Gerencia Publica Moderna Ii

CURSO 1:
GERENCIA PÚBLICA MODERNA
* Material Educativo elaborado exclusivamente

para el Programa Nacional de Capacitación en Gestión y
Gerencia Pública para Gobiernos Locales
Escuela Mayor de Gestión Municipal
por: José Pisconte Ramos
Consultor
PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA PARA GOBIERNOS LOCALES

Gerencia Pública al Servicio
del/a Ciudadano/a
La gerencia pública, también llamada nueva gestión pública, constituye un

campo temático en las ciencias sociales, así como una nueva forma de estudio
y de ejecución de las políticas públicas.
La perspectiva de la gerencia pública se arraiga en corrientes de

pensamiento que destacan la importancia de la organización como
respuesta a los problemas y demandas sociales. Uno de los rasgos
distintivos de la gerencia pública (moderna) es la incorporación de la
visión de la empresa privada a la administración pública,
privilegiando la eficiencia de las organizaciones.
Se puede decir que más que una teoría, los enfoques gerenciales se distinguen
por su énfasis en la coordinación de las actividades de la organización y por
destacar una vocación práctica de la administración pública, y así se habla
incluso de modelos y de tecnologías administrativas gerenciales.
Esta visión de incorporar el enfoque de la empresa privada, tiene sus ventajas

y también sus desventajas, indudablemente que la calidad y la eficiencia son
aspectos valiosos, no es posible pensar en servicios públicos que solo por el
hecho de ser prestados por alguna institución pública deben de ser malos,
todos los ciudadanos exigimos cada vez mejores servicios. Pero lo malo es que
solo se piensen estos, en función solo de la rentabilidad, mas aun cuando estos
son trasladados a la empresa privada.
Hay corrientes, que desde una óptica más próxima a la economía, ubican esta
transición como el paso de un Estado benefactor hacia un Estado competitivo,
identificando el giro desde la maximización del bienestar como responsabilidad
pública, hacia el predominio de la rentabilidad en la gestión pública. En la
perspectiva económica de la rentabilidad se asume que el Estado puede utilizar
su poder coercitivo como mecanismo fundamental en la organización de
actividades que redituarán beneficios colectivos; desde ese ángulo existe
interés por examinar la intervención del Estado en aspectos operativos de la
provisión del bienestar y de los bienes y servicios públicos, advirtiendo que la
intervención estatal puede implicar costos más altos para los ciudadanos, y que
no existen mecanismos de presión similares a los del mercado para que el
Estado cuente con instituciones eficientes.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA LOCAL 2/29

Estas nuevas concepciones sobre las funciones del Estado: rentabilidad,
flexibilidad, desregulación y relaciones de poder son conceptos incorporados a
una visión gerencial que considera formas de gestión distintas, y que va
articulándose en las propuestas de reforma a la administración de lo público.
Desde un ángulo distinto, la transformación en el papel del Estado es analizada

por Messner (1996), ubicando las tendencias del cambio como dirigidas hacia
la formación de una sociedad organizada, a partir de la manera con la que los
actores colectivos desarrollan condiciones para influir en los procesos políticos,
la toma de decisiones, y la configuración misma de la sociedad. De acuerdo
con sus estudios, esas líneas perfilan la transición de un Estado ejecutor a un
Estado cooperativo, que interactúa con una sociedad activa; este proceso
requiere del establecimiento de nuevos sistemas de coordinación. Para
Messner, los nuevos conceptos de la coordinación social giran en torno a la
idea de que en las sociedades modernas existen numerosas áreas organizadas
mediante redes, y que la solución a los problemas existentes se basa cada vez
más en la coordinación horizontal de políticas. En dichas redes adquieren
relevancia la organización y coordinación de actores autónomos para alcanzar
un resultado conjunto (Messner, 1996: 79, 95). Es posible que esta forma de
mirar la coordinación social incidiera en la asimilación del esquema de las
relaciones horizontales como parte de las reformas que demandaban las
organizaciones públicas.
Las posiciones aquí señaladas son diversas y responden a propósitos distintos,

no vinculados directamente con la gerencia pública; ésta última, no se identifica
correlativamente con las causas de la crisis del Estado, sino que ubica los
problemas y las alternativas para resolverla en la eficiencia de las
organizaciones.
Veamos algunos enfoques de cómo la gerencia publica es vista y su utilidad

para resolver los problemas de la sociedad en su conjunto.
EL MOVIMIENTO EN LA CORRIENTE RACIONALISTA
La corriente de pensamiento de la acción racional considera una lógica

ordenada de los procesos que se involucran en la gestión pública, bajo la
premisa de que es posible alcanzar un conocimiento exhaustivo de la realidad y
en consecuencia elegir la mejor opción para las decisiones de la administración
y la política.
Desde esa óptica, tanto en las esferas del trabajo industrial como de la
administración, era posible aplicar el principio de Taylor: “una vez fijado un
objetivo, existe siempre un solo medio –one best way– de llegar a él”. En este
sentido, la administración era percibida como instrumental o como el medio
para alcanzar los objetivos trazados. El desplazamiento de la visión racionalista
que sustenta los enfoques de la gerencia pública considera, en cambio, la
imposibilidad de conocer en su totalidad la realidad, limitando la viabilidad de
soluciones y caminos únicos.

Un concepto fundamental en esta posición es el de racionalidad limitada
desarrollado por Herbert A. Simon, que propone una visión más realista del
comportamiento humano. De acuerdo con Simon, nuestra racionalidad es
limitada, ya que en la mayoría de las situaciones el hombre no está en
posibilidad de formarse una idea completa de todas las posibilidades de
elección, y las decisiones no siempre son óptimas.
Al respecto Crozier advertía, al principio de la década de los setenta, las

dificultades para separar los medios de los fines y la importancia estratégica de
las formas de ejecución, enfatizando la necesidad de aceptar la lógica de la
organización moderna, dentro de la cual las organizaciones debían pasar de un
modelo rígido, burocrático, coactivo, a otro más flexible y tolerante, fundado en
la movilidad, la competencia y la negociación (Crozier,1975).
El cuestionamiento de la posición racionalista es retomado en la perspectiva

gerencial, para enfatizar la importancia del comportamiento de los gestores
públicos en el proceso de diseño y ejecución de las políticas y en los resultados
de la administración, destacando el papel crucial que juegan las estructuras
intermedias en las intenciones de mejorar el funcionamiento del sector público.
El énfasis en la gestión toma en cuenta tanto las ventajas que representa estar
suficientemente informado como las posibilidades de que actores limitados, o
poco emprendedores, eleven los costos de la acción pública. La factibilidad de
emprender nuevas vías y de innovar abre la posibilidad de romper con las
restricciones que impone la visión de un camino único, la rigidez normativa y la
autoridad vertical.
EL CAMBIO EN EL PARADIGMA BUROCRÁTICO
El paradigma burocrático definía a la organización en términos de las funciones

