El Principio Básico de la Reingeniería en la Revisión

En la época de la Revolución Industrial muchas de las tareas realizadas por personas

fueron substituidas por máquinas y se inició la organización de fábricas que generaron
nuevas formas de producir bienes en forma masiva, incrementando los niveles de
producción, lo cual obligo a idear nuevas formas de organización y crear dentro de ellas la
estructura adecuada para administrarla. Bajo estos lineamientos, cada uno de los
departamentos y/o puestos de trabajo es responsable de llevar a cabo parcialmente los
objetivos de la organización, sin embargo, en aquellas empresas en las que su estructura
organizacional es bastante amplia y compleja la responsabilidad se diluye porque muchas
veces es difícil llegar a determinar las fronteras de responsabilidad entre los involucrados.
Mientras existan funciones específicas se contratara al personal con base al perfil para
realizar esas funciones y se le capacitara solamente en aquellos aspectos relacionados
con las funciones que realizara. Sin duda alguna esto fomenta la especialización del
trabajo y la forma normal de organizarse.

1. La Distribución y Especialización de las Funciones en una Organización

Las organizaciones tradicionales se basan en la distribución y especialización de las
funciones que internamente realizan, invirtiendo grandes cantidades de recursos en
programas de capacitación y controles para cada una de ellas, con la finalidad de
hacerlas más efectivas, pero inevitablemente la especialización de las personas en sus
funciones crea dependencia de ellas para la empresa y sobre todo para el cliente. La
desventaja es que la organización llega a estar integrada por grupos de personas que
trabajan en forma mecanizada, pues por las limitaciones de sus tareas, no se dedican a
pensar, innovar y mejorar las actividades que realizan diariamente, mucho menos a
realizar alguna otra actividad que no está relacionada directamente con aquellas que le
han sido asignadas.

2. El Proceso como elemento Fundamental de la Reingeniería

Se define proceso como la serie de actividades establecidas en forma detallada de
acuerdo a la secuencia cronológica en que se deben realizar, ayudan a cumplir los
objetivos. De acuerdo a su importancia y características, los procesos pueden dividirse en
primarios, secundarios y contingentes.

2.1 Procesos Primarios

Están integrados por las actividades generales que necesariamente se tienen que realizar
para cumplir con un objetivo.

2.2 Procesos Secundarios o Sub-procesos

Son sub-procesos de los procesos primarios. Tienen objetivos específicos y
complementarios, que ayudan a cumplir con el proceso primario al que pertenecen.

2.3 Procesos Contingentes

Actividades que deben realizarse como consecuencia de un error, falla o problema que
pudiese surgir dentro de algún proceso primario o secundario.
 a. Principio y Fin
El proceso debe indicar claramente con que actividad se inicia y con qué actividad finaliza.
No deben redactarse procesos muy extensos y se sugiere subdividirlos en procesos
secundarios.

b. Secuencia
Es importante que la descripción del proceso demuestre la sucesión lógica de las
actividades que lo conforman, así como su relación con otros procesos.

c. Redacción clara y sencilla

El lenguaje a emplear en la redacción del proceso debe ser adecuado a los usuarios, para
no fomentar dudas, confusiones o malas interpretaciones.

2.4 Importancia de los Procesos

Las utilidades y beneficios de la descripción de los procesos es muy variada, además
ayudan en la función de control y fiscalización ya que pueden utilizar como herramienta de
apoyo para determinar si se están cumpliendo con las actividades para llevar a cabo los
procesos y delimitar responsabilidades. La importancia de os procesos en las empresas
radica en que todos los procesos y servicios se ofrecen a los clientes, son el resultado de
los procesos que internamente se utilizan. Por lo que las funciones y actividades
realizadas a diario forman parte de por lo menos uno de ellos. Las actividades que las
personas realizan depende de las actividades de sus compañeros y viceversa, por lo cual
solamente coordinados se lograra la excelencia en el servicio al cliente y con ello el
crecimiento, desarrollo y fortalecimiento de la empresa.

3. Identificación y Cambio de los Principales Procesos de Valor para el Negocio

Es necesario prestar atención a los procesos claves dentro de la organización, para
cambiarlos drásticamente, con la finalidad de mejorar los productos y/o servicios que se
ofrecen a los clientes. Es un cambio radical que significa partir de cero y olvidar la
metodología que se ha venido utilizando a través del tiempo. Las organizaciones deben
enfocar claramente todos sus esfuerzos y recursos en aquellas actividades que ayuden a
realizar eficientemente sus procesos, pues el valor agregado de los productos y/o
servicios que se ofrecen a los clientes es proporcional a lo que están dispuestos a pagar
por adquirirlos.

