continua (CIR), y se utilizan técnicas de mejora continua para
priorizar y gestionarlos (Backlog de productos Agile).

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Problemas - Interfaces

La gestión de incidentes y la gestión de problemas contribuyen en conjunto a la


generación de valor
• Las actividades pueden complementarse entre sí (identificando la causa del incidente
conlleva a su resolución)
• Las actividades también podrían conllevar a conflictos (investigando la causa del
incidentes puede demorar la restauración del servicio)

Interfases con otras prácticas:


• Gestión de Riesgos: Adopta las herramientas y técnicas de la gestión de riesgos para
identificar, evaluar y controlar los riesgos en cualquiera de las cuatro dimensiones de la
gestión de servicios
• Control de Cambios: Inicia las soluciones por medio de un RFC y participa en la revisión
post-implementación
• Gestión de Conocimiento: Utiliza información del sistema para analizar y actualizar el
sistema con las soluciones temporales y errores conocidos
• Mejora continua: Identifica oportunidades de mejora en todas las cuatro dimensiones de la
gestión de servicios. Las soluciones pueden corresponder a oportunidades de mejora
mediante registros de mejora continua (CIR) y técnicas de mejora continua se utilizan para
priorizarlos y gestionarlos (Backlog de Agile)
138

Muchas actividades de gestión de problemas dependen del conocimiento y la experiencia


del personal, en lugar de seguir procedimientos detallados. Las personas responsables de
diagnosticar problemas a menudo necesitan la capacidad de comprender sistemas
complejos y de pensar en cómo podrían haber ocurrido diferentes fallas. El desarrollo de
esta combinación de capacidad analítica y creativa requiere tiempo y tutoría, así como una
capacitación adecuada.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 121


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Problemas -

Cadena de Valor

139

La gestión de problemas se suele centrar en errores en entornos operativos. La contribución


de la gestión de problemas a la cadena de valor del servicio es significativa, con la práctica
aplicada principalmente a la mejora, y entrega y apoyo a las actividades de la cadena de
valor

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Liberaciones

Propósito:
El propósito de la práctica de administración de liberaciones es hacer que los
servicios y características nuevos y modificados estén disponibles para su uso.

Una versión puede comprender muchos componentes de infraestructura y


aplicaciones diferentes que trabajan en conjunto para brindar funcionalidad
nueva o modificada. También puede incluir documentación, capacitación (para
usuarios o personal de TI), procesos o herramientas actualizados y cualquier
otro componente que sea necesario. Cada componente de una versión puede
ser desarrollado por el proveedor del servicio o adquirido de un tercero e
integrado por el proveedor del servicio.

140

Una versión puede comprender muchos componentes de infraestructura y aplicaciones


diferentes que trabajan en conjunto para brindar funcionalidad nueva o modificada. También
puede incluir documentación, capacitación (para usuarios o personal de TI), procesos o
herramientas actualizados y cualquier otro componente que se requiera.
Cada componente de una versión puede ser desarrollado por el proveedor del servicio o
adquirido de un tercero e integrado por el proveedor del servicio.
Los lanzamientos pueden variar en tamaño desde los muy pequeños, que incluyen solo una
característica menor, hasta los muy grandes, que incluyen muchos componentes que
ofrecen un servicio completamente nuevo. En cualquier caso, un plan de lanzamiento
especificará la combinación exacta de componentes nuevos y modificados que estarán
disponibles, y el momento de su lanzamiento.
Se utiliza un calendario de publicación para documentar el momento de las liberaciones.
Este calendario debe ser negociado y acordado con los clientes y otras partes interesadas.
Una revisión posterior a la implementación del lanzamiento permite el aprendizaje y la
mejora, y ayuda a garantizar que los clientes estén satisfechos.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 123


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Liberaciones

Cadena de Valor

141

En un entorno Agile / DevOps, puede haber una importante actividad de administración de


la versión después de la implementación. En estos casos, el software y la infraestructura se
implementan normalmente en muchos pequeños incrementos, y la actividad de
administración de la versión permite la nueva funcionalidad en un momento posterior.
La administración de las versiones a menudo se organiza, y las versiones piloto se ponen
a disposición de un pequeño número de usuarios para garantizar que todo funcione
correctamente antes de la versión otorgada a grupos adicionales.
La puesta en escena de una versión a menudo se logra utilizando versiones azules / verdes
o banderas de características:

• Las versiones azul / verde (o versiones A / B) utilizan dos entornos de


producción duplicados. Los usuarios pueden cambiar a un entorno que se ha
actualizado con la nueva funcionalidad mediante el uso de herramientas de
red que los conectan con el entorno correcto.
• Los indicadores de función permiten que se liberen funciones específicas a
usuarios individuales o grupos de forma controlada. La nueva funcionalidad
se implementa en el entorno de producción sin ser liberada.

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Configuración

Propósito:
El propósito de la práctica de administración de la configuración del servicio es
garantizar que la información precisa y confiable sobre la configuración de los servicios
y los CI que los respaldan estén disponibles cuando y donde sea necesario. Esto
incluye información sobre cómo se configuran los CI y las relaciones entre ellos.

La administración de la configuración del servicio recopila y administra


información sobre una amplia variedad de CIs, que incluyen hardware,
software, redes, edificios, personas, proveedores y documentación. Los
servicios también se tratan como CI, y la administración de la configuración
ayuda a la organización a comprender cómo los diversos CI que contribuyen a
cada servicio trabajan juntos.

142

Alcance:

• Servicios, hardware, software,


• Redes, edificios, personas,
• Proveedores, y documentación.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 125


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Configuración

Cadena de Valor

143

La administración de la configuración del servicio recopila y administra información sobre


una amplia variedad de CI, que incluyen hardware, software, redes, edificios, personas,
proveedores y documentación. Los servicios también se tratan como CI, y la administración
de la configuración ayuda a la organización a comprender cómo los diversos CI que
contribuyen a cada servicio trabajan juntos.

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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Continuidad

Propósito:
El propósito de la práctica de gestión de la continuidad del servicio es garantizar que la
disponibilidad y el rendimiento de un servicio se mantengan a un nivel suficiente en
caso de un desastre. La práctica proporciona un marco para crear resiliencia
organizacional con la capacidad de producir una respuesta efectiva que proteja los
intereses de las partes interesadas clave y la reputación de la organización, la marca y
las actividades de creación de valor.

El Instituto de Continuidad de Negocios define un desastre como:

"... un evento repentino no planificado que causa un gran daño o una pérdida
grave para una organización. El resultado es que una organización no puede
proporcionar funciones empresariales críticas durante un período mínimo de
tiempo predeterminado ".

