Módulo

Dirección de
Operaciones
Unidad 01
Ámbito de acción de
la dirección de
operaciones
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Operaciones
Unidad 01
Ámbito de acción de
la dirección de
operaciones
1. ÁMBITO DE ACCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES............................... 04
1.1. LA EMPRESA Y EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES.......................................... 04
1.1.1. ENFOQUE FUNCIONAL: LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO........ 04
1.2. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES..................................... 07
1.2.1. MARCO CONCEPTUAL............................................................................ 07
1.2.1.1. LA MEZCLA DE OPERACIONES.............................................................. 08
1.2.1.2. LA ARQUITECTURA DE LA CADENA DE VALOR..................................... 09
1.2.1.3. LAS OPERACIONES DE SERVICIO........................................................... 10
1.2.2. CONCEPTO DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES......................................... 11
1.2.3. MISIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES........................................... 12
1.2.4. ¿QUÉ SE DEBE ESPERAR DE UN DIRECTOR DE OPERACIONES EN EL SIGLO .
XXI? .................................................................................................................. 13
1.3. LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES.................................................................. 14
1.3.1. OBJETIVOS DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES....................................... 15
1.3.2. EL COSTE................................................................................................. 16
1.3.3. LOS PROCESOS........................................................................................ 16
1.3.4. LA CAPACIDAD....................................................................................... 16
1.3.5. LOS INVENTARIOS.................................................................................... 16
1.3.6. LA FUERZA LABORAL............................................................................... 17
1.3.7. LA CALIDAD............................................................................................ 17
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1. Ámbito de acción de la dirección

de operaciones
“Dirección de Operaciones es el área de la administración de
empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecu-
ción de todas aquellas acciones tendientes a generar el ma-
yor valor agregado mediante la planificación, organización,
dirección y control de la producción tanto de bienes como de
servicios, con la finalidad de aumentar la calidad, producti-
vidad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los
costes.”

1.1. La empresa y el subsistema de operaciones

Para abordar la problemática actual de la Dirección de Operaciones, proponemos seguir
una metodología deductiva, en línea con el enfoque de sistemas propuesto por Domín-
guez Machuca (2001). Bajo esta óptica, partimos del estudio del sistema denominado
empresa para entender la importancia de unos de los subsistemas que la sustentan: el
Subsistema de Operaciones.

El contexto económico actual, sumamente complejo, sugiere abordar la realidad de las
empresas desde un enfoque sistémico1. Si la empresa es un sistema abierto a su entorno
y compuesto por un conjunto de partes interrelacionadas entre sí, con un fin en común,
es necesario ver a cada uno de los subsistemas que la constituyen como un conjunto, esta
visión es la que se pretende alcanzar con el estudio del Subsistema de Operaciones en el
presente manual.
1.1.1. Enfoque funcional: la empresa como un sistema abierto
La empresa es la unidad creadora de utilidad, al detectar las necesidades de los consumi-
dores, respondiendo con la elaboración de bienes y servicios, generando así los flujos de
energía, materiales y dinero que circulan en el sistema económico.
En la figura 1, se representa a la empresa dentro de la economía de mercado.
1 Para profundizar sobre el enfoque sistémico en la Dirección de Operaciones, ver documento en material com-
plementario: Domínguez Machuca (1995) “Dirección de Operaciones: estado de la cuestión”, en Investigaciones
Europeas Vol. 1, Nº 1, pp. 113-145.
El enfoque de sistemas, Machuca (1981), “concibe la empresa como un sistema comple-
jo y abierto, en que los distintos subsistemas y elementos están convenientemente in-
terrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de
funciones que pretenden la consecución de los objetivos globales de la firma. Toda esta
actividad se lleva a cabo en permanente interacción con el entorno, con el que intercam-
bia materia, energía e información, que son utilizados para el mantenimiento de su orga-
nización contra la degradación que ejerce el tiempo”.
El Subsistema de Operaciones
Coincidiendo con el enfoque funcional encontramos a Aguirre, Castillo y Tous (1999)2
quienes parten de la consideración de la empresa como un sistema complejo, formado por
dos niveles o sistemas de circulación: un nivel operativo, también denominado, sistema
operativo, en el que actúan tanto los factores económicos, como los factores físicos, hu-
manos y los recursos financieros o de capital, cuya operación se produce bajo la directriz
del sistema rector o de decisión que aparece de forma envolvente del sistema de opera-
ción y en el cuál actúa el factor de decisión.
2 (Aguirre, Castillo y Tous; 2000: 27)

