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Caso Marriott

Con sede en Washington, DC, Marriott International, Inc. es una de las principales compañías hoteleras
del mundo con más de 2,400 propiedades en 68 países y territorios. Como compañía de administración,
Marriott es responsable de las operaciones diarias en las propiedades operadas por la compañía y en las
franquicias. Marriott tiene una amplia cartera de marcas que incluyen hoteles y resorts de servicio
completo, hoteles de servicio limitado como el Fairfield Inn by Marriott y viviendas corporativas como el
Marriott ExecuStay. En 2004, Marriott International se propuso actualizar su ropa de cama de todas las
marcas de Marriott al proporcionar nuevas fundas nórdicas, sábanas suaves, almohadas de plumas y
colchones con la parte superior acolchada para sus clientes.

Fondo

El programa de ropa de cama de Marriott se propuso desarrollar e implementar un paquete de ropa de


cama para más de 628,000 camas en 10 marcas de hospedaje de Marriott en dos años, lo que le brinda a
Marriott una nueva apariencia y comodidades más cómodas. La renovación global de $ 190 millones
requirió una perfecta coordinación de los recursos del diseño de interiores, operaciones, finanzas,
relaciones con los propietarios y relaciones públicas.

Además de transformar la marca de Marriott, el producto terminado le da a la compañía una ventaja


importante y un punto de venta único sobre la competencia. Como las opciones de ropa de cama se
convirtieron en un punto focal de la competencia de la industria de alojamiento, era imperativo que
Marriott se ajustara a un cronograma de proyectos se ajustó a un sólido cumplimiento en todo el
sistema de Marriott para obtener las ventajas de una ventaja competitiva.

La nueva ropa de cama formaba parte de una iniciativa integral para transformar la apariencia de todas
las marcas de Marriott para crear una experiencia de hotel más cómoda para todos los huéspedes, por
lo que el equipo del proyecto, compuesto por Project Management Professional (PMP®) - gerentes de
proyecto certificados, administrados por un administrador de programas fuera de la Oficina de
Administración de Programas de Hospedaje de Marriott (PMO), realizó una extensa investigación de
mercado, desarrollo de productos e pruebas operativas y de productos para poner en la mente de sus
clientes y afirmar que los productos de ropa de cama cumplían con sus requisitos. El gerente del
programa fue fuertemente apoyado por la Oficina de Administración del Programa de Alojamiento. Sus
tareas incluían mantener la comunicación entre todas las partes, realizar reuniones regulares del equipo
con agendas claras que cubren hitos futuros, identificar problemas o riesgos y reconocer logros
importantes. Facilitó la comunicación entre los distintos equipos de la sede, los equipos regionales y las
propiedades, identificando y empleando el método de comunicación más apropiado, según el tipo de
información que se transmita y la urgencia del mensaje.

Desafíos

Uno de los proyectos más ambiciosos emprendidos por Marriott International, el Programa de ropa de
cama produjo varios desafíos a escala global que la compañía tuvo que superar durante todo el ciclo de
vida del proyecto si iba a tener éxito al final.
Marriott tenía un estándar de camas existente antes de la iniciativa del Programa de ropa de cama en
2004. Sin embargo, con las diferentes edades de los hoteles y las diferentes marcas, hubo una gran
variación en las especificaciones de las camas. En algunos casos, los colchones, especialmente en
hoteles de servicio limitado, eran de varias alturas. Para cumplir con los nuevos estándares, algunas
propiedades tuvieron que comprar nuevos colchones. Otras propiedades tenían que pedir ropa de cama
especial para colchones más altos. Los resortes de caja estaban a diferentes alturas del piso, por lo que
las propiedades tenían que medir con precisión las alturas de la cama desde el piso hasta la parte
superior del resorte de caja para comprar faldas de cama de la longitud adecuada. Las camas de tamaño
king existían en tres tamaños diferentes, afectando la longitud y el ancho de las hojas que debían
pedirse. Con tantas partes móviles y dependencias y 21 equipos de proyecto internos, el alcance del
proyecto se convirtió en un claro desafío. Los equipos de proyecto tuvieron que trabajar en diferentes
zonas horarias, idiomas y una variedad de culturas y regulaciones gubernamentales para lograr un
resultado exitoso, haciendo que la comunicación y coordinación eficaces y eficientes sean un desafío
significativo.

La aprobación por parte de los interesados del Programa de ropa de cama de Marriott fue esencial para
la implementación, ya que los propietarios y los franquiciados serían los principales responsables de la
inversión financiera necesaria. Los propietarios y los franquiciados deben cumplir con los estándares de
Marriott y la introducción de nuevas medidas operativas, pero si no apoyan un cambio, el proceso de
implementación puede retrasarse significativamente. Además, en el momento del Programa de ropa de
cama, algunas propiedades acababan de abrirse y los nuevos estándares de las camas requerían que
desecharan ropa relativamente nueva, lo que representaba una carga financiera para algunos.

