Está en la página 1de 8

Proceso de gestión – Apunte de clase

PROCESO DE GESTIÓN

El proceso de gestión produce los acontecimientos, acciones, decisiones y operaciones en el


mundo real de las transacciones, por ello se puede afirmar que la gestión transforma objetivos en
resultados.

La capacidad de gestión es un recurso estratégico para las organizaciones porque está


compuesto por la dinámica del conjunto de actividades interrelacionadas entre actores, tecnologías,
procesos, resaltando como atributo sustantivo de la gestión: la decisión.

La descripción del proceso de gestión debe iniciarse a través de la evaluación de la estructura


organizativa, que es la base sobre la que se sustentan las interrelaciones de las actividades, de las
comunicaciones, del alcance del control, de la asignación del poder para la toma de decisiones.

La estructura sigue a la estrategia organizacional, y habrá una solución para cada organización
de acuerdo con su propia cultura y la realidad con la que conviva. El otro elemento fundamental es la
calidad de la conducción.

Los elementos de la gestión que posibilitan viabilizar el planeamiento son los siguientes:

• La estructura organizativa;

• Los procesos de decisión individuales y grupales que se dan a todo nivel en la organización;

• Los recursos (financieros, tecnológicos, intelectuales, etc.) que posean los individuos, los
sectores o bien las organizaciones propiamente dichas, para enfrentar circunstancialmente la
realidad y operar sobre ella.

El proceso de gestión plantea una concordancia con el planeamiento y resulta ser la capacidad
para viabilizarlo y producir resultados.

Diseño de la estructura – Diseño laboral y de las actividades (enriquecimiento del puesto,


diseño de los puestos, sistemas de compensaciones, procesos atentos a la motivación y la
permanencia del personal dentro de la organización, capacitación, etc.)

Conducción gerencial

La gestión gerencial es un determinante en la eficacia de la organización.

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 1


En el enfoque tradicional, la tarea se facilita ante la existencia de manuales, prácticas y
procedimientos que soportan las actividades de dirección y control. El nuevo perfil gerencial
demanda otras aptitudes, dado que las organizaciones necesitan más liderazgo y menos control,
logrados por la mayor participación y el despliegue de las capacidades de sus integrantes.

Los nuevos rasgos que hacen al perfil gerencial esperado, según Drucker es el de un “piloto de
tormenta”, para que el encargado de la conducción pueda afrontar la turbulencia del ambiente, sea
en sí mismo un agente de cambio, un coach y se constituya en un líder.

Según Drucker el líder eficaz tiene cuatro condiciones: tiene seguidores, logra resultados, son
muy visibles y establecen ejemplos, el liderazgo no es un rango ni título sino es responsabilidad.

El líder debe tener cualidades personales y reconocerse a sí mismo como tal, debe saber
comunicar, valorar los atributos ajenos, compartir ideas, generar y demostrar confianza y respeto
hacia los otros, saber identificar los requerimientos de sus seguidores, estar dispuesto a aprender y
a escuchar a los demás, admitir errores y estar abierto a la autocrítica para mejorar sus actitudes,
así como tener habilidad negociadora.

Indicadores e instrumentos del análisis de gestión

Como dijimos toda organización establece relaciones de producción de bienes y servicios con
un público (mercado, clientes, comunidad) con la intención de satisfacer las necesidades que se
detectan en él. Para ello, efectúa lo que se ha denominado “gestión”: que involucra una serie de
tareas concatenadas a fin de llegar en tiempo y forma con ese producto o servicio a este mercado.

En esta cadena también se instauran relaciones internas similares que se pueden equiparar a
las que se establecen con un cliente externo, sólo que ase apunta a satisfacer las necesidades de
un cliente interno (compañero de trabajo u otro sector dentro de la organización).

La organización debe conocer las necesidades de sus clientes externos y plantear sus propias
necesidades a sus proveedores externos. También los subsistemas que interactúan dentro de la
empresa debe promover este tipo de relación proveedor-cliente a fin de promover la efectividad de la
gestión de la organización.

