{ 4, El recurso humano es un factor fundamental ¢ Gerardo ‘ ae Gomez = la competitividad de las empresas. Por eso, la Dea ' administracién del talento se esta convirtiendc Organizacion Corona. > ? £ »en una estrategia vital para el éxito empresari Juan Antonio Pizarro Leongomez, BellSouth. Alfonso Verge! Restrepo, Davivienda, yl empres: sistentemente mejorar 5 humanos aumentaron sit medio entre 16 ales competi¢ Después de ser por décadas iministrativas, cuya princ1) Rodrigo Fernandez, Exito. Beatriz Acero, Hewlett Packard, Dinero investiga qué estin h. > las empresas pari gestiona BellSouth, alinear : el recurso humano con el negocio Aungue uno de los primeros etec ys de las tusiones es una reduc cldn dristica de personal. paso to->{Talento = apoyo del negocio Las empresas en donde la gestidn humana ayuda a! cumplimiento de la. vision estratigica se caracterizan or reconocer et valor det factor humano en os ogros del negocio, y por tener una linea directa entre las departamen- tos de recursos humanos y la presidencia de la compat. “Si se define que el hombre es e! centr dela organizacion, a él se deben ding las baterias para que d8 cumplimient al se: ‘ido estratégico del negocio", expica Camilo Vésquez, gerente de Vasquez Kennedy Consultores éCOMO? Una vez que la empresa define cual va a ser Su estrategia (generar valor, ebitda, incremen: tar sus ventas), debe analizar cual es el papel (que el recurso humano va a jugar en esta vi- ina futuro de la compania, y qué requiere ara que cumpla las expectatvas que s® te- ren sobre &l Esta vision ayurta a definir cua les son las competencias que la gente requie- re, cual es la estructura mas apropiada de la forganizacién (una compafia orientada al Cente no funciona con estructura jerirquica vertical adiseiar los sistemas de capacita- cin, comunicacin e, incluso, remuneracion, INDIGADORES efecto de esta alianza se mide en los ind adores del negocio: etida, EVA, ventas, las variables que se queran impactar, do lo contrario cuando Celumévil ¥ Cocelco se fusionaron al ser ad: quiridas por BellSouth. En agosto de 2000, cuando se completé el proceso, y diciembre de ese mismo ano, la planta de personal pasé de 2.500 a 3,600 empleados, La razon de este comporta- miento era clara, BellSouth venia con un plan agresivo de crecimien- {La gestion humana cobra importancia toy queria capida- mente su numero de clientes, para Jo cual necesitaba una gran fuerza de ventas ¥ el personal de apoyo necesario en las distintas dreas pa- ra poder Hevar a cabo sus metas. Sin embargo, a principios de 2001 hubo un cambio radical de estrat gia, La multinacional decidio que To fundamental no era el creci- miento de clientes, sino el ebitda. Ahora la compaiia debia generar un ebitda de USS69 millones para el fin de su ano fiscal. EI problema era que a mayo BellSouth Colom bia apenas habia generado USSS millones, y solo le quedaban seis meses para cumplir It nueva meta Como es logico, el cambio en las reglas de juego llevo a un dras- tico recorte de personal porque lo importante ya no era ganar merca do sino generar caja, Los despidos de 1.200 personas generaron un impacto muy los empleados. ¢Cémo cumplir la me- ta con un personal desmotivado y que habia perdido credibilidad en Ia administracion? La respuesta no era facil. Los directivos sabian que sino contaban con el respaldo de la gente, ninguna iniciativa, por buena que fuera, iba a prosperar. Pero nunca se imaginaron que en. vez de generar los US$69 millones de ebitda que les exigia la mateiz, Iban a sobrepasar la meta en USS1 millon en noviembre. COmo Io hicieron? “Ideamos un programa que se llamo camino ala meta, Era como esealar el Eve- rest, y lograr que cada empleado interiorizara el papel que su cargo desempenaba en el cumplimiento de las metas parciales y de la meta total", explica Juan Antonio Piza- ro, vicepresidente de recursos hu: manos de BellSouth El programa, que se inicié en incrementar ative entre {ahora se ve como un area estratégica... ) Cultura, “= @ aprovecharla mg (2 cultura es el sistema de principio y valores que le dan los rasgos caracterist- 0S @ una empresa. Las ir compaiias que hacen cons- ciente su personalitad tienen una gran venta porque pueden gestionarla hacia fos resutacos dela empresa y para adaptrla al entorno, Ade mas, la cultura y el cma organizacional estan muy relacionados, por lo cual la cultura tiene ‘una gran incidencia en fa retencion del talento