4. Identificación y Abandono de Reglas Anticuadas

Dentro de las organizaciones, muchas actividades se ejecutan simplemente para
satisfacer exigencias internas, en las cuales existe inversión de tiempo y recursos, pero
que al eliminarlas o substituirlas por otras, no alteran los resultados finales de los
procesos de producción de productos o servicios. Normalmente este tipo de actividades
surgen en los niveles superiores de la empresa, sin que los empresarios y/o
administradores se den cuenta de que su aplicación obstaculiza innecesariamente los
resultados finales de los procesos. La Reingeniería busca reducir o eliminar de los
procesos todos aquellos aspectos y/o recursos que pueden ser innecesarios y cuya
realización o utilización hacen que sean más complejos, entre ellos están:
Pasos o Actividades, Controles, Formularios y Papelería, Espacios Físicos.
Elementos de Apoyo a la Reingeniería de Procesos

1. Capacitación y Participación de las Personas

Capacitación aunque es una práctica común dentro de cualquier empresa, hoy en día es
considerada como uno de los pilares fundamentales que sostienen la calidad de los
productos y/o servicios que ofrecen a los clientes, por lo que su enfoque empieza a tomar
otra temática. El comportamiento y los conocimientos de las personas así como sus
necesidades de capacitación y desarrollo personal son factores importantes para la
aplicación de los nuevos procesos y para el desarrollo de la cultura de cambio que se
persigue al aplicarlos. La tendencia actual trata de alejarse de las organizaciones basadas
en personas que llevan a cabo tareas individuales y enfocarse en el trabajo en equipo que
permita la consecución efectiva de los procesos que llevan a cabo sus integrantes, lo cual
solamente se puede lograr si se les proporcionan conocimientos generales mucho más
generales. Las funciones de cada uno de los puestos de trabajo y juegan un papel
importante como elementos de conocimiento o experiencia y siempre tendrán un lugar
dentro de estructura organizacional.

1.1 La Conformación de Equipos de Trabajo

La conformación de equipos va más allá de la simple unión de personas, la formación de
equipos inicia desde el proceso de reclutamiento del personal adecuando los perfiles de
los puestos a la cultura e intereses de cada grupo al que pertenecerán y los objetivos de
los procesos que apoyaran, buscando el equilibrio en relación a las capacidades y
experiencia de las personas. Los equipos de trabajo están integrados por personas con
conocimientos complementarios que trabajan hacia un mismo objetivo y en donde cada
uno de ellos es responsable de cumplirlo, deben organizarse en función de los procesos y
no de las actividades que cada uno de ellos tiene que realizar.

1.2 Importancia de los Puestos de Trabajo

La importancia del puesto d trabajo en relación a las tareas que realiza y a la toma de
decisiones que tiene libertad para efectuar y solucionar problemas administrativos,
fomenta responsabilidad y compromiso en el ocupante del puesto. Por lo tanto la
eficiencia del personal es proporcional a la importancia que el considere tener para la
organización. El personal debe tener capacidad para comprender el proceso rápida y
fácilmente, no deben existir actividades reservadas, pues es necesario que todos tengas
una visión común de lo que ocurre dentro de la organización y esto solamente se logra si
se encuentran ampliamente capacitados. Las personas que prefieren tomas iniciativa para
realizar sus tareas se sienten frustradas cuando deben trabajar bajo estrictos lineamientos
impuestos por los niveles jerárquicos superiores. Por lo tanto, es importante facultar a
quienes realizan las tareas para efectuar su propia supervisión e inspección de calidad. La
clave se encuentra en la delegación de autoridad, la cual permite asumir de manera
personal la responsabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes.

1.3 Promover la Participación del Personal

Significa darla libertad de realizar sus actividades bajo lineamientos claros de acción que
les permiten desarrollar con flexibilidad las actividades dentro de los procesos que
ejecutan y poner en práctica su iniciativa y creatividad para mejorar esas actividades y
alcanzar los objetivos prestablecidos con mayor efectividad. La falta de conocimiento y
participación del personal tiene como consecuencia consultar frecuentemente a los
niveles superiores para tomar decisiones o atender las consultas inesperadas de los
clientes, lo cual genera puestos innecesarios y el peor de los casos departamentos
innecesarios.

1.4 Delegar Responsabilidades

La solución a los problemas casuísticos, no es crear niveles intermedios o mandas
medios que se encarguen de resolver este tipo de consultas, simplemente es capacitar a
todo el personal, proporcionando el conocimiento general sobre la empresa y los procesos
que en ella se llevan a cabo, de esta forma todos podrán participar en la resolución de los
problemas comunes y también de aquellos que surjan eventualmente. Pero no basta con
capacitar ampliamente al personal, es importante delegar la responsabilidad total dentro
de los procesos, para que exista compromiso por resolver los problemas eventuales con
la misma exactitud y certeza de los problemas comunes.

2. Adecuada Utilización de Tecnología

Muchas organizaciones se preocupan por adquirir tecnología y adecuarla a los procesos
existentes dentro de ellas, con lo cual logran mejoras incrementales en esos procesos,
pero no por ello pueden considerarse más eficientes. El enfoque de la utilización de la
tecnología deber ser inversa, lo principal deber ser mejorar los procesos existentes y
posteriormente adecuar las facilidades que brinda la tecnología a esos nuevos procesos.
La adecuación de la tecnología a los procesos existentes en muchas ocasiones se
convierte en una de las principales causas de inflexibilidad del mismo. Lo importante no
es automatizar lo que ya se hace, sino asegurarse primero de que las realizadas
realmente son necesarios y posteriormente apoyarse en la tecnología para simplificarlas.
La tecnología de la información puede ser una herramienta muy poderosa para acelerar
procesos y ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes. Si se aplican a procesos
rediseñados y no a procesos que mantengan las actividades innecesarias como parte de
ellos. Las empresas que utilicen tecnología de punta serán las que probablemente
tendrán mayor oportunidad de competir y subsistir en los mercados actuales. Por lo que
mantenerse a la vanguardia de los avances tecnológicos es importante pero aun así debe
utilizarse como un soporte a los nuevos procesos y no simplemente para facilitar los
procesos actuales. Los sistemas tecnológicos por si solos no producen ningún resultado,
por lo que es importante administrar adecuadamente aquellos con los que se cuenta, para
aprovechar al máximo la capacidad de los mismo, mejorando a través de ellos los
procesos internos de la organización.