Con más de 143,000 empleados en todo el mundo y más de 200 asociados directos a proyectos, la
implementación del programa de camas requirió cambios significativos en los procesos de
administración del hotel. Miles de personas, incluidas las amas de llaves y los empleados de lavandería,
tuvieron que aprender a cambiar la ropa de cama nueva y también a mantener la nueva forma estándar
para cada habitación y cada cambio de ropa. La capacitación debía ser específica para los paquetes de
ropa de cama diseñados para diferentes marcas. Además, los equipos de administración de propiedades
debían ser informados acerca de las razones para el cambio de ropa de cama y el proceso de pedido de
ropa. Otras complicaciones de la capacitación se centraron en la barrera del idioma entre los
administradores de propiedades y los empleados de limpieza y lavandería, y la necesidad de capacitar a
todo el personal al mismo nivel. Además, algunas propiedades experimentaron una rotación de personal
durante el proceso de implementación, lo que requiere capacitación adicional para el nuevo personal.

Gran parte de la ropa de cama que buscaba Marriott fue fabricada y distribuida por compañías
extranjeras. Esto creó un tiempo de demora de seis meses entre el momento en que se realizó el pedido
y la entrega de las sábanas. Además, en todas las marcas, el Programa de ropa de cama incluía más de
1,850 productos diferentes, como colchones, almohadas, sábanas, fundas de almohadas, etc., lo que
planteaba un desafío de seguimiento y distribución.

Soluciones
Para abordar los desafíos que presenta un proyecto tan multifacético, la PMO de Marriott necesitaba
establecer procesos y procedimientos específicos para mantener abiertas las líneas de comunicación
entre los diferentes departamentos y los niveles de participación en el proyecto.

El alcance masivo del Programa de ropa de cama presentaba un desafío en sí mismo. Para reducir el
tamaño del proyecto, el equipo implementó varias técnicas de gestión de proyectos, la más importante
es la comunicación. Los equipos de proyecto utilizaron reuniones, correos electrónicos, informes de
estado, memorandos, llamadas de conferencia, conferencias, videos sin palabras, videos y folletos,
fotos, Internet e intranet de Marriott para comunicarse con las audiencias globales afectadas por el
programa. El mantenimiento de registros sólidos y la documentación también jugaron un papel
importante en mantener al equipo organizado con los numerosos elementos del proyecto.

Además, el proyecto tenía varios niveles y procesos, todos dependiendo de los equipos del proyecto y
los hitos, por lo que era importante asegurar que las dependencias entre los equipos del proyecto y los
hitos clave se identificaron de manera oportuna. Por ejemplo, una prioridad para un equipo de proyecto
puede requerir el apoyo de un segundo equipo de proyecto, pero puede no ser una prioridad para el
segundo equipo. El gerente del programa tuvo que ayudar a facilitar estos problemas para mantener el
proyecto dentro de los objetivos establecidos: calendario, presupuesto y resultados esperados. Los
requerimientos del proyecto fueron documentados y discutidos públicamente al comienzo del
programa. A medida que el proyecto avanzaba, se evaluaron nuevos requisitos o cambios de alcance
adicionales en comparación con los requisitos iniciales y los riesgos identificados.

Para combatir el desafío generado por las variaciones en el tamaño del producto, la altura de los
colchones, etc., Marriott hizo preguntas simples a hoteles individuales y convirtió las respuestas en una
base de datos que ayudó al Equipo de Adquisiciones a crear un pedido preliminar y un costo estimado
para cada hotel. Esta información también ayudó al equipo en las necesidades de planificación,
fabricación y distribución. Las propiedades fueron entrenadas en el uso del modelo de inventario a
través de llamadas telefónicas de conferencia.

Con más de 10 marcas diferentes, Marriott tuvo que diseñar un plan para adaptar la ropa de cama a la
identidad de cada marca. Para hacer esto, se establecieron dos equipos principales de camas: uno
responsable de las marcas de servicio completo de Marriott y otro para las marcas de servicio limitado.
Estos equipos se encargaron de identificar el nuevo concepto de ropa de cama para cada marca,
desarrollar las especificaciones para respaldar esos conceptos, proyectar los costos de implementación
en todo el sistema y los costos operativos continuos, realizar una investigación de mercado con
consumidores, probar productos en hoteles, establecer el nuevo estándares de camas, creación de
materiales de capacitación e implementación para garantizar la ejecución adecuada y la realización de
llamadas de conferencia con propiedades durante la implementación para brindar asistencia y
monitorear el progreso.

