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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas - ORSU

1. Gestión de Aprovisionamiento y Compras.

2. Gestión efectiva de Almacenes.

3. Estrategias de Inventario.

4. Logística internacional y SCM / Global Supply Chain.

5. Gestión de Distribución y Transporte.

6. Supply Chain Management: Directrices


interfuncionales

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas - ORSU

Gestión efectiva de Almacenes

Unidad 1: Planificación del Almacén

Unidad 2: Unidad 3: Unidad 4:


El Almacén: El Almacén: Visión moderna
Layout, Diseño y De la gestión de
Manutención, Organización Almacenes
Almacenaje

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1. Qué es un Almacén?
2. Gestión de Centros de Distribución
3. ¿Por qué existen los almacenes?
4. ¿Por qué tercerizar?
5. ¿Por qué hay necesidad de mantener inventarios?
6. ¿Cuáles son los costos que genera un almacén?
7. ¿Por qué hay preocuparse por los almacenes?
8. ¿Por qué tener almacenes en Provincias?
9. Alternativa sin y con Centros de Avanzada
10. ¿Por qué se estandariza en almacenes?
11. Estandarización de la unidad logística
12. ¿Qué es una entrega paletizada?
13. Sistema de Almacenaje en Paletas
14. Equipos para extracción de paletas
15. 7 Técnicas de Almacenaje
16. Qué es un sistema WMS?
17. Almacenes Automatizados
18. ¿Qué Gerente de Operaciones necesitamos?
19. Línea de Carrera. UNI - FIIS
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Gestión de Centro de Distribuciòn

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¿Qué es un almacén?
1 2 3

Inventarios:
Recursos - materias primas
Infraestructura: Procesos - productos en proceso
- edificio humanos - envases
- equipos de almacenamiento - repuestos
- equipos de manipulación - productos terminados
- software y hardware

Es la infraestructura, recursos humanos y procesos empleados para


realizar las actividades de mantenimiento de inventarios y manejo de
mercancías

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Gestiòn de Centros de Distribuciòn

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Armando Coral – Director de Distribuciòn Alicorp S.A.A. 6
Detalles en la Gestión de Centros
de Distribución

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Pareto de clientes a NN: A – B – C – D – E - F

% de Rentabilidad y
% Facturación

De 8hrs a 24Hrs
A = 65%

B = 25% A 48Hrs

C = 15% A 72Hrs
D = 5%

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Política de Servicio
% de Rentabilidad y %
Facturación •Ventas: Contribución de la Logística en
las Ventas.
ROLA = Ventas - Costos •Costos: Costo Total de las operaciones
Activos Logísticas.
•Activos: Todos los activos de la Cadena.

Segmento Clase de Tasa de llenado Tiempo de Política de Servicio de Cantidad Consolidación


de Servicio elementos respuesta retorno valor agregado mínima de
del cliente (Horas) orden

I A–A 99.0% 24 100% Personalizado Ninguna Personalizado

II A–B 95% 24 100% Personalizado Ninguna Personalizado

III A-C 85% 48 100% Personalizado Ninguna Personalizado

IV B–A 97% 24 50% Limitado 1000+ Parcial

V B–B 90% 48 50% Limitado 500+ Parcial

VI B–C 80% 72 0% Ninguna 100+ Parcial

VII C–A 90% 48 50% Ninguna 5000+ Parcial

VIII C–B 75% 72 0% Ninguna 1000+ Parcial

IX C–C 50% 96 0% Ninguna 500+ Parcial

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Regulaciones Gubernamentales de Comercio

Sobre la documentación del chofer y camión:

1. Tarjeta de propiedad, certificado de habilitación vehicular transporte


terrestre de mercancía en general.
2. Soat vigente, Brevete del chofer vigente.
3. Guía Remisión Transportista (Para todos los casos)
4. G/R Remitente (Este documento, si es un Cliente Recoge)
5. Formato de constancia de pesos y medidas (Si la compra es Cliente Recoge)
6. Orden de recojo: En donde se indica los datos del
transporte/chofer/cliente/producto a cargar, esto es elaborada por el cliente.
(En la modalidad: Cliente Recoge)
7. La Carta Compromiso del cliente. (En la modalidad: Cliente Recoge)

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G/R Sustento de
despacho (2)

Destinatario
Remitente
SUNAT
Almacén
Transportista

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G/R Sustento de despacho (3)

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G/R Sustento de despacho (4)

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G/R Sustento de despacho (5)

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Proceso de atención de pedidos
Ventas Pedidos Stock Despachos Pago Fletes

Vendedor: Pedido
Pedido Liberado G/R Copia
G. CxC: Revisión Toma de Inventario y Verificar
Canal Transportista
Tradicional Abono realizado
Separación de
Gerente de Ventas: stock x Pedido: G/R “prestada”;
Asignación x
V°B° con el Sello: No
Responsable:
PPSS genera flete
i) Bultos: Se
separa por Programación del
c/Pedido Hoja de
camión a cargar:
Otras Ventas Liquidación x
ii) Paleta
Completa: Pedido x
-Despachos Lima
iii) Paleta con Cantidad x
DC Lima, PPSS
saldo: Se Tarifa
-Despachos Provincias
cuenta el DC Provincias
saldo que
Autoservicios debe regresar
Reporte de
O/C por Programación de
Cliente Despachos x día

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Procedimientos de Almacén (1)
1. Nombre del Procedimiento / Instructivo / Manual:
2. Alcance:
3. Objetivo:
4. Listado de actividades / Responsable de ejecución:
5. Registros a presentar:
6. Elaborado por / Validado por / Fecha de emisión:

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Pesos y Medidas

“El cliente, recojo la


“Generador de carga:
mercadería, bajo su
Despacha la mercadería,
responsabilidad.. El flete, nó
bajo su responsabilidad”
está incluido”

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Procedimiento de Requerimiento de Camiones
Lima Trujillo

Pago x Velocidad
Tarifa de Envío
Camión

30Ton S/80 x S/2,400 15 Horas


Ton + IGV

5Ton S/300 S/1,500 10 Horas


x Ton + IGV

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x
Vídeo
Maravillas Modernas
Almacenes

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Almacén: Vista de Planta
Muelle de Carga

Canal de
Patio de Despacho Zona de
Maniobras para Almacenaje:
Camiones Estanterías / Piso

Paletas

Camión

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Almacén: Vista de perfil
Muelle de Carga

Canal de
Patio de Despacho Zona de
Maniobras para Almacenaje:
Camiones Estanterías / Piso

Camión
Paletas

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Decisiones de Ubicación

Distancia de
Proveedores

Centro de Gravedad Centro de Distribución


Ponderado Proveedores

Distancia de
Clientes
Ubicación = min{Distancia
Proveedores + Distancia de Centro de Gravedad
Clientes} Ponderado Clientes

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La Geografía: Una complejidad más

Meta:
Exportar más ascensores de EEUU a China
Complejidad:
La geografía, desciende el Servicio.
Nivel de Servicio

Local Región Nacional Latinoamérica

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PhD. Edward Frazelle – XV Expogestiòn Oct.2010 23
¿Por qué existen los Almacenes?

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¿Por qué existen los almacenes?

… porque hay necesidad de mantener inventarios


ALMACENES DE
MATERIAS PRIMAS O PRODUCCIÓN :
INSUMOS Para asegurar el cumplimiento de los
planes de producción

ALMACENES DE
ENVASES
SOPORTE DE ACTIVIDADES :
Para asegurar el mantenimiento y la
ALMACENES DE continuidad de los procesos de
REPUESTOS manufactura

ALMACENES DE SERVICIO AL CLIENTE :


PRODUCTOS
Para asegurar la disponibilidad de los
TERMINADOS
productos en el mercado

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¿Por qué hay necesidad de mantener inventarios?

Para prevenir una demanda no estándar o por algún Coordinación entre la


problema en la cadena de abastecimiento demanda y el suministro

Por razones especulativas (alza de precios previstas Reducción de costos de


para los materiales a comprar) compras

Para lograr reducir costos de los artículos a través de Reducción de costos de


la definición de lotes económicos de compra, de compras, producción y
producción y/o de transporte transporte

Para concluir el proceso de transformación del Apoyo al proceso de


producto antes de su distribución (maduración) producción

Apoyo al proceso de
Para absorber fluctuaciones de la demanda
comercialización

El empleo de inventarios surge como una alternativa de


lograr que los costos totales sean más bajos !!!
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¿Cuáles son los costos de llevar
un Almacén?

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¿Cuáles son los costos que genera un almacén?

INVENTARIO INSTALACIONES LABORALES

• Costo del capital • Depreciación de activo fijo


invertido • Gastos de mantenimiento • Sueldos y salarios
• Seguros • CTS
• Costo de mermas y • Gastos generales (electricidad, agua y • Horas extras
desagüe, gas, petróleo) • Bonos
reprocesos
• Materiales utilizados (papeles, útiles
• Uniformes
de limpieza, etc)
• Costo del seguro • Comunicaciones (teléfono, fax) • Capacitación
• Servicios contratados (vigilancia, • Otros gastos relacionados
limpieza, jardinería, fumigación) con el personal
• Servicios de terceros (alquileres de
montacargas, otros alquileres)
• Tributos e impuestos locales

(% del valor del inventario (edificio y equipos de almacenaje, (todos los gastos relacionados
promedio al año) manipuleo y sistemas) con el personal)

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Paretto de los gastos de Almacenes

Gastos de Almacén / Mayor Control


7) Vigilancia
100% 8) Jardinería
10% C 9) Mermas
30%
B
5) Consumo Materiales: Strech film
6) Consumo de GAS - Montacargas

1) Inventario
2) Planilla y HHEE
60%
A 3) Mantenimiento
4) Alquileres
1-2 ~10 > 100
# items

Ratio = Concepto X Ejem: Gas Montacargas Planilla + HHEE Strech Film


Ton Vendidas Ton Vendidas Ton Vendidas Ton Vendidas

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Ejemplo: Comportamiento del GAS

Monto (S/) Monto (S/)

Gas (S/.)
Escenario 1 Escenario 2

Ventas (S/.) Ventas (S/.)

Gas (S/.)

Tiempo Tiempo

Ratio = Concepto X Ejem: Gas Montacargas


Ton Vendidas Ton Vendidas

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Productividad Horas Hombre – Reino Unido

Resumen:
 Horas de trabajo: Trabajador del año 2,000 (30 Hrs) vs. Trabajador del año 1,785 (62 Hrs). Ahora,
trabajan 50% menos.
 Productividad: Trabajador del año 2,000 ($28.7) vs. Trabajador del año 1,785 ($1.29). Ahora,
producen 20 veces más.
 PBI: Trabajador del año 2,000 ($19,817) vs. Trabajador del año 1,785 ($1,505). Ahora, generar un
ingreso 13 veces más.
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Ejemplos de algunos gastos de
Almacenes

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Sistema de Aire Centro de Distribución de CAT - USA
Extractores de 4 Mts
de Diámetro

Por la misma temperatura interior; cada hora se encienden el sistema de


enfriamiento mecánico (Sistema de ventilación ubicada en el techo del Almacén).

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Uniformes en Centro de Distribución Artefactos - USA

No entregan Uniformes, sólo EPPs (Equipos de protección de personal).

En los Centros de Distribución a cargo la entrega era: 02 veces x año


Cada entrega:
02 juegos de uniformes de trabajo (Pantalón+polo+camisaco+chompa+correa)
01 Juego de zapatos+guantes+lentes
Gasto estimado por entrega: S/200 a S/220 por 02 Juegos
Gasto estimado por año: S/200 Mil por un grupo de 500 personas. UNI - FIIS
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Zona recreativas en los Almacenes - USA

El personal tiene un espacio para labores de recreación y sociabilidad; esto dentro


de su horario de trabajo.

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¿Por qué Tercerizar un Almacén?

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¿Por què tercerizar?
1. La operación logística forma parte del Score Competence?
2. Tienes opciones para poder tercerizar a un costo de estas dispuesto a asumir?
3. Si tercerizar tu operación, dicho operador lo podrá hacer mejor que tú?.

TEC - Monterrey

Infraestructura Operación Detalles

1. Propia Propia Si tienes condiciones, Mejor Escenario.

2. Propia Tercera Falta de expertice en la operación.

3. Tercera Propia Similar a (1), libres de activos fijos.

4. Tercera Tercera Mayor desgaste, diferentes metas.


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Capacidad de Almacenaje: BSF
Con la inauguración de este centro, BSF completa más de un millón de metros
cuadrados construidos en Chile, a los que se suman los 200.000 m2 de bodegas en
Perú y próximamente 150.000 m2 en Colombia, manteniendo su posición de liderazgo
en el mercado local y transformándose con esto en un actor principal del bodegaje en
Sudamérica.

Almacén-Bodega múltiplos de: 2 Mil M2, 4 Mil M2 y 8 Mil M2

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Menor servicio por el mismo performance del Operador Logístico…

“Yo soy mi propio operador” “Operación Tercerizada”

Diferencia en el servicio

Y no por que el Operador


desea ofrecer menos
servicio…

Causas
Tarifa
Rotación de personal
“Camiseta” del Operador
Tarifa: Se negocia una vez y aplica para 02 a 03 años; sin embargo, se tiene una necesidad de
incrementar salarios al personal operario; lo cual, es asumido por el Operador Tercero; a menos que
se tenga un impacto en el Ajuste Polinomial en función a variación de la Inflación, Tipo de cambio.
Rotación de personal: La rotación del personal puede llegar hasta un 30% mensual en un Operador
Logístico, mientras que en una propia operación esta puede ser 0.5% a 3% anual; con esto presentas
más curvas de aprendizaje y afecta al servicio.
“Camiseta” del Operador: Una situación es que la operación esté a cargo de tu propio personal, de
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tu propio Jefe, Supervisor y otro escenario es que tu operación esté tercerizada. 37
Tercerizar Vs. Otra opción?

Edward Frazelle Ph.D


President & CEO Logistics Resources International
Fundador : Supply Chain Logistics Institute al Georgia Tech.

Yo:

¿Qué se hace diferente para lograr el mejor resultado y compromiso de nuestro


proveedor en una operación tercerizada?

Edward Frazelle:

Actualmente se tiene mucho desgaste; siempre la expectativa del servicio de la empresa


es mayor a la del Operador; ahora se busca una operación de: Proveedor coloca el
almacén y la empresa la opera.

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“No se que hacer; la gente se me va!. Cada mes tengo una
rotación entre 10% a 30% al mes; a pesar de:

1. Ofrecer un sueldo por encima del mercado, hasta casi 15% más.

2. Contrato de trabajo por 6 meses.

3. Máquinas nuevas y Almacén de última generación.

4. Lugar de trabajo cerca de sus viviendas

Respuesta:
“La gente se va por una razón principal; por TI”

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¿Qué motiva tercerizar las
operaciones logísticas?

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Algunos tipos de gastos de un
Almacén que deben ser
corregidos

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¿Mantenemos el Stock de la Campaña que paso y lo almacenamos
por 6 meses o lo desguazamos?

Costo de Almacenaje por 6 meses: 1 Millón de Soles (Dentro de dicho stock, se tendrá
una probabilidad que el 70% de Stock no será utilizado para la nueva campaña, 10% del
Stock sufrirá merma). Posible Valor de recuperado: 200 Mil Soles (Margen posible a lograr
de los productos en buen estado: 100 Mil Soles).

Pérdida de Valor por el desguace: 300 Mil Soles.

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Liquidación de fin de temporada

Qué cuesta más para la empresa:


1. Almacenaje de productos que no serán vendidos la próxima temporada?
2. Liquidación (3 x 1) de productos y recuperar parte del costo?
3. Cargar a contenedores y exportar dichos productos a otro País / Ciudad?

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Ofertas del Retail: Platanitos Boutique

Distribución de ventas:
 Lima: 60%
 Provincia: 40%

Número de tiendas:
70 en Total

Distribución por ubicación:


Lima: 41 Tiendas
Provincia: 29 Tiendas

Distribución por formatos:


Puerta a calle: 38 Tiendas
Centros Comerciales: 32 Tiendas

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x
Ofertas del Retail: Comportamiento del Consumidor de Zapatos
Las Mujeres del Estrato A/B compran calzado por impulso y las del C
siguen la moda.

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x
Ofertas del Retail: Promociones vs. Capital de Trabajo
Precio Regular: S/100 c/u

Con Oferta: Con Oferta: Con Oferta:


 c/u: S/75 Soles  c/u: S/66 Soles  c/u: S/30 Soles
 Venta de: S/150  Venta de: S/200  Venta de la Liquidación

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x
Costos de SERVIR: Modelo de cascada

Rentabilidad por Cliente

 Crédito, (nominal, pagos en


atraso, ...)
 Distribución (Fletes, Almacén,
Inventarios,...)
 Esfuerzos en el canal
(impulsos, pago de eventos,...)
 Ventas (Gastos de Ventas,
Incentivos FFVV,...)
 Mercadeo (Publicidad,
Investigación,...)
 Overhead / Gastos generales
 COGS (Costo estándar de
producto)

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x
Impacto en la Utilidad del Negocio: PROMOCIONES
IDEAL Año 2,010 Año 2,015

Descuentos
Comerciales

Utilidad de la Venta

Costos de Servir

Costos de
Fabricación

El Accionista espera un %Utilidad /Venta de 20% a 25%, cuando este se reduce, evaluará la
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continuidad del Negocio vs. El Riesgo vs. %Utilidad que le ofrece otro Negocio Vs. Liquidez pago de
Bancos, proveedores Vs. Gestión de la Empresa x
Tipos de desastres en los
Almacenes

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FUEGO VORAZ: Un incendio de proporciones
destruyó la tarde de ayer parte de la planta de “Tenemos la opción de poder fabricar e instalar
empaquetamiento de producción de la fábrica estanterías antisísmicas que pueden soportar hasta una
Lucchetti, ubicada en Vicuña Mackenna 2.600, catástrofe de hasta 8° Esc. Richter; para lo cual, el usuario
Macul. Inicialmente, las brigadas de tendrá que invertir en promedio 30% – 40% más del valor
emergencia internas intentaron controlar el comercial por ubicación (USD$35 – 40)”
siniestro, pero como sus esfuerzos se hicieron Johnny Quintanilla
insuficientes pidieron la intervención de Gerente General JRM – Líder Nacional en Estanterías
Bomberos. La empresa aseguró que existen Metálicas – Perú
seguros comprometidos, pero se prevé que las Inicio su Empresa con USD$300 (Año: 1,998)
pérdidas son millonarias.
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Estanterías Reforzadas

Convencional

Reforzada

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x
Zona de ubicación de Almacenes
Zona Industrial Ancón

Zona Industrial Huachipa

Zona Industrial Callao


/Ventanilla

Zona Industrial Lurín

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x
Terremotos en Chile: Lecciones aprendidas

Terremoto de: Set.2015 Feb.2010


Escala de Richter: 8.4 8.8
Muertes: 12 500

Las posibles cifras de Perú: Bajo un terremoto de 8.8°

 2 Millones de limeños quedarían damnificados (Según CISMID, Centro


Peruano de Investigaciones Sísmicas y Mitigaciones de Desastres
Naturales de la UNI)
 430 Mil viviendas se verían afectadas (Según Ministerio de Vivienda);
sobre manera en las zonas de: Chorrillos, Puente Piedra, La Molina, Villa
El Salvador.
 A nivel nacional, se cuenta con 210 Compañías de Bomberos (Es decir: 1
Bombero por cada 4,250 habitantes), mientras que en Chile (1,300
Compañías ( 1 Bombero por cada 430 Personas)

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Después de un terremoto, la muerte viene en TRE olas

Terremoto de: Ago.2007


Magnitud: 7.9° / En Pisco / 514 Muertos / heridos: 1,090 / Destruyó: 35 Mil viviendas

1ra Ola:
 Es instantánea; cuando se caen las casas y la gente muere aplastada
2da Ola:
 Es durante las primeras horas después del terremoto; y el número
dependerá de cuán preparado el sistema de salud en el lugar de los
hechos; para atender a las personas accidentadas.
3ra Ola:
 Se produce a los días y semanas después del terremoto; aquí están las
graves infecciones generalizadas o septicemias. Aquí son necesarios
hospitales muy bien equipados que tengan gran capacidad de respuesta.