eCOMO? Para conocer la cultura de la empresa, no bas- ta hacer una declaracion de principios y vale rs, Es necesaro hacer procesos estructurados e entrevstas entre los propietarios, directives Y personal para encontrar el mapa cultural de la empresa, Teniendo defnidas las creencias e a empresa, se expresan sus valores y as es posible dfinir como hacer para que esos valo- res se rellejen en la organizacon, eQUIEN? El documento sobre la flosofiacorporatva dela Organizacidn Corona da una idea de céma se atoriza este ejericio. Las puntas del docu: ‘mento incluyen a manera de entender ol mun- fo, e ser human, la organizacié, el rabao; propésito de la organizacin mirada desde ac- Cionstas, clientes, empleados, proveedores y sociedad; y como se desarola a organizacion ‘meciante la vision retador, fa organizacién que aprende y el iderazgo transformador mayo, rompid los esquemas que traia la compania, porque implico que se mostraran los objetivos y re- sultados financieros cada mes a los empleados, cuando esta era una in- formacién reservada para un circu lo limitado de directivos, como es usual en las empresas. El camino que se escogié tue un método de scada, en el que el presidente se ‘que se debe alinear con el negocio irastn cara angeecn nat) Elegir > bien el personal ‘Aunaue los costos de hacer una mala selecidn de per- sonal pueden permanecer culos, a cierto es que este error implica un desgaste pata la ampresa. Si el empleado permanece en la ocganizacin, necesita mas entrenamiento bl presupuestado ses retrado la compara. tiene que asumir dabes casts pr los recursos utilzados en la nueva seleccién éCOMO? Si el negocio, a cultura organizacionaly los re- Cursos humanos estan alineades en un misma objeto, se reduce el riesgo de hacer una ma~ Ja seleccin de personal. La razon es que la d2- fincin de ins pertes del cargo esta muy enfo cada alo resultados que se quieren obtener, y tiene en cuenta no solo las competencias del candiato, sino los rasgos de personalidad y su compatilidad con a cultura orgaizacional. INSTRUMENTOS Se uilzan las tradcionales pruebas psicotéc- rics y las pruebas de intelgencia emocional Las enrevistas son muy importants para cap tar elementos que no son medibies por las pruebas, pero que son relevantes para ver la capacidad de reaccién y de adaptacion del candidato. Hay enrevistas estructuradas para averiguar las competencias, y es aconseable (que intervengan diferentes personas en este proceso para darle una mirada mas integral al candidat, reunta con los directores para mos. trarles los resultados de la empresa, y ellos, a su vez, “bajaban” la infor macién al resto del personal. Por su parte, se encargé al departamen- to de comunicaciones de hacer un sondeo para verificar que la infor- macién les hubiera llegado a los empleados, ‘Lo que la gente valora de las organizaciones.. | a a woe Esto se complementé con una toma de conciencia mpactaba cadt cargo los resulta dos de la compania, con lo que ca Jo se sintio comprom: tido con los resultados y valioso para la empresa. “Lo mis impor tante fue alinear a todo el mundo con el Esta nueva mentalidad se reflejo también en un cambio en los es- quemas de compensacion. En 2002 da emplea negocio”, explica Pizarro, todos ganaron un bono por cum- plimiento, atado a su desempeno. Aunque en su operacién mundial este bono solo se daa la alta direc: cién, en Colombia se decidié invo. lucrar a todo el personal Organizacion Corona, gestionador de cultura La cultura de una empresa es como su personalidacl, Aunque la compa fia no tenga detiniddos sus rasgos culturates, estos intluven en la for- ma en que se hacen las cosas en la empresa y en el clima organizacio nual, En otras palabras, es el sistema de creen as y valores que le dan personalidad propia a la organiza cion y hacen que la gente se sienta bien trabajando y que tenga guias ¥y pautas para desarrollar criterios a ia hora de tomar sus decisiones, Si bien el concepto de cultura no es nuevo, ln que sies reciente es el concepto de gestionar la cultura, En Corona, la cultura es expresa. Es una respuesta adaptativa de la organizacion al en oro ¥ como tal sabemos que tenemos que gestio- narla", explica Gerardo Gomez, ge- rente Corporativo de gestion inte- gral de la Organizacion En un documento conocido por todos los empleados, la Orga- nizaci6n plasm6 [a filosotia corpo- rativa e hizo explicitas las creencias es diferente a lo que las organizaciones