3. Evaluación y Cambio de Estructuras

La estructura de la organización, es la forma en la cual están diseñados los puestos de
trabajo, áreas y/o departamentos dentro de la empresa.

3.1 Los Organigramas

La mayoría de organizaciones han creado y/o adecuado su estructura a los conceptos
tradicionales fundamentados de la División del trabajo basada en funciones, por lo que es
común encontrar organigramas complejos integrados por muchas áreas y/o
departamentos. La organización tradicional fundamenta que se deben tener áreas y/o
departamentos separados e independientes, en donde cada uno de ellos realiza las
funciones que tiene establecidas y posteriormente entrega la responsabilidad al siguiente
involucrado dentro del proceso.
3.1.1 Tendencia actual de la utilización de los Organigramas en las Empresas
En la actualidad muchas empresas empiezan a desistir de la elaboración de
organigramas, por considerarlos un obstáculo para la implementación de cambios en sus
funciones y en sus procesos, algunas de ellas elaboran los efectos técnicos que no los
hacen del conocimiento de personal. Para cualquier empresa es importante demostrar en
qué forma se encuentra estructurada y/u organizada, así como las líneas de autoridad y
los tramos de control que prevalecen dentro de ella, sin embargo bajo las tendencias
actuales los organigramas tienden a aplanarse, eliminando en ellos la mayoría de puestos
que se encuentran en los niveles intermedios, dejando solamente aquellos niveles
estrictamente necesarios que faciliten la comunicación y el proceso de toma de
decisiones.

3.2 Pero, ¿qué pasa con los resultados?

Para las empresas nuevas y para algunas de las ya existentes, basarse en los
fundamentos de la división del trabajo y de las estructuras tradicionales es común para
ofrecer los productos y/o servicios a los clientes. Para que el cambio de procesos tenga
un efecto positivo dentro de la organización, es necesario brindarle soporte a través de un
cambio en la estructura organizacional, acoplado a los requerimientos y a las
características de los nuevos procesos. Definitivamente todas las empresas deben ser
especialistas en la forma de ofrecer los productos y/o servicios a los clientes, sim
embargo, la especialización del trabajo debe ser hacia todos los integrantes de la
organización y estar fundamentada en los procesos y no en las funciones que lo integran.
 Requisitos (condiciones) para la Adecuada Aplicación de Reingeniería

Aunque no todos los esfuerzos de Reingeniería se generan en los niveles superiores de la

empresa, la mayoría de los que han tenido éxito, son los que consiguen su aprobación y
apoyo desde el inicio del proyecto. El nivel de autoridad depende de la escala y alcance
del programa de Reingeniería.

1. Características de los integrantes del equipo de trabajo

Tanto el líder como los integrantes del equipo de trabajo deben poseer por lo menos las
siguientes características:

a. Iniciativa y creatividad
Habilidad para hacer cosas nuevas.

b. Imparcialidad
Carencia de intereses en la realización de los nuevos procesos.

c. Apertura e independencia mental

Desconocimiento del porqué de cada una de las actividades que integran el proceso, así
Como de las exigencias internas de la organización.

d. Visión futurista
Capacidad para crear procesos que pueden ser útiles en mucho tiempo, adecuándolos a
las nuevas exigencias delos clientes y a las grandes tendencias que dominan el mercado.

2. Condiciones necesarias para la ampliación de programas de reingeniería

Por otro lado, los requisitos y las condiciones necesarias para la aplicación de programas
de Reingeniería, dependerán directamente de las características particulares de la
organización en donde se desee aplicar, sin embargo, existen cinco factores comunes
que pueden considerarse imprescindibles para su implementación efectiva en cualquier
tipo de organización.

Estos cinco requisitos y condiciones deben formar parte de la cultura de la organización y

su desarrollo se inicia en los niveles superiores de la empresa:

a. Conocimiento
b. Convencimiento
c. Compromiso
d. Comunicación
e. Capacitación

2.1Conocimiento
El conocimiento de la filosofía de Reingeniería, así como de sus elementos integrantes es
la primera condición para llegar a tener éxito en su aplicación. Es importante que la
interpretación de sus principios, lineamientos y teoría sean comprendidos
adecuadamente.
2.2Convencimiento
El convencimiento de que la Reingeniería es una filosofía útil para la organización es sin
duda alguna la condición más importante para obtener éxito en su aplicación. También es
importante estar convencido de la factibilidad de su implementación dentro de la
organización y la probabilidad de concluirla con el éxito deseado.