Tareas por hacer:


 Nuestros expertos deben de viajar a Chile, y copiar que han hecho ellos en
términos de preparación. Aprender de los que ya están preparados; nos
ayudará a aprender.
Fuente: Elmer Huerta (Especialista en Salud Pública)
/ El Comercio / UNI - FIIS
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Vídeo
Terremotos en Almacenes

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Cadena de Suministros a prueba de Desastres

A pesar a la fragilidad de la SCM ante Uno de los aspectos más difíciles de


desastres como el registrado en Japón; justificar del manejo de una cadena de
no todas las empresas toman acciones. suministros son las redundancias, ya
Esto se debe a que incrementar el que los gastos no se compensan a
inventario, incluso ligeramente, para menos que suceda el desastre.
protegerse contra interrupciones de
suministros, puede costarles a las Sean Cumbie, Director de
compañías varios millones, afectando Administración Global SCM Qiagen NV.
considerablemente sus finanzas.
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% de gastos del Almacén sobre
las Ventas

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% de Costo Logístico / Ventas (Soles)
Costo de
Inventario
Costo de 15%
Almacén
25% Costo de
Transporte
60%

Los costos de transporte en XXXXXX representan el 70.7% de los


costos de distribución y por ello cualquier iniciativa para optimizar estos
costos es tomada en cuenta con prioridad.
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% del Costo Logístico Total (TLC) sobre la Venta de cada Sector
Información: Latín América Logística Center
María Laura Rey
El Estado de la Logística en América Latina

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Costo Logístico: Costo de Almacenaje + Costo de Transporte + Costo de Inventario 57
Por qué cuesta más la Logística en el RETAIL?

Sector / Ubicación Costo de Reposición % Destinado


Criterios M2 a Almacén

Consumo Bajo Programa 100%


Zona
Masivo frecuencia de
Industrial
envío (Gran
volumen x vez)

Retail  Zona Alto Varias veces x día  Zona de


Residencial (Pedidos venta: 90%
(Tiendas) pequeños, a  Zona de
 E Industrial (Su mayor costo de Almacén:
Almacén fletes) 10%
Central)

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x
7-Eleven: es una cadena multinacional de tiendas de conveniencia, fundada en 1927
en Dallas (Estados Unidos).

Con más de 52 Mil establecimientos en 16 países, la mayoría de ellos franquicias, 7-Eleven


es la cadena de tiendas de abastecimiento más grande del mundo. El grupo está especializado
en la venta minorista de artículos básicos de alimentación, droguería y prensa, pero su oferta
varía dependiendo del país.

Sus principales mercados se encuentran en América del Norte y Asia. Su nombre hace
referencia al horario de apertura original, de siete de la mañana a once de la noche

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x
Ha desarrollado un modelo que le permite abastecer sus tiendas hasta 8 veces al día
para proveer productos frescos en altos niveles de stock y con una gran variedad.

La capacidad de su cadena de abastecimiento, la ha ayudado a ser la tienda más grande y


productiva en ese país. La estrategia de cadena de suministro de Seven-Eleven en Japón se
describe como un intento de equiparar a escala micro la oferta y la demanda empleando el
reabastecimiento rápido.
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x
META:
Optimización de la Cadena de
Abastecimiento Logística

UNI - FIIS
x
Optimización de la Cadena de Abastecimiento Logística

Funcione Objetiva Limitaciones


• Minimice • Satisfaga la Política del servicio al
Costo total logístico consumidor

• Costo total logístico • Política del Servicio al consumidor=


Costo total de Transporte (TLC) = Tasa de llenado (Fill Rate) > Meta
Costo total de almacén (TTC)+ Tiempo de respuesta = Meta
Costo total de llevar el inventario Frecuencia de Reparto = Meta
(TWC) +
Costo total de ventas perdidas (LSC)

Los 4 conceptos deben estar Debemos de establecer una Meta


vinculados, para medir de Servicio
correctamente la Cadena de
Abastecimiento

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Caso FORD:

La Cadena de Abastecimiento …

A presión de Finanzas: Redujo el Inventario

A presión de los Distribuidores: Incrementaron el Inventario

A presión de Finanzas: Redujo el Inventario

A presión de los Distribuidores: Incrementaron el Inventario

No se debe tomar decisiones de esta forma!!

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Optimización de la Cadena de Abastecimiento Logística
Optimización de la cadena logística: 4 Dimensiones
Costo Logístico Total

Venta perdida

Tiempo de
Respuesta
(Días) Tasa de Llenado

Optimizar
Optimizar es un alcance analítico para desarrollar soluciones a problemas complejos. La
solución “Óptima” minimiza o maximiza la función objetivo mientras satisface las
UNI - FIIS
limitaciones. 60
¿Cómo se leen los resultados?

“Un Gerente debe aprender a leer las letras que están detrás de los números”

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La Logística es Cara …

Cadena de Farmacéuticos:
1. % del Costo Logístico sobre las Ventas
2. USD$ x Ton – Bultos Vendidos UNI - FIIS
62
Ángel Becerra – Gerente General de GS1

Tercero: Elecciòn de la Estrategia correcta de SCM

Productos con Productos Nuevos o


Demanda Innovadores:
Predecible: Con demanda difícil de
Estables, maduros, predecir, introducción o
“Comoditizados” “Descomoditizados”

Cadena Eficiente enfoque en:


Bajo Costo / Productividad Menor Margen

Cadena de alta capacidad de


respuesta: Alto Margen
Mayor Costo y Alto Servicio

Hacerlo Erradamente:

1. Pierdo Margen por los altos costos de servir.


2. Pierdo Participación de mercado, por la reducción de las
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Ventas 63
Sistemas de Almacenaje: Negocio de Laboratorio

Estándar de Operación
Escala: 1 - 10

1. Almacén Laboratorio: 10
2. Almacén Consumo Masivo: 5

Costo de Operación:
Escala: 1  10

1. Almacén Laboratorio: 10
2. Almacén Consumo Masivo: 3

UNI - FIIS
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Sistemas de Transportes: Negocio de Laboratorio

5 Ton 5 Ton

Operación de Reparto Laboratorio:


Operación de Reparto Consumo
Masivo: 1. Ton Cargadas: 2 Ton
2. Estimado de Productos Facturados:
1. Ton Cargadas: 5 Ton $50 Mil
2. Estimado de Productos 3. Tipo de Transportes: Furgón
Facturados: $8 Mil a $10 Mil Cerrado + GPS + Resguardo Privado
3. Tipo de Transportes: Furgón + Candado de Alta Seguridad
UNI - FIIS +
Cerrado + GPS + Seguro de Carga Seguro de Carga 65
Costo a Ratios de Venta
Buena Cadena. Metas de Reducción e Iniciativas
Costo Logístico a Plan de reducción de ratios de ventas

Respuesta del Consumidor Administración y Planeamiento del Inventario Transporte y Distribución Almacén

11.9%
10.3%
2.5%
2.0% 8.5%
1.5%
4.25
3.8%
3.5%
3.6% 3.0%
2.5%
1.6% 1.5% 1.0%

Turnos: 4.43 5.0 6.0


LPMH: 7.10 9.00 12.0
TLC: $ 44.732.950 $ 38.672.000 $31.914.000
Ahorros vs. Año anterior: $ 6.060.950 $6.758.000
Acumulado de ahorro del segundo año: $12.818.000

Actividad Proyección de 2do año de Ahorros Herramientas, Entrenamiento y Consultoría Sistema de Inversión Total Inversión
Respuesta del Consumidor $ 2.251.614 $ 144.000 $ 144.000
Administración y Planeamiento de Inventario $ 3.752.690 $ 286.000 $ 300.000 $ 586.000
Suministros $ 375.269 $ 116.000 $ 100.000 $ 216.000
Transporte $ 2.626.883 $ 184.000 $ 184.000
Almacén $ 4.127.959 $ 258.000 $ UNI - FIIS
1.400.000 $ 1.658.000
TOTAL LOGÍSTICO $ 13.134.415 $ 988.000 $ 1.800.000 $ 2.788.000 66
Productores del Norte del Perú, exportaran por Ecuador y
no por Paita.

“Los exportadores de café, bananos,


mangos y de pesca calculan que por
movilizar 70,000 contenedores a través
de Paita, tendrían que pagar USD$145
Millones de Sobre costos”
Carlos Milanovich, Presidente del Comité de
Productores Pesqueros de la SNI. UNI - FIIS
Gestión 16.Dic.09 67
Puerto Paita - PERU Puerto Bolívar - ECUADOR

“Las autoridades del puerto ecuatoriano Bolívar, con quienes los productores de
mango se reunieron en Piura, les indicaron que aún, con el viaje por tierra hasta el
terminal, les resultará más barato que exportar por Paita”.
Carlos Milanovich, Presidente del Comité de Productores Pesqueros de la SNI.

UNI - FIIS
68
¿Por qué hay preocuparse por los almacenes?
Grandes clientes

Centro de almacenamiento
Proveedores Fabricante Distribución

Pequeños clientes
almacenamiento almacenamiento almacenamiento

almacenamiento

• Costos del inventario


• Costos de las instalaciones
• Costos laborales

Porque un almacén es una importante fuente de costos


logísticos !!!

UNI - FIIS
69
Ejemplo de Tablero de Gestión de
un Almacén

UNI - FIIS
70
UNI - FIIS
71
¿Por qué tenemos que
preocuparnos por los Almacenes?

UNI - FIIS
72
¿Por qué hay preocuparse por los almacenes?

La definición de un almacén implica su justificación en el modelo


logístico de la compañía.

Es necesario revisar periódicamente la justificación de los almacenes


en la empresa, evaluando alternativas.

Es necesario que los costos de operación de un almacén alcancen


niveles competitivos para no afectar los análisis de su justificación en
el modelo logístico de la empresa
Las empresas requieren ahora profesionales de gestión de almacenes
que vean ”más allá” del ámbito operativo del almacén ...

UNI - FIIS
73
Caso empresarial (1): Consumo
Masivo – Cierre de Almacenes

UNI - FIIS
74
PBI Perú Vs. Chile (1)
http://datos.bancomundial.org/indicador/NY.GDP.PCAP.CD

PBI (Mil Millones): USD$ 258.1 USD$202.9


Población (Aprox): 18 Millones 30 Millones
PBI Percapita: USD$ 14,528 USSD$6,550

UNI - FIIS
75
PBI Perú Vs. Chile (2)
http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=99870
http://peru21.pe/economia/55-hogares-urbanos-pertenece-clase-media-y-alta-2146622

Si la población se divide en quintiles (cinco Así lo revela un estudio de la consultora


grupos, suponiendo que al medio se ubica la Ipsos Perú que fue elaborado con
clase media), los ingresos (para los quintiles 2,3 información del Instituto Nacional de
y 4) fluctúan entre $330 mil y $715 mil en Estadística e Informática (INEI).
hogares del Gran Santiago, según la encuesta
del INE 2006- 2007. El informe establece cinco niveles
socioeconómicos. El segmento A, con
Los expertos consultados sitúan a la clase ingresos familiares mensuales de
media hoy en cerca de los $500 mil y los $2 S/.10,622, en promedio; el B, con
millones (considerando al segmento C1) S/.5,126; el C, con S/.3,261; el D, con
mensuales por hogar. S/.1,992, y el E, con S/.1,027.

Clase Media (En soles): Clase Media (En soles):


Entre S/2,350 a S/9,400 x mes Entre S/3,300 a S/5,500 x mes

UNI - FIIS
76
“Vamos a ser más cambios en la red, mírenla bien, por que está será el
último año que tendremos dicha complejidad…”

Director de Operaciones
Empresa Transnacional de Consumo Masivo S.A.A.
Antes: ExpoGestión – Lima Perú (2,000)

Una red muy larga, genera disponer de


almacenes en cada ciudad.

Mayor nivel de stock + gastos de


operación + recursos asignados por cada
almacén.

Mayor complejidad para la planificación


de la cadena de suministros.

Involucra activos fijos que no generar


valor.

UNI - FIIS
77
“Nuestra nueva red, más esbelta, más ágil, más flexible y con un mayor
nivel de servicio a nuestros clientes…”

Director de Operaciones
Después: Empresa Transnacional de Consumo Masivo S.A.A.

Operación tercerizada.

Eliminación de almacenes en
provincia. Sólo un Centro de
Distribución en Lima.

Atención de los clientes a nivel


nacional desde el Centro de
Distribución de Lima.

Consecuencias posteriores:
 Pérdida de volumen de operación
 Incremento de gastos de operación
 Menor servicio por el mismo performance del Operador Logístico
 Reducción de portafolio de productos (Se quedaron con los productos más rentables)
 Pérdida de poder negociación con sus clientes (No tienen todo el mix de productos)
 Pérdida de Venta, Rentabilidad y Tamaño de la organización. UNI - FIIS
78
Pérdida de volumen de operación…
ANTES
Almacén Origen Almacén Sucursal
Despacha
Callao Consolidaba carga en camiones Provincia en función a
los pedidos

DESPUÉS
Tiene que despachar, en función a los
Almacén Origen pedidos, debido al compromiso de la fecha
Callao de entrega, y no necesariamente completa la
carga de camiones.

CARGA AIRE
(70%) (30%)
UNI - FIIS
79
Ventas Incremento de gastos de operación…
(TON)

Mucha Venta
Poca Venta Faltan camiones
Sobra camiones No se atienden pedidos
Los camiones usados de los clientes, por falta de
son despachados con camiones.
menos peso (Se carga aire)
Se incrementa el Costo x
Ton transportada (Por la
misma necesidad de
camiones, se paga un
mayor flete) y la falta de Comportamiento de la venta:
peso. Más del 30% a 40% se vende en
la última semana
Entre el 20% a 25% se vende en
los últimos 2 días del mes.

1ra 2da 3ra 4ta


Semana Semana Semana Semana

UNI - FIIS
80
Pérdida de poder de negociación…

Antes: Disponía de un gran MIX de productos y cerraba acuerdos comerciales con


sus clientes a “0” días de pago.

Ahora: Al tener menor MIX de productos; por la misma necesidad de quedarse


con los productos más rentables; la condición que pone el cliente es pagar a 30 días,
obtener mayores descuentos y promociones, debido a que ahora él tiene el poder
en la negociación (Aceptas o no!), puesto que puede obtener mejores prestaciones
con otros proveedores.

UNI - FIIS
81
Caso empresarial (2): Consumo
Masivo – Cierre de Almacenes

UNI - FIIS
82
Ejemplo 1:
Productos con Demanda Predecible y Cadena Eficiente enfoque

Hasta el 2003, la empresa tenía Se cerró los almacenes indicados (Dentro de
almacenes en las ciudades de: Chimbote, un Plan de cierre que duró 2 años)
Huacho, Huaraz, Tarma, Huancayo, Se estableció cerrar los almacenes ubicados
Huancavelica, Ayacucho, Pisco, Chincha, Ica. a menos de: i) 500 Km del Callao y ii) A menos
En cada Almacén demandaba: Inventarios, de 12 horas de viaje en Camión desde el Callao.
Gestión de personal y gastos de El principio fue reducir costos y mantener el
mantenimiento e infraestructura. nivel de servicio; esto genero: eliminar
En algunos casos, se disponía de almacenes, inventarios y gastos operativos.
Almacenes propios (Activos). Las operaciones se darían desde el Callao.
UNI - FIIS
83
Ejemplo 2:
Productos con Demanda Impredecible y Cadena Alta Capacidad Resp

Las empresas generadoras de carga; están planificando 03 puntos de abastecimiento para sus
operaciones: i) En Trujillo para la zona Norte y Oriente, ii) En Arequipa para la zona Sur y iii) En Lima
para sus operaciones en Lima y Centro.
Buscan tener una mayor capacidad de respuesta y mantener en línea el costo de servir.
UNI - FIIS
84
¿Por qué tener Almacenes en
Provincia?

UNI - FIIS
85
¿Por qué tener almacenes en Provincias?
3. Algunas consideraciones para la Instalación de un Almacén.

Por que los clientes no tiene capacidad de Almacén.

Afrontar la poca linealidad de la venta; efecto de fin de mes.

Costo de Transporte. En muchas casos, pagar el flete vacío por no tener más
carga que transportar es > a tener un Almacén.

El M2 de Almacén en Provincia es < que un Almacén en Lima.

Acceso a zona rígidas con camiones de menor tonelaje, no pueden ingresar


camiones grandes que vienen directamente desde Lima.

Por eventos de paros, huelgas, fenómenos climatológicos

Línea de crédito del cliente. No puede comprar un camión completo.


UNI - FIIS
86
Alternativa sin Centros de Avanzada
Centros de Cliente
Avanzada Directo

UNI - FIIS
87
Alternativa con Centros de Avanzada

Fábrica Plataforma de Cliente Directo


Reexpedición

¿Cuándo no se cumple esto?

