Innovación y Entorno

Internacional
 Contenidos

 Definiciones y Principios Básicos

 Gestionando Innovación y
Emprendimiento

 Innovación y Entorno
Internacional
Definiciones

Resumen
Definiciones
 Definiciones
 Innovación: Conversión de conocimiento del
mercado, industria y clientes en nuevos productos,
servicios o soluciones que le ayuden a clientes a
crear nuevo valor y crecimiento rentable con un
modelo de negocios sustentable en el tiempo
– Nuevos Productos: Un producto o sistema de productos que mejora el
rendimiento económico de clientes. Ejemplos: extensiones de líneas de
productos, nuevos desarrollo de productos, nuevos sistemas de
productos.
– Nuevos Servicios: Un nuevo servicio que mejora el rendimiento
económico de clientes. Ejemplos: Gestión de riesgo, marketing, marco
regulatorio (seguridad, protección al consumidor), gestión de propiedad
intelectual, testing analítico.
– Nueva Solución: Un nuevo conjunto de productos y servicios que
mejora el rendimiento económico de clientes
– Nuevos Modelos de Negocio: Nuevas maneras de ganar dinero con los
productos, servicios o soluciones ofrecidas
 Definiciones
 Innovación Interna: Conversión al interior de la
empresa de conocimiento del mercado, la
industria y los clientes en nuevos procesos o
mejoras que ayuden a clientes a crear valor,
ventajas competitivas, y crecimiento rentable
 Innovación Abierta: Conversión de conocimiento
del mercado, la industria y los clientes en nuevos
procesos o mejoras que ayuden a clientes a crear
valor, ventajas competitivas, y crecimiento
rentable a traves de alianzas con entidades en un
ecosistema complejo del cual la empresa es parte
 Definiciones
 Procesos de Innovación: Los procesos de
innovación enlazan un conjunto de actividades que
son utilizadas de manera interactiva para
incorporar planificación, conocimiento del
mercado, gestión de ideas, elección e inversión
disciplinadas, y capacidad de ejecución y entrega
en el mercado
 El proceso de innovación trae consigo un acercamiento disciplinado y
sistemático para “enrielar” la aleatoriedad y volatilidad de la
innovación a través del desarrollo de un “pipeline” que produzca
historia de éxito de mercado en forma repetible y predecible
(marketplace “Wins”).
 El proceso de innovación se basa y construye sobre metodologías y
mejores prácticas de acuerdo a los objetivos estratégicos de la
organización que innova.
 Definiciones
 Portafolio: Usualmente designado como un conjunto de proyectos o
productos y servicios en los cuales una empresa invierte para obtener
crecimiento futuro con miras alcanzar objetivos estratégicos.
 Gestión de Portafolio: Es un proceso de negocio a través del cual
una combinación de proyectos activos, productos y servicios sobre los
cuales las siguientes actividades son llevadas a cabo: planificación,
inversión, establecer prioridades, asignación de personal y recursos y para
cada unos de los cuales se define tiempos, riesgos, recursos, y metas de
valor.
 Proyecto: Un emprendimiento único con un principio y un fin definidos
realizado por gente para alcanzar metas establecidas dentro de un
conjunto de restricciones de tiempo, recursos y calidad.
 Gestión de Proyectos: Las disciplinas y métodos comunes usados
para definir metas, planificar y monitorear tareas y recursos, identificar y
resolver problemas, y controlar costos y presupuestos para un proyecto
especifico.
 Definiciones
 Innovación incremental: Es aquella que se
obtiene de esfuerzos por obtener mejoras
continuas de productos, procesos y/o servicios
existentes.
 Innovación radical o disruptiva (breakthrough
innovation): Crea un nuevo mercado, negocio
o industria o cambien fundamentalmente la
estructura de una industria existente con
potencial de destrucción creativa.
 Definiciones
 Destrucción Creativa: Término acuñado por
Joseph Schumpeter, economista austríaco y
fundador de la disciplina denominada
Innovation Economics.
 Qué es Destrucción Creativa? Es cuando a
través de una innovación radical se cambian
radicalmente las condiciones en el mercado,
destruyendo paradigmas anteriores
(destrucción) para crear nuevos paradigmas
que agregan mayor valor a los actores de
mercado (creación de mayor valor).
 Contenidos

