LIDERAZGO

EDUCATIVO
Gestión Educativa
Universidad Católica del Uruguay

Mag. Isabel Achard

Módulo: Toma de decisiones y conflictos
Edición 2020
Generar equipos requiere pautas de regulación
interna para que funcionen bien (es de algún
modo la apertura a una “delegación” grupal)

• Definir con claridad las funciones y cometidos

básicos para mantener una mirada atenta sobre
los mismos.
• Distribuir responsabilidades reflexivamente en
conjunto.
• Definir las normas de funcionamiento y
cumplirlas.
• Organizar eficazmente las reuniones de trabajo.
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 Identificar los niveles y los tipos
de decisión a tomar
Niveles macro meso micro
Decisiones
Estratégicas

De gestión

Operativas

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 Niveles de planificación, decisión y acción

CONFIGURACIÓN DE UN PLAN

PLAN

PROGRAMA PROGRAMA PROGRAMA MACRO

PROYECTOS PROYECTOS P.E.C. o P.E.I.

MESO
actividades actividades PROYECTOS DE ÁREAS
y
tareas tareas tareas o acciones activ.

acciones acciones MICRO

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 En el proceso de toma de decisiones
Repensar el PODER DE ELEGIR.
• Factores que influyen: • Discriminar qué tipo de decisión
 Los sistemas de valores estoy/estamos tomando: 1-
organizacionales, sociales e estratégicas, 2-de gestión u 3-
individuales. operacionales. (Ethier)
 La información disponible. • Considerar que el conjunto de
Ubicarnos en modelos de decisiones institucionales genera
racionalidad limitada. una cultura institucional muy
difícil de unificar si son personas
 Los efectos previsibles de
con criterios diferentes quienes
cada decisión. Actuar
toman las decisiones de tipo 1.
proactivo considerando las
Valorar las negociaciones internas
consecuencias.
del equipo de liderazgo.
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¿Qué implica decidir?

Elegir una opción entre varias.

Elegir la mejor opción.

Renunciar a otras posibilidades.

Aceptar el riesgo
. de equivocarse.

Defender la .l
decisión con .
l fundamento.
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Aspectos que condicionan la calidad de la decisión:
• Seguridad de quien toma la decisión.
• Su liderazgo en el grupo.
• Recursos y estrategias que posee.
• Información que posee sobre el tema y
capacidad para organizarla,
transformando los datos en información
oportuna y relevante.
• Percepción de la realidad y opiniones de
las personas implicadas en la toma de
decisiones. Isabel Achard - Liderazgo educativo
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 MODELO DE ESTADIOS ORGANIZATIVOS
Gairín, J. (2000) Gestión organizativa. Formación de directores y directoras. El Salvador

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Decidir para concretar cambios

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Procedimiento de decisión Método de solución de problemas
tomado de Amarante “Gestión directiva” Tomado de AUECE

A. Análisis de la situación 1. Identificación del

B. Identificación del problema.
problema 2. Observación (de las
C. Definición de objetivos características).
D. Planteamiento del 3. Análisis (de las causas y
diagnóstico consecuencias)
E. Valoración de las 4. Plan de acción
alternativas 5. Acción (bloqueo de las
F. Plan de acción o causas)
ejecución 6. Verificación (posibilidad
G. Evaluación de retornar al punto 2)
7. Estandarización
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8. Conclusión
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Qué pienso y qué espero de mis docentes?

Teorías X e Y
Mc. Gregor

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Douglas Mc Gregor

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 “Hace falta que los maestros revisen los
valores y creencias fundamentales,
reflexionen con regularidad sobre los
contextos que influyen en su trabajo y en su
vida, participen en un diálogo colaborativo
con los compañeros acerca de la mejora,
visiten otras escuelas y a otros docentes y se
unan a redes de aprendizaje interescolares,
de manera que puedan romper el aislamiento
y la desesperanza que debilita la pasión.”
Day (2007)
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Integrar tres principios rectores
para el trabajo colectivo

Autonomía

Trabajo
en equipo Supervisión

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educativo
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Cómo y quién juzga a los demás?
(Ojo con el efecto “espejo”)

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SUPERVISIÓN, ¿qué idea de supervisión?

Vista como una ocasión de orientación y

apoyo para el crecimiento personal y la
mejora de la actividad y el desempeño
profesional.
- Es un acto de corresponsabilidad.
- Es una señal clara de compromiso con la
tarea y misión que compartimos.