UNI - FIIS
88
Capacidad de Almacén: Comportamiento de la Venta

Stock para fin de mes

Producción Vs. Comercialización?


Es histórico el conflicto entre las gerencias de producción y las de ventas … instalándose la pregunta,
¿vendemos lo que fabricamos, o fabricamos lo que vendemos?
Desde el punto de vista del marketing, toda empresa moderna está orientada a satisfacer las necesidades
del cliente, siempre y cuando obtenga un beneficio económico sostenible en el tiempo producto de su
venta.
Es importante que las respectivas direcciones de ventas y producción aprecien los afanes legítimos que las
caracterizan, aportando cada una de ellas el valor para que en definitiva el cliente reciba el producto que
desea en el momento que lo desea. UNI - FIIS
89
htwww.gerenciaindustrial.com
Almacenes: Nivel de Servicio desde Lima
Elimando Almacenes:

1. Desde Lima / Callao a:500 Km


2. Máximo: 12 Hrs.
3. Entrega de Pedidos: A 24 Hrs

• Depende del Negocio: Se


puede atender directamente
desde Lima, y no
necesariamente desde un
Almacén Regional.
• Impacto del Costo de
Almacenaje vs. Costo de
Transporte Vs. Nivel de
Servicio

UNI - FIIS
90
Estrategias para Almacenes más
Simples…

UNI - FIIS
91
Almacenes Más Simples

Es importante simplificar
procesos:

1. Despacho directo & Cross


docking

2. Eliminación y combinación de
actividades

3. Slotting inteligente

4. Plataforma Logística de
Reexpedición

UNI - FIIS
92
La compañía que se inició en una carretera

UNI - FIIS
93
CROSS DOCK en la práctica

UNI - FIIS
94
Operaciones de entrega al cliente
Pago de uso de Transporte
Cada empresa un camión

Cliente
Congestión
vehicular, demoras
en la recepción.

Costo de Transporte 1 Costo de Transporte 2


(Por carga y aire) (Por tiempos muertos)

% de camión lleno
Cada generado de carga, debe
pagar por “aire”, cuando no
consolida carga entre sus
UNI - FIIS
clientes por camión 95
Plataforma logística: Consolidando la carga
Pago de uso de Transporte
Cada empresa, paga por el
espacio que usa
Plataforma Logística
Stock:
01 a 02 días de Inventario

Cliente
Ahora sólo recibe un
camión con todos
los productos de sus
proveedores

Costo de Transporte 4
Costo de Transporte 3
Pago de uso de Almacén
Cada empresa, paga por el
Costo de Transporte 3 +
espacio que usa Costo de Transporte 1 +
Costo de Transporte 2 >>> Costo de Almacenaje 1 +
Costo de Transporte 4
Costo de Almacén 1 UNI - FIIS
96
Vídeo
Plataforma Logística
Hijos Rodríguez - España

UNI - FIIS
97
A más almacenes, más complejo
planificar stock

UNI - FIIS
98
Sugerencias
1. Tener Stock Centralizado en un sólo CD, y sólo tener el Stock necesario en los
Almacenes Regionales o Sucursales según su pronóstico de Ventas de los siguientes
“x” días.

Sucursal 1

Sucursal 2

Fabricante Centro de
Distribución

Sucursal 3

Y así evitar tener stock en la Sucursal 1 que no necesita y que este mismo stock
(códigos), si son necesarios en la Sucursal 2 y Sucursal 3. UNI - FIIS
99
Sugerencias
2. Es cuestión de estadística. Nuestro conocimiento de lo que vende una tienda es muy
burdo. Un día pueden vender 10 Unidades de algo y al día siguiente “0”. El
pronóstico se basa en los promedios.

¿Cuál pronóstico será más acertado?

Pronóstico de una tienda? Pronóstico consolidado de 100 Tiendas?

Mientras más grande sea el número, más preciso será el pronóstico consolidado.
La regla matemática es que al ir consolidando más y más tiendas la exactitud del
pronóstico mejora en proporción directa del número de tiendas que hayamos
consolidado. UNI - FIIS
100
Caso Empresa Sector Elèctrico

Años atrás se tenia problemas serios de abastecimiento


de materiales para la atención de nuevas conexiones de
los clientes.

Estos problemas eran por:


a) Falta de materiales (medidores, cables,
transformadores),
b) Obsolescencia de equipos de medida,
c) Sobre stock,
d) Mermas de Materiales por una incorrecta
planificación.

En un inicio, se tomó la decisión de tercerizar la gestión


de almacenes.

Así mismo, en el contrato con las empresas contratistas,


también se incluyen los materiales necesarios para la
realización de cada actividad. Con estas iniciativas
hicieron que la empresa se centre el CORE del negocio.
UNI - FIIS
101
Antes:
1. Tiempo de viaje a Cusco a Puerto Maldonado: 10 Días a más.
2. Almacén en Puerto Maldonado por desconfianza de abastecimiento.
3. Mayores costos logísticos para la atención de clientes.

Después:
1. Atención directa desde Arequipa
2. Tiempo de Viaje: 01 a 02 días como máximo.
“En Brasil, han sustentado más de 3 Mil Tesis sobre
proyectos a desarrollar con la Interoceánica entre Brasil y
Perú”.
UNI - FIIS
Ex-Vice Ministro de Educaciòn. Docente PostGrado USIL 38
102
Tecnología en Almacenes

UNI - FIIS
103
¿Por què se estandariza en almacenes?
Los estándares más comunes son:

Las unidades logísticas (tipos y diseños)


Las estanterías (tipos, diseños y colores)
Los equipos de manipulación (transpaletas, montacargas, etc)
Los materiales de embalaje (strech film, papel de embalaje, etc)
La señalización (tamaño de letreros, colores, letras, símbolos)

Están en proceso de estandarización:

La construcción de almacenes (estructuras metálicas, techos, pisos,


etc)
Definir cuál es la unidad logística para un almacén y normar su uso en la
empresa, es el primer paso para iniciar el proceso de optimización de los
almacenes a través de la estandarización.

UNI - FIIS
104
Estandarización de la unidad logística

Pallet, paleta o parihuela:

Elemento para la constitución de cargas unitarias, formado por


una plataforma sobre largueros, con entradas para las horquillas
de los montacargas. Puede ser de madera, metálica o de plástico,
recuperable o no recuperable

Paleta de dos entradas


Mayor resistencia
Manipulación sólo por dos de sus lados

Paleta de cuatro entradas


El nivel de resistencia depende de su construcción
Manipulación por todos sus lados

UNI - FIIS
105
Estándares logísticos: El pallet

Europallet
0.80 m x 1.20 m
Norte América
1.016 m x 1.219 m

Sudamérica
1.00 m x 1.20 m

En el Perú se definió el estándar en julio de 1999 y se incluyó en la NTP


en Junio 2002 (Paleta intercambiable de
madera no reversible de cuatro entradas no perimetral)

UNI - FIIS
106
Características de la paleta estándar

• Detalle del chaflán que facilita el ingreso de la


transpaleta

• 02 tablas superiores de 14.5 cm con 01 perno de


refuerzo cada una

• 03 Tablas inferiores de 14.5 cm


• 03 tablas intermedias de 14.5 cm
• tablas media de 14.5 cm sin perno de refuerzo

• 04 tablas intermedias de 10 cm
• 09 tacos de 7 cm

• Todos los clavos son espiralados de 02 medidas


y lleva 04 pernos de refuerzo en cada extremo

UNI - FIIS
107
Materiales usados para la fabricación

Material Carga Período de uso Costo USD$

Plástico 2 - 9 ton 5 - 10 años 30 - 60

Madera 1,3 ton 2 - 3 años 20 - 22

Cartón 1 ton desechable 5

UNI - FIIS
108
¿Qué especies de madera debemos usar?
¿Por qué Congona?

• Densidad básica:
• Las maderas por su densidad se agrupan en 5 categorías:
• 1. Muy Baja: Inferior a 0.30 g/cm3
• 2. Baja: entre 0.30 y 0.40 g/cm3
• 3. Media: entre 0.41 y 0.60 g/cm3 Tornillo
• 4. Alta: entre 0.61 y 0.75 g/cm3 Congona
• 5. Muy Alta: superior a 0.75 g/cm3

•Fuente: ITINTEC 251.011

UNI - FIIS
109
La estandarización del pallet - la carga unitaria
La carga unitaria queda definida por un peso máximo y una altura
máxima de carga dentro de la unidad logística
Amarre adecuado o
cartones entre las cajas
para lograr vincular los
bultos de tal manera
que no se muevan
durante el transporte

Los productos deben tener


un elemento sujeción como Altura máxima :1.50 m
stretch film o esquineros y
zunchos Peso máximo: 1,000 kg

Producto no debe exceder


o sobresalir de los bordes
de la paleta

UNI - FIIS
110
Tipos de Carga

UNI - FIIS
111
Tipo de Carga
Se tiene 02 sistema de transporte para trabajar los siguiente
modalidades de carga:

UNI - FIIS
112
UNI - FIIS
113
UNI - FIIS
114
UNI - FIIS
115
Transporte Paletizado

UNI - FIIS
116
Transporte Paletizado: 40 y 52 paletas

Costo de Transporte:
20 Paletas por Piso S/500 x Viaje:
Total: 40 paletas
Costo x Paleta = S/500 / 40
Paletas
S/12.5

Costo de Transporte:
26 Paletas por Piso S/500 x Viaje:
Total: 52 paletas
Costo x Paleta = S/500 / 52
Paletas
S/9.6

Si Trasladamos 1Mil paletas x Mes (Total: 12 Mil paletas x año)


Ahorro x flete = S/2.9 x paleta x 12 Mil = S/115 Mil x año UNI - FIIS
117
Peso x paleta Promedio

Peso de paleta: Entre 0.9Ton a 1Ton:


Ejemplo: Sacos de harina, Paquetes de Fideos
Largos de 0.5Kg, Cajas de Aceite de 1Lt

En un camión de 40 Ubicaciones, se pueden


Peso Pesado cargar, las 40 paletas, con un peso total entre
28 a 30Ton

Peso de paleta: Entre 0.4 a 0.5Ton


Ejemplo: Cajas de Galletas, Paquetes de Harina de
250Gr, Paquetes de Fideos Cortados

Peso Ligero En un camión de 52 Ubicaciones, se pueden cargar,


las 52 paletas, con un peso total entre 28 a 30Ton

UNI - FIIS
118
Tiempo de Ruta:
Camión Paletizado vs. Camión Estibado
Carga: 45 Min Tránsito: 60 Min Descarga: 45 Min

Paletizado

Tránsito: 60 Min
Almacén Almacén
Origen Destino

Tránsito: 60 Min
Estibado

Carga: 4 Horas Descarga: 4 Horas


Tránsito: 60 Min

Total Camión
 Paletizado: 45min + 1Hr + 45Min + 1 Hora: 3.5 Hr x Viaje. En Total, 7 Viajes x día
 Estibado : 4Hr + 1Hr + 4Hr + 1Hr: 10 Horas. En Total, 2 Viajes x día UNI - FIIS
119
Experiencia peruana – Expogestión 2,000

Tiempos Promedios Horas Uso de Paletas


Actuales % de ahorro

Preparar Pedido 2 40 %
Carga del Camión 1 70 %
Descarga del Camión 1 70 %
Recepción de Productos 0.5 30 %

TOTAL 4.5 52 %

 Número de Recepciones Paletizadas Diarias/Tienda = 30


 Días de Recepción al año = 300
 Número de Tiendas = 15

UNI - FIIS
120
UNI - FIIS
121
¿Qué debemos de estandarizar también?

Tamaño de las cajas

Las dimensiones del empaque secundario deben ser sub-múltiplos de


las dimensiones del pallet para evitar desperdiciar espacio u originar
mermas de producto

UNI - FIIS
122
¿Por qué estandarizar la paleta?
¿Qué beneficios obtenemos?

• Facilita prácticas de reabastecimiento continuo con multirecogida o


multientrega

Multirecogida Multientrega

Cliente

UNI - FIIS
123
¿Qué es una entrega paletizada?
1. Uso de la paleta estándar para posibilitar un intercambio entre proveedor y
cliente con el objetivo de reducir los tiempos de recepción, manipulación y
entrega de los productos en la cadena de suministro.
2. Disminución en los tiempos de preparación y carga de vehículos
3. Disminución del tiempo de atención en la recepción
4. Menores costos de carga y descarga.
5. Menor manipulación de los productos, menos mermas
6. Disminución de reclamos por faltantes y sobrantes

 La idea es cargar y descargar más rápido para que el camión realice más viajes
UNI - FIIS
124
Técnicas de Manipulación

UNI - FIIS
125
Técnicas de manipulación (1)
Definición y clasificación
Manipulación se refiere al traslado o movilización de mercadería dentro de un centro
de distribución en:

1. Recepción

2. Almacenaje

3. Reposición

4. Preparación
de pedidos
(Picking)
5. Despacho

UNI - FIIS
126
Técnicas de manipulación (2)

Técnicas de manipulación

Móviles

Carga pallet Carga por Fijos


completo bulto
-Transportadores
Horizontal (Conveyors)
Altura Horizontal Altura
- Transpaleta - Clasificadores
- Apilador - Carro picking -Recoge (Sorters)
manual
- Montacarga - Pick-pack- pedidos
- Transpaleta vertical
contra balance check car - AGVs:
eléctrica Automatic
- Montacarga tipo -Recoge
Guided vehicles
reach pedidos
- Montacarga horizontal
Trilaterales
- Stacker crane

UNI - FIIS
127
Vídeo
Nike Logístics
Center

UNI - FIIS
128
En el Centro de Distribución, el picking o preparación de los pedidos puede consumir
hasta dos tercios del costo operativo y del tiempo de los recursos. El primer impulso de
muchos es tratar de encontrar una solución a través de nueva tecnología; sin embargo,
las mejoras de los procedimientos suelen ser más rápidas, económicas y mucho más
efectivas que una gran inversión tecnológica.

En algunos casos, el picking afecta el 80% del servicio del Almacén.

UNI - FIIS
129
UNI - FIIS
Fuente: Armando Coral - Director de Distribución – Alicorp S.A.A. 130
Indicadores de Desempeño en
Almacenaje

UNI - FIIS
131
Ratio de máxima capacidad de
Almacenaje a utilizarse

UNI - FIIS
132
% de Ocupación de un Almacén Vs. Nivel de Productividad

1. En el promedio normal, un Almacén presenta un 82% de llenado para operar con una
productividad alta
UNI - FIIS
2. Un Almacén que registra más del 96% de lleno, se registrará la menor productividad. 133
Flujo de ingreso / salida de mercadería

Flujo de
entrada:
• Fabricación
• Compra

% de Llenado del
Almacén Flujo de Salida:
• Venta
• Traslado a
otros
Almacenes

UNI - FIIS
134
Ventas Comportamiento de la Venta x Semana
(TON)

Mucha Venta
Poca Venta Faltan camiones
Sobra camiones No se atienden pedidos
Los camiones usados de los clientes, por falta de
son despachados con camiones.
menos peso (Se carga aire)
Se incrementa el Costo x
Ton transportada (Por la
misma necesidad de
camiones, se paga un
mayor flete) y la falta de Comportamiento de la venta:
peso. Más del 30% a 40% se vende en
la última semana
Entre el 20% a 25% se vende en
los últimos 2 días del mes.

1ra 2da 3ra 4ta


Semana Semana Semana Semana

UNI - FIIS
135
Venta vs. Fabricación vs. Inventario

Venta

Stock superada la
capacidad del Almacén
Capacidad
Almacenaje
25% 25% 25% 25%
Fabricación

Inventario

Mes
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

UNI - FIIS
136
Operaciones de Picking en el
Almacén

UNI - FIIS
137
Diez tips para un picking
más eficiente

2do Tip: Vea maneras de reducir el tiempo de recorrido de los “piqueadores” de


pedidos. Las estadísticas muestran que esto puede absorber hasta 80% del tiempo
dedicado en el picking
3er Tip: Observe detenidamente la posición de la mercadería (la manera en que se
asignan productos a los lugares de picking).

5to Tip: Es que el picking de pedidos puede ser la mitad de eficiente si el


piqueador llega a un lugar y lo encuentra vacío.
7mo Tip: Advierte mantener las cosas simples; así los “piqueadores” no tendrán
que perder una excesiva cantidad de tiempo buscando los productos.

9no Tip: Implemente un mejor entrenamiento y ofrezca incentivos significativos


como una manera de alentar a los trabajadores a que mejoren la velocidad y la
exactitud del surtido.
Francisco D`Angelo – Director Yobel SCM

UNI - FIIS
138
Almacén: Vista de Planta
Muelle de Carga
Zona de
Canal de Almacenaje:
Patio de Despacho Estanterías / Piso
Maniobras para
Camiones
A B C D E

Paletas

Camión

UNI - FIIS
139
Almacén: Vista de Planta
Muelle de Carga
Zona de
Canal de Almacenaje:
Patio de Despacho Estanterías / Piso
Maniobras para
Camiones
A B C D E
Perfumable

Neutro
Paletas

Camión Perfumante

UNI - FIIS
140
Almacén: Vista de perfil
Muelle de Carga

Canal de
Patio de Despacho Zona de
Maniobras para Almacenaje:
Camiones Estanterías / Piso
E
D
C
B
Camión A
Paletas

UNI - FIIS
141
Midiendo productividad en el Picking

TOP: X Turno = 45 Paletas


1 01 Operador de Picking / Usando 01 Order Picker, X Semana = 45 x 6 = 270 Paletas
extrae 2 paletas x Viaje en 20 Min X Mes = 45 x 26 días = 1,170 Paletas
En una Jornada de 8Hrs = 45 Paletas x Turno X Año = 1,170 x 11 meses = 12.8 Mil Paletas

Comparación: Picador TOP vs.


Bajo Rendimiento
Diferencial: ((12.8 – 8.5 )/8.5)x 100%
El TOP hace 50% más

Bajo Rendimiento: X Turno = 30 Paletas


X Semana = 30 x 6 = 180 Paletas
2 01 Operador de Picking / Usando 01 Order Picker,
Extrae 2 paletas x Viaje en 30Min X Mes = 30 x 26 días = 780 Paletas
En una Jornada de 8 Horas =30 paletas x Turno X Año = 780 x 11 meses = 8.5 Mil Paletas

UNI - FIIS
142
Evaluación de Desempeño de PICKEROS

% de Ejecutivos por Nivel de Evaluación

I : 5%

II : 20%
III : 55%
IV : 15%

V : 5%

I : Sobresaliente
II: Muy Bueno
III: Bueno
IV: RegularUNI - FIIS
V: Deficiente 143
¿Qué complejidad tiene gestión
un Almacén?