Los indicadores de gestión nos permiten evaluar el desempeño y los resultados de una
organización, es decir que nos ayudan a determinar si la misma está siendo exitosa en el
cumplimiento de los objetivos que se había fijado.

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 2


Los indicadores de gestión se relacionan con el pasado, el presente y el futuro de la
organización. Por una lado reflejan cuáles fueron las consecuencias de acciones y decisiones
tomadas en el pasado, y por el otro sienten las bases para decisiones y acciones a tomar en el
presente y en el futuro. Asimismo permite conocer la eficiencia real, e identificar los puntos débiles y
fuertes de la organización y los potenciales riesgos a los que se podría llegar a enfrentar.

En la gestión de un subsistema de la organización se pueden identificar las habilidades


laborales de sus integrantes, sus actitudes hacia el trabajo y las normas y procedimientos que
reglamentan su accionar.

También se puede observar que el trabajo de un subsistema arroja resultados que necesitan
ser medidos, comparados y evaluados para, en caso de ser necesario, efectuar las modificaciones
que mejoren la realidad y las perspectivas de dicha organización.

Los indicadores están compuestos por:

a) Un instrumento que mide “algo” con sentido para la gerencia;

b) Una meta u objetivo a alcanzar;

c) Expresiones gráficas complementarias que muestran la evolución en el tiempo;

d) Distintos tipos de análisis que contienen definiciones del tema o problema, sus causas, su
impacto en el negocio de la organización y pistas para tomar acciones concretas.

Características de los indicadores

Los indicadores deben:

• Reflejar las necesidades del área

• Ser objetivos (es decir, independientemente verificables)

• Orientar a la visualización de las desviaciones lo más rápido posibles

• Ser coherentes con la organización formal y funcional de la empresa

• Ser económicos

• Ser comprensibles

Tipologías de Indicadores

Existen diferentes tipos de indicadores, los que podemos agrupar en tres categorías según su
naturaleza

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 3


Key Performance Indicators (Indicadores Clave de Performance)

Son medidas enfocadas en aspectos operativos que resultan críticos para el éxito actual y
futuro de la organización. De su análisis se puede determinar qué hacer para incrementar el
desempeño en forma dramática.

Principales características:

• No se expresan en moneda.

• Tienen una alta frecuencia de medición (diaria/horaria).

• Utilizadas por el CEO y el SMT.

• Son conocidos por todo el personal.

• Tienen un impacto significativo en la mayoría de los FCE (Factores Críticos de Éxito) y varias
de las perspectivas del BSC (Balanced Scorecard).

Performance Indicators (Indicadores de Performance)

Nos marcan el pulso de la operación, por lo que constituyen el pilar de apoyo a la gestión
diaria.

Pueden ser vistos como indicadores mucho más puntuales y específicos cuando se los
compara con los KPIs y eso es así porque sirven a los efectos del control de la operación en donde
resulta preciso detectar los desvíos en forma temprana.

Cada área de la organización tiene su propio y específico conjunto de indicadores de


performance. Como es de esperar, entonces, el volumen de Indicadores de Performance es
significativamente mayor al de los Indicadores Clave de Performance.

Key Result Indicators (Indicadores Clave de Resultados)

Los Indicadores Clave de Resultados (KRI) ofrecen una visión general sobre el rendimiento de
la organización y son ideales para la Dirección, ya que nos dicen qué hemos hecho y qué tan bien o
qué tan mal lo hemos hecho.

Como son el resultado final de todas las actividades de todas las áreas y equipos que
conforman la organización no permiten centrar la responsabilidad.

Se determinan a partir del Estado de Resultados de una organización. Algunos ejemplos son:
ROE-ROI-ROA-etc.

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 4


Tablero de comando o Cuadro de Mando Integral (CMI):

Es una herramienta visual y gráfica, en la que se calculan, controlan y utilizan indicadores de


gestión, con el fin de tomar mejores decisiones en forma anticipada. Permite tener una visión de la
empresa desde varias perspectivas simultáneamente.

El CMI contiene medidas financieras que explican los resultados de las acciones pasadas y lo
complementa con tres conjuntos de medidas de explotación relacionadas con: la satisfacción del
cliente, los procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar (actividades
todas ellas que dan impulso al futuro rendimiento financiero).