144

La gestión de la continuidad del servicio es compatible con la gestión de la continuidad del


negocio (Gestión de Continuidad de Negocios - BCM) y la capacidad de la planificación de
que la TI y los servicios se pueden reanudar dentro de los plazos de los negocios requisitos
y acordes después de un desastre o crisis.
Se activa cuando se produce una interrupción del servicio o un riesgo organizativo en una
escala que es mayor que la capacidad de la organización para manejar las prácticas
normales de respuesta y recuperación, como la gestión de incidentes y la gestión de
incidentes mayores. Un evento organizativo de esta magnitud suele denominarse un
desastre.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 127


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Continuidad

Cadena de Valor

145

El Instituto de Continuidad de Negocios define un desastre como:


"... un evento repentino no planificado que causa un gran daño o una pérdida grave
para una organización. El resultado es que una organización no puede proporcionar
funciones empresariales críticas durante un período mínimo de tiempo
predeterminado ".
Las fuentes que desencadenan una respuesta y recuperación ante desastres son variadas
y complejas, al igual que la cantidad de partes interesadas y los diferentes aspectos del
impacto organizativo potencial. Las complejas condiciones de administración de riesgos
relacionadas con los ejemplos en la Tabla 5.3 hacen imperativo que la práctica de
administración de la continuidad del servicio sea bien pensada, diseñada para la flexibilidad
y probada regularmente para garantizar que los servicios puedan recuperarse a la velocidad
necesaria para la supervivencia del negocio.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 128


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Prácticas de Gestión de Servicios
Mesa de Servicios

Propósito:
El propósito de la práctica de la mesa de servicios es capturar la demanda de
resolución de incidentes y solicitudes de servicio. También debe ser el punto de
entrada y el punto único de contacto para el proveedor de servicios con todos sus
usuarios. La definición de la mesa de servicios toma el concepto definido en versiones
previas de ITIL® como el centro de atención a usuarios.

La mesas de servicios proporciona una ruta clara para que los usuarios
informen sobre inconvenientes técnicos, consultas y solicitudes, y los hagan
reconocer, clasificar, poseer y actuar. La forma en que se administra y se
entrega esta práctica puede variar desde un equipo físico de personas en el
trabajo por turnos a una combinación distribuida de personas conectadas
virtualmente, o tecnología automatizada y robots. La función y el valor siguen
siendo los mismos, independientemente del modelo.

146

La mesa de servicios tiene que hacerse cargo de todos los incidentes reportados por los
usuarios, debe contar con capacitación suficiente para resolver casos en los que con su
conocimiento y con la utilización de recursos a su alcance pueda lograrse la solución de la
mayoría de los casos. Si el caso amerita conocimiento técnico especializado lo debe derivar
al grupo de soporte correspondiente.
En algunos casos, la mesa de servicio es un equipo tangible que trabaja en una sola
ubicación. Una mesa de servicio centralizada requiere tecnologías de soporte, tales como:

• Sistemas de telefonía inteligente, que incorporan integración de telefonía


informática, IVR y distribución automática de llamadas.
• Sistemas de flujo de trabajo para enrutamiento y escalamiento.
• Sistemas de gestión de recursos humanos y planificación de recursos
• Una base de conocimiento

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 129


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Prácticas de Gestión de Servicios
Mesa de Servicios

En algunos casos, la mesa de servicio es un equipo tangible que trabaja en


una sola ubicación. Una mesa de servicio centralizada requiere tecnologías de
soporte, tales como:

• Sistemas de telefonía inteligente, que incorporan integración de telefonía


informática, IVR y distribución automática de llamadas.
• Sistemas de flujos de trabajo para enrutamiento y escalado asistido.
• Management sistemas de gestión de recursos humanos y planificación de
recursos.
• Una base de datos de conocimiento.
• Sistema de grabación de llamadas y control de calidad.
• Herramientas de acceso remoto.
• Tableros de control y herramientas de monitoreo.

147

El personal de la mesa de servicio requiere capacitación y competencia en una serie de


amplias áreas técnicas y comerciales. En particular, deben demostrar excelentes
habilidades de servicio al cliente, como empatía, análisis y priorización de incidentes,
comunicación efectiva e inteligencia emocional.
La habilidad clave es poder entender y diagnosticar completamente un incidente específico
en términos de prioridad empresarial, y tomar las medidas adecuadas para resolver esto,
utilizando los recursos disponibles, habilidades, conocimientos, personas, y procesos.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 130


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Prácticas de Gestión de Servicios
Mesa de Servicios

Cadena de Valor

148

El personal de la mesa de servicio debe conocer los procesos de negocio y la importancia


de los servicios de TI que son consumidos por los diferentes grupos de usuarios.
Se deben contar con mecanismos de calificación de la prioridad según impacto y urgencia

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 131


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Acuerdos de Nivel de Servicios

Propósito:
Los acuerdos de nivel de servicio (Service Level Agreements - SLA) se han utilizado
durante mucho tiempo como una herramienta para medir el rendimiento de los
servicios desde el punto de vista del cliente, y es importante que se acuerden en el
contexto empresarial más amplio.

Algunos de los requisitos clave para un SLA exitoso incluyen:


• Deben estar relacionados con un 'servicio' definido en el catálogo de servicios
• Deben relacionarse con resultados definidos y no simplemente con métricas
operacionales.
• Deben reflejar un "acuerdo", es decir, compromiso y discusión entre el
proveedor del servicio y el consumidor del servicio.
• Es importante involucrar a todas las partes interesadas, incluidos los socios,
patrocinadores, usuarios y clientes.
• Deben estar escritos de forma sencilla y fáciles de entender y utilizar para
todas las partes.

149

Definición: Acuerdo de nivel de servicio.

• Un acuerdo documentado entre el proveedor de servicios y el cliente que


identifica los servicios requeridos y el nivel esperado de servicio.
Actividades:

• Definición, documentación y gestión activa de los niveles de servicio.


• Puede involucrar un "conjunto" de actividades variadas y dispares, algunas
de ellas deberán combinarse y agregarse para reflejar una visión realista.
• Proporciona visibilidad de extremo a extremo de los servicios de la
organización.
• Establece una vista compartida de los servicios y niveles de servicio
objetivo con los clientes
• Garantiza niveles de servicio definidos a través de la recopilación, análisis e
informe de métricas
• Realiza revisiones para garantizar que los servicios satisfacen las
necesidades de la organización y los clientes
• Captura e informa los problemas de servicio, incluido el rendimiento frente a
los niveles de servicio definidos.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 132


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Acuerdos de Nivel de Servicios

Cadena de Valor

150

Acuerdos de nivel de servicio (SLA):

• Herramienta para medir el desempeño de los servicios desde el punto de


vista del cliente, acordado en el contexto empresarial más amplio.
• Retos; no reflejar completamente el rendimiento del servicio más amplio y la
experiencia del usuario.
Los requisitos clave para un SLA exitoso incluyen:

• Relacionado con el 'servicio' definido en el catálogo de servicios


• Relacionarse con resultados definidos y no simplemente con métricas
operacionales. Utilice paquetes equilibrados de métricas, como la
satisfacción del cliente y los resultados clave del negocio.
• Reflejar el "acuerdo", es decir, el compromiso y la discusión entre el
proveedor del servicio y el consumidor del servicio.
• Debe estar escrito de manera clara y ser fácil de entender y usar para todas
las partes.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 133


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Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Solicitudes

Propósito:
El propósito de la práctica de gestión de solicitudes de servicio es respaldar la calidad
acordada de un servicio manejando todas las solicitudes de servicio predefinidas e
iniciadas por el usuario de una manera efectiva y fácil de usar.