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 El proceso de supervisión
“Proceso sistemático de control,
seguimiento, evaluación, 1. PREPARACIÓN
orientación, asesoramiento y
formación; de carácter 2. OBSERVACIÓN
administrativo y educativo, que
lleva a cabo una persona en
3. ANÁLISIS
relación con otras, sobre las cuales
tiene una cierta autoridad dentro
de la organización, a fin de lograr 4. RETROALIMENTACIÓN
la mejora del rendimiento del
personal, aumentar su
competencia y asegurar la calidad
de los servicios.” 5. EVALUACIÓN DEL
PROCESO
Ma. José Aguilar
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 Supervisión y conflictos
Muchas veces se evitan las instancias de supervisión para
no generar conflictos. ¿En qué se basa esta situación?
1- En la idea de supervisión vivida como contralor y fiscalización, lo
que lleva a no querer recibirlas (y tampoco querer hacerlas);
2- en general no están definidas de antemano las instancias de
supervisión, ni su frecuencia, ni es transparente su proceder, por lo
que al aplicarlas son resistidas;
3- no tener una cultura de evaluación y mejora continua a nivel
educativo nacional e institucional;
4- no prever instancias de apoyo, capacitación y mejora ligadas a los
resultados de las evaluaciones, limitándose a calificar;
5- la falta de trabajo colectivo para resolver problemáticas comunes;
6- culturalmente, en esta época, se evitan o niegan los conflictos.
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Educamos en conflicto

Frigerio distingue 4 categorías de conflictos

propios de los centros educativos:
A- vinculados a la pluralidad de pertenencias;
B- en torno a la definición del Proyecto
educativo Institucional;
C- relacionados con la operacionalización y
concreción del Proyecto Educativo;
D- entre la autoridad formal y la funcional.
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 “El conflicto es necesario y bueno para la vida social. Una
sociedad, una comunidad, una congregación o una
familia sin conflicto es una entidad exenta de diversidad y
capacidad para crecer”.
Lederach, JP. (2009) – El pequeño libro de la transformación de conflictos. Good Books, Bogotá.

Elige hablar de transformación de los

conflictos (buscando la reconciliación), en
lugar de hablar de resolución o manejo de
los conflictos.
Se trata de procesos dinámicos de
negociación, no de eventos puntuales, que
requieren espacios de diálogo y
conversaciones significativas, en un
clima de respeto y receptividad de lo que
los otros dicen para comprender aunque no
se compartan los criterios y edificar mirando
John Paul Lederach
hacia el futuro.
 Resolviendo conflictos…
• Definir con claridad cuál\es son los problemas
• Indagar qué poder tiene cada uno de los actores
• Analizar la situación procurando comprender el problema (su
génesis, tiempo y consecuencias…)
• Identificar a todos los actores implicados en el mismo y cuáles son
sus posiciones, actitudes y argumentos. Favorecer la escucha atenta
y el diálogo.
• Analizar los intereses y necesidades en juego y los
comportamientos de cada uno
• Abrir un abanico amplio de posibles soluciones y prever sus efectos
• Actuar como mediador, facilitador y tomar decisiones evitando
juicios emitir juicios de valor sobre las personas involucradas

“Si difiero de ti, en lugar de perjudicarte, te hago crecer”

Saint Exupery en “El principito”.
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¿Qué elementos se combinan en la magnitud de un conflicto?

¿Difiere un conflicto
internacional de un Diferencias
conflicto Y Personas que
institucional o desacuerdos interactúan
interpersonal? de fondo

ELEMENTOS DE CONTEXTO
Sí en sus que influyen o toman parte
dimensiones Diferencias y
-lógicamente-, desacuerdos
pero no tanto en que se “se
encienden”
su esencia.

Magnitud del conflicto

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 Posicionamiento y estrategias de los actores
frente al conflicto

• Evitarlo- perder/perder.
• Suavizarlo- uno pierde/otro gana.
• Imponerse- uno gana/otro pierde.
• Confrontar- supone negociar, ambos ganan.