2.3Compromiso
Debe iniciarse en los nieles superiores de la organización y es desde aquí en donde se
debe fomentar y apoyar la labor de cambio dedicando tiempo y recursos a los encargados
de implementarla.
El compromiso de cambio debe darse a todo nivel y es condición fundamental para
implementar programas de Reingeniería. Si los empresarios y los administradores no
están convencidos de los beneficios de la aplicación de la Reingeniería difícilmente
podrán asumir el compromiso de liderar a sus subordinados e inculcar en ellos la cultura
de cambio.

2.4Comunicación
Comunicar oficialmente la implementación de programas de Reingeniería dentro de la
organización es importante para lograr la aceptación y apoyo de todos sus integrantes.
Mantener comunicados a todos los miembros de la organización, sobre los cambios que
se dan dentro de la misma, será un buen soporte para que ellos comuniquen los cambios
a los clientes y usuarios de los productos y/o servicios.
Es importante tomar en cuenta que los rumores surgen como consecuencia de la falta de
comunicación y fácilmente se convierten en amenazas para cualquier cambio.

2.5Capacitación
Capacitar a todos los involucrados dentro de la implementación de programas de
Reingeniería es importante para lograr obtener cambios y/o mejoras espectaculares.
Solamente capacitando se logrará inculcar el conocimiento del tema, y lograr
convencimiento en la necesidad de su aplicación, para luego crear el compromiso de todo
el que se involucre en su implementación.
 Evaluación, diagnóstico y diseño de procesos
Los objetivos específicos de la evaluación y diagnóstico de procesos representan
básicamente los fundamentos de Reingeniería, por lo que tenerlos en mente ayudara a
encontrar la verdadera utilidad y relevancia de dicha filosofía y por medio de ella lograr
determinar si los procesos y/o sus actividades son necesarias.

1. Revisión de las actividades

La evaluación y diagnóstico de procesos, permite hacer una revisión de las actividades
que actualmente se realizan, agrupándolas de la siguiente manera:

1.1 Actividades que actualmente se realizan se deben seguir realizando.

Estas son aquellas actividades imprescindibles para el desarrollo de los procesos de la
empresa.

1.2 Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando.

Son todas aquellas actividades de las cuales se pueden prescindir sin alterar el objetivo
del proceso.

1.3 Actividades que actualmente no se realizan y se deberán realizar.

Son todas aquellas actividades a las que no se las ha dado importancia, pero su
realización ayuda a mejorar la calidad de los procesos.

2. Las diversas metodologías

Todas las metodologías pueden resumirse en cuatro etapas las cuales son:

2.1Conocimiento
El conocimiento del proceso no está en quien lo haya diseñado, realmente está en quien
lo ejecuta o pone en práctica, por lo que la opción más cercana para obtener existo está
en su evaluación.

2.1.1 La Entrevista
Entrevistar a las personas involucradas dentro del proceso, en especial a quienes
ejecutan las tareas, sin importar el nivel jerárquico que ocupen dentro de la estructura de
la organización.

La entrevista debe ser un dialogo y no debe convertirse en un interrogatorio o examen,

debe respetarse la opinión y el criterio del entrevistado, no debatiendo ni mucho menos
demostrar incredulidad ante las respuestas.

El tiempo de duración de la entrevista debe ser programado y adecuado a la persona

entrevistada y no ser extenso, si acaso la importancia de la opinión del entrevistado fuese
muy amplia se sugiere dividirla en varias sesiones.

2.1.2 La Observación.
Es de mucha utilidad realizar observaciones que proporcionen información adicional sobre
las características de los procesos, las mismas deben realizarse para aquellos aspectos
inherentes al proceso, así como todos aquellos aspectos que se interrelacionan con él y
que son parte de su entorno.

2.2 Interpretación
Esta etapa es donde se clasifica y se da forma a la información recopilada durante la
entrevista y complementada con la observación, adecuándola a formatos específicos y a
estándares que faciliten su evaluación y análisis.

2.2.1 El auxilio de las gráficas.

Los diagramas o mapas de procesos conocidos comúnmente como flujogramas facilitan la
compresión e interpretación de los procesos. La representación gráfica de los procesos se
ha hecho cada vez más popular en años recientes y ya no es territorio exclusivo de los
profesionales de los sistemas de información.

2.3 Análisis.
La etapa más importante de la Reingeniería, ya que es aquí en donde se sientan las
bases para la creación de los nuevos procesos. El objetivo del análisis es verificar las
especificaciones de los procesos y cuestionar cada una de las actividades que los
integran para proponer los cambios que se consideren pudiesen hacerlos más efectivos.

La numeración de primero a quinto, no describe mayor o menor importancia para cada

uno de ellos, solamente se utiliza para efectos metodológicos que faciliten su compresión
e interpretación, pero la secuencia de los cuestionamientos debe ser flexible y adecuarse
al criterio del ente evaluador o de las características particulares del proceso y sus
actividades componentes.

2.3.1 Primera Evaluación.

Los cuestionamientos claves son:
¿Qué se hace?
¿Por qué se hace?
¿Para qué se hace?
Su objetivo es evaluar la necesidad o utilidad del proceso, pero sobre todo qué ocurriría si
se dejara de realizar alguna de las actividades que lo integran.