Cada solicitud de servicio puede incluir uno o más de los siguientes:


• Una solicitud para una acción de entrega de servicios (por ejemplo,
proporcionar un informe o reemplazar un cartucho de tóner).
• Una solicitud de información (por ejemplo, cómo crear un documento o el
horario de la oficina).
• Una solicitud de provisión de un recurso o servicio (por ejemplo, proporcionar
un teléfono o una computadora portátil a un usuario, o proporcionar un
servidor virtual para un equipo de desarrollo).
• Una solicitud de acceso a un recurso o servicio (por ejemplo, proporcionar
acceso a un archivo o carpeta).
• Reclamos, felicitaciones y quejas (por ejemplo, quejas sobre una nueva
interfaz o felicitaciones a un equipo de soporte).

151

Las solicitudes de servicio son una parte normal de la entrega del servicio y no son una falla
o degradación del servicio, que se manejan como incidentes. Dado que las solicitudes de
servicio están predefinidas y acordadas
Como parte normal de la prestación de servicios, generalmente se pueden formalizar, con
un procedimiento claro y estándar para la iniciación, aprobación, cumplimiento y gestión.
Algunas solicitudes de servicio tienen flujos de trabajo muy simples, como una solicitud de
información.
Otros, como la configuración de un nuevo empleado, pueden ser bastante complejos y
requieren contribuciones de muchos equipos y sistemas para su cumplimiento.
Independientemente de la complejidad, los pasos a seguir.
La solicitud debe ser conocida y probada. Esto permite al proveedor del servicio acordar los
tiempos de cumplimiento y proporcionar una comunicación clara del estado de la solicitud
a los usuarios.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 134


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Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión de Servicios


Prácticas de Gestión de Servicios
Gestión de Solicitudes

Cadena de Valor

152

Alcance:

• Solicitud de una acción de entrega de servicio (proporcionar un informe,


reemplazar un cartucho de tóner)
• Solicitud de información (cómo crear un documento o el horario de oficina)
• Solicitud de provisión de un recurso o servicio (proporcionar un teléfono o
una computadora portátil a un usuario, o proporcionar un servidor virtual para
un equipo de desarrollo)
• Solicitud de acceso a un recurso o servicio (que proporciona acceso a un
archivo o carpeta)
• Comentarios, felicitaciones y quejas (quejas sobre una nueva interfaz o
felicitaciones a un equipo de soporte).
• El cumplimiento de las solicitudes de servicio puede incluir cambios en los
servicios o sus componentes; Por lo general, los cambios estándar.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 135


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Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión de Servicios

Preguntas de Repaso

1. ¿Cómo contribuye la categorización de los incidentes a la práctica


de ‘gestión de incidentes’?

a) Ayuda a direccionar el incidente al área correcta de soporte


b) Determina la prioridad asignada al incidente
c) Asegura que los incidentes son resueltos dentro de los tiempos
acordados
d) Determina cómo se percibe el servicio del proveedor

153

Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión de Servicios

Preguntas de Repaso

2. ¿A qué se le conoce como la autoridad del cambio?

a) A la persona o grupo que revisa los cambios después de que


han sido desplegados
b) A la persona o grupo que publica el calendario de cambios
c) A la persona o grupo que designa un cambio
d) A la persona o grupo que aprueba el cambio antes de que sea
desplegado

154

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 136


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Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión de Servicios

Preguntas de Repaso

3. ¿Cuál práctica tiene el propósito que incluye el aseguramiento que


se entregará un servicio que pueda ser evaluado, monitoreado y
gestionado apropiadamente?

a) Gestión del nivel de servicio


b) Gestión de incidentes
c) Gestión de implementaciones
d) Mesa de servicios

155

Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión de Servicios

Preguntas de Repaso

4. ¿Cuál es el propósito de la práctica de ‘gestión de configuración’?

a) Planear y gestionar el ciclo de vida de todos los activos de TI


para ayudar a la organización a maximizar el valor y el control
de los costos
b) Maximizar la cantidad de cambios de TI asegurando que los
riesgos han sido evaluados apropiadamente y el cambio ha sido
autorizado
c) Para observar de manera sistemática los servicios y
componentes y registrar y reportar los campos de estado
seleccionados
d) Asegurar que la información de los servicios y los componentes
que los soportan es exacta y confiable

156

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 137


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Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión de Servicios

Preguntas de Repaso

5. Identifique la palabra que falta en la siguiente oración

El propósito de la práctica de [?] de activos de TI es planear y


administrar todo el ciclo de vida de los activos de TI

a) Planeación
b) Gestión
c) Control
d) Actividad

157

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Fundamentos ITIL®4

Prácticas de
Gestión
Técnica

158

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Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión Técnica

Prácticas de ITIL4
Prácticas Generales de Gestión Prácticas de Gestión de Servicios Prácticas de Gestión Técnica
Administración de Arquitectura Gestión de Disponibilidad Gestión de Implementación
Mejora Continua Análisis de Negocios Gestión de Infraestructura y Plataformas
Gestión de la Seguridad de la Información Gestión de Capacidad y Desempeño Desarrollo y Gestión de Software
Gestión del Conocimiento Control de Cambios
Medición y Generación de Reportes Gestión de Incidentes
Gestión de Cambio Organizacional Gestión de Activos de TI
Gestión del Portafolio Gestión de Eventos y Monitoreo

Gestión de Proyectos Gestión de Problemas


Gestión de Relaciones Gestión de Liberaciones
Gestión de Riesgos Gestión del Catálogo de Servicios
Gestión Financiera de Servicios Gestión de Configuración del Servicio
Gestión Estratégica Gestión de Continuidad del Servicio
Gestión de Proveedores Gestión de Diseño
Gestión de la Fuerza Laboral y del Talento Mesa de Servicios
Gestión de Acuerdos de Nivel de Servicio
Gestión de Solicitudes de Servicio
Validación y Pruebas del Servicio

159

Los componentes que están disponibles para la implementación deben mantenerse en una
o más ubicaciones seguras para garantizar que no se modifiquen antes de la
implementación. Estas ubicaciones se denominan colectivamente como una biblioteca de
medios definitiva para software y documentación, y una bodega definitiva para
componentes de hardware.
Las herramientas que soportan la implementación son muchas y variadas. A menudo se
integran con las herramientas de administración de la configuración y pueden brindar
soporte para la auditoría y la administración de cambios.
La mayoría de las organizaciones tienen herramientas para implementar software de
cliente, y éstas pueden integrarse con un portal de servicios para respaldar una práctica de
gestión de solicitudes.
La comunicación en torno a las implementaciones es parte de la administración de
versiones. Las implementaciones individuales generalmente no son de interés para los
usuarios y clientes hasta que se lanzan.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 140


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Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión Técnica


Prácticas de Gestión Técnica
Gestión de Implementación

Propósito:
El propósito de la práctica de administración de implementación es mover hardware,
software, documentación, procesos o cualquier otro componente nuevo o modificado
a entornos en vivo. También puede estar involucrado en la implementación de
componentes en otros entornos para pruebas o almacenamiento.

