UNIVERSIDAD

INTERNACIONAL
DEL ECUADOR
SISTEMAS DE MANTENIMIENTO

ING. JUAN JOSE CASTRO

HERRAMIENTA VISIO
Simbología
Simbología
Ejemplos
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
DEBER
 Realizar el proceso que se deben llevar a cabo en
un taller de mantenimiento automotriz para realizar
un cambio de aceite en VISIO
ACTIVIDAD
 Realizar una hoja que modele el formato de un plan
de operaciones usado en una empresa, en el que
conste todos los parámetros indicados
anteriormente
Informe de Operaciones
Luego de desarrollado el mantenimiento se debe presentar un Informe o
escrito de lo realizado, el cual entre otros puntos debe incluir:

 Fecha de elaboración del informe

 Fecha de ejecución de las tareas de mantenimiento
 Los equipos que han sido objeto de mantenimiento.
 El resultado de la evaluación de dichos equipos, puede usarse tablas
estadísticas
 Tiempo real que duro la labor.
 Personal que estuvo a cargo.
 Inventario de piezas y repuestos utilizados.
 Novedades y condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del
mantenimiento.
 Conclusiones.
 Recomendaciones
 Firma de responsabilidad.
6. Control y seguimiento a la
gestión de mantenimiento
 Lo más difícil de implementar un modelo de mantenimiento esbelto,
es la mantenibilidad en el tiempo de las estrategias ya establecidas,
el cual me asegura que la continuidad operacional de la planta sea
perdurable en el tiempo
 Socializar el proceso con el personal
 Seguimiento de las órdenes de trabajo
7. Costos de mantenimiento
 Según Carlos Pérez, la finalidad básica de la gestión de costos es
estimular la optimización del uso de mano de obra, cantidad de
materiales, contratos y minimizar tiempos de paro; estableciendo
objetivos atractivos desde el punto de vista de un beneficio potencial y
el costo de mantenimiento

 La falta de interés en los costos de mantenimiento en muchas de las

empresas es solo el resultado de la ignorancia.
ACTIVIDAD
 Escuche el siguiente video con atención
y analice lo que sucede en diferentes
empresas de Colombia con el
mantenimiento, para garantizar la
producción.
DEBER
 A manera grupal investigar sobre la
pirámide KANTIANA y sus diferentes
niveles de evolución

 NIVEL INSTRUMENTAL
 NIVEL OPERACIONAL
 NIVEL TÁCTICO
 NIVEL ESTRATÉGICO
ENFOQUES RECIENTES ENTRE EL
MANTENIMIENTO Y PRODUCCIÓN
Evolución del Mantenimiento y
su relación con la producción
ENFOQUE ENTRE MANTENIMIENTO Y
PRODUCCION
NIVEL I. Instrumental (Enfoque hacia las
acciones de mantenimiento)
o Aparecen los instrumentos de mantenimiento.
o Se contrata o se entrena el personal para hacer
mantenimiento de índole correctiva y ante fallo
o Aparecen herramientas de sustento, utensilios,
ordenes de trabajo, almacenes de repuestos.
o Surgen las primeras informaciones para
convertirse en base de datos
o Prioridad del área de producción es elaborar
productos o generar servicios
ENFOQUE ENTRE MANTENIMIENTO Y
PRODUCCION
 NIVEL II. Operacional
o El objetivo principal es solucionar las paradas repentinas de
los equipos que cada vez son mas grandes
o Aparecen las acciones de prevención y predicción de fallas
o Técnicas y metodologías planeadas
o Rutinas de inspecciones, planes preventivos, mediciones
técnicas temporales, ensayos no destructivos, control de la
vida útil
o Análisis de síntomas
o Se fundamenta el sistema informático para recibir estas
informaciones y generar OT apropiadas para el proceso
productivo
o Acciones posibles de realizar antes o después de la falla
DEBER
 Realizar en grupos un check list para
una revisión final del vehículo luego de
someterse a cualquier tipo de
mantenimiento Revisar las ideas
grupales y comentar.
 ENFOQUE ENTRE MANTENIMIENTO Y
PRODUCCION

 NIVEL III. Organización táctica

• Se adoptan tácticas o reglas para desarrollar
actividades de mantenimiento
• TPM: Manejo y mantenimiento productivo total
• RCM o MCC: centrado en la confiabilidad
mediante cálculos
• TPM y MCC: Utilización simultánea de las
mejoras prácticas
NIVEL III: Organización Táctica
• RMP: Mantenimiento Reactivo
• PMO: Mantenimiento Proactivo
• WCM: centrado en el riesgo, para empresas que
importan parte significativa de sus bienes o
servicios
• RCM Score: centrado en la confiabilidad con
tableros de mando de control estadísticos
• PMO Turner: centrado en habilidades y
competencias
NIVEL III. Organización Táctica
NIVEL III.