2.3.2 Segunda Evaluación.

El cuestionamiento clave es:
¿Cómo se hace?
Determina si la forma en la que se realiza la actividad es la más adecuada o la misma
puede realizarse de alguna otra forma que pudiese ser más efectiva y que ayude a
facilitar el proceso en general.

2.3.3 Tercera Evaluación.

Cuestionamiento clave:
¿Cuándo se hace?
Establece si realizar la actividad en ese momento es imprescindible para no entorpecer la
secuencia del proceso, o si la misma puede realizarse en otro momento incluso fusionarse
con otra actividad.
2.3.4 Cuarta Evaluación.
Cuestionamiento clave:
¿En dónde se hace?
El enfoque es de tipo estructural y su objetivo es determinar si el departamento o área en
donde se realiza es el más adecuado o puede cambiarse hacia otra área dentro de la
estructura que permita facilitar su realización y obtener mejores resultados.
2.3.5 Quinta Evaluación.
Cuestionamiento clave:
¿Quién lo hace?
Su objetivo es analizar las características del recurso humano, las facultades que tienen
para desarrollar las actividades que integran el proceso y determina si es el indicado para
realizarlas.

2.4 Diseño
El diseño del proceso resultará muy interesante al examinarlo y cuestionarlo varias veces.
Al pasar las ideas a diseño es importante que el rediseño considere la tarea de servicio
con más detalle, la capacidad de los recursos humanos que tendrán nuevas formas de
trabajar, la capacidad tecnológica y por último, la verificación de la estructura
organizacional para asegurarse que las personas no vuelvan a hacer las cosas de la
forma tradicional.
El diseño del nuevo proceso puede adecuarse a algunas de las siguientes soluciones:
 Eliminar o simplificar.
 Integrar (Fusionar).
 Automatizar.

Esquema de Estructura.
Es importante recordar que para lograr reforzar los nuevos procesos, es necesario
readecuar la estructura organizacional a las características y objetivos de los cambios que
se vayan a implementar.
 Simplificación del Trabajo
Desde el punto de vista administrativo la simplificación del trabajo es cualquier
método, artificio o recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo
requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida fundamentalmente
como una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas ordinarias
propias de toda organización.

1. Objetivos de la simplificación del trabajo

Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificación del trabajo a nivel organizacional
se encuentran los siguientes:

 Reducir al mínimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea,
ya sea mental o física.
 Mejorar el funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como la
redistribución de funciones, la eliminación, reducción y combinación de fases de
una actividad o labor la nivelación o tabulación del trabajo.
 Optimización y aprovechamiento de los recursos disponibles.
 Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las tareas que la integran.
 Reducción del número y el costo de las operaciones administrativas, mediante la
disminución de trámites y combinación, unión o eliminación de formas impresas.
 Optimización del recurso humano, al recudir desplazamientos y tiempos
innecesarios.
 Satisfacción del personal con su trabajo y mayor disposición del mismo al
encomendarle una labor o tarea.
 Mejora la supervisión, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.
 Mejor atención al público, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de
trámite de documentos y trabajo rutinario.
 Renovación del interés del empleado por su trabajo, resultado de una comprensión
más clara del objetivo de su tarea y de su relación con otros trabajos dentro de la
oficina.

2. Técnicas administrativas
La Simplificación del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lógica y sentido
común, también debe ser apoyada por técnicas administrativas que pueden ayudar a la
comprensión y faciliten su aplicación.

Para lograr una aplicación más efectiva se han desarrollado muchas técnicas que facilitan
la labor de análisis y estudios que se realizan para lograr la simplificación del trabajo,
siendo las más conocidas y aceptadas las siguientes:

2.1 La medición del trabajo.

Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se está realizando.
La medición del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa que
devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor eficiencia.
2.2Cuadro de distribución del trabajo.
El principio básico de una buena administración es el mantenimiento de una buena
distribución del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las facultades
laborales y personales de los empleados. Este cuadro es el indicador de los puntos
débiles. Este cuadro de distribución demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina,
que empleados desempeñan las diversas actividades, así como el tiempo necesario para
su ejecución. Permite hacer una redistribución más eficaz del trabajo.

2.3Estudios De Tiempos Y Movimientos.

La metodología es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo en el cual

se lleva a cabo cada actividad, función y/o proceso y determinar bajo parámetros
estadísticos la eficiencia con la que se están realizando. Se basa en los principios del
balance de línea y de la economía de movimientos, al uso de las manos y el cuerpo
humano y al diseño y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el menor
esfuerzo posible.

2.4 diagrama de procedimientos o procesos.

Ayudan a los analistas a comprender en su totalidad los trámites actuales de una

dependencia u oficina y también sirven para la búsqueda de mejoras, además permiten
discutir los trámites más eficazmente con el personal operativo. El cuadro de distribución
del trabajo señala lo que se está haciendo en una oficina, así como la distribución de las
tareas entre los empleados, mientras que el diagrama de procesos enseña cómo se hace
el trabajo en una oficina.

