La idea en breve

¿Por qué esos últimos tratos no salieron como esperabas? Has seguido brillantemente todas las
reglas de los manuales de negociación: Construiste una enorme buena voluntad. Demostraste una
astuta sensibilidad cultural. Y desbloqueaste el valor oculto para todas las partes. Pero aún así te
quedaste con las manos vacías.

Como la mayoría de nosotros, es posible que haya esperado demasiado para empezar a negociar.
Estamos entrenados para pensar que la negociación ocurre en la mesa de negociación -en la
primera dimensión de las tácticas interpersonales y de proceso- o en la mesa de dibujo -en la
segunda dimensión-, donde la sustancia del acuerdo es desmenuzada. Pero cuando las partes
están sentadas para llegar a un acuerdo, ya se ha jugado la mayor parte del juego.

Es por eso que los hábiles negociadores 3D trabajan entre bastidores, lejos de la mesa, tanto antes
como durante las negociaciones para establecer (y restablecer) la mesa de negociación. Se
aseguran de que todas las partes correctas sean abordadas en el orden correcto para tratar los
asuntos correctos en el momento adecuado.

Los movimientos en 3-D te ayudan a diseñar tratos que de otra manera estarían fuera del alcance
táctico. En lugar de jugar la mano que se le reparte, usted remodela el alcance y la secuencia de
toda la negociación para su mejor beneficio.

La idea en la práctica

Además de manejar hábilmente los desafíos tácticos y sustantivos, considere estas pautas para la
negociación en 3-D:

Escanear ampliamente

Busque más allá del acuerdo existente sobre la mesa para encontrar capacidades
complementarias y valor que otros jugadores puedan añadir. Haga preguntas como: ¿Quién, fuera
del acuerdo existente, podría valorar más aspectos del mismo? ¿Quién puede suministrar una
pieza que falta en el proceso actual? ¿Quién podría minimizar los costos de producción o
distribución?

Este proceso identificará todas las partes reales y potenciales y las relaciones cruciales entre ellas,
como quién influye en quién, quién se somete a quién, quién debe qué a quién. Ejemplo:

Cuando WebTV Networks se estaba lanzando, su fundador Steve Perlman obtuvo fondos iniciales,
desarrolló la tecnología, creó un prototipo y contrató a su equipo central. Pero para convertir la
empresa en una empresa autosuficiente, necesitaba más capital y capacidades más amplias. Así
que identificó socios potenciales en muchos campos: Proveedores de servicios de Internet,
proveedores de contenidos, empresas de electrónica de consumo, fabricantes y distribuidores.

Mapa hacia atrás y secuencia

La lógica del mapeo retrospectivo es similar a la de la gestión de proyectos: Comienzas con el

punto final y trabajas hasta el presente para desarrollar un camino crítico. En la negociación, el
"proyecto" terminado es un conjunto de acuerdos entre una coalición de partidos.
Para empezar, identifique lo que le gustaría que sucediera. Luego, determine quién debe firmar
para que su visión se convierta en realidad. A menudo, acercarse a los socios más difíciles -y más
críticos- ofrece pocas posibilidades de llegar a un acuerdo. En su lugar, averigüe qué socios
necesita tener a bordo antes de iniciar las negociaciones con sus socios más importantes. Ejemplo:

A pesar de que WebTV necesitaba mucho capital, Perlman no se acercó de inmediato a los
inversores obvios. Sabía que los VC eran escépticos de los acuerdos de electrónica de consumo, así
que hizo un mapa hacia atrás desde su objetivo de VC. Dado que los VCs estarían más dispuestos a
financiar su empresa si un una prominente compañía de electrónica de consumo ya estaba a
bordo, primero forjó un acuerdo con Phillips y luego usó ese acuerdo para registrar también a
Sony. Cuando finalmente se acercó a los VC, pudo negociar nuevo dinero de riesgo con una
valoración más alta.

Gestionar el flujo de información

La manera en que usted adapta su mensaje a cada socio potencial puede alterar dramáticamente
el resultado de su negociación. El tiempo es vital: Decida qué etapas del proceso de negociación
deben ser públicas, cuáles privadas y cuánta información de una etapa debe transmitirse en otras
etapas.

