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Evaluación y Administración de Proyectos

Tecnologo e Ingeniero de Sistemas


Magister en Administración

ROYER DAVID ESTRADA ESPONDA


Introducción

¿Qué es un proyecto?
El proyecto

● Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto esperado.


● Un proyecto se lleva a cabo mediante la ejecución de una serie de tareas
interdependientes.
● Un proyecto requiere de uno o muchos recursos para la realización de las tareas, estos
recursos pueden ser de diversos tipos.
● Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o tiempo limitado. Tiene un tiempo de
inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo
● Un proyecto puede ser un intento único, por ejemplo construir una estación espacial en
Jupiter. ¿Una boda podría ser un proyecto único?
El proyecto

● Todo proyecto tiene un cliente (Concepto


I
ahora genérico)
● Todo proyecto (por muy conocido que
parezca) tiene un grado de incertidumbre.

T
Ejemplos

● Poner en escena una producción teatral.


● Desarrollar e introducir un nuevo producto.
● Planear una boda.
● Diseñar y poner en práctica un sistema de computación.
● Emitir una nueva familia de billetes.
● Modernizar una fábrica.
● Integrar dos plantas industriales.
● Convertir un sótano en una sala de estar.
● Ser anfitrión de una conferencia.
● Diseñar y producir un folleto.
● Llevar a cabo la limpieza ambiental de un lugar contaminado.
● Construir un centro comercial.
Factores que influencian al éxito del proyecto

Alcance Costo
Programa

Satisfacción
del cliente
Factores que influencian al éxito del proyecto
Tipos de Proyectos [OBS1]

● Según el ámbito o área de conocimiento


● Según el sector
● Según la procedencia de capital
● Según su orientación
● Según su influencia
● Internos/externos
Standish group 2015
Standish group
2015
Por tipo de proyecto
Definiciones

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se
alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus
objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto. (PMBOOK . 2008. p.11)

Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego único de tareas
interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos. (GIDO. 1999. p.4)
Origen de los proyectos

● Necesidad
● Oportunidad No pueden (deben) ser
● Problema fuentes de proyectos:

Fuentes: ● Caprichos de un jefe


● Modas
● Estudios sectoriales, entorno, ● Oportunidades maliciosas
prospectivos, planes de desarrollo,
demandas de comunidades, desarrollo
tecnológico, clientes
● Planes estratégicos, tácticos,
operativos:
Portafolios, programas y proyecto
El éxito en los proyectos

Muchos proyectos son un fracaso en términos de:

● Criterios de corto plazo (triángulo de hierro/triple restricción): alcance, plazos y


presupuesto
● Criterios de mediano plazo:
○ No resuelve los problemas que le originaron
○ Insatisfacción de los involucrados (resultados)
● Criterios de largo plazo
○ Impacto en la estrategia y el futuro de la organización
El éxito en los proyectos
● Factores críticos de éxito en los proyectos
○ Alcance claro: Cadena de valor del proyecto
○ Énfasis estratégico del proyecto
○ Compromiso (apoyo) de la alta dirección y del equipo
○ Atención concentrada
○ Director de proyecto: competencias genéricas y específicas
○ Método, técnicas y herramientas de gestión de proyectos
○ En especial lo relacionado con el talento humano (desarrollo del equipo de trabajo)
○ La gestión del conocimiento: gestión documental, trazabilidad, contabilidad y
presupuesto, actas e informes, lecciones aprendidas
○ La Gestión del cambio
○ La gestión del riesgo
El éxito en los proyectos

Errores frecuentes

● Desconocimiento del problema y de la solución. ¿Cómo “solucionamos”


esto?
● Intentar ejecutar con los documentos de aprobación (sin una línea base)
● Pobre seguimiento y control (ausencia de un sistema de gestión de
cambios)
● Dificultad para la toma de decisiones (decisiones huérfanas, sin
responsables)
● Carga burocrática
● Ausencia de cierre del proyecto
Consideraciones Finales

NO TODOS LOS PROBLEMAS, NECESIDADES, Y OPORTUNIDADES GENERAN


UN PROYECTO, PERO TODOS LOS PROYECTOS DEBEN NACER EN UNA
OPORTUNIDAD, NECESIDAD O PROBLEMA.