que se le asignaban en la estructura formal y en razón de una estructura
racional y jerárquica de autoridad; este modelo adjudicaba a la organización el
papel de instrumento para los fines públicos, concibiéndola como un esquema
de posiciones sistemática y jerárquicamente ordenadas por esferas de
competencia claramente definidas. Desde ese ángulo, la burocracia condensa
la racionalización de la institución política como un sistema de reglas
establecidas para la organización del poder público; la estructura de la
organización se sustenta en el esquema de autoridad legal-racional. El
paradigma burocrático se constituyó en la base de la organización del gobierno
de las naciones occidentales, durante la mayor parte del siglo XX, pero ya en
las tres últimas décadas de este periodo la crisis de los Estados modernos hizo
evidentes algunos de los problemas cruciales de la administración burocrática:
la proliferación de normas y reglamentos, el inmovilismo, el desperdicio de
recursos; de ese modo, el burocratismo pudo también ser visto como sinónimo
de la rigidez y del control del Estado.
El conjunto de ideas que enmarcan a la nueva gerencia pública como una

respuesta a las insuficiencias del modelo burocrático ha sido identificado por

algunos autores como el paradigma posburocrático. El nuevo modelo
organizacional gerencial se explica, entre otros elementos, por un cambio en
las prioridades que orientan la gestión pública; por encima del cumplimiento de
las normas institucionales se ubican metas como la calidad, la productividad y
los resultados que valoran los ciudadanos, identificados como clientes para la
prestación de los servicios (Barzelay,1998).
LA TRANSFORMACIÓN EN LAS CONCEPCIONES DE LAS ESFERAS

PÚBLICA Y PRIVADA
Uno de los ejes que estructura el discurso sobre la nueva gerencia pública es
una concepción diferente de lo público, que aproxima la acción de los agentes
privados a las tareas del gobierno, considerando que los modelos de ejecución
de la empresa privada pueden hacer más eficiente la gestión pública.
Nora Rabotnikof (2002) refiere tres puntos en que puede articularse la

percepción del cambio en la percepción de la dicotomía público-privado:
1. El primero de ellos opone lo común y lo general a lo individual y lo

particular;
2. El segundo opone lo público como lo visible, a lo privado como lo que
puede ser oculto o secreto;
3. El tercero considera lo público como lo accesible a todos, versus lo
privado como lo restringido o cerrado.
En relación con la emergencia de los enfoques gerenciales en el campo de la

administración pública, se puede decir que se han dado desplazamientos en
los tres puntos de articulación, creando corrientes que han movido las
posiciones del Estado y de los agentes privados respecto de las
responsabilidades y posibilidades de participación del Estado y de la sociedad
en el gobierno y en la atención a los problemas sociales.
Vista en el marco de las transformaciones más amplias de la sociedad, la

gerencia pública es una de muchas estrategias de acercamiento entre lo
público y lo privado que se pusieron en movimiento cuando el modelo que tuvo
como centro al Estado empezó a fragmentarse, haciendo evidente su
incapacidad de dar respuesta a las nuevas demandas de la sociedad.
La aproximación a los cambios en la percepción de lo público, los movimientos

en la posición racionalista y el desplazamiento del paradigma burocrático
reafirman la idea de que el modelo gerencial en la administración publica
emerge como una alternativa para enfrentar algunas de las facetas de lo que
se percibe como crisis del modelo estatal, y para advertir que aparece más
como un conjunto de estrategias y técnicas útiles para que el sector público
pueda hacer más eficiente su participación en la atención a los problemas
sociales, que como una posición que tenga como punto de partida la

transformación de la estructura del Estado. Esto significa que sus ventajas y
debilidades estarían en su carácter pragmático y en su adaptabilidad a diversos
fines de reforma y modernización de la administración pública.
EL ORIGEN DE LOS ENFOQUES SOBRE LA GERENCIA PÚBLICA
La emergencia de una nueva perspectiva sobre la organización en el ámbito de

la administración pública puede ubicarse, entonces, en la serie de cambios que
registró el papel del Estado en los países desarrollados, desde principios de los
años setenta. La concepción de Estado benefactor que prevaleció en los
estados europeos durante la primera mitad del siglo XX había estado ligada a
una expansión (generalización) del concepto de derechos, para incluir las
obligaciones de la sociedad hacia los individuos.
Bajo esas premisas, la tarea sustantiva del Estado era asegurar el

bienestar de sus ciudadanos y desarrollar leyes que garantizaran la
protección social. En ese horizonte las políticas públicas se concibieron
como funciones del bienestar, la intervención estatal se extendió a la
familia, la economía, y el derecho, así como a la seguridad social, la
salud, la educación, el empleo y la vivienda.
La responsabilidad del Estado por el bienestar de la población se tradujo,

en términos de la organización administrativa, en la ampliación de
dependencias, expansión de la burocracia, y en una administración
procedimental que ponía por delante el respeto a la primacía de la ley. Los
criterios de eficacia estaban mayormente vinculados al cumplimiento de
las diversas y múltiples reglamentaciones, que a los resultados de la
política.
En las organizaciones predominaba una diferenciación entre política y

ejecución: la política tenía mayor peso en el ámbito de las decisiones, la
administración en el ámbito de la ejecución.
La fractura en el consenso que sostenía las relaciones entre el Estado y la

economía tiene muchas facetas. Pierre Rosanvallon (1995) advierte tres
dimensiones en la crisis del Estado de bienestar:
1. la crisis financiera, marcada por el crecimiento de los gastos sociales y

la disminución de los ingresos;
2. la crisis ideológica, destacada por el cuestionamiento de la eficacia del
Estado en el manejo de los problemas sociales; y
3. una crisis de orden filosófico, que se condensa en la desintegración de
los principios organizadores de la solidaridad, (Rosanvallon, 1995: 10).
El cuestionamiento del papel del Estado en el bienestar reflejado en esas

facetas marcó también las nuevas vías para diseñar y operar las políticas; la
crisis hizo evidentes los problemas de ineficacia, el exceso de regulación y la

burocratización del aparato estatal: todo ese conjunto de circunstancias es el
escenario adecuado para la puesta en marcha de la propuesta gerencial. Las
estrategias que considera el modelo encuentran oportunidad y viabilidad
porque resumen la integración de política y administración, la administración
eficiente y transparente de los recursos públicos, y un nuevo esquema de
relaciones entre los participantes de las acciones públicas y privadas.
NUEVO PERFIL DEL ESTADO.
La propuesta para un nuevo perfil del Estado emerge, entonces, en el contexto

de esas condiciones de crisis paradigmática y de presión económica, e integra
dos vertientes de crítica: por un lado la ineficiencia del gobierno evidenciada en
el exceso de trámites burocráticos y el derroche de recursos públicos; por otro
lado, la falta de transparencia (accountability) en el manejo de los recursos, que
se acompañaba de discrecionalidad y problemas de corrupción (Estrella, 2002).
EL MODELO DE GERENCIA PÚBLICA
El desenvolvimiento contemporáneo de la gerencia pública cubre un campo de

discusión muy amplio en el que se mueven diversas corrientes que parten de
posiciones ideológicas muy distintas; sin embargo, se destacan en él algunos
conceptos básicos para entender la visión gerencial sobre la organización y
que se puede considerar que constituyen rasgos distintivos de la gerencia
pública. En el somero análisis que aquí se realiza, se privilegia la discusión de
la corriente norteamericana, dejando al margen el conocimiento de otras
experiencias como las de Canadá, Suecia y Nueva Zelanda, que tienen un
considerable adelanto en la reforma de la administración pública; este sesgo
obedece a que se considera que la corriente de Estados Unidos ha ejercido
mayor influencia en la aplicación de la perspectiva gerencial a la situación
latinoamericana.
En Estados Unidos, la gerencia pública se identifica con un movimiento que