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El sistema operativo se descompone en tres subsistemas: físicos, financieros y humanos.
El sistema global o de decisión también, denominado Management, al que le correspon-
de la función de pilotaje del sistema total, cuenta con dos subsistemas: el subsistema de
administración a nivel estratégico, el cual incluye la misión, cultura, valores de la orga-
nización y el subsistema de administración a nivel táctico. En la figura 2 se representa el
sistema global y los subsistemas funcionales, de entre ellos el subsistema de operación,
nuestro objeto de estudio.
Dentro del sistema global que es la empresa, el desarrollo de la actividad productiva en
sentido específico corresponde al llamado subsistema de operación. Éste, de mayor ca-
rácter técnico, está compuesto por un conjunto de elementos y procesos que interactúan
con la finalidad y función específica de transformar factores en productos. Es en sí un
verdadero sistema que se compone de elementos, como pueden ser explotaciones, proce-
sos, talleres, secciones de trabajo, máquinas y herramientas, y que también participa de la
actividad de otros subsistemas de la empresa como los de aprovisionamiento, personal,
comercial, financiero y administrativo.
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El subsistema de producción se ocupa de todos los planes, decisiones, actividades y con-
troles que permiten el proceso de conversión de los inputs en outputs. Los factores de
producción o inputs podemos definirlos como aquellos elementos, sean o no bienes y
servicios, que intervienen en el proceso productivo de modo variable o susceptible de
variación y cuya alteración ocasiona modificaciones en el resultado de dicho proceso,
hasta encontrarse en el lugar y momento adecuado y con los niveles de calidad esperados
por el cliente.
1.2. Fundamentos de la dirección de operaciones
1.2.1. Marco conceptual
Denominamos operaciones a todas aquellas actividades necesarias para lograr los fines
de la empresa. Estas actividades tienen lugar a lo largo de un flujo de información, mate-
riales y recursos monetarios. La acción directiva aplicada a este proceso de transforma-
ción se denomina Dirección de Operaciones.
El marco conceptual sobre el que se sustenta nuestra propuesta de análisis para diag-
nosticar la viabilidad estratégica de operación de las organizaciones, gira en torno a tres
elementos: 1) el cliente; 2) el modelo de negocio y 3) la operación.
El modelo de negocio determina los fines de la empresa para responder a una problemá-
tica o necesidad específica del cliente, para lo cual se llevan a cabo actividades de trans-
formación dentro de un sistema de operación. La congruencia entre estos elementos se
determina mediante la eficiencia operativa, la eficacia en el servicio y la rentabilidad de
las transacciones. En la figura 3, se representa el esquema de análisis.
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Lo anterior permite estructurar el estudio de la Dirección de Operaciones en tres grandes
temas para dirigir el análisis de la problemática actual de la gestión de operaciones en
las organizaciones: el primer bloque versa sobre las actividades que conforman la mezcla
de operaciones, el segundo implica a todas los aspectos relacionados con la gestión de la
cadena de valor y el tercer contenido conduce al análisis de las operaciones de servicio
dentro de la empresa y de las empresas que ofrecen servicios.
• La localización, es la forma en que se ubican geográficamente los componentes de
la cadena y el rol de cada uno de los integrantes, con el objeto de establecer redes
logísticas eficientes.
La figura 4, muestra un esquema de los factores clave involucrados en la mezcla de ope-
raciones.