• Definiciones y Principios Básicos

• Gestionando Innovación y
Emprendimiento

• Innovación y Entorno
Internacional
 Gestión de Innovación

Gestión de Innovación
 Gestión de Innovación
Generalmente metodologías de gestión de
innovación terminan en la etapa de
lanzamiento al mercado, lo cual presenta
una serie de problemas
 No asume visión holística con otras funciones orgánicas de gestión en
la empresa
 Impide “accountability” sobre los acciones a través del ciclo de vida de
productos completo
 Impide transición entre proyectos y productos o servicios y por ende
imposibilita la real evaluación del éxito de los proyectos
 No integra adecuadamente al cliente en el proceso desliga el proceso
de innovación una vez que la gerencia de productos o servicios
comienza la explotación del producto o servicio lanzado al mercado
 Proyectos de Innovación

Clasificación de Proyectos
 Clasificación de Proyectos
Pueden ser clasificados en:
Cutting edge
Leading edge
Optimización de negocios
Mantención
Comunidad y compliance
 Evaluación de Proyectos

Evaluación de Proyectos
 Evaluación de Proyectos
Criterios Financieros:
VAN
EBITDA
EAT
Capitalización de mercado
Reducción de costos
 Evaluación de Proyectos
Criterios Estratégicos:
Alineamiento estratégico
Ventajas competitivas
Foco en el cliente
Conectividad
 Evaluación de Proyectos
Criterios de Riesgo:
Comercial
Técnico
Ejecución
Regulatorio
Reputación
 Clasificación de Portafolios

Clasificación de Portafolios
 Clasificación de Proyectos
Por modelo de negocio:
Producto terminado (one-time fee)
Producto terminado más mantención
Licenciamiento y mantención
Royalties
Servicios profesionales
Subscripciones
Transacciones
Service Bureau (caso especial del modelo anterior)
 Clasificación de Proyectos

Por método de entrega:

Licencias
Managed Services
Hosted
Outsourced
 Clasificación de Proyectos

O por canal de comercialización:

OEM
Retail (mercado masivo de consumidores)
Sindicación
Value Added Reseller (VARs)
Integradores de Sistemas (SI)
 El Ciclo de Vida de la Innovación

El Ciclo de Vida de Innovación

El Ciclo de Vida de la Innovación

Alineamiento Incubación
Estratégico (II)
(I)

Explotación Desarrollo
(IV) (III)
 Alineamiento Estratégico

Análisis de industrias
y mercados a nivel
global (I)
Venta interna y
externa de las áreas Análisis de áreas que
estratégicas para se quiere desarrollar
innovar y emprender o reforzar y por qué?
y del modelo a seguir (II)
y obtención del
“innovation
champion” interno y Análisis competitivo,
externo (IV) SWOT, y selección de
áreas estratégicas
para innovar y
emprender (III)
 Incubación

Prospección
y generación de
necesidades de clientes
en las áreas estratégicas
seleccionadas (I) Definición del
Venta de la prueba problema desde el
de concepto y de cliente y
los prototipos a una caracterización de la
masa crítica de oportunidad y
cliente de Generación, propuesta de valor y
referencias incubación, filtración el lugar en la cadena
(IV) y selección de Ideas de valor (II)
(Gestión de Ideas) y
generación de casos
de negocio y
prototipos rápidos
(III)
 Desarrollo

Especificación de
requerimientos con
clientes en un
documento oficial
Lanzamiento al aprobado por el
mercado cliente Planificación y
(roll-out) y venta a (I) desarrollo de la
un conjunto solución, pruebas y
representativo de validación por clientes
clientes finales (II)
Negociación de
(IV)
cambios de
requerimientos con
clientes en un
documento oficial
aprobado por el
cliente durante el
desarrollo
(III)
 Explotación

Catálogo de
requerimientos nuevos
de
Lanzamiento al clientes o Gestión de
mercado de nuevos futuros requerimientos, venta
releases y venta a clientes interna y externa del
un conjunto (I) nuevo catálogo de
representativo de requerimientos y
cuentas de definición del
referencia roadmap
(IV) Planificación y (II)
desarrollo de la
solución, pruebas y
validación por clientes
(III)
 Portafolio de Proyectos de
Portafolio de Innovación
Alineamiento Estratégico Ejecución y Gestión de Proyectos

Portafolio 1
Proyecto 1
Valor para clientes,
Estrategia de consumidores y canales de
Innovación comercialización