pone énfasis en las políticas más que en las dependencias y funciones, en las
decisiones más que en las normas.
La nueva forma de ver la gestión pública se ubica en dos rubros principales: (1)
las escuelas de políticas públicas, y (2) las escuelas de comercio asociadas a
una visión empresarial y de mercado. De modo general se puede ubicar la
aparición de estas escuelas a principios de los años setenta, como parte de la
crítica republicana a la administración demócrata de los Presidentes Kennedy y
Johnson; ambas corrientes, desde puntos de partida distintos, ponían énfasis
en el proceso para el logro de objetivos mediante el control del espacio entre
las decisiones y los resultados, destacando el programa y la agenda para
alcanzarlos como elementos sustantivos que ayudan a establecer el
rendimiento político-administrativo del sistema. Estas orientaciones

conformaron una corriente de influencia hacia los ámbitos de la política y la
administración identificada como public policy analysis, como un curso mayor
en el cual convergen distintas propuestas de mejoramiento de la eficiencia del
sistema, entre ellas la gerencia pública.
La reflexión desarrollada en Norteamérica sobre la organización representa un

impulso considerable a la corriente de aproximación de la administración
pública a los modos de ejecución de la empresa privada; la misma noción de
gerencia pública proviene del término management, de empleo tradicional en el
sector privado, interpretado como administración e incluso como un sistema de
explicación de la organización a través de las categorías de la gestión
estratégica. La visión estratégica se asocia con la capacidad de los agentes
para prevenir y anticipar tanto las necesidades y demandas sociales como el
devenir de la organización.
Algunos de los postulados de la visión estadounidense son condensados en las

propuestas de Osborne y Gaebler (1994) para mejorar la gestión pública, que
postulan la reinvención del gobierno asignándole el rol de catalizador;
implicando en ese movimiento el tránsito del gobierno como proveedor de
servicios, hacia un esquema de facilitación, promoción y coordinación de las
iniciativas de los sectores privados, comunitarios y grupos organizados, en la
búsqueda de soluciones a los problemas de la sociedad. Entre las alternativas
para alcanzar ese nuevo perfil está el énfasis en la competitividad, su
concepción clientelar con una orientación de mercado, y la delegación en
terceros para cumplir objetivos públicos, dejando al gobierno la responsabilidad
de establecer las prioridades sociales y a los agentes privados la organización
de la producción de bienes y servicios.
Otro aporte de los norteamericanos es la incorporación –desde la empresa

privada– del punto de vista de calidad total, que se orienta claramente a
considerar los resultados del gobierno como productos y servicios susceptibles
de ser mejorados. Desde el enfoque de calidad adquieren preeminencia la
planeación estratégica, el control de los procesos y el trabajo en equipo, que
parecerían garantizar el éxito de la gestión pública. En la búsqueda por mejorar
se considera también el papel activo y el compromiso de todos los niveles
integrantes de la organización.
De modo similar destacan en el discurso de la nueva gerencia pública las

nociones de gestión estratégica y la de comportamiento gerencial, que aluden
al papel que tienen los funcionarios ‘gestores públicos’ para el mejor
funcionamiento de las organizaciones.
Dentro de esa corriente, Moore (1998) de la Kennedy School of Government de

la Universidad de Harvard, considera que lo que los gestores piensan y hacen
es determinante para la creación de valor público; Moore identifica el éxito
gerencial en el sector público con la tarea de iniciar y redefinir las actividades
de modo tal que incrementen su valor para el público, tanto a corto como a
largo plazo (Moore, 1998: 29)

Otro rasgo distintivo de los planteamientos de la gerencia pública proviene de
la teoría económica, que ve a la empresa como un sistema de competencias.
La atención dentro de esta perspectiva está puesta en los procesos de
innovación y adaptación al cambio, privilegiando las capacidades de
aprendizaje y de auto-organización de las empresas.
En trabajos recientes sobre la empresa japonesa, el economista Masahiko Aoki

encontró diferencias en el funcionamiento entre las empresas japonesas y
americanas. El factor sustantivo de esas diferencias estaría focalizado en la
estructura de intercambio de información: la empresa americana se caracteriza
por principios de especialización rígidos y por modos de dirección jerárquicos y
autoritarios para la distribución de las funciones; a la inversa, la empresa
japonesa presenta una división de trabajo flexible, con rotación de tareas, una
coordinación basada en la iniciativa y la creatividad y en compartir el poder
entre los funcionarios y empleados. De acuerdo con Aoki, la estructura
horizontal de la empresa es la más eficaz y la mejor adaptada al cambio
(Cabin, 1999: 114).
En suma, la gerencia pública es una alternativa al paradigma burocrático que

se articula en la convergencia sobre la incorporación de modos de gestión
privados a las organizaciones públicas, en la promoción de las ventajas de los
comportamientos gerenciales, en la estructuración de nuevos esquemas de
relaciones y en la necesidad de transformar en más eficientes y rentables las
acciones públicas.
La puesta en relieve de las características que constituyen parte del corpus

distintivo de la gerencia pública refiere al modelo como un conjunto de
estrategias que busca mejorar la gestión y la administración, pero que no
necesariamente cuestiona la estructura y funciones del Estado, la pertinencia
de los fines de la política o su atingencia para los problemas que pretende
resolver.
LAS POLÍTICAS Y LA GESTIÓN PÚBLICAS
Si bien hasta el momento se han examinado en este texto los enfoques

gerenciales como una alternativa de mejoramiento y modernización de la
administración, no debe perderse de vista que los fines del Estado
centrados en el bienestar de la población son alcanzados a través de las
políticas públicas. Desde esta óptica, el imperativo de concretar los objetivos
de las diversas políticas determina las formas y mecanismos adoptados por la
administración.
Otras perspectivas prefieren considerar la vinculación entre políticas públicas y

administración en sentido inverso; es decir, que la consecución de los fines de
la administración se opera a través de las políticas públicas.

De cualquier modo, las políticas son consideradas funciones principales del
Estado, del gobierno o de la organización política y perfiladas como las vías a
través de las cuales toma cuerpo la intervención estatal en la sociedad para
asegurar su bienestar, preservar el orden y garantizar el funcionamiento del
conjunto social.
En las políticas públicas subyace una serie de nociones compartidas de lo que

debe ser una buena sociedad y una sociedad justa, entre ellas la percepción de
las responsabilidades individuales y sociales; estas últimas legitiman las
funciones y atribuciones del Estado en términos de procuración de bienestar y
de las formas de conseguirlo. Dado que siempre existe una brecha entre las
necesidades y los recursos para su atención, la amplitud de la disparidad y las
concepciones sobre la obligación social determinan la pertinencia de los
enfoques que pueden ser adoptados cuando los recursos son limitados y las
necesidades crecientes; por lo que muchas veces por encima de las
racionalidades de procedimiento administrativo se impone la correlación de
fuerzas entre los diferentes actores que participan.
NUEVOS ACTORES EN LA GESTIÓN PÚBLICA
Desde el punto de vista de los actores, la articulación entre los enfoques