1.2.1.1. La mezcla de operaciones

El sistema de operaciones de la empresa está constituido por las actividades de transfor-
mación o mezcla de operaciones necesarias para lograr los fines de la organización, los
cuales están determinados por el modelo de negocio.

La definición de la mezcla de operación está determinada por el tipo de producto o servi-

cio que provee la empresa, los factores críticos de éxito en el manejo óptimo de la mezcla
de operaciones tiene relación los siguientes aspectos:

• Tipos de procesos, implica la selección de la mejor alternativa de producción para

lograr ventajas en costes, flexibilidad, tiempo y calidad.

• La gestión de la capacidad, involucra a todo aquellos aspectos relacionados con

la planificación, programación de la producción y la planificación del flujo de ma-
teriales y recursos.

• El grado de flexibilidad, relacionado con la facilidad de adaptación del proceso

para producir nuevos productos y/o servicios y aumentar o disminuir la capacidad
de producción.

• La calidad, aspecto de gran importancia que implica contar con procesos estanda-
rizados y documentados, para facilitar la medición y el control. 1.2.1.2. La arquitectura de la cadena de valor

• El nivel de tecnología implica contar con los avances para la visibilidad y el con-
trol de toda la cadena, lo cual permite optimizar la utilización de los recursos y
crear innovaciones.
• Los mecanismos de aprendizaje, implican el establecimiento de sistemas de de-
tección y corrección de desviaciones en el proceso. De igual manera permite do-
cumentar todas aquellas mejoras logradas con las cuales crear ciclos de mejora
continua.
• El grado de integración, implica la forma en que se comparte información a lo lar-
go de la cadena para alinearla con la estrategia global de operación de la empresa.
El Modelo de Negocio es la conceptualización de la manera en que la empresa busca sa-
tisfacer las necesidades de sus clientes, también, es el esquema por el que genera ingresos
y obtiene beneficios. El éxito o fracaso de una empresa se mide en función de cuanto se
adapta el modelo de negocio con las necesidades de sus clientes.
El alineamiento entre negocio y satisfacción de necesidades depende del diseño, por par-
te de la dirección de operaciones, de la arquitectura de la cadena de valor3. El logro de una
posición competitiva privilegiada viene del establecimiento de una estrategia competiti-
va fundamentada en la arquitectura de la cadena de valor.
3 “Red o alianza estratégica que se establece formal o informalmente, entre un número de actores empresariales
independientes que participan dentro de una o más cadenas productivas, incluyendo algunas ramas de servicio
asociadas (dimensión diagonal) con el fin de producir bienes diferenciados y/o especializados, mantener relaciones
de cooperación y coordinación sobre las reglas del juego explícitas (claramente definidas) e implícitas, arraigadas
en la cultura y en la experiencia empresarial”. (FAO; 2006: 39).

