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CONTABILIDAD DE COSTOS
SEMANA 4
Costos para la toma de decisiones
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SEMANA 4 – CONTABILIDAD DE COSTOS
APRENDIZAJE ESPERADO
• Establecer proyecciones financieras y de
resultados con el empleo de la técnica de
punto de equilibrio.
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APRENDIZAJE ESPERADO................................................................................................................ 2
...................................................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. EL FUTURO Y LA PLANIFICACIÓN EN LAS EMPRESAS ............................................................... 5
2. TÉCNICAS PARA PROYECTAR ESTADOS FINANCIEROS ............................................................. 6
2.1 PUNTO DE EQUILIBRIO................................................................................................ 7
2.2 RAZONES FINANCIERAS............................................................................................. 10
2.3 PRESUPUESTO .......................................................................................................... 11
3. PROYECCIONES DE VENTAS, COSTOS Y RENTABILIDAD ............................................................. 13
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 16
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 17
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INTRODUCCIÓN
A las empresas modernas no solo les importa orientar el esfuerzo y uso de recursos en el
la rentabilidad obtenida en sus negocios, sino cumplimiento de sus metas y objetivos.
que también, están interesadas en conocer de Asimismo, ir verificando periódicamente su
manera anticipada cuál será la situación del cumplimiento, corrigiendo eventuales
negocio en el futuro. Para ello, se emplean desviaciones, e incorporar variables surgidas
profusamente las técnicas de proyecciones a en cada periodo.
partir de estudios de mercado, análisis de
costos, inversiones, financiamiento y En esta semana se estudiará el cálculo del
rentabilidad, entre otros aspectos. De esta punto de equilibrio, el cual corresponde al
manera, buscan asegurar su participación en punto donde la cantidad vendida hace que la
los mercados y vigencia en el tiempo. utilidad sea cero, en otras palabras, es la
cantidad mínima de productos o servicios que
Importa por igual conocer en las empresas los una empresa debe vender. También se
resultados obtenidos en un ejercicio y, mejor revisará como se pueden proyectar alguna
aún, saber anticipadamente, mediante las partidas financieras a partir del punto de
proyecciones, los resultados previstos o equilibrio, lo cual es fundamental para
esperados por las organizaciones y así estimar un balance general.
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Cumplir este propósito en ambientes de competencia, mercados cada vez más dinámicos, con apertura
creciente al comercio internacional, requiere de visión de futuro. El que pueda prever primero las condiciones
del mercado postulará con mayor certidumbre al éxito. En la capacidad de anticipación y descubrimiento de
oportunidades y de negocios está la raíz de elevadas ganancias, expansiones, diversificaciones; en dos palabras:
éxito empresarial.
A ello se debe el interés por saber del mercado, conocer los precios, la evolución de la competencia, las
tendencias en el empleo, la estabilidad de la economía, etc. Se necesita saber qué está sucediendo y qué podrá
ocurrir más adelante. Participar en negocios de hoy requiere un acabado conocimiento de actividades y
resultados del presente y de ejercicios pasados, pero muy especialmente de las posibilidades sobre el acontecer
futuro.
Muchos ejemplos de bancarrota, quiebra, desplazamiento de mercado dan cuenta de lo drástico que puede
resultar el desinterés o desconocimiento de las variables relacionadas con el futuro de los negocios. Algunos
quedan fuera, porque no previeron los cambios tecnológicos y no renovaron su maquinaria o porque no
supieron estimar el tipo de cambio en sus operaciones de comercio exterior o no dispusieron de los flujos de
caja para el manejo de sus obligaciones.
Otros han caído, porque el éxito presente los inhibió para pensar en el futuro y hay negocios que dejaron de
serlo por falta de conocimiento sobre el rol que jugaba la planificación en sus actividades. En cambio, puede
constatarse que empresas exitosas, de corta o larga data, tienen incorporados en sus estudios la variable
futura, planifican sus actividades y emplean técnicas de proyección para sus negocios. Pero lo significativo es
que, en la actualidad, ninguna empresa que desee mantenerse puede prescindir de la planificación de sus
actividades y del empleo de herramientas de proyección. Ejemplo de ello, es que la mayoría de las empresas y
negocios trabaja con presupuestos y flujos de caja.