gerenciales y la política pública se concreta en la incorporación del ciudadano a
la hechura de las políticas públicas, concediendo importancia a quienes
demandan, diseñan, ejecutan y reciben la política. La asociación entre la
participación ciudadana y la política se condensa en una elaboración
participativa de la política.
Otro de los aspectos importantes relacionados con los actores en la gestión

pública es el cambio de la identidad del usuario-ciudadano por la del cliente. En
esa nueva relación, las políticas públicas tienen que desarrollar nuevas
concepciones de las prestaciones y de los derechos sobre los servicios
públicos; la noción de interés público y las funciones compensatorias de las
políticas sociales son disminuidas o sustituidas por las de pago-servicio,
calidad y oportunidad. Uno de los problemas del modelo está en que esta
orientación puede propiciar la confusión entre las libertades del consumidor
(cliente) y las prerrogativas y derechos ciudadanos.
Desde la perspectiva de la gestión estratégica, que destaca la participación de

los funcionarios públicos, el diseño y ejecución de las políticas públicas tiene
que considerar los grupos de interés, la influencia y la experiencia de los
gestores, que no pueden ser vistos solamente como instrumento para lograr los
fines públicos.
En este sentido, muchas políticas incorporan el seguimiento de gestión al

diseño de la política pública.

ASPECTOS IMPORTANTES PARA LOGRAR UNA GERENCIA PUBLICA AL
SERVICIO DE LOS CIUDADANOS (AS)
Desde cualquier lugar que se ocupe en la gestión Pública debemos lograr:

1. Eficiencia: Maximización de Recursos Disponibles
2. Eficacia: funcionalidad y calidad del aparato publico
3. Legitimidad: Accionar publico que diario hace una organización publica.
CONTRIBUIR A LA GOBERNABILIDAD:
Responsabilidad del funcionario publico en el uso transparente, eficiente, eficaz

y legitimo de los recursos del estado. Cualquier Reforma en la administración
publica, dependerá del factor humano.
ASPECTOS A TENER EN CUENTA.

• Revolución financiera en la gerencia publica
• Recorte del gasto publico
• Rediseñar procesos comerciales
• Privatización
• Mayor control, Auditoria y responsabilidad
• Descentralización interna
• Autonomías a gobiernos regionales, provinciales y locales
• Enfoque a calidad total
• Mayor atención a exigencia de ciudadanos
• Evaluación de los servicios que se brindan
GESTIÓN PUBLICA EN LATINOAMÉRICA
La falta de respeto por la ley, la corrupción y la ineficiencia de los gobiernos

sociales para proveer los servicios públicos esenciales son en mayor medida
problemas que padecen los países latinoamericanos. Manejo ineficiente de los
recursos del estado en lugares donde el sector privado podría realizar mejores
resultados, la falta de transparencia y rendición de cuentas de en los gobiernos.
Debido a la ineficiencia por parte del estado que no podía satisfacer

adecuadamente las exigencias de la población, se comenzó a privatizar ciertos
servicios públicos, para que fueran atendidos por el sector privado.

MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
Son cambios deliberados a las estructuras y procesos del sector publico, con el
objeto de hacer que funcionen mejor en beneficio de los ciudadanos:
• Conviene separar la toma de decisiones, que pertenece al mundo de las

políticas publicas, de la ejecución y prestación del servicio, porque sino se
mezclan y crean vicios.
• Es mejor darles facultades a las organizaciones ciudadanas que servirles

directamente, pues la experiencia demuestra que las pequeñas unidades
autogestionadas por sus dueños suelen ser mas eficientes que las pesadas
maquinas burocráticas.
• Inyectar competitividad e innovación en la prestación de servicios públicos,

haciéndolos competir entre si y terceros.
• Transformar las organizaciones regidas por reglas que en ultima instancia

tiene como final la auto preservación, en organizaciones orientadas a
resultados, que es lo que le interesa la ciudadanía.
• Financiar el producto final en vez de productos intermedios.
• Las organizaciones publicas deben procurar ganar en vez de gastar,

introduciendo procesos emprendedores en su gestión.
• Satisfacer la necesidades del cliente debe ser un principio fundamental.
• Mas vale gastar un kilogramo en prevención que una tonelada en curación
• Diseñemos un gobierno verdaderamente descentralizado en la toma de

decisiones que este mas cerca al ciudadano.
• Existe una confusión entre política publica y gestión publica, es uno de los
mas severos problemas, ya que el primero se refiere a que hacer, mientras
que el segundo a como hacerlo.

ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVO (APO)
Tocar el tema de la administración por objetivos, nos ha llevado a consultar a

algunos autores, quien mejor lo toca es un latinoamericano Idalberto
Chiavenato (Las administraciones).
De ese autor hemos extraído algunos aspectos importantes sobre este tipo de
administración.
OBJETIVOS
• Mostrar los orígenes que dieron lugar a la aparición de la APO

• Definir las características principales de la APO
• Definir los criterios para la fijación de objetivos y cuales son las relaciones
entre la administración y los objetivos fijados.
• Mostrar el énfasis hecho en los objetivos y resultados (fines) y
consecuentemente la búsqueda de la eficacia (optimización de resultados)
• Proporcionar una apreciación crítica respecto a la APO.
La teoría neoclásica traslado progresivamente la atención antes colocada en

las llamadas “actividades- medio” hacia los objetivos o finalidades de la
organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor con
las actividades (medios) pasó a ser sustituido por un enfoque en los resultados
y objetivos alcanzados (fines). La preocupación de “cómo”administrar pasó a la
preocupación de “por qué” o “para qué” administrar. El énfasis en hacer
correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el
trabajo mas relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar la
eficacia. El trabajo pasó de un fin en si mismo, a ser un medio para obtener
resultados. Esta profunda reformulación representa otra especie de revolución
copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama
gravitacional del universo administrativo. Esto porque las personas y la
organización, probablemente están mas preocupadas en trabajar que en
producir resultados.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados

constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su
aparición es reciente: en 1954, Peter F. Drucker publico un libro, en el cual

caracteriza por primera vez la administración por objetivo, siendo considerado
como el creador de la APO.
La administración por objetivo surgió como método de evaluación y control

sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
Inicialmente se constituyó en un criterio financiero de evaluación y de control.
Como criterio financiero fue válido pero, en el enfoque global de la empresa
resultó en una deformación profesional, pues los criterios de ganancia y de
costo no son suficiente para explicar la organización social y humana. La
respuesta producida en los niveles medios e inferiores de la organización a ese
criterio fue descontento y apatía provocando conflictos entre funcionarios de
nivel medio e inferior y la alta dirección.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y

control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio esta
actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos
anuales de la empresa formulados sobre la base de un plan de objetivos de
largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento con base en los objetivos anuales de la empresa. La
APO es un proceso por la cual los gerentes, superior y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, define las áreas de responsabilidad
de cada uno en términos de resultados esperados y usan esos objetivos como
guías para la operación de los negocios. Se obtienen objetivos comunes y
firmes que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesión de
esfuerzos en direcciones a los objetivos principales de la organización., Así, “el
desempeño esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera en
cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben
ser medidos por la contribución que éstos den al éxito del negocio. El
administrador tiene que saber y entender lo que las metas de las empresas
(organizaciones e instituciones) esperan de él en términos de desempeño y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe
juzgarlo de conformidad con la misma”.
En realidad la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la

compañía ( organizaciones e instituciones) de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de
empresas”. “en la APO, los gerentes superiores y subordinados de una
organización definen en conjunto sus metas comunes y especifican las área
principales de responsabilidad de cada posición en relación con los resultados
esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la
operación de sector y verificación de la contribución de cada uno de sus
miembros”. Así, la APO es un método por el cual las metas son definidas en
conjunto entre el administrador y su superior, la responsabilidades son
especificadas para cada posición en función de los resultados esperados, que

pasan a integrar los estándares de desempeños bajo los cuales los gerentes
serán evaluados. Analizando el resultado final. El desempeño del gerente
puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados comparados
con los resultados esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación de los objetivos departamentales.
4. Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en
la medida y el control.
5. Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
6. Participación actuante de la dirección.
7. Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.
Veamos separadamente cada una de esas características de la APO
1.- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

