Actividad de Proyecto 1

Diagnosticar el nivel de la preparación de la organización que te quede más cómoda, puede ser de un familiar,
amigo o allegado, donde puedas obtener la información para la implementación de la Metodología de Gestión
del Talento Humano por Competencias.

Diagnosticar la organización
Estructura de contenido
Contextualización
1. Modelos de diagnóstico organizacional.
2. Gestión del talento humano basado en competencias.
3. Metodología para la implementación de la GTHPC.
4. Actividad de Afianzamiento.
Conclusiones
Referencias

El diagnóstico organizacional es una herramienta que permite detectar las fortalezas y las áreas de mejora en
las empresas. Los elementos que se revelan a través de un análisis exhaustivo de las áreas de gestión de la
empresa, ayudan a programar una hoja de ruta para proyectar a la organización.

1. Modelos de diagnóstico organizacional

Para realizar un trabajo serio, que tenga evidencias apoyadas en la realidad del negocio, es necesario contar con
un modelo o esquema para la recolección de datos. Todo consultor o gestor en talento humano debe escoger
las herramientas que le permitan identificar la situación actual de la organización, para luego presentar la
propuesta de Implementación de la Metodología de la Gestión del Talento Humano por Competencias
(IMGTHPC). Solo así, esta intervención tendrá el impacto y arrojará los cambios que la organización necesita
para ser más eficiente en la administración del talento humano.
Según Vidal (2004), el diagnóstico es el resultante de un proceso de comparación o contraste entre dos
situaciones:

Adicionalmente, Vidal (2004) apunta: “El proceso diagnóstico es un medio, no un fin para potenciar los recursos
y la capacidad estratégica de una organización, es un insumo para la planeación estratégica que reconoce la
existencia de un otro, lo que implica que el entorno es diferente de cero” (p. 20).

En el mismo sentido, Gómez, Quevedo y Rodríguez (2009), definen el diagnóstico como una serie de pasos
secuenciales, ordenados y metódicos a través de los cuales se redefine el problema que fue originalmente
planteado, y de acuerdo con los hallazgos del análisis del contexto organizacional e identificación de variables
asociadas al problema en cuestión, se formulan hipótesis que hacen que los procesos de evaluación e
intervención cobren sentido. Para ilustrar:

El cliente que contrata un diagnóstico organizacional

Tiene una idea de lo que está pasando y sabe qué quiere como nueva realidad, pero no necesariamente,
reconoce las causas objetivas que soportan la situación actual y los cambios que deberá realizar la entidad para
conseguir las metas trazadas.

La realización de un diagnóstico organizacional, no solo es una actividad puntual marcada en el tiempo cuando
se presenta un ‘problema’, sino que es una actitud permanente de auto-observación y mejoramiento continuo.
Para generar un diagnóstico, se emplean diferentes estrategias de recolección de información (objetiva y
subjetivamente), para establecer el estado actual de la empresa en un momento o en una situación en particular
(IMGTHPC), de esta manera, es más eficiente direccionar los recursos y pronosticar el éxito de la organización.
En este sentido, el consultor en Gestión del Talento Humano que puede ser de profesión psicólogo, ingeniero
industrial, comunicador social o administrador de empresas, entre otras, hace el papel de facilitador al aplicar
sus habilidades, conocimientos y experiencia para evaluar las características de la organización y los subsistemas
que en ella conviven, a fin de proponer un plan de intervención que genere los cambios deseados.

Se busca un nuevo modelo de organización, más centrado en los resultados fundamentados en el desarrollo
de las personas que la conforman, tal como lo señalan Enciso y Perilla (2004):
“El rol del psicólogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y competencias multidisciplinarias”
(p. 8).
Ahora bien, en la tarea de realizar un proceso diagnóstico, el gestor de talento humano se debe apoyar en un
modelo que le facilite la comprensión de las situaciones observadas. Un modelo se encuentra formado por un
conjunto de variables y conceptos interrelacionados, de tal forma que permiten dar una explicación coherente
del funcionamiento organizacional. El modelo es una abstracción, ya que en él se dejan fuera de consideración
todos los aspectos concretos, propios de una organización particular. El modelo constituye un marco conceptual
que tiene un valor ordenador e interpretativo del funcionamiento organizacional (Rodríguez, 2005, p. 48).