valoran de la gente SS |Remunerar con criterio Pas) Para fos trabajadores, arc < bir que la remuneracion esta corde con su respoasabil- >» dad y esfuerz0, al tiempo > =? que satisace sus necesida des y expectativas, es un aspecto tan impor- tante como su realizacion personal, Por su parte, las organizaciones tienen en cuenta el aporte del trabajador al resultado final de la compafias. Para las empresas, la cemunera cin es una de las herramientas mas impor tantes para atraer y mantanar el mejr recur 0 humana, como afima José Manuel Acosta, presidente de Human Capita éCOMO? Generaimente, se utlizan tes tpos de com: pensacién: Compencacion fesble, que esta ‘ompuesta de un sueldoo saario integral yun plan de baneficios que puede inlur educa: (6n, salud, aportes voluntaros a pensiones, diversion, etc. Compensacién variable, que co- ‘ma complemento a una porcon fj orece ura ‘compensacién movil que depende dels com- petencias personales y el aporte de! empleado al negocio, Por ultimo, est la reconversién de beneficos, en la que la sustituciin de los be neficis tradicionales se hace con base en las referencias de tos empleados. INDICADORES El éxito de los esquemas de remuneracon as, diectamente proporciona al lim labora y a Ja disminucion en fos costos de némina bisicas de la como ven el ento entienden el valor que deben dar a sus clientes corporacisn, desde Estas creencias se ex presaron en valores, y asi es como han logrado que ellos se reflejen conscientemente en las empresas del grupo. Por ejemplo, uno de sus valores es el servicio al c {as empresas acuen a ditnts sistemas de compensacionFuturo - para la gente & la oportunidad que las 2 compaias brindan a sus “4 empleados de escalar 7 posiciones <4 estuctura organizacional permiténdoles legar a cargos de mayor responsabilidad y eigencia Pero tain es a posbildad que sel da al talento humana de a rgarizacion de gerenciar su propio desaralo, teniendo unas pautas claras de qué se espera «aly como son las poltcas de desarolo dl personal éCOMO? Las posiblidades de ascenso de un empleado en la compafia estan relacionadas con las cportunidades de capactacion las politicas de promacin yas preferencia dela empresa por Nena las vacantes con personal propio, cuyo sentido de pertenencia, compromisa y conoci- ‘mento de la orgaizacion representan un claro beneficio sobre la contratacion de personas ex- temas. Dependiendo de la estructura de la compatia ol desarralo de carrera se puede ver como un ascenso jerirquico, 0 puede estar asociado a 1s ret y ls proyectos a que se pueda vincular y, en general, a las ‘portunidades de crecimiento intelectual INDICADORES Se puede medir con el indie de rotacin inter- 1a de los empleadns, el promedio de perma- nencia de los empleados vs. el indice de per- ‘manencia en el mismo puesto, lo cual la estructura de las empre- sas tiende a ser mas horizontal, pa- ra facilitar una rapida respuesta a los consumidores. La conciencia sobre la cultura es tal, que en los procesos de selec- cidn de personal también se mira su compatibilidad con la cultura empresarial. De esta forma se lo- gta, por un lado, que el personal esté alineado con los valores, creencias y estrategias de la empre 58 ¥, por otro, se reduce el riesgo de equivocarse en la seleccion, Asi, se evitan también los sobrecostos que se derivan de una mala seleccisn de personal, porque en muchas oportunidades las empresas con- tratan un candidato con todas las capacidades técnicas, pero que es incompatible con Ia cultura de la compania, Fundacion Social, remuneracion por valores La Fundacion Social es un ejemplo de como se encadenan la vision estratégica del grupo con a cultura, el clima organizacional y la remuneraeidn, Este grupo tiene una caracteristica particular: su ob- jetivo es ayudar a erradicar las cau: sas estructurales de la pobreza para crear una sociedad mas humana, mais justa y mas prospera. Una de las formas en que esta riza es mediante la labor que cumplen sus 8 empresas, En su campo externo estan ditigi- das a prestarles servicios a las per sonas con ingresos mas bajos. Por €50, el 78% de las colocaciones del Banco Caja Social esti par debajo de 16 salarios minimos. Por su parte, en el campo inter no, coneibe la empresa como una microsociedad que propende por el desarrollo de las personas. Por 250, se decidio gestionar delibera- damente la remuneracién para acercar a los colaboradores a los principios de la Fundacion