La mayor parte de los sistemas de APO utilizan el establecimiento
conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijación de objetivos. Esa participación,
entre tanto, varía mucho conforme al sistema adoptado. En la mayor
parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que
en otros los consultores externos hacen casi todo. La participación del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones
donde puede ser oído, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
restructuración. Del trabajo con relativa autonomía en el desarrollo del
plan.
2.- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

Básicamente el PO está fundamentada en el establecimiento de
objetivos por posiciones de gerencia. Los objetivos a alto nivel, pueden
ser denominados “objetivos, metas propósitos” o “finalidad”, sin
embargo, la idea básica es la misma: determinar los resultados que un
gerente en determinado cargo deberá alcanzar. Frecuentemente los
sistemas de APO definen objetivos cuantificados ( numéricos) y con
tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para
cargos de staff. La mayoría de los sistemas admite de cuatro a ocho
objetivos para cada posición específica, pudiendo existir hasta diez
objetivos, en muchos casos.
3.- Interrelación de los objetivos departamentales.

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios
órganos o gerentes involucrados, aunque no todos los objetivos estén
apoyados en los mismos principios básicos. Ese encadenamiento es
virtualmente automático, abarcando objetivos comerciales con objetivos

de producción, por ejemplo, u objetivos de un nivel con los objetivos de
los niveles superiores e inferiores.
4.- Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis

en la medida y el control.
A partir de los objetivos departamentales trazados, el ejecutivo y superior
(o solamente el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobación de
su superior) elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlo de
la mejor manera. Así, los planes tácticos constituirán los medios capaces
de alcanzar aquellos objetivos departamentales. En secuencia, los
planes tácticos serán desdoblados y mejor detallados en planes
operacionales, como veremos mas adelante.
En todos esos planes la APO enfatiza la cuantificación, la medida y el

control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados. Si un objetivos no puede ser
medido, sus resultados no pueden ser conocidos y si un objetivo no
puede ser controlado, el hecho de alcanzarlo no puede ser evaluado. Es
exactamente la mediad y el control lo que causa mayores dificultades en
la implantación de la APO, pues si no puede ser medido el resultado, es
mejor olvidar el asunto.
5.- Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

Prácticamente todos los sistemas de la APO poseen alguna forma de
evaluación y revisión regular del progreso efectuado, a través de los
objetivos ya alcanzados y de los objetivos a ser alcanzados, permitiendo
que algunas decisiones sean tomadas y nuevos objetivos sean fijados
para el período siguiente.
6.- Participación actuante de la dirección.

Existe gran participación del superior. La mayor parte de los sistemas de
APO involucran más al superior que al subordinado. Hay muchos casos
en el que superior establece los objetivos, “los vende”, los mide y evalúa
el progreso. Ese proceso frecuentemente utilizado es mucho más
“control por objetivos” que “ administración por objetivos”.
7.- Apoyo intenso del staff durante los primeros períodos.

La implantación de la APO requiere el apoyo intenso de un staff
previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “hágalo usted
mismo”, no es aconsejable en APO, pues ésta exige coordinación e
integración de esfuerzos, lo que puede ser hecho por el staff.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del

cual todas las gerencias de una organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada período o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa (organización o institución),

en consonancia con las metas generales de la organización, fijadas por los
accionistas (autoridades), a través de la dirección”. Un “objetivo es un
enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un período
determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compatible,
Objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de
números. En cuanto sea posible, números. La casi totalidad de los objetivos es
cuantificada. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un
resultado medible, difícil, importante y compatible con los demás resultados”.
En la fijación de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:
a) la expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. La empresa

(organización o institución) es algo inanimado, y en consecuencia, no
tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa
representan en verdad los propósitos de los individuos que en ella
ejercen el poder de liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los
objetivos de la empresa (organización o institución) pueden representar
exclusivamente las necesidades vistas por el líder (o Alcalde), o pueden
tener bases más amplias representando los intereses de los accionistas
(Regidores, sociedad civil, representantes de organizaciones), del
equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del público en
general.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, se desdoblan en
objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los
objetivos y metas de la empresa (organización o institución). Aunque no
deben estar en conflicto: el desafío de la gerencia moderna es conseguir
hacerlos compatibles.
Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento

al análisis de los objetivos. La importancia de los objetivos pueden ser
evaluada por los siguientes aspectos:
a) Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa en el

sentido de una finalidad común;
b) Provocan el trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las
tendencias egocéntricas de grupos existentes en la organización;
c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los
planes y ayudan a evitar errores debidos a la omisión;
d) Hacen mayores las posibilidades de previsión del futuro. Una
organización debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las
fatalidades o al azar;
e) Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos
ayudan a orientar y a prever su distribución con criterio.

La administración por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se
hace mucho énfasis en la planeación y en el control. Hay características
estructurales y comportamentales en este sistema de fijación de los objetivos.
Las características estructurales son:
• Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son
en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
• Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como
tareas o actividades.
• Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados
con los sucesivos niveles y áreas de la organización.
Las características del comportamiento son:
• Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con

las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a
ser responsables por ellas.
• Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al
autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas
predeterminadas.
• Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección
en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.
1. Criterios de escogencia de objetivos
los criterios para la escogencia de los objetivos deben ser establecidos de

acuerdo con la prioridad y su contribución para el alcance de los resultados-
clave de la empresa (organización o institución). Algunos criterios son:
a) Buscar las actividades que tienen mayor impacto sobre los resultados;
b) El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos: el qué,
cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben ser enunciados en
términos mesurables y bastante claros;
c) Enfocar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;
d) Detallar cada objetivo en metas subsidiarias;
e) Utilizar lenguaje comprensible para los gerentes;
f) Mantenerse dentro de los principios de administración. Concentrarse en
los propósitos vitales del negocio (fijados en la ley de creación de la
institución) y no dispersarse en actividades secundarias;
g) Un objetivo debe indicar los resultados a ser alcanzados, mas no debe
limitar la libertad de escogencia de los métodos. Indicar el cuánto, pero
no el cómo;
h) El objetivo debe ser difícil de ser alcanzado, requerir un esfuerzo
especial, pero no al punto de ser imposible;