¿Qué se interpone entre tú y el sí que quieres? En nuestro análisis de cientos de negociaciones,

hemos descubierto barreras en tres dimensiones complementarias: El primero es la táctica; el
segundo es el diseño del acuerdo; y el tercero es la configuración. Cada dimensión es crucial, pero
muchos negociadores y gran parte de la literatura de negociación se centran sólo en las dos
primeras.
Las tres dimensiones de la negociación

Por ejemplo, la mayoría de los libros de negociación se centran en cómo los ejecutivos pueden
dominar las tácticas-interacciones en la mesa de negociación. Las barreras comunes al sí en esta
dimensión incluyen la falta de confianza entre las partes, la mala comunicación y las actitudes de
los negociadores. Así que los libros ofrecen consejos útiles sobre cómo leer el lenguaje corporal,
cómo adaptar tu estilo a la situación de negociación, cómo escuchar activamente, cómo enmarcar
tu caso de manera persuasiva, cómo decidir sobre ofertas y contraofertas, cómo manejar los
plazos, cómo contrarrestar los trucos sucios, cómo evitar los errores interculturales, etcétera.

La segunda dimensión, la del diseño del acuerdo -o la capacidad de los negociadores para elaborar
un acuerdo en la mesa que cree valor duradero- también recibe atención. Cuando un acuerdo no
ofrece suficiente valor a todas las partes, o cuando su estructura no permite el éxito, los
negociadores eficaces en 2-D trabajan para diagnosticar las fuentes subyacentes de valor
económico y no económico y luego elaboran acuerdos que pueden desbloquear ese valor para las
partes. ¿Tiene sentido algún tipo de comercio entre las partes y, en caso afirmativo, en qué
condiciones? ¿Debería ser un acuerdo por etapas, tal vez con provisiones para contingencias y
riesgo compartido? ¿Un trato con un concepto y una estructura más creativos? ¿Uno que satisfaga
tanto las necesidades del ego como las económicas?

Más allá de los retos interpersonales y de diseño de acuerdos a los que se enfrentan los ejecutivos
en las negociaciones 1-D y 2-D, se encuentran los obstáculos 3-D en la propia configuración de la
negociación. Los problemas comunes en esta tercera dimensión, a menudo descuidada, incluyen la
negociación con las partes equivocadas o sobre el conjunto equivocado de cuestiones, la
participación de las partes en la secuencia equivocada o en el momento equivocado, así como
opciones incompatibles o poco atractivas de no hacer tratos. Los negociadores en 3-D, sin
embargo, reformulan el alcance y la secuencia del juego en sí para lograr el resultado deseado.
Actuando con espíritu empresarial, fuera de la mesa, se aseguran de que las partes correctas sean
abordadas en el orden correcto para tratar los temas correctos, por los medios correctos, en el
momento correcto, bajo el conjunto correcto de expectativas, y enfrentándose a las opciones
correctas de no hacer tratos.

La exrepresentante comercial de Estados Unidos, Charlene Barshefsky, quien ha negociado con

cientos de compañías, gobiernos y organizaciones no gubernamentales para encabezar acuerdos
sobre bienes, servicios y propiedad intelectual, caracteriza las negociaciones exitosas en 3-D de
esta manera: "Las tácticas en la mesa son sólo el trabajo de limpieza. Mucha gente confunde las
tácticas con la sustancia subyacente y los esfuerzos implacables fuera de la mesa que se necesitan
para establecer la situación más prometedora posible una vez que te enfrentas a tu contraparte.
Cuando usted sabe lo que necesita y ha puesto en marcha una estrategia más amplia, entonces las
tácticas de negociación fluirán".1

La negociación en 3-D en la práctica

Incluso los gerentes que poseen habilidades interpersonales superiores en las negociaciones
pueden fracasar cuando las barreras para llegar a un acuerdo caen en el reino de las 3-D. Durante
la década de 1960, el contrato a largo plazo y de baja regalía de Kennecott Copper que rige su
enorme mina El Teniente en Chile corría un alto riesgo de renegociación; la situación política en
Chile había cambiado drásticamente desde que se redactó el contrato originalmente, lo que hacía
que los términos del acuerdo fueran inestables. Chile tenía lo que parecía ser una opción de
"walkaway" muy atractiva, o en la jerga de la negociación, una BATNA (mejor alternativa al
acuerdo negociado). Por acción unilateral, el gobierno chileno podría cambiar radicalmente los
términos financieros del acuerdo o incluso expropiar la mina. La BATNA de Kennecott parecía
pobre: Someterse a nuevos términos o ser expropiado.

