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1. Estudio de Caso

A FIN DE CUENTAS, ¿QUIÉN MANDA AQUÍ?

Recién casado, Ricardo abandonó su empleo para abrir una tienda de materiales deportivos
en una calle de mucho movimiento en un barrio comercial de la capital. La empresa creció
rápidamente. En pocos años, Ricardo abrió filiales de la tienda y compró una pequeña fábrica
para producir sus propios uniformes deportivos. La fábrica se convirtió en un negocio muy
lucrativo, porque Ricardo se volvió proveedor de otras tiendas independientes, de cadenas de
tiendas de material deportivo y de diversos equipos.

Cerca de 10 años después de haber comenzado, Ricardo abandonó el comercio para

dedicarse por completo a la industria. La administración de los negocios absorbía todo su tiempo
y Ricardo tuvo que sacrificar sus estudios, interrumpiéndolos en el primer año de Economía. Sin
embargo, sus dos hijos, Sergio y Alberto, fueron educados desde pequeños para asumir las
riendas de la empresa. Cuando eran adolescentes, su padre los involucró en los negocios. Ambos
se formaron en la administración y Ricardo se las arregló para que tuvieran prácticas en el
exterior.

Alrededor de 25 años después de haber empezado, Ricardo era el propietario de un gran

negocio de uniformes deportivos, que ahora tenía un nuevo tipo de clientes: otros fabricantes de
materiales deportivos, que le compraban para vender con su propia marca. Diversos proveedores
competían por los mismos clientes. Sergio y Alberto administraban la empresa, ahora
estabilizada. Se dedicaban en especial a las actividades de marketing y finanzas; Ricardo se
concentraba en las decisiones de producción y elección de productos, además de los contactos
con los clientes grandes y tradicionales. No obstante, ya no era necesario que dedicara tanto
tiempo como antes.

Todo funcionaba relativamente bien para Ricardo y sus competidores antes de la era de la
globalización. Cuando llegaron las grandes empresas multinacionales de material deportivo, la
competencia se volvió extremadamente exasperante. Al contar con un gran poder adquisitivo,
proveedores de bajo costo y agresivas ofertas de patrocinios para los equipos deportivos, y al
estar en extremo preocupadas por la competitividad, esas firmas comenzaron a moldear el
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mercado de acuerdo con sus intereses. Ese movimiento coincidió con la evolución de la
tecnología en las fibras para telares, que la empresa de Ricardo compraba a los proveedores
multinacionales. Ricardo se vio obligado a hacer grandes innovaciones en su parque industrial a
fin de seguir el ritmo de la tecnología y los nuevos patrones creados por la apertura del mercado.
Al exigir grandes inversiones, esas innovaciones lo obligaron a buscar un financiamiento, lo que
dejó a la empresa en una situación financiera muy delicada.

A finales de la década de 1990, gran parte de los ingresos estaban comprometidos con el
pago de los intereses .La crisis económica y el fortalecimiento del dólar contribuyeron a que la
situación fuera todavía más difícil en el mercado interno, aunque había facilitado la exportación
que la empresa hacía a pequeña escala. Durante los últimos cinco años, las relaciones entre
Ricardo y sus dos hijos se volvieron tensas, para desaliento de Alice, la madre y del resto de la
familia. Al ver cómo se deteriora la empresa, Sergio y Alberto pretenden que su padre abandone
los negocios y que deje la empresa en sus manos, alegando que estudiaron y se prepararon
profesionalmente para administrarla y que la época del padre ya pasó.

Ricardo ha tenido serios conflictos con sus hijos por este motivo. Tras muchas discusiones,
Alberto, el hijo mayor, lo convenció de explorar otros mercados; desarrolló nuevos productos y
se convirtió en proveedor de otros tipos de clientes, que venden ropa de marca en los centros
comerciales. Ese mercado parece tener un gran potencial. El éxito animó a Alberto, que ahora
cree tener un argumento fuerte para discutir con su padre.