UNI - FIIS
144
¿Qué complejidad tiene la gestión de un almacén?

Todos los días:

1. Toman pedidos
2. Imprimir un picking
3. Asignación a un operador
4. Sube a su máquina
5. Descarga de una estantería una paleta
6. Lo deja en el muelle
7. Se carga el camión!!

¿Dónde está el problema?


“En el volumen, esto lo pueden llegar hacer 50,000 veces al día”
Rother

UNI - FIIS
145
¿Qué complejidad tiene la gestión de un almacén?

Todos los días:

 Logística de soporte de los negocios,


 Gestión de los 3 Centros de Distribución de mayor impacto; orientado a entregar
un servicio diferenciado a un costo competitivo.
 Supervisión de 25 ejecutivos y 450 operarios.
 A cargo de USD$50 Millones en Inventario
 Administración de un presupuesto de distribución anual de USD$100 Millones.
 Reportaba al Director Corporativo de Distribución.

El stress está en el volumen

UNI - FIIS
146
Decisión de Inversión:

Factor de Productividad

Vs.

Factor de Costo

UNI - FIIS
147
Decisiones de Inversión
FACTORES DE PRODUCTIVIDAD FACTORES DE COSTO

FLUJO Y MÉTODO MANO DE OBRA

COSTO DE OPERACIÓN
PERFOMANCE
Costo de Energía
Costo de Mantenimiento

ERGONOMÍA COSTOS DE CAPITAL

PRODUCTIVIDAD TOTAL
COSTO TOTAL EN EL CICLO DE VIDAL

EFICIENCIA DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA

UNI - FIIS
148
Equipos de Extracción de Paletas

UNI - FIIS
149
Equipos para extracción de paletas

UNI - FIIS
150
Transporte Horizontal Apiladores Eléctricos

UNI - FIIS
151
Paleta abierta o cerrada Horquillas fijas o libre

UNI - FIIS
152
Lideres en Ventas de Montacargas en el Mundo

UNI - FIIS
153
Factores de evaluación para contratar Montacargas

1. Tarifa Base: costo x hora contratada… (35.0%)


2. Solvencia y EEFF de la empresa… (23.3%)
3. Tarifa adicional: costo x hora adicional a la contratada… (11.7%)
4. Disponibilidad: nivel de disponibilidad del equipo en operación, incluye diseño
del plan de mantenimiento, numero de equipos reten y servicio técnico a nivel
nacional, así como numero de capacitaciones al año… (15.0%)
5. Experiencia de la empresa y posicionamiento (Ranking): Antigüedad de la
empresa, principales clientes, posicionamiento del equipo en Perú y el mundo,
nivel de seguridad y confort… (10.0%)
6. Tamaño de Flota actual y % de Flota propia…: Operaciones actuales, numero
de equipos operando y % de equipos propios… (5.00%)
100.00%

UNI - FIIS
154
Ganador de la licitación.

 Mayor numero de montacargas reten: 11

 Mayor cantidad de capacitaciones (ilimitadas)

 Rotación de equipos a responsabilidad del


proveedor.

 Acondicionamiento de equipo: Circulina y


alarma de retroceso, extintor, luces para trabajo
nocturno delanteras y posteriores, espejos
retrovisores y conectores rápidos para función
auxiliar. Cabina abierta sin parabrisas / Cubierta
transparente para el techo y soporte doble para
balón de gas.

 Altos estándares de seguridad y confort

UNI - FIIS
155
Seguridad y Confort.

 Sistema de suspensión de
asiento de operador.
 02 resortes (Ítem 101)
 01 amortiguador
hidráulico (Ítem 119)

UNI - FIIS
156
Seguridad y Confort.

Comodidad para el Operador Columna de dirección inclinable con


Entrada y salida función de memoria
 Tres puntos de refuerzo para facilitar  Ajuste a infinito con escala de 12 grados
 La palanca superior (color negro) fija el
la entrada y salida
ángulo de inclinación
• Peldaño abierto con placa  La palanca inferior (amarilla) libera la
antideslizamiento. columna para la entrada, la salida y el
• Asidero tamaño grande. servicio
• Protector de cadera en el asiento.
 Tapete grueso
 Area del piso del operador despejado UNI - FIIS
157
Equipos para extracción de paletas

UNI - FIIS
158
Uso de espacio x tipo de Equipo: Almacén de 10 Mil m2
• Montacarga Eléctrico • Montacarga Eléctrico TRILATERAL
• Pasillos: 30% • Pasillos: 25%
• Capacidad Real de Almacenaje: 70% • Capacidad Real de Almacenaje: 75%

Canal de despacho Canal de despacho

UNI - FIIS
159
Montacargas Retráctiles

UNI - FIIS
160
Equipos para pasillos estrechos

Hombre
arriba
Selección de
pedidos
en todos los
niveles

Selección
Hombre de pedidos
abajo en el nivel
del piso

UNI - FIIS
161
Ejemplo de distribución de
equipos de manipuleo en una
operación de:

 15 Mil ubicaciones,
 25 Mil M2,
 24 x 7
 Flujo de Entrada y Salida de 4 Mil ton
x día

UNI - FIIS
162
Distribución de equipos de manipuleo
Gestión de almacenes: Operación de 2 Mil ton por día

ETV Montacargas
Eléctrico 15

Montacargas Combustión
6

30
Order Picker

10 Transpaleta Eléctrica

Apiladores 4

Transpaletas manuales 15

UNI - FIIS
163
Técnicas de Almacenaje

UNI - FIIS
164
Técnicas de almacenaje
Clasificación

Técnicas de
Almacenaje

Unidades Logísticas Unidades Logísticas Especiales


Medianas y Grandes Pequeñas

- Bloques - Estanterías repisas - Cantilever


(baldas)
- Rack Drive-in - Colgantes
- Canales dinámicos
- Racks Push-back - Dispensadores
- Carruseles
- Rack selectivo
- Mini-load
- Almacén automático

UNI - FIIS
165
Técnicas de almacenaje
Alternativas aplicables para unidades logísticas (UL) medianas y grandes

l almacenaje encima el piso l almacenaje en racks l almacenaje en racks l almacenaje en racks


de profundidad simple de profundidad simple de profundidad simple de profundidad simple
l altura 2-6m l altura 4-6 m (montacarga l altura 10-14m l altura 18-30m
l pasillo de 3,5-4,5m contrabalance) l pasillo angosto de 1,8m l pasillo angosto de 1,6m
UL medianas y grandes

l montacargas l altura 4-10 m (reach) l trilaterales l transelevadores


convencionales l pasillo de 2,8-3,5m automáticos

l almacenaje encima el piso l almacenaje en racks l almacenaje en racks l almacenaje en racks


de profundidad múltiple de profundidad múltiple de profundidad múltiple de profundidad múltiple
l altura 2-6m l altura 4-6 m (montacarga l altura 10-14m l altura 18-30m
l pasillo de 3,5-4,5m contrabalance) l pasillo angosto de 1,8m l pasillo angosto de 1,6m
l montacargas l altura 4-10 m (reach) l trilaterales con l transelevadores
convencionales l pasillo de 2,8-3,5m satélite automáticos

convencional avanzada

UNI - FIIS
166
Sistema de Almacenaje de
Paletas

UNI - FIIS
167
Sistema de Almacenaje en Paletas

UNI - FIIS
168
Sistema de Almacenaje en Paletas

UNI - FIIS
169
Estanterias selectivas
 Principales ventajas:
 100% accesibilidad a cada paleta,
FIFO
 100% accesibilidad para selección
de pedidos
 Funcional para cualquier tipo de
mercancía
 La Mercancía esta bien protegida

 Limitaciones:
 Densidad de almacenamiento

 Costo por paleta almacenada:


 USD$ 25-35 aprox.

UNI - FIIS
170
Estanterías con pasillo estrecho
Aproximado 30% + espacio
 Principales ventajas
 Densidad de almacenamiento
 100% accesibilidad a cada paleta, FIFO
 100% accesibilidad para selección de
pedidos
 Alto rendimiento
 La Mercancía esta bien protegida
 Limitaciones
 Requiere losa super plana
 Alto requerimento de tolerancias
 “Built-in” capacidad maxima

 Costo por paleta almacenada


 USD$ 35 aprox.

UNI - FIIS
171
Estanterias para doble profundidad

 Principales ventajas
 Densidad de almacenamiento
 La Mercancía esta bien protegida

 Limitaciones
 Velocidad de rendimiento
 Sólamente 50% accessabilidad
 Difícil con FIFO

 Costo por paleta almacenada


 USD$ 35 aprox.

UNI - FIIS
172
Estanterias Drive-in

 Principales ventajas
 Densidad de almacenamento
 La Mercancía esta bien protegida
 Limitaciones
 Baja accessabilidad
 Muy díficil con FIFO
 Baja productividad
 Variantes de paletas limitado
 Estantería fácilmente dañada
 Normalmente equipos especiales
 Costo por paleta almacenada
 USD$ 60 aprox.

UNI - FIIS
173
Estanteria dinámica

 Principales ventajas
 Densidad de
almacenamiento
 Funciona con FIFO
 Alta productividad
 Servido por equipos
standard

UNI - FIIS
174
BT Radio shuttle  Principales ventajas
 Alta accesibilidad (comparado con
drive in y estanterías dinámicos
 Profundidad Max.30 paletas
 Servido por equipos estándar
 Una Carretilla puede asistir a
varios carros
 Costo operativo bajo
 Una alta porcentaje del flujo de las
paletas esta hecho automático.
 Muy funcional en “Cold store”
 Limitaciones
 Accesabilidad limitado a las
paletas
 Variantes de paletas limitado
 Relativamente alto costo de
investimento
 Costo por paleta almacenada
 Estanterias “Drive in” con rieles
 Controlado via remote control  USD$ 100 aprox.
 Carro Eléctrico Autónomo UNI - FIIS
 Hasta 50% manejo Automático 175
UNI - FIIS
176
Técnicas de almacenaje
Alternativas aplicables para unidades logísticas (UL) pequeñas

l almacenaje en estanterías l almacenaje en l almacenaje en estanterías


de repisas (baldas) o canales carruseles verticales de repisas de altura
dinámicos l altura 6-10m l altura 12-18m
UL medianas pequeñas

l altura 2m l mercancía -> hombre l transelevadores


l hombre -> mercancía automáticos
l varios altillos l mercancía -> hombre

l almacenaje en
carruseles horizontales
l altura 3-5m
l mercancía -> hombre

Convencional Avanzada

UNI - FIIS
177
Técnicas de almacenaje
Comparación y resumen
Características por tipo Racks de hasta 6 Racks más de 6 m. Drive-in Canales Carruseles
m. dinámicos verticales /
horizontales

1. Uso de la superficie 0 ++ + + ++
2. Uso del volumen 0 0 + + +
3. Unidades logísticas Pallets Pallets Pallets Pallets, bandejas bandejas
4. Acceso directo a unidad Si Si No No luego de girar
logística
5. Separación espacial para sistema 2 pasillos: sistema 2 pasillos: limitado Si Limitado
almacenar o tomar productos SI SI
6. Rotación (unidades /período) depende ancho pasillo Limitado Relativamente alto Alto Limitado
7. Cantidad de referencias en variada alta baja baja alta
stock
8. FIFO factible Organización Organización baja Si Organización
necesaria necesaria necesaria
9. Facilidad para picking Si No sólo con alto Si sólo con bajo
rendimiento rendimiento
10. Modularidad para ampliación Muy alto Limitado Muy alto alta limitada
11. Automatización Frecuente Muy frecuente No Difícil robot
12. Instalación típica Universal reserva y distrib. productos Picking piezas pequeñas
artíc. homogéneos homogéneos herramientas
UNI - FIIS
178
UNI - FIIS
179
UNI - FIIS
180
UNI - FIIS
181
Proyecto de Implementación de
un Centro de Distribución

UNI - FIIS
182
Proyecto Implementación de un
Centro de Distribución

Características a considerar para la construcción de un Centro de


Distribución
 Ubicación estratégica del complejo.
 Ubicación del CD
 Layout del CD
 Características del CD
 Descongestionamiento de Vehículos
 Indicadores de Nivel de Servicio y Penalidades

UNI - FIIS
183
Características del CD Ransa Indicadores de Servicio
Infraestructura y Sistemas: Indicadores de Nivel de Servicio:

 24,300 posiciones selectivas.  Tiempos de ingreso / salida de unidades


 15 puertas del cliente: Máximo 7 minutos.
 Muelle de 5 m.  Tiempos de Ingreso / Salida de Unidades
 Patio de 24 a 28 m. de ancho. de terceros : Máximo 15 minutos.
 Canales para 10 paletas a todo lo  Mercadería en Canal de Recepción
largo del almacén. máximo
 WMS: Proveedor a elegir  6:00 a.m.
 RFID.  ERI de 99.5%.
 Sistema de monitoreo CCTV.  Mermas: Máximo S/. 3,000 por mes.
 BPA´s: Mínimo 85%
 Indicadores de Costos por definirse.

UNI - FIIS
184
Desarrollo del Proyecto
Objetivo : Cumplir con los plazos
establecidos para cada medida.

Pautas del proyecto:


Reuniones de trabajo semanales
para todas las medidas.

Reuniones mensuales de Comité de


Gerencia (Comité Directivo, lideres
de proyecto y de cada medida) para
presentación de avances y
evaluación de ruta critica.

Personal asignado 100% al proyecto.

UNI - FIIS
185
GANTT General del Proyecto

Conjunto de actividades definidas que tienen como objetivo el cumplimiento del


proyecto en un periodo determinado de tiempo

UNI - FIIS
186
M01-Infraestructura y Layout
 Descripción: Evaluar la infraestructura y elaboración del layout del almacén Delta II
(flujos, ubicaciones de almacenamiento, control de plagas comunicaciones, entre otros.
 Entregable: Layout del almacén con señalización de los sectores definidos, así como sus
flujos.

M02-Recursos Humanos
 Descripción : Calcular las necesidades de recursos humanos para la operación.
 Entregable: Personal seleccionado, contratado y apto para iniciar proceso de
capacitación, inducción y entrenamiento antes del la puesta en marcha de la operación.

M03-Equipamiento
 Descripción: Definición y cálculo de necesidades y recursos: equipos de manipuleo,
entre otros.
 Entregable: Máquinas y recursos informáticos disponibles para el inicio de la
operación .

UNI - FIIS
187
M04-Comunicaciones y Sistemas
 Descripción: Definición de sistemas de comunicación tales como: servidores,
equipamiento, antenas, interfaces, parametrización del sistema, equipos de
radiofrecuencia, entre otros.
 Entregable: Sistemas de comunicaciones y software a emplear configurado y apto
para la operación.

M05-Contrato de Servicios
 Descripción: Definición y alcances contractuales por los servicios entre el proveedor y
el cliente, donde detalle: objeto del contrato, obligaciones, responsabilidades, anexo
operacional, plazos, medición del nivel de servicio, contraprestación y pagos, entre
otras .
 Entregable: Contrato revisado, aprobado y firmado por las gerencias del proveedor y
el cliente.

M06-Capacitación, Inducción y Entrenamiento


 Descripción: Definir y ejecutar el plan de capacitación, inducción y entrenamiento del
recurso humano que será asignado a la operación del almacén a construir.
 Entregable: Personal apto para iniciar las operaciones en la fecha establecida.

UNI - FIIS
188
M07-Slotting
 Descripción: Asignación de las ubicaciones para el adecuado manejo de los
productos en base a criterios pre-establecidos.
 Entregable: Almacén parametrizado y con asignación de ubicaciones completa.

M08-Procedimientos e Indicadores de Gestión


 Descripción: Elaboración y validación de los procedimientos de trabajo para el
personal, así como los indicadores de gestión que servirán para medir el nivel de
servicio de la operación.
 Entregable: Documentación para la operación revisada y aprobada antes del inicio de
la capacitación.

M09-Implementación y Puesta en Marcha


 Descripción: Establecer el plan de implementación y puesta en marcha de la
operación en el Delta II, que incluya todos los procesos de las medidas anteriormente
desarrolladas.
 Entregable: Inicio de las operaciones en el Almacén a construir.

UNI - FIIS
189
Reconocimiento: Luego de 01 año de operaciones …

ERI Repocisiones

100.10%
100.00% 600
500

Cantidad
99.90%
Portentaje

99.80% 400
99.70% 300
99.60% 200
99.50% 100
99.40%
0
99.30%

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LIO

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PT

SE
NO

DI
SE

Mes Mes

 Dirigir el proyecto de reingeniería a la red de distribución de Lima, con una operación


entre 8 Mil a 9 Mil toneladas por día; mejorando en 6% el nivel de servicio y
reduciendo costos logísticos en US$ 400M en 6 meses.
 Conseguir la estabilización y estandarización de procesos del Centro de Distribución
Ransa, asegurando el crecimiento de los negocios en 7% anual.

UNI - FIIS
190
Proyecto de Implementación de
un Layout de Almacenes en una
Operación de Consumo masivo

UNI - FIIS
191
Caso: CD – Planta Costa de Molitalia

Diseño Necesidad
 Tipo de Construcción:  Requerimiento de Almacenaje cerca de
– Almacén Tradicional la Planta Costa para Abastecer a
– Almacén Autoportante Distribuidores a nivel Nacional,
 Manipuleo: minimizando el espacio requerido y la
inversión.
– Montacargas Retráctiles
• Pasillo de 3.00 m.
• Altura: 10 m.
• Área: 2300 m2
– Montacargas Trilaterales
• Pasillo 1.90 m.
• Altura: 13.50 m.
• Área : 850 m2
 Almacenaje :
– Estantería Compacta
– Estantería Convencional UNI - FIIS
192
Layouts del nuevo CD
 Alternativa 1: 1,341 m2  Alternativa 2: 690 m2

UNI - FIIS
193
Selección del diseño del Almacén
 Almacén Autoportante con Estantería Convencional, con Montacargas Trilaterales

UNI - FIIS
194
Características del Características de la
equipamiento Operación
 Almacén Autoportante  Recepción (In - Outs)
 Losa Super plana  Almacenaje
 Estantería Convencional  Selección de Pedidos
– Almacenaje a 13. 50 m  Surtido
alto  Despacho (In - Outs)
 Montacargas Trilaterales con  WMS
Filo guiado
 Cámara de Conservación
Autoportante
 Rampa Elevada con
Niveladores
 Fajas Transportadoras en
Recepción
 Puertas Eléctricas

UNI - FIIS
195
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Planificación desde “0” de la
implementación de un Almacén de
una Empresa de Consumo Masivo

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252
7 Técnicas de Almacenaje
Toyota

UNI - FIIS
253
Algunos síntomas del Centro de Distribución que delatan grandes
Oportunidades de Mejora e Incremento de Productividad y Rentabilidad:

1. Exceso de personal y/u horas extra.


2. Alto nivel de ajustes de inventario y de castigos por
merma debido a daño o robo.
3. Tiempos de entrega inadecuados a las necesidades
comerciales
4. Bajo cumplimiento en entregas, en cuanto a su
precisión de contenido y horario.
5. Baja capacidad de respuesta a cambios en estrategia
comercial.
6. Tiempos excesivos para encontrar los productos.
7. Largas esperas de los transportistas.
8. Congestión en las áreas de despacho.
9. Productos en los pasadizos
10. Accidentes
11. Desorden.