¿Cuáles son los modelos de diagnóstico organizacional?

Modelo de Contingencia de Lawrence y Lorsch

El modelo propuesto por Lawrence y Lorsch hace énfasis en
determinadas dimensiones de la organización, particularmente en su
estructura y en las relaciones entre grupos.
Modelo de Mintzberg y la Estructura en cinco

Modelo de Hax y Majluf

Enfoque pragmático de la gestión estratégica, del cual se desprende un modelo para el diseño organizacional
que tiene una utilidad clara para el diagnóstico y análisis de las organizaciones.

Modelo Hágalo usted mismo

Este modelo implica la libertad del consultor para poner en consideración los aspectos que le permitan
identificar las variables que son de su inquietud particular o de su cliente. Es pertinente mencionar que, con
este modelo, usted estará en capacidad de diseñar un formato que le facilite con estos lineamientos, levantar
el diagnóstico para cumplir con uno de las evidencias de esta Actividad de Aprendizaje. Variables a tener en
cuenta:
  Organización: Tamaño, objeto, el negocio, entes que le rigen y entorno al que pertenece.
 Cultura organizacional: ¿Cómo se hacen las cosas en esta organización? ¿Qué guía sus
acciones? ¿Cuáles son los valores?, entre otras cosas.
 Estructura: ¿Cómo está organizada la forma de trabajo, qué niveles existen, qué niveles
jerárquicos hay?
 Comunicaciones: ¿Cómo se dan las relaciones entre pares, jefes, subalternos? ¿Qué sistema
emplean para socializar las políticas, acciones, normas, etc.? ¿Es un sistema formal o informal?
 Poder, autoridad y liderazgo: ¿Quién y cómo se toman las decisiones? ¿Qué atribuciones
tienen los cargos? ¿Quiénes se consideran líderes y quiénes jefes? ¿Cómo se da el proceso
de desarrollo de la gente?
 Conflicto: ¿Cómo se generan? ¿Están dados por los procesos? ¿Están dados por las
personas? ¿Se resuelven? ¿Se evaden?
 Descripción de cargos: ¿Existe un documento que normaliza y describe las acciones de un
puesto de trabajo y traza los parámetros de acción de cada miembro en la organización?
 Motivación: ¿Existe un sistema que permite motivar el logro y el desempeño? ¿Se tienen en
cuenta otros factores como bienestar, beneficios y demás, que incentiven un mayor sentido de
pertenencia?
 Clima organizacional: ¿Cómo son percibidos los líderes? ¿Qué beneficios perciben los
colaboradores? ¿Sienten que las comunicaciones fluyen? ¿Se sienten partícipes de la
organización?
 Sindicatos: ¿Existe un grupo de trabajadores que vela por sus intereses de forma organizada?
¿Existe un pacto colectivo?
 Toma de decisiones: ¿Hay un nivel de autonomía para tomar decisiones? ¿Son centralizadas
o descentralizadas?

2. Gestión del Talento Humano basado en

Competencias
“Día a día, el hombre se enfrenta a nuevos retos que le exigen, como persona, individuo y sociedad, dar el
mejor esfuerzo de sí para obtener el mejor resultado” (González, 2007, p. 35).