Para evitar que el conflicto se agrave, Ricardo estuvo de acuerdo en encargarse del
abastecimiento de materias primas y de la producción. Sin embargo, no logra dejar de ocuparse
del desarrollo de productos, ventas, finanzas y administración general de la empresa que los dos
hijos se disputan con él. Hace poco tuvieron una seria discusión debido a la propuesta que los
hijos hicieron de contratar a un consultor de administración. Con frecuencia, Ricardo se
pregunta: —A fin de cuentas, ¿quién debe mandar aquí? ¿Yo, que creé este negocio gracias al
cual mis hijos nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que estudiaron administración y están
más preparados que yo para resolver los problemas de la empresa. Incluso dicen que mi
experiencia ya no vale nada hoy en día. No quiero agravar el conflicto, pero tampoco quiero
abandonar la compañía por completo. ¿Y qué es eso de traer a un consultor? ¿Qué puede saber
ese tipo, si nunca se ha involucrado en los negocios?
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Preguntas

1. ¿Cuáles son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?
La causa principal se centra en definir quién debe liderar la empresa en estos momentos
que presenta dificultades.

2. ¿Quién debe “mandar” en la empresa?

Por ser una empresa que nació desde el seno familiar, el mando debe estar igualmente
regido tanto en el padre como fundador y los hijos quienes cuentan con la preparación
y conocimiento formalmente adquirido.

3. ¿Cuál es el peso relativo de la experiencia y de la educación formal en el proceso de

administrar la empresa?
Muchas personas cuentan con un conocimiento empírico al tener como base sus
propias experiencias sin contar con la preparación formal y esto tiene un gran
significado en el momento de dirigir una empresa; pero también tiene una valor
importante el conocimiento alcanzado durante una carrera profesional, ya que su base
está fijada en estudios determinados para el manejo de diversas situaciones y el
desarrollo de habilidades laborales con una visión y cultura global.

4. ¿Considera usted que es necesario un consultor? ¿Qué papel tendría? ¿Cómo

convencería usted a Ricardo de la necesidad de un consultor?
Cuando se presenta alguna dificultad en nuestra vida, siempre es positivo tener la
asesoría o ayuda de personas que son especialistas en el tema, lo mismo sucede en el
ámbito administrativo, se identifica claramente que la empresa de Ricardo pasa por una
dificultad por diferentes motivos y es aconsejable buscar esa ayuda de personas
expertas y conocedoras para obtener la mejor solución.
Los consultores son personas con conocimientos especializados, visión objetiva y
experiencia suficiente para identificar o evaluar algunos de los posibles bloqueos u
oportunidades de mejora.
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La mejor forma de convencer a Ricardo para que acepte la ayuda de un consultor es

explicándole claramente las posibles fallas y traspiés que se pueden presentar si se
toma una mala decisión, justamente en este momento que la empresa se encuentra en
un trance de desequilibrio y no existe margen de error.

5. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que Ricardo continúe administrando la

empresa?
Una de las consecuencias visibles es la pobre gestión administrativa, ya que no se
podría establecer en la empresa familiar órganos de gobierno, protocolos familiares,
métodos de meritocracia, técnicas estratégicas y solución de conflictos familia-
empresa.

6. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la empresa?
La única consecuencia sería no contar con la experiencia laboral y relaciones
interpersonales, aunque tengan la formación profesional para ser líderes capaces de
garantizar un proceso, es buenos tener una base radicada en la experiencia ante otras
dificultades, ya que tampoco cabe la posibilidad de tener errores en un momento crítico
para la empresa.

7. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que no haya un acuerdo entre las dos
partes?
Al no haber conciliación por las partes, la consecuencia más grave es que la empresa
estaría a la deriva y empezaría decaer llevándola, en el peor de los casos, hasta una
muerte súbita, sembrando un sentimiento de decepción con sabor a fracaso para todos
sus integrantes ya que es una empresa que fue constituida con gran trabajo y esfuerzo.

8. ¿Conoce usted casos semejantes a éste?

Hasta ahora NO.

9. En caso afirmativo, ¿cuál fue el desenlace?

No