ANTES

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE DE
OPERACIONES MANTENIMIENTO

AHORA
NIVEL IV: LOGISTICA COMO CREACIÓN DE
UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

 El área de producción mejora su

competitividad a través de estrategias de
mantenimiento
 La empresa empieza a medir resultados
 Calidad de trabajo – costeo de planes de
mantenimiento LCC (Life Cycle Cost)
 NIVEL IV.
 Implementan el registro histórico de fallas y reparación
(rústicamente)
 Determinan tiempos determinados para el mantenimiento
de las máquinas
 Curva de la bañera
 Compara resultados finales
con la competencia
 Se aplica la terotecnología: gestión + ciencias
 Se involucran directivos – eficiencia productiva y costos
 Metas y capacitaciones
 NIVEL V. ENFOQUE HACIA LAS HABILIDADES Y
COMPETENCIAS DE MANTENIMIENTO

 Competitividad a través de la innovación

tecnológica
 Mejora en las habilidades del personal
 Se consolida un sistema de Información de
mantenimiento y producción (softwares)
 Se analiza efectos y causas de fallos a
través de un análisis de riesgos (criticidad)
FMECA
 NIVEL V:
 RCFA: Causa raíz de las fallas
 RPN: cuantas veces se repite un riesgo
prioritario o grave
 PROBABILIDAD DE OCURRENCIA VALOR
INSIGNIFICANTE
- Improbable que ocurra un incidente con lesión y/o daño material 1
- Improbable de adquirir una enfermedad profesional.
- Sin exposicion a agentes nocivos, según evaluacion cualitativa de manual de seguridad
- Posible que ocurra un incidente con lesion y/o daño material manor. BAJA
- Alguna vez ha ocurrido en la organización y en otras partes (la organización debe definir una 2
cantidad de veces que puede ocurrir un incidente de este tipo en un periodo y fijarla como
estandar)
- probabilidad baja de adquirir una enfermedad profesional; Se detecta que el agente esta
presente, sin embargo todas las evaluaciones cuantitativas presentan valores menores a un
50% de los limites permisibles.

- Probable que ocurra un incidente con lesion y/o daño material importante. MEDIA
3
Ocurre algunas veces al año (la organización debe definir una cantidad de veces que puede
ocurrir un incidente de este tipo en un periodo y fijarla como estandar)
- Probabilidad media de adquirir una enfermedad profesional.
- Se detectan una o mas exposiciones cuyos valores se encuentran por sobre 50% y menos al
100% del limite. Permisible a agentes nocivos para la salud.
- Muy probable que ocurra un incidente con lesion y/o daño material serio, ocurre ALTA
frecuentemente en un año ( la organización debe definir una cantidad de veces que puede 4
ocurrir un incidente de este tipo en un periodo y fijarla como estandar)
- Alta probabilidad de adquirir una enfermedad profesional.
- Exposicion por sobre el limite permisible a agentes nocivos para la salud.
 CONSECUENCIAS VALOR
INSIGNIFICANTE
- Incidentes sin lesiones ni daños materiales importantes 1
- Atencion de primeros auxilios, no requiere reposo. No se produce enfermedad profesional

- Incidentes con lesiones (accidentes con tiempo perdido, que genera incapacidad temporal) BAJA
y daños materiales menores. 2
- Alteraciones en la salud reversibles (no se produce enfermedad profesional)
MEDIA
- Incidentes con lesiones graves con invalidez parcial y/o con daño material importante. 3
- Enfermedad profesional reversible
- Paralizacion de operación ( menos de un dia de paralizacion por operación y mas de un
turno)
- Incidentes con lesion grave o mortal (Invalidez total / muerte) ALTA
- Enfermedad profesional irreversible 4
- Daño material irreparable y extenso
- Paralizacion de operación mas de un día
NIVEL V:
 Riesgo de incendio en un taller mecánico.

PROBABILIDAD DE AMENAZA = 4
MAGNITUD DEL DAÑO= 4
R = P*M = 4*4 =16 (alto)
NIVEL V:
 Riesgo de incendio en una oficina.

PROBABILIDAD DE AMENAZA = 3
MAGNITUD DEL DAÑO= 3
R = P*M = 3*3 =9 (mediano)
NIVEL V:
 Ejemplos:
En los grupos de trabajo pensar en 5
probables accidentes de trabajo que se
pueden producir en el taller de FIA con la
gravedad de los daños que pueden causar
para medir la escala de riesgo.
A esto sumar posibles tareas que se
puedan hacer para reducir el riesgo.
 NIVEL V:
 Procesos y Macroprocesos
1. Calidad 2. Tiempo costos 3. Cliente demandante
 NIVEL V.
 Balanced ScoreCard (Tableros y cuadros)