Imagínese que Kennecott hubiera adoptado una estrategia 1-D centrada principalmente en
acciones interpersonales en la mesa de negociaciones. Utilizando ese enfoque, el equipo directivo
de Kennecott evaluaría las personalidades de los ministros con los que estaría negociando.
Intentaría ser culturalmente sensible, y podría elegir restaurantes elegantes en los que reunirse.
De hecho, el equipo de Kennecott tomó medidas tan sensatas. Pero ese enfoque no era lo
suficientemente prometedor dadas las realidades amenazantes de la situación. Los funcionarios
de Chile parecían tener todas las cartas en la mano: No necesitaban a Kennecott para dirigir la
mina; el país tenía sus propios gerentes e ingenieros experimentados. Y las manos de Kennecott
parecían atadas: no podía mover la mina de cobre, ni tenía un bloqueo en el procesamiento o
comercialización del valioso metal, ni ninguna perspectiva realista, como en una era anterior, de
llamar a la flota de Estados Unidos.

Afortunadamente para Kennecott, sus negociadores adoptaron una estrategia tridimensional y

establecieron las inminentes conversaciones de manera muy favorable. El equipo dio seis pasos y
cambió por completo el campo de juego. Primero, para sorpresa del gobierno, Kennecott ofreció
vender una participación mayoritaria en la mina a Chile. En segundo lugar, para endulzar esa
oferta, la empresa propuso utilizar los fondos de la venta de capital, junto con el dinero de un
préstamo del Banco de Exportaciones e Importaciones, para financiar una gran expansión de la
mina. Tercero, indujo al gobierno chileno a garantizar este préstamo y a someter la garantía a la
ley del estado de Nueva York. Cuarto, Kennecott aseguró lo más posible de sus activos bajo una
garantía de los Estados Unidos contra la expropiación. En quinto lugar, organizó la venta de la
producción de la mina ampliada mediante contratos a largo plazo con clientes norteamericanos y
europeos. Y sexto, los derechos de cobro de estos contratos fueron vendidos a un consorcio de
instituciones financieras europeas, estadounidenses y japonesas.

Estas acciones cambiaron fundamentalmente las negociaciones. Una mina más grande, con Chile
como propietario mayoritario, significaba un pastel más grande y valioso para el país anfitrión: La
propuesta resultaría en más ingresos para Chile y atendería el interés del país en mantener al
menos la soberanía nominal sobre sus propios recursos naturales.

Más aún, una amplia gama de clientes, gobiernos y acreedores compartían ahora las
preocupaciones de Kennecott sobre los futuros cambios políticos en Chile y se mostraban muy
escépticos sobre la capacidad de Chile para administrar la mina de manera eficiente a lo largo del
tiempo. En lugar de enfrentarse únicamente a la negociación original con Kennecott, Chile se
enfrentó ahora efectivamente a una negociación multipartidaria con actores que tendrían
relaciones futuras con ese país, no sólo en el sector minero, sino también en los sectores
financiero, industrial, legal y público. La BATNA original de Chile, para expulsar sin ceremonias a
Kennecot, era ahora mucho menos atractiva de lo que había sido al principio, ya que perjudicar a
Kennecott puso en riesgo un conjunto más amplio de los intereses presentes y futuros de Chile.
Y finalmente, las garantías, los seguros y otros contratos mejoraron la BATNA de Kennecott. Si no
se llegara a un acuerdo y Chile actuara para expropiar la operación, Kennecott tendría de su lado a
un gran número de partes. Aunque la mina fue finalmente nacionalizada algunos años después, el
empeoramiento de las alternativas de Chile le dio a Kennecott una mejor posición operativa y años
adicionales de flujo de caja en comparación con empresas similares que no tomaron tales
acciones.

Este caso subraya nuestro mensaje central: No sólo juegue hábilmente el juego de negociación
que se le entrega; cambie su diseño subyacente para mejor. Es poco probable que la brillantez
táctica o interpersonal de 1-D en la mesa -ya sea en forma de miradas de acero, comentarios
culturalmente sensibles o escuchar atentamente a todas las partes- pudiera haber salvado a
Kennecott de su posición de negociación fundamentalmente adversa. Sin embargo, los
movimientos tridimensionales que la compañía hizo fuera de la mesa cambiaron la estructura de
la negociación (las partes involucradas, los intereses que veían en juego, sus BATNAs) y finalmente
crearon más valor para todos los involucrados -mucho de lo cual Kennecott reclamó para sí mismo.