La investigación de los clientes resultó crítica para obtener el apoyo de los propietarios y franquiciados,
ya que demostró el deseo convincente de los huéspedes de adquirir nuevas camas. Además, la prueba
del producto en las propiedades fue esencial para demostrar que la nueva ropa de cama podría
implementarse correctamente en hoteles de diversos tamaños. La negociación de precios competitivos
fue importante, especialmente para aquellos propietarios de hoteles que abrieron una nueva propiedad
dentro de un año del Programa de ropa de cama. Marriott negoció con los proveedores para obtener los
mejores precios posibles, de modo que se alentara a los propietarios a usar
Proceso de adquisición de Marriott. El proceso de negociación resultó ser un desafío en sí mismo, ya que
Marriott no podía pronosticar el volumen de compras de camas hasta que se realizaron los pedidos,
pero los propietarios no se comprometieron a comprar la ropa de cama sin cotizaciones de precios. El
equipo de adquisiciones negoció precios preliminares, preparó cotizaciones específicas de propiedades
para todas las propiedades y luego obtuvo acuerdos firmados de los propietarios. La comunicación
continua resultó ser invaluable para obtener el apoyo de los propietarios y franquiciados.

Para resolver los desafíos planteados por el complejo proceso de adquisición de Marriott, Marriott
contrató a una empresa de distribución externa para recibir, reenvasar y enviar la mayor parte de la
ropa de cama a las propiedades. Esto permitió que las propiedades recibieran pedidos completos, un
requisito de Marriott que reducía el riesgo de complicaciones de almacenamiento en las propiedades
que recibían comida en piezas. Dentro de Marriott, cada equipo de distribución era responsable de
rastrear los envíos reales y proyectados y las carencias por artículo, por semana. Las distribuciones y los
equipos de compras se reunieron con los proveedores todas las semanas para revisar los cronogramas
de fabricación y los informes de estado de envíos al exterior y planificar cómo abordar las deficiencias.

Para superar las barreras del idioma mientras entrenaba al personal, el equipo del proyecto desarrolló
videos de capacitación sin palabras y ayudantes de trabajo con fotos para demostrar cómo deben
hacerse las camas. Para mantenerse al día con la rotación de personal, Marriott aprovechó un sitio web
de intranet donde la información del departamento o iniciativa se podía publicar y acceder fácilmente.
Además, el equipo del proyecto realizó llamadas de conferencia a la propiedad durante el proceso de
pedido y cuando se enviaron las sábanas para reforzar las comunicaciones escritas y asegurarse de que
no hubo confusión por un cambio en los administradores.

Además de la transformación de toda la ropa de cama en todas las marcas y propiedades de Marriott, la
compañía vio la oportunidad de ahorrar dinero y ser más respetuosa con el medio ambiente mediante el
establecimiento de un programa de reutilización de la ropa. El programa exige que las sábanas se
cambien solo según sea necesario, a solicitud del huésped y entre las estadías. Esto permite a los hoteles
conservar energía y agua, así como reducir los costos de energía.

Resultados

  Con la ayuda de más de 200 empleados en todo el mundo que participan en el programa como
miembros de equipos de proyectos especializados, el programa de ropa de cama de Marriott completó
la conversión de 628,000 camas en un ideal de confort fresco, blanco, lujoso y moderno al 31 de marzo
de 2006, dos años. despues del comienzo El proyecto llegó por debajo del presupuesto a $ 190 millones,
con el 95 por ciento de las propiedades convertidas al final del primer trimestre de 2006.

Logros clave del programa de ropa de cama de Marriott

• El proyecto logró los objetivos del patrocinador de grandes mejoras en la satisfacción del huésped y la
mejora de los ingresos. Los estudios de mercado han demostrado que los aumentos en la satisfacción de
los huéspedes se traducen en la intención de los clientes de regresar al hotel para otra estadía, lo que
genera mayores ingresos.
Los propietarios individuales están satisfechos con los resultados, ya que están viendo mayores ingresos
en sus propiedades individuales de hotel.

• Con la ayuda del equipo de relaciones públicas de Marriott, el proyecto recibió una gran cantidad de
exposición en los medios además de varios premios por sus iniciativas.

• A través del programa de reutilización de ropa, las propiedades individuales están logrando un ahorro
del 11 al 17 por ciento en las facturas de agua caliente y alcantarillado, además de ayudar a conservar la
energía y el agua.

• El programa de ropa de cama de Marriott fue uno de los tres finalistas del premio al Proyecto del año
2007 del Project Management Institute.