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Esta estrategia consiste en hacer lo posible por defender la posición competitiva ganada,
e integrar la estrategia de operaciones con las competencias clave en empresas que están
en constante aprendizaje.
La construcción de cadenas de suministro robustas es un factor de éxito de la empresa,
no obstante, no siempre se toman las mejores decisiones de mejora, ya que en muchas
organizaciones se cree que hacer sus cadenas de suministro más rápidas o capaces de
funcionar con menores costes, es suficiente para obtener ventajas competitivas claras.
Contrario a lo anterior el esquema de rapidez o eficiencia en costes tiende a deteriorarse
con el paso del tiempo.
Sólo aquellas empresas que construyen cadenas de suministro ágiles, adaptables y ali-
neadas son capaces de crear ventajas competitivas sostenibles. Estos tres aspectos son
esenciales, si falta alguno la cadena de suministro no funciona. Para responder a los cam-
bios repentinos del mercado, la agilidad es crítica ya que la demanda y la oferta fluctúan
de manera amplia y rápida. Habitualmente, las cadenas de suministro aumentan su ve-
locidad pero en ese mismo sentido sus costes, las cadenas ágiles responden de manera
eficiente al binomio coste-velocidad.
La adaptabilidad permite adecuar las cadenas de suministro de las empresas a los cam-
bios del mercado o a los cambios en la estrategia del negocio. Una cadena de suministro
bien diseñada, permite a los directores de operaciones, identificar cambios estructurales
cuando se recogen datos clave y se elimina la información irrelevante a lo largo de la
cadena de suministro.
Para finalizar, la cadena de suministros debe alinear los intereses de todos los eslabones
de la cadena, de lo contrario, si cada eslabón de la cadena se preocupa exclusivamente de
sus intereses, no es posible obtener una cadena de suministro eficaz.
1.2.1.3. Las operaciones de servicio
Las operaciones de servicio es el tercer bloque de análisis de nuestra propuesta de trabajo
para este curso.
Partimos de establecer las diferencias entre las operaciones de servicio de las empresas
de servicio. Las operaciones de servicio se llevan a cabo entre producción y entrega4, se
ofrece la visibilidad del proceso al cliente y viceversa, el coste del error no se asocia a la
estructura de costes del servicio y la variabilidad en los procesos deriva de la intervención
del cliente.
4 No existe inventario de servicio.
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La empresa al detectar las necesidades y expectativas de sus clientes, desarrolla su mode-
lo de negocio donde se define la clase de servicio que quiere otorgar. Las operaciones de
servicio forman el vínculo entre la definición de servicio y el servicio real proporcio-
nado al cliente, de la calidad de las operaciones de servicio depende la rentabilidad de la
empresa, la satisfacción y lealtad de los clientes. La definición del segmento de mercado
permite a la empresa enfocar sus esfuerzos en un tipo específico de clientes, la determi-
nación de las operaciones de servicio se alinea con la gama de productos establecida y la
fuerza laboral que lo llevara a cabo.
Para la empresa es vital entender al cliente para mejor adaptarse a sus expectativas por
que éstas han evolucionado enormemente. En la actualidad, la lealtad del cliente deriva
de poder satisfacer las necesidades de orden superior, como autoestima y creatividad,
de acuerdo con la pirámide de necesidades de Maslow, muchas empresas dotadas de nue-
vas tecnologías digitales están dejando de suministrar bienes y servicios —cosas físicas—
para proporcionar informaciones y conectividad, cosas intangibles.
Ese cambio ya está repercutiendo en las finanzas y en los mercados financieros. Las em-
presas que cubren esas necesidades más elevadas e intangibles de los consumidores
están siendo recompensadas por el mercado financiero con una valorización superior a
aquellas que cubren las necesidades más tangibles de sus clientes, entre las cuales figura
estructura y mantenimiento. Como ejemplo de lo anterior, están las empresas emergentes
que cubren las necesidades en constante evolución de los consumidores, generando con
eso un valor extraordinario para los inversores.
“¿Por qué empresas como, Snapchat recientemente valorada en US$ 10.000 millones, Uber
y Airbnb pueden valer tanto? La respuesta a esa pregunta puede surgir de donde nadie
se lo espera. El psicólogo americano Abraham Maslow es más conocido por su estudio
sobre la jerarquía de las necesidades humanas innatas, pero su trabajo también tiene una
aplicación sorprendente en los modelos económicos y en la generación de valor para el
accionista, observan Barry Libert, Jerry Wind y Megan Beck Fenley (2014)5.”
1.2.2. Concepto de Dirección de Operaciones
¿Qué es la Dirección de Operaciones?
Para responder a esta cuestión, partimos de la definición de producción: es el conjunto
de procesos, procedimientos, métodos y técnicas que permiten la obtención de bienes
y servicios, gracias a la aplicación sistemática de decisiones que tienen como finalidad,
incrementar el valor de los productos para satisfacer necesidades6.
5 Para profundizar ver artículo: Libert; B. (2014); “Por qué las empresas deberían cubrir las “necesidades más eleva-
das” del consumidor.” Universia Knowledge@Wharton. Material complementario.
6 Cdo.( Miranda; Rubio; Chamorro y Bañegil: 2005: 23)
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Se desprenden de esta definición cinco tipos de utilidad:
1. Utilidad de forma: implica la transformación de los bienes según las cualidades y
formas demandadas por el cliente.
2. Utilidad de lugar, implica llevar el producto al punto donde el cliente pueda adqui-
rirlo.
3. Utilidad de tiempo: el producto debe estar al alcance del cliente en el momento ade-
cuado.
4. Utilidad de información: implica todas aquellas acciones llevadas a cabo para comu-
