Capítulo 1

Capítulo 1.
- Superando las distancias
OBJETIVOS
- Definición del concepto de gestión y dirección sin distancias.
- Establecimiento del contexto de la gestión y dirección sin distancias, conformado por las nuevas
tecnologías de información y comunicación que permiten establecer una infraestructura capaz
para el e-Management.
- Descripción de los ámbitos de gestión y dirección en los que existen distancias.
- Análisis comparativo de los distintos ámbitos de gestión y dirección con distancias.
- Concreción y descripción de los distintos modos de gestión y dirección para salvar las
distancias.
- Análisis comparativo de los distintos modos de gestión y dirección para salvar las distancias.
1.1 Introducción
Este capítulo plantea un conjunto de ideas sobre lo que esboza y resume

lo que se entiende por una gestión cuando las distancias deben ser
superadas en términos de la dimensión geográfica y de la dimensión
psicológica, esté o no mediada por las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC). Se revisan 3 ideas centrales:
 Idea 1. ¿Qué es la Gestión Sin DIstancias y cuáles son las TIC que
han facilitado su desarrollo? La Gestión Sin Distancias no está
definida, sino que es un "hacer" que demanda una base conceptual
para comprenderla mejor y además, nada mejor, que conocer las
TIC que han permitido que se haga más accesible y cotidiana.
 Idea 2. ¿En qué ámbito opera la Gestión Sin Distancias? La
Gestión Sin Distancias requiere determinadas condiciones de
operación o de interacción que definen sus diversos escenarios de
operación (ámbitos) con/sin TIC, tales como:
cooperación, Outsourcing, Offshore, teletrabajo
y outplacement/inplacement.
 Idea 3. ¿Qué modalidades existen de Gestión Sin Distancias? Las
Gestión Sin Distancias cuando se "cruza" con las TICs debe definir
por motivos de orden, modos de operación: presencial, semi-
presencial, no-presencial y virtual.
Todo porque la La Gestión Sin Distancias es una noción, pues no existe

una definición formal, pero si experiencias que permiten reconocer un
concepto y un campo de trabajo.
1.2.1 Definición de gestión y dirección sin distancias
El hacer cosas requiere una actividad de proyectar ideas en el futuro

para conseguir "cosas" que mejoren el mundo y sus personas. En el
ámbito de la empresa y la proyección, un proyecto hace converger
diseño, gestión y dirección. Así, el diseño de un proyecto es el arte de
orientar la creatividad dentro de una disposición formal de unas acciones
creativas de búsqueda de soluciones en un espacio incierto, y la gestión
y dirección es el espacio donde estas acciones y su organización se
concretan en la concreción de un resultado que busca ser el resultado
del diseño proyectado (Estay, 2005).
DISTANCIAS GEOGRÁFICA Y SICOLÓGICA VERSUS LA GESTIÓN CON/SIN DISTANCIAS
En términos de gestión y dirección sin distancias: está la distancia geográfica y la psicológica, y

ambas no definen la distancia como lo cercano-lejano geográfico, sino que ambas definen la
cercanía como el 'acercamiento empático', la empatía entre lo deseado y lo ofrecido.
La distancia hoy en día es geográfica o física (medida en metros) y sicológica o emotiva (medida
en "quiero hablar contigo" o "no quiero hablar contigo".
 Cuando se habla de Gestión con Distancias es cuando hay una distancia geográfica y/o
una distancia sicológica.
 Cuando se habla de Gestión sin Distancias es cuando la distancia geográfica puede o no

darse, pero es ciento por ciento seguro que no hay distancia sicológica.
Por esto mismo, como en cualquier comunicación, temas como la empatía deben ser trabados
desde el fortalecimiento de una cultura organizacional proclive a comunicar, compartir y colaborar
entre personas sin distinción y sin distinciones. Si esto se consigue, la "frialdad" de la
comunicación -en general- mediada por TIC se vuelve más "cálida" ya que los mensajes son
abiertos, transparentes, fraternos e invitan a seguir las conversaciones de manera positiva,
productiva y emocionalmente estables.
Fuente: Estay (2005).
La gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la gestión y dirección

de proyectos y empresas, es la técnica que permite organizar las
acciones que intentan conseguir el resultado del diseño proyectado
cuando se salvan distancias geográficas y/o psicológicas en dichas
acciones.
En esa dirección, la gestión sin distancias puede decirse que surge en el

ámbito de la internalización, la externalización y la distribución de las
operaciones con relación a la organización que las gestiona y dirige.




acciones.





acciones.

1.2.2 Nuevas tecnologías de información y comunicación
La gestión y dirección sin distancias es posible gracias a que las

Tecnologías Informáticas y de Comunicación (TIC) permiten en la
actualidad confeccionar un contexto empresarial, social y tecnológico
capaz de superar o salvar las distancias geográficas y psicológicas entre
las personas que interactúan en este contexto.
La automatización de oficinas, las redes de comunicación, los servicios
de telecomunicación, entre otras variables tecnológicas de este contexto
posibilitan confeccionar en la actualidad una infraestructura capaz para
el e-Management y la gestión y dirección sin distancias.
1.2.2.2 Redes de comunicación
Las redes de comunicación son, en esencia, simplemente conexiones

entre un conjunto de ordenadores que permiten la transmisión y
utilización de la información almacenada en puntos espacialmente
separados. No son sino uno de los soportes físicos a partir de los cuales
se puede transportar la información.
Aparte de las redes consideradas como convencionales, tales como la

red telefónica y la red télex, existen dos tipos de redes de comunicación
que interconectan equipos informáticos: las redes de área local o LAN
(Local Area Network) y las redes de área extendida o WAN (Wide Area
Network). La diferencia fundamental entre uno y otro tipo radica en la
distancia a la que es posible transmitir la información.
Una definición adecuada de una LAN es: "Un sistema interno de

comunicaciones, capaz de manejar de modo transparente el intercambio
de información entre los usuarios y los diversos equipos y terminales
conectados" (Borrás, 1987, en Navas, 1994, ver figura 1.21).
Figura 1.2: Tipologías de redes de área local.
RED EN ANILLO
En Red en anillo, los dispositivos (ordenadores o también llamados nodos), están conectados en
un bucle cerrado o anillo. Los mensajes (la información) en una red de anillo pasan de un nodo
(ordenador) a otro ordenador del primer ordenador al ultimo ordenador de la red. A medida que
un mensaje viaja a través del anillo, cada nodo examina la dirección de destino adjunta al
mensaje. Si la dirección coincide con la del nodo, éste acepta el mensaje. En caso contrario
regenerará la señal y pasará el mensaje al siguiente nodo dentro del bucle. Esta regeneración
permite a una red en anillo cubrir distancias superiores a las redes en estrella o redes en bus.
Como se puede observar fácilmente, cada una de las configuraciones

tiene una serie de ventajas e inconvenientes referidos al tipo de
circulación de la información en la red y al acceso a las distintas fuentes.
Históricamente, la configuración en estrella fue la primera utilizada pues
era la más fácil de aplicar. Todo el sistema dependía del gran ordenador
central que gestionaba toda la red.
Con el desarrollo tecnológico fueron apareciendo las restantes

configuraciones siendo, quizá, las más utilizadas las estructuras en 'bus'
y en anillo, en las que la información circula por el canal central al cual
quedan sujetos los distintos terminales. Las redes locales pueden
combinarse entre sí dando lugar a una mayor diversidad de
configuraciones.
Mediante la utilización de LANs se pueden relacionar funciones propias

del sistema de información empresarial que hasta ahora estaban
separadas, a saber:
 Transmisión de bloques de información para ser tratados por

equipos determinados.
 Automatización y sincronización de tareas tratadas desde puntos
diferentes.
 Distribución hacia el lugar adecuado de información externa a la
empresa.
Por su parte las redes de área extendida o WAN también presentan una
manifiesta utilidad hacia las organizaciones empresariales. Quizá su
mayor significancia estriba en la posibilidad de captación de información
externa, con unos niveles de fiabilidad, capacidad y velocidad muy
superiores a los procedimientos convencionales.
Las redes tipo WAN surgen a partir de las redes telefónicas

convencionales, con la incorporación del modo digital frente al modo
analógico de estas últimas. Ello supone un cambio tecnológico
importante que permite alcanzar comunicaciones más eficaces en el
sentido antes comentado.
Así surgieron las primeras redes digitalizadas de transmisión de datos
que posibilitaron la transmisión de información alfanumérica entre
equipos informáticos, con superiores niveles de rapidez y seguridad. Sin
embargo, estas redes no son sino un paso intermedio hacia una red más
universal como es la Red Digital de Servicios Integrados o ISDN
(Integrated Services Digital Network).
La ISDN presenta una capacidad y velocidad muy superiores a las

digitales de transmisión de datos y permite la integración casi total de
todas las necesidades de comunicación empresarial.
Sin embargo, la ISDN sólo constituye, a su vez, un paso intermedio hacia

la que se conoce como la Red de Comunicaciones de Banda Ancha o
IBCN (Integrated Broadband Communications Network). Esta red permite
la integración de todo tipo de información, independientemente del
soporte en el que se encuentre, así como una capacidad de transmisión
prácticamente ilimitada.
Otro tipo de redes de comunicación surgido recientemente, y que se

puede considerar el término medio entre las LANs y las WANs, son las
denominadas redes de área metropolitana o MAN (Metropolitan Area
Network). Las MANs cubren la necesidad de ampliar las capacidades de
las redes de área local a zonas geográficas más extensas y se utilizan
para conectar estas últimas entre parques de empresas o dentro de las
ciudades o para enlazarlas con redes de área extendida.
Por último, debe añadirse que los diferentes tipos de redes de

comunicaciones (WAN, LAN, Anillo, etc) en parte o totalmente definen el
modelo de negocio de una organización. Esto ocurre porque toda TIC
afecta un modelo de negocio gracias a las posibilidades que permite en
cuanto a comunicaciones, capacidad de procesamiento y niveles de
presencialidad y no-presencialidad. Eso sí, una TIC no llega a concretar
el modelo de negocio, pues siempre se basa en consideraciones, al
menos, financieras, económicas, organizacionales, legales y humanas.
1
Fuente: Navas (1994).
1.2.2.3 Servicios de telecomunicación

Sin duda, son las telecomunicaciones uno de los componentes básicos a
partir de los cuales se ha estructurado el conjunto que actualmente se
conoce como tecnologías de información. En efecto, desde la aparición
del primer servicio de telecomunicación, el telégrafo en 1847, se ha
producido un proceso de diversificación importante de servicios que
amplían significativamente las posibilidades de transmisión a distancia de
la información.
Si bien la evolución ha sido relativamente lenta desde sus inicios, ya que

se ha necesitado casi un siglo y medio hasta alcanzar la docena de
servicios disponibles a principios de los años noventa, las perspectivas
han cambiado radicalmente, hasta la duplicación o triplicación de esta
cifra en el horizonte del 2000.
Como se puede observar en la figura, las telecomunicaciones han

registrado, y van a registrar, una rápida evolución en los últimos tiempos,
constituyéndose en la infraestructura de una gran variedad de servicios
de otros sectores. Las telecomunicaciones han adquirido así un nuevo
papel en la economía, y dentro de ella en las organizaciones
empresariales, convirtiéndose en uno de los soportes básicos del
desarrollo económico en el futuro, basado en las comunicaciones.
Pero ha sido, sin duda, la fusión entre las tecnologías de las

telecomunicaciones y la informática lo que ha dado impulso vital a su
rápida evolución reciente. La aparición de la telemática, término utilizado
por primera vez por Nora y Minc (1980), según cita de Navas López
(1994), como fusión de los vocablos telecomunicación e informática, ha
abierto grandes posibilidades a la transmisión a distancia de información
entre dos equipos informáticos.
La integración de los ordenadores con las telecomunicaciones, basada

en la digitalización, es decir, la codificación, transformación y transmisión
de todo tipo de información en forma de bits, ha creado tal unión entre
ambos tipos de tecnologías que es difícil decir dónde empieza una y
termina la otra. Para esta integración, además de la digitalización han
sido muy importantes el desarrollo de la microelectrónica, y las nuevas
técnicas de transmisión, fundamentalmente la fibra óptica y los satélites
de comunicación.
La introducción de nuevos servicios de alta calidad, los llamados

servicios de valor añadido operativos a través de la Red Digital de
Servicios Integrados o la Red de Comunicaciones de Banda Ancha
incorporan nuevas posibilidades de comunicación.
Estos servicios permiten disponer de todos los refinamientos que ofrecen

las funciones de los servicios informatizados en el momento y el lugar
exactos en que se necesiten: información en la forma correcta (mediante
la informática) y en el momento y lugar adecuados (mediante las
telecomunicaciones).
A ello se une una espectacular disminución en los costes de la tecnología

en términos reales, que ha provocado, a su vez, una reducción del coste
de introducción del equipo físico de una función determinada, o
recíprocamente un mayor nivel de perfeccionamiento por unidad de
coste. Las tendencias, en este sentido, pueden resumirse como sigue
(Ungerer, 1988, citado por Navas López, 1994):
 La importancia de la 'distancia' como factor de coste ha disminuido

en comparación con la de los factores 'tiempo de utilización' o
'tiempo de conexión'.
 La base de coste del tráfico de información en el ámbito
internacional se ha reducido sustancialmente en términos reales.
 Para el usuario, el coste de los equipos terminales está
disminuyendo al tiempo que aumentando su nivel de
perfeccionamiento.
La evolución de las comunicaciones en las últimas décadas ha sido

explosiva y lo seguirá siendo. Las siguientes figuras muestran el pasado
y futuro de esta evolución.
La siguiente figura 1.31 muestra cómo las telecomunicaciones han

evolucionado hasta inicio del siglo pasado e inicios del actual.
Figura 1.3: Evolución de las telecomunicaciones.

La siguiente figura 1.42 describe completamente el futuro esperado con
las tecnologías las cuales hoy en día no pueden concebirse sin las
telecomunicaciones.
Figura 1.4: Futuro de las Tecnologías - Informe Gartner 2011.
En resumen, las empresas se van a encontrar ante una amplia gama de

posibilidades de actuación ante el futuro inmediato que van a fortalecer
de forma considerable su sistema de comunicaciones.
1
Fuente: UNGERER. (1988) (adaptado desde Navas, 1994).
2
Fuente: Tomado de ebiquity.umbc.edu (2011).
Enlace web: http://ebiquity.umbc.edu/blogger/wp-content/uploads/2011/08/hypecycle.gif (imagen
distribuida en internet libremente).
Aparecido en Fenn, Jackie; y, Raskino, Mark. (2011). Mastering the Hype Cycle: How to Choose
the Right Innovation at the Right Time. Harvard Business Press. P 237.
1.2.2.4 Nuevas técnicas de transmisión
Como complemento, se concluye analizando, a continuación, dos nuevas

técnicas de transmisión, como son la fibra óptica y los satélites de
comunicación.
Aunque, en principio, estas dos nuevas técnicas de transmisión de la

información tienen un interés más marginal en relación con su utilización
por las organizaciones empresariales, no cabe duda que ambas ofrecen
ciertas posibilidades de cara a su desarrollo futuro que merece la pena
analizar.
Respecto de la fibra óptica, el perfeccionamiento de la tecnología láser y

el descubrimiento en los años sesenta de una fibra capaz de transmitir el
rayo de luz sin alterarlo permitieron la aparición de la fibra óptica como
nuevo medio de transmisión de la información.
Este sistema de comunicación nace de la unión entre una fuente de luz lo
suficientemente potente con una materia de gran pureza capaz de
transmitirla sin que se distorsione. Se produce con este hecho un cambio
tecnológico relevante para los procesos de comunicación como es la
sustitución de las señales eléctricas por las señales luminosas, mediante
la sustitución del convencional cable de cobre por el de fibra de vidrio.
Este nuevo sistema presenta una serie de ventajas muy interesantes

frente a los sistemas tradicionales de transmisión:
 Mayor capacidad;
 Mayor calidad - medida por la eliminación de interferencias-;
 Mayor velocidad - velocidad de la luz-;
 Mayor vigencia de la instalación;
 Menor dimensión y peso del soporte físico de transmisión.
La fibra óptica es la base de la implantación de la Red de

Comunicaciones de Banda Ancha, y tiene grandes implicaciones en
cuanto a los tipos de servicios de telecomunicaciones a soportar.
Por su parte, los satélites de comunicación, como medio de transmisión

alternativos a las comunicaciones terrestres, han sufrido un espectacular
desarrollo en las últimas décadas.
Aunque todavía las comunicaciones vía satélite presentan ciertos

inconvenientes, referidos principalmente al coste, no cabe duda que
ofrecen considerables ventajas, como son el poder hacer llegar la
información a cualquier sitio geográfico y todo lo relacionado con las
comunicaciones móviles. Se consiguen con ello dos características
relevantes para las necesidades de transmisión: la internacionalización
de la información, en el sentido de romper las barreras geográficas, y la
flexibilidad de la transmisión al no requerir enlaces fijos terrestres.
La tecnología móvil y su extensión a internet ha permitido liberar las

fronteras de la gestión a un real distanciamiento del concepto de oficina,
tanto la oficina de "ladrillo" donde las personas trabajan "encerradas"
como a la oficina virtual que depende de intranets o entornos de trabajo
corporativos. La internet de las cosas, la noción de cloud computing (los
recursos disponibles y accesibles en la red -Internet-), y/o simplemente el
abaratamiento de costes y aumento de capacidades de almacenamiento
y procesamiento de las TIC, permite que hoy en día, una persona dirija,
trabaje o interactúe laboralmente desde su propio móvil el cual ya le
permite tener almacenados documentos, visualizarlos y editarlos si
desea, desde cualquier lado del planeta, siendo además el propio móvil
un elemento de coordinación pues muchas veces sus capacidades GPS
permite saber donde está una persona tanto por motivos de control como
por motivos de administrar reuniones de personas físicamente cercanas.
El coste social y humano de este enfoque de trabajo, es la pérdida de la
dimensión de la jornada laboral, pues se solapa con el tiempo personal y
con el tiempo familiar.
Este potencial de gestión ha quedado demostrado en las protestas del

mundo árabe durante la llamada primavera árabe del 2011, donde las
personas organizaban protestas a través de Facebook. Otros ejemplos,
incluyen, seguimiento y atención problemas de clientes en Twitter,
coordinación de vendedores en terreno a través de agendas Gmail,
envíos de documentos a carpetas en móviles para revisarlos mientras las
personas se dirigen a un punto de reunión, seguimiento de turistas a
través de móviles a los cuales las agencias de viajes siguen enviándoles
datos útiles a sus móviles mientras viajan, entre otros casos reales.
1.2.3 Infraestructura para e-Management
Las empresas actuales pueden utilizar las tecnologías de información y

comunicación que se han descrito para crear una infraestructura capaz
de soportar la gestión y dirección de las actividades de negocio en un
entorno global de integración entre el interior de la organización y el
entorno cercano o lejano geográficamente.
Figura 1.5: Modelo simplificado de infraestructura para e-Management.

La figura 1.51 ilustra un modelo simplificado de infraestructura para la
gestión y dirección soportada por sistemas telemáticos basados en
tecnologías informáticas y de telecomunicación (e-Management).
La infraestructura para e-Management enlaza, entre otros elementos,

estaciones de trabajo, computadoras en red, LANs y servidores para
conformar una red empresarial a través de la cual la información y la
comunicación puede fluir libremente hacia las diversas partes de la
organización. La red empresarial también puede estar enlazada a
quioscos o cajeros, terminales en puntos de venta, PDAs o pocketPCs,
teléfonos celulares digitales móviles y PCs, y a otros dispositivos de
cómputo móviles así como a Internet utilizando infraestructuras públicas.
Es posible que también clientes, proveedores, y socios de negocio estén
enlazados a la organización a través de esta nueva estructura para e-
Management.
El principal beneficiado con el e-Management no han sido las empresas,

pues les ha significado evolucionar hacia niveles de eficiencia mayores
con mejoras notorias de eficacia y efectividad si los recursos
organizacionales y las TIC son bien gestionadas. Han sido las personas y
las PyMEs quienes se han visto mayormente beneficiadas con el e-
Management. Las personas porque han adquirido libertad con relación al
puesto de trabajo para desplazarse o no estar en una oficina, y las
PyMEs porque han accedido a vastedad de recursos de costes bajos y
altas capacidades que les han permitido mejorar ostensiblemente sus
niveles de competitividad tanto a nivel país como a nivel global.
1
Fuente: adaptado de Laudon y Laudon (2004).
1.3.1 Descripción de los ámbitos de gestión y dirección con distancias
En este capítulo se consideran y describen los distintos ámbitos de

gestión y dirección en los que existen distancias geográficas y/o
psicológicas.
Ámbitos estos relacionados con la cooperación, la internalización, la

externalización y la internacionalización de las relaciones y las
operaciones empresariales.
1.3.1.1 Cooperación
En general, la cooperación entre empresas tiene como objetivo

transformar la competencia de los mercados tradicionales en un mercado
de competencia concertada, es decir, basado en relaciones privilegiadas
entre la empresa y sus competidores.
Los motivos principales para la cooperación empresarial se

pueden clasificar en dos grupos: uno externo a la empresa, es
decir, inducido por el entorno; y otro interno, derivado de la
necesidad de crear ventajas competitivas en la empresa o de
fortalecimiento de su posición en el mercado.
Entre las causas externas se pueden citar:
 El intento de reducir la incerteza de las transacciones económicas,

en una época en que el nivel de incremento de los niveles de
competencia y los efectos de la globalización, entre otros factores,
están incrementando los riesgos empresariales.
 La necesidad de reducir los costes de transacción, por efecto de la
turbulencia del entorno. Estos costes son los que ha de asumir la
empresa por utilizar el mercado y pueden ser: costes de
información; costes de negociación; y costes de garantías.
Dentro de las causas internas a la empresa se pueden señalar:
 Conseguir un volumen de actividad más grande, en el caso que la

capacidad individual no sea suficiente para conseguir los objetivos
perseguidos.
 Aprovechar la complementariedad de recursos, habilidades o
experiencias de otras empresas.
En resumen se pueden considerar los siguientes motivos principales para

la cooperación entre organizaciones:
 Mejora de la posición competitiva por la necesidad de un volumen
de negocio más grande.
 Acceso a un mercado.
 Acceso a un recurso o habilidad complementaria.
 Adquisición de tecnología.
 Realización de un proyecto demasiado arriesgado y costoso.
 Aprendizaje de una habilidad.
 Expansión internacional.
La cooperación se puede llevar a término por medio de diferentes

opciones, por bien que antes de comprometerse a su realización es
conveniente destacar un conjunto de aspectos que caracterizan la
cooperación entre empresas:
 La existencia necesaria de unos objetivos comunes entre las

empresas que se quieren asociar. Esto implica una definición clara
de los objetivos que se persiguen, la repartición de las tareas y las
contribuciones que cada empresa tiene que realizar.
 La diversidad de opciones existentes y la variedad de formas
organizativas que pueden adoptar, la cual cosa identificará el
carácter del acuerdo de cooperación.
Entre las formas organizativas más utilizadas de la cooperación

empresarial hay:
a) Acuerdos de cooperación con o sin participación de capital
Los acuerdos de cooperación con participación de capital se hacen a

través de participaciones minoritarias o participaciones cruzadas entre
las empresas que cooperan. Por otro lado, los acuerdos de cooperación
sin participación de capital se formalizan mediante acuerdos escritos o
verbales.
b) Alianzas de empresa o empresa conjunta
La alianza de empresas surge de la cooperación entre empresas que

crean una nueva empresa independiente para el desarrollo de una
actividad. La característica más relevante es que la nueva empresa se
configura con personalidad jurídica propia y actúa de forma
independiente, aunque coordina con las empresas matrices.
c) Subcontratación
En esta forma de cooperación, la empresa encarga a otra la realización
de alguna actividad necesaria para la organización. Las razones
principales para este tipo de cooperación se deben a consideraciones de
coste, capacidad a corto plazo, y falta o escasez de los recursos
necesarios.
d) Licencias
La licencia es un contrato por el cual una empresa (licenciadora) otorga a

otra (licenciataria) el hecho de poder utilizar sus derechos de propiedad
industrial mediante el pago de una contraprestación. Estos derechos
incluyen patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor,
saber hacer, e información técnica.
Este contrato suele tener lugar con más frecuencia en el ámbito

internacional, ya que de esta manera, la empresa propietaria de los
derechos de propiedad evita el riesgo de su explotación comercial e
industrial, y el licenciatario, que conoce mejor su mercado, tiene la
posibilidad de utilizar los derechos mencionados y obtener unas
competencias más amplias.
e) Consorcios
Los consorcios, también llamados agrupaciones temporales de

empresas, son acuerdos de cooperación el objetivo de los cuales es
llevar a término un trabajo en común. En general, las características del
trabajo hacen que una empresa por si misma no tenga las capacidades
técnicas, comerciales o financieras para realizarlo.
En este tipo de cooperación, de manera similar a los acuerdos sin

participación de capital, se mantiene la independencia jurídica de los
socios. No obstante, en un Consorcio existe una implicación mayor de los
involucrados, ya que el Consorcio se dota o constituye de órganos
comunes o directivos que ayudan a gestionar el Consorcio cuya misión
es la coordinación de las actividades de los socios y, en algunos casos,
la representación ante terceros.
1.4 Modos de gestión y dirección para

salvar distancias
Cuando se habla de modos o modalidades se habla de interacciones
entre personas... que hoy en día pueden ser: presenciales, a
distancia, online, virtuales, distribuidas, semi-presenciales y no-
presenciales.
En el espacio de la gestión sin distancias, esto se sintetiza levemente,

llegando a una taxonomía no concluyente. En este sentido se habla de
gestión presencial, semi-presencial, no-presencial y virtual. Las otras, se
sumarizan en estas 4 (aparte de que un mayor esfuerzo de ordenamiento
sería innecesario y quedaría -si se hiciese- superfluo y solapado entre
modalidades):
 la A-distancia, queda cubierta por el mismo enfoque de trabajo a

distancia;
 la Online termina abrazada por la virtual y la no-presencial; y,
 la Distribuida queda atrapada por la propia gestión que al ser a
distancia es o debe ser distribuida.
1.4.1 Formas y modos de interacción para salvar distancias
Mediante la gestión y dirección sin distancias se administra el trabajo y el

conocimiento salvando la distancia física y psicológica, implicando:
 Gestión y dirección de procesos;

 Gestión y dirección de recursos: humanos y técnicos;
 Gestión y dirección de productos y servicios.
Salvar la distancia física conlleva la gestión de trabajos y conocimientos

presenciales versus distanciamiento geográfico entre los procesos,
recursos, productos y servicios. Salvar la distancia psicológica conlleva la
gestión de trabajos y conocimientos presenciales versus distanciamiento
psicosocial entre las personas.
La gestión y dirección a la hora de salvar las distancias puede

presentarse con las formas diferenciales siguientes:
1. En base a la parte del proceso que se gestiona y dirige 'con

distancias':
- 'Parcial': gestión y dirección de un proceso 'con distancias' en su
parcialidad.
- 'Total': gestión y dirección de un proceso 'con distancias' en su

globalidad.
2. En base al sentido de la gestión y dirección 'con distancias':
- 'In-out': gestión y dirección externalizada 'con distancias'.
- 'out-in': gestión y dirección internalizada 'con distancias'.
- 'in-out-in': gestión y dirección concentrada 'con distancias'.
3. En base al objeto de la gestión y dirección 'con distancias':
- Gestión y dirección del proceso y sus procedimientos 'con distancias'.
- Gestión y dirección de los componentes 'con distancias'.
- Gestión y dirección de la integración: información, comunicación y

conocimiento 'con distancias'.
Las herramientas actuales para la gestión 'sin distancias' son las

resultantes de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, las
conocidas Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) que
proveen de herramientas telemáticas de gestión y dirección.
Este tipo de herramientas permiten:
 Gestión y dirección de datos, información y comunicación (sin

distancias físicas o psicológicas).
Así como:
 Gestión y dirección de procesos y procedimientos (sin distancias

físicas o psicológicas).
 Gestión y dirección de recursos: humanos y técnicos (sin distancias
físicas o psicológicas).
 Gestión y dirección de productos y servicios (sin distancias físicas
o psicológicas).
En este ámbito de gestión y dirección cabe considerarse las siguientes
equivalencias de conceptos:
 Gestión y dirección 'con distancias (físicas o psicológicas)' =

Gestión y dirección 'a distancia'.
 Gestión y dirección 'sin distancias físicas' = Gestión y dirección sin
desplazamientos.
 Gestión y dirección 'sin distancias psicológicas' = Gestión y
dirección con acercamiento.
Por otro lado, deben tenerse en cuenta las distintas modalidades

existentes de gestionar y dirigir procesos, recursos humanos y técnicos, y
productos y servicios 'a distancia'.
Estas modalidades de gestión y dirección 'a distancia' son los que se

consideran a continuación
1.4.1.1 Gestión y dirección presencial
Es la equivalente a la gestión y dirección que se realiza 'in situ'. Por

tanto, puede decirse que es la gestión y dirección convencional, la que se
realiza mediante la presencia personal del/os individuo/s encargado/s de
la gestoría y dirección, en el espacio donde tiene lugar la actividad
gestionada y dirigida.
1.4.1.2 Gestión y dirección semi-presencial
Es la equivalente a la gestión y dirección que se divide en parte de la

gestión y dirección que se realiza 'in situ' más parte de la gestión que se
realiza sin estar 'in situ'. Puede decirse que es la gestión y dirección
realizada en parte de forma convencional, es decir, realizada mediante la
presencia personal del/os individuo/s encargado/s de la gestoría y
dirección, en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y
dirigida; a la vez, que parte de esta gestión y dirección se realiza sin que
el/los individuo/s encargado/s de la gestión y dirección esté/n presente/s.
Esta última parte de la gestión y dirección es posible gracias a que
pueden llevarse a cabo algunas de las actividades propias de la gestión y
dirección con ayuda de medios telemáticos, que permiten el seguimiento
y coordinación de las actividades salvando las distancias.
1.4.1.3 Gestión y dirección no-presencial
Es la equivalente a la gestión que se realiza sin estar 'in situ'. En este

caso la totalidad de la gestión y dirección se realiza sin la presencia
personal del/os individuo/s encargado/s de la gestoría y dirección, en el
espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida. Este tipo de
gestión y dirección es posible gracias a que pueden llevarse a cabo las
actividades propias de la gestión y dirección con ayuda de medios
telemáticos, que permiten el seguimiento y coordinación de las
actividades salvando las distancias.
1.4.1.4 Gestión y dirección virtual
Es la equivalente a la gestión y dirección que se realiza mediante los

siguientes dos aspectos de forma indisoluble:
 Se consigue que los procesos, los recursos: técnicos, los productos

y/o servicios sean digitalizados y establecidos en red: 'online'.
 De forma implícita se consigue que la gestión y dirección se realice
mediante gestión sin distancias (ni físicas ni psicológicas).
Lo anterior no puede operar sin clarificar las nociones de sincronía,

concurrencia y virtualidad.
 Cuando el objetivo es establecer sistemas interactivos y flexibles

de comunicación y de cooperación entre personas para el
cumplimiento de tareas y funciones que se han de desarrollar a lo
largo de un período de tiempo y en un ámbito territorial disperso,
los dos factores operativos sincronía y concurrencia son
esenciales. Estos factores, tomados en sus respectivos estados de
asincronía y de no concurrencia, delimitan un espacio de
funcionamiento de la máxima flexibilidad, caracterizado por la
posibilidad de relación interactiva e individualizada de los agentes
que intervienen en el proceso. Dicho con otras palabras -y puede
ser tomando la fraseología del dominio de la ciencia-ficción-,
permiten superar las barreras del tiempo y del espacio.
 La utilización de redes de comunicación basadas en redes y
sistemas informáticos permite una nueva modalidad operativa
construida alrededor del concepto de virtualidad. De una manera
general, los factores perceptivos que singularizan la modalidad
operativa que se denomina 'entorno virtual' son la flexibilidad, la
interactividad, la inmediatez, y la personalización.
El funcionamiento en un entorno virtual permite romper las barreras del

tiempo y del espacio con la máxima flexibilidad y de una manera
interactiva e individualizada, de acuerdo con la tecnología utilizada. La
tecnología actual permite también, en este ámbito, procesos de
transmisión en directo, registrada y por acceso (incluidos los medios
textuales, gráficos, icónicos y visuales) a agentes con una ubicación
distribuida, nodular o central.
Se dice que la tecnología en el entorno virtual, como permite

funcionalidades plenamente accesibles a todos los agentes implicados,
transforma el usuario no solamente en receptor, sino también en emisor,
y es, por tanto, una tecnología democrática; y esta no es una situación
general en el mundo de las comunicaciones.
La virtualidad puede reproducir ámbitos físicos de una manera 'completa'

y puede ser el 'espacio' en el cual se desarrolle una actividad operativa y
su correspondiente gestión y dirección. Se pueden establecer espacios
de trabajo, espacios de debate, espacios de repositorio de información,
espacios de consultoría y asesoría, y espacios de prestación de otros
servicios básicos, entre otras actividades. Todos los agentes que
intervengan pueden hacer cualquier gestión operativa desde cualquier
lugar de trabajo en el que se encuentren con disponibilidad de conexión
al entorno virtual, sin necesidad de desplazarse físicamente ni de
coincidir temporalmente. Este es un valor añadido básico en el
planteamiento de la gestión y dirección virtual: la gran adaptabilidad del
sistema a las necesidades horarias particulares de los agentes
participantes y la supresión de la distancia entre el lugar de trabajo y la
organización.
1.4.2 Análisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar

distancias
La elección del modo de gestión y dirección sin distancias se establecerá
en base a una serie de aspectos:
 Los costes asociados a los procesos, los recursos: humanos y

técnicos, y los productos y servicios frente a los costes de soportar
la gestión sin distancias (mediante herramientas telemáticas -
Tecnologías de Información y Comunicación (TIC));
 La disponibilidad para gestionar 'in situ' o no;
 La disponibilidad para gestionar de forma síncrona o asíncrona.
Los modos de gestión para salvar las distancias tienen capacidad de

reunirse mejorando, así, la eficiencia de la gestión y la dirección:
 Utilización simultánea y separada.