Cómo funcionan los movimientos 3D

Los negociadores exitosos en 3-D inducen a los jugadores objetivo a decir sí mejorando el acuerdo
propuesto, mejorando sus propias BATNAs y empeorando las de las otras partes. Los jugadores de
3-D pretenden que tales movimientos principalmente reclamen valor para sí mismos, pero
también para crear valor para todas las partes.

Reclamación de valor.

Los negociadores de 3-D se basan en varias prácticas comunes para reclamar valor, incluyendo la
solicitud de ofertas externas o la incorporación de nuevos jugadores al juego, a veces para crear
una subasta formal o informal. Después de negociar una serie de alianzas y adquisiciones que
permitieron que Millennium Pharmaceuticals pasara de ser una pequeña empresa de nueva
creación en 1993 a una empresa multimillonaria menos de una década después, el entonces
director de negocios Steve Holtzman explicó las razones para agregar partes a las negociaciones:
"Siempre que sentimos que existe la posibilidad de llegar a un acuerdo con alguien, llamamos
inmediatamente a otras seis personas. Te vuelve loco, tratando de hacer malabares con todos
ellos. Pero número uno, cambiará la percepción al otro lado de la mesa. Y número dos, cambiará
tu autopercepción. Si crees que hay otras personas que están interesadas, tu farol ya no es un
farol; es real. Se encontrará con otro nivel de convicción". (Para más información sobre
Millennium, véase "Strategic Deal-making at Millennium Pharmaceuticals," HBS case no. 9-800-
032.)

Si bien los negociadores deben tratar de mejorar sus BATNAs, también deben ser conscientes de
que algunos de los movimientos que hacen pueden empeorar inadvertidamente sus opciones de
escapatoria. Por ejemplo, hace varios años, trabajamos con una empresa manufacturera
estadounidense en sus negociaciones de joint venture en México. La empresa ya había investigado
las posibles barreras culturales y había clasificado a sus tres socios potenciales de acuerdo con las
competencias que consideraba más deseables en esas empresas. Después de abordar las
negociaciones con un espíritu culturalmente sensible, y en lo que parecía una secuencia muy
lógica, el equipo de Estados Unidos había llegado a un punto muerto con el socio más atractivo. El
equipo abandonó esas conversaciones y ahora estaba en el proceso con el segundo candidato más
deseable, y una vez más, las cosas iban mal. Imagínense negociaciones posteriores con el tercer
socio, apenas aceptable, si el segundo grupo de conversaciones también se hubiera hundido, en
una industria en la que todos sabrían rápidamente los resultados de las negociaciones anteriores.

A medida que fracasaban todas las negociaciones, la BATNA de la firma estadounidense, un

acuerdo con otra compañía mexicana o ninguna empresa conjunta, fue empeorando
progresivamente. Afortunadamente, la empresa estadounidense abrió conversaciones
exploratorias con la tercera empresa en paralelo con la segunda. Esto ayudó a la empresa
estadounidense a descubrir qué socio potencial tenía más sentido comercial, a evitar el cierre
prematuro de opciones y a aprovechar la competencia entre las empresas mexicanas. La empresa
estadounidense debería haber organizado el proceso para que la perspectiva de un acuerdo con el
socio mexicano más deseable funcionara como su BATNA en las conversaciones con el segundo
socio más deseable, y así sucesivamente. En resumen, esto habría creado el equivalente a una
negociación simultánea a cuatro bandas (estructurada como una firma estadounidense que
negocia en paralelo con cada una de las tres firmas mexicanas) en lugar de tres negociaciones
secuenciales a dos bandas. Esta configuración en 3-D más prometedora habría mejorado en gran
medida cualquier visión cultural en 1-D y el ingenio táctico que la firma de EE.UU. pudiera reunir.

