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Unidad 3

Formación, Desarrollo y Evaluación


Bibliografía Obligatoria

• Werther W. y Davis K., 2008, Capítulos 10 y 11


Planeación
de la Carrera
Proceso continuo por el cual un individuo
establece sus metas de carrera e identifica
los medios para alcanzarlas.

Las carreras individuales y las necesidades


organizacionales NO son procesos separados.

Las empresas deben ayudar a sus


empleados en la planeación con el fin de que
ambos cumplan sus objetivos
Planeación de la carrera
• Planear la carrera no es garantía de éxito
• Éxito: resultado de un muy buen desempeño,
experiencia, educación, y trabajo duro
• La responsabilidad corresponde al interesado
• Antes, RRHH brindaba escaso apoyo
• Actualmente, RRHH la considera un instrumento
idóneo para hacer frente a sus necesidades de capita
humano.
• 2 elementos indispensables: flexibilidad y enfoque
activo
¿Por qué y para qué?

 Asegurar la continuidad gerencial.


 Retención de talentos.
CARRERA
PLAN DE

 Posibilitar el desarrollo y la
realización personal.
 Facilita la ubicación internacional
Plan de Carrera
Se presentan los puestos, su evolución natural, y las necesidades
de formación requeridas para llegar al objetivo en el tiempo
previsto. Es la “ruta” profesional.

• Es posible identificar al personal con alto potencial, los puestos


a corto y largo plazo y planear las carreras con ambos
elementos.

• Las competencias no tienen en todos los niveles la misma


intensidad. A medida que “subimos” en la jerarquía las
habilidades gerenciales tienen más peso que las técnicas, pero
éstas últimas no pueden faltar.
Potencial
• Adj. Que no es, no se manifiesta o no existe pero
tiene la posibilidad de ser, de manifestarse o de
existir en un futuro.
• Es una decisión subjetiva que supone cualidades no
comprobables en una persona para un puesto que
no ha ejercido.
• Percepción subjetiva de la organización sobre el
futuro de un empleado.
• No todos tendrán potencial.
Plan de Carrera - Ejemplo
Pasos - Plan de Carrera
1. Crear un organigrama
2. Identificar competencias claves
3. Construir las descripciones de puestos
4. Desarrollar posibles mapas de carrera
Empresa:
5. Realizar evaluaciones de desempeño
Puesto:
6. Identificar los talentos/potencial
7. Identificar necesidades de capacitación
8. Lanzar el plan y comunicarlo
9. Dar seguimiento y monitoreo
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado; es
decir, su contribución global a la
organización; y en última instancia
justifica su permanencia en la empresa
Uno de los principales retos de los
directivos es conocer el valor
agregado que cada trabajador aporta a
la organización así como el
aseguramiento del logro de los
objetivos corporativos y su aportación
a los objetivos finales
Ejercicio #1: ejemplos

Describir el peor y mejor ejemplo o experiencia


que hayan tenido respecto a una evaluación de
desempeño
 En su rol de jefes
 En su rol de colaboradores

 Qué tienen en común ambos?


¿Cuál es el propósito?
1. Vincula el trabajo diario con los objetivos de la
compañía, midiendo los resultados vs. objetivos
2. Dar perspectivas de carrera y motivar al empleado
3. Detección de necesidades de entrenamiento
4. Información para armar futuras promociones, cambio
de roles y aumentos
5. Provee un plan personal de desarrollo para ayudar a
entregar mejores resultados para fomentar el
desarrollo profesional
6. Permite que se reciba el apropiado reconocimiento y la
apropiada recompensa
7. Oportunidad de dar/recibir feedback
8. Construye una relación 1:1 entre el jefe - colaborador
Ventajas

Lograr un adecuado grado de productividad


Mejora del desempeño personal
Base para la toma de decisiones
Políticas de compensación
Decisiones de ubicación
Necesidades de C&D
Planificación y desarrollo de la carrera
profesional
Imprecisión de la información
Errores en el diseño de puestos
Desafíos externos
Características deseadas del sistema de
evaluación

• Directamente relacionados con el puesto


• Práctico
• Confiable
• Estándares verificables
• Efectivo
• Aceptado
• Adaptación a las necesidades de la empresa
• Realizarse a plazos fijos
Desafíos de la evaluación de desempeño

• Prejuicios del evaluador:

– Elementos subjetivos
– Error por tendencia al promedio
– Permisividad e inflexibilidad
– Elementos culturales
Causas de fracasos generales
El Proceso pierde credibilidad cuando no hay un
sistema de remuneraciones que lo complemente.
Los supervisores siempre evalúan “bien”.
Se convierten en una fuente adicional de conflictos
cuando no hay consistencia entre los supervisores
para evaluar.
El propósito principal de la evaluación es cumplir con
el procedimiento de recursos humanos: el llenado de
formularios para el legajo del empleado.
La evaluación de desempeño pone al supervisor ante
una situación crítica en la que debe demostrar sus
cualidades de conductor.
El departamento de RRHH es el único que “fomenta”
su uso.
Métodos de evaluación
con:

• BASE EN EL PASADO
• COMPARATIVA
• BASE EN EL FUTURO
Métodos de
evaluación con
BASE EN EL PASADO
Métodos de evaluación
con BASE EN EL PASADO
• Resultados logrados antes de la evaluación

• Pros: consecuencia de algo que ya ocurrió, puede


hasta cierto punto ser medido

• Contras: imposibilidad de cambiar lo ocurrido

• Sin embargo, con retroalimentación los empleados


pueden saber si sus esfuerzos van a la meta
adecuada y modificar su conducta si es necesario
1. Escala de Puntuación
1. Escala de Puntuación
• Método más antiguo y difundido
• Evaluador concede evaluación subjetiva del
desempeño en escala que va del bajo al alto
• A veces, algunos aspectos pueden ser irrelevantes
para el puesto
• Se acostumbra asignar valores numéricos para
cálculos posteriores
• + : facilidad de desarrollo y aplicación, poca
capacitación necesaria, grandes dotaciones
• - : se eliminan aspectos específicos del puesto,
escasa retroalimentación al evaluado.
2. Lista de verificación
2. Lista de verificación
• Evaluador selecciona oraciones que describen el
desempeño del empleado y sus características
• RRHH asigna valores a los diferentes ítems de la lista
• + : práctico y estandarizado, económico, facilidad de
administración, poca capacitación necesaria, grandes
dotaciones
• - : posibilidad de distorsiones, se eliminan aspectos
específicos del puesto, asignación de valores
inadecuados por RRHH, imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas
3. Método de selección forzada
• Obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par
que encuentra
• Con frecuencia ambas son + o –

• Se agrupan en categorías previamente determinadas


• El grado de efectividad del trabajador se puede
computar sumando las veces que ese aspecto es
seleccionado
3. Método de selección forzada
• + : disminuye las distorsiones del evaluador, práctico
y estandarizado, fácil aplicación, se puede aplicar a
muchos puestos,

• - : las afirmaciones pueden no estar relacionadas al


puesto limitando la retroalimentación, los empleados
pueden ver la selección como injusta.

• Baja popularidad del puesto.


4. Registro de acontecimientos críticos
Métodos de
evaluación
COMPARATIVA
Métodos de evaluación
COMPARATIVA
• Se basan en la comparación entre el desempeño del
empleado y sus compañeros
• Muy útiles para salarios, promociones y distinciones
(ranking)
• No se suelen revelar a los empleados
• Organizaciones siempre realizan comparaciones
• Más confiables
1. Método de establecimiento de categorías
• Lleva al evaluador a clasificar a los empleados de
mejor a peor
• Se sabe que hay empleados mejores que otros, pero
es difícil estipular por cuánto.

• + : facilidad de administración y explicación


• - : distorsionado por inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes

• Pueden sumarse evaluadores para reducir la


subjetividad.
2. Método de distribución forzada
• Cada evaluador ubica a sus empleados en diferentes
clasificaciones
• Cierta proporción debe colocarse en cada categoría
• + : se elimina tendencia a la medición central y el excesivo
rigor o tolerancia
• - : no se ve la diferencia relativa entre empleados
Método de distribución de puntos
Métodos de evaluación con
base en el
DESEMPEÑO FUTURO
1. Autoevaluaciones
• Técnica muy útil para alentar el desarrollo
individual
• Gran utilidad para la determinación de objetivos
personales a futuro
• Pueden utilizarse con base al desempeño pasado o
futuro
2. Administración por objetivos
• Supervisor y empleado establecen conjuntamente los
objetivos de desempeño deseables
• Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por
acuerdo mutuo y que sean mensurables
• Es necesario que el empleado reciba
retroalimentación periódica
• - : objetivos ambiciosos o cortos. Cantidad vs Calidad
• Cuando los objetivos se miden por valores subjetivos
cuidado con los factores de distorsión.
3. Evaluaciones psicológicas
• Evaluación del potencial
• Entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
charlas con supervisores y otras evaluaciones
• Evaluación de las características intelectuales,
emocionales, de motivación, etc que pueden permitir
la predicción del desempeño futuro
• Lento y costoso, se suele reservar a gerentes jóvenes
y brillantes
• Depende de la habilidad del psicólogo
• Empleados tienden a objetarlas.
4. Centros de Evaluación
• Forma estandarizada de evaluar a los empleados, que
se basa en tipos múltiples de evaluación y
evaluadores
• Grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran
gran potencial de desarrollo
• Veredictos de los distintos evaluadores se promedian
para mejorar la objetividad
• + : muy útil para el desarrollo gerencial
• - : costoso en tiempo y dinero
5. Evaluación 360°