 Hibridación.
Los procesos y proyectos y sus correspondientes procedimientos de

negocio, los recursos: humanos y técnicos, y los productos y servicios
deben adecuarse y adaptarse a los modos de gestión y dirección 'sin
distancias' y a su entorno tecnológico de soporte.
Así pues:
 Los elementos anteriores deben ser gestionables y dirigibles sin

distancias, con productividad y calidad.
 Deberá darse flujo de trabajo -workflow- en integración, con
concurrencia, compartición, colaboración, y cooperación.
 Deberá permitirse la automatización de las operaciones, la
retroalimentación y la trazabilidad del proceso o proyecto de
negocio.
 Deberá inducirse generadores de historiales de gestión y de
conocimiento y experiencia del proceso o proyecto de negocio.
De ese modo, en base a los requerimientos de diseño, se podrá construir

los componentes en un sistema de gestión y dirección sin distancias total
con excelencia, para permitirse la cooperación, la externalización y la
internalización, la subcontratación, y la deslocalización de procesos,
productos y servicios, con las características mencionadas.
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MODOS DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN PARA SALVAR
DISTANCIAS EN BASE A COMUNICACIÓN, LUGAR Y TIEMPO
Coste
Modo de Calidad
Comunicación Lugar (L) Tiempo (T) (P, R,
Gestión (L, T)
P/S)
mismo
Presencial Interpersonal Sincronismo RH Excelente
lugar
Mismo
(P),
Interpersonal, lugar,
Semipresencial Sincronismo/Asincronismo RH-T, Óptima
TIC distinto
(P/S)
lugar
Distinto P, RT,
No presencial TIC Asincronismo Mala
lugar P/S
Distinto P, RT,
Virtual TIC Sincronismo/Asincronismo Excelente
lugar P/S
Tabla 1.2. Análisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar distancias en base
a comunicación, lugar y tiempo. Siendo: P (procesos), R (recursos: humanos/técnicos), P/S
(productos/servicios).
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS MODOS DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN PARA SALVAR

DISTANCIAS EN BASE A COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN
Coste (P, R, Calidad

Modo de Gestión Colaboración (CL) Cooperación (CO)
P/S) (CL, CO)
Presencial Óptima Óptima RH Óptima
(P), RH-T,
Semipresencial Excelente Excelente Excelente
(P/S)
No presencial Mala Mala P, RT, P/S Mala
Virtual Buena Buena P, RT, P/S Buena
Tabla 1.3. Análisis comparativo de los modos de gestión y dirección para salvar distancias en base
a colaboración y cooperación. Siendo: P (procesos), R (recursos: humanos/técnicos), P/S
(productos/servicios).
Capítulo 2.- Las Gestión Sin
Distancias en el discurso
organizacional
2.1 Introducción
La gestión y dirección a distancia y la externalización tienen cada vez

más la respuesta común a la pregunta ¿producir/servir o comprar?, que
se hacen las empresas de producción o 'servidumbre' y a la pregunta
más detallada ¿lo producimos/servimos nosotros? 'insourcing' o ¿lo
compramos? 'Outsourcing'.
Las técnicas de externalización actuales están creando un ambiente

sofisticado en la relación y organización de los 'partners'. Además surgen
cuestiones importantes y complejas a la hora de establecer acuerdos,
relaciones, evaluaciones de las otras partes, prácticas comunes,
capacitación, etc. Pero sobre todo, exige diferentes fases de madurez
hasta la implantación de estrategias de gestión y dirección sin distancias.
Esta misma tendencia de "ir hacia afuera", hace re-pensar la propia

organización que en un primer momento debe adaptarse a estos nuevos
retos de gestión, pero luego se re-genera en nuevas formas de enfrentar
la gestión de sus propias unidades funcionales y procesos transversales.
Este capítulo aborda cómo la Gestión y Dirección Sin Distancias altera la

forma de gestiónar una organización desde dos planteamientos:
 Cómo evoluciona la organización cuando se externaliza y demanda

intensa capacidad de gestionar sin distancias, para lo cual se
revisarán los llamados modelos de madurez, y,
 Cómo se organizan sus funciones y procesos cuando la gestión sin
distancias aparece en su día-a-día, para lo cual se revisarán las
áreas implicadas en la gestión y dirección 'sin distancias' (gestión y
dirección de proyectos; gestión y dirección de funcionalidades, y
gestión y dirección general de empresas).
2.2.1 Modelo de madurez de implantación de estrategias de externalización
mediados por TIC
Para la gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la

externalización mediante el uso de Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC) existe un modelo de madurez de implantación de
estrategias. Este modelo se denomina 'Sourcing of IT Work
Offshore (SITO)'.
El modelo SITO tiene cuatro fases de madurez:
 Fase 1. Externalización en expectación. No existe externalización, solo una

reorganización interna de la empresa para sucumbir ante la expectativa de la
externalización.
 Fase 2. Externalización experimentada. Se experimentará con la externalización

puntualmente de un modo básico.
 Fase 3. Externalización proactiva enfocada a la reducción de costes. Se aplica

externalización en trabajos que no influyen directamente en la producción o
servidumbre del negocio, como operaciones burocráticas, por medio de centros
de externalización, con el objeto de reducir costes.
 Fase 4. Externalización proactiva enfocada a la estrategia. Una parte de la

actividad es transmitida completamente a un centro de externalización, con la
idea de usar las ventajas de la otra parte; Conlleva implicado un sistema y
mecanismo de gestión para salvar las distancias.
Figura 2.1: Modelo de madurez SITO1.
1
Adaptado de Carmel et. al (2002).
2.2.1.1 Fase 1. Externalización en expectación
En esta fase no existe externalización, los directivos de este tipo de

empresas no quieren dar su trabajo o conocimiento a otros.
En esta situación, la gerencia de la empresa presenta dos razones por

las que no opta por la externalización:
- Las diferencias culturales entre distintos países.
- Desconocimiento o inexistencia de experiencias en la gestión global, la

externalización o la internacionalización.
Otra razón en este apego a la externalización cuando esta se realiza con

soporte de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) es el hecho
de la no propiedad de las herramientas.
Las razones más comunes por las que no se suele implementar

soluciones de externalización en la gestión y dirección son:
- Las diferencias culturales, y las desconfianzas en ese sentido con

terceros;
- Las diferencias horarias en las regiones mundiales;
- No tener una lengua común, o poseerse una mala expresión en ingles

para la comunicación mutua;
- Dificultades para organizar trabajadores deslocalizados;
- Una mala infraestructura telemática.
2.2.1.2 Fase 2. Externalización experimentada
En esta fase existe experimentación de la externalización, aunque sólo

para actividades básicas del negocio. En esta situación no existe una
gran organización de la externalización y ésta sólo se relaciona con la
coordinación y la gestión del conocimiento.
Muchas veces una empresa empieza con un proyecto en el que se
presenta externalización y en ese momento se pasa a una fase de
externalización experimentada.
Esta etapa se caracteriza por tener esporádicas propuestas de

externalización, pero no se ve a la externalización como una estrategia a
largo plazo. Por eso solo se establece de forma temporal una
organización interna para la externalización, con poca competencia.
Algunas empresas después de un proyecto de externalización

experimentada pasan otra vez a una etapa de externalización en
experimentación, sin embargo, otras usan esta fase para desarrollar la
estructura y los procesos para pasar a una fase de implantación
proactiva enfocada a la reducción de costes.
2.2.1.3 Fase 3. Externalización proactiva enfocada a la reducción de costes
La transición a esta etapa consiste en moverse de un estado reactivo a

una postura proactiva. La gerencia cambia su opinión sobre la
externalización, viéndola como una estrategia viable y aceptable. Las
compañías en este estado tienen como objetivo la reducción de costes y
el ahorro. Esta visión se convierte en extensamente reconocida y
aceptada dentro de la compañía.
Los gestores y directores desarrollan las capacidades internas para

manejar sus relaciones con empresas en el exterior (gestión y dirección a
distancia). Si estas relaciones se gestionan a través de terceras
empresas, los gestores amplían su conocimiento sobre el prestador de
servicios, sobre su funcionamiento y sobre cómo gestionar estas
relaciones a largo plazo. Generalmente, las tareas sujetas a la
externalización no son estratégicas del negocio, como por ejemplo,
mantenimiento de sistemas, o nuevos usos de prueba.
La externalización proporciona flexibilidad de coste, se ofrece un menú

de contratos mensuales, contratos a corto plazo, tasados por horas, y
con ofertas al término de los trabajos.
Las eficacias económicas no son las únicas ventajas en esta etapa,

también lo son la disciplina y el rigor del desarrollo, y la metodología
usada por las empresas subcontratadas.
2.2.1.4 Fase 4. Externalización proactiva enfocada a la estrategia
Es ínfima la proporción de empresas que han alcanzado esta etapa, en la

cual la dirección adopta la externalización como estrategia importante y
atractiva para la realización de objetivos a largo plazo, más allá de las
ventajas de costes. En esta etapa las compañías utilizan unidades de
externalización para aumentar la innovación del negocio, estimular la
innovación de la tecnología, desarrollar productos nuevos, y acceder a
nuevos mercados. La externalización se encaja en la cultura de la
empresa.
La diferencia principal entre la etapa de externalización proactiva

enfocada a la estrategia frente a la etapa que se enfoca tan solo a la
reducción de los costes, es que en la primera de ellas los socios de
externalización de las compañías también desarrollan rutinariamente
nuevos productos o sistemas, toman propiedad de los sistemas o los
productos de software, y asumen responsabilidad para la finalización
'llaves en mano1'. En las etapas anteriores los nuevos desarrollos se
envían raramente a la externalización.
La transición a confiar nuevos sistemas a una unidad externalizada es

relevante pues desarrollar nuevos sistemas implica dominio del 'Know
how' funcional. Ese conocimiento del 'saber hacer' puede significar, por
ejemplo, entender un modelo financiero, el sistema operativo de un
banco, la Web de un consumidor de una compañía al por menor, o un
nuevo paquete de software.
La coordinación globalizada de los recursos, por otro lado, acelera el

'time to market' o tiempo de lanzamiento al mercado de los productos o
servicios. Y esto es muy importante en el mercado global, hiperactivo y
competitivo actual, en el cual se está obligado, por presiones, a
incorporar rápidamente los nuevos productos y servicios. En esa
dirección, para muchas grandes corporaciones el 'time to market' ha
llegado a ser un factor importante en sus decisiones de externalización.
Dentro de las empresas que juegan un papel importante en la

externalización proactiva enfocada a la estrategia se encuentran las
denominadas 'tech insourcers'.
En general, las compañías de 'nuevas' tecnologías (TIC) han sido las
más activas en los trabajos de externalización. Muchas de las empresas
de la etapa de externalización proactiva con enfoque estratégico son
firmas de 'nuevas' tecnologías que construyen centros de externalización
propios como centros de desarrollo. Se denominan 'tech insourcers'.
Algunos de estos 'tech insourcers' utilizan la externalización de sus TIC

para tres funciones de organización absolutamente distintas:
- I+D+i2 de producto de software;
- Internalización del trabajo de los sistemas de información;
- Proporcionar servicios profesionales a otras empresas.
Una tech insource básicamente trabaja con empresas subsidiarias

externas pero que siguen siendo propias. Con esto externalizan servicios
que los contratan como un Outsourcing, pero en el fondo se trata de la
misma organización. Hay varios casos:
 Crear empresas dedicadas a determinadas tareas. Este es el

ejemplo de empresas con -por ejemplo- grandes departamentos de
informática, los cuales separan de la organización central como
una empresa propia y mueven todo el personal de la empresa
original a la nueva, con nuevos contratos (siempre atractivos o al
menos que no generen pérdidas en las personas). Así la empresa
original saca peso administrativo y subcontrata a la nueva
empresa, la cual sólo tendrá un cliente: la empresa original. Con el
tiempo, ha ocurrido que las empresas nuevas captan nuevos
clientes.
 Filiales subcontratadas. Con la globalización esta figura
de Outsourcing es más simple pues no se precisa crear nuevas
empresas, sino que las filiales, al estar en otros países se
consideran empresas externas lo cual permite por ejemplo que
determinadas tareas se desarrollen en países, por ejemplo,
desarrollo de software en India, diseño en Italia, etc.
 Clientes internos. Este caso se distingue del anterior ya que
consiste en tratar departamentos o unidades como procesos de
valor o unidades de negocio, y cada uno asume sus relaciones con
otras unidades como si tuvieran relaciones contractuales, pudiendo
darse el caso de que si un departamento no se ve satisfecho por el
trabajo de otro departamento que le debe proveer un servicio
puede buscar una empresa externa que lo haga, pero no es la
idea.
 Financiación externa propia. Este es el caso de financiar grupos
de investigación externos o internos, donde los resultados serán de
la empresa que financia. En el caso interno, está el caso de
muchas empresas de cosmética -por ejemplo- que por privacidad
tienen unidades de I+D. En el caso externo, se tiene la
subcontratación de grupos de investigación financiados por
empresas para producir I+D cuyo primer y único beneficiario sería
la empresa. Esto por supuesto genera contratos muy especiales
especialmente en lo relativo a difusión de resultados.
Cabe destacar que en todos los casos se trata de delegar la tarea en

miembros de la organización pero de manera más formal. El caso del
desarrollo de software es uno de ellos, pues por su carácter crítico y
estratégico se desea que no sea externo, pero si se precisan altos
niveles de control y seguimiento, por sobre los estándares
administrativos de la propia organización y la empresa asume la gestión
pero con otros medios contractuales. En el caso de I+D es más simple
pues esto se puede buscar en organizaciones muy vinculadas a
empresas como grupos privados propios de investigación. El caso de
recurso humanos es el más simple, pues se ha tercerizado en gran
medida en empresas ciento por ciento externas aunque en ocasiones
estas últimas mantienen contratos de selectividad y privacidad con
determinadas empresas-clientes.
Como una forma de facilitar el control del cambio adscrito a un proceso

de madurez organizacional, la siguiente figura muestra un diagrama de
control para saber en qué fase se encuentra cada una de las
características o funciones de un negocio. Es un diagrama que relaciona
el estado de madurez en cada característica de la organización en base
a colores, donde los colores indican:
 blanco: nivel bajo o ínfimo;

 amarillo: nivel intermedio o poca; y,
 verde: nivel alto o pleno.
Figura 2.2: Esquema para reconocer el estado de madurez de una organización.
Los colores surgen de analizar el nivel de cumplimiento de cada

exigencia en cada fase. Esto puede ser un proceso cualitativo y/o
cuantitativo que no cabe profundizar en este documento.
1
Llave-en-mano (Turn-key) es un término de gestión-financieros-de negocios referido a la forma de
contratación en la que el suministrador de un producto, servicio, instalación o planta se
compromete a construirlo totalmente hasta su puesta en marcha.
2
I+D+i = Innovación, desarrollo e Investigación. En inglés:
RDI= Research, Development & Innovation.
2.2.2 Modelo de Capacidad de Madurez (CMM)
La idea de madurez de los modelos de madurez en general, no

guardan relación con las personas, sino con los procesos que
usan y la medida en estos procesos adquieren capacidades
que les hacen más robustos y se orientan hacia niveles
mayores de excelencia.
CMM© ('Capability Maturity Model'), modelo de capacidad de madurez,

es un esquema que describe los elementos necesarios para obtener un
proceso de software efectivo. CMM describe un camino de mejoramiento
continuo que parte de organizaciones inmaduras, con procesos
informales y poco definidos hasta llegar a organizaciones maduras,
cuyos procesos son disciplinados y continuamente mejorados.
Comprendiendo que CMM no es software, sino un modelo a

seguir por las organizaciones, su implantación y uso debe
contar con apoyo de la alta dirección, tanto por las
implicancias de cambio organizacional que supone y obliga,
como por los recursos a emplear y destinar. La implantación
de CMM nunca podrá ser una experiencia localizada, por
ejemplo, aplicada sólo a un proyecto o centrada solamente en
alguna función organizacional.
CMM es un modelo para medir la calidad, valor y madurez de los

procesos de software de una organización e identificar las prácticas clave
que la organización debe poner en marcha para aumentar la madurez de
estos procesos.
Es importante resaltar que CMM proporciona un marco para la mejora de

procesos de software ofreciendo un conjunto formado por las mejores
prácticas que han sido probadas de forma efectiva en el desarrollo y
mantenimiento del software. Estas prácticas mejoran la habilidad de una
organización para cumplir los objetivos de coste, tiempo, funcionalidad y
calidad.
El CMM impone una nueva forma de comportamiento

organizativo, basada y centrada en la adaptación a un modelo de
madurez -de software en su idea original- planteado como meta
de excelencia. Esto permite: (a) garantizar la calidad en los
procesos organizacionales de trabajo y (b) un desarrollo y
crecimiento fiable y auto-exigente de cara a clientes, socios y
proveedores.
Muchas compañías se enfrentan a sus procesos de producción

de software desde una posición de inmadurez en su organización.
Una organización de desarrollo de software inmadura generalmente

improvisa los procesos de software a lo largo del transcurso de los
proyectos. Incluso cuando existen procesos de software definidos, éstos
no se siguen de forma rigurosa. Una organización inmadura es reactiva y
sus gestores están principalmente enfocados a resolver las crisis
inmediatas, familiarmente conocido como "apagar fuegos". Se exceden
los tiempos y presupuestos de forma habitual porque no están basados
en estimaciones realistas. Cuando se impone una fecha límite, a menudo
se sacrifican la funcionalidad y calidad del producto. Durante una crisis,
los proyectos abandonan los procedimientos establecidos y se
concentran en la codificación y pruebas. En estas circunstancias, la
calidad del producto es impredecible y el éxito de los proyectos depende
exclusivamente de los equipos de trabajo.
Cuando se consigue el nivel más alto de madurez, la

organización debe comenzar un nuevo ciclo de madurez,
revisando como primer paso la introducción de nuevo personal
acorde a las nuevas prácticas de trabajo.
CMM y CMMI se relacionan con el PMBOK en el sentido de que

modelos de madurez de proyectos, que aplican elementos del
PMBOK, sigue la estructura en niveles del CMM. CMM y PMBOK
en este sentido se complementan, mientras CMM provee una
estructura de madurez, PMBOK aporta prácticas de gestión.
2.2.2.1 Estructura del CMM
El modelo CMM propone una serie de pequeños pasos que ayudan a

evolucionar a una organización hacia un estado sólido de madurez, sin
traumas en la implantación de innovaciones revolucionarias.
Este modelo de mejora continua proporciona un marco para organizar

estos pequeños pasos evolutivos en cinco niveles de madurez, formando
una base sólida para la mejora continua de los procesos de software.
Estos cinco niveles definen una escala de medición de la madurez de los

procesos de software de una organización. En la figura 2.31 se observa
la estructura de CMM en los cinco niveles de madurez y los 18 procesos
que se consideran clave para el desarrollo y mantenimiento del software.
Figura 2.3: Estructura del modelo CMM.

El proceso del software se caracteriza como ad hoc, y a veces caótico. Se
ESTADO INICIAL
definen pocos procesos, y el éxito depende del esfuerzo.
Se establece una gestión básica del proyecto para seguir coste, horario, y
ESTADO
funcionalidad. Se establece la disciplina necesaria de proceso para repetir
REPETIBLE
los éxitos anteriores en proyectos de usos similares.
En el proceso del software para actividades se documentan las actividades

de la gerencia y de la ingeniería, estandarizándose, e integrándose en la
ESTADO organización.
DEFINIDO
Todos los proyectos utilizan una versión aprobada, adaptada del proceso
estándar de la organización para desarrollar y mantener software.
Se recogen medidas detalladas del proceso del software y la calidad del

ESTADO
producto. Ambos, el proceso del software y de los productos son
GESTIONADO
controlados y sujetos a análisis cuantitativos.
ESTADO DE Proceso continuo de mejora que es permitida por feedback cuantitativo y

OPTIMIZACIÓN por la gestión de nuevas ideas y tecnologías.
Los niveles y su aplicación son conseguidos por las organizaciones como

parte de proyectos de empresa. La siguiente figura 2.42 muestra
resultados de empresas por países.
Figura 2.4: Niveles de madurez conseguidos en empresas por país.
1
Fuente: VATES. Ingeniería de Software.
Enlace web: http://www.vates.com/index.php
2
SEI. (2008). Process Maturity Profile. Software Engineering Institute. Carnegie Mellon. P. 19.
Enlace
web: http://resources.sei.cmu.edu/asset_files/Presentation/2008_017_001_22787.pdf Distribución
gratuita.
2.2.2.2 Aplicación del CMM

La experiencia de las empresas en la aplicación del modelo CMM en la
producción de software ha sido muy exitosa.
Las características de las empresas, como organizaciones

de software madura, se pueden resumir en los siguientes puntos:
 Habilidad para la gestión del desarrollo y mantenimiento de

procesos de software.
 Los procesos de software se comunican puntualmente al equipo de
trabajo y entre proyectos. Las actividades se realizan siguiendo
procesos planificados.
 Los procesos estándar están adaptados para su uso en los
proyectos y son consistentes con la forma real de trabajar.
 Estos procesos se actualizan siempre que es necesario y las
mejoras se desarrollan mediante pruebas piloto controladas y
llevando a cabo un análisis de coste-beneficio.
 Los roles y responsabilidades están claros en el proyecto y en la
organización.
En resumen, las empresas han construido un marco de madurez de los

procesos de software que describe un camino de evolución de los
procesos ad hoc previamente existentes hacia procesos
de software disciplinados. Sin este marco, los programas de mejora
serán inefectivos, ya que los fundamentos necesarios para soportar la
mejora sucesiva, no han sido establecidos.
Este marco ha supuesto mejoras en base varios elementos, los cuales se

agrupan en 4 categorías descritas a continuación y que marcan en sí
mismos objetivos de mejora en cualquier actividad o proyecto
organizacional. Estas 4 categorías son:
 estimación de proyectos;
 gestión de requerimientos;
 gestión de la configuración; y,
 seguimiento del proyecto.
a) Estimación de proyectos:
Uno de los aspectos críticos en los proyectos de software es el

cumplimiento del coste presupuestado, dentro de la fecha
estimada. Por este motivo, el proceso de estimación de proyectos
de software es uno de los pilares que forman la base del modelo
CMM.
b) Gestión de requerimientos:
Para conseguir el objetivo de cumplimiento del coste

presupuestado y de la fecha comprometida, tan importante como
una estimación y planificación inicial es el poner en marcha un
proceso de gestión de requerimientos que recoja la evolución de la
situación de partida y que, por supuesto, incluya un proceso de
reestimación y replanificación del proyecto.
No hay que menospreciar el uso de herramientas que facilitan y

garantizan el seguimiento de los procesos.
c) Gestión de la configuración:
Todos los sistemas de calidad hacen un especial énfasis en la

gestión de la documentación y trazabilidad de la misma. En los
proyectos de software el proceso de gestión de la configuración
debe contemplar la gestión de todos los elementos software del
proyecto, así como de la documentación asociada al mismo.
Este es uno de los procesos más sensibles a la hora de ponerlo en

marcha. Requiere de la ayuda de herramientas que automaticen en
gran medida el proceso.
d) Seguimiento del proyecto:
El proceso de seguimiento del proyecto de software persigue

proporcionar la visibilidad adecuada sobre el progreso del proyecto,
de tal manera que los responsables del mismo puedan tomar
acciones efectivas cuando los resultados del proyecto tienen una
desviación significativa con respecto a lo planificado.
2.2.2.3 Mejoras al aplicar el CMM
Los resultados conseguidos con respecto a los objetivos que las

empresas se marcan han sido muy positivos, pudiéndose resumir en
cinco puntos:
1. Mejora en la detección anticipada de errores:
El proceso de ingeniería de software contempla revisiones tras cada

paso del proceso que ayudan a detectar errores en los pasos iniciales del
mismo, disminuyendo los errores producidos en tareas finales del
proceso.
2. Reducción de errores posteriores a la entrega del producto:
Como consecuencia de la detección anticipada de errores, se reducen

sensiblemente el número de estos producidos con posterioridad a la
entrega del producto, lo que redunda en un incremento de la satisfacción
de los clientes.
3. Incremento de la productividad:
La productividad media de los proyectos se incrementa especialmente

debido al aprovechamiento de sinergias entre proyectos, promovido por
los grupos de mejora continua, depositarios de las mejores prácticas de
las compañías, así como a los esfuerzos de los equipos de I+D+i
dirigidos al desarrollo de herramientas de incremento de la productividad
y reutilización de componentes.
4. Cumplimiento de las fechas comprometidas:
Los procesos de planificación, estimación y gestión de requerimientos,

junto con el proceso de coordinación entre grupos, son fundamentales en
la consecución de los hitos intermedios de los proyectos y fechas de
entrega de productos finales.
5. Organización madura:
En resumen, el modelo CMM contribuye a convertir a las organizaciones

en un nivel de madurez superior, cuyo éxito no depende de las personas
de forma individualizada sino de la propia capacidad de
producir software que tienen las organizaciones.
2.2.2.4 Evolución del CMM: CMM Integrated (CMMI)
La evolución del CMM en diversos ámbitos ha llevado a generar el CMM-

Integrated o CMMI. El CMMI es un modelo más amplio que abarca los
diferentes modelos CMM específicos desarrollados. El CMMI se
desarrolló para facilitar y simplificar la adopción de varios modelos de
forma simultánea. No obstante, se requiere dominar el CMM como
preludio al uso del CMMI y porque el CMM se ha usado para desarrollo
otros modelos de madurez permitiendo ampliar su original uso ligado a la
producción de software a otros ámbitos como: madurez organizacional
(relacionado con el aprendizaje organizacional), madurez en gestión de
proyectos, entre otros.
La siguiente figura 2.51 original resume el enfoque del CMMI.
Figura 2.5: CMMI.
1
Enlace web: http://objectivesoftwaresolutions.com/images/ContinualImprovement/CMMI.JPG
2.2.3 Evolución de la madurez en la implantación de estrategias de gestión

y dirección sin distancias
En la actualidad la externalización es un mercado con un gran desarrollo,

es evidente que el grado de implantación en las empresas dependerá del
tamaño de estas y del coste del área de TIC que repercute en el
beneficio de la compañía.
Esta evolución es costosa, existen riesgos, pérdida de calidad,

confidencialidad, dificultad de gestión y dirección a distancia, dificultades
culturales, entre otras variables; por lo que la evolución es relativamente
lenta.
Los modelos de madurez sirven para mostrar el grado de sofisticación en

el desarrollo y por otro lado el grado de implicación de la dirección con el
área sujeta a capacitación.
Ambos aspectos son de gran utilidad pero exigen un gran esfuerzo para
obtener un grado medio, por lo que muchas empresas ni se lo plantean.
Al mismo tiempo, se observa que la capacitación da lugar a ahorros de
costes y también a entrar en nuevos concursos de venta de proyectos,
con las consiguientes ventajas competitivas.
2.3.1 Gestión y dirección de proyectos
Teniendo en cuenta el 'cuerpo de conocimiento de gestión y dirección de

proyectos' PMBOK del Project Management Institute (PMI) primero de
todo debe considerarse las dos siguientes definiciones.
 Proyecto: Operaciones temporales y únicas, desarrolladas por

personas, limitadas por recursos escasos, planeadas, ejecutadas,
controladas para crear un producto o servicio único.
 Gestión y dirección de proyectos: Aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a actividades de proyectos de
manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de
las partes interesadas de un proyecto. Ello involucra balancear
demandas que compiten entre sí, tales como: alcance, tiempo,
coste y calidad; entre otras.
En el contexto de la gestión y dirección de proyectos cabe considerarse

los siguientes conceptos como relevantes:
 Fases del Proyecto (ciclo de vida): Las fases, y sus entregas,

son parte generalmente de una secuencia lógica diseñada para
asegurar una definición apropiada del producto del proyecto. La
conclusión de una fase del proyecto es generalmente marcada por
la revisión de tanto las entregas como del desempeño del proyecto
para poder (a) determinar si el proyecto debe continuar a su
próxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente.
 Partes interesadas: Personas y organizaciones interesadas en el
proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva o
negativamente como resultado de la ejecución del proyecto.
Deberá identificarse estas partes, determinar sus necesidades y
expectativas, y gestionar e influenciar esas expectativas para
asegurar un proyecto exitoso.
 Y con influencia directa y relacionados con los dos conceptos
anteriores:
- Sistemas organizacionales;
- Comunicación;
- Negociación;
- Resolución de problemas;
- Influencias socioeconómicas;
- Estandarización y regulaciones;
- Internacionalización;
- Influencias culturales.
Las áreas gestión y dirección de proyectos vienen relacionadas

directamente con los procesos de gestión y dirección de los proyectos; es
decir los componentes procesales del proyecto y sus interrelaciones e
interacciones. Estos componentes procesales pudieren clasificarse en:
 Procesos de gestión del proyecto: Procesos inicializadores, de

planeación, de ejecución, de control, de cierre.
Procesos de gestión del producto o servicio del proyecto.
La siguiente figura muestra un extracto de cómo se relacionan las fases

del proyecto y al mismo tiempo cómo aparecen los procesos del proyecto
según el estándar PMBOK (Project Management Body of Knowledge del
Project Management Institute -PMI-).
Figura 2.6: Interacción entre procesos del proyecto.
Las áreas de gestión y dirección de proyectos son las que se presentan y

describen a continuación:
1. Gestión y dirección de integración del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios
de un proyecto estén coordinados apropiadamente. Consiste en el
desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan, y el control de
cambios en general.
2. Gestión y dirección de alcance del proyecto:
Describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo

el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el
proyecto de manera exitosa. Consiste en iniciación, planeación,
definición, verificación, y control de cambios en cuanto al alcance.
3. Gestión y dirección de tiempo del proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo

del proyecto. Consiste en la definición de las actividades, secuencia,
estimación de duración, desarrollo del cronograma y control de la
programación.
4. Gestión y dirección de costes del proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se

complete dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación
de recursos, estimación, presupuestación y control de costes.
5. Gestión y dirección de calidad del proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto

satisfacerá las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la
planeación, aseguramiento y control de calidad.
6. Gestión y dirección de recursos humanos del proyecto:
Describe los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las
personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación
organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.
7. Gestión y dirección de comunicaciones del proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada

y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición
final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la
comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y
el cierre administrativo.
8. Gestión y dirección de riesgo del proyecto:
Describe los procesos concernientes con la identificación, análisis, y

respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación,
cuantificación del riesgo, y desarrollo y control de la respuesta al riesgo.
9. Gestión y dirección de contratos del proyecto:
Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de

fuera de la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la
gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación, selección
de proveedores, administración y cierre de contratos.
La siguiente figura muestra los procesos de gestión de proyectos según

el estándar PMBOK (Project Management Body of Knowledge del Project
Management Institute -PMI-).
Figura 2.7: Áreas de gestión y dirección de proyectos.
La Gestión sin Distancias se hace de la gestión del proyecto en varios

procesos. De hecho es parte inherente al proyecto la Gestión Sin
Distancias.
2.3.2.1 Gestión y dirección de RRHH
La propuesta de Mintzberg (1984) citado por Navas López (1994),

respecto a los componentes humanos fundamentales de la organización
hace referencia a la diferenciación de funciones que los distintos grupos
humanos pueden llevar a cabo dentro de la organización. Así, aparecen
cinco grupos, a cada uno de los cuales le corresponden funciones
perfectamente definidas y que establecen relaciones los unos con los
otros.
Dentro de la pirámide distributiva de la autoridad aparecen tres niveles

jerárquicos. En el nivel más alto se encuentra a los componentes de
dirección o ápice estratégico, acumulado en el vértice piramidal, que
desarrollan la función de conducta directiva consistente en las tareas de
supervisión general, relaciones con el entorno y diseño de estrategias y
objetivos a largo plazo (Mintzberg, 1984, citado por Navas López, 1994).
Abarca el grupo humano encargado de la responsabilidad general, que