Además de fortalecer su propia posición, los negociadores en 3-D que añaden partes y temas a un
acuerdo pueden debilitar la BATNA de la otra parte. Por ejemplo, cuando Edgar Bronfman,
exdirector ejecutivo de Seagram y jefe del Congreso Judío Mundial, se acercó por primera vez a los
bancos suizos para pedirles que indemnizaran a los sobrevivientes del Holocausto cuyos bienes
familiares habían sido injustamente retenidos desde la Segunda Guerra Mundial, se sintió
bloqueado. Los ejecutivos bancarios suizos no vieron ninguna razón para hablar con Bronfman;
creían que estaban en una base legal fuerte porque la cuestión de la restitución se había resuelto
hace años. Pero después de ocho meses de cabildeo por parte de Bronfman, el Congreso Judío
Mundial y otros, las negociaciones se ampliaron drásticamente en detrimento de los suizos. Los
banqueros se enfrentaron a una coalición de intereses de facto que amenazaba de manera creíble
la lucrativa participación suiza en el negocio de las finanzas públicas en estados como California y
Nueva York. Se enfrentaron a la desinversión por parte de enormes fondos de pensiones
estadounidenses de acciones en bancos suizos, así como en todas las empresas con sede en Suiza;
un retraso en la fusión entre el Banco Suizo y UBS por la licencia de "aptitud del carácter" vital
para hacer negocios en Nueva York; demandas costosas e intrusivas presentadas por algunos de
los abogados de demandas colectivas más formidables de Estados Unidos; y el descontento más
amplio del gobierno de Estados Unidos, que se había vuelto activo en la intermediación de un
acuerdo.

Dada la sombría BATNA a la que se enfrentaron los banqueros suizos, no es de extrañar que las
partes llegaran a un acuerdo, incluido el compromiso de los banqueros suizos de pagar 1.250
millones de dólares a los supervivientes. Sin embargo, fue un resultado casi inimaginable al
principio del pequeño juego, inicialmente privado, en el que los suizos parecían tener todas las
cartas a su favor.

Otra forma de que los negociadores reclamen valor es cambiar los temas que se están discutiendo
y los intereses que están en juego. Considere cómo Microsoft ganó las negociaciones de la guerra
de navegadores. En 1996, AOL necesitaba urgentemente un navegador de Internet de vanguardia,
y tanto Netscape como Microsoft competían por el acuerdo. El técnicamente superior y
dominante en el mercado Netscape Navigator compitió con el fallido Internet Explorer, que
entonces luchaba por entrar en el mercado pero que Bill Gates consideraba una prioridad
estratégica. Un Netscape confiado, incluso arrogante, presionó a favor de un acuerdo de
"navegador por dólares" basado en la técnica. En el libro aol.com, Jean Villanueva, un alto
ejecutivo de AOL, observó: "El trato era que Netscape perdería. Eran dominantes. Necesitábamos
conseguir lo que el mercado quería. Lo más importante es que nos veíamos como pequeñas
empresas luchando contra el mismo enemigo, Microsoft".

Pero al fin y al cabo, era Microsoft quien había hecho un trato con AOL. El gigante del software
proporcionaría Explorer a AOL de forma gratuita y había prometido una serie de adaptaciones
técnicas en el futuro. Microsoft también había acordado que el software cliente de AOL se incluiría
en el nuevo sistema operativo Windows.

Microsoft -un competidor directo de AOL- colocaría el icono de AOL en el escritorio de Windows
justo al lado del icono de su propio servicio en línea, la Microsoft Network (MSN). La posición de
AOL sobre "los bienes raíces de escritorio más valiosos del mundo" le permitiría llegar a otros 50
millones de personas al año sin coste alguno, en comparación con los costes de adquisición por
cliente de 40 a 80 dólares que supone el "bombardeo" del país con discos de AOL. En efecto, Bill
Gates sacrificó la posición a medio plazo de MSN a su objetivo más amplio de ganar la guerra de
los navegadores.

¿Cómo hicieron los movimientos en 3-D para que las negociaciones fueran a favor de Microsoft? El
navegador web de Microsoft era técnicamente inferior al de Netscape, por lo que las posibilidades
de que Microsoft ganara por ese motivo eran escasas, independientemente de sus habilidades de
negociación y tácticas en la mesa. En lugar de eso, Microsoft cambió las negociaciones del acuerdo
técnico de Netscape de "browser-for-dollars" hacia asuntos de negocios más amplios en los que
tenía una ventaja decisiva. En vez de centrarse en vender a los tecnólogos, Microsoft se concentró
en vender al negocio de AOL en alguna forma con el sistema operativo Windows era un factor
competitivo de importancia crítica que era imposible de igualar para Netscape." En lugar de tratar
de jugar con habilidad una mala mano al tratar con el partido X en los asuntos A y B, Microsoft
cambió el juego hacia una contraparte Y más compatible, enfatizando los asuntos C, D y E, en los
cuales era fuerte.