Los sistemas de medición en las empresas influyen sustancialmente en el comportamiento de


los ejecutivos y empleados. Las medidas financieras tradicionales de la contabilidad, tales como el
rendimiento de la inversión y los beneficios por acción pueden generar señales equivocadas para la
mejora continua y la innovación: actividades que exige el entorno competitivo actual.

El CMI permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro ángulos importantes, y
proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas:

• ¿Cómo nos ven los clientes? (perspectiva de los clientes)

• ¿En qué tenemos que destacar? (perspectiva interna)

• ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje)

• ¿Qué les parecemos a los accionistas? (perspectiva financiera)

Otra ventaja del CMI es que además minimiza la sobrecarga de información al limitar el número
de medidas utilizadas.

El CMI satisface varias necesidades de la dirección de una empresa:

1. Une en un solo informe para la dirección, muchos de los elementos aparentemente dispares de
la agenda competitiva de una empresa: lograr estar orientada al cliente, acortar su tiempo de
respuesta, mejorar la calidad, intensificar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento
de nuevos productos y dirigir pensando en el largo plazo.

2. El CMI protege de la suboptimización, al forzar a los altos ejecutivos a considerar


conjuntamente todas las medidas de explotación importantes, permitiendo ver si la mejora de
un área se ha logrado a expensas de otra.

Perspectiva del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 5


Muchas empresas tienen como misión el centrarse en los clientes, el CMI exige a los directivos
que conviertan esa misión en medidas concretas que reflejen los factores que realmente interesan a
los clientes.

Los intereses de los clientes tienden a estar comprendidos en cuatro categorías: tiempo,
calidad, rendimiento y servicios, costos.

Tiempo: los plazos de entrega miden el tiempo requerido para que la empresa satisfaga las
necesidades de los clientes desde que recibe el pedido hasta que entrega el producto o realiza el
servicio. Así también en el caso de nuevos productos se mide cuánto tiempo se tarda desde la
definición conceptual del producto hasta el comienzo de los envíos de los pedidos.

Calidad: Mide el nivel de defectos de los productos recibidos tal y como lo percibe y mide el
cliente. La calidad también puede medir la entrega puntual de los pedidos o la precisión en las
previsiones de entrega.

Rendimiento y servicios: Mide el nivel en que productos o servicios de la empresa contribuyen


a crear valor para sus clientes.

Costos: Los clientes ven el precio como uno más de los costos en que incurren cuando tratan
con proveedores. Hay otros costos generados en la relación con el proveedor que comienzan por
hacer el pedido, los plazos de entrega y el pago de los materiales, continúan con la recepción,
inspección, manipulación y almacenaje de los materiales, con mercancías defectuosas desechadas,
reparaciones y la eventual depreciación causada por los productos comprados y también con las
perturbaciones en la planificación debidas a envíos erróneos.

Perspectiva interna de la empresa: ¿En qué tenemos que destacar?

Las medidas basadas en los clientes son importantes pero hay que convertirlas en medidas de
lo que hay que hacer dentro de la empresa para cumplir con las expectativas de los clientes, ya que
la excelencia en el servicio se deriva de los procesos, decisiones y acciones que se producen en
toda la organización.

Las medidas internas para el CMI deben originarse en los procesos que tengan mayor impacto
en la satisfacción del cliente (ej. Factores que incidan en los tiempos de los ciclos, la calidad, la
capacitación de los empleados y la productividad). Las empresas también deberían intentar
identificar y medir sus competencias fundamentales, las tecnologías críticas necesarias para
asegurarse un liderazgo continuo del mercado. Las empresas deben decidir en qué procesos y
competencias tienen que destacar y concretar medidas para cada uno de ellos.

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 6


Para lograr los objetivos relacionados con los tiempos de ciclos, la calidad, la productividad y
los costos, los directivos tienen que diseñar medidas que dependen de las actividades de los
empleados, asegurándose de esta forma que los niveles inferiores tengan metas bien definidas para
su trabajo y de este modo contribuirán al logro de la misión conjunta de la organización.