se ocupa de que la organización cumpla la misión, de acuerdo con la
voluntad de los que controlan o tienen el poder.
Descendiendo escaladamente aparecen los componentes de gestión,

entre los que se distinguen aquellos situados en el nivel intermedio o
línea media, de los situados al nivel más bajo o núcleo de operaciones.
Aunque ambos desarrollan una función gestora, eminentemente táctica,
los primeros poseen autoridad formal, siendo supervisores de los
segundos, encargados básicamente de las actividades más elementales
de la organización relacionadas con la producción de bienes y servicios.
La línea media, que se hace más necesaria a medida que la organización

crece en complejidad, lleva a cabo una función similar a la del ápice
estratégico, pero a nivel de su unidad operativa. Por su parte, el núcleo
de operaciones asegura la realización de las tareas básicas que permiten
el desarrollo de la actividad para la cual está diseñada la empresa, tales
como la adquisición de los inputs, su transformación en outputs y la
distribución de éstos, así como todas las tareas complementarias que
aseguren este proceso.
Los tres grupos citados hasta ahora se corresponden con la

diferenciación clásica entre componentes de dirección y componentes de
gestión (con dos niveles), que actúan a nivel estratégico y táctico,
respectivamente, desarrollando a su vez funciones de conducta directiva
o gestora.
En esta escala jerárquica, y de forma lateral a la misma, se pueden

distinguir los dos restantes componentes con funciones claramente
diferenciadas: la tecnoestructura y el 'staff' de apoyo. La tecnoestructura
estaría formada por los analistas que estudian la adaptación -cambio de
la organización en función del entorno- y de los que estudian el control, la
estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la
organización. Son profesionales que pueden actuar a cualquier nivel de
la escala jerárquica, pero sin autoridad formal sobre la línea.
Por su parte, el staff de apoyo, también sin ningún poder ejecutivo, está
formado por aquellas unidades situadas fuera del flujo de trabajo de
operaciones cuya misión fundamental radica en el desarrollo de tareas
determinadas a fin de potenciar el funcionamiento de la línea jerárquica.
Pueden actuar, asimismo, a distintos niveles de autoridad.
Estos cinco componentes definen perfectamente la globalidad de una

organización caracterizada por la distinción fundamentada en el factor
humano. Uno u otro tipo de distribución de estos componentes llevará a
los diversos modelos esquemáticos de estructuración de la organización.
Los efectos sobre los roles interpersonales en la gestión y dirección

están relacionados con el ejercicio de la función de autoridad y, por tanto,
con la gestión y dirección de los recursos humanos en las
organizaciones.
La gestión y dirección de los recursos humanos parece volverse menos

dependiente en autoridad jerárquica y con una tendencia más acentuada
a la aparición de una nueva cultura de trabajo en equipo. Esto se debe a
la combinación de varios factores: una reducción de las fuerzas básicas
de trabajo, unas habilidades requeridas cada vez más conceptuales y
una creciente autonomía de los subordinados, que hace que la
proporción de profesionales y personal cualificado en dichos grupos
subordinados haya crecido (Moss-Jones, 1990, citado por Navas López,
1994).
Los roles directivos se orientan, por tanto, más al trabajo en equipo, se

reducen los niveles de supervisión y la empresa tiende hacia unas
estructuras organizativas más horizontales. En muchas decisiones
cotidianas ya no son los directivos, sino los equipos de trabajo quienes
asumen gran parte de la responsabilidad, ya que cuentan con
información directa, pudiendo tomar mayor protagonismo en el proceso
de administración.
Con todo esto, y fomentado por el uso de nuevas tecnologías de

información y comunicación parece hacer difusa la distinción entre los
roles directivos y no directivos. Los roles directivos se hacen más
imprecisos, menos rutinarios y se fomentan, entre los subordinados, tipos
de conducta directiva tales como la iniciativa, la flexibilidad y el
profesionalismo.
Así, la dirección puede llegar a ser una tarea parcial, cuando los
miembros del grupo compartan la responsabilidad y se alternen en el
mando en función del problema empresarial que se trate de resolver
(Applegate et al., 1989). Los empleados pueden desempeñar una función
directiva durante períodos cortos y, en consecuencia, obtener una mejor
comprensión de la totalidad de la empresa.
2.3.2.2 Gestión y dirección de ingeniería
La gestión y dirección de ingeniería se refiere a la ingeniería de producto,

a la ingeniería de proceso y a la ingeniería técnica de sistemas. En
muchos países no se le conoce como tal o simplemente no se le
considera un tipo de escenario de actividad organizacional. Pero, puede
decirse que incluye y abarca todas las actividades vinculadas al diseño y
desarrollo de productos, al diseño y desarrollo de útiles y herramientas
para la manipulación de productos y sistemas y procesos técnicos, al
diseño y desarrollo de máquinas, instalaciones y sistemas, métodos y
procedimientos vinculados a sistemas y procesos técnicos, y al diseño y
desarrollo de procesos y sistemas productivos asociados.
La primera de las implicaciones que introducen las nuevas tecnologías

en la gestión y dirección de ingeniería hace referencia a los cambios en
el propio concepto del producto. Estos cambios en el producto se pueden
observar a partir de aspectos tales como la aceleración en el ritmo de
renovación y de innovación de los productos, la tendencia a la
diversificación de los productos para que se ajusten cada vez en mayor
medida a las necesidades concretas de los usuarios, y la evolución en la
relación entre producto y servicio asociado, ya que los productos tienen
cada vez un mayor contenido en servicio (Companys, 1990, citado por
Navas López, 1994).
Las nuevas tecnologías de información y comunicación influyen en la

gestión y dirección de ingeniería en tres ámbitos de actuación:
 El diseño, la ingeniería y la manufactura asistida por computador,

mediante el soporte de estas tareas con herramientas del tipo:
CAD/CAE/CAM (Diseño, Ingeniería, manufactura asistido por
computador). Y la integración de estas fases de la ingeniería
mediante la concurrencia en el diseño, desarrollo e
industrialización: ingeniería concurrente.
 Implementación de herramientas modernas de gestión de la
ingeniería tales como: QFD, ingeniería concurrente, análisis del
valor, entre otras.
 Aplicación de herramientas de creatividad en el diseño y desarrollo
en la ingeniería.
2.3.2.3 Gestión y dirección de operaciones: producción y logística
El proceso de producción está formado por la combinación de tareas,

flujos y almacenaje: las tareas son las acciones realizadas sobre
materias primas, productos intermedios o productos acabados; los flujos
pueden ser de bienes y de información, que hacen referencia al
movimiento de instrucciones necesarias; el almacenaje representa
acciones intermedias o finales que ocurren cuando no se efectúa ninguna
tarea.
Para sobrevivir en entornos competitivos hay que utilizar sistemas

productivos que puedan combinar eficacia y eficiencia, es decir, que
puedan fabricar al coste más bajo posible una variedad de productos
amplia que satisfaga la demanda cambiante del mercado.
Los sistemas de producción han sufrido diversas mutaciones técnicas

que afectan a los materiales utilizados, a los procesos de transformación
empleados, y al propio concepto de producto, entre otras, pero lo que
sigue siendo el mayor cambio en este campo, al lado del cual todas las
demás transformaciones técnicas son secundarias, es la nueva
regulación del sistema productivo por dispositivos de tratamiento,
almacenamiento y transmisión de la información.
Las implicaciones en el proceso se refieren fundamentalmente a la

integración de las tecnologías de la información en los sistemas
productivos, esto es, en el conjunto de actividades a partir de las cuales
se obtiene el producto final.
Las tareas relacionadas con la fabricación y gestión de todo el proceso

productivo se integran como si de una cadena se tratara, pudiendo
llegarse a interpretar el diseño como el primer eslabón de esa cadena.
Términos como CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided
Manufacturing), robótica o fabricación flexible representan una parte del
conjunto de técnicas que van desde la concepción del producto o sistema
hasta su fabricación o implantación, y cuya aplicación está cambiando el
planteamiento industrial. La integración de los sistemas automatizados
de todo el proceso productivo es conocida como CIM (Computer
Integrated Manufacturing) (Weatheral, 1988, citado por Navas López,
1994).
CAD - CAM - CIM
CAD, CAM y CIM aluden y se relacionan con las fases de producción. Implican el uso de
ordenadores/computadores en las fases de producción.
 CAD (Computer-Aided Design, diseño asistido por computador): Consiste en que la fase

de diseño de productos se apoya en el uso de hardware y software computacional
especializado en -por ejemplo- elaborar modelos (tridimensionales 'sólidos' -por ejemplo-
con características físicas como peso, volumen y centro de gravedad) en un
ordenador/computador como paso previo a su producción o manufactura.
 CAM (Computer-Aided Manufacturing, manufactura asistida por computador): Consiste

en que la fase de manufactura se apoya en el uso
de hardware y software computacionales que toma el diseño previo (realizado con
tecnología CAD) y se produce o generan los programas y órdenes usados para controlar
las herramientas de producción de los productos diseñados. CAM se asocia o precede
sistemas robotizados de producción.
 CIM (Computer-Intergrated Manufacturing, manufactura integrada por computador): Es la

combinación de CAD y CAM.
En la dirección comentada una forma de combinar eficacia y eficiencia

consiste en utilizar las tecnologías de la información que permiten
automatizar los procesos y la integración de máquinas entre si y
constituyen sistemas autorregulados. Detallando los métodos mas
utilizados hay los siguientes:
 Control numérico. Permite dirigir posicionamientos de un o

diversos órganos mecanizados móviles, de manera que las
órdenes relativas a desplazamientos son elaboradas, en forma
automática, a partir de informaciones numéricas y simbólicas
definidas por medio de un programa. Cuando el número de
máquinas es elevado puede resultar adecuado montar un sistema
de gestión jerarquizado con computadores intermedios que
controlen flujos de máquinas.
 Sistemas de fabricación flexible (FMS). Es un conjunto de
máquinas enlazadas a través de un sistema automático de
transporte y manejo de materiales, la secuencia del cual está
dirigida y coordinada por un computador central. Este sistema
permite la fabricación de piezas que guardan relación escasa entre
si, sin necesidad de realizar un proceso adicional de equipamiento
y reestructuración de máquinas e instalaciones.
 CAD/CAM. El CAD o diseño asistido por computador es un
proceso de diseño que usa técnicas gráficas de computador
sofisticadas, apoyadas en paquetes de programario para ayudar en
problemas analíticos, de desarrollo, de coste y ergonómicos, entre
otros asociados al diseño. Por su parte, el CAM o producción
asistida por computador incluye las máquinas herramienta de
control numérico, los sistemas de fabricación flexibles, la gestión
automatizada de almacenes y los sistemas de verificación
automatizados.
 CIM. La CIM o fabricación integrada por computador es el
resultado de todas la aplicaciones productivas de carácter técnico
asistidas por computador, incluidas las procedentes de las áreas
comerciales y financiera (entrada de pedidos, diseño, planificación,
control de existencias, control de calidad, control financiero y
contable).
Además, el desarrollo de los robots ha modificado el concepto tradicional

de automatización ligado al de rigidez de fabricación, y ha generado un
nuevo modelo de fabricación en el que se permite la automatización con
un grado importante de flexibilidad; esta unión de la automatización con
la flexibilidad es lo que se ha denominado automatización avanzada.
La disponibilidad de módulos funcionales microelectrónicos, eficaces y de

aplicación flexible a coste reducido, la potencia de máquinas o sistemas
programables con gran cantidad de memoria, rapidez de cálculo y
posibilidad de programación compleja, unido al desarrollo de elementos
sensores de reconocimiento y detección y con la aplicación de la
inteligencia artificial, permiten alcanzar altos grados de automatización
integral de la gestión y la producción en condiciones económicas
adecuadas (ADAMICRO, 1986, citado por Navas López, 1994).
Si es importante la mejora de la gestión en el proceso de fabricación,
también los son los vínculos entre fabricación y otros procesos
funcionales. Estos vínculos se pueden dinamizar introduciendo un
conjunto de facilitadores que se resumen a continuación:
 Conexiones con los sistemas de ventas para fabricar contra

pedido.
 Sistemas en tiempo real para configuraciones a medida y
compromisos de entrega.
 Sistemas de gestión de inventario y materiales.
 Sistemas de diagnóstico para mantenimiento.
 Información de calidad y de rendimiento.
Como consecuencia de los cambios en los productos y en los procesos

analizados, aparecen nuevos criterios de organización de la producción,
entre los cuales se destacan los siguientes: flexibilidad, productividad,
calidad (Aït-El-Hadj, 1990, citado por Navas López, 1994).
 Flexibilidad: Es un concepto que satisface a las nuevas exigencias

de las series cortas, evolutivas y específicas de productos. Se trata
de la posibilidad de los sistemas de producción permitida por las
nuevas tecnologías de la información, pero también ampliada por
los métodos de organización asociados. Flexibilidad significa
principalmente la capacidad de producir series cortas, que tiene
cambios frecuentes en volumen y tipo de productos.
 Productividad: Consiste en una optimización de los resultados, en
particular de los resultados físicos, con relación a los medios
aportados.
 Calidad: El concepto de calidad se refiere tanto a la calidad de uso
por el cliente en aspectos como fiabilidad, adaptación a las
necesidades, seguridad, disponibilidad, bajo coste de
funcionamiento, entre otras, como a la eficacia en las operaciones
de diseño, producción y servicio postventa del producto.
Estas tres características, que habitualmente habían sido consideradas

en los sistemas productivos como incompatibles, pueden alcanzarse
ahora de forma simultánea a partir de la incorporación de las nuevas
tecnologías de la información (Fernández, 1990, citado por Navas López,
1990).
La gestión de la concepción integrada de la producción se formaliza
reagrupando métodos que tienen por objeto concretar en la organización
productiva los criterios de prestaciones mencionados: flexibilidad,
productividad, y calidad. Hay tres métodos representativos de esta
gestión:
 la concentración de la producción, donde los medios de

producción, de la fuerza de trabajo y de la elaboración de
mercancías se centra en grandes empresas;
 la logística integrada, donde se agrupan las actividades que
ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda
para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste
posible; y,
 el Just In Time, concepto donde se busca producir los elementos
que se necitan en las cantidades que se necesitan en el momento
en que se necesitan.
La tendencia tradicionalmente considerada a incrementar paulatinamente

la dimensión de los centros de producción al objeto de conseguir
economías de escala puede verse contrarestada por la aparición de
costes derivados de las dificultades de coordinación y los problemas de
comunicación crecientes que provoca el gran tamaño.
La especialización de las fábricas en un conjunto limitado y manejable de

productos, tecnologías, ventas y mercados permite el aprovechamiento
del efecto experiencia, el desarrollo de capacidades distintivas y la
acumulación de conocimientos, que conceden a la empresa los
fundamentos de su ventaja competitiva (Skinner, 1978, citado por Navas
López, 1994).
Los cambios tecnológicos recientes abogan por esta tendencia. En

efecto, la introducción de las nuevas tecnologías de la información
permite trabajar a pequeña escala y con costes reducidos, al tiempo que
posibilita la incorporación de nuevas variantes en el diseño del producto,
lo que, a su vez, permite la acomodación a los rápidos y frecuentes
cambios actuales en la demanda.
Las empresas con una fabricación concentrada siguen una política de

localización denominada de planta-producto, según la cual las factorías,
separadas entre si, fabrican distintos productos o líneas de productos,
atendiendo cada planta al mercado total de la empresa. Esta política
permite seleccionar el proceso tecnológico, el equipo industrial, la mano
de obra, y la política de fabricación y organización adecuados a las
prioridades competitivas que deban cumplir los productos de cada
fábrica. Con ella se pueden evitar los problemas y congestiones que
perjudican a muchas empresas con instalaciones sobredimensionadas y
un gran número de productos en fabricación (Fernández y Fernández,
1988, citados por Navas López, 1994).
Una política de planta-producto está en consonancia con una

organización de fabricación descentralizada y con un staff relativamente
pequeño a nivel empresarial. Esta política constituye un desafío para la
dirección, que debe decidir cuándo una planta se ha hecho demasiado
grande. Qué significa demasiado grande es algo que varía de unos
sectores a otros, de una tecnología a otra y de una empresa a otra.
(Schemenner, 1983, citado por Navas López, 1994).
La logística integrada, por su parte, es un método de aproximación del

producto que se ha estructurado originariamente sobre el problema de la
optimización de los dispositivos de transporte y de distribución de
productos a la clientela. A causa del aumento de la exigencia de la
clientela, y de las posibilidades abiertas por las tecnologías de la
información, la cuestión se plantea en saber si no sería posible aumentar
la calidad del servicio final interviniendo a nivel de las fases anteriores
(Aït-El-Hadj, 1990, citado por Navas López, 1994).
Esto ha llevado a considerar el conjunto del ciclo de vida del producto

como una unidad, teniendo como único objetivo la satisfacción del
cliente, determinada por medio de un concepto evaluable, el nivel de
satisfacción aceptable. Éste se obtiene a través de las aportaciones de la
empresa sobre el conjunto del ciclo.
En consecuencia, se busca una organización logística, que fomente la

integración de las diversas planificaciones de fases, concepción,
aprovisionamiento, producción, distribución y servicio postventa bajo el
condicionamiento del servicio final que se ofrece.
Para ello, la aproximación logística introduce una aproximación crítica

sobre la mejor manera de realizar cada fase, fomentando la fiabilidad y la
transparencia de los flujos de información, garantía esencial de la
regularidad y validez de los flujos de productos.
La necesidad de innovar en el proceso logístico de la empresa incluye un

conjunto amplio de actividades que se resumen en: proveedores, gestión
de la cadena de aprovisionamientos, configuración y logística de envíos,
asociación con terceras partes para la gestión de inventarios y
transportes. Su gestión eficiente requiere la introducción de un conjunto
de facilitadotes que se lista a continuación:
 Sistemas electrónicos de intercambio de datos y pagos.

 Sistemas de configuración.
 Sistemas de seguimiento y localización.
 Asociaciones estrechas con clientes y proveedores.
 Intercambio de información con clientes y proveedores.
Dentro de este conjunto de facilitadores cabe resaltar, por su impacto en

el éxito de la innovación de los procesos operativos, tanto de entrada
como de salida, la consecución de relaciones estrechas con terceras
partes. En el lado de las entradas, son relevantes los proveedores, los
cuales pueden añadir valor a los procesos logísticos a base de
innovaciones como la consolidación de componentes, la preparación y el
empaquetado de acuerdo con los requerimientos de los clientes y las
entregas just in time. Los proveedores también pueden trabajar con sus
clientes para eliminar la necesidad de la inspección de recepción y de las
pruebas de componentes. Finalmente, los proveedores pueden
proporcionar a la empresa información sobre el uso más efectivo de sus
productos, por ejemplo, datos de seguridad o calidad.
En el lado de las salidas se encuentran los clientes en los procesos de

entrega de los productos. Si bien los procesos de contacto directo son los
más críticos (marketing, ventas, y servicio al cliente), es necesario no
olvidar los aspectos relacionados con la logística de entregas que se
suelen establecer con empresas de transporte y almacenaje.
En este ámbito, el citado sistema just in time consiste básicamente en

que el desarrollo de la producción siga muy de cerca la evolución de la
demanda de los productos, para intentar una reducción drástica en los
costes de lanzar una orden o pedido y los plazos de aprovisionamiento.
Este sistema, que prácticamente llega a constituir una filosofía de

actuación en este campo, supone una revolución importante en los
sistemas de aprovisionamiento y producción. Se reconoce el hecho de
que el proceso de producción empieza en los proveedores y no en la
factoría, y se propician acuerdos con estos proveedores para conseguir
un aprovisionamiento fluido y adecuado a las necesidades diarias.
Evidentemente, son las nuevas tecnologías de información y
comunicación uno de los instrumentos más adecuados para el
establecimiento de este tipo de acuerdos, como, por ejemplo, los
sistemas de intercambio electrónico de datos.
Con el sistema just in time se persigue el objetivo de producir las

unidades necesarias en la cantidad y en el tiempo precisos, por lo que en
el conjunto de la empresa se consiguen eliminar totalmente las
existencias innecesarias, no requiriéndose almacenes excesivos,
reduciéndose además los costes de transporte y mejorando el ratio de
rotación de capital. En un sistema just in time, las unidades y tiempo son
calculados tanto en datos históricos como en proyecciones.
El sistemas just in time es la base del llamado 'sistema Toyota de

producción', en el cual no se busca una planificación centralizada que
instrumente los programas de fabricación para todo el conjunto, sino que
el flujo de producción va en sentido inverso: el personal que interviene en
un proceso dado debe acudir al proceso anterior para recoger la
unidades necesarias en la cantidad y en el momento adecuados, en tanto
que dicho proceso anterior producirá sólo unidades en cantidad suficiente
para reemplazar a las que haya entregado (Monden, 1988, citado por
El tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una ficha

denominada Kanban, que se envía desde el proceso posterior al
personal del anterior, de modo que en cada planta de fabricación se
conectan entre sí numerosos procesos, lo que permite mejorar el control
de las cantidades necesarias de los diferentes productos (Cole, 1986,
citado por Navas López, 1994).
La extensión de la filosofía just in time al área de distribución significa

nuevas posibilidades que están apareciendo en el sistema donde las
nuevas tecnologías de información y comunicación tienen grandes
posibilidades de aplicación.
Mediante la red se accede a un mercado global. En este contexto existen

dos categorías principales para integrar la red en la distribución
internacional y acceder a este mercado global:
 Una distribución directa donde los productos pueden ser adquiridos

y recibidos a través de la distribución en línea o a través de un
envío directo.
 Una distribución intermedia, donde los clientes potenciales pueden
encontrar información en línea sobre el producto y la empresa,
encontrar la situación geográfica del punto de venta más próximo y
contacta con ellos directamente.
La literatura especializada menciona otros dos modelos logísticos

básicos de distribución: tiendas basadas en la recogida de pedidos; y
centros de distribución virtual. Asimismo identifica tres posibles variantes:
centros de distribución virtuales en la misma ubicación donde existen
tiendas, centros de distribución virtuales en la misma ubicación donde
existen centros regionales de distribución, centros de distribución
virtuales centralizados donde las órdenes de pedido son trasladadas a
tiendas físicas.
Si la distribución es de productos físicos, el principal problema es que

estos requieren ser transportados y entregados al consumidor. Por tanto,
los costes de ir a buscar el producto se trasladan, y pasan de padecerlos
los consumidores a hacerse cargo los detallistas1. La tienda va al
consumidor y no el consumidor a la tienda. Esta situación puede
provocar ineficiencias económicas, ya que el detallista se ha de hacer
cargo de unos costes, que durante años ha sido soportados por los
consumidores.
Igualmente se presentan una serie de estrategias de distribución para

solucionar este problema, ya sea agrupando la demanda, centrándose en
productos que son logísticamente eficientes, o bien, en situaciones de
distribución donde los consumidores son menos sensibles al precio:
 Concentración de pedidos por categorías de productos para

conseguir economías de escala.
 Integrar la oferta y la demanda por familias de productos para
conseguir economías de escala.
 Reagrupación de familias de productos en centros de recopilación
donde los consumidores habrán de acudir a recogerlos. La ventaja
viene dada por la centralización.
 Centrada en la rápida entrega de productos a clientes sensibles a
la velocidad de entrega frente al precio total.
1
Se refiere al establecimiento "comercial" que vende productos al detalle, es decir donde se vende
al por menor (por ejemplo, departamentales, supermercados, etc.).
2.3.2.4 Gestión y dirección comercial
Las estrategias enmarcadas en las nuevas tecnologías de información y

comunicación se han de integrar en el conjunto de la gestión de la
organización. Por tanto, los objetivos perseguidos al integrar las TIC en el
plan de marketing de una empresa han de ser coherentes con la decisión
de actuar en la red.
Figura 2.8: Los instrumentos de marketing en la red.
La red, como instrumento de marketing puede aportar a la empresa

características únicas como almacenar y ofrecer grandes cantidades de
información en diferentes localizaciones virtuales, distribuir un cierto tipo
de producto con unos costes de establecimiento y de entrada
relativamente bajos, entre otras.
Las aportaciones de la red, como instrumento de marketing, se pueden

englobar en cinco áreas:
 Comunicación: publicitar y dar a conocer los productos que se

comercializan.
 Contacto 'one-to-one': la red permite un contacto asíncrono a
través de medios como correo electrónico o los grupos de
discusión que pueden ser utilizados para desarrollar una relación
con el consumidor.
 Cierre de la venta: mientras la red permita establecer el precio y
cerrar la venta, ir de compras en la red será algo más que hacer
pedidos de un catálogo.
 Transacción: se refiere al pago de los productos o servicios
adquiridos. Para ello es necesario un incremento del número de
compañías que introducen sistemas de pago seguros.
 Entrega del producto: la entrega en línea se restringe únicamente
a los productos y servicios electrónicos. Este factor incluye no
solamente la entrega del producto, sino también el proceso eficaz
de hacer los pedidos electrónicamente.
Las actividades de marketing pueden desarrollarse a través de tres

canales diferentes: distribución, transacción, y comunicación. La función
de los canales de distribución es facilitar el intercambio físico de
productos y servicios. Los canales de transacción generan actividades de
venta entre los compradores y los vendedores. Finalmente, los canales
de comunicación habilitan el intercambio de información entre los
compradores y los vendedores.
Se puede afirmar que el plan de marketing en red presenta tres niveles

principales, relacionados así mismo con diferentes variables
del marketing mix:
 Retención de clientes: estableciendo énfasis en

el marketing relacional o de retención, como primer elemento de un
más amplio marketing de fidelización. Se trata de centrar los
esfuerzos en los clientes actuales, procurando satisfacer sus
necesidades al máximo, explotando todas las oportunidades
disponibles: ofrecer a los clientes más servicios, más prestaciones,
más medios de comunicación y relación a través de la red.
 La red como medio de comunicación: en la búsqueda y
captación de nuevos clientes se trata de aprovechar la red para
ampliar el mercado a través de actividades con la finalidad de
informar, recordar, y persuadir a internautas sobre la organización
y sus propuestas. Así, la red modifica los planes de comunicación y
se convierte en un nuevo 'mass media', que añade a los
tradicionales medidos, la interactividad y un significativo menor
coste, además de otras cualidades como internacionalización,
amplitud horaria, tiempo de exposición al mensaje, entre otras.
 La red como canal de venta: se trata de obtener pedidos,
realizando ventas utilizando la red como un nuevo canal de venta,
aprovechando las ventajas de un punto de venta virtual: libre de
servicio o desatendido, sin casi límites de acceso y, multinacional
por el único hecho de estar en la red, abierto 24 horas, los siete
días a la semana y configurable de acuerdo a los intereses y
deseos del visitante.
La red está abierta a la comercialización de una amplia variedad de

productos y servicios. A pesar de los numerosos estudios llevados a
cabo no existe unanimidad sobre la existencia de una relación clara entre
las características de los productos comercializados a través de la red y
los resultados empresariales.
La utilidad de la red para el consumidor depende de las características

de los productos y servicios comercializados. Estos autores las agrupan
en tres dimensiones:
1. Su coste y frecuencia de compra;
2. Su tangibilidad;
3. Su grado de diferenciación del producto o servicio.
Estos investigadores concluyen que, cuanto más grande sea el coste de

un producto o servicio, su grado de diferenciación, y su intangibilidad, y
menor sea su frecuencia de compra, mayor será la utilización de la red.
Estas características parecen ajustarse a un tipo de producto más

especializado, que parece ser idóneo para su comercialización por la red,
ya que necesita un esfuerzo promocional más centrado en segmentos de
clientes más concretos.
DIMENSIÓN 1 DIMENSIÓN 2 DIMENSIÓN 3
Grado de diferenciación alto

Bienes y servicios
tangibles
Grado de diferenciación bajo
Bajo coste
Alta frecuencia de compra
Bienes y servicios
intangibles

Bienes y servicios
tangibles
Alto coste
Baja frecuencia de compra
Bienes y servicios
intangibles
Tabla 2.1. Tipología de productos y servicios de acceso a la red.

En la tabla se puede contemplar una clasificación de los bienes y
servicios en las tres dimensiones antes comentadas. En cuanto a la
primera de ellas (coste y frecuencia de compra), cuando se requiere una
entrega física, los bienes con bajo coste y alta frecuencia de compra son
los que menos conviene adquirir a través de la red. Respecto a la
segunda dimensión (tangibilidad), la red resulta particularmente
apropiada para ciertos bienes y servicios intangibles como pueden ser
los digitalizables. Para este tipo de productos y servicios, la red puede
ser un canal ideal ya que el coste variable de distribución es casi nulo.
Finalmente, con relación al grado de diferenciación del producto, lo que

realmente refleja esta dimensión es la ventaja competitiva de los
fabricantes. Si esta se consigue, la red puede ser utilizada como un
importante instrumento de segmentación.
De esta manera y siguiendo la anterior argumentación, se puede afirmar

que la red tiene mayor utilidad para la concentración de los productos
altamente diferenciados, ya que permite minimizar el coste asociado a la
búsqueda de información.
La experiencia muestra:
 los productos y servicios digitalizables son idóneos para ser

comercializados a través de la red, ya que se pueden distribuir y
además probar previamente a través de la red; y,
 los productos tangibles, de bajo desembolso, compra frecuente y
relativo alto grado de diferenciación, son vendidos a través de la
red.
En un principio se puede pensar que las empresas en línea que ofrezcan

productos y servicios sin necesidad de ser examinados previamente o
bien que sean descritos por unos descriptores estándares, fácilmente
contrastables, tendrán más beneficios que los que no los ofrezcan. Al
igual habría de suceder con aquellas empresas que ofrezcan productos y
servicios digitalizables. Otros estudios y experiencias han mostrado que
no se producían diferencias significativas entre los resultados de las
empresas que ofrecían estos productos y servicios y las que no.
Una de las razones argumentadas era que en el caso de los productos

que necesitaban ser probados o inspeccionados previamente, que
aparentemente parecen ser menos susceptibles de ser comercializados
en línea, un precio competitivo puede hacer que el consumidor acepte el
riesgo de comprar sin inspección física.
Respecto a la tangibilidad representada en la capacidad de digitalización

del producto o servicio, estos autores indicaban que en ocasiones lo
importante no es que un producto o servicio pueda ser entregado
totalmente en formato digital para asegurar su venta, sino que el
consumidor lo quiera consumir en este formato (por ejemplo un libro o un
informe, no es lo mismo leerlo en la pantalla del ordenador que en
formato papel).
Si se hace una diferenciación entre productos y servicios, a estos últimos

se les vaticina un gran crecimiento. De hecho, se espera que el mercado
mundial de servicios a través de la red sea el mercado de más rápido
crecimiento. Una clave del éxito de algunas empresas en la red ha sido la
capacidad de difuminar las diferencias entre servicios y productos, y
otorgar las características y ventajas de los primeros a los segundos.
Esto no quiere decir que cualquier producto o servicio se pueda

comercializar en la red como una extensión de las normas tradicionales
de negocio; La red se tiene que considerar como un nuevo medio y un
nuevo mercado. Los productos por red cambian, ya no son exactamente
lo que eran. Un producto se altera pues se le atan varios otros
componentes, por ejemplo, se le monitorea y se le hace seguimiento por
internet. Los establecimientos virtuales no solamente ofrecen el producto
que venden ya que estos se pueden encontrar en la ciudad, bajando a la
calle.
Ahora se vende un servicio enganchado con un producto o simplemente

el producto es el servicio. En conclusión: la red transforma los productos
añadiéndoles valores diversos y reconvirtiéndolos en servicios.
El hecho de que la red sea un medio y un canal novedoso puede llevar a

detectar necesidades que hasta el momento no han podido ser
satisfechas adecuadamente, lo que dará lugar a unas oportunidades de
negocio para la empresa que esté preparada y dispuesta a comercializar
productos y servicios especialmente adaptados a los consumidores. La
información obtenida en las comunicaciones a través de la red se pueden
utilizar para adaptar los productos al consumidor, para predecir futuras
demandas y para formular estrategias de negocio.
Esta relación cliente-vendedor, definida claramente por su carácter de
interactividad, da unas posibilidades de adaptación del producto a los
requerimientos del consumidor ('mass customization') que no tienen otros
medios dado que los usuarios pueden participar en mayor medida en el
diseño y elección de las características de los productos. De la misma
manera, las empresas pueden dirigir variantes de los productos y
averiguar las reacciones ante características concretas de éstos siempre
que sean capaces de identificar a los usuarios que accedan a sus
espacios y entren en relación con la empresa.
En ocasiones la posibilidad de adaptar los productos o servicios al perfil

de cada usuario se hace inviable ya que comporta un incremento muy
elevado en los costes de producción y de comercialización. En estos
casos es posible incorporar elementos y servicios complementarios a la
oferta tradicional de la empresa que sean de interés a su público objetivo
y que se puedan ofrecer a través de la red.
El estudio del efecto de las marcas en el comportamiento del comprador

en línea, también ha sido fuente de fuertes discrepancias en los
estudiosos del tema del comercio en red. Para algunos de ellos en la red
y por sus características, los nombres y las marcas, adquieren especial
importancia. Para otros el efecto de la marca está sujeto a la experiencia
de los usuarios en la red. Los usuarios más noveles serán mas
dependientes de las marcas ante los usuarios más experimentados.
A pesar de todo, está ampliamente aceptado que la marca es un