Hay una serie de enfoques distintos que se pueden utilizar para la


implementación. Muchas organizaciones utilizan una combinación de estos
enfoques, según sus servicios y requisitos específicos, así como los tamaños,
tipos e impacto de las versiones.
• Implementación por fases
• Implementación continua
• Implementación de big bang
• Implementación de descarga

160

Si la infraestructura se proporciona como un servicio, entonces la implementación de


servidores, almacenamiento o redes nuevos o modificados generalmente es administrada
por la organización, a menudo trata a la infraestructura como un código, de modo que la
organización puede automatizar la implementación.
En estos entornos, es posible que algunas implementaciones estén bajo el control del
proveedor, como la instalación de actualizaciones de firmware, o si proporcionan el sistema
operativo y la infraestructura que proporcionan puede desplegar parches de sistema
operativo.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 141


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Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión Técnica


Prácticas de Gestión Técnica
Gestión de Implementación

Cadena de Valor

161

La organización de TI debe asegurarse de saber qué implementaciones se planifican y


cuáles han ocurrido para mantener un entorno controlado.
Si el desarrollo de la aplicación se proporciona como un servicio, entonces el desarrollador
externo de la aplicación, el departamento de TI interno o un integrador de servicios pueden
realizar la implementación.
Nuevamente, es esencial que la organización esté al tanto de todas las implementaciones
para que se pueda mantener un entorno controlado.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 142


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Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión Técnica

Preguntas de Repaso

1. ¿Cuál práctica es responsable por mover componentes a ambientes


en producción?

a) Control de cambios
b) Gestión de liberaciones
c) Gestión de activos de TI
d) Gestión de implementación

162

Fundamentos ITIL®4 Prácticas de Gestión Técnica

Preguntas de Repaso

2. ¿Cuál práctica tiene el propósito de realizar nuevos servicios o


cambios en los servicios existentes para que estén disponibles para
su utilización?

a) Control de cambios
b) Gestión de requerimientos
c) Gestión de liberaciones
d) Gestión de implementación

163

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 143


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FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 144


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ANEXO A
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Término en inglés Término en español Definición
Una lista de requisitos mínimos que un
acceptance criteria servicio o componente de servicio debe
criterios de aceptación cumplir para que sea aceptable para las
partes interesadas clave.

Un término general para marcos y


técnicas que en conjunto permiten a los
equipos e individuos trabajar de una
Agile manera que se caracteriza por la
colaboración, la priorización, la entrega
Ágil (Agilismo) iterativa e incremental y el cronometraje.
Hay varios métodos específicos (o
marcos) que se clasifican como ágiles,
como Scrum, Lean y Kanban.

La práctica de proporcionar una


architecture comprensión de todos los diferentes
management practice práctica de gestión de la elementos que conforman una
arquitectura organización y cómo esos elementos se
relacionan entre sí.

Una base de datos o lista de activos,


asset register que captura atributos clave como la
registro de activos propiedad y el valor financiero.

La capacidad de un servicio de TI u otro


availability elemento de configuración para realizar
disponibilidad su función acordada cuando sea
necesario.

La práctica de garantizar que los


availability
management practice práctica de gestión de la servicios ofrezcan niveles acordados de
disponibilidad disponibilidad para satisfacer las
necesidades de los clientes y usuarios.

Un informe o métrica que sirve como


baseline
línea de base punto de partida para evaluar el
progreso o el cambio.

best practice mejores prácticas Una forma de trabajar que ha


demostrado ser exitosa en múltiples
organizaciones.

El uso de grandes volúmenes de datos


big data estructurados y no estructurados de una
big data

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 145


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variedad de fuentes para obtener


nuevos conocimientos.

La práctica de analizar un negocio o


business analysis algún elemento de un negocio, definir
practice práctica de análisis de sus necesidades y recomendar
negocios soluciones para abordar estas
necesidades y / o resolver un problema
de negocios, y crear valor para las
partes interesadas.

Una justificación para el gasto de los


business case recursos de la organización, que
caso de negocio proporciona información sobre costos,
beneficios, opciones, riesgos y
problemas.

Una actividad clave en la práctica de la


Business impact
análisis del impacto en el gestión de la continuidad del servicio
analysis (BIA)
negocio (BIA) que identifica las funciones vitales del
negocio y sus dependencias.

Business relationship gerente de relaciones Un rol responsable de mantener buenas


manager (BRM) comerciales (BRM) relaciones con uno o más clientes.

Una interacción (por ejemplo, una


Call llamada telefónica) con la mesa de
llamada servicio. Una llamada puede provocar
un incidente o una solicitud de servicio
que se registra.

Una organización o unidad de negocios


Call/contact centre centro de llamadas o que maneja grandes cantidades de
centro de contacto llamadas entrantes y salientes y otras
interacciones.

La capacidad de una organización,


capability persona, proceso, aplicación, elemento
capacidad de configuración o servicio de TI para
llevar a cabo una actividad.

La práctica para garantizar que los


capacity and
performance servicios alcancen niveles de
práctica de gestión de rendimiento acordados y esperados,
management practice
capacidad y rendimiento satisfaciendo la demanda actual y futura
de manera rentable.

planificación de la La actividad de crear un plan que


capacity planning
capacidad gestiona los recursos para satisfacer la
demanda de servicios.

La adición, modificación o eliminación


change de cualquier cosa que pueda tener un
cambio

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 146


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efecto directo o indirecto en los


servicios.

de cambio Una persona o grupo


change authority
autoridad responsable de autorizar un cambio.

La práctica de garantizar que los riesgos


change control practice se evalúen correctamente autoriza los
práctica de control de cambios para proceder y gestiona un
cambios programa de cambios para maximizar el
número de cambios de TI exitosos.

Un enfoque repetible para la gestión de


change model
modelo de cambio un tipo particular de cambio.

calendario de cambios Un calendario que muestra los cambios


change schedule
planificados e históricos.

charging cobro El cobro de la actividad que asigna un


precio por los servicios.

Un modelo para permitir el acceso a la


red bajo demanda a un conjunto
cloud computing compartido de recursos informáticos
computación en la nube configurables que se pueden
proporcionar rápidamente con un
mínimo esfuerzo de gestión o
interacción con el proveedor.

El acto de garantizar que se sigue una


norma o un conjunto de directrices, o
compliance
que se están empleando prácticas
cumplimiento contables u otras prácticas adecuadas y
coherentes.

Un objetivo de seguridad que garantiza


confidentiality que la información no esté disponible o
confidencialidad divulgada a entidades no autorizadas.

Una disposición de elementos de


configuración (CI) u otros recursos que
configuration trabajan juntos para entregar un
configuración producto o servicio. También se puede
utilizar para describir la configuración de
parámetros para uno o más CI.

Cualquier elemento o componente que


configuration item (CI)
Ítem de configuración (CI) deba administrarse para entregar un
servicio de TI.

Una base de datos utilizada para


configuration
almacenar registros de configuración a
management database
lo largo de su ciclo de vida. La CMDB

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 147


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(CMDB) base de datos de gestión también mantiene las relaciones entre


de la configuración los registros de configuración.
(CMDB)

configuration sistema de Un conjunto de herramientas, datos e


management system administración de información que se usa para respaldar
(CMS) configuración (CMS) la administración de la configuración del
servicio.