2.5Flujogramas.
Su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades que conforman el
proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de las figuras que se han
diseñado para ilustrarlo. Para su elaboración existen alrededor de quince figuras, las
figuras se interrelacionan por medio de líneas, las cuales ayudan a esquematizar y
visualizar la relación de dependencia entre las actividades componentes del proceso en
general y los responsables de llevarlas a cabo.

2.6 Gráfica De La Distribución Física De La Oficina Y Distribución En Planta.

La gráfica de distribución física de la oficina pretende la optimización del círculo del

trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las actividades que
se deben realizar. Por su parte la distribución en planta es la organización del espacio
físico en cual se encuentran los recursos que servirán para la fabricación de un bien o
servicio.
Ambas técnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la
distribución física de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos, mientras
que la distribución en planta se basa en la maquinaria, equipos y materiales.

2.7Diagrama De Recorrido.
Es una técnica básica para realizar la distribución física de la oficina y/o distribución en
planta, se fundamenta en la búsqueda de la facilitación del flujo de trabajo a través de la
reducción de actividades de transportes innecesarias y el análisis del traslado de:
personal, materiales, productos y papelería en general dentro de las áreas integrales de la
organización.

2.8Gráfica De Gantt.
Es un método de planeación y programación, se le denomina también gráfica de barras y
tiene por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan
coordinadamente. Para cada actividad se marca una barrar que comienza en la columna
correspondiente a su fecha de inicio y termina en la columna correspondiente a la fecha
prevista para su finalización, de manera que la longitud del trazo representa su duración.
Estable el orden de la ejecución de las actividades y la relación de dependencia que
existe entre cada una de ellas, además permite la revisión y control entre lo ejecutado y lo
planeado.

2.9Gráfica_CPM.
Es un método de trayectoria crítica, eficaz para la planificación, programación y control de
toda clase de proyectos. Su estructura básica consiste en un diagrama o red de flechas
que representan gráfica, lógica y secuencialmente el desarrollo de las actividades o tareas
que componen el proyecto, con miras a economizar tiempos, utilizar eficientemente los
recursos disponibles, e indicar previamente los cuellos de botella.

2.10Gráfica_PERT.
Es una técnica utilizada para el planeamiento, programación y control de procesos
productivos que contemplan factores cuantitativos. Estudia tiempos para la realización del
análisis, los cuales están divididos en:

Tiempo normal

Es el que tardaría en realizar la tarea o actividad cuando existen condiciones normales de

trabajo.

Tiempo optimista

Es el que utilizaría para realizar una actividad bajo el supuesto que representen
condiciones más favorables, sin dificultades o complicaciones.

Tiempo pesimista

Es el que necesitará para efectuar la actividad si se presentan dificultades,

complicaciones o retrasos imprevistos.

Tiempo estimado
Es el que se obtiene de la probabilidad resultante de la interrelación estadística de los
tiempos normal, optimista y pesimista.
El Diagnóstico Administrativo

1. Definición de diagnóstico administrativo.

El diagnóstico administrativo es un estudio sistemático, integral y periódico que tiene
como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento
del área objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los
problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de
solución que ayuden a la erradicación de los mismo. Se fundamenta en que todas las
organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para
enfrentar y estar acorde con la evolución de los mercados actuales, de ello resulta que
deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se les presentan y aceptar,
enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en
cualquier momento.

2. Etapas del diagnóstico administrativo.

Para realizar adecuadamente el diagnóstico administrativo, es necesario llevar un orden
lógico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la información y cumplir con los
objetivos deseados, difícilmente se podrán obtener si no existen parámetros de
evaluación que indiquen los aspectos que se deben evaluar.

Etapas que integran el diagnóstico administrativo pueden resumirse en:

 Recopilación de información.
 Análisis organizacional o administrativo.
 Obtención de conclusiones.
 Propuesta y plan de acción.

2.1 Recopilación de información.

La información que se recoge debe ser lo más exacta posible, pues representa la base
para las futuras conclusiones, cuando el analista es experto en diagnóstico bastará la
información objetiva con sólo observar o intuir cuales es el problema directo o al menos
tratar de comprender los síntomas directos; la información deberá ser procesada y
analizada con mucho cuidado pues de ella dependerá las posibles soluciones a los
problemas detectados, es necesario indicar que cada fuente de información es variada y
diferente en relación a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al
analizarlas y contribuye a la solución final.

2.2 Análisis organizacional o administrativo.

Compara la información registrada en la etapa anterior y los aspectos técnicos
establecidos, a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos críticos que
afectan al buen desempeño del área evaluada.

Dentro de sus principales objetivos están:

 Recolectar datos que permita obtener una idea general de la empresa.
  Determinar con datos reales la evolución de la empresa en un periodo más o
menos largo.
 Investigar personal, sus actividades, funciones, relaciones, etc.

2.2.1 Análisis de la estructura.

Comprende el estudio de cada una de los componentes que integran la estructura
organizacional, para determinar si la forma en la que se encuentran organizados ayuda a
cumplir con la misión, visión y objetivo de la misma y de la empresa en genera.

Los aspectos que se deben evaluar como mínimo son los siguientes:
 Organigrama estructural
 Niveles Jerárquicos
 Tipo y líneas de autoridad
 Tramos de control
 Recursos existentes
 Dependencia y relación con otras áreas

2.2.2 Análisis de funciones.

Comprende el estudio de las funciones asignadas al área objeto de estudio, así como las
atribuciones y obligaciones que tiene que cumplir para el desempeño del trabajo.