Dado que las organizaciones requieren una estructura dinámica y resultados eficientes que les permitan la
sostenibilidad, se hace necesario contar con un modelo de gestión humana que se alinee con la estrategia del
negocio y esté en capacidad de satisfacer las necesidades empresariales. Así las cosas, se requiere, hoy más que
antes, que el Líder de Gestión Humana conozca del negocio en el que está trabajando, de tal forma que pueda
encontrar y desarrollar a las personas con las competencias requeridas para alcanzar las metas de la empresa.
Igualmente, es importante que las personas se identifiquen y asuman la cultura organizacional, de tal manera
que su incorporación y permanencia tengan beneficios de doble vía.
Por lo anterior, sumado a los cambios tecnológicos, la competitividad mundial y las cada vez más altas
expectativas de los clientes, las organizaciones demandan un gestor en talento humano capaz de ser el aliado
estratégico del negocio y capaz de dominar diferentes metodologías que atraigan, motiven y retengan el capital
humano.
Según Graminga (2002), algunos de los beneficios que la gestión por competencias ofrece a las personas y a las
organizaciones son:
 Definición de perfiles profesionales que favorecen la productividad.
 Desarrollo de equipos con las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
 Identificación de los puntos débiles, que permiten intervenciones de mejora que garantizan los
resultados.
 Gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de
observación directa.
 Aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
 Concienciación de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo.
 Eliminación de programas de entrenamiento y desarrollo que no apuntan a las necesidades de la
organización o a las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
En definitiva, el gestor del talento humano es el responsable de la dirección y el control de los aspectos
relacionados con las personas: planeación, selección y vinculación, formación y desarrollo, evaluación del
desempeño, compensación y beneficios y todos los referentes a indicadores de gestión que se deriven de los
procesos humanos.

¿Cuáles son las responsabilidades de un líder?

 Elaborar los programas de actividades que permitan el cumplimiento de los objetivos establecidos en el
plan estratégico. Además, establecer adecuadas políticas de personal acordes con dichos
planteamientos de la empresa.
 Controlar el cumplimiento de los programas aprobados, tomando las decisiones oportunas para
garantizar los propósitos nucleares de la estrategia en cuanto al desarrollo del capital humano.
 Proporcionar información fiable, oportuna y suficiente que permita la toma de decisiones a la alta
gerencia. a. Establecer mediciones periódicas mediante la utilización de indicadores, realizando acciones
oportunas para mejorar las situaciones, a fin de lograr un óptimo funcionamiento de la organización. b.
Tener permanentemente actualizados los indicadores del área, con el fin de reflejar el potencial y el
desarrollo de los empleados, para determinar las necesidades de personal en cuanto a cantidad y
cualificación requeridas, realizando una adecuada planificación.
 Ser responsable de que los empleados de la organización posean las competencias necesarias para
desempeñar adecuadamente sus puestos de trabajo.
 Actualizar constantemente la política retributiva de todos los empleados, teniendo en cuenta tanto la
situación interna (valoración de cada puesto de trabajo), como la externa (mercado laboral), según las
directrices y objetivos de la organización.
 Realizar las acciones oportunas para implicar a los empleados en la estrategia empresarial, conociendo
y mejorando la situación de los mismos en la empresa, facilitando, dirigiendo y controlando los cambios
que se planeen.
 ¡Qué bien! Tenga en cuenta estas responsabilidades en su entorno laboral.
3. Metodología para la Gestión del Talento Humano por Competencias

Este instrumento de gestión le permite a organizaciones de cualquier tamaño y sector, obtener lo mejor del
capital humano en su organización. Usted podrá consultar en detalle esta metodología, revisando el documento
anexo.

La Metodología para la Gestión del Talento Humano por Competencias presenta diferentes ventajas. Por un
lado, la organización logra el nivel de ordenamiento deseado; y por otro, la alta dirección invierte mejor los
recursos disponibles para la selección, formación, evaluación y compensación de las personas. Sin duda, esto se
refleja en la consecución de los resultados estratégicos. Con la presente metodología el Aprendiz- Consultor
estará en capacidad de evaluar, pronosticar, implementar y dar soporte a la implementación, garantizando
efectividad, adecuado manejo del tiempo y optimización de los recursos.
Esta metodología contempla las siguientes fases:

tomado de “Gestión del Talento Humano por Competencias “GHTPC” – Metodología” - por SENA, 2013, p. 12.

4. Actividad de Afianzamiento
 CONTINGENCIA: Modelo que enfatiza en determinadas dimensiones de la organización,
particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos.

 INCENTIVAR: Crear un clima laboral agradable, reconocer los logros o ser flexible en el horario son
algunas de las claves para mantener una plantilla entusiasmada y garantizar el éxito de la empresa.
  PLANEACIÓN: Fase I de la Metodología de Gestión del Talento Humano por Competencias

 DIAGNÓSTICO: Pasos secuenciales que definen el problema de la organización y de acuerdo a los

hallazgos del análisis del contexto se formulan hipótesis que permiten los procesos de evaluación y
de intervención.