en el dia a dia. Asi, a los empleados de nivel operative (menos de 10 sala ios minimos), a los que el merca. do no les garantiza la suticiencia del salario, se les paga por encima del mercado, mientras que a los di rectivos se les paga con las condi- clones del mercado, aunque en al- gunos casos estiin por debajo, La Fundacién hizo una en- cuesta domiciliaria a los trabajado- res que ganan menos de cuatro sa. larios minimos y enconted que todos estin por encima de la linea de pobreza del pais”, explica Diego Prieto, vicepresidente de desarrollo humano de la Fundacion Social Por otro lado, hay estimulos in- trinsecos, como la posibilidad de desarrollo y crecimiento en la ins titucion, los planes de formacién y el ambiente laboral como tal, que ayudan a retener el talento. ¥ es: timulos trascendentes, como la conciencia de servicio con el pais que tienen sus empresas, tilosofia se at Exito, eficiencia en la administracion del talento humano La organizacién cuenta con 18,000 empleados de planta fija y 22.000 empleadas por outsourcing, almace- Medir lo que se hace Aunque los costos de hacer tuna mala selecién de per sonal pueden permanecer culos, o cierto es que este error implica un gran oes gaste para la empresa. Si el empleado perma- nece en la organizacién,necesitara mas enre- namiento del presupuestado, y sie retrado, la compafia tiene que asumir dobles castes por los recursos utlizados en la nueva seeccién, éCOMO? De acuerdo con las necesidades de cada com- pafia se usan distntas metodologias. Entre es- tas se destacan el métado Hay, que asigna un valor a los cargos de la organizacin al evluar el conocimiento y hablidad gerencial, la com- plejidad de los problemas y a responsablidad or los resultados frente al negocio. Por su par te, el Balance Scorecard 0 cuadro de mando in tegral permite identifcar y privizar las activ ddades que diferencian a la organizacion de su ccompetencia y ayudan a alcanzar los obetvos propuestos. Dentro de las actividades evalva- das se encuentra la inversion en talento numa- no, sistemas y procesos. INDICADORES EI mejor indeador del so de las metodolagias de medicién de desempefo es su imporancia 2 los procesos de planeacion estratégicay la continuidad en el sequimiento de los indicado- tes para alcanzar ls objtivos propuestos. hes en 36 cludades del pais y su planta de personal supera’ los $250.000 millones al ano, Admi- nistear estos mimeros requiere una alta eticiencia, por lo que el depar tamento de recursos humanos cuenta con cuatro divisiones que dependen directamente de este y tres de externos que les proporcio- ‘nan soporte. Si, ademas, se piensa en la diversidad que puede presen tarse entre tal numero de emplea. dos y regiones, haber conseguido tuna Unica cultura de servicio es un logro que resulta de la suma de di- versos lactores. Se destaca la preo- cupactén de la organizacion por el bienestar del personal a su servicio, El clima laboral es monitoreado constantemente y se ha alcanzado un equilibrio. Sin ser paternalista Exito maneja buenas relaciones »con sus empleados, basadas en el principio de ser una compania hu- mana que se preocupa tanto por sus propios empleados como por aquellos en outsourcing que les prestan sus servicios. Precisamente un punto en la negociacidn con es: tos proveedores es que cumplan to dos los requisitos laborales de ley La formacion de recurso humano tambien es una fortaleza del Exito, ya que le permite contar con una base importante de personal para la apertura de almacenes, que se realiza cada 6 u 8 meses. Davivienda, la importancia de la formacion En lo que va de 2003, Davivienda hha invertido casi 6.000 horas en ca. pacitacion para sus empleados, Es- to refleja la importancia que con- fiera. a la formacién de sus empleados en todos los niveles. El Grea de recursos humanos cuenta con un centro de formacion que se encarga de ceunir los requerimien. tos de cada drea y una vez determi. nados, busca entre las universida- des del pais aquellas que puedan ofrecer un programa en el nivel re- querido. Los nimeros son dici tes. En los primeros 7 meses del ano, cada empleado de Davivienda ha tomado, en promedio, 2,7 pro- gramas completos de formacién en las universidades del pais, pagados por la compania, Ademas tiene el programa semillero de protesion les, que apunta al reclutamiento de estudiantes que a cambio de 8 horas semanales de trabajo tienen garantizada su vinculacion con Davivienda