Este tipo de análisis la representa cada uno de los puestos de trabajo que integran la
estructura organizacional, por lo tanto es importante verificar:
 Funciones principales del área u objeto de estudio
 Relación existente entre las funciones que se desempeñan en cada puesto de
trabajo
 Duplicidad u omisión de funciones dentro del área en relación a los objetivos
 Grado de complejidad y especialización que se necesita para realizar cada una de
las funciones
 Descripción y perfiles de los puestos de trabajo

2.2.3 Análisis de los procesos.

Estudio de los procesos que se desarrollan dentro del área objeto de estudio, así como el
aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales de la organización en los
cuales se ve involucrada.

Este tipo de análisis representa la secuencia de cada una de las actividades que se
desarrollan dentro del área u objeto de estudio.
 Procesos principales
 Sub-procesos
 Procesos Contingentes
 Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras áreas

2.2.4 Análisis de relaciones.

Estudio de la coordinación, comunicación y dependencia que existe entre los elementos
integrantes de la organización en general y que se relacionan con el área objeto de
estudio.

2.3 Obtención de conclusiones.

Todas las etapas del diagnóstico administrativo están íntimamente ligadas, cada una de
ellas puede producir conclusiones, aún antes de finalizar la recolección de los datos, y por
simple observación al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente
por medio de la información obtenida. Para realizar un análisis más completo es
importante revisar sobre la evolución y desarrollo que han sufrido a través del tiempo y
comparación de esos datos con otros similares, y asean de otras áreas o departamentos
dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o
comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situación.

2.4 Propuestas y plan de acción.

Es la sincronización del detalle de las acciones a tomar, tanto para llevar en orden la
investigación, el análisis de la información y para tener la facilidad de soluciones posibles
en la organización o reorganización que determina cuáles fases son necesarias para una
investigación real.

La propuesta y plan de acción en términos muy generales debe describir:

 Cómo aprovechar las fortalezas de la organización, para hacer frente a las
oportunidades detectadas.
 Cómo minimizar las debilidades de la organización, para contrarrestar a las
amenazas detectadas.
 Estudios de Organización y Métodos
1. Objetivo de los estudios de Organización y métodos
La función de organización y métodos es un servicio eminentemente de asistencia y
asesoría a nivel gerencia de las empresas, suyo objetivo primordial es incrementar la
eficiencia administrativa mediante la elaboración de estudios técnico-Administrativo que
buscan el mejoramiento de los procedimientos, métodos y sistema de trabajo.
Las propuestas deberán ser analizadas por el nivel gerencial, y será allá donde se decida
si se pone en práctica o si son denegadas. Los estudios de organización y métodos son
útiles para cualquier empresa, ya sea industrial, comercial o de servicios.
2. Asistencia y asesoría de organización y métodos.
2.1 A Nivel Externo.
Existen oficinas consultoras de asesoría. Cuya labor fundamental es realizar estudios de
organización y métodos, las cuales muestran la siguiente característica:
 Posee personal calificado en el ramo, con experiencia en diferentes tipos de
empresas y con conocimientos de muchos problemas organizacionales. Por lo
anterior, al momento de realizar un estudio de organización y métodos pueden
plantear diversas de soluciones de acuerdo a los problemas existentes, con base a
conocimientos teóricos o experiencia en otras empresas.

2.2 A Nivel Interno

El departamento de O y M, realiza permanentemente estudios de organización y métodos
bajo la siguiente característica:
 Poseer personal propio, con experiencia y conocimiento de diferentes áreas de la
empresa y con tiempo completo para dedicarse a buscar mejorar los
procedimientos internos. Además puede lograr conocer a profundidad las
características internas elementales de cada área, así como la forma de pensar de
las personas en relación a los antecedentes históricos de los procedimientos que
se utilizan y de la empresa en general.

Los estudios de organización y métodos representan al análisis de los problemas

estructurales y de los sistemas de trabajo de la administración, con el propósito
fundamental de asesorar a las unidades administrativa para el mejoramiento de sus
métodos de trabajo y aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles y por adquirir,
para lograr eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus funciones.
Para que los estudios de organización y métodos obtengan éxitos deseados es importante
contar con la aprobaciones y apoyo de lata gerencia, así como la anuencia y simpatía de
las autoridades del área objeto de estudio y sobre todo con la participación del personal
involucrado dentro del área, lo cual solamente se lograra si se les comunica
adecuadamente, de lo cual será inevitable encontrar resistencia al cambio durante el
estudio y en las propuestas de cambio que se llegue a formular.
3. Fases de los estudios de organización y métodos.
Técnica o herramienta profesional los estudios de organización y métodos deben contar
con una metodología para su desarrollo, para el efecto se han determinado cinco fases
que de acuerdo a su secuencia ayuda a la realización del mismo.
 Planificación del estudio
  Recopilación de información
 Análisis de la información
 Elaboración y presentación del informe final
 Implementación y seguimiento

3.1 Planificación de estudio

Define la naturaleza del problema y detecta los principales fallas a resolver, para luego
determinar con claridad el objetivo del estudio y con ello evitar malos entendidos que
obstaculicen o dispersen el trabajo.
3.1.1 Objetivos de la investigación preliminar.
 Determina las necesidades específicas que existen dentro del campo de aplicación
e identificación del problema que requiere atención prioritaria.
 Descripción detallada de la ubicación, naturaleza y extensión del problema.
 Establecer el tipo de conocimientos técnicos o habilidades que se requieran para
resolver el problema.