¿Cómo formar una empresa, realizar negocios, obtener una utilidad sin hacer planes? Por pequeña que sea la
actividad que se emprenda se precisa de un estudio de mercado, de un plan de acción, de un presupuesto,
entre otras cosas. El mercado identificará clientes, proveedores, competencia, precios y calidad. El plan
ordenará ideas, fijará metas y actividades. El presupuesto cuantificará los planes y actividades previstas.
Así, prever con cierta rigurosidad el futuro en las empresas implica análisis prospectivos, estudios de
planificación, idear escenarios futuros posibles y alternativos, emplear técnicas de proyección. Aquí es donde
juegan, una vez más, un importante papel los estados financieros que muestran la situación económica y
financiera, el resultado económico y los cambios en la posición financiera. Asimismo, se pueden referir a hechos
económicos futuros, previamente planificados. En otras palabras, los estados financieros proyectados permiten
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informar la situación futura del negocio, controlar lo planeado con lo realizado y corregir desviaciones de lo
planificado.
Planificar supone una actitud consciente y voluntaria para ordenar propósitos y acciones al futuro.
Control, en este contexto, significa verificación en el tiempo entre lo planeado y lo realizado, establecer
las causas de las desviaciones y retroalimentar el proceso de planificación. De esta manera, se actúa
científicamente en las previsiones (Torres, 2011).
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Las herramientas de proyección empleadas en los procesos de planificación son variadas. Existen tres conjuntos
de técnicas para proyectar estados financieros, estas son (Torres, 2011):
Punto de equilibrio.
Razones financieras.
Presupuesto.
Es una herramienta que vincula en forma simultánea tres variables: los costos, el volumen de actividad y el
beneficio esperado. Por ello, es también conocido como relación costo-volumen-utilidad.
Relación costo-volumen-utilidad
Fuente: Torres (2011, p. 184)
Para emplear esta técnica es básico distinguir entre costos fijos y costos variables, además de diferenciar los
otros componentes. Es decir:
V = Ventas
Cf = Costo fijo
Cv = Costo variable
Mc = Margen de contribución
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Los costos fijos son los que se mantienen constantes a determinados niveles de actividades, por ello se les
conoce también como costos constantes. Entre estos se encuentran los gastos por arriendos, depreciaciones
de bienes destinados al uso de áreas administrativas, gastos de tipo general y demás costos no vinculados a la
comercialización ni producción (Torres, 2011).
Los costos variables están relacionados directamente con los niveles de ventas o producción. Fluctúan con el
volumen de actividad y son constantes en la unidad. Algunos ejemplos son las comisiones por ventas, la materia
prima, la mano de obra empleada en la producción, la depreciación de maquinaria y otros costos indirectos
que fluctúan directamente con la producción y comercialización de bienes o servicios. El fundamento es que
solo se incurre en costo variable cuando hay producción o venta. Si ello no sucede el costo variable debería ser
cero.
El margen de contribución corresponde a la diferencia entre las ventas, menos el costo variable. Está destinado
a absorber los costos fijos y a generar el beneficio. Cuando se conoce el precio de venta unitario y el costo
variable asociado a cada unidad de venta, se puede establecer un margen de contribución unitario, con lo cual
se podrá calcular el punto de equilibrio en unidades de ventas o en pesos de ventas.
Las fórmulas más empleadas para encontrar el punto de equilibrio, empleando los elementos antes descritos
son (Torres, 2011):
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝐸 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠
1−( 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
)
Para ilustrar el empleo de esta técnica y su aplicación en la proyección de estados financieros, se necesitará
fundamentalmente estructurar el estado de resultados, ya que lo conforman las ventas, los costos y los
resultados asociados.