elemento más del producto que permite asociar una serie de atributos
alrededor de este y en la red, por la no disposición tangible del producto
y del punto de venta, pasan a ser cruciales en la mayoría de los casos.
Se trata de transmitir confianza, desde el principio hasta el final del
proceso: desde la captación del internauta hasta la orden del pedido si lo
hubiera.
Las marcas no ofrecen únicamente una garantía en cuanto a la calidad

de los productos que venden sino también en cuanto a la confianza de
los procesos de transacción económica, ya que confieren un factor
estratégico en el éxito online dado que actúan como guía en la
navegación.
Por otro lado, haciendo referencia al potencial de la red en el desarrollo

de las políticas de producto, una posible aportación diferencial es la
adicción del valor añadido a través de la información.
Esta se puede llevar a término no sólo proporcionando información
alrededor de los productos y servicios, sino también facilitando
información respecto a cuestiones y temas que pueden ser de especial
interés para el grupo de usuarios que utilizan el producto ofertado.
En el área del servicio postventa, esta misma idea de interactividad y

personalización, permite solucionar problemas como la saturación de
llamadas, entre otros. La asistencia técnica a través de la red o la
creación de secciones con preguntas y respuestas (FAQ) permiten a
muchas empresas desbloquear las líneas telefónicas de asistencia
postventa, ofreciendo esta información a través del Web o el correo
electrónico.
La personalización es un elemento importante en el marketing

hoy en día y en las relaciones laborales y con proveedores. La
personalización permite individualizar actores y agentes de
procesos organizacionales y darles un tratamiento único y
personalizado.
Cuando se trata de relacionar el precio con la red, existe la tendencia de

pensar que la tiendas virtuales ofrecen unos precios más competitivos
que los establecimientos convencionales. La práctica real ha demostrado
que no siempre es así.
Una de las razones argumentadas para explicar un nivel de precios más

bajo, ha sido, que en este medio, los costes de búsqueda de información
sobre los productos requeridos son más bajos. Estos costes incluyen
tanto los costes de oportunidad del tiempo utilizado en la búsqueda,
como los gastos en llamadas telefónicas, o los de desplazamientos, por
ejemplo.
Si la red permite encontrar y comparar más fácilmente los precios y las

ofertas de los detallistas, dará como resultado una mayor transparencia
de precios y por tanto, unos precios más bajos tanto para bienes
diferenciados como indiferenciados.
Asimismo, la red puede proveer de una estructura de costes más
ventajosos para el vendedor, y esta puede contribuir a bajar el nivel de
precios en el mercado en red.
Sin embargo, se han realizado diferentes investigaciones empíricas

llevadas a término sobre la eficiencia de los mercados en red, y respecto
al nivel de precios. Estos autores observaron que no todos los estudios
empíricos confirmaban que el precio en la red hubiera de ser más bajo.
La evaluación de los productos en un entorno virtual puede comportar

una pérdida de información en algunos casos y esta, hacer que los
consumidores se fijen en otros atributos, además del precio, para
formarse una idea de calidad del producto o servicio.
En todo los consumidores si que son sensibles a la distribución del precio

total entre el precio del artículo, el coste de la entrega y los impuestos.
Los compradores en línea son más sensibles a cambios en el coste de
entrega o los impuestos que a cambios en el precio del producto en si
mismo, hasta incluso cuando el precio total que han de pagar es único.
Las empresas también se pueden beneficiar del uso de Internet como un

canal de distribución. En la red se transfiere al consumidor más
protagonismo en la función de la venta a través de la capacidad de
realizar el pedido en línea, y esto ayuda a concluir las transacciones.
También, la tecnología ofrece el beneficio de la recogida de una gran
cantidad de información sobre las preferencias y el comportamiento de
compra de los consumidores.
La distribución en línea, estrictamente hablando, está restringida a

productos y servicios digitales o digitalizables. Pero la distribución no solo
afecta a la entrega del producto o servicio, sino también a todo el
proceso de pedido en línea. A través de la red, el vendedor puede
presentar la oferta comercial, llegar a un acuerdo, cerrar la operación de
venta, efectuar el cobro y prestar servicios de asistencia postventa.
Otra de las características inherentes de la red, es que esta permite a

compradores y vendedores acceder a un mercado global.
Una de las principales aplicaciones de la red, es su utilización como

medio y soporte de comunicación. Es un medio versátil donde se pueden
aplicar tanto técnicas de publicidad, de promoción como de relaciones
públicas.
La mayor parte de las empresas utilizan la red para proporcionar
información sobre la empresa y sus productos o servicios, y como vía de
comunicación, tanto interna como externa, con otras empresas y
consumidores.
La red al ser un entorno hipermedia posee dos características que no

tienen el resto de medios de comunicación: conectividad e interactividad.
La conectividad viene dada por el hecho de que se trata de una red de
terminales conectados entre si. La interactividad, asimismo, se podría
definir como la capacidad del receptor para configurar o al menos
prefigurar el contenido de mensaje que recibe.
Las dos dimensiones de la interactividad son el tiempo de respuesta y

contingencia en la respuesta. En este entorno el tiempo de respuesta es
inmediato y la contingencia en la respuesta es el grado por el cual la
respuesta de una parte está en función de la respuesta realizada por la
otra parte. La comunicación en red no se limita tan solo a la transmisión
de información y otros contenidos sino que es un medio activo que la
crea y la adapta según las características de los interlocutores.
La naturaleza interactiva del medio puede ser usada por la empresa en

línea para poder establecer un 'diálogo' asíncrono con el consumidor,
cuando a ambas partes les convenga. Esta capacidad del medio ofrece
nuevas oportunidades de diseñar comunicaciones personalizadas,
permitiendo a los consumidores individuales pedir tanta información
como deseen; a los vendedores obtener información relevante de los
clientes para poder ajustar sus ofertas.
La interactividad con el consumidor puede ser aprovechada por las

empresas a través de diferentes vías: diseño de nuevos productos,
desarrollo de estrategias de marketing, adaptación del contenido de la
comunicación, personalización de campañas promocionales,
fortalecimiento de vínculos relacionales con los clientes, entre otras.
Actualmente los procesos que implican un contacto directo con los

clientes se puede decir que atraviesan diferentes áreas funcionales de la
organización. No obstante, su gestión eficaz hace que sea necesario
considerar de una forma más aislada su análisis, razón por lo cual es
posible centrarse en tres tipos de procesos que han de estar unidos por
flujos de información para conseguir este sentido de orientación al
cliente:
 Procesos de marketing, diseñados para conseguir que los clientes
inicien relaciones o transacciones con una empresa.
 Procesos de ventas, que incluyen las actividades relacionadas con
la compra, la recepción y el pago de productos o servicios por parte
del cliente.
 Procesos de postventa, que proporcionan el mantenimiento
postventa de las relaciones con los clientes.
Los procesos de marketing aumentan la probabilidad de que un cliente

haga transacciones o entre en relación con la empresa. Para esto es
necesario que la empresa recopile datos sobre sus clientes, la cual
implica la gestión de un conjunto de procesos como el análisis de
historiales individuales de compra, análisis al nivel de tiendas, precios y
promociones, variaciones de productos y canales
de marketing alternativos. La comprensión y manipulación de estas
variables requiere, en la mayoría de los casos, desarrollar modelos
estadísticos de cierta complejidad, y huir, en la medida posible, del
exceso de datos que puede constituir una barrera para su uso efectivo.
La consecución de una gestión eficiente en los procesos de marketing se

encuentra directamente relacionada con la posibilidad de que la empresa
aplique un conjunto de facilitadores que se describen a continuación:
 Bases de datos de relaciones con clientes.

 Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes
individuales.
 Sistemas expertos para análisis de datos y tendencias.
 Cooperación estrecha con empresas de marketing externas.
Los procesos de ventas cubren un conjunto o rango de actividades

amplio que va desde la preparación de propuestas de venta hasta la
facturación y el cobro por los productos y servicios proporcionados.
Dentro de estas actividades, la gestión de pedidos constituye el elemento
central de los procesos de venta y comprende desde el momento en que
el cliente hace un pedido a la empresa, pasando por la recepción del
pago por pedido por parte del cliente, hasta la recepción del pago por
parte de la empresa. Este proceso supone la coordinación de actividades
tan diversas como la comprobación del crédito, fabricación, logística,
cuentas a cobrar y, hasta, relaciones con proveedores externos.
El rediseño del proceso de gestión de ventas está siendo impulsado de
forma cada vez mas firme por los clientes que piden rapidez, fiabilidad en
los compromisos, acceso instantáneo a la situación de los pedidos y
ausencia de errores, y que quieren recibir productos o servicios
innovadores. Para alcanzar estos objetivos tan amplios, la empresa ha
de ser capaz de utilizar un conjunto de facilitadores que se reflejan a
continuación:
 Sistemas de gestión y seguimiento de clientes potenciales.

 Sistemas portátiles de automatización para el personal de ventas.
 Conexiones a la red de portátiles para comunicaciones desde el
exterior y desde el local del cliente.
 Estaciones de trabajo en el local del cliente para entrada de
pedidos y comprobación de situaciones.
 Intercambio electrónico de datos entre empresas.
 Sistemas expertos para configuración, pedidos, y precios.
 Modelado predictivo para reposición continua de productos.
 Bases de datos de clientes, productos y fabricación.
 Comunicaciones eficientes con terceros.
 Potenciación de empleados en contacto directo con clientes.
Los procesos postventa se pueden convertir en una de las fuentes

principales de diferenciación competitiva de la empresa, ya que en cierto
sentido todos los productos se han de mantener y reparar, y algunos
también se han de instalar. En la prestación de la atención y el servicio
postventa al cliente existen algunos aspectos relevantes que deben
tenerse en cuenta:
 Aspectos de tangibilidad personal y de las intalaciones.

 Aspectos de fiabilidad en la prestación de la atención y el servicio.
 Aspectos de respuesta en cuanto a prestación a tiempo.
 Aspectos de competencia en cuanto a las habilidades y experiencia
necesarias.
 Aspectos de cortesía en cuanto a la manera como se trata al
cliente.
En cuanto a las estrategias innovadoras en los procesos postventa por

un lado debe considerarse el movimiento de la prestación de la atención
y el servicio en tiempo real, lo cual implica la recogida y análisis posterior
de información sobre necesidades y característica de los clientes y por el
otro, tratar de individualizar la atención y el servicio al cliente, lo cual
implica conocer detalles sobre las compras, y puede dar lugar a un
fortalecimiento de la lealtad y la fidelización entre los clientes y la
empresa. En ambos casos un enfoque centralizado en la coordinación de
los procesos de postventa permite a la empresa centralizar el control de
la calidad de la atención y servicio que se presta, proporciona
información que le puede ayudar a planificar mejor las nuevas acciones.
Se pueden conseguir unos niveles de innovación más grandes en los

procesos postventa si se incluye en la organización el conjunto de
facilitadores que se muestran a continuación.
 Servicio de prestación en tiempo real en el mismo local a través de

estaciones de trabajo portátiles.
 Aproximación al servicio individualizado respaldado por bases de
datos de clientes.
 Control de la localización del personal postventa.
 Dispositivos de comunicación portátiles y pedidos soportados por
redes.
 Notificación de reparaciones y diagnósticos de servicios integrados.
 Sistemas expertos de diagnóstico de servicios.
La velocidad sin precedentes de la convergencia tecnológica, el gran

crecimiento del comercio en red y las importantes implicaciones del
actual y competitivo panorama económico justifican la necesidad de dar
una respuesta estratégica urgente en el ámbito de la economía con
soporte en red como prioridad a cada organización. Aunque el impacto
no es el mismo en todos los sectores, por lo que no hay una respuesta
similar en todos, si que se aprecian unas líneas comunes a todas las
industrias, que se están adoptando como 'frentes de innovación' que
tratan de responder al entorno cambiante.
FACTOR CLAVE DONDE INNOVAR META
Globalización  Crear una organización  Proporcionar acceso a

adecuada para competir nuevos mercados, clientes y
en mercados globales. proveedores.
 Determinar las faltas de  Extender alianzas globales

capacidad y fuentes con actores locales.
estratégicas.
 Responder a los nuevos
entrantes.
 Crear capacidades para

sobrevivir en un mercado
competitivo.  Reducir el coste de entrada,
adquisición de clientes,
satisfacción de la demanda y
 Aprovechar las atención al usuario.
Desregularización y
capacidades para definir
liberalización nuevos mercados.
 Permitir una entrada virtual
rápida a nuevos mercados.
 Aprovechar los recursos
para defender la posición.
 Satisfacer la demanda de
acceso por vía electrónica.
 Proporcionar a los clientes

 Dialogar
un mejor servicio, acceso
individualizadamente con
y control.
cada cliente para mejorar el
Aumento del poder desarrollo de productos y
 Mejorar los conocimientos servicios.
del consumidor
y la satisfacción de las
necesidades de los
 Establecer ofertas a medida.
clientes.
 Obtener perfiles y
conocimientos de los clientes.
 Racionalizar la red de
valor para eliminar costes  Permitir la distribución
e ineficiencias. electrónica.
 Reducir el coste de las  Desintermediación.

Presión a la baja de
transacciones.
los precios
 Introducir opciones
 Proteger franquicias diferenciadas a partir de
claves de la experiencias previas.
'comoditización'.
Incremento en  Aprovechar las  Automatizar las

especialización y competencias clave para transacciones entre
colaboración adoptar una posición empresas y eliminar
especializada en la ineficiencias administrativas.
industria.
 Intercambiar información en
 Incrementar la integración tiempo real.
con suministradores.
 Facilitar el proceso
 Colaborar con colaborativo.
'complementarios'.
 Desarrollar nuevas
posiciones y capacidades.  Facilitar las economías de
escala.
Incremento en  Desarrollar ventajas de
consolidación o escala y alcance.  Permitir la generación y
convergencia satisfacción electrónica de la
 Desarrollar estrategias de demanda.
alianzas y adquisiciones.
Tabla 2.2. Frentes de innovación en la gestión y dirección comercial en el entorno empresarial

actual.
2.3.2.5 Gestión y dirección de administración: financiera y contable
La gestión y dirección de administración: financiera y contable; tiene la

tarea de coordinar, administrar y dirigir los recursos económicos de la
empresa; mediante la contabilidad general, la contabilidad analítica o de
costes y las finanzas.
En la economía 'tradicional', la rentabilidad del mercado procede en gran

parte de los activos físicos. La propiedad, las fábricas y los equipos
tienen un gran peso específico en la mayoría de los balances de las
empresas. Los activos intangibles, como la marca, la I+D+i, y las
relaciones con los clientes, aunque aporten un valor considerable, solo
existen en el contexto de los productos físicos y no se suelen considerar
en si mismos una fuente de ingresos.
En cuanto a la economía 'en red', en la medida en que los mercados se

van segmentando, los activos intangibles se valoran por encima de los
físicos. De esta forma, la marca, la propiedad intelectual, las relaciones
con los clientes, y el talento y capital humano han pasado a un primer
plano. Los activos intangibles, al no depender ya del conjunto de activos
físicos, se pueden desarrollar fácilmente y a bajo coste a través de una
base global de clientes. Por tanto, estos activos intangibles se han
convertido en una fuente independiente de ingresos y de valor.
Muchas empresas ya establecidas mantienen una importante propiedad
intelectual y buenas relaciones con los clientes, pero soportan la carga
de los activos físicos que, en relación con los activos intangibles
comentados, están perdiendo valor diferencial. Las presiones en los
precios están comenzando a apretar los márgenes y a disminuir las
valoraciones del mercado.
Las 'nuevas' empresas tienen que impulsar continuamente el valor de la

propiedad intelectual, como también el de las relaciones con los clientes,
auténtico núcleo de su negocio, con el fin de incrementar el volumen y
los márgenes, mientras resisten la tentación de adquirir activos físicos
para reducir costes a corto plazo.
2.3.3 Gestión y dirección general de empresas

2.3.3.1 Gestión y dirección del conocimiento
La gestión y dirección del conocimiento no es más que una parte de la

estrategia de conocimiento de una empresa, a la cual hay que sumar la
gestión del capital intelectual y los conceptos relacionados con los
sistemas de aprendizaje organizativo y las organizaciones que aprenden.
Cuando existe una motivación intrínseca para colaborar en la

construcción del conocimiento, las nuevas tecnologías permiten a cada
individuo aportar datos, informaciones, conocimientos y experiencias a la
comunidad de la organización.
En el entorno tecnológico actual si se proporcionan los recursos

adecuados se puede producir una ampliación del espacio de la empresa,
continuando la colaboración por parte de todos en el ámbito virtual.
El reto es la ideación de ese espacio de interacción de modo que rompa

las barreras entre presencialidad y virtualidad en la empresa,
alimentándose mutuamente ambos entornos y, a la postre, fundiéndose
en uno solo.
A este respecto debe comentarse que existe cierta tensión entre los
diseños que ofrecen un alto nivel de funcionalidad y aquellos que abogan
por la sencillez, ya que en la medida que se ofrece más funcionalidad
aumenta la complejidad del sistema y, consecuentemente, disminuye
indirectamente la usabilidad del mismo. Así pues, será necesario
encontrar un equilibrio entre las necesidades de funcionalidad y las de
usabilidad.
La base fundamental de estos sistemas se basa en dos actuaciones para

lograr la parte del espacio virtual mencionado:
 Por un lado, digitalizar recursos de datos, información y

conocimiento.
 Por el otro, soportar dichos recursos en red.
También se requiere que estos sistemas sean herramientas fiables de

distribución y acceso a estos recursos y entornos de gestión y dirección
para el conocimiento.
La estrategia de la organización se podrá aplicar en la planificación del

proceso de conocimiento mediante tres elementos que configuran este
proceso y que son:
 Los sistemas para gestionar y dirigir el conocimiento.

 Los contenidos (datos, información y conocimiento).
 La capacidad que se tenga para transmitir realmente los
contenidos y convertirlos en conocimientos en la organización.
En este punto se mezclan dos conceptos: el de 'red tecnología' y el de

'red ecosistema', es decir, cada uno pone su parte, y entre todos se
construye un ecosistema u organización que es más potente que cada
uno por separado. Los datos, la información y el conocimiento están
disponibles a todos, conformándose una compañía abierta, que hace
más con menos y es más flexible, o sea tiene mayor capacidad de
adaptación a los cambios.
El aprendizaje en esta red no se utiliza sólo para la formación

unipersonal, sino también para transmitir sin interferencias las directrices
y mejores prácticas a toda la organización. Una forma de transmisión
clara, rápida y directa.
En cuanto a la dirección de la información, se está convirtiendo en un

aspecto cada vez más importante del trabajo directivo. Los cambios
actuales que son inducidos por las nuevas tecnologías de la información
y comunicación son cada vez mayores y más rápidos, por lo que tales
tecnologías están obligando a desarrollar una mayor orientación
tecnológica y a dar prioridad a la dirección de la información.
Se da, asimismo, un mayor acceso a los datos para todos los niveles de
la organización. Se reduce la diferencia entre la información disponible
para la dirección y la que puede disponer otros miembros de la
organización, provocando una mayor transparencia en la circulación
informativa.
El tratamiento de la información por las nuevas tecnologías ofrece un

considerable incremento en la accesibilidad a los datos, lo que genera
para la dirección problemas de prioridad y de relevancia de
informaciones. Esto es, al ser las fuentes de información tan
extraordinariamente diversas, corresponde a la dirección seleccionar
aquellas fuentes que puedan ser más provechosas y, por tanto, seguidas
regularmente, de aquellas otras cuyo valor sea menos importante y, por
consiguiente, menor su necesidad de seguimiento.
La dirección tiene que poner una atención especial en no recopilar

demasiada información, ya que, además de ser un proceso costoso y
que requiere una inversión de tiempo apreciable, se puede encontrar con
una saturación de información que les cree graves problemas. En este
sentido, un factor muy positivo es la integración de los sistemas, ya que
incide en una reducción en cuanto a la redundancia de datos, con lo que
su cantidad global en la organización disminuye, a pesar que su
disponibilidad es menor.
En los momentos actuales la economía, la dirección de empresas y,

especialmente en esta, la dirección estratégica, se explican a partir del
enfoque del conocimiento. Actualmente, el 'conocimiento en acción'
justifica la transformación económica o los procesos creadores de valor,
basados en lo que se está denominando: recursos, actividades y activos
intangibles.
Esta evolución de la economía, de su pensamiento, basada en el

conocimiento como recurso crítico y como objetivo de la creación de
valor, está siendo muy rica, a la vez que introduce confusión y
complejidad, en conceptos, términos, modelos, propuestas y otros
desarrollos mentales en estos últimos años. Esta producción creativa
crea la necesidad de conocer, medir y gestionar eficientemente el
denominado capital intelectual (conjunto de activos intangibles, creados
por 'el conocimiento en acción').
El filósofo alemán Kant muestra el camino de las dimensiones o

significados epistémicos del conocimiento: el explícito, objetivo o a
priori y el tácito, subjetivo o a posteriori (Cabrera, 1999, citado por Bueno,
2003).
El modelo de Bueno (2003) intenta aportar una lógica, un lenguaje y una

cierta hermenéutica para facilitar la reflexión, explicación y comprensión
de los procesos de creación, medida y gestión de intangibles.
El modelo de Bueno (2003, ver figura siguiente) incorpora, matiza y

mezcla: las fuentes del conocimiento o explicación de los recursos
intangibles; los resultados obtenidos o activos intangibles existentes,
conjunto que define el capital intelectual; las actividades intangibles o los
procesos que ponen el 'conocimiento en acción' y que se pueden
concentrar en determinados programas de gestión de intangibles; y el
valor creado a partir de 'un patrón de comportamiento' o de una
'estrategia basada en conocimiento', la cual se diseña -como máxima
expresión de 'riqueza' o de creación de valor- por un diamante (el
'diamante del conocimiento') que muestra diferentes facetas o 'intangibles
creados', como son: información, aprendizaje (formación), innovación, y
competencias. Esta creación de conocimiento nuevo, en un sentido
evolutivo y recurrente, será fuente de conocimiento (en las personas,
organización, tecnología, mercado o entorno) o, en otras palabras,
incrementará el valor en cantidad y calidad de los recursos intangibles
disponibles.
Figura 2.9: Modelo conceptual de creación, medida y gestión de intangibles.
Figura 2.10: Hermenéutica del modelo: relaciones lógicas y semánticas.
En la figura se explica el modelo, siguiendo cierta hermenéutica o

comprensión de los temas y conceptos e interpretación de los
enunciados y pensamientos involucrados. Para ello se muestran las
principales relaciones lógicas y semánticas, intentando seguir una
orientación analítica, clara, y precisa.
Como manifiesta la figura hay una relación explicativa robusta entre las
cuatro fuentes generalmente aceptadas de conocimiento (k) con los
cuatro elementos fundamentales del capital intelectual, según los
modelos existentes y de más difusión. En concreto, se identifican cuatro
relaciones básicas que explican la transformación del conocimiento,
cuando de una forma deliberada o natural se pone en acción, en activos
intangibles, identificados y medidos y que el mercado puede valorar o
apreciar, relaciones que explican actividades intangibles concretas (de
KH, KO, KT, y KE a CH, CO, CT, y CR).
Estas relaciones sirven para justificar la función de utilidad del modelo,

expresada por la estrategia de creación de intangibles en sus cuatro
'facetas' o dimensiones del diamante propuesto (información,
aprendizaje, innovación, y competencias), función que vendrá explicada y
se hará operativa a partir del conjunto de procesos o programas para
gestionar con más eficiencia cada relación y elemento del capital
intelectual. Parece evidente que las conexiones lógicas y semánticas de
los cuatro constructos principales explican de forma importante e
integradora los términos y propuestas diversas que protagonizan la
gestión y dirección del conocimiento:
 Información personal, organizativa, tecnológica y mercantil;

 Aprendizaje personal, organizativo, tecnológico y mercantil;
 Innovación personal (creatividad, imaginación, y talento),
organizativa, tecnológica y de mercado;
Competencias personales, organizativas, tecnológicas y estratégicas.
2.3.3.2 Gestión y dirección empresarial integrada
Los distintos diseños estructurales de la empresa aparecen a partir de la

respuesta que se les quiere dar a una serie de variables o componentes
básicos de la estructura organizativa que se denominan los parámetros
de diseño organizativo.
La propuesta de Mintzberg (1984), citado por Navas López (1994),

establece ocho parámetros que se agrupan, en cuatro categorías: diseño
de puestos, diseño de la superestructura, diseño de enlaces laterales, y
diseño del sistema de toma de decisiones.
GRUPO PARÁMETRO
- Especialización del cargo.
Diseño de puestos - Formalización del comportamiento.
- Preparación y adoctrinamiento.
- Agrupación de unidades.
Diseño de la superestructura
- Tamaño de la unidad.
- Sistemas de planificación y control.

Diseño de los enlaces laterales
- Dispositivos de enlace.
- Descentralización vertical.
Diseño del sistema de toma de decisiones
- Descentralización horizontal.
Tabla 2.3. Los parámetros de diseño organizativo.
El diseño de puestos de trabajo está referido a los distintos criterios a

partir de los cuales se pueden establecer las unidades elementales de
trabajo que van a ser desarrolladas por los diferentes individuos. En esta
categoría se integran los criterios de división fundamental del trabajo y el
nivel de conocimientos y habilidades requerido para la realización del
mismo. En este ámbito, la especialización del trabajo se refiere al número
de tareas comprendidas dentro de un trabajo determinado y al control del
trabajador sobre ese conjunto de tareas. La formalización del
comportamiento está relacionado con la normalización del trabajo en el
sentido del establecimiento de unas normas, reglas o procedimientos a
los cuales se deben sujetar las actividades a realizar (Galbraith, 1971,
March y Simon, 1977, citados por Navas López, 1994), con el fin de
reducir la variabilidad en el trabajo, para llegar a predecirlo y controlarlo.
La preparación y el adoctrinamiento de los miembros de la organización
corresponde a los requerimientos necesarios para que sus componentes
puedan desarrollar adecuadamente las tareas propias que se integran en
un puesto de trabajo determinado.
Por su parte, el diseño de la superestructura se relaciona con los criterios

utilizables para establecer unidades homogéneas de trabajo de nivel
superior a las anteriormente definidas, mediante las cuales se distribuye
la autoridad por el conjunto de la organización para la adecuada
coordinación entre las unidades básicas de trabajo. En este ámbito, la
agrupación de unidades se refiere a los distintos criterios a partir de los
cuales es posible agrupar los puestos de trabajo elementales en
unidades organizativas de mayor nivel y, a su vez, éstas en otras de
orden superior. El tamaño de la unidad se refiere a la dimensión que
debe tener cada unidad organizativa de orden superior, es decir, es el
número de componentes que se van a integrar en una unidad de nivel
más elevado.
Los enlaces laterales se establecen como mecanismo de coordinación

adicionales sobre el sistema de autoridad formal para conseguir el
adecuado acoplamiento entre las unidades y los individuos que no es
posible alcanzar con los procedimientos primarios. Aquí se integran los
sistemas de planificación y control y los dispositivos de enlace
adicionales a la autoridad formal. Los sistemas de planificación y control
normalizan el resultado de la actividad empresarial, entendido éste en un
sentido muy amplio. La planificación fija los objetivos y toma las
decisiones oportunas para conseguirlos en el futuro. El control revisa si
se han cumplido tales objetivos. De esta forma, la planificación y el
control son dos conceptos estrechamente unidos de tal manera que uno
no tiene sentido sin la existencia del otro. Los dispositivos de enlace, por
su parte, son instrumentos que surgen en las organizaciones
contemporáneas para estimular la coordinación y las relaciones entre los
individuos a fin de conseguir la mutua adaptación, básicamente a través
de canales de comunicación. Se hacen necesarios cuando no son
suficientes la supervisión y la normalización en el interior de la
organización. Estos dispositivos de enlace, además de los sistemas de
planificación y control, son todos aquellos mecanismos adicionales que
utiliza la organización para establecer la necesaria coordinación interna,
complementarios al sistema de autoridad. Y estos mecanismos funcionan
básicamente a través de procesos de comunicación, que se establecen
como sistemas de integración y coordinación generales. Estos
mecanismos de integración son entendidos como aquellos
procedimientos que permiten la cooperación y la colaboración entre las
unidades organizativas para lograr una unidad de esfuerzo que haga
posible lograr los objetivos previstos.
Por último, el diseño del sistema de decisiones hace referencia al nivel

de centralización o descentralización de las decisiones para analizar el
nivel de la escala jerárquica en el que son tomadas éstas. Se distingue
entre descentralización vertical y descentralización horizontal. La
descentralización implica decidir qué tipo de decisiones se tomarán en
los niveles inferiores de autoridad y cuáles en los superiores. La
descentralización vertical consiste en la distribución de la autoridad
formal a lo largo de la línea jerárquica, de tal forma que el poder de
decisión desciende hasta sus niveles inferiores. La descentralización
horizontal consiste en la distribución de la autoridad formal entre los
componentes de niveles similares de la escala jerárquica, de tal forma
que el poder es transmitido por los directivos de línea a analistas,
especialistas de apoyo o directivos de staff.
Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch (1967), citados por Navas López

(1994), completan los planteamientos anteriores demostrando cómo las
organizaciones más eficientes que actúan en entornos inciertos tienen
una estructura más descentralizada que aquellas otras con bajos niveles
de eficiencia, mientras que si los entornos son predecibles las más
eficientes son más centralizadas.
En esta dirección nace la llamada teoría de la contingencia, según la cual

la eficiencia de una organización surge a raíz de la correspondencia
entre unas variables externas a la organización, llamadas los factores de
contingencia, y las variables básicas del diseño organizativo, los
parámetros de diseño. Los primeros actuarían sobre los segundos de tal
forma que aquéllos pueden ser considerados como variables
independientes mientras éstos son variables dependientes.
Tradicionalmente se ha venido considerando que el proceso de toma de

decisiones constituye la esencia del proceso directivo en las
organizaciones. Sin embargo, esta aproximación simplista puede ser
objeto de matizaciones adicionales que definen un concepto más
completo de trabajo directivo.
La dirección tiene autoridad formal sobre su unidad organizativa y, de

esta forma, debe ocuparse de que su organización produzca los bienes y
servicios que constituyen el objeto principal de la actividad empresarial,
buscando así la consecución de los objetivos que la organización se
marca. Además debe perseguir los diversos intereses de las personas
que de una u otra forma influyen en la organización, teniendo que
establecer un sistema de prioridades cuando estos objetivos se hacen
incompatibles, sistema que será guía en el proceso de toma de
decisiones.
A diferencia de la mayor parte de los trabajos de la organización

caracterizados por la especialización y la constancia en la realización de
tareas, el trabajo directivo viene definido más bien por la brevedad, la
variedad y la fragmentación en el desarrollo de tareas (Mintzberg, 1983,
citado por Navas López, 1994). En efecto, mientras la mayoría de los
individuos llevan a cabo sus misiones de forma ordenada, sistemática y
normalmente especializada, la alta dirección desempeña una actividad
mucho más libre donde predomina básicamente la oportunidad sobre la
precisión en el cometido.
En la literatura especializada sobre el tema, las funciones básicas

desarrolladas en el proceso de dirección son presentadas con ligeras
variantes por los distintos autores. Así, ya Fayol (1961), citado por Navas
López (1994), enumeraba hasta cinco funciones básicas: planificación,
organización, mando, coordinación, y control. Para Kast y Rosenzweig
(1987), citado por Navas López (1994), las funciones básicas de la
dirección son: fijación de objetivos, planificación, integración de recursos,
organización, ejecución, control.
Estas funciones se llevan a cabo en un contexto determinada. Este

contexto viene definido, en primer lugar, por el medio exterior con el que
la empresa se relaciona, que afecta de forma decisiva la actuación
empresarial. En segundo lugar, por un conjunto de subsistemas internos.
Dichos subsistemas están formados por las metas y valores de la
empresa, la tecnología, la estructura, y el sistema psicosocial.
En un intento por agrupar las actividades directivas por su afinidad,

Mintzberg (1983), citado por Navas López (1994), sugirió una
clasificación basada en los diez roles que aparecen en la actuación
directiva, entendiendo por rol el conjunto organizado de comportamientos
correspondientes a un oficio o puesto determinado.
Dichos roles pueden clasificarse en tres grupos que recogen las

actividades directivas:
 el primero se refiere a las relaciones interpersonales;

 el segundo a la transmisión de información; y,
 el tercero a la toma de decisiones.
A continuación se comenta cada uno de estos grupos.
 El primer grupo recoge los roles que se derivan de la autoridad de

la dirección y de la posición que ocupa en la escala de mando,
siendo éstos los siguientes: rol de representante, rol de líder, rol de
enlace.
LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA GESTIÓN SIN DISTANCIAS
Las relaciones interpersonales se benefician de la gestión sin distancias. El empleo de

Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), en distinto lugar y en un tiempo
sincrónico/asincrónico, permite atributos que dan como resultado una gestión y dirección que
salvan distancias geográficas y/o psicológicas. La relación entre las personas, no solamente se
define por el medio que se emplea para comunicarse e interactuar, sino que sobretodo por la
capacidad de comunicar que aportan y potencian ya que ahora no sólo se requiere la presencia
física sino que se puede emplear la virtual.
 El segundo grupo recoge los roles informativos y hace referencia a

la recepción y transmisión de información. Con ellos se convierte
en el centro neurálgico respecto al tratamiento de la información,
que debe fluir en todos los sentidos por la organización. En él se
pueden distinguir tres roles: rol de monitor o receptor de
información, tanto del interior de la organización como de su
entorno, rol de difusor o transmisor de la información, rol de
portavoz o transmisor de la información de la empresa al entorno.
 El tercer grupo recoge las actividades directivas relativas a la toma
de decisiones significativas relacionadas con la identificación de
objetivos y la formulación de estrategias. Este grupo justifica la
autoridad formal y el acceso privilegiado a las fuentes de
información y en él se tienen los siguientes roles: rol de
empresario, rol de gestor de anomalías, rol de asignador de
recursos, rol de negociador.
En la figura siguiente (Navas, 1994) se muestra la representación

esquemática del enfoque clásico de dirección, en el que se puede
observar la clásica interpretación de la actividad de la organización, a
través del proceso de entradas, transformación y salidas. Es un sistema
abierto, que está rodeado de un suprasistema (el entorno), con los
necesarios mecanismos de realimentación, por lo que potencialmente
puede hacer frente a los cambios del entorno.
Son parte de la dirección todos los elementos mostrados en la figura

2.11 a excepción del entorno, cuya relación, eso sí, es de influencia
mutua con cualquier organización.
Figura 2.11: Enfoque clásico de dirección.
En este enfoque, el sistema directivo es de vital importancia debido a la

capacidad de influencia que ejerce en el resto de los sistemas, mediante
mecanismos de control. Sin embargo, sus posibilidades de actuación
aparecen incrementadas o disminuidas en función de la eficacia del
sistema de información. En este sentido, se puede decir que el sistema
directivo depende directamente del sistema de información.
Éste es precisamente el argumento que sirve para poner de manifiesto

los impactos potenciales de las nuevas tecnologías de la información. En
efecto, estas tecnologías se integran en el modelo como una parte del
sistema de información y, por tanto, su misión se limita a la mejora del
tratamiento de la información, como soporte o ayuda del sistema
directivo.
En todo caso, en una aproximación, se puede decir que la naturaleza

básica del trabajo directivo se ha visto poco alterada por las nuevas
tecnologías. Sigue siendo altamente fragmentada, poco definida,
orientada a la acción, con muchas interrupciones o desviaciones de su
atención, con constantes reordenaciones de sus prioridades, donde la
característica de la comunicación oral sigue teniendo un peso
considerable (Mos-Jones, 1990, citado por Navas López, 1994).
Si bien parece cierto que se vive un cambio en los sistemas de trabajo de

dirección gracias a los nuevos instrumentos con soporte telemático que
son capaces de generar procesos de control, dirección e información a
distancia. En efecto, las posibilidades que abren los nuevos equipos de
transmisión de información a distancia, fundamentalmente a partir de los
servicios telemáticos, hacen que dirigir desde fuera del lugar habitual de
trabajo no sea ya algo imposible actualmente, sino, que más bien al
contrario, garantizan la 'omnipresencia' de la gestión y dirección, en todo
tiempo y lugar. Estas ideas constituyen la extensión al trabajo directivo
de las posibilidades del teletrabajo o trabajo a distancia.
La relación de la dirección con la recepción y la transmisión de la

información, como componentes fundamentales de los roles informativos,
puede ser estudiada desde dos aspectos: por un lado, desde la
comunicación interpersonal y, por otro, desde la dirección de la
información.
La comunicación interpersonal, sigue siendo principalmente oral, pese

que la dirección cada vez utilizan más medios de soporte telemático, que
permiten interconexiones de individuo a individuo o entre grupos, incluso
a escala internacional, lo que facilita la comunicación a grandes
distancias sin limitaciones de tiempo y espacio. Esta comunicación
interpersonal -de tipo oral- parece, por tanto, que no se ha visto alterada
sustancialmente. En cualquier caso, dada la función social de las
comunicaciones, puede no ser recomendable una reducción excesiva de
las relaciones interpersonales directas (Orero y Peiró, 1989, citado por
Otro de los roles de la actividad directiva es la toma de decisiones y

cobra una especial relevancia por el tipo de decisiones de que se trata,
que están referidas principalmente a la identificación de objetivos y la
formulación de estrategias.
En este aspecto adquieren especial significación las posibilidades que

frente a este tipo de decisiones establecen la inteligencia artificial y los
sistemas expertos. Los sistemas expertos reproducen el comportamiento
de resolución de un experto humano en un determinado dominio de
aplicación, del cual han tomado el conocimiento 'heurístico' o particular,
que les capacita para resolver problemas por cuenta propia, reduciendo
la necesidad de intervención del usuario.
Pero a la vista del tipo de decisiones en este ámbito, de carácter

básicamente no estructurado, parece que las tareas para las cuales es
posible construir y desarrollar sistemas expertos estén por el momento
restringidas, dentro del ámbito de la toma de decisiones empresariales
de alto nivel. Por lo menos, hasta que no se desarrolle un método
eficiente para extraer los modelos de conocimiento intrínseco que utilizan
los decidores en este ámbito, y que sirven de guía para sus propias
actuaciones en aquellas situaciones menos estructuradas.
Para poder llegar a establecer un sistema experto es necesario llevar a

cabo un análisis sistemático de los procedimientos de toma de
decisiones a automatizar. La manera de tomar las decisiones por parte
de los individuos está condicionada por el sistema de interrelaciones
existentes dentro de la estructura de la organización, por el estilo de
dirección y por el grado de conocimiento del decisor. La posibilidad de
llegar a plasmar en un sistema de este tipo el proceso de toma de
decisiones de un experto humano, pasa por la posibilidad de llegar a
conocer, interpretar y mejorar, el funcionamiento de una empresa en
cuanto a la toma de decisiones.
Sin embargo, es conveniente no perder de vista su potencialidad, dado

que representan la cota más alta en cuanto a sensibilidad, flexibilidad y
facilidad de uso para captar y manipular cualquier tipo de información útil
a los procesos directivos.
La utilidad de este instrumento se pone más claramente de manifiesto en

los niveles inferiores de toma de decisión, donde ésta aparece mucho
más repetitiva y de naturaleza más estructurada, por lo que es más fácil
su automatización. El reto actual en este campo es conseguir cubrir
todos los niveles de toma de decisión hasta llegar a satisfacer las
necesidades de la dirección.
Como colofón final se concluye destacando que los beneficios derivados

del aprovechamiento de las oportunidades que ofrece la economía en red
se obtienen mediante la innovación estratégica y operativa que supone
una reorientación del negocio. Las empresas después de virtualizar sus
procesos internos básicos, se han de abrir a los proveedores (y a los
proveedores de sus proveedores) y a los clientes (y a los clientes de sus
clientes), abarcando desde el suministro hasta el servicio al cliente, y
participando en iniciativas orientadas a satisfacer a estos. En este
contexto, las empresas tienen que identificar el papel que mejor pueden
ejercer en las redes de valor ante la tendencia a la integración de toda la
cadena de valor, alineando su organización y actividades según las
nuevas reglas de la economía en red.
2.3.3.3 Gestión y dirección de consultoría y asesoría empresarial
El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la

consultoría y la asesoría de empresas de la siguiente manera: "servicio
prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la
identificación e investigación de problemas relacionados con políticas,
organización, procedimientos y métodos; recomendación de medidas
apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones".
Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son

muy parecidas. Esto indica que la consultoría y asesoría de empresas es
un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten
necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor
y asesor empresarial empieza al surgir alguna situación juzgada
insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una
situación en la que se ha producido un cambio que constituye una
mejora.
Los rasgos particulares de la consultoría y asesoría empresarial son los

que se consideran a continuación:
 La consultoría y asesoría de empresas es un servicio

independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del consultor o
asesor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta
independencia significa al mismo tiempo una relación muy
compleja con las organizaciones clientes y con las personas que
trabajan en ellas. El consultor y asesor no tiene autoridad directa
para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe
considerarse una debilidad si el consultor y asesor sabe actuar
como promotor de cambio y dedicarse a su función, sin por ello
dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la
máxima participación del cliente en todo lo que hace de modo que
el éxito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.
 La consultoría y asesoría es esencialmente un servicio
consultivo. No se contrata a los consultores y asesores para dirigir
organizaciones o para tomar decisiones en nombre de directores
en problemas. Su papel es actuar como asesores, con
responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los
clientes asumen las responsabilidades que resulten de la
aceptación de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo
adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento
apropiado. Esta es la cualidad fundamental del consultor y asesor.
El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa
ayuda del consultor y asesor.
 La consultoría y asesoría empresarial es un servicio que
proporciona conocimientos y capacidades profesionales para
resolver problemas prácticos. Una persona llega a ser consultor
y asesor de empresas en el pleno sentido del término después de
haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre
los diversos problemas y situaciones que afectan a las empresas y
adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la
información pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles
soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los
dirigentes de las empresas también tienen que poseer estas
capacidades. Lo que distingue a los consultores y asesores es que
pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida
en las tareas pasadas pueden tener aplicación en las empresas en
las que se realizan nuevas tareas. Además, los consultores y
asesores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en
los métodos y técnicas, señalan estos progresos a sus clientes y
contribuyen a su aplicación.
Los consultores y asesores empresariales se emplean y son contratados

por las empresas clientes por las siguientes razones:
 Para que aporten conocimientos y capacidades especiales.

Una organización llama a un consultor y asesor cuando no dispone
de personas capaces de enfrentarse con determinado problema
con la misma probabilidad de éxito. Tal problema requiere a
menudo técnicas y métodos nuevos.
 Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. Un
examen a fondo de los problemas principales, como la
organización de la empresa o la política de comercialización,
exigiría la plena dedicación de altos directivos durante largos
periodos. Ahora bien, la dirección cotidiana de una organización
económica no permite disponer de mucho tiempo y, peor aún hace
difícil concentrarse simultáneamente en problemas conceptuales.
Los consultores y asesores solo intervienen el tiempo necesario y
dejan la organización una vez que han terminado su tarea.
 Para que den un punto de vista imparcial. Los miembros de una
organización pueden estar demasiado influidos por su propia
experiencia o participación y tradiciones o hábitos establecidos
para aclarar el verdadero carácter de un problema y proponer
soluciones factibles. El consultor y asesor, en cambio, puede,
gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que
ninguna persona que trabaja en la organización podría serlo.
La consultoría y asesoría de empresas trabaja el cambio en la empresa,

y en esa dirección considera varias estrategias básicas de cambio:
Facilitadora:
 Diseminación de información acerca de problemas y posibles

soluciones;
 Concienciar a la gente de su situación actual y como podría
mejorar;
 Se asume que la organización reconoce sus problemas y que es
necesario actuar al respecto, y que acepta la ayuda externa para
producir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive como
cambiar;
 Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco
efectiva.
Reeducativa:
 Consiste en promover el cambio mediante la producción de

aprendizajes de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Se
apoya en principios de racionalidad ante las necesidades de
cambio;
 Se proporciona la educación técnica que servirá a los receptores
para resolver sus problemas con las soluciones que ellos decidan;
 Generalmente requiere amplios períodos para introducir los
cambios;
 Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia técnica ante sus
problemas por resolver;
 Es útil cuando el receptor siente la necesidad de resolver los
problemas, pero solo no los comprende plenamente y no es capaz
de resolverlos;
 El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al
cambio;
 Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante
las posibles nuevas situaciones;
 Se logran buenos grados de concienciación con esta estrategia;
 Es recomendable en programas de cambio que implican
innovaciones muy novedosas y diferentes en relación a las
prácticas vigentes.
Persuasiva:
 También se basa en principios de racionalidad pero a través del

convencimiento y la inducción argumentada;
 Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles
cambios;
 Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma
efectiva de concienciar e inducir;
 Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio;
 Previene resistencias posibles al cambio;
 Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa;
 Es recomendable en programas de cambios amplios y complejos.
De autoridad:
 Se presenta cuando el receptor tiene la obligación necesaria de

aceptar al agente de cambio;
 Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados,
pero no en amplios programas de cambio;
 Si se prevé fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser
utilizada;
 Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva;
 Pero se producen muchos efectos negativos en la gente y en los
propios cambios.
Para asegurar o decir que una intervención o proceso consultivo ha sido

exitoso y que se podrá seguir fomentando la idea de continuar realizando
cambios creadores, se finaliza mínimo con tres aprendizajes:
 El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse más acertadamente

al/los problema/s con los que se inició el proceso consultivo.
 El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de
problemas futuros (prevención) y tomar decisiones mas
apropiadas, esto es, identificar en forma más clara sus
necesidades y pedir ayuda.
 El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinación y
adaptación que le ayuden a mantener una salud estable y facilitarle
cambios a realizar sin dejar de ser productivos.
En el desempeño del trabajo de consultoría y asesoría de empresas

pueden estar implícitas algunas, varias o todas las tareas siguientes, de
las cuales la primera que se menciona constituye una etapa inicial
prácticamente obligada de cualquier otra:
 Diagnóstico. Que puede permitir la identificación del estado de las

cosas.
 Estudios especiales. Que pueden implicar desde encuestas sobre
las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los
productos, investigaciones sobre la demanda, hasta estudios
técnicos y económicos sobre inversiones para el desarrollo.
 Elaboración de soluciones. Que debe constituir un paso superior
al estudio de un programa.
 Ayudar en la aplicación de soluciones. Lo que implica una
efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se
implanten las soluciones.
 Asesorar. Que consiste en dar dictamen y consejo, dando criterios
en la aplicación de soluciones.
Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal de manera

indiscriminada a todos los problemas, pero constituye un buen marco
para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. A pesar de
ello se podría considerar las fases del proceso de consultoría y asesoría
empresarial, de forma básica como se considera a continuación:
Figura 2.12: Fases básicas del proceso de consultoría y asesoría empresarial.
Proporcionar información al cliente es cometido primordial de un

consultor y asesor en cada misión de consultoría. En algunos casos ésta
es la única o la principal aportación que se espera; por ejemplo, si el
cliente tiene interés en comparar sus niveles de rendimiento con otras
organizaciones, utilizando los datos que puede suministrar el consultor y
asesor.
En realidad, en muchos casos basta con que el consultor y asesor

encuentre y presente información que permita al cliente reorientar su
trabajo, adoptar una decisión sobre las inversiones o decidir que quiere
saber más acerca de las organizaciones que consiguen mejores
resultados. La información en sí puede tener mucho poder e influir
fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones
de ella.
Las oficinas de consultoría y asesoría tienen a su disposición un

tremendo caudal de información y muchas cuentan con verdaderos
expertos en la recolección y el procesamiento de datos. Algunas oficinas
de consultoría y asesoría empiezan a considerarse como bancos de
datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la
información y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes.
Este sector se está desarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye
diversos tipos de servicios de información, regulares o especiales, por
medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y
teórica en esferas que son esencialmente para sus empresas.
Este es un servicio directo útil para los clientes y una fuente de nuevos
contactos. Un cliente puede extraer nuevas ideas de la información así
obtenida y pedir al consultor y asesor que las explore más a fondo y que
lo ayude a ponerlas en práctica.
Los consultores y asesores suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo de

servicios han de brindar a los clientes. La formación está tan
estrechamente vinculada a la consultoría que, por las razones
explicadas, todo consultor realiza cierta actividad de capacitación y es
también un formador. Hay motivos válidos también para relacionar las
actividades de investigación y de información con la consultoría y
asesoría. Por ejemplo, un director que tiene un problema puede optar
entre acopiar más información al respecto, asistir a un programa de
capacitación en el que se estudiará más a fondo ese problema o pedir a
un consultor y asesor que lo ayude a resolverlo.
La intervención en consultoría y asesoría de empresas es la actuación

que tiene lugar para dar el servicio al cliente en el que se da solución al
problema de la organización. La intervención puede describirse de forma
básica y general mediante el esquema y proceso que se muestran en las
figuras.
INTERVENCIÓN EN CONSULTORÍA Y ASESORÍA DE EMPRESAS
PROCESOS
Instrumental (técnicas)
Racional
(contenido)
 Entrevistas Político (poder)
preliminares
FASES => Clarificar el
> ¿Quién pide la
contenido
 Elaboración intervención?
1. Entrada proposición
=> Situar el preliminar > ¿Cuáles son sus
contexto
intenciones reales?
 Versiones
=> Precisar
sucesivas del > ¿A quién se dirigen?
compromisos
proyecto
mutuos
 Mini-conferencias > Involucrar más a la gente

=> Seleccionar de la organización
2. Preparación del miembros
'equipo  Talleres
> Mayor credibilidad
interno'(mixto)
=> Preparación
 Ejercicios
de equipos > Generar más empatía y
confianza
3. Diagnóstico => Analizar  Análisis > Prestigio del consultor

sistema-cliente documental
4. > Comunicación/confianza
Recomendaciones => Indentificar  Entrevistas
problemas > Empatía hacia otros
a) Elaboración  Dinámica de
=> Encontrar grupos > Apertura/resistencias
b) Implantación modelo
explicativo  Análisis de flujo Poder del consultor en la
5. Evaluación (causas) toma de decisiones:
 Retroalimentación
=> Elección del  Abogado de la
modelo racionalidad
explicativo Dos vías posibles:
Integrador de
1. Elaboración, grupos
=> Pruebas
piloto de ciertas participación en la solución
 Animador de
soluciones
=> Redacción
de propuestas
finales
personas
=>
Presentación
Reacciones en la empresa:
interactiva de
las soluciones 2. Venta de las
recomendaciones Juegos de poder, apoyos y
(redacción informe) frenos
=> Ajuste de
situaciones
específicas "Núcleo duro" del proyecto
vs. espacios negociables
=> Participar (o
no) en la
implantación
Tabla 2.4. La intervención en consultoría y asesoría de empresas.
Figura 2.13: Proceso de la intervención en consultoría y asesoría de empresas.
Capítulo 3.- Sistemas telemáticos para

gestión y dirección sin distancias
OBJETIVOS
- Definición y contextualización del concepto de los sistemas telemáticos para gestión y dirección
(STGD).
- Concreción y descripción de los principales STGD asociados a las distintas áreas implicadas en
la gestión y dirección sin distancias.
- Interrelaciones de estos STGD con sus correspondientes áreas de gestión y dirección en cuanto
a mejoras y potencialidades asociadas a la implantación del e-Management.
3.1 Sistemas Telemáticos para
Gestión y Dirección (STGD)
Como ya se ha establecido con anterioridad, las herramientas actuales

para la gestión y dirección sin distancias son las resultantes de las
tecnologías informáticas y de telecomunicación, las conocidas
Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) que proveen de
herramientas para establecer Sistemas Telemáticos para Gestión y
Dirección (STGD).
Este tipo de herramientas permiten:
 Gestión de datos, información y comunicación (sin distancias

físicas ni psicológicas).
 Gestión de conocimiento (sin distancias físicas ni psicológicas).
Así como:
 Gestión de procesos y procedimientos (sin distancias físicas ni

psicológicas).
 Gestión de recursos: humanos y técnicos (sin distancias físicas ni
psicológicas).
 Gestión de productos y servicios (sin distancias físicas ni
psicológicas).
En este ámbito de gestión y dirección cabe considerarse las siguientes

equivalencias de conceptos:
 Gestión y dirección 'con distancias (físicas o psicológicas)' =

Gestión y dirección 'a distancia'.
 Gestión y dirección 'sin distancias físicas' = Gestión y dirección sin
desplazamientos.
 Gestión y dirección 'sin distancias psicológicas' = Gestión y
dirección con acercamiento.
De este modo, se consigue que los procesos y proyectos de negocio y

sus procedimientos asociados, así como los recursos implicados sean
ajustados a este tipo de herramientas de gestión y dirección 'sin
distancias'.
Con ello se consigue:
 Distribución de las funciones locales y deslocalizadas;

 Distribución de los componentes y recursos locales y
deslocalizados;
 Automatización de las operaciones;
 Retroalimentación de los procesos y proyectos de negocio;
 Trazabilidad de los procesos y proyectos de negocio1.
Y, como resultado sinérgico primario:
 Coordinación para la integración en la gestión y dirección 'sin

distancias'.
Asimismo, como resultado sinérgico final:
 Aseguramiento de la productividad y la calidad del trabajo y del

conocimiento 'sin distancias'.
Esta forma de gestionar y dirigir permite administrar los siguientes

conceptos:
 Gestión y dirección en remoto';

 Gestión y dirección externalizada' y, 'deslocalización' de la gestión
y dirección salvando las distancias físicas y psicológicas'.
Y por consiguiente, se consigue y se permite:
 Cooperación, subcontratación, externalización, y deslocalización en

los procesos, recursos, productos y/o servicios 'sin distancias
físicas ni psicológicas' en la gestión y dirección.
Esta forma de gestionar y dirigir sin distancias con soporte de

herramientas resultantes de las tecnologías de información y
comunicación que establecen sistemas telemáticos para gestión y
dirección, es esencial para el funcionamiento de empresas competitivas,
para administrar corporaciones globales, incrementar el valor de los
negocios a la vez que proporcionar productos y servicios útiles al cliente.
A la vez que para vincular fácilmente fábricas, oficinas y fuerzas de
ventas en todo el mundo. Para extender las redes de las empresas a sus
proveedores, clientes y otros grupos fuera de la organización para poder
reaccionar instantáneamente a los cambios del entorno en general y del
mercado en particular.
Debe tenerse en cuenta que un porcentaje creciente de la economía de

los países desarrollados depende de las exportaciones y de las
importaciones, y en suma del comercio extranjero y global. Las
compañías también están distribuyendo funciones primordiales de
negocios relacionadas con el diseño y la manufactura de productos,
finanzas y apoyo técnico al cliente a países donde el trabajo se puede
realizar con una mayor rentabilidad. El éxito de las empresas actuales y
futuras depende de su capacidad de operar a escala global.
Actualmente los STGD proporcionan la facultad de comunicación y

análisis que requieren las empresas para dirigir transacciones y
administrar negocios a escala global. El control de una extensa
corporación global -comunicarse con distribuidores y proveedores, operar
las 24 horas del día en entornos nacionales e internacionales diversos,
coordinar equipos de trabajo globales y satisfacer las necesidades
locales e internacionales de gestión y dirección- es un reto de negocio
muy importante que requiere respuesta de STGD eficientes y eficaces.
Una característica clave de la empresa sin distancias es la capacidad

para gestionar y dirigir negocios a través de las fronteras de la empresa
casi con tanta eficacia y efectividad como dentro de la misma. Los STGD
conectados en red permiten que las compañías se coordinen con otras
organizaciones a través de grandes distancias o mejor dicho, salvando
grandes distancias.
1
La trazabilidad es una noción que pretende dejar claro que cuando se hace seguimiento a algo,
sea proceso, tarea, o cualquier actividad, se lleve un registro lo suficientemente claro, completo y
detallado que permite saber siempre, en cualquier punto de la actividad, de donde se viene, qué
precedía o que recursos se recibieron, y hacia donde se va, con qué fines y con cuales resultados.
En un proceso o proyecto de negocio, la trazabilidad es esencial para gestionar la calidad y del
riesgo (por ejemplo, identificar causas y consecuencias de fallas y errores), administrar el uso de
los recursos (saber cuales se usan y cuales se requieren), etc.
3.2 STGD de proyectos

Los STGD de proyectos permiten llevar a cabo el management de los
proyectos de la empresa.
Los STGD de proyectos permiten la gestión y el seguimiento de los

recursos (personas, capital intelectual y tiempo) a la vez que realizar un
control de los costes directos e indirectos de los proyectos, detectar a
tiempo desviaciones, y tomar decisiones fundadas en
empresas/organizaciones de servicios y con una importante carga de
gestión de servicios/proyectos.
La integración de todas las áreas involucradas en el desarrollo de un

proyecto produce grandes mejoras en las proyecciones de costos, en el
manejo financiero de los presupuestos anuales de operación y en el
seguimiento del coste de proyectos haciendo el ciclo de facturación más
eficiente. Todo ello gracias a que una herramienta de gestión integral de
proyectos puede hacer una lectura del conjunto de los proyectos que se
gestionan en la empresa.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de

proyectos son las que se consideran a continuación.
1. Microsoft Enterprise Project Management (EPM)
La solución de Microsoft para la Administración de proyectos

empresariales (EPM, Enterprise Project Management) es idónea para las
organizaciones que necesiten un alto nivel de coordinación y
estandarización entre los proyectos y los administradores de proyectos,
administración centralizada de los recursos o un mayor nivel de creación
de informes acerca de los proyectos y los recursos. EPM provee un alto
nivel de coordinación y estandarización entre proyectos y una
administración centralizada de recursos.
La solución EPM de Microsoft permite que organizaciones enteras,

departamentos o equipos trabajen juntos en la administración eficaz de
proyectos y procesos. La solución EPM está formada por las siguientes
tecnologías de Microsoft Office Project 2003:
 Microsoft Office Project Professional 2003: Project

Professional 2003 es el programa de escritorio de Microsoft para la
administración de proyectos empresariales que se utiliza
con Microsoft Office Project Web Access y Microsoft Office Project
Server 2003. Project Professional proporciona todas las
herramientas centrales de programación de Project Standard 2003,
además de eficaces capacidades de administración de carteras y
recursos si se conecta a Project Server 2003. Project
Professional lo utilizan los administradores de proyectos que
necesitan programar proyectos, asignar miembros de equipos a las
tareas de los proyectos a partir de un conjunto central de recursos
y guardar la información de manera centralizada en Project
Server para compartirla con otros usuarios.
Este software administra cartera de proyectos y sus recursos y se
usa para programar proyectos y asignar los recursos a las tareas.
 Microsoft Office Project Web Access: Project Web Access es el
portal Web que permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la
información de recursos en Project Server. Los miembros de
equipos, ejecutivos y administradores de proyectos (es decir, todas
las personas que necesiten tener acceso a la información de
Project Server pero no requieran las capacidades de programación
de Project Professional) utilizan Project Web Access mediante un
explorador Web para ver y actualizar información. Los usuarios
de Project Web Access necesitan disponer de una licencia de
acceso de cliente (CAL, Client Access License) de Project Server,
una licencia CAL de Microsoft SQL Server y, si se utilizan las
capacidades de Microsoft Windows® SharePoint Services, una
licencia CAL de Microsoft Windows Server 2003.
Este software permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la
información y estos acceder a la información y se benefician de la
capacidad de ver y actualizar la información.
Figura 3.1: Project Management en red mediante Microsoft EPM.1
 Microsoft Office Project Server 2003: Project Server 2003 es la

plataforma que admite las capacidades de administración y
colaboración de proyectos y recursos de la solución EPM. Los
usuarios se conectan a Project Server a través de Project
Professional y Project Web Access para guardar, recuperar e
interactuar con datos de Project Server. Project Server
2003 requiere SQL Server 2000 como base de datos de servidor
para obtener las capacidades completas de administración de
proyectos empresariales y recursos. Project Server
2003 requiere Windows 2000 Server (o posterior) como sistema
operativo. Para aprovechar las capacidades de Windows
SharePoint Services, incluida la creación de versiones y la
protección o desprotección de documentos, Project Server
2003 requiere Windows Server 2003. Project Server 2003 se
integra con Windows SharePoint Services para la administración
de documentos y el seguimiento de problemas y riesgos
relacionados con los proyectos. Windows SharePoint Services es
un componente de Windows Server 2003 que permite a los
usuarios crear sitios Web para compartir información y colaborar en
los documentos. Este software permite a los usuarios conectarse a
través de otros software como Project Profesional y project Web
Accesss para guardar, recuperar e interactuar mediante datos y
bases de datos para obtener las capacidades y funcionalidades
completas que permitan una administración de proyectos
empresariales y de recursos protegidos. La protección se realiza
con Windows Share Point Services que permite a los usuarios
crear sitios web para compartir información y colaborar
documentos.
Figura 3.2: Administración de recursos mediante Microsoft EPM. 2
Figura 3.3: Administración de la comunicación y la colaboración mediante Microsoft EPM. 3
2. Kmkey Project
KMKey Project es un software de gestión de proyectos mediante el cual

cualquier empresa de servicios de proyección puede disponer de toda la
información necesaria para desarrollar su negocio, desde la oferta hasta
la entrega del proyecto y su posterior mantenimiento. KMKey Project es
un software especialmente indicado para llevar el control de cualquier
tipo de proyectos: fabricación de moldes, desarrollo de proyectos de
plantas hospitalarias, proyectos en tecnologías de la información,
rehabilitaciones de edificios, etc.
Figura 3.4: Entorno del sistema KmKey Project.4
Mediante KMKey Project se podrá desarrollar proyectos y disponer desde

cualquier acceso de Internet de toda la información relevante:
 Gestión de tareas: planificación del proyecto, flujos de trabajo,

calendario, periodos de ejecución, real frente previsto, tareas fuera
de plazo, enlace con MS Project para generar el flujo de trabajo,
patrones de trabajo para proyectos que siguen un flujo de trabajo
similar, mejora continua.
 Gestión de recursos:
- Humanos: perfiles de trabajo, permisos, horas/persona valoradas.
- Materiales: asignación de herramientas, espacios, control de

disponibilidad.
- Económicos: previsiones, ofertas, facturas, análisis económico del

proyecto. real frente a previsto, gastos personales.
 Gestión de la información:
- Documentos y archivos: generación automática y salida de

informes en varios formatos: Open Office, MS Office, PDF. Gestión
documental asociada: versiones, autores, reservas.
- Agenda: base de datos de empresas y contactos. Calendario

actividades. Mailing.
- Integración e-Mail: notificaciones a terceros vía mail de acciones y
tareas. Recepción automática de mails.
- Preparado para ISO 9001:2000.
3. Robotiker Proyectis
Proyectis es la solución de STGD de proyectos que ha desarrollado

Robotiker y que aporta herramientas informáticas para la gestión, tanto
económica como del conocimiento (técnica), de los proyectos
individuales y de la empresa en su conjunto. Además ofrece una ventana
en Internet para que el cliente pueda acceder directamente a los datos de
su proyecto.
 GESIP: permite planificar y controlar los proyectos en curso y

gestionar los clientes y recursos de la propia organización, y a
partir de estos datos, generar informes de gestión o cuadros de
control con los que monitorizar tanto la actividad comercial como la
de proyectos y la económica.
 SPRINT: con esta herramienta se puede gestionar todos los
documentos importantes para la organización, conectar
aplicaciones y datos de cualquier otro sistema de información de la
organización y organizar y automatizar los procesos de trabajo ya
sistematizados que involucran a las personas.
 COPLA: es una herramienta concebida para facilitar el acceso de
cada persona al conocimiento que requiere en cada momento
concreto para realizar su labor. Contribuye al aumento y desarrollo
del conocimiento. Mejora la productividad y competitividad al
aprovechar los conocimientos adquiridos y trabajos realizados para
proyectos posteriores. En definitiva es la intranet del conocimiento.
 E-ROBOTIKER: es una aplicación Web concebida para facilitar el
negocio en la organización en la red (Internet) intercambiando
información con clientes y colaboradores. Es la extranet de la
organización.
Para terminar es importante decir que el conocimiento y dominio de la

dirección integrada de proyectos, así como el uso de las herramientas
que lo soportan (herramientas de STGD de proyectos), se convierte en
una necesidad ineludible en las organizaciones que gestionan proyectos.
1
Fuente: Microsoft.
Enlace web: https://i-technet.sec.s-msft.com/dynimg/IC30760.gif
2
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com/en-us/default.aspx
3
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com/en-us/default.aspx
4
Fuente: Kmkey. Knowledge manager.
Enlace web: http://www.kmkey.com
3.3 STGD de funcionalidades

3.3.1 STGD de RRHH
Los STGD de recursos humanos permiten llevar a cabo el registro de

subsistencia y el seguimiento del personal de la empresa.
La función de recursos humanos es responsable de atraer, desarrollar y

mantener la fuerza de trabajo de la empresa (la siguiente tabla muestra
ejemplos de un sistema de recursos humanos)1. Los sistemas de
recursos humanos apoyan actividades como identificar empleados
potenciales, llevar registros completos de los empleados existentes y
crear programas para desarrollar los talentos y habilidades de los
empleados.
NIVEL
SISTEMA DESCRIPCIÓN
ORGANIZACIONAL
Llevar el registro de las evaluaciones

Entrenamiento y
relacionadas con la capacitación, las habilidades Operativo
desarrollo
y el desempeño de los empleados.
Trayectoria Diseñar trayectorias profesionales para los

Conocimiento
profesional empleados.
Análisis de Supervisar el rango y distribución de sueldos,