● Planes estratégicos de las organizaciones


● Planes de desarrollo en el sector público
● Demandas del mercado
● Estudios prospectivos
● Saber hacer(estado del arte)
Ciclo de vida de proyecto: Viabilidad

Antes de de dar cuenta del ciclo de vida de un proyecto, veamos cómo se


relaciona la sesión con la fase de viabilidad o preinversión.

● Identificación del problema y análisis de alternativas de solución.


● Seleccione el tema de interés
● Elabore un árbol de problemas
Referencias

● [OBS1]http://www.obs-edu.com/es/blog-project-management/administracion-de-pr
oyectos/tipos-de-proyectos-y-sus-principales-caracteristicas
● Gido, Jack. 1999. Administración Exitosa de proyectos. Gido Elements
● PMBOOK, 2008. Project Management Institute. Project Management Institute. Inc
Evaluación y Administración de Proyectos

Tecnologo e Ingeniero de Sistemas


Magister en Administración

ROYER DAVID ESTRADA ESPONDA


El curso

● Código: 760105M
● Pre-requisito: Análisis Económico de Inversiones (760102M) (RES 070)
● Intensidad horaria: 3 horas semana
● Créditos: 3
● Validable: No
● Habilitable: No
Descripción General

● Creciente tendencia hacia la realización


de trabajos por proyectos
● Materialización de las estrategias
organizacionales por medio de proyectos
● Necesidad de promover un desarrollo en
términos de crecimiento económico,
social, tecnológico, y personal.
Objetivo General

Introducir a los estudiantes en la metodología, las técnicas y las herramientas

de formulación, de evaluación y de gestión de proyectos en ingeniería.


Objetivos Especificos

● Desarrollar habilidades en el manejo del ciclo de vida de los proyectos.


● Preparar al estudiante en el uso de herramientas básicas de evaluación de
alternativas de proyectos.
● Preparar al estudiante en el uso de herramientas básicas de planificación y
control del alcance, tiempo y costos en la gestión de proyectos.
Metodología

Para favorecer el desarrollo de habilidades analíticas y de comunicación, el curso se


desarrollará alrededor de sesiones inductivas y deductivas donde se abordarán
conceptos que se complementaran con el desarrollo y discusión de tareas relacionadas
con estudios de caso, de trabajos de investigación y de talleres en la sala de cómputo.

Para facilitar la apropiación de conocimientos se requiere que el estudiante asuma una


participación activa, haciéndose responsable por su aprendizaje. Para ello deberá, con
anterioridad a la clase, revisar los temas de manera que en clase se amplíen, profundicen
y resuelvan dudas al respecto.
Evaluación

● Dos parciales (orales-grupales & escritos-individuales) 50%


● Tareas, talleres y ensayos 20%
● Trabajo final 30%
Empecemos
1. Puede ser uno o varios; puede ser persona natural o jurídica, es un concepto genérico.
2. concepto que da cuenta de que un proceso depende de otro o no puede llevarse a cabo sin haber culminado
un dependencia predecesora.
3. Siempre está presente en el desarrollo de un proyecto, aunque va descendiendo con el pasar del tiempo
4. Pueden ser de diversos tipos, pero básicamente son lo elementos necesarios para poder cumplir con el
objetivo.
5. Lo que se busca cumplir con el desarrollo del proyecto
6. Una de las limitaciones de los proyectos, aunque no necesariamente aplicable a los resultados del proyecto
7. Una de las características del proyecto
Esta matriz es una herramienta que utiliza la prospectiva para decidir que estrategias, objetivos
o variables (factores en general) se deben priorizar; primeramente IGO significa Importancia y
Gobernabilidad, es decir esta matriz va a comparar estos dos criterios para luego ofrecernos una
priorización de las acciones a evaluar.