Compañeros
Clientes
de trabajo
Externos

Cliente
Supervisor
Interno
YO

Personas Nivel al cual


que le reporta el
reportan jefe
Yo
Evaluación Tradicional de Desempeño

Superior

Subordinado Subordinado Subordinado

VERTICAL
5. Evaluación 360°
• Se comienza a usar en los 80s con ejecutivos
• La persona es evaluada por todo su entorno
• Cuantas mas personas evalúan, mas objetividad adquiere la
medición
• Se trabaja con una serie de ítems o factores prefijados, que
son comportamientos observables en el ejercicio cotidiano
de la práctica profesional
• Los evaluadores deben ser capacitados previamente

La evaluación de desempeño, desde la perspectiva del empleado,


no debe ser vista como el momento de rendir examen sino como
una oportunidad para expresarse, mejorar y crecer.
Los pro y los contra

PRO CONTRA

• Sistema Amplio • Sistema administrativamente


complejo ya que debe
• Evaluaciones desde múltiples combinar todas las
perspectivas evaluaciones

• Información mas objetiva • Requiere capacitación para


funcionar correctamente
• Permite crear planes de
desarrollo al identificar áreas • Demanda mucho tiempo
en las que necesita crecer
Entrevistas de Evaluación
• La evaluación ejerce poca influencia en la mejora de
desempeño si no se brinda retroalimentación a través
de la entrevista
• Sesiones de verificación del desempeño que
proporcionan a los empleados verificación sobre su
actuación en el pasado y su potencial a futuro.
• Varias técnicas:
– Convencimiento
– Diálogo
– Solución de problemas
Pautas para las entrevistas
• La entrevista es individual y privada.
• Efectúe al menos 1 al año
• Clarifique que apunta a informarle al evaluado cómo se lo ve
y a orientarlo en su desarrollo y crecimiento posterior, no a
aplicar sanciones.
• Es importante que todo lo que se vaya a comunicar haya sido
pensado y escrito previamente.
• Conviene evitar describirle su desempeño a través de
comparaciones con otros compañeros.
• Se debe evitar contaminar todos los factores a evaluar con la
impresión general que tenemos de esa persona.
• Sea específico. De ejemplos.
Pautas para las entrevistas
• Centre sus comentarios en el desempeño, no en la persona.
• No discuta, guarde la calma.
• Transmita con la misma importancia los aspectos del
desempeño que no alcanzaron un buen nivel como los que sí
lo hicieron.
• Concéntrese no sólo en mejorar las áreas de oportunidad,
sino también en cómo seguir potenciando las fortalezas de la
persona.
• Identifique y explique las acciones que el empleado debe
hacer para mejorar. Ofrezca su ayuda
• Establezca con el evaluado los objetivos a lograr durante el
próximo año
Proceso de Adm. de RRHH

La evaluación de desempeño sirve como indicador de la


calidad del trabajo del departamento de RRHH.
Termómetro de las condiciones humanas de la
organización
Detección del
Potencial
Potencial
• Adj. Que no es, no se manifiesta o no existe pero
tiene la posibilidad de ser, de manifestarse o de
existir en un futuro.
• Es una decisión subjetiva que supone cualidades no
comprobables en una persona para un puesto que
no ha ejercido.
• Percepción subjetiva de la organización sobre el
futuro de un empleado.
• No todos tendrán potencial.
Código de Potencial de Reemplazo
• 0: Listo inmediatamente para ocupar el puesto. La
línea se compromete a darle el puesto
• 1: Aunque tiene falencias, puede ocupar el puesto en
caso de una vacante. La línea se compromete a darle
el puesto
• 2: Tiene falencias que deberá cubrir. La línea no se
compromete a darle el puesto. Es candidato a ser
tenido en cuenta
• 3: Está lejos de ocupar el puesto, pero es candidato a
ser desarrollado
El potencial no es un vaivén sino una
tendencia.

No se trata de que alguien haya tenido


un año bueno o flojo, sino en cuánto
puede dar.
Matriz Desempeño/Potencial
Manos a la obra...