i) El objetivo debe ser representar una tarea suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la empresa.
j) El objetivo debe tener alguna unión remota con el plan de utilidades de
la empresa (organización o institución), que es generalmente el objetivo
último.
Cada área de actividad de la empresa (organización o institución) presenta una

tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que
el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciendo en la
empresa (organización o institución) un esfuerzo de subobjetivación. Cada
subobjetivo maximizado lleva a la empresa (organización o institución) a
transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzos: los esfuerzos se separan
más de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema. Ansoff destaca que el
ideal sería el efecto no simplemente de la suma de los esfuerzos, sino de su
multiplicación: el sinergismo, el sinergismo significa el efecto multiplicador de la
combinación de los recursos, pues los recursos utilizados conjugadamente
producen un efecto mayor del que simplemente su suma. De allí la necesidad
de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisiones, por
departamentos, etc., convergiendo los objetivos en una dirección única. Es lo
que destaca Lodi: “cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad
choca con la productividad, la innovación choca con el aspecto operacional
actual y así sucesivamente) ningún objetivo trabaja junto con otro. El trabajo de
la administración, es entonces, el de compatibilizar objetivos en conflicto. Toda
empresa (organización o institución) en el fondo, es un conjunto de conflictos
que van existiendo en un equilibrio inestable. Enfocando una cosa saca la otra.
2. Jerarquía de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el

problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los
objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarquía de los objetivos, en función de su
contribución relativa a la organización como un todo. Cada organización tiene,
implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.
Los objetivos más comunes a las empresas privadas (no de las organizaciones
e instituciones publicas y sin fines de lucro), por ejemplo, generalmente son los
siguientes:
a) Posición competitiva en el mercado;

b) Innovación y creatividad en los productos;
c) Productividad e índices de eficiencia;
d) Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros;
e) Tasa de dividendos o índice de retorno del capital Invertido (lucro);
f) Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos;
g) Responsabilidad pública y social de la empresa.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la colocación relativa de los objetivos, o en la sustitución de
ciertos objetivos por otros objetivos diferentes. Algunos objetivos pueden
dificultar el alcance de otros, mientras algunos objetivos pueden facilitar otros,
provocando e efecto sinérgico. Para que la jerarquía de objetivos pueda ser
eficientemente alcanzada, se hace necesario tomara las siguientes
precauciones:
a) Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones

fundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos
en la jerarquía debe ser compatibles con tales aspiraciones;
b) Deben hacer que todos los órganos y componentes de la empresa
contribuyan con una porción del esfuerzo general;
c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecución, así como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas;
d) Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual
comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con los
objetivos fundamentales de la empresa;
e) Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no para ser
utilizados solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del
mercado, sino también debido a los beneficios que pueden ser obtenidos
con la revisión atenta de los fines visualizados por la organización.
APRECIACIÓN CRITICA DE LA APO
La APO no es una fórmula mágica, sino un medio de desarrollar un trabajo

ordenado y consciente para conocer con razonable probabilidad el resultado
futuro de las decisiones. Como la APO incluye un proceso político (definición
política de los propósitos que animan la organización), un proceso de
planeamiento (el planeamiento organizacional, el planeamiento estratégico y el
planeamiento táctico) y un proceso de dirección (incluyendo la supervisión
media y la ejecución), es muy común que uno o más de esos tres procesos no
funcione bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO
1.- Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO, a
saber:
a) No obtener participación de la alta gerencia;

b) Decir a todos que la APO es una técnica suprema capaz de resolver
todos los problemas;
c) Adoptar la APO dentro de un programa acelerado;
d) Fijar solamente objetivos cuantificables;
e) Simplificar al extremo todos los procedimientos;
f) Aplicar la APO en áreas aisladas - no hacer participar globalmente de la
empresa;
g) Delegar todos el proyecto de la APO a personal de nivel inferior;
h) Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo;
i) Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo: nunca
verificar como está andando;
j) Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en
los objetivos de la empresa.
RESUMEN
1. La APO surgió a partir de la década del 50 en función de exigencias

ambientales e internas que las organizaciones comenzaron a tener.
2. Cada autor tiende a desarrollar su modelo de APO. Las características de la
APO, a pesar de las diferencias de enfoque de varios autores, pueden ser
definidas genéricamente: establecimiento conjunto de objetivos para cada
departamento, entre el ejecutivo y su superior, interrelación de objetivos
departamentales, elaboración de planes tácticos y planes operacionales,
con énfasis en la medición y control, sistema continuo de evaluación,
revisión y reciclaje, participación actuante de la dirección, apoyo intenso del
staff principalmente durante los primeros períodos.
COMENTARIO FINAL.
Si nos nosotros nos fijamos en el instructivo y las directivas que cada año nos
rigen para la formulación del presupuesto en los gobiernos locales,
encontraremos que en ella se pone énfasis en objetivos generales, parciales y
específicos.
En esta década en que cada vez se pone mas énfasis en la formulación de los
planes de desarrollo concertado, estos resumen o contienen un conjunto de
ejes estratégicos de desarrollo, cada uno de esos ejes tienen objetivos
específicos de desarrollo que deben ser amarrados y puestos en marcha cada
año, con los planes operativos institucionales, con los presupuestos.
Además cada institución debe de tener un plan de fortalecimiento institucional,

o plan de desarrollo institucional en el cual también se expresan objetivos
específicos para cada eje de fortalecimiento.
Estamos en un momento en el cual se pone mucho énfasis en esta

administración sin embargo debemos saber combinarla con otras formas de
administración, ya que de por si sola esta no resuelve todos los casos y
problemas que debe afrontar una gerencia municipal.

MARKETING PUBLICO
Se dice que el marketing es la ciencia del intercambio.
Hay otras definiciones que indican lo siguiente:

El proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, precio,
promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios
que satisfagan tanto objetivos individuales como de las organizaciones.
(American marketing asociation-1985)
Otra definición, dice que:

Es el proceso de gestión responsable de identificar, anticipar y satisfacer las
necesidades del consumidor en forma rentable. (Chartered institud of
marketing-Europa 1983)
Según Joseph Chias, en su libro marketing Público, por un gobierno y una

administración al servicio del público.
El Marketing Público, es la ciencia de los proceso de intercambios públicos.
El mercado público son todas las personas naturales y jurídicas que pueden
usar los servicios públicos de y en un territorio definido administrativamente
(Estado, autonomía, Localidad etc). Es importante señalar que el resultado
buscado en el mismo no tiene porque ser necesariamente un mayor consumo
de un bien/servicio, sino puede ser todo lo contrario(por ejemplo reducir el
consumo de drogas, el numero de accidentes).
El objetivo del marketing público, es el logro simultaneo de los objetivos de

utilidad colectiva, utilidad finalista y resultado administrativo, establecido a partir
de recursos disponibles.
Eficacia, eficiencia y legalidad presupuestaria son los elementos claves de una

buena gestión de marketing público, de acuerdo con las limitaciones operativas
que permiten predefinir el punto de equilibrio en el intercambio.
La gestión del marketing público, es el proceso de planificar y ejecutar la

política gubernamental para crear intercambios públicos que satisfagan tanto
los objetivos sociales como los del Estado.