 COMPETENCIA: Atributos de las personas que les permiten lograr un desempeño superior.

 CAPITAL HUMANO: El conocimiento, las competencias y otros atributos que poseen los individuos y
que resultan relevantes a la actividad económica.

 GESTIÓN COMPETENCIAS: Herramienta estratégica para articular la búsqueda de competitividad de

las empresas y la satisfacción de necesidades de desarrollo de las personas, con base en las
competencias y potencial de sus trabajadores

 PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.

 ORGANIZACIÓN: Ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y

otros, que son necesarios para lograr las metas y en actividades que incluyen atraer a gente a la
organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo,
dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para
alcanzar el máximo éxito.

 CARGO: Conjunto de tareas o responsabilidad o de funciones propias de una posición formal y

definida dentro de la estructura organizacional.

Conclusiones

Es importante que se cuente con el compromiso de la alta dirección para la implementación de la metodología,
de lo contrario, el día a día y las labores cotidianas pueden desplazar la importancia que tiene este proceso de
cambio. Es igualmente relevante, que el Aprendiz- Consultor se empodere y muestre de manera objetiva el
estado actual de la organización, dejando entrever la capacidad y oportunidad que tiene la organización para
emprender este reto.
En el camino, el Aprendiz- Consultor se podrá encontrar con dificultades para implementar todos los procesos
de la gestión del talento humano, sin embargo, podrá dejar trazada la línea para su continuidad. Es pertinente
evidenciar la importancia de la interrelación de los procesos concernientes al desarrollo de las personas, para
el éxito del nuevo modelo.
Durante la etapa diagnóstica se resalta la utilidad de instrumentos como cuestionarios, entrevistas, sesiones
sombra y observaciones directas, para evidenciar el estado de la organización. Es conveniente la elaboración de
un acta de compromiso, en la cual se hagan manifiestas las responsabilidades de las partes, a saber, el papel del
consultor (aprendiz) y de la línea de mando en la implementación de la metodología. Por último, se presenta el
diagnóstico, seguido del respectivo plan de trabajo.
 Referencias
Enciso, E., & Perilla, L. (2004) Visión retrospectiva, actual y prospectiva de la psicología organizacional. En Acta
Colombiana de Psicología, (11), 5 – 22. Recuperado
de http://portalweb.ucatolica.edu.co/easyWeb2/acta/pdfs/n11/art_2_acta_11.pdf
Fernández, J. (2005). Gestión por competencias: un modelo estratégico para la dirección de recursos
humanos. España: Pearson Educación.
Gómez, I., Quevedo, M., & Rodríguez, A. (2009). Modelos de formulación de problemáticas en contextos
organizacionales: una base fundamental para la formación de estudiantes universitarios. Psicología del Trabajo
y de las Organizaciones: Reflexiones y Experiencias de Investigación (pp. 599-624), Aguilar, M., & Rentería, E.
(Comp.). Bogotá: Universidad Santo Tomás.
González, A. (2006). Métodos de compensación basados en competencias. Barranquilla, Colombia: Universidad del
Norte.
Graminga, M. (2002). Gestión por competencias: una opción para hacer a las empresas más competitivas.
Recuperado dehttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gesporcompuch.htm
Rodríguez, D. (2005). Modelos de análisis. Diagnóstico Organizacional (pp. 47-69). México D.F, México: Alfaomega.
Servicio Nacional de Aprendizaje. (2013). Gestión del Talento Humano por Competenicas “GHTPC” –
Metodología. Bogotá, Colombia.
Vidal, E. (2004). Diagnóstico organizacional: Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era
digital. Bogotá, Colombia: ECOE Editores.

¡Excelente Alumno Quinto semestre Ingeniería Industrial UMNG! Ahora que ya conoce el proceso para
elaborar un diagnóstico organizacional, es hora de asesorar la organización de un familiar, amigo o allegado.