UNI - FIIS
254
7 Técnicas de Almacenaje

1. Agrupar los materiales similares.

2. Almacenar los materiales verticalmente.

3. Almacenar los materiales con fácil alcance.

4. Almacenar los materiales pesados en la parte de abajo o a la


altura de la cintura.

5. Establecer una ubicación diferente para cada número de material.

6. Control de Irregularidades por medio visual.

7. Almacenar los materiales de acuerdo a su clase de movimiento.

UNI - FIIS
255
Objetivo de las 7 Técnicas de Almacenaje

Mejorar la Organización y el control de


almacenaje:

a) Reducir el tiempo de sacado y guardado


de los materiales. (Picking)

b) Mejorar la productividad del personal.

c) Mejorar la eficiencia de los espacios.

d) Incrementar la seguridad.

e) Uso eficiente de los espacios.

UNI - FIIS
256
Caso Toyota del Perú (Centro de Distribución Callao)

Por el mismo comportamiento del mercado automotriz en Perú; era necesario


incrementar las capacidades de almacenaje para repuestos y accesorios en la
sede del Callao; para esto se procedió a tener un 20% más espacios techado
con estanterías. El almacén estaba al 95% de su capacidad.

UNI - FIIS
257
Reducción de espacios – Toyota del Perú

Sin embargo, esta capacidad adicional, no se comenzó a utilizar.


Y dentro de un proceso de mejora continua, se re-evalúo esta decisión.

Dando como resultado, que no era necesario y por ende, se procedió a desarmar las
estanterías, bajo el principio que: “Si lo dejamos instalados, de alguna forma se buscará
utilizar, y por ende, incrementar stock innecesario”
Luego de esto, aún en el piso del almacén quedan las “marcas” en donde se instalaron
los racks, y hacerles recordar que: “Antes de incrementar capacidades, debemos de
optimizar los espacios actuales”.

UNI - FIIS
258
¿Por qué Zara construye un nuevo centro de distribución a medida que sus ventas
aumentan? ¿Es mejor tener el nuevo centro de distribución cerca de una existente o
en una ubicación completamente diferente?

Construye un nuevo centro porque ha decidido aumentar sus países de distribución a partir
del centro de distribución único y que es considerado como la matriz distribuidora de las
demás sucursales, al igual que pretende cumplir sus metas de distribuir dos veces por semana.
Es mejor tener un nuevo centro de distribución en otros lugares ya que se expande la
franquicia y a la vez se tienen mejores mercados de venta al igual que puede cumplir con sus
metas establecidas.

¿Qué infraestructura de redistribución necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su


red de productos, distribución y ventas al detalle?

Necesita emplear reducción de inventarios y errores en sus pronósticos, avances en la


tecnología en informática, que su ciclo de diseño-ventas cumpla en el tiempo indicado de
cinco a seis semanas, necesita que sus empleados entreguen la manufactura en correctas
condiciones a sus centros de distribución, y que esos centros de distribución realicen sus
envío dos veces por semana para que puedan cumplir con las metas establecidas.

UNI - FIIS
259
1. Agrupar los Repuestos similares
Trazado por Zonas (basado en tamaño)

UNI - FIIS
260
2. Almacenar los materiales verticalmente

a) Los materiales largos y planos deben


almacenarse verticalmente. Esto reduce sus
pisadas y libera espacio para otros materiales.
b) Se reduce el posible daño en las piezas debido
al apilamiento.

UNI - FIIS
261
2. Almacenar los materiales verticalmente
c) Almacenaje Vertical (Optimizar el M2)

UNI - FIIS
262
3. Almacenar los materiales de fácil alcance

a) Todas las áreas de almacenaje de repuestos deben tener un fácil alcance para sacar y
guardar.
b) Se deben reducir las actividades de buscar, alcanzar, agacharse.
c) Proveer la forma más rápida posible de alcanzar los repuestos de rápido movimiento.

UNI - FIIS
263
4. Almacenar los materiales pesados en la parte de abajo o al nivel de la
cintura

a) Repuestos pesados no deben colocarse en la parte superior para reducir las necesidad
de usar equipo especial y la posibilidad de accidentes.
b) Almacenar a un nivel de cintura hace más fácil y seguro el sacado y guardado.

UNI - FIIS
264
5. Establecer una ubicación diferente para cada número de Material

UNI - FIIS
265
Sistema NOREN

A – 30 – A 5 - C
Columna Ubicación

Nivel o Fila

Estante

Pasadizo

Zona
A -> Zona de Casa
30 -> Calle de la Casa
A -> Edificio o cuadra
5 -> Nivel del piso
C -> Número de la Casa

UNI - FIIS
266
Metodología de almacenaje en Platanitos Boutique - RETAIL

Almacenaje en anaqueles en el sector retail:


1er nivel: Unidades para realizar actividades de picking
2do nivel: Almacenaje de cajas completas UNI - FIIS
267
Metodología de almacenaje en Platanitos Boutique - RETAIL

Proceso de importación desde China.

1. Se han establecido los códigos: A, B, C, D, AD, AB, AC, AD


2. Cada uno de los códigos, tiene un consolidado de calzado por cada tipo de modelo.
3. Por ejemplo el código DA, tiene consolidado el código: L689-T20B; con las siguientes
tallas de zapatos: 2 de 36, 2 de 37, 2 de 38 y 1 de 39.
4. Esto facilite la recepción y traslado a un destino (Tienda), sin desarmar el
consolidado; y se envía la CAJA completa según el pedido de abastecimiento. UNI - FIIS
268
6. Control de irregularidades por medio visual

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269
7. Almacenar los materiales de acuerdo con la clase de movimiento.

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270
UNI - FIIS
271
Muchos no tienen conocimiento sobre la realidad del almacenamiento y de su
importancia en relación con los costos de los productos y al servicio al cliente interno
o externo. A continuación mencionamos algunos temas clave para el Éxito en la
Gestión de Almacenes:

OPTIMIZACION DE CAPACITACION DEL


PROCESOS DE PERSONAL:
ALMACENAMIENTO Y
DESPACHO:
El almacenaje es una
La infraestructura y labor unida a una mano
equipos nuevos son de obra intensiva, existe
costosos, por lo cual cada una gran oportunidad
almacén debe de analizar para mejorar la
con detalle los sistemas, productividad de los
procesos y manipulación almacenes con programas
que están empleando para de entrenamiento y
mejorar el uso del espacio educación para los
e incrementar eficiencia. trabajadores.

UNI - FIIS
272
INVENTARIOS: AUTOMATIZACION:

Los almacenes están La presión para automatizar


continuamente presionados. el manejo de información es
Las presiones para grande y es muy importante
perfeccionar el Justo a Tiempo para mejorar el tiempo de
en los inventarios está respuestas de los pedidos,
aumentando pero al mismo pero el nivel de
tiempo la variedad de los entendimiento de la
productos se incrementa; necesidad y los
algunos almacenes aumentan requerimientos es bajo.
sus inventarios y otros los
reducen. La administración debe
estudiar con mucho detalle la
El común denominador es que adquisición de un software y
todos están experimentando hacerlo después de que los
cambios. objetivos y expectativas estén
claramente definidos y sobre
todo entendidos.

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273
Caso empresarial de una Empresa
del sector Retail, aplicando las 7
técnicas de almacenaje Toyota

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274
Información sobre proceso de almacenaje en
Platanitos Boutique

1) Red de cadenas de tiendas: 75 Locales a nivel nacional (50% en Lima y 50% en


provincias). Del total: El 70% están ubicadas dentro de Centros Comerciales y 30% están
ubicadas en calles y avenidas (Puerta a calle)

2) Layout de una Tienda: En función al tamaño de la tienda, ubicación en Centro


Comercial o puerta a calle; sin embargo, la proporción es: Entre 25% a 35% destinado a
zona de almacenaje y entre 65% a 75% destinados a la sala de ventas

3) Stock de mercadería en tiendas: En función al tamaño de facturación de la tienda, se


dispone de 10 a 30 días de stock en Tiendas; con un stock en condición en custodia (De
la estación del año anterior; siempre se comercializa las presentaciones de la temporada
actual y stock de la temporada anterior)

4) Sistema de almacenaje: Se utiliza anaqueles y pasillos, para manipuleo manual (Sin


uso de equipos de manipuleo); destinando un almacenaje de productos ABC, definiendo
los productos de mayor movimiento, más cerca a la puerta; y clasificación por
proveedores y por tipo de producto.

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275
Vídeo
Sistema de
Almacenaje
Platanitos

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276
WMS: Warehouse Management System

UNI - FIIS
277
Qué es un sistema WMS?
 Un sistema Warehouse Management System o WMS
es una herramienta que administra de manera
eficiente las operaciones internas de un centro de
distribución.
 Un Sistema WMS asigna operaciones directas y
específicas a cada operario que esté conectado, para
de manera conjunta e integrada completar procesos

Objetivo del WMS?


Para alinear la estrategia de Distribución a los objetivos corporativos de la
Empresa.
Para poder continuar con la reducción y simplificación de la red logística
de una empresa.
Para ejecutar una operación de distribución que no dependa de las
personas, sino de un sistema inteligente que garantice efectividad y
eficiencia.
Para obtener ahorros en costos fijos a largo plazo.

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278
Funcionalidades del WMS?

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279
Vídeo
(WMS de Mecalux)

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280
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283
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284
¿Qué es un Slotting?

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285
Qué es Slotting?

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286
Slotting Inteligente

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287
Almacén: Vista de Planta
Muelle de Carga
Zona de
Canal de Almacenaje:
Patio de Despacho Estanterías / Piso
Maniobras para
Camiones
A B C D E

Paletas

Camión

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288
Almacén: Vista de Planta
Muelle de Carga
Zona de
Canal de Almacenaje:
Patio de Despacho Estanterías / Piso
Maniobras para
Camiones
A B C D E
Perfumantes

Neutro
Paletas

Camión Perfumable

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289
Almacén: Vista de perfil
Muelle de Carga

Canal de
Patio de Despacho Zona de
Maniobras para Almacenaje:
Camiones Estanterías / Piso
E
D
C
B
Camión A
Paletas

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290
UNI - FIIS
291
Grúas eléctricas de bodega, una definición inteligente

 Identificar los productos a almacenar


 Definición del Lay - Out
 Analizar el tipo de pallet
 Definición del tipo de maquinas
 Análisis estático
 Análisis dinámico
 Sala de baterías

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292
Lay out Interno
Tabla de comparación

UNI - FIIS
293
Lay out Interno
Tabla de comparación

Necesidad de area de piso en metros cuadrados.


Tamaño de carga 1200*1000*1200 mm. Manejo de la
paleta del lado corto
0.8
0.69
0.7
0.6
0.5
Sqm.

0.39
0.4 0.33
0.3
0.2 0.22
0.2
0.1
0
Counter bal. Truck Reach Truck Double-deep Radio-shuttle 6 deep, VNA-Combi
7 high

Equipamentos de manejo

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294
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295
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296
Presentación SLOTTING - Definición
Slotting: Es el análisis sistemático que tiene por objetivo incrementar la eficiencia del
proceso de preparación de pedidos, balancear la carga de trabajo y reducir los costos
de manipulación y traslado; a través del posicionamiento estratégico de los
materiales dentro del almacén.

Presentación SLOTTING - Configuración


Consideraciones Previas
 Utilizar data histórica y ajustarla a un valor actual.
 No considerar productos descontinuados.
 Trabajar con los códigos reemplazados.
 Para los códigos que reemplazan más de un material sumar los datos.
 Reemplazar los códigos para los planes de venta y sumar los valores
 Se definió como período de análisis 3 meses (abr – jun).
 Se comparará el resultado del Slotting procesado vs el Stock actual.
 Incluir en el análisis productos actuales no considerados en el análisis
inicial. (productos nuevos y promociones)

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297
Caso práctico: Aplicación del
Slotting en un Almacén de
consumo masivo de 15 Mil
ubicaciones

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298
Aplicando Paretto para Layout de un Almacén.
Premisas:

1. Productos con mayor rotación (“A”) màs cerca de las puertas.


2. Productos con baja rotación (“C) màs lejos de las puertas de salida.
3. Adicionalmente al Paretto también se consideran:

 Rotación (para tres meses)  Perfumancia


1. 3000 – Más A+ 1. Contaminante
2. 900 – 3000 A 2. Contaminable
3. 300 – 900 B 3. Neutro
4. 90 – 300 C
 Inflamabilidad
5. Menos – 90 C-
1. Inflamable
 Apilabilidad 2. Explosivo
1. A Muy Resistente 3. Neutro
2. B Resistente  Almacenamiento
3. C Débil
1. Refrigerado
4. D Muy Débil
2. Seco
UNI - FIIS
299
Presentación SLOTTING - Configuración
Se define mapa de posicionamiento de la siguiente manera:

Nota: Sujeto a modificaciones forzadas UNI - FIIS


300
Presentación SLOTTING – Mapa de Procedimiento
INICIO
Solicitud de Datos SAP
- Y_DEV_56000086
- ZSWM01

Códigos de Reemplazo Maestro de Paletización Tabla Entregas


Período: Un año Período: Trim definido Período: Trim Definido
Plan de Ventas 2002

Plan de Ventas 2003

Procesamiento de Datos en Productos Nuevos No


MS Access considerado en
Procesamiento de análisis inicial
Datos en MS Access Stock actual

Carga de Data a Excel


Nombre: Slotting Main

Factor de Extrapolación
agrupados por código de Artículos con Stock sin Stock promedio del
reemplazo Plan de Ventas 2003 último trimestre por
material.
Informe Slotting

Días giro proyectados


por material.
Tabla de Ubicaciones Datos Logísticos
por sector
Asignación de Sectores Asignación
Ubicaciones FIN
UNI - FIIS
301
Presentación SLOTTING

Recomendaciones

 Establecer como período de análisis y actualización 1 mes.


 Establecer un procedimiento para la actualización de datos para los
productos nuevos.
 Establecer un procedimiento para la revisión de productos con cambio de
plan de ventas.
 Establecer un procedimiento para la comunicación oportuna de las
variaciones en la demanda.
 Se recomienda que el procesamiento de datos se realice en un sistema
manejador de base de datos y finalizar el análisis en hoja de cálculo.
 Confrontar períodicamente el plan de ventas vs el Stock actual.
 Establecer un procedimiento para el tratamiento de los productos sin plan
de ventas y su asignación de ubicaciónes Slotting

UNI - FIIS
303
Presentación SLOTTING – Tablas (1)

Slotting Main: Esta tabla muestra el resultado del procesamiento de


información en Access de la data proveniente de SAP.

La tabla está compuesta por los siguientes campos:

Código de Material: Muestra el registro de códigos


considerados.
Código de Reemplazo: Muestra el registro de códigos que han
reemplazado códigos de material.
N° de Días x Material: Muestra el número de días que el
material ha sido despachado durante el
período predefinido
N° de Transportes x Material: Muestra el número de transportes en los
cuales ha formado parte el material.

Cantidad despachada x Material: Muestra la cantidad total despachada en


unidades de venta
UNI - FIIS
304
Presentación SLOTTING – Tablas (2)

Total paletas x Material.- Muestra el número total de paletas


despachadas por material

Total paletas completas x Material.- Muestra el número de paletas


completas despachadas x material.
Total paletas fraccionadas x Material.- Muestra el número total de paletas
despachadas como fracción por
material.
Total Bultos fraccionados x Material.- Muestra el número total de bultos
que representan las paletas
fraccionadas dspachadas.
Total líneas de paletas fraccionadas x Muestra la cantidad de líneas (por
material.- transporte) en las que el material ha
sido despachado con por lo menos
una fracción.

UNI - FIIS
305
Presentación SLOTTING – Tablas (3)

Total líneas de paletas completas x Muestra la cantida de líneas (por


material.- transporte) en las que el matarial
ha sido despachado solo en paletas
completas.
Ejemplo de la tabla:

UNI - FIIS
306
Equipos que se usa con el Soft
WMS

UNI - FIIS
307
Equipos que se usa con el WMS

UNI - FIIS
308
Panel de control del WMS

UNI - FIIS
309
Caso: Implementación de un WMS
en un Almacén Regional

UNI - FIIS
310
WMS:

1) Adquirir o desarrollarlo?
2) Funcionalidades del WMS

UNI - FIIS
315
WMS Desarrollarlo o Adquirirlo?

UNI - FIIS
316
Qué se necesita para implementar un WMS?

UNI - FIIS
317
Todo WMS debe cumplir por lo menos las siguientes
funcionalidades:

UNI - FIIS
318
Al evaluar técnicamente un WMS se debe verificar lo
siguiente:

UNI - FIIS
319
María Rey, Director Ejecutivo LALC - CELSC Latin America
UNILogistics
Logistics Center - Center for Emerging - FIIS and Supplies
Chains - EE.UU. 320
Mejora de la Eficiencia en la Gestión de Almacenes
(“Proyecto MEGA”)
WMS – (Warehouse Management System)

Primera Capacitación
Introducción al Warehouse Management System,
“Conceptos y Terminologia

Objetivo de la Presentación:

1. Nueva terminología a usar


2. Definición, Objetivos y Beneficios del WMS

Plano CDC

UNI - FIIS
321
Conceptos generales y lenguaje
usados en la configuración del
WMS dentro de un Almacén

UNI - FIIS
322
Conceptos Generales y Definiciones (1)

 Sector.- Espacio físico delimitado al interior del almacén que se usa para actividades
específicas.

 Sección.- Subdivisión de un sector que agrupa artículos con características comunes.