ENSAYO DE UNA DEFINICIÓN.
Podríamos decir que el Marketing público es un proceso responsable de

parte de gestores públicos, que identifican, se anticipan y satisfacen las
necesidades de bienes o servicios públicos, del conjunto de ciudadanos
de forma rentable para gobernantes y gobernados, satisfaciendo
objetivos individuales, de organizaciones y del Estado.
(José Pisconte - emayor)
SU CAMPO DE ACCION.
Es frecuente encontrar que una gestión municipal, regional y central tengan

una brecha entre la percepción de la gente y lo que realmente han hecho. Se
hacen muchas cosas buenas, pero la gente piensa lo contrario. Qué es lo que
realmente esta pasando?
Muchas veces decimos que las obras hablan por si solas, pero eso no es tan
cierto, lemas como el de obras y no palabras, o mi mejor lenguaje son las
obras, no funcionan. Por qué?
La percepción de la gente sobre una gestión esta mediatizada por diversos

factores, existe una intermediación de comunicación .
De nada sirve tener un buen producto si no somos capaces de comunicárselo

bien a la gente, sus cualidades, si no nosotros no lo hacemos, los opositores y
otra gente se encargara de hacerlo por nosotros y ya sabemos que cosa van a
comunicar. La gente se encargara de comunicar y difundir lo que ellos creen y
si tienen una valoración negativa, eso es lo que difundirán.
El marketing público se encarga de este asunto y tiene como objetivo, tratar de

cerrar esta brecha entre los que son los resultados reales y la percepción que
tiene la población acerca de ellos, indudablemente si estos resultados están
ligados a corrupción y malos manejos, el marketing no puede tapar el sol con
un dedo.
El marketig público busca lograr un máximo de cercanía y de comunicación

entre el gobierno y la sociedad.
Tres son las áreas de interés del marketing:
1. El grupo objetivo que interesa al gobierno, osea la sociedad.

2. Las políticas, las obras, el producto que genera el gobierno.
3. La imagen publica del gobernante o gobernantes.
Es bueno recordar que nadie apoya lo que no conoce, también es valido que
aquello que conoce debe ser bueno, porque también es cierto que nadie apoya

lo malo que se conoce. De ahí que es muy importante la imagen de los
gobernantes, esta debe ser cuidada por ellos en primer lugar y por el entorno,
ya que cualquier desliz, error, de algún funcionario se le cargara al que lidera la
gestión, en nuestro caso a los alcaldes y regidores.
GRUPO OBJETIVO O SOCIEDAD.
Es importante que hagamos estudios que nos permitan conocer los temores,
deseos, gustos, esperanzas, demandas, valores y comportamientos de la
gente; por barrios, por zonas, por sexo, edades, etc.
Es importante saber también cómo construyen su imagen de la gestión, como

se informan, quienes les informan, quienes les ayudan a formarse esa opinión,
donde lo hacen, en que lugares, y como es esa opinión en forma detallada.
Importantísimo es conocer los diversos tipos de públicos que se vinculan con

la gestión de gobierno, quienes son eso grupos, que intereses tienen.
Debemos de recurrir para ello a entrevistas, estudios cualitativos, grupos

motivacionales o focus groups, analizar la documentación existentes, tanto
pública, como de las instituciones o grupos de personas interesadas, que nos
quieren decir, que les “duele”, cuales son sus aspiraciones, que esperan de
nosotros.
También se pueden hacer encuestas cuantitativas para obtener información.
POLÍTICA ELABORADA POR EL GOBIERNO.
Debemos aprovechar las políticas que se formulan desde el gobierno, estas

deben resolver los problemas, deben ser comunicadas, se debe mejorar su
formulación, su implementación, y su evaluación, de lo contrario no son útiles.
Estas políticas tiene que ser bien trabajadas para que sean comunicables,
sencillas y que sean fácilmente percibidas, por el común de los ciudadanos.
Si ya conocemos a profundidad a nuestro público objetivo, y como construye su

opinión sobre el gobierno, podemos atrevernos a formular una estrategia de
comunicación efectiva que nos permita lograr buenos resultados en un
determinado periodo, generalmente corto.
Es importante que usemos los medios de comunicación masiva, pero no

debemos solo confiarnos en ellos, ya que muchas veces, la comunicación oral
de uno en uno es mas efectiva, la popular radio bemba, funciona mejor que los
medios masivos.
Hay que definir medios específicos de comunicación y propios que nos

permitan comunicarnos bien entre el gobierno y los ciudadanos. No hay que

pasar por alto las redes que la población construye en ese inmenso tejido
social, ellos tienen sus propias formas de comunicarse.
Como vemos el marketing público supone, estudiar bien a la sociedad, en este

caso la local, para poder entender su lógica de comunicación social y política,
es muy importante, entender la cultura de cada una de las poblaciones.
IMAGEN PUBLICA DEL GOBERNANTE.
Este es otro aspecto que no puede ser pasado por alto, en este campo
debemos de prestar atención a detalles como la vestimenta, los estudios, la
familia, el comportamiento en reuniones, sus valores, la honestidad, la
puntualidad, el valor que le da a su palabra, el no ofrecer por ofrecer, la
campaña tuvo su momento, ahora es el momento de la verdad.
La gente puede percibir y sentir son los gestos que la autoridad esta muy por
encima de ellos, que es inalcanzable y él se encarga de hacerlos notar. El
gobernante ya no es el mismo que ellos conocieron en la vida de simple
ciudadano. Muchas veces la inmadurez del gobernante al asumir las
responsabilidades publicas como algo que lo hace distinto y superior a los
demás lo separa del pueblo. No deben de dejar de entender que el cargo es
pasajero y que ellos temporalmente lo que brindan es un servicio.
Como les hablan y de que hablan a la población en importante. El habito no

hace al monje puede funcionar en este tema, pero también que aunque la
mona se vista de seda mona se queda, también puede ser cierto.
Los funcionarios también deben de cuidar este aspecto, cual orquesta, de nada
sirve que uno toque bien o ande bien vestido si los demás, están desafinados y
dando mal aspecto.
La imagen es todo. Quizás la frase de que todo comunica es mas cierto en este
tema que en otros.
COMO HACER EL MARKETING PÚBLICO.
Son tres niveles sobre los cuales hay que trabajar:

1. Estudios necesarios.
2. Mejorar los servicios.
3. La comunicación.
ESTUDIOS NECESARIOS.
Para poder ofertar cualquier servicio o cosa nueva a la sociedad local es

importante conocer cuales son sus necesidades, no cuales son las nuestras,

sino la de ellos. Cuales son sus deseos, como se comportaría ante una
inflexión o cambio de política de nuestra parte sobre un determinado tema.
Es importante saber que expectativas tiene la sociedad, que imagen tiene de

nosotros (el gobierno) de nuestros servicios y de la políticas que estamos
ejecutando.
Conocer con mucha profundidad lo que esta pensando y sintiendo la sociedad

es importantísimos para nosotros si de verdad queremos adaptar contenidos,
decisiones que nos permitan acertar y reducir la incertidumbre de los efectos
de decisiones que a veces tomamos a ciegas.
Para llegar a conclusiones útiles y que sirvan para lo que queremos hacer es
importantísimo tener datos, procesarlos y transformarlos en información que
reduzca el riesgo, esa información puede ser cuantitativa o cualitativa, que
medios usamos ya los hemos mencionado anteriormente.
MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS.
Es importante hacer estudios porque estos nos darán pistas a cerca de lo que
quiere la gente con respecto a los servicios, estos nos darán pautas para
mejorarlos.
La gente siempre quiere que la administración se acerque a ellos, que los