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40.000.000 40.000.000
𝑃𝐸 = = = 80.000.000
60.000.000 0,5
1 − (120.000.000 )
Con $80.000.000 de ventas, en este ejemplo, se alcanza el punto de equilibrio, porque en este punto se igualan
los ingresos por ventas con los costos fijos y variables. A partir de dicho valor se comienza a generar la utilidad.
Para calcular el punto de equilibrio en unidades, se deben agregar a los datos anteriores los siguientes:
De estos antecedentes se desprenden que las unidades vendidas son 3.000 ($120.000.000 de ventas divididos
por el precio de venta unitario de $40.000). Con estos dos valores adicionales se puede calcular el margen de
contribución, el que queda en $20.000 ($40.000 menos $20.000).
40.000.000
𝑃𝐸 = = 2.000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
20.000
Si a estas 2.000 unidades en punto de equilibrio, se les multiplica por el precio unitario de venta, los $40.000,
se llega nuevamente al punto de equilibrio en pesos, esto es $80.000.000.
Ahora bien, para proyectar ventas a partir de una unidad determinada, basta agregar a los costos fijos de las
fórmulas el monto de la utilidad deseado. Tan solo para verificar, se efectúa este cálculo con los datos
conocidos del ejemplo en desarrollo.
Estas 3.000 unidades multiplicadas por el precio unitario de $40.000 da nuevamente el monto en pesos de
ventas, es decir $120.000.000.
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Por ejemplo, una empresa tuvo un ejercicio de ventas de $2.000.000 y utilidad de $200.000, lo que representa
una rentabilidad de 10% sobre ventas. Luego, para el próximo ejercicio se desea aumentar las utilidades a
$300.000, manteniendo la rentabilidad, entonces, ¿cuál es el monto de la venta futura?
Manteniendo la estructura de costos y una elasticidad en el mercado que no restrinja la posibilidad de mayores
ventas, la venta esperada debería ser de $3.000.000 para obtener una rentabilidad del 10%. ¿Cómo se llegó a
esta cifra?
Es preciso recordar que la fórmula de la rentabilidad sobre las ventas incluye los siguientes elementos:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Se sabía que la rentabilidad era de 10% y la utilidad futura de $300.000, entonces se dispone de dos de los tres
elementos de la ecuación. Esto es:
300.000
0,1 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Despejando ventas:
300.000
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = = 3.000.000
0,1
Como en este sencillo ejemplo de rentabilidad, se puede jugar con los componentes de todas las razones
financieras. De tal manera que, a partir de algunos datos conocidos, se van encontrando los otros hasta
configurar el pronóstico que interesa.
En la práctica de los negocios no es extraño que una empresa desee mantener su liquidez con índice de 1,5 o
tener una rentabilidad sobre activos de 12% o una rotación de la cartera de cuentas por cobrar igual a seis
veces o una razón de endeudamiento igual a 0,5. En tales casos, lo más adecuado es el uso de estos ratios en
la proyección.
No hay que perder de vista que para emplear los indicadores y las razones financieras en los estudios de
proyección es preciso tener un conocimiento acabado de sus significados y de los datos, partidas o cuentas que
cada una utiliza. No basta conocer únicamente la mecánica de cálculo.
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Otro sencillo ejemplo de proyectar ventas sobre rentabilidad esperada se puede efectuar con la misma fórmula
del punto de equilibrio, adecuándola de la siguiente forma:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =
𝑚𝑐 − 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
Empleando los mismos datos del ejemplo anterior, ahora en miles de pesos, el resultado es:
Y, sabiendo que el margen de contribución (mc) es de 0,5, y que el porcentaje de utilidad sobre las ventas que
se desea fuera de 20%, es posible preguntar: ¿cuál será el monto de ventas en el punto de equilibrio (VPE)?