Otra clasificación plantea las posibilidades de:

• Ignorarlo
• Eludirlo
• Redefinirlo y se disuelve
• Elaborarlo y se resuelve
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 Actores, instituciones y conflictos.
Fuente: Frigerio y Poggi (1992) Cara y Ceca

La importancia del marco normativo en

una institución es determinante de:
 las zonas de certidumbre- espacios donde transformamos en
previsibles los comportamientos de los actores;
 y las zonas de incertidumbre- aquellos intersticios, espacios abiertos,
donde se puede incidir con mayor libertad, pero también donde se
juegan los espacios y relaciones de poder -más allá de los
organigramas formales-, como red de relaciones con potencialidad de
prescribir o prohibir ciertas conductas y decisiones. Se pueden
anticipar algunos mediante decisiones programadas.

Todos tenemos una cuota de poder (empoderamiento), lo que implica

negociar y consensuar. Dos conceptos clave a la hora de anticipar
posibles conflictos: las zonas de “clivaje” (puntos débiles que pueden
generar fracturas) y las fuentes de poder (múltiples, entre las que se
destaca la competencia técnica).
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 ¿Qué hacemos con las críticas?
• Reconocer y analizar las debilidades y defectos actuales es lo único que nos
permitirá superarlos. Escuchar con atención lo que dicen para poder mejorar.
• Comprender la diferencia entre la crítica constructiva y la destructiva.
• No hay que ir en contra de la corriente con las críticas que se reciben, sino
usarlas como insumos para mejorar. Aprender a ser resilientes.
• No tomarse a sí mismo tan en serio. Reconocer que podemos cometer
errores. Al fin y al cabo nadie es perfecto, pero sí perfectible.
• Mirar más allá de la crítica y ver a quien la hace. Muchas veces es un tema de
vínculo el que da origen a la crítica.
• Cuidar su propia actitud hacia quienes lo critican.
• Comprender que las personas buenas son criticadas. No autocastigarse.
• Mantenerse en buena forma física y espiritual. Desarrollar reservas
personales.
• No sólo vea al que lo critica, mire si hay una multitud haciéndola. Difícil que
todos estén equivocados.
• Rodearse de personas con actitudes positivas. Es la posibilidad para poder
seguir mejorando.
• Mantener la visión clara y corregir los errores. No renunciar al horizonte
inspirador para caer en la mediocridad.
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Adaptado de Maxwell, John C. (2005) Liderazgo Eficaz.
UCU Cómo
2020influir en los demás. Colombia, Editorial Vida.
 En esencia ¿cómo mejorar el liderazgo educativo?

• Pozner (2000), afirma que “la gestión se relaciona más

directamente con las estrategias, la eficacia y los objetivos de cada
proyecto, en tanto que el liderazgo se vincula con los valores, los
propósitos, la pasión y la imaginación necesarios para poner en
circulación los procesos de animación y movilización de los actores
del sistema”. Son dos componentes fundamentales igualmente
importantes la gestión y el liderazgo, en ambos el desafío es crecer.
• Fullan y Langworthy (2014), confirman por su parte que “el rol de
los directivos de las escuelas no es tratar de influir en la educación
de manera directa e independiente, sino más bien de facilitar y
ayudar a desarrollar culturas colaborativas focalizadas”. Que el
grupo cambie al grupo.

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 Ayudando a accionar, no a re-accionar.
• “El techo de la educación son sus docentes.”
• ¿Asumimos que somos gestores de la educación en el nivel
que ocupamos (aula, dirección, inspección, Consejo)?
• ¿Cuál es nuestra capacidad propositiva?
• ¿ Qué innovaciones hemos hecho en nuestro ámbito de
desempeño en este semestre, o cuál tenemos pensada
para este nuevo tramo del año?
• “No preguntes que puede hacer por ti el equipo, pregunta
que puedes hacer tú por él”
• Lo que hace que una persona sea líder es precisamente la
disposición de la gente a seguirla, ¿y por qué la gente la
sigue? Porque la gente tiende a seguir a quienes les ofrecen
los medios para lograr estabilidad y realización (tanto
económica como emocional, que satisfaga sus deseos y
necesidades).
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 Reflexiones de/para un director
 Sea breve, claro, concreto y positivo.
 Un buen director está en todo pero no se deja atrapar por
nada.
 No haga favores a nadie que supongan discriminación.
 CONCRETAR, CONCRETAR, CONCRETAR.
 SEGUIR, SEGUIR, SEGUIR las buenas intenciones del
personal, dándoles alas y recursos para hacerlos realidad.
 Conocer la propia excelencia y rodearse de un buen equipo
de trabajo.
Navarro (2002)

 EL QUE OCUPA UN CARGO QUE SE HAGA CARGO!

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