 Ubicación.- Espacio físico para almacenar una o más unidades de almacenamiento (UA).

 Picking.- Acción de recoger o extraer materiales desde una posición establecida, la cual
pertenece a una sección.

 Ubicación de Picking.- Ubicación que contiene material del cual se extraen únicamente cajas
o unidades para el despacho.

 Ubicación de Reserva.- Ubicación que contiene material del cual se extraen unidades de
almacenamiento (UA)

 Almacenaje.- Traslado de una UA de canal de recepción o estación de transferencia a


ubicación de reserva.

UNI - FIIS
323
Conceptos Generales y Definiciones (2)

 Expedición.- Traslado de las UA del canal de despacho al muelle y el carguío al camión.

 Reposición.- Reabastecimiento de UA desde la ubicación de reserva a la ubicación de picking

 Extracciones.- Proceso por el cual se saca una unidad de almacenamiento (UA)

 Canal de recepción.- Área delimitada donde se depositan las paletas que ingresan al almacén.

 Canal de despacho.- Área delimitada donde se depositan las paletas que se van a cargar en
los camiones.

 Estación de transferencia.- Ubicación de primer piso que sirve para relevar un UA a otro
equipo de manipuleo.

 Crossdocking.- Traslado directo desde canal de recepción a canal de despacho, no se realiza


el almacenaje.

UNI - FIIS
324
Conceptos Generales y Definiciones (3)

 Despacho.- Procesos de picking y extracciones con y sin estaciones de transferencia que


culminan en un canal de despacho.

 Unidad de almacenamiento (UA).- Es la unidad logística donde se hallan depositados


materiales, previamente ingresados y aceptados por el WMS. Estas tienen que tener un único
numero de identificación (en etiqueta) por su necesidad de ser rastreadas e identificadas.
 Orden de Transporte.- Es una instrucción que indica la necesidad de efectuar algún
desplazamiento o actividad al interior del almacén.
 Incidencias.- Fallas efectivas y potenciales que se presentan durante las operaciones.

 Gestión de Stock.- Administración de la disponibilidad de los productos y sus posiciones.

 Controlador (Access Point).- Es el equipo que administra las señales recibidas por las antenas
y las transmite al servidor a través de la red.

UNI - FIIS
325
Conceptos Generales y Definiciones (4)

• Antenas.- Recibe y envía señales a través de comunicación inalámbrica desde y hacia


terminales de radiofrecuencia, también recibe y envía información al controlador.
• Servidor.- Computador de gran capacidad en donde se realizan los procesos de trabajo del
WMS.
• Trazabilidad.- Es la capacidad de identificar y proveer información acerca del origen y la historia
de un material determinado.
• Estantería Selectiva.- Este sistema se dispone de filas compuestas por módulos de almacenaje
(pudiendo ser de diferentes niveles de altura) y permite una baja densidad de almacenaje.
• Estantería de Acumulación (Drive-In).- Estantería diseñada para permitir el acceso del
montacargas en su interior aumentando la capacidad de almacenamiento, reduciendo la
cantidad de pasillos necesarios para acezar a un producto.
• Unidad Logística.- Es un artículo de cualquier composición, establecido para transportar y/o
almacenar, que necesita ser manejado a través de la cadena de abastecimiento. (paleta)

• Slotting.- Es el análisis sistemático que tiene por objetivo incrementar la eficiencia del proceso
de picking, balancear la carga de trabajo y reducir los costos de manipulación y traslado; a
través del posicionamiento estratégico de los materiales dentro del almacén.

UNI - FIIS
326
Mejora de la Eficiencia en la Gestión de Almacenes
(“Proyecto MEGA”)
WMS – (Warehouse Management System)

Segunda Capacitación
Introducción al Warehouse Management System,
“Conceptos y Terminologia

Objetivo de la Presentación:

1. Funcionalidad - WMS
2. Código de Barras y Radiofrecuencia

UNI - FIIS
327
WMS – (Warehouse Management System)

Características Generales Funcionales:

 Configuración del Almacén


 Configuración de los productos
 Configuración de los procesos
 Planificación de la operación
 Gestión de Turnos y Camiones.
 Gestión de preparación de pedidos individualmente, por ruta y por
sector.
 Gestión de despachos por rutas de reparto y por capacidad de los
camiones.
 Gestión de Stock
 Trazabilidad para seguimiento de productos y operaciones

UNI - FIIS
328
WMS – Funcionalidad: Recepción
 Normal Muelle Canal Ubicación
Muelle Canal Estación de Ubicación
Transferencia

 Directa de Línea Canal Ubicación


Fábrica Linea Canal Estación de Ubicación
Transferencia

UNI - FIIS
329
WMS – Funcionalidad: Almacenaje
“Traslado de una UA de canal de recepción o estación de transferencia a
ubicación de reserva.”

 Caótico
 Si la ubicación de picking está en el primer nivel
de Racks, el algoritmo debe considerar la
búsqueda de ubicaciones por cercanía en forma
de árbol.

WMS – Funcionalidad: Reposición


“Reabastecimiento de UA desde la ubicación de reserva
a la ubicación de picking”
 Por stock mínimo de reposición
 Puede ocurrir en tres instancias
Programada por Operaciones
Después de la recepción y durante el almacenaje
Durante el Picking
UNI - FIIS
330
WMS – Funcionalidad: Reubicaciones
“Es el proceso por el cual se traslada una UA de
una ubicación a otra (canal a canal, estación a
estación etc... )”
 Traslado de productos
 Re-almacenaje

WMS – Funcionalidad: Extracciones


“Proceso por el cual se saca una unidad de
almacenamiento (UA)”
 Forma parte de preparación de pedidos
 Extracciones de paletas completas desde
ubicación de almacén al canal de despacho.

UNI - FIIS
331
WMS – Funcionalidad: Inventario
Definición de frecuencias y tipo de inventario
(general, rotativo, selectivo)
 Generación de inventarios (por
producto, sector, pasillo, columna).
 Ejecución de inventarios

WMS – Funcionalidad: Picking Fin Inicio

“Acción de recoger o extraer materiales desde


una posición establecida, la cual pertenece a
una sección.”

 Forma parte de la preparación de pedidos.


 Ejecución de recorridos de picking y repesca.
 Estrategia hombre al material.
Picking por cara
Picking Zig - Zag UNI - FIIS
332
Picking (Zig – Zag) Picking (por cara)

UNI - FIIS
333
WMS – Funcionalidad: Reparto
“Proceso por el cual se depositan una o más cajas a
dos o más canales de despacho a través de la
extracción de una paleta completa (un mismo
material)”
 Forma parte de la preparación de Pedidos
 Reparto de paletas completas desde ubicación de
almacén
 Reparto de bultos desde ubicación de almacén
 Considera re-almacenaje

WMS – Funcionalidad: Expediciones


“Traslado de las UA del canal de despacho al
muelle y el carguío al camión.”
 Carga de pedidos por ruta o cliente en la flota
de transporte
 Carga de productos en devolución
 Generación de documentos de despacho de
mercancía
UNI - FIIS
334
INICIO Reparto FIN
Paletas
Completas
Paletas Vacia

UNI - FIIS
335
WMS – Funcionalidad: Crossdocking
“Traslado directo desde canal de recepción a
canal de despacho, no se realiza el
almacenaje.”
 Forma parte de la preparación de Pedidos
de Pallets Completos
de Reparto de Bultos

WMS – Funcionalidad: Incidencias


“Incidencias son las fallas efectivas y potenciales que se presentan durante
las operaciones.”
 Gestión de errores durante los procesos
 A cargo de Soporte Logístico
 Gestión de Contenedores o Paletas
 Desaparecidos
 Duplicados

 Gestión deBloqueados
ajustes de Stock
 Herramientas para auditoría
UNI - FIIS
336
Proveedor Crossdocking (Paletas Completas):
APT
1 2
3

5
Clientes

UNI - FIIS
337
Crossdocking (Reparto de Bultos):
Proveedor
APT 1 2 3

5
Clientes

UNI - FIIS
338
WMS – Funcionalidad: Gestión de despacho
 Planificación de despachos
 Agrupación de pedidos en batch de preparación
 Cálculo de disponibilidad, prorrateo y redondeo
 Cálculo de recorrido de picking
 Generación de operaciones
 Monitoreo de operaciones

WMS – Funcionalidad: Gestión de Stock


“Administración de la disponibilidad de los productos y sus posiciones.”

 Trazabilidad para paletas, lotes y fechas de vencimiento.


 Información de Stock estado y ubicación.
 Bloqueo de productos en fecha de vencimiento.
 Información de ajuste de stock y stock actual.

UNI - FIIS
339
UNI - FIIS
340
UNI - FIIS
341
Caso práctico: Aplicación del
WMS en un Almacén del Negocio
de Licores

UNI - FIIS
343
Caso: Implementación de WMS
 Se propone la implementación de un WMS para mejorar los siguientes
puntos bajos encontrados de tal forma de cumplir con los objetivos:

1.Mejorar la exactitud del registro de inventario.


2.Automatizar los registros de inventario.
3.Optimizar los procesos en los tiempos de operación de almacén.
4.Automatizar el proceso de picking y la productividad del mismo
5.Automatizar el proceso de slotting.
6.Disminuir mermas
7.Aumentar la productividad en general del almacén
8.Disminuir los tiempos de atención de las unidades.

 Se propone la implementación de un WMS (Warehouse Management


System) que utiliza tecnologías de información para administrar los
recursos y procesos del almacén, con el objetivo de fortalecer los puntos
débiles de la operación de Backus y de esta forma llegar a completar los
objetivos.

UNI - FIIS
344
El WMS tendrá las siguientes funcionalidades,
administrando las siguientes operaciones en el
almacén.

Operaciones de Recibo: Operaciones de Salida


Recibo, Acomodo y almacenaje (Slotting)  Embarque.
Control de calidad, Inspecciones.  Planeación de órdenes de salida,
Control de citas de ingreso. priorización.
 Preparación y carga
 Administración de andenes, citas de
salida.
Administración de Recursos del almacén:
 Administración de equipos
 Administración del almacén, mapeo del
Administración de Inventario:
almacén, áreas y ubicaciones.  Visibilidad de Inventarios y mercancías.
 Administración de tareas, priorización de  Control de Lote, trazabilidad.
tareas, mejores prácticas en el flujo de  Conteos físicos y cíclicos
tareas.  Reabastos
 Administración de equipos de  Servicios de Valor Agregado
 Procesamiento de Ordenes de Trabajo.
automatización
 Integración tecnológica (RFID, Voice Picking)
 Administración de la productividad.

UNI - FIIS
345
Flujo de procesos y operatividad del WMS
 El WMS a implementar automatiza la operatividad del almacén,
dirigiendo y tomando las decisiones sobre el inventario, el producto, recursos
como montacargas desde el ingreso hasta la salida del almacén.
 Teniendo en cuenta la siguiente figura detallamos la operatividad del WMS.

UNI - FIIS
346
Operatividad del Warehouse Management System
RECIBO
 Punto 1, Todo inventario que recibe el almacén tienen que estar debidamente
etiquetado con un código de barras que debe escanearse al recibirse.

ACOMODO Y ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIO


 Punto 3, a través de un dispositivo de Radio Frecuencia o voz el operario recibe las
instrucciones del WMS de la ubicación de destino, el sistema WMS encuentra la mejor
ubicación de almacenaje para el bulto basándose en las políticas de acomodo. En el lugar de
destino escanea la etiqueta en código de barras de la ubicación.
 Punto 4,5 y 6, El inventario es ubicado en racks penetrables, racks dinámicos,
almacenamiento en piso, etc.
 En ese momento el inventario está acomodado y disponible para cumplir con las órdenes de
pedido.

PROCESAMIENTO DE ÓRDENES
 Puntos 7, 8 y 9, Las órdenes se transfieren del sistema central al WMS, donde se definen
prioridades, se administran recursos y se balancean cargas de trabajo.
 Los operarios con equipos para movimiento de mercadería reciben instrucciones de mover
mercadería del área de almacenamiento a las áreas de piqueo o preparación.
 En función de políticas predefinidas de piqueo, las órdenes son procesadas teniendo en
cuenta prioridades, tipos de inventario, requerimientos de preparación solicitados por el
cliente, etc. Paralelamente el WMS va a dirigir tareas de piqueo desde las líneas de piqueo.

UNI - FIIS
347
Hardware Necesario en la implementación.

UNI - FIIS
348
1. Equipamiento Móvil Operarios (Handheld)
Se seleccionó la computadora portátil MC9190-G de Motorola porque es un terminal resistente
y potente que ofrece a los trabajadores la capacidad de procesar información y actuar con
rapidez y exactitud, facilitando el trabajo del operario. Algunas de sus principales características:

 Marca: Motorola
 Modelo: MC9190-G
 Robustez: Resiste polvo y agua (norma IP64); Resiste caída 1.8mt (norma MIL-STD-
810G); Temperatura Operación -20°C – 50°C
 Performance: Sistema Operativo Windows Mobile 6.5 y CE 6.0, Procesador
Marvell 806MHz, Memoria 1GB RAM.
 Comunicación: WiFi 802.11a/b/g; Bluetooth 2.1
 Captura de Datos: Lectura 1D, 2D, largo (9mt) y corto alcance (20cm).

2. Equipamiento en Montacargas
Se seleccionó para equipos en montacargas los lectores de imágenes resistentes de 1D/2D
inalámbricos, permiten una completa captura de datos, facilitando el trabajo del operario. Dentro
de sus principales características.

 Marca: Motorola
 Modelo: MC9190G + DS3578
 Performance: Procesador Intel XScale® PXA270 @ 624 MHz y Windows CE 5.0 Professional.
 Comunicación: WLAN 802.11a/b/g integrada, WPAN: Bluetooth v1.2 UNI - FIIS
 Resistencia: Carcasa de aluminio sellada IP66 y la clasificación militar MIL-STD-810F 349
3. Impresoras
Se seleccionó las impresoras térmicas marca Zebra, modelo
ZM400, de construcción resistente para imprimir etiquetas de
código de barras.

4. Access Point
Se seleccionó el Access Point AP 6521 que es un dispositivo
independiente y versátil especialmente diseñado para reducir
el costo de implementación y operación de una red LAN
siendo segura y confiable. Teniendo en cuenta el radio de
acción indicado por el proveedor, se calcula que son
necesario 20 access point para cubrir el área del almacén de
Backus.
– Marca: Motorola
– Modelo: Access Point AP6521 (interior y exterior)

UNI - FIIS
350
Mejora ciclo de tiempos de transportes.

 La implementación del WMS no sólo genera un impacto positivo en la


productividad del almacén y sus recursos; sino también, en los ciclos de tiempo de
salida de carga, que afecta directamente al tiempo que permanece una unidad de
transporte en el almacén, para ser cargado de producto.

 Actualmente el tiempo de despacho en Backus por unidad de trasporte es de 60


minutos, desde que el trasporte cruza la puesta de entrada hasta la salida del
mismo, con la mercadería cargada. Con la optimización de las operaciones
mediante el WMS este tiempo puede ser reducido en un 30% de tal forma que la
operación en mención demore solo 42 minutos, generando los siguientes
beneficios.

 Incremento de la capacidad de atención de caminíes por turno


 Incremento de la capacidad de salida de producto terminado por turno,
mejorando la capacidad de reacción de abastecimiento del mercado.
 Incremento de la rotación de producto.

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351
ANTES: Situación actual del ciclo de transporte de Backus

UNI - FIIS
352
DESPUES: Situación mejorada con WMS del ciclo de transporte

UNI - FIIS
353
Caso práctico: Ahorros en la
implementación de un WMS en un
Almacén de Licores

UNI - FIIS
354
Ahorros con la implementación del WMS (1)

1. Proceso de recibo.
Este proceso es definido como la toma de posesión de los productos de una
fuente interna, en este caso las líneas de producción de Backus.

1.1 Eliminación de documentación física en la recepción


El ahorro es generado al eliminar la necesidad de imprimir un
documento de recepción, dado que los operarios usaran los equipos
de radio frecuencia para contabilizar la recepción.

Utilización Costo Total de Horas Ahorro


Operación logística
% USD/Hora horas ahorradas USD

Eliminación de documentación 80% 6.63 1,248 998 $ 6,619

UNI - FIIS
355
Ahorros con la implementación del WMS (2)

1.2 Recepción RF
 Al utilizar radiofrecuencias en el proceso de recepción el personal necesario
es menor generando un ahorro en personal.
 Adicionalmente, en el proceso de recepción se está capturando he
ingresado al sistema la información de lotes, fecha de código, captura del
peso de entrada.

Unidades Total Ahorro en


Operación Ahorros Costo Horas Ahorro
de Horas de Unid de
logística % USD/Hora ahorradas USD
trabajo horas trabajo

Recepción RF 10% 7 6.63 2,080 14,560 0.70 1,456 $ 9,653

UNI - FIIS
356
2) Proceso de almacenaje.
Es el proceso de ubicar los productos identificados en ubicaciones de
almacenamiento específicas.

2.1 Realizar tareas automáticas e intercaladas


 Las tareas son automatizadas y dirigidas por el WMS, las indicaciones
llegan al personal mediante las radio frecuencias. La productividad de los
recursos es maximizado y se minimizan los tiempos entre tareas
repetitivas.
 El WMS permitiría realizar tareas intercaladas asociadas de recepción,
picking, carga y conteos cíclicos, disminuyendo el tiempo muerto entre
tareas.
Costo Ahorro en
Operación Unidades de Total de Horas Ahorro
Ahorros % USD/ Horas Unid.
logística trabajo horas ahorradas USD
Hora trabajo
Realizar tareas
automáticas 10% 89 6.63 2,080 185,120 8.90 18,512 $122,735
Realizar tareas
intercaladas 5% 56 6.63 2,080 116,480 2.80 5,824 $38,613
UNI - FIIS
Total 12 24,336 $161,348 357
Ahorros con la implementación del WMS (3)

3) Proceso de Picking de Pedidos


El tratamiento de pedido es el proceso de reconocer los producto solicitado,
localizando el inventario para realizar aquella petición, y luego generando el
trabajo para escoger aquel inventario.

3.1. Eliminar papeleo de Picking


El picking es dirigido por el WMS utilizando los equipos de radio frecuencia, en
el proceso se elimina todos los documentos impresos de picking.