Proyecto 2

Proyecto N

Gestión de Portafolio y Proyectos

 Alineamiento Estratégico

Alineamiento Estratégico
 Principios [1]
1. Innovar para competir
2. El tiempo juega en nuestra contra
3. La estrategia de innovación refleja una cultura organizacional
4. La metodología de innovación se requiere para evitar que el proceso de
innovación quede sujeto a la suerte
5. No es posible saber si estamos generando buenas ideas a priori
6. Una buena metodología debe ayudarnos a poder determinar
tempranamente si una idea es buena o no pero, lo que es más relevante,
debe ayudarnos a decidir cuando abortar el proceso de innovación
7. Le metodología de innovación debe ser “customizada” de acuerdo a la
cultura organizacional de la entidad que innova y al mercado en el cual la
entidad está inserta, y debe poder implementar lineamientos
estratégicos de innovación como asimismo permitir la generación y
ejecución de ideas desde la base
 Principios [2]
1. El sistema de innovación consiste en que no hay un sistema de
innovación
2. La metodología de innovación debe crear procesos de innovación que
nos ayude a ser más eficientes en todas las áreas de innovación
3. La metodología debe ayudarnos a saber cuando decir no (no iniciar el
proyecto de innovación y emprendimiento)
4. La metodología debe ayudarnos a saber cuando abortar un proyecto
actualmente en desarrollo
5. La función de gestión de marketing de productos juega un rol
fundamental en “orquestar” los procesos de innovación, a diferencia de
otras funciones tales como ventas (recordemos el caso de Apple)
 Principios [3]
1. Desafiar los límites del negocio
2. Obtener apoyo en forma top-down y bottom up y desde afuera (clientes y
partners)
3. Obtener conocimiento de la industria
4. Aprovechar competencias y habilidades “core”
5. Saber cuando la organización está preparada
6. Ser disciplinado en la implementación
7. Customizar una metodología que le permita innovar sostenidamente en
el tiempo
 Principios [4]
1. La metodología debe crear las condiciones para que las personas y la
organización piensen “out of the box”
2. Crear alineamiento estratégico y el sistema de incentivos que permita obtenerlo
(no basta que la metodología convoque a interesados de diversas áreas de la
empresa en la innovación)
3. Involucrar al cliente los más pronto posible en el proceso (no sólo para
“consultarles” sino que para hacerlos participes del proceso de innovación,
especialmente en las primeras fases del proceso)
4. Concéntrese en y apalanque lo que sabe hacer bien pero cree o adquiera las
competencias necesarias en caso de que el área sea de importancia estratégica
5. Debe al mismo tiempo poder permitirle a la organización actuar de manera tal
que pueda aceptar nuevas oportunidades y no solamente aquellas nuevas
oportunidades en donde la organización tiene competencias fuertes
6. Debe además implementar una metodología “disciplinada” para la
implementación de la innovación, pasando de la fase de definición de estrategia,
generación de ideas y exploración a la de implementación operacional (dos
“sets” de habilidades diferentes)
 Principios [5]

1. Contratar gente inteligente

2. Asegurar que haya variedad en los equipo de
innovación (equipos multidisciplinarios)
3. Mantener la flexibilidad
4. Establecer hitos
5. Crear una comunidad en donde la información fluya
libremente
6. Abrazar el riesgo
 La Estrategia de Innovación

La Estrategia de Innovación

36
 La Estrategia de Google

El Caso de Google

37
 Metodologías

Metodologías de Gestión de
Innovación

38
 Requisitos (Desiderata)
Debe partir con alineamiento estratégico
Debe considerar la GIE como un proceso holístico
Debe considerar la GIE como un proceso orgánico
Debe tener foco en el cliente
Debe apoyar “accountability” (rendir cuentas)
Debe apoyar la evaluación del portafolio
 Paradoja de la Innovación

La Paradoja de la Innovación

40
 Riesgos de Metodologías de GIE

Cuál es el riesgo de ella?