Un registro que contiene los detalles de


un elemento de configuración (CI). Cada
configuration record registro de configuración documenta el
registro de configuración ciclo de vida de un solo CI. Los registros
de configuración se almacenan en una
base de datos de gestión de
configuración.

La práctica de alinear las prácticas y los


servicios de una organización con las
continual improvement cambiantes necesidades comerciales a
practice través de la identificación y mejora
práctica de mejora
continua continua de todos los elementos
involucrados en la gestión efectiva de
productos y servicios.

Un conjunto integrado de prácticas y


continuous herramientas que se utilizan para
integration/continuous integración continua / combinar el código de los
delivery (CI/CD) entrega continua (CI / CD) desarrolladores, compilar y probar el
software resultante y empaquetarlo para
que esté listo para su implementación.

Los medios para gestionar un riesgo,


control asegurando que se logre un objetivo
control comercial o que se siga un proceso.

La cantidad de dinero gastado en una


cost
costo actividad o recurso específico.

cost centre Una unidad de negocio o proyecto al


centro de costo que se asignan los costos.

critical success factor factor crítico de éxito Una condición previa necesaria para el
(CSF) (CSF) logro de los resultados esperados.

Un conjunto de valores que comparten


culture un grupo de personas, incluidas las
cultura expectativas sobre cómo deben
comportarse las personas, ideas,
creencias y prácticas.

Una persona que define los requisitos


customer para un servicio y asume la

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cliente responsabilidad de los resultados del


consumo del servicio.

La suma de las interacciones


customer experience funcionales y emocionales con un
(CX) experiencia del cliente servicio y un proveedor de servicios tal
(CX) como lo percibe un consumidor de
servicios.

dashboard Una representación gráfica en tiempo


cuadro de mando real de los datos.

La actividad de la cadena de valor que


deliver and support garantiza la entrega y el apoyo de los
entregar y soportar servicios de acuerdo con las
especificaciones acordadas y las
expectativas de las partes interesadas.

información al sistema de valores de


demand servicio en función de las oportunidades
demanda y necesidades de las partes interesadas
internas y externas.

El movimiento de cualquier componente


deployment
Implementación de servicio a un entorno productivo.

La práctica de mover hardware,


deployment software, documentación, procesos o
management practice práctica de cualquier otro componente de servicio
administración de la nuevo o modificado a entornos en vivo.
implementación

La actividad de la cadena de valor que


design and transition garantiza que los productos y servicios
diseñar y transicionar cumplan con las expectativas de los
interesados en cuanto a calidad, costos
y tiempo de comercialización.

Un enfoque práctico y centrado en el ser


design thinking humano utilizado por los diseñadores de
pensamiento de diseño productos y servicios para resolver
problemas complejos y encontrar
soluciones prácticas y creativas que
satisfagan las necesidades de una
organización y sus clientes.

development Un entorno utilizado para crear o


environment entorno de desarrollo modificar servicios o aplicaciones de TI.

Una cultura organizacional que tiene


DevOps como objetivo mejorar el flujo de valor
DevOps para los clientes. DevOps se centra en
(Development/Operation)

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 149


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la cultura, la automatización, el Lean, la


medición y el intercambio (CALMS).

La evolución de los modelos de


digital transformation negocios tradicionales para satisfacer
transformación digital las necesidades de los clientes
altamente capacitados, con la
tecnología desempeñando un papel
habilitador.

Un conjunto de planes claramente


definidos relacionados con la forma en
que una organización se recuperará de
disaster recovery plans
planes de recuperación un desastre y regresará a una condición
ante desastres previa al desastre, considerando las
cuatro dimensiones de la administración
de servicios.

Algo que influye en la estrategia, los


driver
conductor / activador objetivos o los requerimientos.

Una medida de si se han alcanzado los


effectiveness
efectividad objetivos de una práctica, servicio o
actividad.

Una medida de si una práctica, servicio


efficiency
eficiencia o actividad ha utilizado la cantidad
correcta de recursos.

emergency change cambio de emergencia Un cambio que se debe introducir lo


antes posible.

La actividad de la cadena de valor que


proporciona una buena comprensión de
engage las necesidades de los interesados, la
comprometer transparencia, el compromiso continuo y
las buenas relaciones con todos los
interesados.

Un subconjunto de la infraestructura de
TI que se utiliza para un propósito en
environment particular, por ejemplo, un entorno en
entorno vivo o un entorno de prueba. También
puede significar las condiciones
externas que influyen o afectan algo.

Una falla o vulnerabilidad que puede


error
error causar incidentes.

Actividades de gestión de problemas


error control
control de errores utilizadas para gestionar errores
conocidos.

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El acto de compartir conciencia o


escalation
escalamiento transferir la propiedad de un problema o
elemento de trabajo.

Cualquier cambio de estado que tenga


event importancia para la administración de un
evento servicio u otro elemento de
configuración.

Un cliente que trabaja para una


external customer
cliente externo organización distinta del proveedor de
servicios.

Una pérdida de la capacidad para


failure operar de acuerdo con las
falla especificaciones, o para entregar el
resultado o resultado requerido.

Una técnica por medio de la cual las


feedback loop salidas de una parte de un sistema se
bucle de utilizan como entradas a la misma parte
retroalimentación del sistema.

Las cuatro perspectivas que son


four dimensions of fundamentales para la facilitación
service management cuatro dimensiones de la efectiva y eficiente de valor para los
gestión de servicios clientes y otras partes interesadas en
forma de productos y servicios.

Los medios por los cuales una


governance
gobernanza organización es dirigida y controlada.

Un nombre único que se utiliza para


identity identificar y otorgar derechos de acceso
identidad al sistema a un usuario, persona o rol.

La actividad de la cadena de valor que


garantiza la mejora continua de los
improve productos, servicios y prácticas en todas
mejorar las actividades de la cadena de valor y
las cuatro dimensiones de la gestión del
servicio.

incident Una interrupción no planificada de un


incidente servicio o la reducción de la calidad de
un servicio.

La práctica de minimizar el impacto


negativo de los incidentes mediante la
incident management
restauración del funcionamiento normal
gestión de incidentes del servicio lo más rápido posible.

Una de las cuatro dimensiones de la


gestión del servicio. Incluye la
information and

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 151


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technology información y los conocimientos


utilizados para prestar servicios, y la
Información y tecnología. información y las tecnologías utilizadas
para gestionar todos los aspectos del
sistema de valores de servicio.

La práctica de proteger una


information security práctica de gestión de organización mediante la comprensión y
management practice seguridad de la gestión de los riesgos para la
información confidencialidad, integridad y
disponibilidad de la información.

information security política de seguridad de la La política que rige el enfoque de una


policy información organización para la gestión de la
seguridad de la información

La práctica de supervisar la
infrastructure and
platform management práctica de gestión de infraestructura y las plataformas
practice infraestructura y utilizadas por una organización. Esto
plataforma permite el monitoreo de las soluciones
tecnológicas disponibles, incluidas las
soluciones de terceros.

Un objetivo de seguridad que garantiza


integrity que la información solo sea modificada
integridad por personal autorizado y actividades.