3.1.2 Presentación del informe

Este documento debe de contener una explicación clara y concisa de las áreas de
investigación que cubrirá (sistemas, procesos etc.) y de los hechos, datos he informe que
sean necesarios para llegar a conclusiones y recomendaciones solidad y efectivas, a
través de la descripción de los siguientes contenidos.
 Antecedentes y justificación del estudio,
 Propósito y objetivos del estudio y los resultados que será esperen obtener.
 Alcance y límites del estudio.
 Acciones o fases necesarias para lograr el objetivo.
 Los recursos humanos, materiales y financieros necesarios en cada acción o fase
del estudio.
 El cronograma de actividades.
 Las estrategias y tácticas administrativas que se adoptaran para conducir la
investigación.

3.2 Recopilación de información

Es importante recopilar información general de tipo documental sobre: manuales, leyes,
decretos, acuerdos, reglamentos, informes, estadísticas, anuarios y estudios anterior
sobre el área o problema a evaluar, así como información específica del campo de trabajo
sobre: organigramas, descripciones de puestos, expedientes del personal, dato sobre
volúmenes de trabajo, descripción de los principales procesos, relación con otras
dependencias condiciones y características de la ubicación, espacios físicos, mobiliario y
equipo en general toda aquella información específica del objeto de estudio.
Reunir y registrar aquellos hechos que permiten conocer y analizar lo que realmente
sucede en el área de objeto de estudio, evitara la formulación de impresiones deformadas
de la realidad, incurrir en interpretaciones erróneas, falsas conclusiones y proponer
medidas de mejoramiento que al aplicarlas resulten inoperante.
Las técnicas generales que se utiliza para la recopilación de los datos son:
 Investigación documental
 Entrevista
 Cuestionario
 Observación directa

3.3 Análisis de la información

Consiste en organizar los datos recopilados de acuerdo a los objetivos del estudio de
organización y métodos, para someterlos a un proceso de análisis o examen crítico que
permita los problemas y establecer cuáles son las causas que impiden la operación
normal del sistema, procedimientos o método de trabajo, generando deficiencias, errores,
retrasos o duplicaciones dentro de su desarrollo. El propósito s del análisis es establecer
las bases para proponer opciones de solución al problema que se estudia, con el fin de
evaluarlas y establecer las acciones o medidas correctivas que permitan la eliminación del
problema y el mejoramiento administrativo del área de objeto de estudio.

3.4 Elaboración y presentación del informe final

Comprende la elaboración de un documento que describe los hallazgos y las alternativas
de cambio o solución a los problemas detectados, incluye las conclusiones y
recomendaciones que a criterio del investigador permitiría un mejor desarrollo
administrativo dentro del área evaluada.

La búsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia en la fase de la

planificación o construcción del estudio de Organización y métodos la cual propone una
labor inversa a la efectuada durante el proceso de análisis, es decir, que los elementos
separados y desagregados en el proceso anterior se combinan mediante una labor de
síntesis, formando nuevas unidades, integradas en tal forma que proporcionen las
respuestas adecuadas a las interrogantes planteadas a lo largo de la investigación, lo cual
no es más que llegar al as conclusiones del estudio.

Antes de proceder al desarrollo de las recomendaciones en un estudio de organización y

métodos, se deben de tener presentes las siguientes consideraciones:
3.5 Implementación y Seguimiento
Se refiere a la puesta en práctica del nuevo sistema y comprende la integración de los
recursos humanos y materiales necesarios y la ejecución del programa previsto bajo la
supervisión y asesoría del analista creador del sistema.

La implementación de las recomendaciones formuladas puede ser considerada más

importante que cualquiera de las otras fases desarrolladas con anterioridad, ya que
comprende el momento en el que la teoría de estudio se convierte en práctica y debe
ponerse en vigor para solucionar los problemas que lo motivan.

3.5.1 Métodos para la implementación y seguimiento

La ejecución del programa debe responder adecuadamente a la sencillez o complejidad
de los nuevos sistemas, no existe una sola metodología para realizarla, por lo que
dependiendo de los cambios que se deseen implementar se deberá elegir entre alguna o
varios de los métodos que se describen a continuación:
a. El método instantáneo
b. El proyecto piloto
c. La implementación en paralelo
d. El método parcial o por aproximaciones sucesivas
 Introducción
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas
se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una
interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?")
que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una
interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría de la reingeniería y
como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el
desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo.
 Conclusión
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el
futuro continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las
oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de
uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los
negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán
aquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.
 UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CARNE: 3022-16-19364
SECCION: “B”

Resúmenes del libro Reingeniería Administrativa

CURSO: Administración III

Licda. Rosly de León
Alex Danny Clemente Puzul Cetino
 Bibliografía
Reingeniería Administrativa