nicar al cliente de la existencia del producto.
5. Utilidad de propiedad: implica transferir la propiedad del bien para que el cliente
disponga del mismo de la forma que estime conveniente.
La identificación de las utilidades brinda las pautas para comprender cómo se agrega
valor al producto o servicio, mediante la colaboración de los diferentes actores que inter-
vienen en la cadena.
Tenemos que la Dirección de Operaciones es el área de la administración de empresas
dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendien-
tes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y
control de la producción tanto de bienes como de servicios, con la finalidad de aumentar
la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes.
1.2.3. Misión de la Dirección de Operaciones
En un entorno altamente competitivo, el logro y mantenimiento de ventajas competitivas
es cada vez más difícil, de ahí la necesidad por parte de la empresa de seleccionar las
áreas operativas y tecnológicas clave del negocio, para superar las mejores prácticas a
nivel global.
Como antes mencionamos, dentro de las áreas funcionales de la empresa, la encargada de
la transformación de productos y servicios es la Dirección de Operaciones, en ella se lleva
a cabo el alineamiento estratégico de los recursos, voluntades, conocimientos y procesos
para generar valor para el cliente.
De esta manera, bajo un ambiente de continua innovación, donde la tecnología, la logís-
tica, la información y la conectividad juegan un papal preponderante, bajo un enfoque en
procesos, se transforman bienes y servicios para clientes internos y externos a la empresa,
bajo el liderazgo del director de operaciones.
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El área de Dirección de Operaciones tiene como misión, secuenciar las actividades de
negocio integradas por el diseño, la transformación y la entrega de productos y servicios,
en un sistema en el que se entremezclan procesos, actitudes y conducción de expectativas
comerciales cuya finalidad es la calidad, con miras a sumar clientes.
1.2.4. ¿Qué se debe esperar de un Director de operaciones en el Siglo XXI?
Anteriormente, el perfil de un director de operaciones era básicamente analítico y proce-
dimental, se consideraba como un empleado back office con el objetivo fundamental de
buscar la deducción de costes mediante la eficiencia. La exigencia por parte de la empresa
era que este directivo debía buscar la mejora continua en la eficiencia de los procesos. El
objetivo primordial de un director de operaciones era identificar todas las ineficiencias
que no aportan valor al cliente para minimizarlas o eliminarlas.
El cambio de paradigma en la función de producción y operaciones ha ido más allá de
solamente buscar la eficiencia en los sistemas de producción, ahora se busca el logro de
ventajas sostenibles en el tiempo mismas que permiten a las empresas diferenciarse en
un entorno altamente competitivo. Donde es necesario ser proactivo para anticipar las
necesidades de los clientes y encontrar la mejor manera de satisfacerlas aportando valor
agregado a través de mejoras en el servicio y la innovación en la creación de productos y
servicios.
Los directores de operaciones deben ampliar su perspectiva, para comprender el entorno
y al cliente, es importante ir más allá de la mera satisfacción de una necesidad.
El cambio conceptual de que hablamos implica, que estos profesionales deben desarrollar
habilidades de marketing e innovación. Deben aportar mayor valor a la propuesta de ne-
gocio a través de tres claves, servicio, flexibilidad e innovación.
De acuerdo con Ignasi Estruch (2014) 7: “ la integración de procesos junto con la visión
global de negocio, el conocimiento de la estrategia de la empresa y el valor que debe apor-
tar el área de operaciones, sumadas a la capacidad analítica y de resolución de problemas,
forman en conjunto la competencias del director de operaciones de hoy en día. El director
de operaciones participa en el comité de dirección y su responsabilidad abarca, en la
actualidad, muchas más áreas. La visión global del aprovisionamiento, la producción y la
distribución y el hecho de que todo sea gestionado por una misma persona, el director de
operaciones, hace el proceso más fluido, desde la materia prima hasta la entrega al cliente.
7 Responsable del Servicio de Estrategia Empresarial en ACCIÓ (Generalitat de Catalunya). http://retos-operacio-
nes-logistica.eae.es/2014/04/que-deberia-tener-un-buen-director-de-operaciones.htm
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Años atrás, ese puesto de trabajo era más limitado en sus funciones, y se personalizaba en
figuras como el director de producción o el director de aprovisionamiento. La integración
de procesos junto con la visión global de negocio, el conocimiento de la estrategia de
la empresa y el valor que debe aportar el área de operaciones, sumadas a la capacidad
analítica y de resolución de problemas, forman en conjunto la competencias del director
de operaciones de hoy en día. El director de operaciones participa en el comité de direc-
ción y su responsabilidad abarca, en la actualidad, muchas más áreas.”
1.3.1. Objetivos del subsistema de operaciones
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de
la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar
con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan
formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de
toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones La mayoría de los expertos coinciden en que la estrategia de operaciones es una estra-
estratégicas, siguiendo a Heizer y Render (2009)8: tegia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un
patrón consistente en la toma de decisiones.
• Diseño de bienes y servicios
En la figura 5, se resumen las cuestiones clave que se abordan desde la dirección de ope-
• Gestión de la calidad raciones.