Solución:
40.000 40.000
𝑉𝑃𝐸 = = = 133.333
0,5 − 0,2 0,3
Luego, al multiplicar las ventas en el punto de equilibrio encontrado por la tasa de utilidad esperada de 20%,
se tienen los M$26.666, lo que se comprueba con el estado de resultados siguientes:
2.3 PRESUPUESTO
Igual que en el caso de las técnicas de punto de equilibrio y razones financieras, el presupuesto interesa desde
la perspectiva de su utilización en la proyección de los estados financieros. El presupuesto corresponde a la
cuantificación y expresión monetaria de los planes, los proyectos y la actividad, para un periodo u objetivo
determinado. Se le asigna una triple función en cuanto herramienta de planeación, coordinación y control.
De planeación, porque obliga a un temprano estudio de situaciones futuras; de coordinación, porque asegura
que una empresa opere como un conjunto unificado; y de control, porque incluye la asignación de
responsabilidades y la medición de resultados.
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Ejecución y control: etapa en la que se cumple con la ejecución del presupuesto y se controla la gestión
financiera.
En materia de clasificaciones, tipologías y categorías de presupuestos, lo que interesa es lo que se refiere a los
presupuestos de operaciones y presupuestos financieros. Entre los primeros están los presupuestos
relacionados con las ventas, la producción y los gastos, que se asocian al estado de resultados. En los segundos,
se encuentran los presupuestos de efectivo, de inversiones y de financiamiento, que se asocian al balance y a
los flujos de fondos.
En cuanto al tiempo que cubren, los presupuestos pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Esto significa
que puede haber presupuestos diarios, como los de flujo de caja o quincenales como de inversión o
financiamiento. Lo regular, sin embargo, es que las empresas preparen anualmente sus presupuestos con
desagregaciones y controles mensuales.
Para ejemplificar el uso del presupuesto en la proyección de los estados financieros, supóngase la siguiente
información del presupuesto para el próximo año:
Desarrollo:
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4. La caja, por su parte, mostrará en el balance un saldo final de $ 150.000, el mismo obtenido en el
flujo de efectivo.
Aunque mucha relación tiene con la forma en que se ha venido exponiendo el tema de la proyección, tampoco
es esta la razón principal. Para aclarar, se puede preguntar: ¿qué es lo que más interesa a inversionistas o
directorio de una organización económica?
Sin duda, la utilidad. Y, aunque son muchos los aspectos de importancia para los directivos, la utilidad es el
principal punto de atención. Sobre él se ordena todo el quehacer estratégico de las organizaciones. ¿Cuánto
renta este negocio? Es la interrogante que define la decisión de inversión, de mantenerla o de retirarla.
Si se comienza por proyectar la utilidad, la técnica de punto de equilibrio permite ir dando valor a los demás
componentes del estado de resultados, es decir, a las ventas, a los costos y gastos asociados. Para concentrar
la atención en este punto se dejará de lado temas sobre mercado, calidad y otras variables de análisis, propias
de las áreas de comercialización y marketing, que en la práctica siempre deben mantenerse en consideración.
Se resolverá el siguiente ejercicio, en el entendido que se desea conocer el punto de equilibrio en pesos de
ventas y se dispone de esta información:
Ventas $ 1.000.000
- Costo variable $ 600.000
= Margen de contribución $ 400.000
- Costo fijo $ 300.000
= Utilidad $ 100.000
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Solución:
El procedimiento fue el de resolver la ecuación planeada en la fórmula para encontrar la cifra de $750.000 que
marca el punto de equilibrio, donde los ingresos se igualan con los costos y gastos. La demostración de lo
anterior se puede observar en el estado de resultado siguiente:
Ventas $ 750.000
- Costo variable $ 450.000
= Margen de contribución $ 300.000
- Costo fijo $ 300.000
= Utilidad $ 0
Las ventas son las del punto de equilibrio. Los costos variables equivalen al 75% de las ventas
($600.000/$1.000.000), por lo tanto, el costo variable de equilibrio es de $450.000.