Un cliente que trabaja para la misma


internal customer
cliente interno organización que el proveedor de
servicios.

La interconexión de dispositivos a través


Internet of Things de Internet que tradicionalmente no se
consideraban como activos de TI, pero
Internet de las cosas ahora incluyen capacidad de
computación integrada y conectividad
de red.

IT asset Cualquier componente valioso que


activo de TI pueda contribuir a la entrega de un
producto o servicio de TI.

IT asset management práctica de La práctica de planificar y administrar el


practice administración de activos ciclo de vida completo de todos los
de TI activos de TI.

Todo el hardware, software, redes e


instalaciones que se requieren para
IT infrastructure
desarrollar, probar, entregar,
infraestructura de TI monitorear, administrar y brindar
soporte a los servicios de TI.

Un servicio basado en el uso de la


IT service
tecnología de la información.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 152


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servicio de TI

Marco de Referencia de mejores


ITIL® prácticas para la gestión de servicios de
ITIL®
TI.

Recomendaciones que pueden guiar a


una organización en todas las
ITIL® guiding principles circunstancias, independientemente de
principios guía de ITIL® los cambios en sus objetivos,
estrategias, tipo de trabajo o estructura
de gestión.

Un modelo operativo para proveedores


® de servicios que cubre todas las
ITIL service value
chain cadena de valor del actividades clave requeridas para
servicio ITIL® administrar efectivamente los productos
y servicios.

Un método para visualizar el trabajo,


Kanban identificar posibles bloqueos y conflictos
Kanban de recursos, y administrar el trabajo en
progreso.

key performance indicador clave de Una métrica importante que se utiliza


indicator (KPI) rendimiento (KPI) para evaluar el éxito en el cumplimiento
de un objetivo.

knowledge La práctica de mantener y mejorar el uso


management práctica de gestión del eficaz, eficiente y conveniente de la
practice información y el conocimiento en una
conocimiento
organización.

Un problema que se ha analizado, pero


known error
error conocido no se ha resuelto.

Un enfoque que se centra en mejorar los


Lean flujos de trabajo al maximizar el valor a
Lean través de la eliminación de los residuos.

El conjunto completo de etapas,


lifecycle transiciones y estados asociados en la
ciclo de vida vida de un servicio, producto, práctica u
otra entidad.

Se refiere a un servicio u otro elemento


live de configuración que opera en el
en vivo entorno en producción.

Un entorno controlado utilizado en la


live environment
entorno en vivo prestación de servicios de TI a los
consumidores de servicios.

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 153


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La facilidad con que un servicio u otra


maintainability
mantenibilidad entidad puede ser reparado o
modificado.

Un incidente con un impacto comercial


major incident significativo, que requiere una
incidente mayor
resolución coordinada inmediata.

Elementos interrelacionados o
management system interactivos que establecen políticas y
sistema de gestión objetivos y permiten el logro de esos
objetivos.

Una medida de la confiabilidad,


maturity
madurez eficiencia y efectividad de una
organización, práctica o proceso.

mean time between tiempo medio entre fallos Una métrica de la frecuencia con la que
failures (MTBF) (MTBF) falla un servicio u otro elemento de
configuración.

tiempo medio de
mean time to restore restauración del servicio
service (MTRS) Una métrica de la rapidez con la que se
(MTRS) restaura un servicio después de una
falla.

La práctica de apoyar la buena toma de


measurement and decisiones y la mejora continua al
reporting medición e informes disminuir los niveles de incertidumbre.

Medición o cálculo que se monitorea o


metric
métrica reporta para su administración y mejora.

Un producto con las características


minimum viable
product (MVP) mínimo producto viable suficientes para satisfacer a los
(MVP) primeros clientes y proporcionar
comentarios para el desarrollo futuro del
producto.

mission statement declaración de la misión Una breve pero completa descripción


del propósito general y las intenciones
de una organización. Establece lo que
se debe lograr, pero no cómo se debe
hacer esto.

Una representación de un sistema,


model práctica, proceso, servicio u otra entidad
modelo que se utiliza para comprender y
predecir su comportamiento y
relaciones.

modelling modelado La actividad de crear, mantener y utilizar


modelos.

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Observación repetida de un sistema,


monitoring práctica, proceso, servicio u otra entidad
monitoreo para detectar eventos y asegurar que se
conoce el estado actual.

La práctica de observar
monitoring and event sistemáticamente los servicios y
management practice práctica de monitoreo y componentes del servicio, y registrar e
gestión de eventos informar cambios seleccionados del
estado identificados como eventos.

La actividad de la cadena de valor que


obtain/build garantiza que los componentes del
obtener / construir servicio estén disponibles cuando y
donde se necesiten, y que cumplan con
las especificaciones acordadas.

La rutina de ejecución y gestión de una


operation
operación actividad, producto, servicio u otro
elemento de configuración.

Las soluciones de hardware y software


que detectan o causan cambios en los
operational technology
procesos físicos a través del monitoreo
tecnología operativa y / o control directo de dispositivos
físicos como válvulas, bombas, etc.

Una persona o un grupo de personas


organization que tiene sus propias funciones con
organización responsabilidades, autoridades y
relaciones para lograr sus objetivos.

La práctica de asegurar que los cambios


organizational change en una organización se implementen sin
management practice práctica de gestión del problemas y con éxito y que se logren
cambio organizacional beneficios duraderos al administrar los
aspectos humanos de los cambios.

La capacidad de una organización para


organizational resilience anticipar, prepararse, responder y
resiliencia organizativa adaptarse a influencias externas no
planificadas.

La velocidad, efectividad y eficiencia


con la que opera una organización. La
organizational velocity velocidad de la organización influye en
velocidad organizacional el tiempo de comercialización, calidad,
seguridad, costos y riesgos.

Una de las cuatro dimensiones de la


gestión del servicio. Asegura que la
organizations and forma en que una organización está
people estructurada y administrada, así como
sus roles, responsabilidades y sistemas

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organizaciones y de autoridad y comunicación, está bien


personas. definida y respalda su estrategia general
y modelo operativo.

Un resultado para un actor habilitado


outcome
resultado por uno o más productos.

output salida Un entregable tangible o intangible de


una actividad.

El proceso de tener proveedores


outsourcing externalización externos proporciona productos y
(tercerización) servicios que anteriormente se
proporcionaban internamente.

Una de las cuatro dimensiones de la


partners and suppliers gestión del servicio. Abarca las
socios y proveedores relaciones que una organización tiene
con otras organizaciones que están
involucradas en el diseño, desarrollo,
implementación, entrega, soporte y / o
mejora continua de los servicios.

Una relación entre dos organizaciones


partnership que implica trabajar estrechamente para
asociación alcanzar metas y objetivos comunes.

Una medida de lo que se logra o entrega


performance
rendimiento (desempeño) por un sistema, persona, equipo,
práctica o servicio.

pilot Una implementación de prueba de un


piloto servicio con un alcance limitado en un
entorno en vivo.

La actividad de la cadena de valor que


garantiza una comprensión compartida
plan de la visión, el estado actual y la
planear dirección de mejora para las cuatro
dimensiones y todos los productos y
servicios en una organización.