al ter minar sus estudios. Para la organi- zaci6n, esto es garantia de ejecuti vos jévenes formados en los valores de la compafia y con un conocimiento suficiente de ella explica Alfonso Vergel, director na- clonal de Recursos Humanos. universitarios, Basf, equilibrio laboral y personal El cierre de a planta de Medellin en 1999 obligé a Bast a transtor- | marse de una empresa productora | una comercializadora, y eviden empresas y su politica de recursos humanos EO BellSouth 1.887 empleados fijos, 273 temporales de ventas. La defimicion de objetivos de desempero de los empleados debe cumplir as metas del negocio. Esto significa que cada uno sabe como va negocio en términos financiers 42 la comgaria. Tie La tusién oblgg a constrir una’ rieva cultura, Se divuigan los valores vicepresidencia de ética y cumpiimiento. Se interiorzan las metas y se establocen Drocedimientos de comunicacion Hay compensacién variable y las Donificaciones se dan de acuerdo con el cumplimiento de abjetvos corparativos,y el desempeio individual, Los bonos fuctian entre et 8 y el 30% dal saaro anual El recurso humano tene un papel preponderante y coma tales eje dela exp estratagia empresara, La gente sabe 5 contnibuci resultados del neg Organizacién Corona exactame' personal, entre otras La flosofia de ta organizacion es ta Desde ella se trabaja parade re acomadarse a los cambios del negocio y para seleccionar el ‘Compensacion variable por obtencion itados.€1 20% del salano es flexible, Hay bons a largo plazo, pero con metas anuales. El progra revisa cada tes afos. Fundacién Social 6.200 empleados 1 manejo del recurso humana es, consistente con su funcién social. Da condiciones mas favorables para et personal de base Promocién permanente dela funcién social dela organizacion La ccomunicacién interna es altuna princpios y valores. Eros aes tas busta serv | ‘encima del mercado. En los niveles | dios, usa er onconaces | —_ | | ye para Exito 18.000 empleados directos y 22.000 externos (aseo, vigilancia, impulso y mercadeo) Gestdn de procesos humanos y sociales alineada con el negocio para el cumplmiento de objets, con permanentes mediciones de impacto. Hay una cultura de servicio unitorme yy permanente que respeta la idiosincrasia cultural de ls distintas ragiones donde opera la compatia, Elsistema de compensacin, equitatvo internamente y compettve externamente cubre a todos los empleados. El sistema componentes: fo, variable y flexible Davivienda 3.850 empleados rea de Recursos Humanos es __-Promocién permanente de los valores Las dreas de cartera y venta (85% de entre todo el personal los empleados) tienen en promedio el | 30% de su saario variable, | Bast Prepara ala personas para un Los cambios cultures han sido El grupo comercial tiene un sistema ‘cambio permanente con orientacién a planeados. Hay cultura de la de remuneracinvarable, Todos objetos y estrategias corporatvas. alimentacin, tienen bonificaién variable | ine cuales o Araiz dela fusidn con Compag, HP Por resultados, de acuerdo con metas 144 empleados directos diseR'@ un plan de accidn para crear tuna cultura nueva, que responda a la pregunta de cémo quiere ser. Parte importante esta tundamentada en acciones diigidas a a integracion, internacionales, de pas y personales. la claritcacion y into del negocio y en in de una nueva cultura | | He | | 0cié el proceso de cambio perma hente que entrentan las compa: fas, La direccion entendid enton ces que lo que la empresa ecesitaba no se logra ni con tec nologia, ni con instalaciones, sino con la preparacion de la gente. Por eso, se enfocé en lograr un equili brio entre el conocimiento técnico y la parte emocional de su recurso humano. perso- na equilibrada”, afirma Patricia Navarrete, jefe de recursos huma: nos de Basf Quimica. Esto Hev6 a la ‘empresa a enfocar la tormacion en aspectos emocionales, actitudina- les y técnicos, pero también a pro- mover el manejo interdisciplinario Nos interesa HP, plan de carrera global La'tusion entre Hewlett Packard Compag ha hecho que la atencion de la nueva com para lo ¢ las dos empresas que es la base de la nueva compaiiia. La integracion es uno de lo: recursos humanos y de la alta ge- rencia, por lo cual cre un comité de bienestar que se encarga de for- mular los planes de bienestar y ha: cerles seguimiento para mejorarlos. HP esta empezando a montar un pian de carrera global, para que sus empleados participen en la se- leccion de candidatos