Los sistemas de información desempeñan un papel inestimable.

Perspectiva de innovación y aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Las medidas basadas en el cliente y en el proceso interno de la empresa del CMI identifican los
parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo, pero los objetivos
para obtener éxito cambian continuamente. La fuerte competencia global exige que las empresas
hagan continuamente mejoras en sus productos y procesos existentes y que tengan la capacidad de
introducir productos completamente nuevos con mayores capacidades.

La aptitud de una empresa para innovar, mejorar y aprender va unida directamente al valor de
la empresa. De la capacidad de crear más valor para los clientes, de mejorar su eficiencia, de
introducirse en nuevos mercados e introducir nuevos productos, mejorar sus ingresos y sus
márgenes, en resumen crecer y aumentar el valor accionario.

Perspectiva financiera: ¿Qué les parecemos a los accionistas?

Las medidas financieras del rendimiento indican si la estrategia de la empresa, su implantación


y su ejecución están contribuyendo a la mejora del rendimiento neto. Los objetivos financieros típicos
tienen que ver con la rentabilidad, el crecimiento y el valor para el accionista.

Estos indicadores basan sus análisis en información relacionada con el pasado.

Es por ello que se han introducido otros indicadores como el AVA (análisis del Valor para el
Accionista), donde se hace una previsión de los flujos de caja futuros y se los descuenta para
determinar el valor actual aproximado de la empresa, dando un intento de incorporar una perspectiva
del futuro.

La mejora del rendimiento de la explotación debería reflejarse en la mejora de las medidas


financieras en caso contrario los directivos deberían reconsiderar los supuestos básicos de su misión
y su estrategia, ya que no todas las estrategias son rentables en el largo plazo.

A medida que las empresas mejoran su calidad y sus tiempos de respuesta van reduciendo la
necesidad de producir, inspeccionar y reelaborar productos no conformes, o de volver a programar y
enviar los pedidos atrasados, esto hace que parte del personal que las realiza ya no sea necesario.

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 7


Para que esto no suceda, las empresas deberán capitalizar esta nueva capacidad autogenerada,
aumentando las ventas a los clientes actuales, comercializando productos existentes a nuevos
clientes o aumentando el flujo de nuevos productos en el mercado. Esto derivará en mejorar
genuinas en los rendimientos financieros.

Medidas que impulsan a las empresas hacia delante

Los sistemas tradicionales de medida surgieron de la función financiera y tienen cierta


predisposición al control. Especifican las acciones concretas que se quiere que realicen los
empleados y luego miden para ver si los empleados las han llevado a cabo.

El CMI convierte en el eje central a la estrategia y no al control. Establece objetivos, pero


supone que las personas adoptarán los comportamientos y tomarán las medidas necesarias para
lograr esos objetivos. Las medidas se diseñan para atraer al personal hacia la visión general.

El CMI hace que las empresas miren y se muevan hacia adelante en vez de hacia atrás.

Fuentes:

Las fuentes empleadas para redactar este apunte de clase son:

• Fainstein, H. y Larocca, H. (1999). Qué es Administración. Buenos Aires: Editorial Macchi


(Capítulo 5, Cuarta Parte).

• Kaplan R. S. y Norton D. P. (2005), El Balanced Scorecard: Mediciones que impulsan el


desempeño, Harvard Business Review. Recuperado de:
https://services.hbsp.harvard.edu/services/proxy/content/50641011/54127759/61e39143c1bf14
26ddcfb3d3c7d696f4

• Kaplan R. S. y Norton D. P. (2007), Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business
Review. Recuperado de:
https://cb.hbsp.harvard.edu/cbmp/pl/50641011/54178495/9fbd381095c5e29853d3a897ff39070
7

• Kaplan R. S. y Norton D. P. (2007), Usar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión


estratégica, Harvard Business Review. Recuperado de:
https://services.hbsp.harvard.edu/services/proxy/content/50641011/52892089/856643b4c49074
b5a9e2b46ef10542bd

© Universidad de Palermo Prohibida la reproducción total o parcial de imágenes y textos. 8