• Estrategia de procesos

• Estrategias de localización

• Estrategias de organización

• Recursos humanos

• Gestión del aprovisionamiento

• Gestión del inventario

• Programación

• Mantenimiento

1.3. La estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones es una pieza clave en el diseño y ejecución del modelo de
negocio de una empresa, la definición de está estrategia es competencia como lo hemos
planteado, del Director General.

La definición de la estrategia de operaciones es una tarea compleja ya que se busca di-
señar arreglos complejos de operación, alinear estas competencias de operación con las
oportunidades de negocio mediante una ejecución consistente y eficaz así como provocar
la evolución oportuna de las mismas para generar ventajas competitivas sustentables.
Lo anterior conduce a la formulación de las prioridades competitivas de la función de
operaciones, de acuerdo con Díaz (2007): “Las prioridades competitivas son el conjunto
de objetivos perseguidos por el área funcional de producción, que deben ser definidos te-
niendo en cuenta la estrategia competitiva del negocio. Indican las áreas en las que debe
centrarse la producción para poder aportar ventajas competitivas a la empresa”9.

Se reconocen normalmente como objetivos prioritarios: el coste, proceso, capacidad, in-

ventario, fuerza de trabajo y calidad.
8 (Heizer y Render: 2009: 3)
9 (Díaz y Peña; 2007: 4)