de la empre sa en todo el mundo. crear una nueva cultura cual ayudo el qu se mudaran a una nueva sede, focos de En una sociedad en la que el co- nocimiento es el factor diferencia dor, la administracion ¢ humano se convierte en una varia- ble estratégica para ganar competi tividad. Mientras hace 20 afios el conocimiento aprendido en la unl- versidad le permitia a la persona fesempefiarse con éxito durante toda su vida profesional, se calcula que hoy su vigencia no supera ni | talento siquiera los cinco anos, y algo muy parecido sucede con’ el conoci- | miento de las organizaciones, | Por eso, la comparia que sepa _| encauzar el recurso humano hacia | sus metas de largo plazo, tendri | asegurada su supervivencia en el mercado. B de proyectos, roo Ei gonacimiento del negocio, e producto y a tecnologia son esencials en la capacitacin. Hay mecanismos lidicos para nivelar conocimientos, y capactaciones itensas en dreas determinadas, (itr ee Cada proceso se mide y se venfia Se evalia el desempen individual en tinco niveles y se nacen curvas esperadas de desemperio. Con el Ebitda, se valida laaineacion entre recurso humano y nego. Desarrollo de carrera Diagndsticos de desareall, plan de carrera, evaluacion en 360° y iderazgo son temas de carera que se ‘esarrolan por etapas en os dstntos nivel y en relaciGn con la operacion de América Latina Rrra nee) Los mecanismos de seleccidn se basan an talento y desarrollo intern. También es politica dela comparia la retencidn y el desarola de mejor talent, por lo cual a seleccion es exigent, Consiera que el aprendizajetedrico aporta el 10% del desarrollo dela persona, el acomparamiento del ele! 20% y la exposiciin a responsabilidades y retos, el 70% Tabala programas de capactacion con diferentes universidades y rmas consultoras. Sistema de formacién integral, con un anfogue pianiicado hacia cargos claves. Hay escuelas de formacion intemna y programas de formacién internacional en eas astratégicas Tene convenias com las unversidades de acuerdo con las necesidades del personal ay inicadores para todo, desde valoracion de cargos, has estudio de rentalidad de los programas de capacitaidn, Trabaja com al EVA y al balance scorecard. El balance social $¢ mide en al Impacto hacia e exterior y a interior organizaciény la evaiuacion de stados frente a recursos usados. + Utiigad net om yy bruta por empleado icin del nivel de servicio laboral + Presupuesta formacion Ventas + Rotacién de personal Cada nivel evalia al inmedistamente superior. Los resultados tenn injerencia en bonos de desempeno, Las oportunidades de crecimiento son explctas. demas, se asignan responsabildades retadoras, se busca {que al cima laboral sea agradable y propici para el buen desempera Los cargos directivos son ocupados ar promocién interna. Hay planes de carrera en las oficinas bancarias desde la base ala gerencia Hay un plan estructurado y detnida, Todos los empleados tienen la ‘oportunidad de ser promovidos, sola 015% de las vacantes selena con personas externas ala organizacin Semilero de ejecutivos en las universidages y oportunidades de Dromocién en todas os nivale, ‘Se eval, incluso, la compatiblidad Ge os asprantes con la cultura corganizacioal. Los perfies de cargos estén definidos en funcién de tas competencias i proceso parte de la detinicin de perfles y recore varias etapas. Se analiza sie perfil del asprante se copa al flosoia de fa institucin, Hay una potica que promueve Drincipalmente al personal interno. ‘Ademas de un enfoque del proceso or competencias, con modelos Claramente defnis, Procesos exigentes con requistas claros en cuanto a competencias especiticas para la orgaizacion, La capacitacion da recursos y onicas gerenciles y de reac 32 dsefa ala medica, ny Contempla cumplimiento de objet corporativs, metas indy luacién de competencias Los que se encuentran en plan de sucesin son evaluados y 52 escoge que se ajusta mejor al per i proceso se basa en la definicién actualizada del perfil de competencias del cargo. tan estructurado en tes nivles administrativo, técnica y desarrollo xganizacional Utiiza indicadares ae mide alc Por eemplo, mic ae de trabajadores capacitados que mejoran su desempefo. La medicidn basada en encuestas Se est implementando un plan ‘mundial para colocar la hoja de vida internamente y accader a cargos en Colombia o el exterior Las vacantes se lltnan con recurso interno y sino se encuentra, se diige al mercado labora