Se documentaron formalmente las


policy expectativas e intenciones de la
política administración, que se utilizan para
dirigir las decisiones y las actividades.

La práctica de asegurar que una


portfolio management organización tenga la combinación
practice práctica de gestión del correcta de programas, proyectos,
portafolio productos y servicios para ejecutar su
estrategia dentro de su financiamiento y
limitaciones de recursos.

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Una revisión después de la


post-implementation implementación de un cambio, para
review (PIR) revisión posterior a la
implementación (PIR) evaluar el éxito e identificar
oportunidades de mejora.

Un conjunto de recursos
practice organizacionales diseñados para
práctica realizar un trabajo o lograr un objetivo.

Causa raíz o causa potencial de uno o


problem
problema más incidentes.

La práctica de reducir la probabilidad y


problem management el impacto de los incidentes mediante la
practice práctica de gestión de identificación de las causas reales y
problemas potenciales de los incidentes, y la
gestión de soluciones y errores
conocidos.

Una forma documentada de realizar una


procedure
procedimiento actividad o un proceso.

Un conjunto de actividades
interrelacionadas o interactivas que
process transforman entradas en salidas. Un
proceso proceso toma una o más entradas
definidas y las convierte en salidas
definidas. Los procesos definen la
secuencia de acciones y sus
dependencias.

Una configuración de los recursos de


product una organización diseñada para ofrecer
producto valor a un consumidor.

Un conjunto de proyectos y actividades


programme relacionadas, y una estructura
programa organizativa creada para dirigirlos y
supervisarlos.

Una estructura temporal que se crea


project con el propósito de entregar uno o más
proyecto productos (o productos) de acuerdo con
un caso de negocio acordado.

project management práctica de gestión de La práctica de garantizar que todos los


practice proyectos proyectos de una organización se
entreguen con éxito.

Una mejora que se espera que


quick win proporcione un retorno de la inversión
victoria rápida en un corto período de tiempo con un

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costo y esfuerzo relativamente


pequeños.

Un documento que indica los resultados


record
registro obtenidos y proporciona evidencia de
las actividades realizadas.

La actividad de devolver un elemento de


recovery configuración a la operación normal
recuperación después de una falla.

El punto en el que se debe restaurar la


recovery point objective
(RPO) punto objetivo de información utilizada por una actividad
recuperación (RPO) para permitir que la actividad funcione
en la reanudación.

El período de tiempo máximo aceptable


recovery time objective después de una interrupción del servicio
(RTO) tiempo objetivo de que puede transcurrir antes de que la
recuperación (RTO) falta de funcionalidad empresarial afecte
gravemente a la organización.

La práctica de establecer y fomentar


relationship
práctica de gestión de vínculos entre una organización y sus
management practice
relaciones partes interesadas a nivel estratégico y
táctico.

Una versión de un servicio u otro


release elemento de configuración, o una
versión colección de elementos de
configuración, que está disponible para
su uso.

release management práctica de gestión de La práctica de poner a disposición


practice liberaciones servicios y funciones nuevos y
modificados para su uso.

La capacidad de un producto, servicio u


reliability otro elemento de configuración para
confiabilidad realizar su función prevista durante un
período específico de tiempo o número
de ciclos.

Una vista del catálogo de servicios, que


request catalogue proporciona detalles sobre las
catálogo de solicitudes solicitudes de servicios para servicios
nuevos y existentes, que está disponible
para el usuario.

request for change solicitud de cambio (RFC) Una descripción de un cambio


(RFC) propuesto utilizado para iniciar el control
de cambios.

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resolution resolución La acción de resolver un incidente o


problema.

Una persona, u otra entidad, que se


resource
recurso requiere para la ejecución de una
actividad o el logro de un objetivo.

El acto de retirar permanentemente un


retire
retirar producto, servicio u otro elemento de
configuración del uso.

Un evento posible que pudiese causar


daño o pérdida, o dificultar el logro de
risk los objetivos. También se puede definir
riesgo como la incertidumbre del resultado, y
se puede utilizar en el contexto de la
medición de la probabilidad de
resultados positivos, así como
resultados negativos.

Una actividad para identificar, analizar y


risk assessment
evaluación de riesgos evaluar riesgos.

risk management práctica de gestión de La práctica de asegurar que una


practice riesgos organización comprenda y maneje los
riesgos de manera efectiva.

Un medio para permitir la creación


conjunta de valor al facilitar los
service
resultados que los clientes desean
servicio lograr, sin que el cliente tenga que
administrar costos y riesgos específicos.

Una vista de todos los servicios


service architecture proporcionados por una organización.
arquitectura de servicios Incluye interacciones entre los servicios
y modelos de servicio que describen la
estructura y dinámica de cada servicio.

Información estructurada sobre todos


service catalogue los servicios y ofertas de servicios de un
catálogo de servicios proveedor de servicios, relevante para
un público objetivo específico.

La práctica de proporcionar una fuente


service catalogue única de información coherente sobre
management practice práctica de gestión de todos los servicios y ofertas de
catálogos de servicios servicios, y garantizar que esté
disponible para la audiencia relevante.

La práctica de garantizar que la


service configuration información precisa y confiable sobre la
management practice práctica de gestión de la configuración de los servicios y los
configuración del servicio elementos de configuración que los

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admiten está disponible cuando y donde


sea necesario.

Actividades realizadas por una


organización para consumir servicios.
service consumption Incluye la administración de los recursos
consumo de servicios del consumidor necesarios para usar el
servicio, las acciones de servicio
realizadas por los usuarios y la
recepción (adquisición) de bienes (si es
necesario).

service continuity práctica de gestión de la La práctica de garantizar que la


management practice continuidad del servicio disponibilidad y el rendimiento del
servicio se mantengan a un nivel
suficiente en caso de un desastre.

service design practice práctica de diseño de La práctica de diseñar productos y


servicios servicios que sean aptos para el
propósito, aptos para el uso y que
puedan ser entregados por la
organización y su ecosistema.

service desk mesa de servicio El punto de comunicación entre el


proveedor de servicios y todos sus
usuarios.

service desk practice práctica de la mesa de La práctica de capturar la demanda de


servicio resolución de incidentes y solicitudes de
servicio.

service financial práctica de gestión La práctica de respaldar las estrategias


management practice financiera de servicios y los planes de una organización para la
gestión de servicios al garantizar que los
recursos financieros y las inversiones de
la organización se utilicen de manera
efectiva.

service level nivel de servicio Un conjunto de parámetros medibles


que definen la calidad de servicio
esperada o alcanzada.

Un acuerdo documentado entre un


service level agreement
acuerdo de nivel de proveedor de servicios y un cliente que
(SLA)
servicio (SLA) identifica los servicios requeridos y el
nivel de servicio esperado.

La práctica de establecer objetivos


service level claros basados en el negocio para el
management practice práctica de desempeño del servicio, de modo que la
administración del nivel entrega de un servicio pueda evaluarse,
de servicio monitorearse y administrarse

FUNDAMENTOS ITIL® 4 Página 160


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adecuadamente en función de estos


objetivos.

Un conjunto de capacidades
service management organizativas especializadas para
gestión de servicios permitir el valor para los clientes en
forma de servicios.