Operación Utilización Costo Total de Horas


Ahorro USD
logística % USD/Hora horas ahorradas

Eliminar papeleo
100% 6.63 520 520 $ 3,448
de Picking

UNI - FIIS
358
Ahorros con la implementación del WMS (4)

3.2 Optimización del Picking (T3)


Al utilizar la tecnología de las radio frecuencias se maximiza la utilización de
los recursos de personal y equipos en el proceso de picking, adicionalmente se
reducen los tiempos de revisión de picking dado que la exactitud del mismo es
del caso 99%.

Costo Total Ahorro


Operación Unidades Horas Ahorro
Ahorros % USD/H Horas de en Unid.
logística de trabajo ahorradas USD
ora horas trabajo
Optimización del
10% 25 5.54 2,080 52,000 2.50 5,200 $28,808
Picking (T3)

UNI - FIIS
359
Ahorros con la implementación del WMS (5)
4. Despachos
Proceso en el cual se llevan los productos a los muelles de salida
para carga a los camiones.

4.1 Realizar Carga dirigida por sistema


El WMS dirige y genera la secuencia de tareas a realizar por los operarios para
la carga de los productos, se confirma la carga de los productos en los
camiones en el momento que se da la operación. Como consecuencia adicional
se reduce al mínimo la perdida de los productos en los muelles de salida.
Costo Total Ahorro en
Operación Unidades de Horas Ahorro
Ahorros % USD/Ho Horas de Unid de
logística trabajo ahorradas USD
ra horas trabajo
Realizar
Carga
5% 27 6.63 2,080 56,160 1.35 2,808 $18,617
dirigida por
sistema
UNI - FIIS
360
Ahorros con la implementación del WMS (6)

4.2 Supervisores de operación de despacho.


El escaneo de radio frecuencias y verificación de ubicaciones reduce la
revisión de pedidos. La información se encuentra en línea y es capturada por
cado operario que realiza la operación.

Ahorro
Horas
Operación Unidades Costo Total de en Unid Ahorro
Ahorros % Horas ahorra
logística de trabajo USD/Hora horas de USD
das
trabajo

Supervisores de
operación de 35% 28 5.54 2,080 58,240 9.80 20,384 112,926
despacho

UNI - FIIS
361
5. Gestión del almacén.
5.1 Reducir ajustes de inventarios.
El inventario se encuentra en tiempo real y actualizado.

Costo Total de Horas Ahorro


Gestión del almacén Utilización %
USD/Hora horas ahorradas USD

Reducir ajustes de
75% 6.63 936 702 $4,654
inventarios.

5.2 Reducir conteos de inventario manuales


Los conteos cíclicos utilizando la tecnología de radio frecuencias reducen la
necesidad de realizar inventarios manuales diarios. Reduciendo el tiempo
utilizado en conteos.

Utilización Costo Total de Horas


Gestión del almacén Ahorro USD
% USD/Hora horas ahorradas

Reducir conteos de
50% 6.63 6,240 3,120 $20,686
inventario manuales UNI - FIIS
362
5.3 Supervisión en el proceso de toma de inventarios.
Se optimiza los procesos en el sistema reduciendo controles anuales.

Unidades Ahorro
Gestión del Costo Total de en Unid Horas Ahorro
Ahorros % de Horas de
almacén USD/Hora horas ahorradas USD
trabajo trabajo
Supervisión en
el proceso de
toma de 20% 18 10.58 2,080 37,440 3.60 7,488 79,200
inventarios.

5.4 Manipulación de equipos


Aumentando la productividad de los equipos reducirá la cantidad necesaria a
usar.
Valor
residual Ahorro
Operación logística Mejora % Montacargas equipo USD
USD

Reducir conteos de inventario manuales 18% 38.00 12,000 82,080


UNI - FIIS
363
Distribución (Deliver)
a) Centros de Distribución
La empresa comercializa sus productos directamente a los puntos de venta.
Existen 39 centros de distribución a través de las cuales, mantiene presencia a
lo largo del territorio nacional. Este modelo comercial le permite a la Empresa
recoger información directamente del mercado.

b) Distribuidores
La operación de distribución, comprende el almacenamiento y distribución
primaria y secundaria. De esta manera, directamente las marcas de UCPBJ
se encuentran presentes en aproximadamente 274 mil puntos de venta.

c) Mayoristas y minoristas (cliente final)

Devolución (Return)
Las devoluciones se centran a través del distribuidor o intermediario que es
cliente final. Por lo pronto no existe una estadística de devoluciones en el
sistema de comercialización de los productos Backus.

UNI - FIIS
364
Almacenes Automatizados

UNI - FIIS
365
Almacenes Automatizados
Caso de España:
1er Almacén Automatizado desde 1990

Caso de Argentina:
1er Almacén Automatizado desde 1997.
Actualmente tiene 25.

Caso de Sudamérica:
Almacén de Saga Falabella con 30 Mil M2 -
Santiago de Chile.

Caso Perú:
Sólo cuenta con 6 Almacenes Semi-Automatizados

UNI - FIIS
366
¿Por qué Automatizar?
1. Costo de la tierra / suelo.

2. Disponibilidad de espacios en la zona de instalación del Almacén

3. Nivel de servicio pretendido a ofrecer

4. Precio de mano de obra

5. Imagen de la empresa (Caso Farmacéuticas, Alimentos)

6. Control de stock: Ordenamiento, Rotación, FIFO.

7. Administración de personal (Por Ejemplo: Caso de Argentina por la presión del


Sindicato)

8. La red de frío, es una interesante cadena para explotar. (Temperatura a bajo


cero).
Oscar Antero – Director Comercial MECALUX

UNI - FIIS
367
UNI - FIIS
368
Costo de Mano de Obra en Perú

UNI - FIIS
369
Salarios x Mes y x Hora

UNI - FIIS
370
Recomendaciones

1. Lo que no es rutinario, no se puede automatizar.

2. No es correcto comparar un costo de ubicación de un almacén automatizado


Vs. Una ubicación de un almacén tradicional.

3. El estudio para decidir e instalar un almacén automatizado, toma mucho


tiempo; de no ser así, no se está evaluando bien.

4. Antes las soluciones de Almacenes automatizados se ofrecían en separado, una


empresa para la robótica y otra empresa para el almacén, ahora si se dispone
de oferta integral.

Oscar Antero – Director Comercial MECALUX

UNI - FIIS
371
Vídeo
Almacén Automático
Bonny SA - España

UNI - FIIS
372
¿Qué Gerente de Operaciones
necesitamos?

UNI - FIIS
373
Perfil para Puesto de Dirección en Logística.

1. Graduado de Universidad “A” 1. Honestidad.


2. Especialización en Logística 2. Capacidad para trabajar a presión.
3. MBA o Experiencia Senior 3. Trabajo en equipo.
(Una excelente experiencia, 4. Capacidad de Influencia y
puede reemplazarse con el negociación.
grado de Maestría) 5. Sentido de urgencia.
4. 2do Idioma: INGLES (Nivel 6. Valores éticos.
Fluido),
5. Muy buenas referencias
laborales.
6. Liderazgo y comunicación a
todo nivel.

UNI - FIIS
“Te contratan por lo que sabes, te echan por quien eres” 374
¿Qué Gerente de Operaciones necesitamos?

1. Fundamentos
teóricos de los
procesos logísticos

3. Competencias de
líder

2. Conocimiento del
modelo de negocio

UNI - FIIS
375
Herramientas de transformación personal
Educación Acceso Universal Benchmarking

Lectura y estudio

Networking

UNI - FIIS
376
1) Fundamentos teóricos de los
procesos logísticos

UNI - FIIS
377
El contexto actual y futuro de la Logística

La economía peruana estará creciendo entre 5% a


6%, según el Banco Scotiabank. Y de acuerdo con
el informe elaborado por el banco HSBC Global
Research, el Perú será uno de los países con
mayor evolución en los primeros 38 años y
estará considerado en el grupo de las 26
economías que tendrá un rápido crecimiento
económico hasta el 2050.

La apertura de los mercado, los acuerdos de libre


comercio, han incrementado el requerimiento de
ejecutivos calificados con especialización en la
logístico

UNI - FIIS
378
Perfil de ejecutivos logísticos
Perceptiva Universidad

Conocimiento de todos los aspectos de la oferta de bienes y


servicios incluyendo las operaciones de adquisición, transformación,
transporte y distribución; incorporando la gestión de la información en
dichas áreas.
Profundo entendimiento de la contribución de la cadena de
abastecimiento a la estrategia de su organización a los negocios.
Un profesional con las competencias necesarias para anticiparse
y reaccionar ante los nuevos avances en la gestión de la cadena
de suministros.
Intelectualmente curiosos, creativos y de pensamiento
independiente.

Directores Académicos de Escuela de Posgrado


Universidades en Perú

UNI - FIIS
379
Perfil para un Jefe de Logística
Perceptiva Consultoría

Profesionales de las carreras de Ingeniería Industrial,


Administración o afines. Con sólidos conocimientos en áreas
específicas como finanzas y estadística; también dominio de
temas referidos a: Lean management, six sigma y ¿Cómo
incrementar el nivel de servicio?
Experiencia de 03 a 05 años en cargos similares; con una visión
global de la empresa y con capacidad de aportar a nivel
estratégico a sus organizaciones; con conocimiento técnico en
procurement de compras, cadena de suministros e implementación
de sistemas de abastecimiento de almacenes y tecnología de
información.

Conocimiento en manejo de KPIs logísticos y elaboración-


sustento de Balanced Score Card y dominio el idioma ingles.

Con disponibilidad para realizar viajes de manera frecuente.

Consultoras en Selección de personas


UNI - FIIS
380
Fundamentos teóricos de procesos logísticos

 Teoría de inventarios y modelos de reposición


 Diseño de almacenes
 Costeo ABC para almacenes
 Estándares logísticos
 “Best practices” logísticas
 Aplicación de tecnología para la operación logística
 Evaluación financiera de proyectos
 Sistemas de gestión de la calidad
 Indicadores de gestión para benchmarks

UNI - FIIS
381
2) Conocimiento del modelo de
negocio

UNI - FIIS
382
Conocimiento del modelo de negocio

El sector en el que
competimos Las capacidades de la
empresa
1. En qué sector 2. Cuál es la oferta de
compite la empresa y productos y servicios y
qué posición tiene? cómo satisfacemos las
órdenes de los clientes?

Las necesidades del


cliente

3. Cuál es nuestra actitud frente a las necesidades del cliente y cómo


buscamos diferenciar lo que vendemos?
UNI - FIIS
383
3) Competencias de líder

UNI - FIIS
384
Competencias de líder

Apoyar el desarrollo Lograr alianzas internas


de su personal de trabajo

Gerenciar el Liderar bajo principios


desempeño de su y valores
personal

UNI - FIIS
385
UNI - FIIS
386
El Liderazgo de Dee Hock
Creador de Visa Electron

¿Cuál es la principal responsabilidad de cualquier directivo?


Casi siempre se responde mirando hacia abajo
•50% del Tiempo a gerenciarse a si mismo:
Gerencial su integridad, ética, conocimiento, temperamento, palabras, actos. Proceso de
Reflexión.

•25% del Tiempo a gerenciar a su Jefe:


Obtener el respaldo y consentimiento; debo estar alineado (Me dejará en PAZ)

•20% del Tiempo a gerenciar a los pares:


Obtener respaldo, respeto y confianza. Hablarse con los pares para coordinar acciones.
•5% del Tiempo a gerenciar a nuestra gente:
Solo se necesita seleccionarlos bien y meterlos al sistema.

UNI - FIIS
387
Líder

1. Debes ayudar a las demás personas: Principal función

2. Deseas ayudarte a ti mismo: Mientras más ayudas a los demás, más


te ayudas a ti mismo

3. Te debe gustar aprender y enseñar: Es difícil trabajar con personas


que piensan que saben todas las respuestas y no están dispuestas a
escuchar.
“Es agradable aprender y enseñar en materia de dirección de personas y
compartir nuevas ideas con personas emocionadas con su educación constante”

UNI - FIIS
388
Gerentes “A” seleccionan profesionales “A”,
Gerentes “B” seleccionan profesionales “C”.

Porqué?.

Porque tenemos que buscar este tipo de personas (profesionales “C”), para asegurar
el puesto.

UNI - FIIS
389
Javier Calvo-Perez, inició su carrera como oficial de
la Marina de Guerra del Perú, alrededor de los años
90 laboró para una compañía de seguridad que
representaba a Control Risk.

Actualmente es accionista mayoritario de las


Empresas J&V Resguardo, J&V Alarmas,
Ecoverde, Asevig, las cuales manejan las marcas
LIDERMAN Y CLAVE3.

Asimismo es miembro del Comité Consultivo de


Recursos Humanos en la Maestría de Gestión de
Personas de ESAN, miembro del Comité Consultivo
de la Asociación de Comunicación Interna del Perú.

Ha sido ponente y expositor principal en diversas


Conferencias de Recursos Humanos, Clima Laboral,
Cultura Organizacional y Liderazgo en América
Latina.

UNI - FIIS
390
Vídeo
Entrevista a Javier Calvo
Guardián de Liderman
J&V Resguardo Perú

UNI - FIIS
391
Cómo mantener la integridad

Mantener la integridad y por ende justificar la confianza de otros, no es


simplemente buena ética sino también buena administración.
¿Qué es éticamente aceptable en nuestra organización?
¿Cuáles son nuestras propias normas éticas?
¿A qué “tentaciones” estamos expuestos en la organización a las cuales
debemos resistir?
 “Tratemos a los demás como quisiéramos que nos trataran a nosotros”
sigue siendo la guía más práctica que pueda seguir un líder para un
comportamiento ético.

UNI - FIIS
“No se esfuerce por ser ètico, puesto que le va a tomar mucho tiempo, inclusive puede ser despedido antes” 392
Conclusiones

Si un profesional de logística es realmente bueno en la


operación, no significa que necesariamente sea bueno
como Jefe, dirigiendo a otros para que realicen esas
mismas tareas. (“Perdimos al mejor Tornero, Ganamos
al peor Jefe”).
Las habilidades operativas de un profesional de logística dejan se ser de
importancia fundamental a partir del día en que asume la responsabilidad del
trabajo de otros.
El éxito de un Jefe de Almacén depende en gran medida de su desempeño
como líder en la dirección de su equipo.

Un Jefe de Almacén, Supervisor de Almacén, no importa la


denominación.....es un Gerente !!!

UNI - FIIS
393
Conclusiones

La otra parte del éxito de un Jefe de Almacén depende de cómo encara los
momentos clave de la logística en su empresa (“El buen acero, se forja a alta
presión) y para ello es necesario mantener vigente su conocimiento sobre
procesos logísticos, tanto como haber desarrollado sus habilidades para
implementar procesos de cambio con éxito.
Un Jefe de Almacén tiene la oportunidad, dentro de su cargo, de desarrollar y
fortalecer habilidades gerenciales que lo mantienen vigente en el mercado
profesional y lo preparan para nuevas posiciones en su empresa... o en otra
(“Potencia su Empleabilidad”).

Es necesario iniciar un plan de acción personal e iniciar el proceso de


transformación hacia un nuevo perfil para los Jefes de Almacenes ...

UNI - FIIS
394
Gestión con tus Stackholders en
las Operaciones

UNI - FIIS
395
Gestión con tus Stackholders

La dirección estratégica de una empresa, debe de considerar la


maximización de beneficios de los integrantes y grupos de interés, y así,
viabilizar el desarrollo de la organización.

¿Qué son los Stackholders?


E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”
(Pitman, 1984), para referirse a quienes son afectados o pueden ser afectados
por las actividades de una empresa.

UNI - FIIS
396
Poder de los stakerholderes

1. El poder Formal: Son los accionistas, la alta dirección, son los que
trabajan los estatutos.

2. El Poder Económico: Son los que estrictamente son: Clientes,


proveedores, bancos

3. El Poder Político: Un Ministerio el particular, un alcalde.

4. Un Poder Mixto: Cuando puede combinar los 03 ó 02 de los poderes.

UNI - FIIS
397
Los stakerholderes de un Ejecutivo Junior de Logística

Jefe

YO

Colaboradores

UNI - FIIS
398
Las diferencias entre un profesional Junior, Semi Senior y Senior (1)

Experiencia laboral: Cantidad de años de experiencia laboral del profesional.


No cuentan los trabajos prácticos realizados durante su etapa como estudiante.
Tampoco suma si la persona trabajó 2 años atendiendo una agencia de viajes o
en otras tareas no relacionadas con su actividad profesional.

•Junior: Menos de 2 años de experiencia.


•Semi Senior: De 2 a 6 años de experiencia.
•Senior: Más de 6 años de experiencia.

Conocimientos Técnicos: Principalmente me estoy refiriendo a las herramientas, tecnologías,


metodologías de trabajo que deba utilizar para cumplir sus labores.

•Junior: Para desempeñarse suele requerir acompañamiento. Probablemente no maneja todas las
herramientas que se necesitan para el cumplimiento de las tareas.
•Semi Senior: Técnicamente autosuficiente. Puede desarrollar funcionalidades más complejas y
ejecutar proyectos de mayor envergadura. Pero no es un crack y todavía comete errores “evitables”.
•Senior: Es un “referente técnico” dentro del equipo. Sus conocimientos le permite trabajar o
colaborar en proyectos más desafiantes.

UNI - FIIS
Fuente: Gloria Gutierrez Acuña 399
Las diferencias entre un profesional Junior, Semi Senior y Senior (2)

Conocimientos funcionales: Relacionado a los procesos, técnicas, metodologías


o estándares requeridos para cumplir con su faena.

•Junior: Para desempeñarse suele requerir cierto nivel de acompañamiento. No conoce


todos los procesos, ni los estándares que se deben aplicar en el desarrollo del proyecto. No
es experto en los temas propios del negocio.
•Semi Senior: Maneja “los circuitos” lo suficiente como para desempeñarse de forma
autónomo. Respeta los estándares y metodologías. Conoce buena parte de los procesos del
negocio.
•Senior: Ayuda a definir procesos, metodologías y estándares que tendrán lugar en el
desarrollo del proyecto. Y por supuesto, cumple con los mismos.

Proactividad: Indica si el profesional espera a que le asignen sus tarea o si por el contrario, toma una
actitud de mayor iniciativa.