Hay que recordar que el costo variable fluctúa de manera proporcional con la producción y las ventas. Si la
venta aumenta, los costos variables aumentan; si las ventas disminuyen, los costos variables disminuyen, como
en este caso.
Los costos fijos siguen siendo los mismos $300.000, en razón de que no se ven afectados ni por aumentos ni
disminuciones de ventas. Se mantienen constantes para determinados volúmenes de actividades.
En consecuencia, como se igualan ingresos con costos y gastos, el resultado es cero, no hay utilidad ni pérdida
en el punto de equilibrio. Volviendo a los datos iniciales y complementándolos con un precio unitario de venta
de $500 y costo variable unitario de $300, para una venta de 2.000 unidades, ¿cuál es la cantidad de unidades
de venta para alcanzar el punto de equilibrio, empleando ahora la segunda fórmula?
Entonces:
300.000
𝑃𝐸 = = 1.500
200
El resultado indica que el punto de nivelación se encuentra al vender 1.500 unidades. Si estas se venden a $500
cada una llega nuevamente al valor de venta en equilibrio de $750.000, calculado en la fórmula anterior.
A partir de estas fórmulas y datos es posible iniciar múltiples sensibilizaciones. Por ejemplo, suponga que:
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¿Cuál sería el punto de equilibrio, considerando esta nueva utilidad? Para el punto de equilibrio en pesos es:
300.000 + 150.000
𝑃𝐸 = = 2.250
200
Los resultados indican que para alcanzar la utilidad de $150.000 (50% superior a la del periodo inicial) hay que
vender $1.125.000, o lo que es lo mismo 2.250 unidades al precio unitario de $500.
¿Qué se ha hecho para encontrar estos datos? Simplemente agregar a los costos fijos la utilidad esperada.
Como una forma nemotécnica de recordar podría asumirse que la utilidad esperada es una carga fija para la
empresa, por tal razón se agrega a los costos constantes.
Comparativamente los estados de resultados con las cifras de las tres situaciones presentadas son los
siguientes:
Datos iniciales ($) Datos con cero Datos con 50% más
utilidades ($) de utilidad ($)
Ventas 1.000.000 750.000 1.125.000
- Costos variables 600.000 450.000 675.000
= Margen de contribución 400.000 300.000 450.000
- Costos fijos 300.000 300.000 300.000
= Utilidad 100.000 0 150.000
Estos datos iniciales, cálculos y proyecciones pueden ir acompañados de gráficos para destacar y apreciar más
fácilmente el punto de equilibrio y las áreas donde se genera la utilidad. Para ello se puede utilizar a modo de
ejemplo la gráfica de la página seis sobre punto de equilibrio.
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COMENTARIO FINAL
Según lo presentado esta semana, en base a una estructura de ingresos y costos determinada, la técnica de
punto de equilibrio puede ser fácilmente empleada en la proyección del estado de resultado. Así mismo, a
partir del punto de equilibrio, se pueden estimar otras partidas como el comportamiento de ingresos y egresos
que alimentan a su vez el flujo de efectivo, las cuentas por cobrar, cuentas por pagar, los niveles de inventarios
u otras que permiten proyectar el balance general de una empresa.
Igualmente, son útiles las técnicas relacionadas con las razones financieras o indicadores de cifras del balance
y demás informes contables para emular o modificar en el futuro mediante las proyecciones. También y muy
frecuente es completar el ciclo de formulación presupuestaria con la proyección de los estados financieros,
sobre la base de las cifras estimadas en el presupuesto del año o periodos intermedios, de esa forma se conoce
de manera anticipada la posición financiera de la empresa, los resultados previstos, la situación de caja y los
cambios probables en el patrimonio de empresas y negocios.
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REFERENCIAS
Torres, G. (2012). Contabilidad y finanzas para toma de decisiones. 2.ª edición. Santiago: Thomson
Reuters.
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