Administrativos
remuneraciones salarios y prestaciones de empleados.
Planeación de Planear las necesidades de la empresa de fuerza
Estratégico
recursos humanos laboral a largo plazo.
Tabla 3.1. Ejemplos de sistemas de recursos humanos.
Los sistemas de recursos humanos a nivel estratégico identifican los

requerimientos de mano de obra (habilidades, nivel educativo, tipos de
puestos, número de puestos y costes) para cumplir con los planes de
negocios a largo plazo de la empresa. A nivel administrativo los sistemas
de recursos humanos ayudan a los gerentes y directores a supervisar y
analizar el reclutamiento, colocación y remuneración de los empleados.
Los sistemas de conocimiento para recursos humanos apoyan las
actividades de análisis relacionadas con el diseño del empleo, la
capacitación y el modelado de las trayectorias profesionales del
empleado, así como el informe de las relaciones. Los sistemas
operativos de recursos humanos hacen el seguimiento del reclutamiento
y colocación de los empleados en la empresa.

recursos humanos son las que se consideran a continuación.
1. Oracle Peoplesoft Enterprise Human Capital Management (HCM)
PeopleSoft Enterprise Gestión del Capital Humano constituye una familia

de aplicaciones dentro de Oracle Aplicaciones. Esta solución permite a
las empresas tener una estrategia global para aprovechar todo el valor
de los empleados de una organización. HCM permite colocar a las
personas adecuadas en los puestos idóneos, promocionar y
recompensar a los mejores, conservar el talento a largo plazo e
incrementar la eficacia y el rendimiento operativo de toda la empresa.
La solución PeopleSoft Enterprise Gestión del Capital Humano

proporciona un programa tangible para transformar las operaciones de
recursos humanos.
Con PeopleSoft HCM, se pueden realizar los siguientes procesos:
 Racionalización de los sistemas de RR.HH.: los procesos de

gestión y las tecnologías para reducir los costes
operativos. PeopleSoft HCM proporciona una rentabilidad más
rápida de la inversión efectuada (mediante la reducción de los
costes operativos y el aumento de la eficacia) poniendo en
contacto a las personas con los procesos de gestión suministrados,
automatizando tareas administrativas comunes y aprovechando las
mejores prácticas del sector.
 Implantación del autoservicio para empleados y directivos para
facilitar el aumento de la eficacia, reducir los costes y disponer de
un entorno libre de papeles. Las aplicaciones de autoservicio
de PeopleSoft Enterprise HCM despliegan seguridad e información
y transacciones basadas en roles a través de toda la empresa.
 Implicación del personal con las metas y objetivos de la
organización. Aprovechamiento de todo el personal para conducir
el rendimiento de la empresa mediante el análisis del personal y
mediante aplicaciones de desarrollo empresarial que fomentan la
formación y gestionan el rendimiento.
Los módulos de la solución PeopleSoft Enterprise HCM son las que se

consideran a continuación:
 Proceso de evaluación, diseño, desarrollo:
- Módulo de planificación de carreras;
- Módulo de evaluación del desempeño;
- Módulo de gestión del personal;
- Módulo de e-Learning.
 Optimización, seguimiento, control:
- Módulo de gestión de ausencias;
- Módulo de interfaz de directorios;
- Módulo de e-Pagos;
- Módulo de e-Perfil;
- Módulo de e-Perfil para directores;
- Módulo de nómina global;

- Módulo de paquete de integración de procesos de HCM nómina;
- Módulo de puesto de ayuda para recursos humanos;
- Módulo de gestión de tiempos y tareas;
- Módulo de cuadro de mando de personal.
 Planificación, atracción, contratación:
- Módulo de selección de personal;
- Módulo de compra de servicios;
- Módulo de gestor de talentos;
- Módulo de planificación de personal.
 Planificación, estimulación, retribución:
- Módulo de gestión de beneficios;
- Módulo de e-Beneficios;
- Módulo de e-Compensación;
- Módulo de e-Compensación para directores;
- Módulo de administración de pensiones;
- Módulo de incentivos del equipo de ventas;
- Módulo de administración de acciones;
- Módulo de estrategia de personal.
 Soluciones de rendimiento de personal:
- Módulo de planificación de carreras;
- Módulo de evaluación del desempeño.
2. mySAP Human Resources (HR)

Esta solución permite, mediante sus correspondientes módulos, entre
otras funcionalidades, las siguientes:
 Gestión de la organización empresarial;

 Gestión de personal;
 Reclutamiento;
 Desarrollo de personal;
 Gestión de la formación;
 Gestión de las remuneraciones;
 Gestión de los costes de personal;
 Gestión de nóminas;
 Gestión de carreras.
3. Meta4 PeopleNet ksystems
Esta solución permite, mediante sus correspondientes módulos, entre

otras funcionalidades, las siguientes:
 Gestión del capital humano;

 Selección de personal;
 Gestión de nóminas;
 Evaluación del rendimiento;
 Planificación de carreras y sucesión;
 Gestión de formación y desarrollo;
 Organización de personas online;
 Gestión de la motivación de los empleados.
A continuación se muestra una descripción gráfica de este sistema y

algunas de sus funcionalidades.
Figura 3.5: Gestión de la información de los empleados con meta4. 2
Figura 3.6: Gestión de la selección de personal con meta4. 3
1
Fuente: Laudon y Laudon (2004).
2
Fuente: meta4. Soluciones globales para la gestión de la Nómina y los Recursos Humanos.
Enlace web: http://www.meta4.es
3
Fuente: meta4. Soluciones globales para la gestión de la Nómina y los Recursos Humanos.
Enlace web: http://www.meta4.es
3.3.2 STGD de ingeniería

Los STGD de ingeniería permiten la gestión y dirección de la ingeniería
de producto, de útiles, herramientas, máquinas, y sistemas para la
producción.
En ingeniería existe un área de colaboración en la coordinación

de marketing y diseño de productos en conjunto. Los fabricantes pueden
coordinar sus actividades internas de diseño y marketing con los
ingenieros y las compañías de diseño, así como con sus socios de la
cadena de abastecimiento. Una vez involucrados sus proveedores en el
diseño y el marketing del producto, las empresas manufactureras se
aseguran de que los productos elaborados cumplen en realidad con las
exigencias de los comerciantes. Éstos pueden canalizar directamente la
retroalimentación de los clientes a los diseñadores de productos de la
empresa y a sus proveedores.

ingeniería son las que se consideran a continuación.
1. Autodesk
La empresa Autodesk tiene una cartera de productos extensa para el

diseño y desarrollo en ingeniería. A continuación se citan algunos de los
más destacados.
a) AutoCAD
Esta solución permite realizar las siguientes operaciones de ingeniería1.
Creación de diseños con las herramientas de creación, edición y

navegación que llevan su visión a un nuevo nivel de precisión y
presentación estética.
MODELADO DE SÓLIDOS Y SUPERFICIES
Las nuevas herramientas de AutoCAD® hacen mucho más sencilla la creación de

modelos de sólidos y superficies. Se ha incorporado creación y edición de superficies (a
diferencia de los objetos de malla), y ahora es posible crear objetos sólidos cuyas caras
estén definidas por superficies más complejas. La interfaz rediseñada utiliza un único
entorno para crear sólidos y superficies que facilita su utilización. El uso de sólidos en
AutoCAD ahorra caras herramientas de software de terceros, que pueden ser difíciles de
actualizar o modificar.
ENTORNO DE DISEÑO
En AutoCAD 2007 se introduce el nuevo centro de controles de diseño, donde se reúnen

todas las herramientas de modelado de sólidos y superficies, lo que permite ver de una
ojeada las herramientas y el flujo de trabajo disponibles en AutoCAD. AutoCAD 2007
también integra en el modelado de sólidos y superficies las intuitivas funciones de edición
basadas en pinzamientos que se introdujeron para dibujo en anteriores versiones de
AutoCAD, como entrada dinámica, modo orto y rastreo. Podrá crearse y editarse
rápidamente modelos de sólidos y superficies sin una larga fase de aprendizaje o
reaprendizaje.
NAVEGACIÓN DE MODELOS
AutoCAD 2007 amplía las herramientas existentes permitiendo encuadrar o hacer zoom
de forma transparente en el modo de perspectiva y editar mientras se usa el comando
Órbita. También aporta varias herramientas nuevas, como el modo de "paseo", que le
permite recorrer un modelo de forma tan intuitiva como en los juegos de ordenador.
Asimismo, una nueva función de cámara, pueden tomar una "instantánea" del aspecto del
diseño desde un punto de vista específico dentro del diseño. Gracias a estas herramientas
de navegación mejoradas, se será más productivo, porque puede interactuar con los
modelos durante la creación y edición. Además permiten explorar y entender los propios
diseños con más facilidad. Así resulta más fácil evaluar alternativas de diseño, detectar
defectos en la fase inicial, y explicar a otros las opciones de diseño de manera rápida y
eficaz durante y después del proceso de diseño.
Visualización de diseños con efectos de iluminación, bibliotecas de

materiales, animaciones y capacidades de renderización.
ESTILOS VISUALES
Las herramientas de estilos visuales de AutoCAD® 2007 están relacionadas con todos los
elementos asociados a la presentación 3D de AutoCAD, incluida la creación de nuevos
estilos de cara, los efectos de línea de arista, la visualización de materiales, sombras e
iluminación, las vistas en perspectiva y paralelas/ortográficas. Estas nuevas herramientas
facilitan la creación de estilos visuales que se ajustan a todas las necesidades de diseño y
creación, incluyendo el estilo que mejor representa la fase de su diseño. Esta capacidad le
permite comunicar claramente su visión al cliente sin necesidad de aprender o comprar
otras herramientas de software.
ANIMACIONES
Con las herramientas de animación de paseo y trayectoria de AutoCAD 2007, puede

identificar los puntos de interés en un modelo, después crear una trayectoria que los
recorra o simplemente pasear por sus puntos de interés y crear un archivo de animación
para distribuirlo. Se crea la animación aplicando diferentes estilos visuales o modos de
sombreado para conseguir justo el efecto visual que se necesite. También se puede usar
estas herramientas dinámicamente para llevar al cliente de viaje al interior del diseño. Y lo
mejor de todo es que puede sacar a la luz cualquier defecto temprano en el proceso de
diseño, antes de que se convierta en un problema.
RENDERIZACIÓN
AutoCAD 2007 incorpora el motor de renderización de mental ray®, la tecnología de

renderización más avanzada. Esta potente tecnología, empleada en Autodesk® 3ds
Max®, se ha incorporado a una nueva interfaz de usuario enfocada a crear
renderizaciones precisas y realistas de forma rápida y fácil. Esta tecnología incluye el uso
de renderizaciones predeterminadas, así como un regulador que permite compaginar
fácilmente el tiempo y la calidad de renderización. Las nuevas mejoras de renderización,
materiales e iluminación ponen a disposición de cualquier usuario de AutoCAD imágenes
renderizadas muy precisas, permitiéndole lograr efectos que antes requerían otras
aplicaciones.
Documentación de diseños con herramientas de sección y aplanado,

bloques dinámicos y tablas mejoradas para crear juegos de documentos
de construcción claros y exactos.
SECCIÓN Y APLANADO
En AutoCAD® 2007, las nuevas herramientas de sección y aplanado facilitan la extracción

inmediata de la información de dibujo del modelo conceptual. Las herramientas de sección
permiten el movimiento de un plano dinámico y ajustable por el modelo sólido o de
superficie. Se usa este plano de corte para crear una vista de alzado o en planta lista para
acotarse y anotarse dentro del proceso de creación de dibujos. La herramienta de
aplanado permite comprimir automáticamente el modelo 3D en una ilustración 2D. Al no
tener que recrear la información del modelo para los documentos de construcción, se
ahorrará tiempo y dinero, además de reducir los errores derivados de la recreación
manual.
Compartición de diseños entre equipos mediante las potentes

herramientas de intercambio de datos.
IMPORTAR UN ARCHIVO DWF
AutoCAD® 2007 introduce la capacidad de importar un archivo DWF como calco

subyacente/referencia. Esto significa que puede usar la información como base para crear
nuevos dibujos, pero sin posibilidad de alterar la información de esos archivos. El uso de
un archivo DWF como calco subyacente permite mantener la fidelidad visual y de los datos
de los dibujos al colaborar con otros miembros del equipo de diseño. También ofrece otras
ventajas añadidas del formato DWF frente a DWG, como menor tamaño, capacidad de
incluir comentarios y marcas de revisión y asociación de metadatos.
AutoCAD 2007 ahora permite publicar los dibujos en el formato de

archivo Adobe® PDF. La capacidad de publicar en PDF significa que ya
no hace falta adquirir y aprender una aplicación de terceros para publicar
archivos DWG en formato PDF.
MENÚS Y BARRAS DE HERRAMIENTAS
AutoCAD 2007 se ha desarrollado pensando en la integración sin esfuerzo: para que

actualice fácilmente conservando sus personalizaciones y se incorpore sin sobresaltos a
los hábitos de trabajo.
Con AutoCAD 2007, la pérdida de menús, barras de herramientas y otras
personalizaciones al migrar es cosa del pasado. Un nuevo método automatizado que lee
los menús, espacios de trabajo, barras de herramientas, patrones de sombreado, tipos de
línea personalizados y el archivo acad.pgp asegura su transferencia a AutoCAD 2007. El
nuevo formato IUP introducido en AutoCAD 2006 hace la migración aún más fácil porque
lee automáticamente la información de personalizaciones y de versión. Esto también
significa que el paso a futuras versiones de AutoCAD será totalmente automático, sin
necesidad de editar archivos a mano. AutoCAD 2007 ayuda a asegurar que el espacio de
trabajo que tanto ha costado crear siga en el camino del diseñador.
El formato de archivo DWG de AutoCAD 2007 se ha actualizado y es

distinto al DWG de 2004/2005/2006. Este nuevo formato también se
utiliza en las últimas versiones de los productos sectoriales de Autodesk,
como Autodesk® Architectural Desktop, Autodesk Map® 3D, Autodesk®
Civil 3D®, AutoCAD® Electrical y AutoCAD® Mechanical. No obstante,
sigue siendo fácil compartir archivos entre distintos equipos de diseño
que usen versiones anteriores de AutoCAD.
b) Autodesk inventor
Esta solución permite entre otras funcionalidades las siguientes.
GESTIÓN DE ENSAMBLAJES GRANDES
Las representaciones de nivel de detalle proporcionan un

control total sobre las partes del proyecto que se cargan en
memoria al abrir el modelo. El medidor de capacidad permite
supervisar el uso de memoria mientras se trabaja, para abrir
rápidamente un archivo de proyecto enorme, revisar la
estructura de ensamblaje y después abrir solamente los
subensamblajes necesarios para hacer el trabajo.
Otros componentes de Autodesk Inventor® están pensados
para los ensamblajes grandes, como la gestión avanzada de
listas de materiales y la gestión integrada de datos, que
simplifican el control y las versiones de numerosas piezas y
modelos de ensamblajes.
CONFIGURACIONES DE ENSAMBLAJE
Las nuevas configuraciones de ensamblaje hacen rápido y eficaz el diseño y la

documentación de familias de productos gracias a la definición de variaciones de un
ensamblaje principal. Con las configuraciones de ensamblaje se puede excluir o sustituir
componentes individuales y modificar cotas y valores de restricción. Después puede
documentarse toda la familia de productos usando la nueva herramienta Tabla para
agregar una tabla de parámetros al dibujo del ensamblaje.
SIMULACIÓN
Simular el funcionamiento de mecanismos y ensamblajes motorizados ayuda a asegurar

que los diseños son válidos y ahorra los prototipos físicos. Se usan las funciones de
simulación de Autodesk Inventor® para computar las condiciones de funcionamiento
dinámico del diseño durante todo el ciclo operativo. Se asigna a motores y actuadores el
tamaño exacto para sus cargas operativas. Se analiza las posiciones, velocidades,
aceleraciones y cargas que experimentará cada uno de los componentes.
c) Autodesck Productstream
Un factor primordial para que los productos salgan antes al mercado es

controlar los datos de diseño hasta que llegan a producción. Entre los
obstáculos para aumentar la productividad están los cambios realizados
en los dibujos sin conocimiento, las listas de materiales no sincronizadas
y los problemas para compartir la información de diseño.
Autodesk Productstream automatiza el proceso de gestión de

aprobaciones administrando las órdenes de cambio de ingeniería y las
listas de materiales, lo que permite al departamento de ingeniería
mantener el control sobre los datos de diseño tras aprobarlos y remitirlos
a otros departamentos.
Autodesk Productstream también permite a la empresa definir un proceso

formal y automatizado para aprobar, supervisar los cambios y gestionar
las listas de materiales de los diseños. Estos procesos contribuyen a
eliminar errores y retrasos costosos porque reducen drásticamente la
introducción manual de datos, aseguran que los cambios de diseño se
vuelven a comunicar al departamento de ingeniería y permiten pedir o
fabricar las piezas correctas para un diseño concreto. El departamento
de ingeniería puede compartir la información de diseño con más facilidad
al saber que la información aprobada está segura y no puede modificarse
sin una orden de cambio de ingeniería (ECO) formal.
Con Autodesk Productstream, la implantación de un proceso de

aprobaciones de gran visibilidad permite que todos los miembros del
equipo reciban y usen la información de diseño correcta. Además de
automatizar la gestión de aprobaciones y supervisar el proceso de
órdenes de cambio, Autodesk Productstream comparte valiosos datos de
diseño con sistemas de gestión de recursos de empresa (ERP) y de
planificación de recursos de fabricación (MRP), para que los usuarios
posteriores puedan aprovechar valiosa información de diseño.
2. Dassault PLM
La empresa francesa Dassault Systems proporciona una serie de

soluciones para la gestión en el diseño, en la administración del ciclo de
vida del producto (PLM) así como en apoyo a la producción.
Entre las soluciones de Dassault PLM correspondientes a sus distintos

módulos cabe destacar:
 CATIA. Que se centra en la asistencia en el diseño y la simulación

digital de productos y sistemas.
 ENOVIA. Que se centra en la simulación del ciclo de vida del
producto o sistema diseñado.
 SMARTEAM. Que se centra en la gestión del conocimiento de la
ingeniería para integrarla con los demás procesos de negocio de la
empresa.
Figura 3.7: Simulación de producto con ENOVIA.2
3. Calculation Management Suite (CMS)3
CMS es la primera solución corporativa personalizable para la creación y

gestión de métodos y valores que representan el desarrollo del producto
y los diseños de ingeniería, basada en Mathcad.
Es una solución personalizable formada por un conjunto de herramientas

para la creación y gestión de documentos de ingeniería como piezas de
contenido con significado (cálculos, gráficos, métodos, datos y
resultados) en lugar de meros archivos sin significado.
Al pensar en el desarrollo de producto o en la gestión del ciclo de vida del

producto, se tiende a centrarse en los diseños del producto o en diseños
virtuales del producto. Los cálculos de ingeniería son a menudo
ignorados. Sin embargo, los cálculos matemáticos junto con los procesos
y suposiciones subyacentes en el pensamiento juegan un papel
fundamental en el desarrollo del producto. Son demasiado importantes
para languidecer en los escritorios de los diseñadores o en las hojas de
cálculo en los ordenadores de los ingenieros.
A pesar de los distintos objetivos de cada profesional (bien pertenezca a

una PYME o a una multinacional con divisiones descentralizadas, bien
sea un contratista, un consultor, un colaborador o un cliente) todos
coinciden en que las cuestiones de colaboración y escalabilidad afectan
la productividad de sus operaciones.
Calculation Management Suite (CMS) es la respuesta de Mathsoft a las

necesidades que presentan las compañías en la gestión de su
conocimiento técnico y contenidos de ingeniería. CMS permite la
implantación de la metodología de gestión de cálculos para la creación,
captura y reutilización inteligente de la información de ingeniería y
cálculos del diseño del producto con el objetivo de satisfacer las
necesidades de cada profesional.
Las herramientas básicas y piezas centrales incorporadas en Calculation

Management Suite (CMS) son Mathcad y Designate.
 Mathcad. Es un entorno de documentación técnica con

prestaciones de cálculo numérico y simbólico, que permite explorar
problemas, formular ideas, analizar datos, modelar y chequear
escenarios, determinar la mejor solución... y finalmente
documentar, presentar y comunicar los resultados. Su instalación
en red (regulada por la solución estándar FLEXlm de Macrovision)
permite una óptima administración, distribución, mantenimiento,
monitorización y control de uso, así como gestionar el préstamo
temporal de licencias para equipos que no dispongan de conexión
a la red por un tiempo, ganando de este modo flexibilidad y
reduciendo costes de adquisición y mantenimiento.
 Designate. Es una aplicación Web de análisis y gestión de la
información de ingeniería que permite la visualización, búsqueda,
comunicación y publicación de documentos corporativos
de Mathcad a través de un navegador Web. Este sistema permite
determinar qué documentos de Mathcad están vinculados o
dependen de otros documentos, cálculos, fórmulas, constantes,
datos... permitiendo auditar cambios para asegurar el cumplimiento
de los estándares corporativos y reducir y eliminar errores,
redundancia y retrabajo.
La adopción de la arquitectura.NET de Microsoft en Mathcad proporciona
a Calculation Management Suite (CMS) estabilidad y gran escalabilidad y
permite que los documentos de Mathcad puedan ofrecerse como
servicios Web, favoreciendo de este modo la colaboración entre
departamentos de la misma empresa o compañeros en distintas
ubicaciones pero con acceso a Internet.
La incorporación de la arquitectura XML en los documentos

de Mathcad genera nuevas capacidades de búsqueda y publicación que
junto con la flexible arquitectura de información XML de Calculation
Management Suite (CMS) permite una sencilla integración de
documentación de ingeniería con otras herramientas de ingeniería y
procesos de negocio.
Mathsoft Engineering & Education Inc., con sede en Cambridge

(Massachussets, USA), ha proporcionado desde su fundación soluciones
de cálculo para ingeniería a instituciones académicas, centros de
investigación y la industria, destacando éstas por su potencia y sencillez
de uso. Mundialmente conocida por sus emblemáticos
productos Mathcad y S-PLUS, en enero de 2001 Mathsoft se escindió en
dos compañías independientes: Insightful Inc., que continuó con el
desarrollo de la herramienta de cálculo estadístico S-PLUS y Mathsoft
Engineering & Education Inc., que centró toda su atención en el sector de
ingeniería con su solución Mathcad.
En septiembre de 2004, tras 2 años de desarrollo, Mathsoft E&E Inc. dio

a conocer su solución para la gestión de cálculos, una metodología que
incorpora elementos de gestión del conocimiento, gestión de documentos
y gestión de datos del producto que centra su atención en los métodos y
diseños de ingeniería: Calculation Management Suite.
Calculation Management Suite (CMS) dispone de la siguiente serie de

herramientas opcionales que permiten personalizar esta solución para
cubrir las necesidades concretas de cada empresa.
 CM Customization Toolkit: conjunto de herramientas API y de

desarrollo.
 CM Binding Toolkit: herramienta para la creación de libros
electrónicos a partir de documentos y datos gestionados por CMS.
 CM Publishing Toolkit: herramienta para la renderización y
visualización de documentos XML generados por CMS. En
particular permite generar documentación en formato PDF.
 Librerías de Funciones (Extension Packs): colección de
funciones que extienden las capacidades de cálculo de Mathcad en
disciplinas específicas.
 Data Analysis Extension Pack (DAEP): rutinas de Mathcad para
importación y manipulación de datos y análisis de patrones y
relaciones.
 Image Processing Extension Pack (IPEP): utilidades de
procesado de imagen para Mathcad: funciones para análisis,
transformaciones, mejora y restauración, filtrado, morfología,
detección de bordes y segmentación y extracción de características
de imágenes.
 Signal Processing Extension Pack (SPEP): compendio de
funciones de Mathcad para análisis, visualización y procesado de
señal (filtrado de señales, análisis espectral, análisis
tiempo/frecuencia, estimación espectral...).
 Solving & Optimization Extension Pack (SOEP): colección de
funciones de Mathcad que incorpora tecnología avanzada para
resolver problemas de optimización, sistemas de ecuaciones
lineales y no lineales y problemas de programación de enteros
lineal, cuadrática o mixta, así como herramientas de seguimiento y
registro del proceso de resolución.
 Wavelets Extension Pack (WEP): librería de funciones que
incorpora a Mathcad técnicas wavelets para análisis de procesado
de señal e imagen, análisis de series temporales, estimación
estadística de señales, análisis de compresión de datos y métodos
numéricos especiales.
 Librerías de Ingeniería (Engineering Library): obras de
referencia que cubren disciplinas específicas de ingeniería en
amplitud y profundidad a través de contenidos teóricos y prácticos,
fórmulas, cálculos comunes y tablas de referencia.
- Civil Engineering Library (CEL): compendio de 3 libros

electrónicos de Mathcad esenciales para tareas de ingeniería
civil: Roark's Formulas for Stress and Strain (6th Edition), Building
Structural Design: Reinforced Concrete and Structural Steel
Applications y Building Thermal Analysis.
- Electrical Engineering Library (EEL): librería de 3 libros

electrónicos de Mathcad que a través de más de 130 secciones
cubren áreas clave de la ingeniería eléctrica: Electrical & Electronic
Engineering from Hicks' Standard Handbook of Engineering
Calculations, Electrical Power Systems Engineering y Topics in
Mathcad: Electrical Engineering.
- Mechanical Engineering Library (MEL): conjunto de 3 libros

electrónicos de Mathcad que cubren aspectos de ingeniería
mecánica: Roark's Formulas for Stress and Strain (6th
Edition), Machine Design and Analysis from Hicks' Standard
Handbook of Engineering Calculations y Finite Element Beginnings.
 Mathcad Application Server (MAS): herramienta que permite a

las compañías crear y distribuir documentos de Mathcad totalmente
interactivos a través de la Web (Internet o intranets) mediante el
uso de un navegador Web estándar. De este modo, los
documentos (con aspecto de formularios Web interactivos) son
accesibles por parte de empleados, compañeros, colegas,
colaboradores y clientes vía un navegador sin necesidad de
disponer de Mathcad en la propia máquina.
1
Fuente: Grupo NC&20. Enlace web: http://www.cadlan.com
Fuente: Autodesk. Enlace web: http://www.autodesk.es
2
Fuente: Dassault Systemes.
Enlace web: https://www.3ds.com/es/
3
Fuente: Addlink. Software Científico.
Enlace web: http://www.addlink.es
3.3.3 STGD de operaciones: producción y logística
Los STGD de operaciones permiten la gestión y dirección de las

operaciones productivas y logísticas de la empresa en un entorno de
integración con proveedores, socios de negocio para fabricar, a la vez
que aprovisionar materiales y distribuir los productos terminados.
3.3.3.1 STGD de operaciones de producción
Los STGD de operaciones de producción permiten llevar a cabo el

managemet de la producción de la empresa.
La función de producción es responsable de producir los bienes y
servicios de la empresa. Los sistemas de producción están relacionados
con la planeación, desarrollo y mantenimiento de las instalaciones de
producción; el establecimiento de los objetivos de producción; la
adquisición, almacenamiento y disponibilidad de materiales de
producción, y la programación de equipos, instalaciones, materiales y
mano de obra requerida para obtener productos terminados. Los STGD
de operaciones de producción apoyan estas actividades. La siguiente
tabla describe algunos STGD.1
NIVEL
ORGANIZACIONAL
Controlar las acciones de las

Control de máquinas Operativo
máquinas y el equipo
Diseño asistido por computadora Diseñar productos nuevos

Conocimiento
(CAD, por sus siglas en inglés) utilizando la computadora
Decidir cuándo y cuántos

Planeación de la producción Administrativo
productos se deben elaborar
Decidir dónde ubicar las nuevas

Ubicación de instalaciones Estratégico
instalaciones de producción
Tabla 3.2. Ejemplos de sistemas de producción.
La tabla muestra algunos sistemas de producción típicos clasificados por

nivel organizacional. Los niveles de manufactura a nivel estratégico
tienen que ver con los objetivos de manufactura a largo plazo, como la
decisión acerca de dónde ubicar las plantas nuevas o si se realiza
inversión en nueva tecnología de manufactura. A nivel administrativo, los
sistemas de manufactura analizan y supervisan los costes y recursos de
producción. Los sistemas producción a nivel de conocimiento crean y
distribuyen conocimiento y experiencia de diseño para dirigir los procesos
de producción, y los sistemas de producción a nivel operativo tienen que
ver con el estado de las tareas de fabricación.
operaciones de producción son las que se consideran a continuación.
1. Dassault DELMIA
La empresa francesa Dassault Systems proporciona una serie de

soluciones para la gestión en el diseño de proceso, en la administración
del ciclo de vida del proceso así como en apoyo a la producción.
En esta última dirección la solución DELMIA permite que equipos

individuales de ingeniería utilicen los datos de diseño y
manufacturabilidad para crear un plan que especifique en que orden se
deben instalar las partes y componentes del producto, así como para
planificar las operaciones productivas para la fabricación. Este plan
permite modelar, asimismo, el entorno total de la fábrica, especificando
qué se hace en cada paso del proceso de producción; que herramientas,
suministros y partes se requieren; cuántas personas para cada taller de
montaje, y qué tareas deben realizar.
Figura 3.8: Diseño de proceso con DELMIA.2

1
2
Fuente: Dassault Systemes. Enlace web: https://www.3ds.com/es/
3.3.3.2 STGD de operaciones de logística
Estas herramientas buscan automatizar la relación entre proveedores y

empresa, y entre empresa y el mercado, para optimizar la planeación,
contratación de servicios externos, manufactura y distribución de
productos y servicios producidos.
Los STGD de operaciones de logística, también llamados sistemas de

administración de la cadena de abastecimiento están más orientados al
exterior y se enfocan en ayudar a que la empresa gestione y dirija su
relación con los proveedores y distribuidores. La gestión y dirección de la
cadena logística integral (supply chain management) consiste en el
enlace y coordinación de las actividades involucradas en la compra,
elaboración y desplazamiento de materiales y productos. Integra los
procesos logísticos del proveedor, el fabricante, el distribuidor y el cliente
para reducir tiempo, esfuerzo redundante y costes de inventario.
La cadena logística integral es una red de organizaciones y procesos de

negocio para el suministro de materiales, la transformación de las
materias primas en productos intermedios y terminados, y la distribución
de éstos a los clientes. Enlaza proveedores, plantas de manufactura,
centros de distribución, medios de transporte, locales detallistas,
personas e información a través de procesos como adquisición, control
de inventarios, distribución y entrega para abastecer bienes y servicios
desde su origen hasta su consumo. Materiales, información y pagos
fluyen a través de la cadena logística integral en ambas direcciones. Los
bienes arrancan como materia prima y se desplazan a través de sistemas
de producción y logística hasta que llegan a los consumidores. La
cadena logística integral incluye la logística inversa, en la cual los
artículos devueltos fluyen en la dirección contraria desde el comprador
hasta el vendedor.
La figura que se muestra a continuación da una ilustración sencilla de

una cadena logística integral1. La parte del flujo superior de la cadena
incluye proveedores de la organización y los procesos para gestionar y
dirigir las relaciones con ellos. La parte del flujo inferior consta de las
organizaciones y los procesos para distribuir y entregar productos a los
clientes finales. También el fabricante gestiona y dirige procesos internos
de la cadena para transformar los materiales, componentes y servicios
proporcionados por los proveedores en bienes terminados y para
manejar materiales e inventarios.
Figura 3.9: Ilustración de una cadena logística integral.
Las compañías que gestionan y dirigen hábilmente sus cadenas

logísticas integrales obtienen la cantidad correcta de materiales y
productos desde sus fuentes al punto de consumo en el tiempo más
corto y el coste más bajo. Los STGD de operaciones de logística hacen
más eficiente la gestión y dirección de la cadena logística puesto que
ayudan a las compañías a coordinar, programar y controlar el
abastecimiento, producción, la administración de inventarios y la entrega
de productos y servicios. Los STGD de operaciones de logística se
pueden construir utilizando intranets, extranets o algún software especial
para este propósito.
Los STGD de operaciones de logística facilitan la gestión y dirección de

la cadena logística en los siguientes aspectos:
 Decidir cuándo y qué producir, almacenar y desplazar;

 Comunicar pedidos rápidamente;
 Seguir el estado de los pedidos;
 Verificar la disponibilidad de inventario y supervisar niveles de
inventarios;
 Reducir costes de inventarios, transportación y almacenamiento;
 Dar seguimiento a los envíos;
 Planear la producción con base en demandas reales de los
clientes;
 Comunicar rápidamente los cambios en el diseño de producto.
La gestión y dirección de la cadena logística utiliza sistemas para la

planeación de la cadena (SCP, por sus siglas en inglés) y para la
ejecución de la cadena (SCE, por sus sigla en ingles). Los sistemas de
planeación de la cadena logística permiten a la empresa generar
pronósticos de demanda para un producto y desarrollar planes de
abastecimiento y manufactura para ese mismo producto. Los sistemas de
ejecución de la cadena logística manejan el flujo de productos a través
de los centros de distribución y los almacenes para asegurarse de que se
entreguen en los lugares correctos de la manera más eficiente.
Las funciones específicas de los sistemas de planeación de la cadena

logística son:
 Planificación de pedido;
 Planificación de manufactura y aprovisionamientos;
 Planeación de la demanda;
 Planeación de la distribución;
 Planeación de la transportación.
Las funciones específicas de los sistemas de ejecución de la cadena

logística son:
 Gestión de compromisos de entrega;