Por qué es deseable tener una?
Cuál es el riesgo a nivel de proyectos?
Es compatible con una cultura de innovación?
 Estrategia de Portafolios
Alineamiento Estratégico Ejecución y Gestión de Proyectos

Estructura del Valor para clientes,

Portafolio Portafolio 1 consumidores y
Estrategia de canales de
Innovación comercialización

Portafolio 2

Portafolio N

Gestión de Portafolio y Proyectos

 Estrategia de Portafolios

Alineamiento Estratégico Ejecución y Gestión de Proyectos

Portafolio X Subportafolio 1 Valor para clientes,

consumidores y
Estrategia de
canales de
Innovación
comercialización
Subportafolio 2

Subportafolio N

Gestión de Portafolio y Proyectos

 Estrategia de Portafolios

Alineamiento Estratégico Ejecución y Gestión de Proyectos

Subportafolio X Proyecto 1 Valor para clientes,

consumidores y
Estrategia de canales de
Innovación comercialización
Proyecto 2

Proyecto N

Gestión de Portafolio y Proyectos

El Ciclo de Vida

Alineamiento Incubación
Estratégico (II)
(I)

Explotación Desarrollo
(IV) (III)
 La Metodología Marco
La organización debe determinar la suite de métricas que mejor rastrean el
progreso de la innovación en el tiempo
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

1 2 3 4 5 6 7 8

Historia de éxito
de mercado
Crecimiento Portafolio de
Espacios de (“GENERAR
Estrategia de después de Conocimiento Ideación / Procesos de innovación
oportunidad de CASOS DE ÉXITO
innovación impuestos de la del cliente Gestión de ideas gestión de & Ejecución de la
innovación EN EL
innovación proyectos planificación MERCADO”)

Métricas a ser determinadas

La métrica es clave para la metodología y suele cambiar en el tiempo

 El Ciclo de Vida (Fases 1 y 2)
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO INCUBACIÓN

Definición de Gestión de Generación

Prospección y Definición del
áreas Definición del Ideas y foros de de PVs , PoCs
generación de problema desde
y tipos de modelo creación de y prototipos
necesidades el cliente
innovación valor rápidos

PASE PASE PASE PASE PASE PASE

PARE PARE PARE PARE PARE PARE
RECICLE RECICLE RECICLE RECICLE RECICLE RECICLE
CANCELE CANCELE CANCELE CANCELE CANCELE CANCELE

EQUIPO DE EQUIPO DE EQUIPO DE SPONSOR DE LA

DEFINICIÓN DE DEFINICIÓN DEL DEFINICIÓN DEL CAMPAÑA DE IDEAS
ESTRATEGIA PROBLEMA PROBLEMA
EQUIPO REVISOR
PORTON DE DE IDEAS PORTON DE
ALCANCE ALCANCE

COMITÉ COMITÉ
Venta de las áreas de innovación seleccionadas y del Validación de la propuesta de valor (PV), venta del modelo
modelo de innovación a stakeholder internos y externos de negocios, la prueba de concepto (PoC) y el prototipo
rápido a stakeholders internos y externos
PASE – Decisión de mover el proyecto a su fase siguiente con la apropiada asignación de recursos
PARE – Decisión no se toma hasta que los recursos estén disponibles o el mercado y los clientes estén dispuestos
RECICLE – Enviar devuelta a una fase anterior con feedback y coaching
CANCELE – Libera recursos para otros proyectos
 El Ciclo de Vida (Fase 3)
DESARROLLO

Planificación,
Especificación
Gestión de desarrollo y Lanzamiento al
de
requerimientos pruebas con mercado
requerimientos
clientes

PASE PASE PASE PASE PASE

PARE PARE PARE PARE PARE
RECICLE RECICLE RECICLE RECICLE RECICLE
CANCELE CANCELE CANCELE CANCELE CANCELE

EQUIPO DE EQUIPO DE EQUIPO DE

MARKETING, MARKETING, MARKETING,
INGENIERIA, INGENIERIA, INGENIERIA,
PORTON DE
SERVICIOS y SERVICIOS y SERVICIOS y PORTON DE
ALCANCE OPERACIONES OPERACIONES OPERACIONES ALCANCE

COMITÉ COMITÉ
Venta del modelo de negocios, la prueba de concepto y el Venta de la primera versión del producto o servicio a
prototipo a stakeholders internos y externos clientes de referencia

PASE – Decisión de mover el proyecto a su fase siguiente con la apropiada asignación de recursos
PARE – Decisión no se toma hasta que los recursos estén disponibles o el mercado y los clientes estén dispuestos
RECICLE – Enviar devuelta a una fase anterior con feedback y coaching
CANCELE – Libera recursos para otros proyectos
 El Ciclo de Vida (Fase 4)
EXPLOTACIÓN
Definición
Seleccionar Planificación,
del nuevo
nuevos Gestión de desarrollo y Lanzamiento al
catálogo de
requerimientos requerimientos pruebas con mercado
requerimientos
de clientes clientes
roadmap