procedimientos o tramites sean simples y sencillos, busca calidez en la
atención, no solo busca calidad. Estos servicios deben ser accesibles en el
tramite y en sus costos. Para ello la gente siempre buscara lugares cómodos,
donde se puedan sentir bien, no oficinas que parecen un laberinto y tétricos
que espantan a cualquiera.
La atención por otro lado debe ser cálida, muy atenta, servicial que es distinta
de servil, espera que no lo coimeen, que las cosas caminen rápido, es
importante que la gente que atiende, entienda que ellos deben de cambiar. Es
muy importante que los servidores sepan que piensa la gente de ellos, es mas
deben de implementarse mecanismos que nos permitan que la gente evalué,
es bueno que los empleados sepan que la gente los esta evaluando.
La gente debe sentirse que es tratada bien, que es respetada. Otro tema muy
importante es que los horarios sean los mas adecuados para, la limpieza, los
parques, las colas en caja de pago de impuestos, a nadie le sobra el tiempo,
hoy que existe mayor tecnología hay que ver como implementarla para que la
gente puede usar los servicios que pueda desde su casa.
También es importante que la gente perciba que los empleados y funcionarios

tienen un control de sus tramites y saben donde están y como van, ya que
cuando son paseados y nadie sabe donde esta el documento, genera un
malestar y una sensación de que esta en tierra de nadie y ante una tira de
irresponsables.

COMUNICACIÓN.
Todos los niveles de comunicación deben de funcionar articulados, desde el

que tiene que ver con información al público, hasta aquellas campaña de
comunicación grandes que pueden hacerse para difundir un servicio nuevo o
antiguo.
También las relaciones que tienen los empleados o funcionarios del gobierno
con los usuarios o vecinos es fundamental, ya que en esa relación se fija una
imagen en los ciudadanos.
La comunicación puede ser tanto interna como externa.
Interna.- tiene que ver en como se percibe el trabajador, empleado o

funcionario, en como es su autoestima e identidad con la institución, la
comunicación debería de lograr que este aspecto las personas de la institución
eleven su nivel de compromiso con la institución y con los usuarios. Todo
comunica y todos comunican debe ser el lema.
Externa.- es lo que proyecta la institución como gobierno hacia el conjunto de

la sociedad, esta no debe ser mala ya que con ello se va reduciendo su
legitimidad. Las autoridades cuando son elegidas tienen un capital político, este
generalmente se ve reducido por descuidar este aspecto e indudablemente por
acciones que fijan una imagen totalmente negativa en la población.
Con los estudios, podemos conocer los distintos públicos, para cada uno de
ellos debemos trabajar mensajes en función de lo que estemos comunicando,
hay veces en que sobre determinados temas es posible elaborar un solo
mensaje para todos, pero hay otros sobre los cuales no y debemos
particularizar los mensajes.
EL MARKETING MIX PÚBLICO.
Según Joseph Chias, se puede hablar de dos Mix, uno el de toda la acción del
gobierno y un segundo mix que tiene que ver con cada servicio específico.
EL MARKETING MIX DE GOBIERNO.-
Esta constituido por:
1. El portafolio de programas públicos.

Es importante revisar los programas que están en marcha, evaluar su
permanencia y también que otros programas son necesarios
implementar para resolver problemas cruciales en la comunidad.
Debemos tener en cuenta; el grado de utilidad colectiva de los
programas (amplitud), grado de satisfacción del público con el programa
(satisfacción), grado de satisfacción interno(en políticos y funcionarios),
incidencia en el gasto (gasto real, gasto per capite). Los programas
pueden ser de alta prioridad (mucho impacto) y de baja prioridad (poco
impacto).
2. Las obligaciones contributivas.

La recaudación debe ser adecuada, la distribución de la carga tributaria
debe ser justa y equitativa, la incidencia en la población, los impuestos
no deben interferir con el mercado, la estructura tributaria debe facilitar la
aplicación de la política fiscal, el sistema fiscal debe ser justo y no
arbitrario, debe ser comprensible para los contribuyentes, los costos
deben ser bajos.
3. La distribución de competencias.
De que se encarga la institución y que le puede delegar a privados.
También si lo que pretende hacer esta dentro de sus competencias,
exclusivas o compartidas.
4. La comunicación pública.
Es importante tener en cuenta que se debe lograr los siguientes
objetivos; aumentar el conocimiento de los ciudadanos, educar en el uso
de los servicios públicos, lograr participación activa en la gestión de los
servicios públicos, movilizar a los ciudadanos hacia los servicios que
demanda. En la estrategia comunicativa es importante definir; A quienes
comunicar?, Que comunicar y quien comunica?, donde comunicar?, que
hay que corregir?. Además debe determinarse el público objetivo de la
comunicación, definir el mensaje, el contenido del mensaje, la estructura
del mensaje, los canales de comunicación.
5. La propuesta de participación de los públicos.

Debemos lograr que la gente participe, sea consultada, que se produzca
una negociación, que la decisión sea tomada con los que van a hacer
uso del servicio, la actuación de ellos debe ser activa. No es posible que
los ciudadanos que demandan algo y que van a usarlo y además a
pagar no se les haga participar.

EL MARKETING MIX DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS.-
Para el marketing público, el público, los ciudadanos, los contribuyentes o

como mejor se nos ocurra llamarlos, es el elemento central para la toma de
decisiones del mix de los servicios.
Esta constituido por:
1. La oferta de servicios.
Es importante definir que tipos de servicios vamos a ofrecer, cuantos
son, es posible que algunos se agrupen para ofertarlos en un paquete.
Se puede tener servicios; básicos o centrales, servicios
complementarios, servicios internos, servicios externos.
2. La servucción.
Se busca dar una respuesta a la medida, para ello es importante
segmentar a los usuarios del servicio, ya que en función de sus
particularidades demandara una solución individual. Se parte del
reconocimiento de un público objetivo prioritario que se toma como
referencia, pero que no todos son iguales, habrá pequeñas variaciones.
3. El desarrollo territorial.
La diversidad territorial debe ser tomada en cuenta, en zonas parecidas
se puede repetir el mismo servicio, en zonas diversas se puede adaptar
el servicio, en zonas con particularidades se debe optar por servicios
mas independientes.
4. La comunicación del Servicio.

Es muy importante establecer los públicos objetivos de la comunicación
del servicio, también hay que determinar el contenido del mensaje
general y especializado del servicio, este debe ser racional, emotivo,
moral, recompensar, situacional (beneficios), actitudinal.
5. La participación del Público.

Es fundamental determinar, como los usuarios van acceder a estos, la
información debe ser sencilla, pero además debe de tenerse en cuanta
los costos que el usuario pagará.
Bibliografía y materiales
Matriz Modular

Gerencia Publica Moderna Ii

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CURSO 1:

GERENCIA PÚBLICA MODERNA

* Material Educativo elaborado exclusivamente

PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACIÓN EN GESTIÓN Y GERENCIA PÚBLICA PARA GOBIERNOS LOCALES

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