 Gestión de abastecimiento;
 Gestión de la distribución;
 Gestión de la distribución inversa.
Una cadena logística exitosa requiere una atmósfera de confianza en la

que todos los integrantes de la cadena estén de acuerdo en cooperar y
respetar los compromisos mutuos (Welty y Becerra-Fernández, 2001;
citados por Laudon y Laudon, 2004). Deben tener la disposición y
capacidad para trabajar en conjunto sobre el mismo objetivo y para
rediseñar algunos de sus procesos de negocio de manera que puedan
coordinar sus actividades con más facilidad. En algunas empresas las
compañías han extendido sus sistemas de operaciones de logística para
colaborar más de cerca con sus clientes, proveedores y otras empresas
socias. Ésta es una misión más amplia que la de los sistemas
tradicionales, que se enfocaban principalmente en administrar el flujo de
transacciones entre organizaciones. Se enfoca en el uso de sistemas y
procesos de negocio compartidos para optimizar el valor de las
relaciones.
Las compañías se están apoyando en estas nuevas relaciones

colaborativas para mejorar más aún su planeación, producción y
distribución de bienes y servicios. Las empresas trabajan en conjunto con
sus socios, de esta manera en planeación, predicción y abastecimiento
colaborativos (CPFR, por sus siglas en inglés). Las compañías pueden
colaborar con sus proveedores y clientes para formular predicciones de
demanda, desarrollar planes de producción y coordinar envíos,
almacenamiento y actividades de abastecimiento para asegurar que el
espacio en estantes de menudeo y mayoreo se reabastezcan con las
cantidades correctas de productos.

operaciones de logística son las que se consideran a continuación.
2. Microsof Dynamics
Cada una de las siguientes soluciones forman parte de la familia de

productos Microsoft Dynamics (anteriormente Microsoft Business
Solutions) y cada una de ellas ofrece funciones para la automatización y
mejora de los procesos de producción de logística.
 Microsoft Dynamics AX
 Microsoft Dynamics NAV
Figura 3.10: Entorno de la solución empresarial Microsoft Dynamics.2
Figura 3.11: Gestión de pedidos entre empresas con Microsoft Dynamics.3
Figura 3.12: Gestión de inventarios con Microsoft Dynamics.4

Figura 3.13: Planificación de la producción con Microsoft Dynamics.5
1
2
Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com
3
Fuente: Microsoft.
4
Fuente: Microsoft.
5
Fuente: Microsoft.
3.3.4 STGD comercial
Los STGD comercial permiten la gestión y dirección del marketing y las

ventas de la empresa en un entorno de integración en que se pueda
captar las necesidades de los clientes, servirle productos y servicios que
se ajusten a sus deseos y comercializarlos en un mercado globalizado.
La función de marketing y ventas es responsable de vender el producto o

servicio de la organización. A marketing le corresponde identificar los
clientes para los productos o servicios de la empresa, determinar qué
necesitan o desean, planear y desarrollar productos y servicios para
satisfacer sus necesidades, así como anunciar y promover estos
productos y servicios. A ventas le atañe contactar clientes, vender los
productos y servicios, tomar pedidos y llevar el registro de las ventas. Los
STGD comercial apoyan estas actividades.
NIVEL
ORGANIZACIONAL
Procesamiento de
Dar entrada, procesar y registrar pedidos Operativo
pedidos
Identificar clientes y mercados utilizando datos

Análisis del mercado demográficos, de mercados, comportamiento del Conocimiento
consumidor y tendencias
Análisis de fijación de
Determinar preciso para productos y servicios Administrativo
precios
Pronóstico de
Preparar pronósticos de ventas a cinco años Estratégico
tendencias de ventas
Tabla 3.3. Ejemplos de STGD comercial.
La tabla 3.31 muestra que los STGD comercial se utilizan de diversas

maneras en marketing y ventas. A nivel estratégico, los sistemas
de marketing y ventas están pendientes de las tendencias relacionadas
con los nuevos productos y oportunidades de ventas, apoyan la
planeación de nuevos productos y servicios y vigilan el desempeño de
los competidores. A nivel administrativo, los sistemas de marketing y
ventas apoyan la investigación de mercados, publicidad y campañas
promocionales así como decisiones de fijación de precios. Analizan el
desempeño de las ventas y del personal encargado de éstas. A nivel del
conocimiento, los sistemas de marketing y ventas apoyan las estaciones
de trabajo dedicadas al análisis de marketing. A nivel operativo, los
sistemas de marketing y ventas ayudan a localizar y contactar a los
clientes potenciales, llevar el registro de las ventas, procesar pedidos y
ofrecer apoyo al servicio a clientes.
Actualmente, muchas transacciones de ventas se efectúan utilizando

sistemas de puntos de venta que capturan los datos de las transacciones
de ventas en la caja registradora mediante lectores ópticos de códigos de
barras u otros dispositivos similares. Estos datos se suelen transmitir por
redes a la computadora central de la empresa que actualiza el
procesamiento de pedidos y los sistemas de inventarios de la empresa.
Una vez consolidados en los sistemas corporativos, estos datos se
pueden analizar para identificar los artículos de alto y bajo desempeño,
tendencias de compra y qué artículos requieren un rápido
reabastecimiento de los proveedores.
Cabe añadir que en todo caso, siempre impera el tener una excelente
comunicación con el cliente.
1
3.3.4.1 STGD de comercio
Los STGD de comercio se basan, por un lado en herramientas de

servidores Web y servidores de comercio en línea. Las funciones que
estas herramientas deben efectuar para el comercio electrónico negocio
a negocio, y negocio a consumidor incluyen:
 Configurar escaparates y catálogos electrónicos para desplegar

información de productos y precios.
 Diseñar 'carros de compra' electrónicos para que los clientes
puedan recolectar y pagar los artículos que deseen comprar.
 Determinar los mecanismos de envío.
 Enlazarse con los sistemas electrónicos de procesamiento de
pagos.
 Desplegar disponibilidad de productos y seguimiento de envíos.
 Conectarse a sistemas back-office cuando sea necesario.
Los sistemas diseñados para pequeños comercios electrónicos negocio a

consumidor (B2C, por sus siglas en inglés) suelen incluir asistentes y
plantillas para ayudar en la configuración de escaparates y catálogos. Sin
embargo, los sistemas de alta calidad negocio a consumidor (B2C) y
negocio a negocio (B2B, por sus siglas en inglés) como los que se
consideran a continuación requieren la ayuda de profesionales de las TIC
para su instalación y soporte.

comercio son las que se consideran a continuación.
1. Microsoft Commerce Server
Commerce Server 2002 es la plataforma de Windows Server

System para implantar rápidamente negocios en línea de nueva
generación. Creado con la ágil tecnología de Microsoft.NET, Commerce
Server 2002 puede ampliar la funcionalidad de los sitios, aumentar la
rentabilidad y mejorar la experiencia del usuario en forma
global. Commerce Server 2002 permite crear perfiles de usuarios,
personalizar, administrar catálogos, procesar pedidos, globalización y
análisis de negocio en línea avanzado.
Commerce Server 2002 proporciona todo lo que se necesita para crear y

administrar una red global de clientes y socios comerciales, conducir
negocios en múltiples idiomas y divisas y facultar a los usuarios de
negocios a tomar decisiones mejor fundamentadas, a la vez que
maximizan la efectividad de su negocio en línea.
Commerce Server ofrece una solución completa para muchos escenarios

de negocio online, como pueden ser:
 B2C ("Business-to-Consumer") para venta de bienes tangibles.

 B2C para venta de bienes en formato digital y servicios online.
 B2B ("Business-to-Business") como e-Procurement y comunidades
comerciales.
 B2X, combinación de B2B y B2C.
 Portales conectados a catálogos, utilizando perfiles y distribución
de contenidos personalizados al usuario final.
2. IBM WebSphere Commerce Suite
Los STGD de comercio se basan, también, en herramientas de

seguimiento y personalización de clientes en los servidores Web y
servidores de comercio en línea. Estas herramientas como
IBM WebSphere Commerce Suite tienen varios objetivos principales:
 Recolectar y almacenar datos sobre la conducta de los clientes en

línea y combinar esos datos con los datos ya almacenados en los
sistemas back-office de la compañía.
 Analizar los datos para comprender mejor la conducta de los
clientes en línea.
 Identificar las preferencias y tendencias del cliente.
Personalizar los sitios Web comerciales tiene beneficios especialmente

para transmitir contenido específico a cada usuario. Con frecuencia, los
sistemas de personalización en línea utilizan herramientas de
seguimiento de la navegación para recolectar datos sobre las actividades
del cliente en los sitios Web y almacenarlos en registros. Estas
herramientas registran los sitios visitados últimamente por el usuarios y
las secciones específicas visitadas de la Web de la empresa, el tiempo
consumido en cada una y qué compraron los visitantes. También pueden
recoger información de los propios visitantes cuando rellenan formularios
de registro en el sitio o compran productos.
De este modo se puede ayudar en la gestión y dirección de la

segmentación del mercado, en el conocimiento del comprador y, en la
elección del mercado objetivo o meta.
3.3.4.2 STGD de relaciones con clientes (Customer Relationship

Management (CRM))
Estas herramientas intentan desarrollar una visión congruente, integrada,

de todas las relaciones que la empresa mantiene con sus clientes.
En vez de tratar a los clientes como recursos explotables de ingresos,

ahora las empresas los ven como activos a largo plazo que se deben
nutrir a través de la gestión y dirección de las relaciones con el cliente. La
gestión y dirección de relaciones con clientes (CRM) se enfoca en el
manejo de todas las formas en que la empresa trata a los clientes
existentes y potenciales. La CRM es tanto una disciplina de negocio
como tecnológica que utiliza sistemas de información para integrar todos
los procesos de negocio relativos a las interacciones de la empresa en
ventas, marketing y servicios postventa y de atención al cliente. El
sistema de CRM ideal proporciona cuidado del cliente de principio a fin
desde que se recibe un pedido hasta que se entrega el producto.
En el pasado los procesos de ventas, marketing, y servicios de atención

a clientes de una empresa estaban muy divididos y no compartían mucha
información esencial de los clientes. Alguna información de un cliente
específico podía guardarse y organizarse en términos de la cuenta de
esa persona con la compañía. Otras piezas de información acerca del
mismo cliente se podían organizar por los productos que se habían
comprado. No había manera de consolidar todas las partes de esta
información para proporcionar una visión unificada de un cliente para
toda la compañía. Las herramientas de CRM procuran resolver este
problema integrando los procesos de la empresa relacionados con el
cliente y consolidando la información de éste desde múltiples canales, de
manera que la empresa pueda presentar un rostro congruente al cliente.
Figura 3.14: La gestión y dirección de las relaciones con clientes (CRM). 1
Los buenos sistemas CRM consolidan los datos del cliente desde fuentes
múltiples y proporcionan herramientas analíticas para responder a
preguntas como:
 ¿Cuáles son los clientes más leales a la empresa?;

 ¿Cuáles son los clientes más rentables de la empresa?;
 ¿Qué desean comprar estos clientes redituables?.
Así, las empresas pueden utilizar estas respuestas para adquirir clientes
nuevos, proporcionar servicio y apoyo mejores, ajustar sus ofrecimientos
con más precisión a las preferencias de los clientes y proporcionar valor
continuo para retener a los clientes redituables.
Una destacada herramienta que permiten conformar STGD de relaciones

con clientes es la que se considera a continuación.
3. Microsoft CRM
Diseñado para pequeñas y, medianas empresas, y departamentos y

divisiones de grandes organizaciones, Microsoft Dynamics CRM permite
a las organizaciones aprovechar los beneficios de tecnologías
innovadoras, dimensionadas a la medida de sus posibilidades.
Las relaciones con los clientes son la columna vertebral de los negocios.
La complejidad del mercado actual, la cantidad de variables en juego en
la comercialización de productos, en los servicios post-venta y la
evolución de las actividades de las compañías, exigen utilizar
herramientas que ayuden a saber qué necesitan los clientes.
Por ello, Microsoft Dynamics CRM es una solución empresarial perfecta

ya que ha sido diseñada para dar respuesta a los tres retos
fundamentales de cualquier iniciativa CRM: la adopción por parte del
usuario, la adaptación al negocio y el coste total de propiedad.
Figura 3.15: Entorno de Microsoft CRM. 2
1
2
Fuente: Microsoft.
3.3.5 STGD de administración: financiera y contable
Los STGD de administración permiten 'poder cerrar virtualmente' los

libros de contabilidad de la organización en cualquier momento, con lo
que generan estados financieros consolidados con apoyo en cifras de
último minuto acerca de pedidos, descuentos, ingresos, márgenes de
producción y gastos de personal.
La función de finanzas es responsable de administrar los activos

financieros de la empresa como efectivo, acciones, bonos y otras
inversiones, a fin de maximizar el rendimiento sobre estos activos
financieros. La función de finanzas también se encarga de administrar la
capitalización de la empresa. Con el propósito de determinar si la
empresa está obteniendo el mejor rendimiento de sus inversiones, la
función financiera debe obtener una cantidad considerable de
información de las fuentes externas de la empresa.
La función de contabilidad es responsable de llevar y administrar los

registros financieros -ingresos, desembolsos, depreciación, nóminas,
etc.- para dar cuenta del flujo de fondos de la empresa. Finanzas y
contabilidad comparten problemas relacionados: cómo dar seguimiento a
los activos financieros y a los flujos de fondos de la empresa.
NIVEL
ORGANIZACIONAL
Llevar cuenta del dinero que se debe a la
Cuentas por cobrar Operativo
empresa
Diseñar la cartera de inversiones de la

Análisis de cartera Conocimiento
empresa
Elaboración de
Preparar presupuestos a corto plazo Administrativo
presupuestos
Planeación de utilidades Planear utilidades a largo plazo Estratégico
Tabla 3.4. Ejemplos de sistemas de finanzas y contabilidad.
La tabla 3.41 muestra algunos de los sistemas de finanzas y contabilidad

que se encuentran en las organizaciones. Los sistemas a nivel
estratégico para la función de finanzas y contabilidad establecen
objetivos de inversión a largo plazo para la empresa y proporcionan
pronósticos a largo plazo del desempeño financiero de ésta. A nivel
administrativo, los sistemas de información ayudan a los gestores y
directores a vigilar y controlar los recursos financieros de la empresa. Los
sistemas de conocimiento apoyan a finanzas y contabilidad al
proporcionar herramientas analíticas y estaciones de trabajo para diseñar
la mezcla correcta de inversiones para maximizar los rendimientos de la
empresa. Los sistemas operativos en finanzas y contabilidad siguen el
flujo de fondos de la empresa a través de transacciones como sueldos,
pagos a proveedores, informes de valores e ingresos.

administración: financiera y contable son las que se consideran a
continuación.
1. Sage SP Contaplus
La herramienta Sage SP Contaplus permite llevar a cabo la gestión

administrativa: contable y financiera de las empresas de forma completa:
contabilidad general, contabilidad analítica y finanzas. A continuación se
hace una descripción gráfica de la utilidad.
Figura 3.16: Codificación de los datos de empresas con Contaplus. 2
Figura 3.17: Libro diario con Contaplus.3
Figura 3.18: Balance con Contaplus.4
Figura 3.19: Informes contables y financieros con Contaplus. 5
2. Agencia tributaria virtual (transacciones fiscales virtuales)
Mediante la oficina virtual de la agencia tributaria las empresas pueden

tramitar muchas de las operaciones fiscales de la organización; tales
como declaraciones de renta y patrimonio, presentación de
declaraciones, pago de impuestos, consultas fiscales personalizadas,
tramites, registro de documentos electrónicos, tramitación de
documentación para comercio internacional (aduanas, importaciones y
exportaciones).
1
2
Fuente: SP Contaplus Elite Versión educativa, © Grupo SP, S.A.
3
4
5
3.4 STGD general de empresas

3.4.1 STGD del conocimiento
Los STGD del conocimiento buscan crear, captar, almacenar y distribuir

el conocimiento y experiencia de la empresa.
Los STGD del conocimiento ayudan a la creación de información y

conocimiento nuevo; promueven la creación de conocimiento nuevo y
garantizan que el conocimiento nuevo y la experiencia técnica se
integren adecuadamente en la empresa.
El valor de los productos y servicios de una empresa se basa no sólo en

sus recursos físicos sino también en activos del conocimiento intangibles.
Algunas empresas se pueden desempeñar mejor que otras porque tienen
un mejor conocimiento de cómo crear, producir y entregar productos y
servicios. Este conocimiento de la empresa es difícil de imitar, es único, y
se puede traducir en un beneficio estratégico a largo plazo. Los STGD
del conocimiento, reúnen todo el conocimiento y experiencia relevantes
de la empresa y los ponen al alcance de quien los necesite, en cualquier
lugar y momento, para apoyar los procesos de negocio y la toma de
decisiones. También enlaza la empresa con fuentes externas de
conocimiento.
Los sistemas de gestión y dirección del conocimiento (KMS, por sus

siglas en inglés) apoyan los procesos para descubrir, codificar, compartir
y distribuir el conocimiento, así como los procesos para crear nuevo
conocimiento e integrarlo en la organización.
Algunas aplicaciones de gestión y dirección del conocimiento ayudan a

que las compañías asocien fuentes de conocimiento, creen directorios de
conocimiento corporativo de empleados con áreas especiales de
experiencia, identifiquen y compartan mejores prácticas y codifiquen el
conocimiento de los expertos de modo que se incorpore en los sistemas
de información y lo utilicen los demás integrantes e la organización. Los
KMS también incluyen herramientas para el descubrimiento del
conocimiento que confieren a la organización la facultad de reconocer
patrones y relaciones importantes en grandes concentraciones de datos.
Los procesos organizacionales de la gestión y dirección del conocimiento

son:
 Creación del conocimiento: Los sistemas de trabajo del

conocimiento proveen a los trabajadores del conocimiento de
herramientas de administración gráficas, analíticas, de
comunicación y de documentos, así como de acceso a fuentes
internas y externas de datos para ayudarles a generar nuevas
ideas.
 Descubrimiento y codificación del conocimiento: Los sistemas
de inteligencia artificial pueden extraer e incorporar experiencias de
expertos humanos o encontrar patrones y relaciones en vastas
cantidades de datos. Los sistemas de soporte a la toma de
decisiones que analizan bases de datos grandes también se
pueden utilizar para descubrir conocimiento.
 Compartición del conocimiento: Los sistemas de colaboración
en grupo pueden ayudar a los empleados a acceder y trabajar
simultáneamente en el mismo documento desde diferentes
ubicaciones, y coordinar sus actividades.
 Distribución del conocimiento: Los sistemas de oficina y las
herramientas de comunicación pueden distribuir documentos y
otras formas de información entre los trabajadores de la
información y el conocimiento, lo mismo que enlazar oficinas con
otras unidades de negocio dentro y fuera de la empresa.
La base del conocimiento puede incluir el conocimiento interno

(conocimiento explícito) como manuales de producto o informes de
investigación; conocimiento externo de competidores, productos y
mercados, incluyendo la inteligencia competitiva, y el conocimiento
informal interno, a veces llamado conocimiento tácito, el cual reside en
las mentes de los empleados individuales pero que no se ha
documentado en forma estructurada (Davenport, DeLong y Beers, 1998;
citados por Laudon y Laudon, 2004).
Los sistemas de información pueden promover el aprendizaje

organizacional identificando, capturando, codificando y distribuyendo
tanto el conocimiento explícito como el tácito. Un vez que se ha
recolectado y organizado la información en un sistema, se puede afianzar
y reutilizar varias veces. Las compañías pueden usar sistemas de
información para codificar sus mejores prácticas y hacer que el
conocimiento de estas prácticas esté disponible con mayor amplitud para
los empleados. Las mejores prácticas son las soluciones más útiles o
métodos de solución de problemas que haya desarrollado una
organización específica. Además de mejorar las prácticas de trabajo
existentes, se puede preservar el conocimiento como una memoria
organizacional para capacitar a los futuros empleados o para ayudarlos
en la toma de decisiones. La memoria organizacional es el aprendizaje
almacenado de la historia de una organización que se puede aprovechar
para la toma de decisiones y para otros propósitos, como por ejemplo
para capturar el conocimiento de las personas de la organización.
La configuración general de las herramientas para la construcción social

del conocimiento y su gestión y dirección en entornos presenciales-
virtuales en la empresa presenta dos niveles:
 Nivel 1: Manejo de documentos. La mayoría de las herramientas

desarrolladas son un muy buen soporte para 'colgar' información
(documentos escritos, presentaciones, formularios, animaciones,
entre otras). En distintos formatos pueden ser descargados en
cualquier lugar por el usuario.
 Nivel 2: Creación, participación y gestión de la información. En
este nivel los usuarios realmente aportan información al sistema
creando nuevos contenidos, participando en espacios de discusión
y aumentando la base de datos del conocimiento. Éste es el nivel
relevante para la construcción del conocimiento y en él ya es
posible evaluar la participación y el aprendizaje.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD del

conocimiento son las que se consideran a continuación.
1. Varadero Software Factory KM
La empresa Varadero ha desarrollado el STGD del

conocimiento Factory KM con la siguiente estructura modular integrada:
a) Gestión de la información con taxonomía

Para gestionar el conocimiento explícito es necesario disponer de un
repositorio de información / documentos. Adicionalmente a este entorno
de gestión documental se incorpora un sistema de clasificación de la
información estructurado y jerárquico (taxonomía). Este sistema permite
homogeneizar la forma de clasificar la información de manera única y
estándar para toda la compañía, y optimizar la búsqueda de información
evitando tanto el ruido como el silencio documental.
b) Minería de datos e indicadores
Las empresas generan gran cantidad de información numérica en

diferentes sistemas y soportes (en entornos heterogéneos). La creación
de aplicaciones que incorporen gran volumen de datos a un repositorio
estandarizado ("datawarehouse") permite aplicar técnicas de "data
mining" para desvelar información "oculta", patrones, tendencias e
indicadores de gran ayuda para la toma de decisiones.
c) Mapa del conocimiento
Ante la necesidad de saber qué conocimiento existe, cuál es crítico y

quién lo tiene, se crean sistemas que representan este mapa de
conocimiento a partir de las organizaciones, grupos de trabajo -
investigación y expertos en las distintas áreas de conocimiento, junto con
el acceso a la información y conocimiento relacionados.
d) Entornos de trabajo en grupo
La creación de grupos de trabajo dinámicos fomenta el intercambio de

información y conocimiento. Se desarrollan aplicaciones que permiten
trabajar en línea utilizando repositorios de información, agendas
compartidas, sistema de noticias, difusión selectiva de información, foros,
etc.
e) Soluciones e-Learning
La difusión de conocimiento es vital dentro de cualquier empresa,

organización o institución. La implantación de una solución de enseñanza
a través de la red (intranet, extranet o internet) permite transmitir el
conocimiento fácilmente aprovechando las ventajas que ofrecen las TIC.
Estas soluciones permiten realizar acciones formativas optimizadas para

un gran número de participantes y diversas ubicaciones geográficas,
superando las barreras temporales y espaciales. Las herramientas
disponibles permiten al responsable de formación tener un control del
seguimiento y aprovechamiento por parte de los participantes.
f) BBDD de conocimiento - Sistemas Expertos
Orientadas a la solución de problemas, se desarrollan aplicaciones (para

entornos de red) que ofrecen el conocimiento al usuario de manera
guiada y en función de su rol dentro de la red.
Un ejemplo de estos sistemas son entornos Web help-desk, aplicaciones

de solución guiada a problemas frecuentes, sistemas expertos, etc.
3.4.2 STGD integrada de empresas
La integración 'digital' tanto dentro como fuera de la empresa, desde el

almacén hasta las altas áreas gerenciales y directivas, y desde los
proveedores hasta los clientes, modifica la manera de organizar y
administrar una empresa. Estos cambios llevan a las empresas que
soportan su gestión y dirección con STGD a puntos en que todos los
procesos internos y externos de negocio, las relaciones con clientes,
proveedores, y terceros en general, así como con las personas y
unidades deslocalizadas de la empresa, se pueden llevar a cabo
utilizando esta tecnología sin distancias. En las empresas con STGD
integrada, la información para sustentar las decisiones de negocio está
disponible en cualquier lugar y en cualquier momento dentro y fuera de la
organización.
El comercio electrónico, los negocios en línea y la intensificación de la

competencia global están forzando a la empresa a enfocarse en la
velocidad para llegar al mercado, la mejora del servicio al cliente y a una
ejecución más eficiente. El flujo de la información, de la comunicación, y
del trabajo necesita estar estructurado de manera que la organización
pueda funcionar como una máquina bien engrasada. Estos cambios
requieren sistemas potentes que puedan integrar la información y la
comunicación proveniente de diferentes áreas funcionales y unidades
organizacionales, así como coordinar las actividades de la empresa con
las de sus proveedores, y demás socios de negocio.
Muchos de los sistemas funcionales se construyeron de forma aislada
entre unos y otros y, como consecuencia, no podían intercambiar
información automáticamente. En ocasiones, la información que se
necesitaba para apoyar la toma de decisiones estaba 'atorada' en estos
sistemas especializados. Las unidades de manufactura no podían saber
exactamente cuántos y qué tipos de artículos producir porque sus
sistemas no podían obtener fácilmente información de los sistemas que
procesaban los pedidos del cliente. Los gerentes y directores que
planeaban unidades de negocio no podían compartir fácilmente la
información con las oficinas externas, de otros países o distantes
geográficamente porque cada una había construido su propio conjunto
de sistemas. En este entorno, es prácticamente imposible operar una
'empresa global' o incluso una empresa altamente coordinada en un solo
país.
La solución a esta situación es construir o adquirir STGD integrada de

empresas que pueden coordinar actividades, decisiones y conocimientos
a través de muchas y diferentes funciones, niveles y unidades de negocio
de la empresa. Cada una de estas aplicaciones empresariales integra un
conjunto relacionado de funciones y procesos de negocios para reforzar
el desempeño de la organización como un todo.
Por lo general, estos sistemas aprovechan las intranets y extranets

corporativas y las tecnologías de la Word Wide Wed que permiten la
transferencia eficiente de la información y la comunicación dentro de la
empresa, y fuera de ella (trabajadores deslocalizados, unidades de
negocio internacionales, y empresas asociadas, entre otros). Estos
sistemas están inherentemente orientados a procesos de negocios y a
dar servicio a diversos niveles y funciones al mismo tiempo. Alcanza a
toda la organización y se extiende más allá de ésta, a los clientes,
proveedores y otros tipos de socios de negocio.
3.4.2.1 STGD integrada de procesos empresariales
Los STGD integrada de procesos empresariales permiten coordinar de

forma integrada los procesos internos clave de la empresa, conjuntando
los datos de recursos humanos, ingeniería, operaciones (producción y
logística), comercial, y administración (financiera y contable). Asimismo,
mediante un grado mayor de integración se permite enlazar la empresa
con proveedores y clientes. Esta última variante automatiza el flujo de
información a través de las fronteras de la organización, enlazándo la
empresa con proveedores, clientes, y a veces con otros
socios, partners y cooperadores, para crear y distribuir productos y
servicios sin estar limitados por las fronteras tradicionales de la
organización o de la ubicación física. Estos nuevos niveles de
cooperación y coordinación entre empresas conduce a niveles más altos
de eficiencia, valor para el cliente y, a fin de cuentas, a una ventaja
competitiva muy importante.
Los STGD integrada de procesos empresariales se diferencian en STGD

de los recursos empresariales, STGD interorganizaciones, y STGD de
procesamiento de transacciones.
a) STGD de los recursos empresariales (Enterprise Resources

Planning (ERP))
Los sistemas ERP permiten la gestión y dirección de los recursos

empresariales de una forma integrada. Son la evolución de los STGD de
las necesidades de materiales, los denominados Material Resources
Planning (en sus versiones evolucionadas MRP, y MRPII)). Que dieron
paso de la integración de la información y coordinación para el cálculo y
planificación de materiales; a la integración de la información y la
coordinación para la planificación de todos los recursos empresariales,
constituyendo los denominados Enterprise Resources Planning (ERP).
Los STG de recursos empresariales proporcionan una plataforma de

tecnología en la que las organizaciones pueden integrar y coordinar sus
principales procesos internos de negocios. Abordan el problema de las
ineficiencias organizacionales creadas por las islas de información y
comunicación de negocios y tecnología. Por lo general, una organización
tiene muchos tipos diversos de sistemas de información que apoyan
diferentes funciones, niveles de organización y procesos de negocio. La
mayoría de estos sistemas tienen la finalidad de dar servicio a funciones
diversas; unidades y procesos de negocio que no se 'comunican' entre si.
Los gerentes y directores podrían tener problemas a la hora de tratar de
reunir los datos que necesitasen para tener el cuadro completo y extenso
de las operaciones de la organización. Por ejemplo, al momento de tomar
un pedido quizá el personal de ventas no esté seguro de si los artículos
que se pidieron estén en inventario; los clientes no podrían rastrear sus
pedidos, y tal vez manufactura no se podría comunicar con finanzas
fácilmente para planear la producción nueva. Esta fragmentación de
datos en cientos de sistemas separados podría tener un impacto
negativo en la eficiencia y desempeño de los negocios de la
organización. La figura ilustra la conformación tradicional de los sistemas
de información en los que pueden darse estas situaciones.
Figura 3.20: Estructura tradicional de los sistemas.1
Los STG de recursos empresariales o ERP resuelven este problema

proporcionando un solo sistema de información para la coordinación de
los procesos de negocios clave de toda la organización. Esta herramienta
modela y automatiza muchos procesos de negocio, con el objetivo de
integrar la información a través de la compañía y eliminar vínculos
complejos y costosos entre los sistemas telemáticos en áreas diferentes
de la empresa.
La información que antes se encontraba fragmentada en diferentes

sistemas puede ahora fluir con libertad a través de la empresa de modo
que la puedan compartir los procesos de negocio que se realizan en
todas las áreas de función de la organización. Los procesos de negocios
separados en las distintas funcionalidades se pueden integrar en
procesos de negocio para toda la compañía que fluyan a través de todos
los niveles y funciones organizacionales. Una plataforma técnica para
toda la empresa sirve a todos los procesos y a todos los niveles. La
figura ilustra como funcionan los ERP de forma modélica.
Figura 3.21: Estructura de los sistemas ERP.2
Los sistemas ERP reúnen datos provenientes de diversos procesos de

negocio clave y los almacena en un solo y amplio depósito donde los
pueden utilizar otras partes de la empresa. Los gerentes y directores
pueden obtener información más precisa y oportuna para coordinar las
operaciones diarias de la empresa, así como una perspectiva de los
procesos de negocio y los flujos de información de la totalidad de la
empresa.
Por ejemplo, cuando un representante de ventas en Bruselas introduce el

pedido de un cliente, los datos fluyen automáticamente hacia todas las
áreas de la compañía que tienen alguna relación con el pedido. La
fábrica en Hong Kong recibe el pedido e inicia la producción. El almacén
verifica en línea su progreso y programa la fecha de envío; también
verifica sus existencias de componentes y reabastece cualquier cosa que
la fábrica haya agotado. El sistema empresarial almacena la información
de producción, a la cual los representantes de servicio a clientes pueden
tener acceso para revisar el progreso del pedido a través de cada etapa
del proceso de manufactura. Los datos actualizados de ventas y
producción fluyen automáticamente al departamento de contabilidad. Se
calculan las nóminas y comisiones al personal de ventas. Incluso
recalcula automáticamente los balances generales, cuentas por pagar y
por cobrar del libro mayor, cuentas del centro de costes y efectivo
disponible. Las oficinas centrales de Londres pueden ver datos
actualizados de ventas, inventarios y producción en cada etapa del
proceso, así como los pronósticos actualizados de ventas y producción, y
cálculos de costes y disponibilidad de productos.
El propósito principal de los sistemas empresariales ha sido ayudar a las

compañías a gestionar y dirigir sus procesos internos, sin embargo, los
diseñadores de herramientas empresariales ya proveen de productos
reforzados que permiten a las empresas enlazar sus sistemas
empresariales con los sistemas de proveedores, distribuidores, y
detallistas, así como enlazarlos con los sistemas para la administración
de la cadena de abastecimiento y de la administración de las relaciones
con clientes.
LOS ERP Y LAS PyMEs
En el entorno en que actualmente se desarrollan las actividades empresariales, es requerida una

mayor capacidad de productividad para poder ser competitivo. Los Sistemas Telemáticos para
Gestión y Dirección (STGD) son herramientas que permiten la gestión de datos, información,
comunicación, procesos, recursos humanos y técnicos, productos y servicios. Esto aporta varios
beneficios comentados en este documento, cuya síntesis es que los STGD ayudan a que una
empresa sea más competitiva, con lo cual se facilita u optimiza que pueda lograr los objetivos e
incrementar su visión para un más potente desarrollo a futuro. Este nivel mayor de capacidad no
es un componente de grandes empresas. Cualquier empresa, de cualquier sector y tamaño,
puede operar hoy en día globalmente gracias a Internet y las TIC.
Una PyME, por tanto, puede crecer en términos de productividad sin ampliar infraestructura. Por
este motivo, herramientas como un ERP, resultan ser de gran valor pues lo primero que se
consigue es una integración de la cadena de valor con otras empresas. Lo segundo, será que los
directivos deseen operar en una escala mayor de trabajo.
Sin embargo, hay que tomar en cuenta que la elección del modo de gestión y dirección sin
distancias depende de los costes asociados a los procesos, los recursos (humanos y técnicos),
los productos y servicios frente a los costes de soportar la gestión sin distancias (TIC); la
disponibilidad para gestionar 'in situ' o no y la disponibilidad para gestionar de forma síncrona o
asíncrona.
Cabe añadir que los fabricantes de productos informáticos del tipo ERP, han desarrollado
versiones para PyMEs.
Algunas de destacadas herramientas que permiten conformar STGD de

los recursos empresariales son las que se consideran a continuación.
1. mySAP ERP
mySAP ERP combina un software completo, escalable y eficaz para la

planificación de recursos empresariales (ERP) con una plataforma
flexible y de tecnología abierta. Permite aumentar la productividad,
mejorar la visión del negocio y obtener la adaptabilidad que se necesita
para acelerar las estrategias empresariales. Todo esto convierte
a mySAP ERP en una elección para obtener un firme control sobre las
operaciones de las actividades de hoy en día, y a la vez anticiparse y
responder a los cambios del mercado y tecnológicos que afectan al
rendimiento y al crecimiento.
mySAP ERP proporciona funcionalidades completas para el análisis de

negocio, las finanzas, la gestión del capital humano, las operaciones y
los servicios corporativos. Además, proporciona también soporte para
cuestiones referentes a la gestión de sistemas como, por ejemplo, la
administración de usuarios, la gestión de configuración, la gestión de
datos centralizada y la gestión de servicios Web. Y todo esto funciona
sobre la plataforma tecnológica SAP NetWeaver.
La solución mySAP ERP está potenciada por características y mejores

prácticas específicas del sector basadas en tres décadas de experiencia
de SAP. Da soporte a business intelligence, gestión del conocimiento,
portales empresariales y negocio móvil. También permite beneficiarse del
uso de servicios Web en toda la empresa y, gracias a ello, puede
obtenerse un valor óptimo de las inversiones en tecnología.
mySAP ERP incluye cuatro soluciones individuales que se combinan a fin

de proporcionar una sólida base de ERP para los procesos de negocio:
 mySAP ERP Financials;
 mySAP ERP Human Capital Management;
 mySAP ERP Operations;
 mySAP ERP Corporate Services.
Las características y ventajas fundamentales del sistema mySAP se

consideran en la tabla 3.53.
CARACTERÍTICAS VENTAJA
 Proporcionan análisis y evaluaciones para planificar y controlar

actividades de la empresa para mejorar el rendimiento.
 Soporta la toma de decisiones con simulaciones para mejorar la