PASE PASE PASE PASE PASE PASE

PARE PARE PARE PARE PARE PARE
RECICLE RECICLE RECICLE RECICLE RECICLE RECICLE
CANCELE CANCELE CANCELE CANCELE CANCELE CANCELE

EQUIPO DE EQUIPO DE EQUIPO DE EQUIPO DE

MARKETING, MARKETING, MARKETING, MARKETING,
INGENIERIA, INGENIERIA, INGENIERIA, INGENIERIA,
PORTON DE SERVICIOS y SERVICIOS y SERVICIOS y SERVICIOS y PORTON DE
ALCANCE OPERACIONES OPERACIONES OPERACIONES OPERACIONES ALCANCE

COMITÉ COMITÉ
Venta de la primera versión del producto o servicio a Venta de nuevos releases del producto o servicio a base
clientes de referencia instalada de clientes y a clientes de referencia

PASE – Decisión de mover el proyecto a su fase siguiente con la apropiada asignación de recursos
PARE – Decisión no se toma hasta que los recursos estén disponibles o el mercado y los clientes estén dispuestos
RECICLE – Enviar devuelta a una fase anterior con feedback y coaching
CANCELE – Libera recursos para otros proyectos
 El Ciclo de Vida Financiero

El Ciclo Financiero

50
 El Ciclo de Vida Financiero

1. Costos de agencia
2. Costos de monitoreo

51
 El Ciclo de Vida Financiero
El Ciclo de Vida Financiero
– Early stage (introducción)
• F&F y seed funding (semilla)
• Angel funding
• Super angel funding
– Late stage (expansión y aceleración)
• Equity financing (VC)
• Debt financing (VC)
• Bridge financing (VC)

52
 El Ciclo de Vida Financiero
El Ciclo de Vida Financiero en Chile
– Early stage (introducción)
• F&F
• Seed funding (CORFO)
• Angel funding (más de 20 fondos)
• Super angel funding (n hay)
– Late stage (expansión y aceleración)
• VC financing (no hay)
• Los inversores ángeles asumen este rol

53
 Contenidos

• Definiciones y Principios Básicos

• Gestionando Innovación y
Emprendimiento

• Innovación y Entorno
Internacional
 Redes de Innovación

Redes de Innovación (RIs)

 Redes de Innovación

Por qué el repentino interés en RIs?

 Las Redes de Silicon Valley

Análisis de Las Redes de Silicon

Valley (fuente [Castilla et al., 2000])
 El Rol Que Juegan las RIs

1. Mobilidad del mercado laboral:

 Evaluaciones de individuos (positivas y negativas)
 Intercambio de bienes tangibles e intangibles
 Lazos entre instituciones
 Canales de información técnica y de mercado
 Acceso a capital humano leal a tecnologías e
individuos
 El Rol Que Juegan las RIs

2. Acceso a Poder e Influencia

 El poder fluye desde las instituciones financieras
hacia las empresas en las cuales ellas invierten
 Capitalistas de riesgo juegan un rol más amplio que el
rol convencional de una institución financiera (ellos
proveen “smart money”)
 Bufetes de abogacía juegan un rol más amplio que el
rol convencional de un bufete de abogados (ellos
actúan como “deal brokers” y “deal makers”)
 El Rol Que Juegan las RIs

3. Acceso a Producción e Innovación

 RIs constituyen un mecanismo de gobernancia
que:
 Transmite información y conocimientos
 Moviliza capital en forma rápida y efectiva
 Enlaza aliados para localizar recursos y desarrollar y
comercializar el producto “correcto” a los clientes
“correctos” en el momento “correcto”
 Provee una plataforma que permite “especialización
flexible” en clusters de industrias intensivas en
conocimiento y sometidas a cambios frecuentes
 Los Nodos de las RI

Los Nodos de la Redes De

Innovación
 Los Nodos de las RIs

1. Centros de I+D de Punta

 Ligados a universidades con excelencia
académica de clase mundial, especialmente en
ingeniería y ciencias naturales
 Con foco en hacer la conexión entre problemas
relevantes de la industria e investigación de
punta a través de Programas de Afiliados de la
Industria
 Mejor ejemplo: Stanford con más de 50 centros
de investigación, cada uno con un propio
programa de afiliados (IAP)
 Los Nodos de las RIs