•Junior: Necesita que frecuentemente le definan su trabajo. Está a la espera del siguiente pedido.
Cuando tiene tiempo libre no sabe con qué seguir. Depende de otros para avanzar con sus tareas.
•Semi Senior: Se preocupa por aprovechar mejor su tiempo. Pide nuevas asignaciones cuando tiene
tiempo disponible y es autosuficiente para llevar adelante una gran parte de sus tareas.
•Senior: No solamente recibe requerimientos, sino que los busca y genera. En muchas oportunidades
es él quien aporta nuevas y novedosas iniciativas a sus clientes.
UNI - FIIS
400
Los stakerholderes de un Ejecutivo Senior de Logística

Jefe del Jefe

Par del Jefe Jefe Proveedor

Colaborador del YO Par


par del Jefe

Colaboradores Colaborador del


Cliente Par

Colaborador del
Colaborador
UNI - FIIS
401
Los motivos que influyen en la
forma de actuar

UNI - FIIS
402
Teoría de las Necesidades Aprendidas
(D. Mc Clelland)

1. Necesidad de logro:
Tener éxito.

2. Necesidad de Afiliación:
Ser reconocido por sus
compañeros.

3. Necesidad de Poder:
Autoridad para toma
decisiones

UNI - FIIS
403
Un Excelente Gerente debe tener:

•Un elevado necesidad de Logro


•Una moderada necesidad de Afiliación
•Una moderada necesidad UNI - FIIS
de Poder
404
El secreto está en la necesidad, tenemos hambre de tener y hacer algo..

Y esto, sumando a la autoestima, hacen el camino.

UNI - FIIS
405
Perfil de Gerentes: Teoría de las Necesidades Aprendidas

100%

75%

50%

25%

Logro Afiliación Poder


UNI - FIIS
406
¿Cómo se valida en la práctica?

Manuel González Prada (1844-1918)


Poeta y ensayista.
Perú

“…Hasta el ente más inofensivo con una diminuta


fracción de mando y poder, se puede transformar en
un déspota, insolente y agresivo…”

UNI - FIIS
407
Los motivos influyen en el modo de actuar

1. Por Motivos Extrínsecos: Se busca el interés propio.

2. Por Motivos Intrínsecos: Se pretende satisfacer necesidades


cognoscitivas o psicológicas.

3. Por Motivos Transcendentes: Cuando se busca servir, la


persona actúa por motivos transcendente. Aquí aparece el “otro”.

En un acción intervienen ordinariamente los tres motivos con


distinta intensidad unos de otros: Calidad y Cantidad Motivacional.

UNI - FIIS
408
Importancia de los Motivos Transcendentes

Historia de Saint Exupéry.

Saber que lo que hacemos es útil, que los demás lo aprecian y que es
necesario. Es MOTIVADOR. Es por ello, importante la comunicación de
objetivos a la interna de la organización,

La calidad de motivos viene determinada por la sensibilidad de esa persona.


Cada uno tiene su forma de ser.

UNI - FIIS
409
Los motivos influyen en el modo de actuar

Juan Pedro Luís

25 60 30
Motivación Intrínseco.

50 30 20
Motivación Extrínseco.

25 10 50
Motivación Transcendente.

•Es necesario enseñarle otro tipo de motivación


•Es un motivo de servir, de transcendencia
•No siempre existe recompensa, no siempre existe premio.

UNI - FIIS
410
¿Qué tiene de competencias
debemos desarrollar?

UNI - FIIS
411
Para manejar a la gente, ¿Qué necesitas desarrollar?

Obrero Supervisor Jefe Gerente

Conocimiento Técnico

Conocimiento Técnico
Especializado
Competencias de
Gestión

Proactividad + Capacidad de Influencia + Negociación +


Enfoque en Resultados + Enfoque en el cliente + Gerencia de Conocimiento
Proyectos + Capacidad analítica + Liderazgo sobre personas Habilidades
Gerenciales

UNI - FIIS
412
Las expectativas sobre los profesionales en Supply Chain
y Logística (De los Empleadores):

Soft Skills:
1. Capacidad de abstracción de
problemas y soluciones.
2. habilidades de negociación.
3. Manejo del estrés y situaciones bajo
presión.
4. Capacidad de trabajo en equipo.
5. Sentido de liderazgo.

6. Sentido de investigación y búsqueda


de soluciones.
7. Rápido aprendizaje.
8. Adaptabilidad.
9. Manejo del cambio.
10. Resiliencia.

Este recuento no es de ninguna manera exhaustivo, y la lista de habilidades, conocimientos y capacidades que se esperan
de un profesional en Supply Chain varían enormemente dependiendo de la industria, la ubicación,el rango de sus
responsabilidades y poder de acción, y principalmente del área de trabajo donde se desempeña.UNI - FIIS
Editorial La Logística - Colombia 413
Las expectativas sobre los profesionales en Supply Chain
y Logística (De los Empleadores):
Hard Skills:
1. Matemática, probabilidad y estadística.
2. Fundamentos de calidad, mejoramiento y reingeniería.
3. Habilidades gerenciales y administrativas.
4. Pronóstico y gestión de la demanda.
5. Habilidades y conocimientos en Producción,
Almacenamiento, Compras, Distribución…

6. Análisis de variabilidad en los procesos (productivos y


corporativos).
7. Conocimientos en tecnología (principalmente software
aplicado, ERP, CRM, BI, entre otros).
8. Gestión y administración de proyectos.
9. Completa fluidez y capacidad de trabajo en otros idiomas
(ingles como requisito casi global, y preferiblemente uno o
dos idiomas más).
10. Optimización y/o simulación de operaciones.

11. Habilidades en comercio exterior, términos de negociación internacional, etc.


12. Evaluación del riesgo.
13. Conocimientos y habilidades en GIS (Geo-spacial Information Systems).
UNI - FIIS
14. Programación y codificación (al menos algunas nociones). 414
¿Cuándo estudiar una Maestría y/o
especialización en Logística?

UNI - FIIS
415
¿Tú cruzarías el Puente de San Francisco?

Proveedor Cliente

Placa en el Puente San Francisco – California.


Diseñado por una persona que no termino la carrera profesional. Los intereses
de dicha persona fueron temas relacionados a Historia.

¿Imagínate a una persona que no este capacitada y que esté tomando


decisiones en la Cadena de Suministros?

“Menos del 10% de la población que trabaja en logística está realmente capacitada para cumplir UNI
sus- FIIS
funciones”.
Edward Frazelle, Consultor Logística y Director fundador de The Supply Chain Logistics Institute en Georgia Tech, 416
Caso: La Ley del Puño

UNI - FIIS
417
Caso: La Ley del Puño

Los pastores solo permiten que las ovejas coman las hierbas
hasta que dejen el tamaño de un puño entre el tallo y la rama,
y así evitan que estas coman toda la planta.

Si es que lo permiten; dicha hierba no podrá regenerarse más


y por ende, la única opción será sembrar otra planta nueva.

Con esta acción hacen que la misma hierba se auto regenere y


así, puede vivir más!!!

UNI - FIIS
418
Estudiar la Maestría en el momento adecuado

Según Fernando Guinea, socio de AMROP, una maestría tendrá más valor para
un empleador cuando la misma se siguió cuando el ejecutivo superó los 30 años
de edad, y por lo menos tuvo a priori, una experiencia de trabajo de entre 6 a
10 años.

Apunta que no es lo mismo seguir, por ejemplo, un MBA al corto tiempo de


haber terminado la carrera universitaria inicial. Ello, por que el alumno es y
además se lo percibirá como un mero teórico, por lo que no contribuirá a través
de su experiencia con el resto de miembros del salón.

“El empleador local valora mucho una experiencia de trabajo previa en el


mercado de trabajo internacional, y si la maestría fue realizada en una escuela
top de negocios reconocida a nivel internacional, mucho mejor”

UNI - FIIS
419
Maestrías bajo la lupa
56.3 Mil alumnos en Posgrados estudiando
11.9%
actualmente en Perú
No trabajan
31.8 Mil alumnos en 24.5 Mil actualmente
Universidades privadas alumnos Univ Nac.
88.1%
Trabajan
actualmente

90.2% 86.2%
Trabajan y estudian Trabajan y estudian

Hombres Mujeres
48.2% 51.8%

UNI - FIIS
Fuente: NEI, Censo Nacional Universitario (Ministerio de Educación, Julio.2015) 420
Ruta para escoger donde estudiar (1)
Para elegir un programa de maestría deben pesar tanto los objetivos profesionales que espera alcanzar
como el nivel de sus profesores y compañeros (Fuente: César Antúnez de Mayolo)

Realizar una maestría suele significar mucho esfuerzo económico y de dedicación


personal.

Identifique su necesidad actual y defina que nuevas capacidades espera desarrollar con
el programa, que herramientas espera conocer y sobre todo, que valor sumará a la
empresa en la cual labora.

Defina si estudiará un MBA o una Maestría Especializada. Identifique a los egresados de


las escuelas que esté evaluando e indague sobre su éxito profesional: En qué empresas
laboran, cuáles fueron sus logros y cómo están en comparación con profesionales de su
misma generación.

Averigüe quienes son los docentes que le enseñarán; revise que cargos directivos
ocupan o han ocupado en empresas importantes, qué consultorías de nivel al
desarrollado; sin son parte de Directorios de empresas y/o Líderes de opinión.

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421
Ruta para escoger donde estudiar (2)
… Y así, podrán darse cuenta si el programa de maestría que está por escoger contribuirá con ese objetivo

Pregunte sobre la metodología de enseñanza preponderante. Cuando entreviste a


egresados, pregúntales qué tanto influyó la metodología en su formación.

Indague sobre el nivel de los compañeros que tendrá en el aula. La mejor escuela, con
los mejores profesores y la mejor metodología; fracasará si el nivel de los alumnos es
bajo o disparejo. Revise con quienes serán sus compañeros, de qué universidades
provienen, dónde están trabajando y cuáles son sus intereses. ¿Se sentirá cómodo con
este grupo?

Los rankings y dobles grados pueden ayudar, pero nunca son la esencia de un programa.
Al estar involucrado por un periodo de hasta 02 años, sacrificando familia y trabajo;
piense dónde se ve usted de aquí a 10 años?, y qué logros profesionales espera haber
obtenido.

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422
Para potenciar el perfil profesional
… Las carreras tradicionales solo otorgan los fundamentos para contextualizar la función logística con otras
áreas, pero es necesario especializarse (Miguel Shinno, Director del Programas de Posgrado de la UPC)

Para generar mayor rentabilidad, elevar su productividad y mejorar los procesos


internos, es necesario contar con expertos que cuenten con una visión estratégica de
generar valor (Tairi Rullier, Directora Académica de la Escuela de Posgrado de la
Universidad Privada del Norte)

En los últimos años, las empresas del sector logístico han empezado a entender lo
importante que es capacitar a sus profesionales para satisfacer las necesidades de sus
clientes. Hoy, es más común que las organizaciones brinden facilidades, como
préstamos a sus colaboradores para acceder a un diplomado (De 2 a 6 meses) o una
maestría (1 a 2 años).

S/40 Mil soles, es el costo promedio de una Maestría, según la UPC.


S/9 Mil soles es el costo promedio de un Diplomado.
Existe en el mercado peruano, Universidades que ofrecen carreras de pregrado referidas
a la Ing. Logística y de Transporte (Universidades Nacionales y Privadas).

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423
Estilos Gerenciales en el Perú

UNI - FIIS
424
Estilos gerenciales de los Líderes en el Perú
Según estudio “Estilos de toma de decisiones de
líderes en el Perú”, los ejecutivos de la alta
gerencia en el país tienen capacidades
equiparables al nivel mundial, pero todavía
debe acercarse más a sus equipos y ser menos
cautelosos.

 Ejecutivos de empresas con un mínimo de


facturación de USD$50 Millones al año.
 El 44% de los ejecutivos de la muestra
pertenecen a la alta gerencia
 355 ejecutivos peruanos participaron del
estudio que tomó 18 meses
 Fuente: Escuela de Pogrado UPC y Korn
/Ferry International
 El Comercio: Set.2014

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425
Enfoque en la Tarea vs Enfoque en la Relación

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426
Cómo progresar en el trabajo
Cualquiera que sea nuestro plan de carrera, la primera prioridad es sacarle el mejor
partido posible a nuestro trabajo actual. Para ello hay cuatro aspectos principales a
saber:

Saber con absoluta claridad qué ES nuestro trabajo


Realizar nuestro trabajo CON ÉXITO
Que SE DEN CUENTA de que lo estamos realizando con éxito
Saber tratar a nuestro Jefe

 Al hacer nuestro trabajo visiblemente con éxito, es probable que nos ofrezcan un
ascenso (“Cacarea tus huevos, a pesar que sean pocos y de bajo volumen”).

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427
Aceptas el reto?

UNI - FIIS
428
La administración de la línea de carrera

En el ajetreo cotidiano de cumplir con nuestro trabajo, con


nuestro equipo y con la organización, no olvidemos nuestros
propios intereses.

UNI - FIIS
429
La planificación de nuestra línea de carrera

En logística “la punta del iceberg” es


ahora la Gerencia de “Supply Chain
Gerente Management” (SCM)
De SCM

Un Jefe de Almacén está en “mejores


condiciones” en la línea de carrera de un
Gerente de Logística profesional de logística en la empresa,
debido a su experiencia en el “flujo de
... materiales” , lo cual facilita su
... entendimiento y aprendizaje del “flujo de
...
información” de la empresa
Jefe de todos los almacenes
Jefe de un grupo de almacenes, (planeamiento, demanda, gestión de
Jefe de un almacén compras, etc ).

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430
¿De qué área provienen los CEOs
en el Perú?

UNI - FIIS
431
¿De qué área provienen los CEO en el Perú?
Tras evaluar a 500 Gerente Generales de diversas empresa e industrias, DNA Human
Capital, determinó que los CEO provienen de:

100%

41%
Ventas - Marketing
75%

50% 38%
Operaciones – Supply Chain
17%
Finanzas
25% 3% 1%
Tecnología - TI RR.HH.

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432
¿Qué perfil debe tener un CEO?
Rafael Venegas ex CEO de CITIBANK, Rímac Seguros

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433
¿Cómo debe seguir capacitándose
un Logístico?

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434
Tiempo Capacitación de un Logístico
Coach /
Impro
Habilidades
+2 años MBA
Soft: Big Blandas / Duras
Data . XLS.
Projects
+2 años Maestría en Supply Chain
Idiomas Management
Habilidades
Diplomado en Supply Blandas
+1 años
Chain Management

Diplomado en
+1 año
Habilidades Gerenciales

+1 año Diplomado en
Gerencia de Proyectos Habilidades
“Duras” / Analíticas
+2 años Diplomado en Lean
Logístics – Six Sigma

Actual
Bachiller Ingeniería UNI - FIIS
435
Las 4 áreas de Desarrollo (Coach Pilar Jeriko)
Emocional -
Conocimiento: Social:
Capacitación Habilidades blandas,
constante, Carrera Socialización,
profesional, Desarrollo del
Programa de Network, Coaching,
Posgrado Autoestima,

resultados
Resiliencia

Mejores
Espiritual:
Oración, desarrollar
Físico:
Entrenamiento,
la Fe, Meditación, Deporte, Alimentación
Yoga, Paz interior. sana, evitar excesos.

UNI - FIIS
436
4 Pilares vs. Desbalance:

UNI - FIIS
437
Desarrollo de Competencias del
Logístico

UNI - FIIS
438
Un postgrado en
Harvard, no te
garantiza el éxito

David Fischman

UNI - FIIS
439
Armando Coral
El TRIDENTE del crecimiento Gerente Corporativo de Operaciones UNIQUE

COMPETENCIAS Y
LIDERAZGO:
1. Capacidad analítica
2. Capacidad de influencia
3. Liderazgo de grupos de
trabajo
4. Capacidad de respuesta
RED DE ante toda necesidad
CONTACTOS

EXPERIENCIA:
1. Qué encontraste?
CONOCIMIENTO: 2. Cuál fue tu aporte?
1. Especialización en SCM
3. Cuál fue tu legado?
2. Conocimientos de buenas prácticas de
logística
3. Tendencias en la gestión de la Logística
UNI - FIIS
440
¿Qué hace a un Líder en SCM?
María Rey – Directora Ejecutiva Latin America Logistics Center

1) Conocimiento del Negocio: Industria, clientes,


consumidores, proveedores, ecosistemas.
Uso del conocimiento en cadenas de abastecimiento
para iniciar conversaciones con clientes y proveedores
sobre el negocio y sus estrategias.

2) Habilidades técnicas y conocimientos


específicos:
Balancea las necesidades de hoy con una visión del
futuro.

3) Competencias de gestión:
Más allá de la cadena de suministros.

4) Liderazgo de si mismo:
El Líder da lo que tiene.

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441
Competencias gerenciales de alto nivel

1) Visión de Futuro

2) Liderazgo

3) Flexibilidad

4) Orientado al logro

Nivel de desarrollo de la competencia

1 2 10

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442
Las competencias se forman desde el Colegio

Y se consolidan en la Universidad

1) Visión: Adelantarte por lo menos 1 Hora de lo que va a pasar

2) Liderazgo: Influenciar en los compañeros, servir a los otros “…En que te


ayudo…”. Las personas se mueven por MIEDO, por NECESIDAD, por LOGRO

3) Flexibilidad: Adecuarte a la nueva situación, logrando una movilización


FISICA(Mueve para no quedarte), PENSAMIENTO(Si te mueves, lograras ) y
EMOCIONAL(Si te mueves estarás mejor). Esto mantiene la motivación.

4) Orientado al logro: Practicar deporte de forma regular (De 1 a 2 horas x día;


disciplina)

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443
UNI - FIIS
444
UNI - FIIS
445
Movimiento laboral de un
Logístico

UNI - FIIS
446
¿Cómo conseguir un nuevo
empleo?

UNI - FIIS
447
¿Cómo pides trabajo?

Promesa: Desde
Bachillerato hasta
los 30 años

Ímpetu: Desde
los 31 a 55 años

Cosecha: Desde los 55 a más años

UNI - FIIS
448
Desarrollo del Network de un
Logístico

UNI - FIIS
449
El network que asegura el éxito?
No, necesariamente. Sin embargo, es posible que reduzca tu
cantidad de errores.

UNI - FIIS
450
UNI - FIIS
Siempre, aparece EL OTRO… 451
UNI - FIIS
452
Base de datos del Network:
Mapea a las personas que conoces, quieres conocer y administra una
BD “viva”

UNI - FIIS
453
UNI - FIIS
Amigos (Por más de 18 años) y compañeros (Por más de 13 años), 454
Organizaciones:

Colegas

Grupos de

Familia

Estudios Logísticos Logísticos


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Junior Senority 455
UNI - FIIS
456
Desarrollo de su “Marca” en las
redes sociales

UNI - FIIS
457
UNI - FIIS
458
UNI - FIIS
459
Richard Zamora Yansi

rzamoray@outlook.com

99867-7169

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460

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