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1.3.2. El coste
Coste: “La mayoría de las empresas industriales están comprometidas con la prioridad
competitiva referente al coste, aunque no compiten preferentemente sobre esa base. La
reducción de costes supone la producción de bienes o servicios a un mínimo coste y con
el menor uso de recursos. Se incluyen, el coste de los materiales o materias primas, de la
mano de obra, de la energía, suministros y de cualquier otro input o factor productivo. Ya
que la mayor parte de los costes del producto se generan en el área de producción, este
objetivo se plantea a nivel corporativo lo cual implica a todas las áreas de la empresa”10.
1.3.3. Los procesos
Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o instalación que
se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y
tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspec-
tos de las instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso
son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se ne-
cesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso físico
se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la empresa.
1.3.4. La capacidad
Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad
correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo
plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo,
en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicio-
nales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planificación de la capacidad determi-
na no sólo el tamaño de las instalaciones sino también, el número apropiado de gente en
la función de operaciones.
Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mer-
cado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. En el corto plazo, la capacidad
disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de operaciones mediante la pro-
gramación de la gente, del equipo y de las instalaciones.
1.3.5. Los inventarios
Inventarios. Las decisiones sobre inventarios determinan lo que debe ordenar, qué tan-
to pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para ad-
ministrar los materiales desde su compra, a través de los inventarios de materia prima,
de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden
cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más
relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
10 Idem.
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1.3.6. La fuerza laboral
Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más importante en
operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el
servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, des-
pido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes
de línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la
gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y
humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.
1.3.7. La calidad
Calidad. La calidad es una de las más importantes responsabilidades de la dirección de
operaciones y requiere del apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad
deben asegurar que la calidad del producto se mantenga en todas las etapas de las opera-
ciones: se deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el
producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
La moderna gestión de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:
1. La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad;
obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus
problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades pre-
sentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera ima-
ginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una
organización; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados.
2. La aplicación de métodos científicos, lo cual implica aprender a dirigir la organiza-
ción como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones
en la información y conocer la variación.
3. Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes
de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacio-
nados con la empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad)
ganen siempre y no sólo algunas veces.
Los responsables de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bie-
nes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio
privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos
y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los responsables de operaciones, trabajan
de manera similar a sus contrapartes de las empresas que producen bienes.
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Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que re-
sulta apropiado hacer una clasificación de las industrias en una escala continua entre las
que producen únicamente bienes y aquellas que sólo generan servicios. En la figura 6, se
muestran los porcentajes de bien y servicio de los productos. La mayoría de productos
son una mezcla de bienes y servicios.
Para ser empresas rentables en el contexto actual, de elevada competencia, la estrategia
de producción se orienta de acuerdo con los siguientes criterios:
• Flexibilidad del producto y de los procesos productivos
• Calidad y fiabilidad del producto
• Predictibilidad y confiabilidad del proceso
• Integración del producto, proceso y organización
• Reducción de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos
• Eliminación del gasto no estrictamente necesario
• Reducción de los tiempos de preparación y de espera
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• Automatización de los procesos
• Aumento de la productividad global
Para dar respuesta a estos criterios, las características operativas de las nuevas factorías
pasan a ser las siguientes:
• La cantidad de lote económico se aproxima a la unidad
• La dispersión y variedad de la gama del producto no está penalizada por costes
extra en la etapa de producción
• Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que
los costes totales dependen del volumen global de producción, dentro de una eco-
nomía de costes conjunto
• Operación sin personal directo y sin stocks reguladores
• Actividades amplias y costosas de pre-producción
• Respuesta rápida a los cambios de diseño y a la demanda del mercado
• Elevados niveles de precisión, fiabilidad y calidad
Todas estas características se engloban dentro del término de fabricación flexible que
en la actualidad se enmarca dentro de lo que se conoce como la gestión de la cadena de
suministros.
Para cerrar esta unidad interesa hacer mención, de acuerdo con Antonio Domínguez Ma-
chuca (2001), que los objetivos tradicionales a alcanzar por el Subsistema de Operaciones
se han centrado en cuatro aspectos: coste, entregas, flexibilidad y calidad, sin embargo en
la actualidad el tema de los servicios se suma como el quinto objetivo a tener en cuenta.
Esto nos lleva a reflexionar sobre la importancia relativa de los distintos objetivos, esto
significa que su planteamiento no es algo estático, sino que en determinado momento de-
pende de múltiplas factores, como por ejemplo, que una empresa pertenezca a un sector
o mercado, también, es algo que evoluciona con el tiempo.
En este sentido las empresas establecen cuáles son sus prioridades estratégicas o compe-
titivas, lo que demuestra cómo los distintos objetivos permanecen, pero el cómo las em-
presas, en función de sus peculiares características, los consideran con distintos niveles
de prioridad, lo que, como hemos dicho, va cambiando a lo largo del tiempo en la medida
en que lo hacen los resultados obtenidos y las circunstancias internas y externas de las
empresas.
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