Cuál es el problema de los Centros

de I+D, incluso de países
desarrollados?
 Transferencia Tecnológica

Centros de I+D ligados al mundo

académico, incluso los de clase
mundial, aplican un modelo “push”
de transferencia tecnológica
 Transferencia Tecnológica
Se requiere de un modelo “pull” que guíe
el proceso de I+D, desarrollo de
soluciones, y su productización y
posterior comercialización en el
sentido inverso, es decir, a partir de un
problema de la industria cuyo valor
económico y potencial de replicación
esté validado desde un comienzo y
cuyos requerimientos tengan
validación de mercado
 Los Nodos de las RIs

2. Start Ups y Spin Offs

 Start-ups idealmente formadas por
emprendedores “en serie” de las RIs con
acceso a talento y capital
 Pero más frecuentemente formadas por
emprendedores que necesitan “supervisión de
adultos”
 La mayoría de estas empresas emergentes no
se originan como resultado de I+D en centros
de investigación ligados a centros académicos
 Spin offs surgen como resultado de procesos
de “intrapreneurship”
 Los Nodos de las RIs
3. Los Capitalistas de Riesgo (VCs)
 Es el actor con el más alto nivel de
centralidad de “grado”, “cercanía” e
“interligación” en una RI
 Cada uno gestionando un fondo de
capital de riesgo de varios billones de
dólares
 Los VCs de Silicon Valley manejan más del
50% del capital de riesgo en EEUU
 El background de los “general partners”
de una empresa de capital de riesgo es
típicamente no en finanzas sino que en
ingeniería y marketing
 Foco de las RIs

 Foco en innovación sustancial y radical

Crea más valor vía nuevos modelos de negocio
Tiene potencial de destrucción creativa
Tiene potencial de alto retorno
Pero es de muy alto riesgo
 El Problema Fundamental

El Problema Fundamental
 El Problema Fundamental

Uno de cada 100 “fundable deals”

conducirá a un escenario de salida
exitoso (IPO o adquisición
estratégica), en algunos de estos
casos con retornos de 1000% para
inversores en rondas de capital de
riesgo y 10000% para inversores
ángeles y semilla
 El Problema Fundamental

Cómo han resuelto las RIs este

problema fundamental?
 El Problema Fundamental

A través de la estructura de su red de

innovación, en particular de los
lazos fuertes de competencia y
cooperación entre empresas de
capital de riesgo
 La Solución

Deal Syndication
 El Efecto Pichilemu

El Efecto Pichilemu
El Efecto Pichilemu
Ejemplos de RIs

Ejemplos de RIs
 Ejemplos de RIs

 Silicon Valley
 Silicon Valley del Este (el corredor 128 que
antecede a Silicon Valley y probablemente
una de las primeras redes de innovación
tecnológica mundiales)
 Silicon Valley del Norte (Ottawa y Toronto en
Canadá)
 Estrategias para Formar RIs

Estrategias para Formación de RIs

 Replicación

1. Ejemplos de Replicación
 Francia
 Alemania
 Reino Unido
 Canadá
 Replicación

 Características
 Intenta replicar una red de innovación tecnológica en
modo stand alone
 Requiere gran despliegue de inversión de largo plazo
tanto del sector público como del sector privado
 Ha sido una estrategia empleada por algunos países de
economías desarrolladas de Europa Occidental
 Canadá es un caso singular
 Inserción Local
2. Ejemplos de Inserción Local (Local Embedding)
 India
 Activo habilitantes: Acceso a recursos de desarrollo de
software a bajos costos
 Problema: Padece del síndrome de servicios globales
 Irlanda
 Activo habilitantes: Acceso al mayor mercado común del
mundo y al segundo mayor mercado de absorción de
tecnología del mundo con incentivos tributarios y “falta”
de trabas regulatorias al mercado de servicios financieros
 Problema: Padece del síndrome de la zona rosa
 Singapur
 Activo habilitantes: Acceso al mercado de absorción
tecnológico de APAC, incentivos tributarios, un mercado
de servicios financieros emergente y la mayor inversión del
sector privado en innovación tecnológica per capita del
mundo
 Problema: Es un actor marginal no integrado dentro del
contexto de la mayores economías de la region de APAC
(China, Japón, Corea del Sur)
 Inserción Local