Herramientas de respuesta ante los cambios.
análisis
 Ayuda a la dirección a reconocer y capitalizar las oportunidades
para crear valor en las operaciones diarias y aumentar de este
modo el valor de una organización.
Finanzas  Le ayuda a monitorizar todas las transacciones financieras en

tiempo real para obtener una información más precisa y oportuna.
 Ofrece un amplio soporte a las obligaciones de gobierno a las

corporaciones, incluyendo el cumplimiento de Sarbanes-Oxley y
también a la gestión de informes financieros transparente,
reduciendo el riesgo de incumplimiento.
 Simplifica el procesamiento de los pagos entrantes y salientes,

garantizando la mejora del flujo de caja.
 Combina la planificación, la gestión de informes y el análisis de

medidas competitivas en un proceso para proporcionar un análisis
más fundamentado del negocio.
 Proporciona herramientas para medir y optimizar el rendimiento de

tareas importantes para aumentar la productividad.
 Proporciona una amplia variedad de servicios y procesos para la

gestión efectiva de recursos humanos, incluyendo la gestión de
transacciones con los empleados, gestión del ciclo de vida de los
Gestión del capital empleados, contratación, formación, gestión de las relaciones con
humano los empleados, self-service de empleado, y análisis HCM, lo cual
tiene como resultado una mejor productividad y retención del
personal.
 Refuerza la capacidad lógica en aprovisionamiento, producción,

almacenamiento, transporte, ventas y distribución, y
mantenimiento para crear una empresa más eficiente y
optimizada.
Operaciones
 Sienta la base para mejorar en toda la organización de los
procesos de negocio y de la colaboración con proveedores,
clientes y otros partners, mejorando la utilización de los activos.
 Soporta los servicios organizativos centralizados y

descentralizados en áreas tales como la gestión de bienes
Servicios inmuebles, gestión de viajes, tesorería, gestión de incentivos y
corporativos comisiones, y medio ambiente, salud y seguridad, minimizando los
costes y optimizando el rendimiento de las ventas.
 Ofrece a los directores y empleados un acceso inmediato y

personalizado a los servicios corporativos, ahorrando tiempo y
Self-services esfuerzo.
 Consigue una arquitectura técnica uniforme y una plataforma de

solución con una flexibilidad mejorada para satisfacer necesidades
futuras.
 Integra a usuarios, información, procesos y aplicaciones, lo cual da

como resultado una mayor productividad.
SAP NetWeaver
 Soporta la tecnología de portal, business intelligence, gestión del
conocimiento y tecnologías portátiles que ahorran tiempo y
reducen costes.
 Permite el mejor uso posible de las inversiones de IT existentes

para minimizar el coste total de propiedad (TCO).
Tabla 3.5. Características y ventajas del sistema mySAP.

2. Oracle PeopleSoft Enterprise
Las aplicaciones PeopleSoft Enterprise de Oracle están diseñadas para

cubrir los requerimientos comerciales más complejos. Ofrecen
integración de servicios Web con aplicaciones locales y de múltiples
proveedores y pueden configurarse y adaptarse fácilmente para cubrir los
requerimientos más exclusivos del cliente. Asimismo, PeopleSoft
Enteprise soporta una selección muy amplia de infraestructura de
tecnología.
Los módulos que componen y se integran en PeopleSoft Enterprise son

los que se consideran a continuación.
 Módulo de Customer Relationship Management. Aumento de los

ingresos y la satisfacción y fidelidad del cliente a través de ventas,
marketing y la efectividad del servicio.
 Módulo de Enterprise Performance Management. Alcance de un
desempeño de primer nivel al alinear los recursos y la información
adecuada con los objetivos estratégicos.
 Módulo de Financial Management. Construcción de una base para
el crecimiento y la conformidad sostenible utilizando la solución
integral de aplicaciones financieras.
 Módulo de Human Capital Management. Administración y
reclutamiento de la fuerza de trabajo unificada y global, y combina
la contribución de la fuerza de trabajo con los objetivos de negocio.
 Módulo de Service Automation (Project Management). Optimiza las
inversiones de proyecto, reduce los costes de entrega de los
proyectos y maximiza los recursos para aumentar el uso y el valor
de la organización.
 Módulo de Supplier Relationship Management (Procurement).
Administra todos los aspectos de las relaciones con proveedores,
con inclusión de bienes directos e indirectos, así como también la
compra de servicios.
 Módulo de Supply Chain Management. Aprovecha las soluciones
que promueven la interacción de empresa a empresa en toda la
cadena de abastecimiento, desde los clientes hasta los
proveedores.
3. Microsoft Dynamics NAVISION
Microsoft Dynamics, antes conocido como Microsoft Business Solutions,
es una línea de soluciones de gestión integradas y adaptables que
ofrecen las herramientas necesarias para adoptar las decisiones de
negocio importantes con un mayor nivel de confianza. Estas soluciones
automatizan y simplifican las finanzas, las relaciones con los clientes, los
procesos de la cadena de suministro, de forma que impulsan el éxito del
negocio. A continuación se presenta más información sobre las
diferentes áreas de negocio que cubren las soluciones Microsoft
Dynamics NAVISION.
Figura 3.22: Entorno de Microsoft Dynamics NAVISIÓN.4
a) Análisis:
Las numerosas opciones de generación de informes personalizables

(desde el análisis de consolidación avanzado hasta sencillas solicitudes
de informes) transforman los datos en información valiosa accesible para
los responsables de la toma de decisiones en toda la empresa.
b) e-Business:
Proporciona a los empleados, clientes y socios comerciales el acceso a

los datos, aplicaciones y servicios que necesitan, a través de un
explorador Web. Elimina las fronteras geográficas, fortalece las
relaciones empresariales y reduce los gastos con la ayuda de estas
soluciones basadas en Internet, que permiten colaborar con los
empleados, clientes y socios, y proporcionarles un autoservicio.
c) Gestión de relaciones con clientes:
Desde el primer contacto hasta el servicio postventa, las soluciones de

gestión de relaciones con clientes habilitadas para Web permiten realizar
un seguimiento de las actividades de los clientes, mejorar la eficacia de
las ventas, ofrecer un mejor servicio al cliente y crear relaciones
rentables con los clientes.
d) Gestión de servicios:
Automatiza las funciones esenciales de las organizaciones de servicios

para aprovechar al máximo el tiempo de su personal, proporciona a los
equipos de servicios de campo una conexión rápida a los datos del
cliente, contribuye a mejorar la satisfacción de los clientes y ayuda a
convertir las operaciones de servicios de campo en un centro rentable.
e) Gestión financiera:
Sea cual sea el tamaño de la empresa y el sector al que pertenece, estas

excelentes aplicaciones de gestión empresarial, de informes y financieras
forman la espina dorsal del resto de aplicaciones importantes de la
empresa.
f) Gestión de recursos humanos:
Gestiona con más eficacia los activos más valiosos, las personas, desde
la selección de personal hasta la jubilación.
g) Fabricación:
Gestiona mejor la planificación de recursos, la producción y cada uno de

los aspectos del proceso de fabricación para garantizar la fluidez de los
ciclos de producción y responder rápidamente a las necesidades
cambiantes de los clientes para obtener una ventaja competitiva.
h) Gestión de proyectos:
Aumenta la rentabilidad de los proyectos con aplicaciones integradas que

ayudan a realizar previsiones más exactas de costes y presupuestos, a
realizar un seguimiento de tiempos y facturación, y a gestionar
eficazmente los contratos.
i) Gestión de distribución minorista:
Desde el punto de venta hasta la entrega, aumenta el flujo de clientes y

de efectivo, acelera las líneas y tareas, controla el inventario y
automática las compras mediante aplicaciones integradas y escalables.
j) Gestión de la cadena de suministro:

Conecta a empleados, proveedores, distribuidores y clientes para reducir
los costes operativos, para mejorar la toma de decisiones y responder
con mayor rapidez a las necesidades de los clientes.
4. Middleware
A pesar de que en el mercado existan herramientas para la integración

de los recursos empresariales como los descritos, en ocasiones algunas
empresas no desechan sus sistemas existentes y crean una integración
a partir de estas herramientas. Una manera de integrar varias
aplicaciones heredadas es utilizar un software especial
llamado middleware para crear un interfaz o puente entre dos o más
sistemas diferentes. El middleware es un software que conecta dos o
más aplicaciones que de otra forma estarían separadas, permitiéndoles
comunicarse entre sí e intercambiar datos. Existe una gran cantidad
de software comercial de integración de aplicaciones empresariales para
conectar aplicaciones separadas o grupos de aplicaciones.
El software permite a los constructores del sistema modelar gráficamente
sus procesos de negocio y definir las reglas que deben seguir las
aplicaciones para hacer que estos procesos funcionen. A continuación
el software genera las instrucciones fundamentales del programa para
enlazar las aplicaciones existentes para que puedan intercambiar datos a
través de mensajes regidos por las reglas de los procesos de negocio.
Algunas herramientas de integración de aplicaciones empresariales
permiten que múltiples empresas integren sus sistemas para ampliar su
cadena de negocio.
b) STGD interorganizacionales
Los STGD interorganizaciones se basan en intranets y extranets.
Las intranets son redes corporativas que permiten la comunicación, la

cooperación y la colaboración en línea de la organización.
Las intranets permiten el acceso a las personas y unidades de la

empresa de forma privada para ayudarlos a coordinar las actividades
empresariales, desde cualquier lugar y tiempo, salvando las distancias.
Las intranets privadas extendidas a usuarios autorizados fuera de la

organización se llaman extranets, y las empresas usan estas redes para
coordinar sus actividades con otras empresas para efectuar compras,
cooperación y colaboración en diseño y otros tipos de actividades de la
organización, desde cualquier lugar y tiempo, salvando las distancias.
En las intranets y en las extranets la información fluye de manera

transparente entre las diferentes partes de la compañía y entre éstas y
entidades externas: sus proveedores, clientes, y socios de negocio; para
posibilitar digitalmente los procesos internos de negocio así como las
relaciones interoganizacionales.
En este ámbito se consigue la gestión y dirección empresarial

cooperativa y colaborativa. Se trata de un conjunto de interacciones
cooperativas y colaborativas habilitadas digitalmente entre una empresa,
sus clientes, proveedores y socios de negocio. Los datos y procesos que
alguna vez se consideraron internos se pueden compartir ahora con la
comunidad cooperativa y colaborativa.
Figura 3.23: Gestión y dirección empresarial cooperativa y colaborativa. 5
Las tecnologías de los STGD interorganizacionales permiten hacer

posible este tipo de cooperación y colaboración porque proporcionan una
plataforma en la que los sistemas provenientes de compañías diversas
pueden intercambiar información y comunicación transparente. Este tipo
de redes empresariales 'privadas' permiten que las empresas y sus
socios de negocio compartan diseño y desarrollo de
productos, marketing, inventarios, programación de la producción, y
comunicaciones interorganizacionales. Muchas de estas redes
pertenecen a compañías grandes que las administran y utilizan para
coordinar compras, pedidos, y otras actividades con sus proveedores,
distribuidores y socios selectos de negocio.
Por ejemplo, Procter & Gamble (P&G), la compañía más grande de

productos de consumo, desarrolló un sistema integrado que abarca toda
la industria para coordinar sistemas de punto de venta de comestibles
con almacenes de comestibles, transportistas, sus propias instalaciones
de manufactura y sus proveedores de materias primas. Este sistema
único que abarca toda la industria le permite a P&G supervisar el
movimiento de todos sus productos desde la materia prima hasta la
compra del cliente. P&G utiliza datos recabados desde las terminales de
punto de venta para activar envíos a los detallistas de artículos que los
clientes han comprado y que es necesario reabastecer. Los enlaces
electrónicos con los proveedores capacitan a P&G a ordenar materiales a
sus propios proveedores cuando sus inventarios están bajos. El sistema
ayuda a P&G a implementar un sistema de abastecimiento final que
enlaza a detallistas y proveedores con su intranet corporativa privada.
Para utilizar estas tecnologías las organizaciones tienen que redefinir sus
modelos de negocio, reinventar los procesos empresariales, cambiar las
culturas corporativas y crear relaciones más cercanas con proveedores,
clientes y socios de negocio.
Figura 3.24: Ejemplo de empresa con STGD interorganizacionales. 6
Una destacada herramienta que permite conformar un STGD

interorganizacional es el que se considera a continuación.
1. Dealer Daily (Toyota)
Esta herramienta permite sustentar un modelo de pedido-entrega en el

que se pueda fabricar un producto de acuerdo con las especificaciones
del cliente y entregárselo en un plazo de días. La empresa Toyota utiliza
este sistema basado en red para enlazar la empresa y los concesionarios
con el STGD de ingeniería y operaciones para trabajar con los clientes,
por medio de los concesionarios, en la personalización de los productos y
en la entrega a tiempo.
c) STGD de procesamiento de transacciones
Los STGD de procesamiento de transacciones o comúnmente

denominados sistemas de procesamiento de transacciones (TPS, por sus
siglas en inglés), ayudan, entre otras cosas, en el seguimiento y
procesamiento de pedidos, en el control de máquinas, en la
programación de la planta, en el control de movimiento de materiales, en
la negociación de valores, en la administración del efectivo, en la
confección de nóminas, en el establecimiento de las cuentas a pagar y
por cobrar, en las compensaciones de personal, en la capacitación y
desarrollo de los trabajadores, y, en el registro de empleados.
Estos sistemas dan servicio a nivel operativo en la organización, por

ejemplo, efectúan y registran las transacciones diarias necesarias para
dirigir los negocios. La siguiente tabla muestra las funciones según tipos
de TPS.7
TIPOS DE SISTEMAS TPS
Otros tipos
Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de
(por ejemplo,
ventas y manufactura finanzas y recursos
de una
marketing y producción contabilidad humanos
universidad)
Administración Registros de
Programación Presupuestos Admisiones
de ventas personal
Investigación
Compras Mayor general Prestaciones Calificaciones
de mercado
Funciones
Embarque y Registros de
principales Promoción facturación Compensaciones
recepción cursos
del sistema
Fijación de Contabilidad Relaciones

Ingeniería Alumnos
precios de costos laborales
Productos
Operaciones Capacitación
nuevos
Principales Sistema de
Sistemas de
sistemas de información de Sistema de
control de Mayor general Nómina
aplicaciones pedidos de registro
máquinas
venta
Sistema de Sistemas de Cuentas por Sistema de

Expedientes de
investigación órdenes de cobrar y por registro
empleados
de mercados compra pagar académico
Sistema de Sistemas de Sistemas de Sistemas de

comisiones por administración prestaciones control de
ventas Sistema de de fondos planes de
control de
estudio
Sistemas de
calidad trayectoria Sistema de
profesional exalumnos
benefactores
Tabla 3.6. Aplicaciones comunes de los TPS.
La figura delinea un TPS de nómina, que es un sistema de

procesamiento de transacciones contable común que se encuentra en la
mayoría de empresas. Un sistema de nómina registra el pago en efectivo
a los empleados. El archivo principal está compuesto por partes
separadas de información (nombre, dirección, o número de empleado)
denominadas elementos de datos. Los datos se introducen al sistema y
actualizan los elementos de datos. Los elementos del archivo principal se
combinan de diferentes maneras para elaborar informes de interés para
la administración y para enviar los cheques de pago a los empleados.
Estos TPS pueden generar otras combinaciones de informes a partir de
los elementos de datos existentes.
Figura 3.25: Representación simbólica de un TPS de nómina. 8
Los gerentes y directores necesitan los TPS para supervisar el estado de

las operaciones internas y las relaciones de la empresa con el entorno
externo. Los TPS también son productores importantes de información
para los demás tipos de sistemas. Por ejemplo, los TPS contables
abastecen de datos al sistema general mayor de la compañía, el cual es
responsable de llevar los registros de ingresos y gastos de la empresa y
de elaborar informes como estados de pérdidas y ganancias y balances
generales.
En este ámbito, el intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas

en inglés) es una tecnología clave porque permite el intercambio de
computadora a computadora, entre dos organizaciones, de documentos
de transacciones estandarizados. El EDI reduce costes porque las
transacciones se pueden transmitir automáticamente de un sistema de
información a otro a través de la red de telecomunicaciones, eliminando
la impresión y manejo de papel por una parte y la captura de datos por
otra. El EDI también proporciona beneficios estratégicos al ayudar a una
empresa a retener a sus clientes facilitándoles a éstos o a sus
distribuidores que le hagan pedidos a ella y no a la competencia. Las
organizaciones se pueden beneficiar plenamente del EDI al integrar los
datos que les proporciona éste con aplicaciones como cuentas por pagar,
control de inventarios, envíos y planeación de la producción y al planear
cuidadosamente los cambios organizacionales resultantes de nuevos
procesos de negocio. Las compañías también deben estandarizar los
formatos con que efectúan transacciones con otras empresas y cumplir
con los requisitos legales para comprobar que las transacciones son
auténticas.
1
2
3
Fuente: SAP.
Enlace web: http://www.sap.com
4
Fuente: Microsoft.
5
6
7
8
3.4.3 STGD de consultoría y asesoría empresarial
Los STGD de consultoría y asesoría empresarial permiten

el management de la captación de clientes, de la promoción de los
servicios de la empresa, y de las operaciones productivas o mejor dicho
de servidumbre de los servicios en la dirección empresa-cliente, y cliente-
empresa.
En el ámbito de la consultoría y la asesoría empresarial y la prestación
de servicios en general, los servicios Web tratan de unir a un proveedor
de un servicio, entendiendo por servicio cualquier funcionalidad que se
considere interesante que pueda ser puesta a disposición de una
empresa o tercero que necesite ejecutar esa funcionalidad en principio
de forma remota. Se está hablando de un productor que crea un servicio,
le da una forma, y lo expone siguiendo unos estándares adecuados para
que pueda ser automáticamente descubierto por aquel que va a consumir
el servicio. Esta es, precisamente, una de las claves de los servicios
Web. Para que el consumidor del servicio pueda localizar e integrar unos
servicios en sus procesos de negocio es importante que el servicio quede
registrado en unas 'páginas amarillas' que se denominan broker.
Las páginas amarillas "broker" son un servicio de los STGD de

empresas de asesoría y consultoría, brindados a través de
Internet. Este representa una posibilidad dinámica de
relacionamiento entre clientes y proveedores.
Este procedimiento se puede ilustrar con un caso práctico que se puede

extender a cualquier otro ámbito de negocio. Imagínese una empresa
que se dedica a reparar computadores y componentes que normalmente
trabaja con unos proveedores habituales que les suministran los
componentes. En un entorno dinámico, sin un acuerdo directo entre
partes, aparecen tres proveedores de ese tipo de componentes, en un
momento dado estos proveedores construyen y catalogan los servicios
concretos que son almacenados en un directorio que sigue unos
conceptos estándares. Allí queda almacenada esta información para que
sea accesible por cualquier entidad que tenga acceso a la red. Cuando
es necesario reparar algún computador, esta empresa busca la
especificación del componente y de forma dinámica accede al directorio
para localizar qué proveedores por esta taxonomía están facilitando el
componente correspondiente. A continuación se solicita el servicio sobre
el componente y se informa a la empresa de los precios, del tiempo de
entrega, etc. En definitiva, la empresa que antes estaba trabajando de
forma estática se encuentra que simplemente por entrar en un
mecanismo dinámico dentro de la red, sin llegar a ponerse de acuerdo
con las otras partes, hay otras empresas que tienen unos mejores
precios y proveen el componente en menos tiempo. Con esta información
simplemente se selecciona el más adecuado se le envía la orden. A partir
de este momento la empresa se encuentra con que ha pasado de tener
una relación estática siempre con un proveedor en concreto a una
relación dinámica. Sólo por el hecho de estar en la red y acceder al
catálogo de información ha mejorado su proceso de negocio, ha
optimizado sus costes y ha dado mucho mejor servicio a sus clientes de
forma más rápida y dinámica. El mecanismo de descubrimiento dinámico
es, pues, una de las claves de los servicios Web.
Las ventajas de este servicio son entre otras: flexibilidad en las

relaciones entre las empresas, en las relaciones entre los terceros para
optimizar los procesos de negocio, reducción del ciclo, mayor oferta de
servicio, mejor precio, más calidad. Este ejemplo de relación entre
empresas se puede extender a cualquier otro caso de negocio.

consultoría y asesoría empresarial son las que se consideran a
continuación.
1. Web services
Puede ofrecerse servicios e información actualizada y dinámica desde el

portal corporativo de la empresa de consultoría y asesoría empresarial
utilizando Internet como medio de explotación. Mediante las
soluciones Web services se permite que se pueda comunicar fácilmente
con los clientes, proveedores y empleados.
Entre las aplicaciones Web para Internet pueden considerarse:
 Sitios Web corporativos: como tarjeta de presentación en Internet.

 Catálogos digitales: fácilmente mantenibles.
 Publicaciones electrónicas: para la edición digital de publicaciones
en papel.
 Tiendas virtuales: con pago seguro a través de Internet.
 Portales temáticos: con acceso a servicios y recursos vía Web.
 Gestión de bases de datos vía Web: el desarrollo de aplicaciones
Web dinámicas requiere la utilización de bases de datos que
permitan a los usuarios y clientes acceder a contenidos variables y
dinámicos lo más rápidamente posible.
Debe ofrecerse una solución integral para dar el salto tecnológico y
ayudar en la estrategia de posicionamiento de la empresa de consultoría
y asesoría en Internet como medio de comunicación con sus clientes.
En esa dirección debe considerarse los siguientes aspectos:
 Diseño exclusivo: Adaptar la imagen corporativa al diseño del Web

services.
 Solución modular y escalable. Permitir añadir nuevos contenidos,
servicios y recursos al Web services a medida que se necesite.
 Información dinámica y actualizada. Actualización y dinamización
del Web services de forma continuada.
 Debe mantenerse informados a los clientes de los productos y
servicios que se ofrecen mediante un catálogo
digital online directamente desde la Web services, siendo
necesaria una efectiva gestión de los contenidos de dicho catálogo
en cuanto a estructura y productos y servicios de consultoría y
asesoría.
 Debe incorporarse un sistema de búsqueda de servicios en el Web
services para que los clientes puedan acceder a la información de
manera más ágil y rápida.
 Puede utilizarse Internet para distribuir los productos y servicios
digitalizables de manera que los clientes puedan acceder
sencillamente a cada uno de ellos sin restricciones de horarios ni
de espacio geográfico.
 Debe permitirse la gestión de pedidos online que se puedan hacer
sobre el catálogo digital; de este modo se establece un canal
comercial o de captación de clientes complementario al negocio.
La incorporación e integración de funcionalidades e-Business (B2B -

B2C) al sitio Web services, Intranet o Extranet, permite comunicarse
mejor con los socios de negocio, con clientes y proveedores, compartir y
gestionar la información de la empresa y mejorar la cadena de valor de la
organización optimizando los procesos de negocio.
Figura 3.32: Entorno e-Business en red en el Web services.1

Debe permitirse la gestión de la información y la documentación en
entornos de red para el intercambio de documentos de respuesta a
consultoría y asesoría al cliente.
Debe tenerse las herramientas necesarias para que pueda gestionarse la

documentación de la compañía en un entorno Intranet o Extranet. Deben
ser soluciones alineadas a los procesos y flujos de trabajo propios de
cada uno de los clientes; basadas en:
 Repositorio de información: el núcleo de cualquier sistema de

gestión documental es el repositorio de documentos que permite
gestionar y acceder a la información fácilmente.
 Entorno de explotación Web: la solución de desarrollo para
utilizarla en un entorno Web debe permitir minimizar los recursos
necesarios para el acceso al sistema. El entorno de explotación
Web permite implantar el sistema en una intranet / extranet con la
posibilidad de ofrecer acceso externo, cumpliendo las políticas de
seguridad y de acceso a la información de la empresa.
 Flujos de trabajo: la incorporación de documentos en el sistema,
así como la publicación, revisión y aprobación se realizará según
los roles y perfiles de usuarios de la compañía siguiendo además
el work-flow definido por el cliente.
Debe permitirse el acceso a información distribuida desde un único

interface. Esto es, la integración de aplicaciones permite el acceso a
información y documentación de la empresa en tiempo real sin ningún
coste temporal ni espacial compartiendo los datos de distintas
aplicaciones.
Figura 3.33: Gestión de la información de forma distribuida en el Web services. 2
En este sentido se crean soluciones bajo una arquitectura de 3 capas

aprovechando las ventajas y beneficios de este tipo de arquitecturas para
desarrollos con Tecnologías Web y XML.
Utilizando este tipo de arquitecturas se disocia la presentación, de la
lógica de aplicación y de los contenidos integrando una capa XML para la
obtención de los datos de las distintas aplicaciones.
 Capa de presentación con las interfaces gráficas de la aplicación.

 Lógica de la aplicación con las funcionalidades propias de la
solución desarrollada.
 Capa de datos que obtiene los datos de la aplicación que se
manipularán posteriormente desde la capa de presentación con las
funcionalidades definidas en la lógica de aplicación.
 Capa XML que permite obtener y distribuir datos de las distintas
aplicaciones desde un mismo interfaz.
2. Servicios de consultoría y asesoría rápida ('consultfast' y 'e-

Consulfast')
Los servicios de consultoría rápida: asesoramiento de profesionales, sin

las barreras de las distancias y en un plazo breve con soporte en la red
son los denominados 'e-Consulfast'.
Muchas veces las empresas, la actividad económica, o una situación

comercial requieren de asesoramiento sobre un tema específico y en un
plazo breve. Hacia ello está orientado e-Consulfast, un servicio de
asesoría rápida y eventual dentro de la cartera de soluciones de
consultoría y asesoría de empresas que se pueden ofrecer.
Los servicios de consultoría rápida e-Consulfast se encuentran

disponibles para varios mercados, y en dos
modalidades: consulfast presencial o semipresencial, según la
problemática a tratar) y e-Consulfast virtual (por e-Mail o por Web
services). Cuando en el ámbito localizado o deslocalizado se encuentra
la solución a un problema, consulfast y e-Consulfast son la respuesta con
la mejor relación costo-beneficio.
1
Fuente: VARADERO Software Factory.
Enlace web: http://www.vsf.es/servicios/ebusiness.php
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Fuente: VARADERO Software Factory.
Enlace web: http://www.vsf.es/servicios/ebusiness.php
Bibliografía

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Capítulo 1.

- Superando las distancias

- Definición del concepto de gestión y dirección sin distancias.

- Descripción de los ámbitos de gestión y dirección en los que existen distancias.

- Análisis comparativo de los distintos ámbitos de gestión y dirección con distancias.

Este capítulo plantea un conjunto de ideas sobre lo que esboza y resume

Todo porque la La Gestión Sin Distancias es una noción, pues no existe

1.2.1 Definición de gestión y dirección sin distancias

El hacer cosas requiere una actividad de proyectar ideas en el futuro

DISTANCIAS GEOGRÁFICA Y SICOLÓGICA VERSUS LA GESTIÓN CON/SIN DISTANCIAS

En términos de gestión y dirección sin distancias: está la distancia geográfica y la psicológica, y

 Cuando se habla de Gestión sin Distancias es cuando la distancia geográfica puede o no

Fuente: Estay (2005).

La gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la gestión y dirección

En esa dirección, la gestión sin distancias puede decirse que surge en el

1.2.1 Definición de gestión y dirección sin distancias

El hacer cosas requiere una actividad de proyectar ideas en el futuro

DISTANCIAS GEOGRÁFICA Y SICOLÓGICA VERSUS LA GESTIÓN CON/SIN DISTANCIAS

En términos de gestión y dirección sin distancias: está la distancia geográfica y la psicológica, y

 Cuando se habla de Gestión sin Distancias es cuando la distancia geográfica puede o no

Fuente: Estay (2005).

La gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la gestión y dirección

En esa dirección, la gestión sin distancias puede decirse que surge en el

1.2.1 Definición de gestión y dirección sin distancias

El hacer cosas requiere una actividad de proyectar ideas en el futuro

En términos de gestión y dirección sin distancias: está la distancia geográfica y la psicológica, y

 Cuando se habla de Gestión sin Distancias es cuando la distancia geográfica puede o no

Fuente: Estay (2005).

La gestión y dirección sin distancias en el ámbito de la gestión y dirección

En esa dirección, la gestión sin distancias puede decirse que surge en el

1.2.2 Nuevas tecnologías de información y comunicación

La gestión y dirección sin distancias es posible gracias a que las

1.2.2.2 Redes de comunicación

Las redes de comunicación son, en esencia, simplemente conexiones

Aparte de las redes consideradas como convencionales, tales como la

Una definición adecuada de una LAN es: "Un sistema interno de

Figura 1.2: Tipologías de redes de área local.

Como se puede observar fácilmente, cada una de las configuraciones

Con el desarrollo tecnológico fueron apareciendo las restantes

Mediante la utilización de LANs se pueden relacionar funciones propias

 Transmisión de bloques de información para ser tratados por

Las redes tipo WAN surgen a partir de las redes telefónicas

La ISDN presenta una capacidad y velocidad muy superiores a las

Sin embargo, la ISDN sólo constituye, a su vez, un paso intermedio hacia

Otro tipo de redes de comunicación surgido recientemente, y que se

Por último, debe añadirse que los diferentes tipos de redes de

1.2.2.3 Servicios de telecomunicación

Si bien la evolución ha sido relativamente lenta desde sus inicios, ya que

Como se puede observar en la figura, las telecomunicaciones han

Pero ha sido, sin duda, la fusión entre las tecnologías de las

La integración de los ordenadores con las telecomunicaciones, basada

La introducción de nuevos servicios de alta calidad, los llamados

Estos servicios permiten disponer de todos los refinamientos que ofrecen

A ello se une una espectacular disminución en los costes de la tecnología

 La importancia de la 'distancia' como factor de coste ha disminuido

La evolución de las comunicaciones en las últimas décadas ha sido

La siguiente figura 1.31 muestra cómo las telecomunicaciones han

Figura 1.3: Evolución de las telecomunicaciones.

Figura 1.4: Futuro de las Tecnologías - Informe Gartner 2011.

En resumen, las empresas se van a encontrar ante una amplia gama de

1.2.2.4 Nuevas técnicas de transmisión

Como complemento, se concluye analizando, a continuación, dos nuevas

Aunque, en principio, estas dos nuevas técnicas de transmisión de la