Una descripción de uno o más servicios,


diseñados para satisfacer las
service offering necesidades de un grupo de
oferta de servicios consumidores objetivo. Una oferta de
servicios puede incluir bienes, acceso a
recursos y acciones de servicio.

Un rol que es responsable de la entrega


service owner
propietario del servicio de un servicio específico.

Un conjunto completo de productos y


service portfolio servicios que una organización
cartera de servicios administra a lo largo de sus ciclos de
vida.

Un rol desempeñado por una


service provider organización en una relación de servicio
proveedor de servicios para proporcionar servicios a los
consumidores.

Actividades realizadas por una


organización para prestar servicios.
Incluye la administración de recursos,
service provision configurada para brindar el servicio, el
acceso a estos recursos para los
prestación de servicios usuarios, el cumplimiento de las
acciones de servicio acordadas, la
gestión del desempeño del servicio y la
mejora continua. También puede incluir
el suministro de bienes.

Una cooperación entre un proveedor de


servicios y un consumidor de servicios.
service relationship Las relaciones de servicio incluyen la
relación de servicio provisión de servicios, el consumo de
servicios y la gestión de relaciones de
servicios.

Actividades conjuntas realizadas por un


service relationship proveedor de servicios y un consumidor
management gestión de la relación de de servicios para garantizar la creación
servicios conjunta de valor en función de las
ofertas de servicios acordadas y
disponibles.

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Una solicitud de un usuario o un


service request representante autorizado del usuario
solicitud de servicio que inicia una acción de servicio que se
ha acordado como parte normal de la
entrega del servicio.

La práctica de respaldar la calidad


service request acordada de un servicio manejando
management practice práctica de gestión de todas las solicitudes de servicio
solicitudes de servicio predefinidas e iniciadas por el usuario
de manera eficaz y fácil de usar.

La práctica de garantizar que los


service validation and
práctica de validación y productos y servicios nuevos o
testing practice
prueba del servicio modificados cumplan con los requisitos
definidos.

service value system sistema de valor de Un modelo que representa cómo todos
(SVS) servicio (SVS) los componentes y actividades de una
organización trabajan juntos para
facilitar la creación de valor.

La práctica de garantizar que las


software development aplicaciones cumplan con las
and management práctica de gestión y necesidades de las partes interesadas
practice desarrollo de software en términos de funcionalidad,
confiabilidad, mantenimiento,
cumplimiento y capacidad de auditoría.

La actividad de planificación y obtención


de recursos de un tipo de fuente
sourcing
particular, que puede ser interna o
obtención de recursos externa, centralizada o distribuida, y
abierta o propietaria.

Una descripción documentada de las


specification propiedades de un producto, servicio u
especificación otro elemento de configuración.

Una persona que autoriza el


presupuesto para el consumo de
sponsor servicios. También se puede utilizar
patrocinador para describir una organización o
persona que proporciona apoyo
financiero o de otro tipo para una
iniciativa.

Una persona u organización que tiene


stakeholder un interés o participación en una
Interesado(a) organización, producto, servicio,
práctica u otra entidad.

Un documento, establecido por


consenso y aprobado por un organismo

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standard reconocido, que contempla el uso


común y repetido, los requisitos
estándar obligatorios, las pautas o las
características de su materia.

Un cambio pre-autorizado de bajo


standard change riesgo que se comprende bien y está
cambio estándar completamente documentado, y que se
puede implementar sin necesidad de
autorización adicional.

Una descripción de los estados


status
estado específicos que una entidad puede
tener en un momento dado.

La práctica de formular los objetivos de


strategy management una organización y adoptar los cursos
practice práctica de gestión de de acción y la asignación de recursos
estrategia necesarios para alcanzar esos
objetivos.

supplier proveedor Una parte interesada responsable de


proporcionar servicios que son
utilizados por una organización.

La práctica de garantizar que los


supplier management proveedores de una organización y sus
practice práctica de la gestión de niveles de rendimiento se gestionen de
proveedores manera adecuada para respaldar la
provisión de productos y servicios de
calidad perfecta.

Un equipo con la responsabilidad de


mantener las operaciones normales,
support team atender las solicitudes de los usuarios y
equipo de soporte resolver incidentes y problemas
relacionados con productos, servicios u
otros elementos de configuración
específicos.

Una combinación de elementos


system interactivos organizados y mantenidos
sistema para lograr uno o más propósitos
establecidos.

Un enfoque holístico del análisis que se


centra en la forma en que las partes
systems thinking constituyentes de un sistema funcionan,
pensamiento sistémico se interrelacionan e interactúan a lo
largo del tiempo y en el contexto de
otros sistemas.

La acumulación total de trabajos


technical debt acumulados al elegir soluciones

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deuda técnica alternativas en lugar de soluciones de


sistema que llevaría más tiempo.

Un entorno controlado establecido para


test environment probar productos, servicios y otros
entorno de prueba elementos de configuración.

third party tercera parte (tercero) Un actor externo a una organización.

Una medida de la cantidad de trabajo


throughput realizado por un producto, servicio u
rendimiento otro sistema durante un período de
tiempo determinado.

Una unidad de trabajo que consiste en


transaction un intercambio entre dos o más
transacción participantes o sistemas.

Una técnica que utiliza escenarios


use case prácticos realistas para definir requisitos
caso de uso funcionales y para diseñar pruebas.

user usuario Una persona que utiliza los servicios.

La funcionalidad ofrecida por un


utility
utilidad producto o servicio para satisfacer una
necesidad particular.

Los requisitos funcionales que han sido


utility requirements definidos por el cliente y son exclusivos
requisitos de utilidad de un producto específico.

Confirmación de que el sistema,


validation producto, servicio u otra entidad cumple
validación con la especificación acordada.

Los beneficios percibidos, la utilidad y la


value
valor importancia de algo.

Una serie de pasos que una


value stream organización realiza para crear y
flujo de valor entregar productos y servicios a los
consumidores.

Una de las cuatro dimensiones de la


value streams and gestión de servicios. Define las
processes flujos de valor y procesos actividades, flujos de trabajo, controles
y procedimientos necesarios para lograr
los objetivos acordados.

Una aspiración definida de lo que una


vision
visión organización quisiera convertirse en el
futuro.

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Certeza de que un producto o servicio


warranty
garantía cumplirá con los requisitos acordados.

Normalmente, los requisitos no


warranty requirements funcionales se capturan como aportes
requisitos de garantía de partes interesadas clave y otras
prácticas.

Un enfoque de desarrollo que es lineal y


waterfall method
método de cascada secuencial con objetivos distintos para
cada fase de desarrollo.

Una descripción detallada a seguir para


work instruction
instrucción de trabajo realizar una actividad.

Una solución que reduce o elimina el


workaround impacto de un incidente o problema
solución alternativa para el cual todavía no se dispone de
una resolución completa. Algunas
soluciones reducen la probabilidad de
incidentes.

La práctica de asegurar que una


workforce and talent práctica de la gestión de organización tenga las personas
management practice la fuerza laboral y del adecuadas con las habilidades y los
talento conocimientos adecuados y en los roles
correctos para respaldar sus objetivos
comerciales.

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