 Características
 Intenta atraer nodos de redes de innovación
tecnológica de clase mundial a regiones
emergentes de innovación y emprendimiento
 Requiere de activos habilitantes locales como
señuelo
 Requiere articular a nivel de política pública y del
sector privado una propuesta de valor poderosa
predicada alrededor de los activos habilitantes
 Es una estrategia empleada por algunos países
de economías en vías de desarrollo con claros
deficits en innovación y emprendimiento
 Inserción Distal

1. Ejemplo de Inserción Distal

(Distal Embedding)
 Israel
 Activo habilitantes: Mayor inversión en
capital de riesgo y mayor “deal flow”
per capita del mundo
 Problema: Mercado doméstico
pequeño con falta de clientes de clase
mundial en diversos mercados
verticales y falta de otros componentes
clave de una RI
 Inserción Distal
 Características
 No existe posibilidad de replicación por falta de recursos
tanto del sector público como privado y porque las
brechas tecnológicas, educacionales y de gestión son
tremendas o bien por falta de acceso a requerimientos
de clientes de clase mundial o ambos
 No hay activos habilitantes locales que apalancar para
poder atraer nodos de redes de innovación robustas a
insertarse localmente y contribuir al cierre de brechas y
a invertir en crear y desarrollar redes de innovación
robustas localmente
 Intenta insertar nodos locales de alta centralidad en la
red de innovación emergente con nods de alta
centralidad en redes robustas de innovación a
distancia
 El Caso Singular de China

 El Mayor Caso de Leapfrogging

Tecnológico Registrado en la Historia
 Un caso extremo y singular de replicación a
través de inserción local
 China
 Activos habilitantes: Acceso al mayor mercado
de consumidores y al mayor mercado de
absorción de tecnología del futuro
 El Caso Chino
 Características
 Requiere de activos habilitantes locales
extraordinarios
 Chile en el Entorno Global
 Chile no tiene ninguno de los requisitos que se observan
en redes de innovación de clase mundial pero tiene
además una serie de problemas adicionales:
 A nivel gubernamental
 Falta de una estrategia nacional de innovación como política de estado
 Políticas económicas neoclásicas son contrarias a una estrategia de
innovación (tecnológica o no)
 A nivel educacional
 Desincentivos para seguir una carrera técnica de excelencia
 Falta de talento tecnológico y de gestión de tecnología tanto a nivel de
la academia como de la industria
 A nivel cultural
 Elite empresarial es aversa al riesgo y no está acostumbrada a
competir a través de la innovación
 A nivel sistémico
 Stakeholders no se han visto expuestos en sus carreras a procesos de
innovación de clase mundial y a mejores prácticas de la industria en
redes de innovación tecnológica de clase mundial
 Elite empresarial no tiene incentivos para competir a través de
inversión en innovación sino que los incentivos a competir van mas
bien por el lado de la obtención de eficiencias a través de gestión con
tecnologías extranjeras
 Chile en el Entorno Global
 Procesos de innovación en Chile han seguido una
táctica “inbound”, o sea, permitir la exportación de
tecnología de compañías extranjeras, en su mayoría
de EEUU y Europa, a Chile
 Algunas estrategias “outbound” han sido ejecutadas
en el Cono Sur pero sin seguir una estrategia sino
que más bien han acompañado el desembarque de
clientes locales en el Cono Sur
 La falta de acceso a requerimientos de clientes de
clase mundial y a nodos de redes de innovación de
clase mundial han inhibido la formación de empresas
de base tecnológica con foco en innovación de clase
mundial
 Un Modelo para Chile
 Inserción local (local embedding): En
mercados en donde Chile tienes
ventajas comparativas y pueda articular
propuestas de valor para nodos con
gran centralidad en redes de innovación
de clase mundial extranjeras a invertir
en redes de innovación en Chile
 Problema: No necesariamente hay
alineamiento entre esas áreas y la áreas
que producirán mayor creación de valor
y destrucción creativa a futuro
 Un Modelo para Chile
 Inserción distal (distal embedding): En mercados
de alta relevancia a nivel mundial en donde Chile
no tiene hoy ventajas comparativas ni activos
habilitantes que permitan articular propuestas de
valor que atraigan inversión de nodos de alta
centralidad en redes de innovación robustas hacia
Chile
 Problema: Hay alineamiento entre esas áreas y la
áreas que producirán mayor creación de valor y
destrucción creativa a futuro pero se requiere de
una política pública de innovación de largo plazo
que permita crear las condiciones para insertar la
red de innovación emergente en Chile en el
contexto de redes de innovación en regiones de
innovación de clase mundial