¿Qué se entiende por Gobernabilidad?, pues la capacidad que se tiene para controlar y dominar
el factor que se está analizando, por otro lado, la importancia es la pertinencia del factor.

¿Cómo es que funciona este instrumento?, la lógica es similar al MIC MAC (la cual se vio en
una entrada anterior) en este caso se le asigna un puntaje a cada factor en su grado
Gobernabilidad considerando la siguiente escala:

5: Fuerte
3: Moderado
1: Débil
0: Nulo

Para la importancia, la escala es la siguiente:

4: Muy importante
3: Importante
2. Poco importante
1: Sin importancia

Como se puede notar, para cada factor se tiene un par ordenado X,Y. Luego tomando en cuenta
como eje X a la gobernabilidad y como eje Y a la Importancia, se ubica un punto en el plano
XY, obteniéndose con ello una nube de puntos (uno por cada factor); a continuación y
dividiendo el plano en cuatro partes, se tendría lo siguiente:

• Sector 1 Inmediatas: Aquellas que están en el extremo superior derecho, es decir


son las que tienen mayor Gobernabilidad y mayor Importancia, en otras
palabras, se tiene control sobre ellas y su ejecución tendrá una importante
repercusión en el escenario a estudiar; por lo tanto deben considerarse como
prioritarias.
• Sector 2 Retos: Están en el extremo superior izquierdo (mayor Importancia pero
menor Gobernabilidad); es decir son aquellas que van a repercutir sobre el
sistema pero no se tiene un control total sobre ellas, por lo tanto el reto es lograr
dicho control.
• Sector 3 Innecesarias: Se ubican en el extremo inferior izquierdo entonces tienen
poca Gobernabilidad y también poca Importancia, como se puede apreciar, son
difíciles de manipular y además no tienen un impacto importante en el escenario.
• Sector 4 Menos urgente: Están en el extremo inferior derecho, tienen una alta
gobernabilidad pero no van a impactar notoriamente en el sistema.

Pues bien, este fue un breve acercamiento a esta herramienta que no sólo es útil en la
prospectiva, sino también en cualquier proceso de toma de decisiones; su sencillo
funcionamiento e importante información que proporciona la hace bastante útil; es importante
recordar que en prospectiva los que llenarían estas puntuaciones serían los expertos.

Fuente: https://ramonchung.wordpress.com/2013/02/28/matriz-igo/
Matriz de Stakeholders

¿Qué son los Stakeholders?

Los stakeholders, un término muy difícil de traducir literalmente al español, son las personas y
organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados
activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o
negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. También se les conoce como interesados,
involucrados o actores del proyecto.

Identificación de los Stakeholder

Identificar a los stakeholders es un proceso que consiste en reconocer a todas aquellas personas u
organizaciones impactadas directa o indirectamente por el proyecto, y documentar información
relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Los
stakeholders pueden encontrarse en distintos niveles dentro de la organización que ejecuta y
poseer distintos grados de autoridad e interés, o bien pueden ser externos a la organización
ejecutante del proyecto.

¿Qué es la Matriz de Stakeholders?

La matriz de stakeholders es una herramienta que se utiliza para recopilar, clasificar, analizar y
jerarquizar de manera sistemática información cualitativa y cuantitativa referente a todas aquellas
personas, instituciones u organizaciones involucradas o interesadas en el proyecto, lo que permite
determinar los intereses particulares que deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto. La
utilización de esta herramienta de análisis permite clasificar a los involucrados en el proyecto
según sus niveles de interés y poder sobre él, lo que facilita la priorización de los stakeholders más
importantes para desarrollar así las estrategias de gestión correspondientes.

Importancia de la Matriz de Stakeholders en los Proyectos de Desarrollo

En los proyectos de desarrollo, la gestión de los stakeholders es de suma importancia para


alcanzar el éxito de los proyectos, ya que el proceso de identificación de los involucrados y
definición de sus niveles de interés e influencia en el proyecto, marcarán el punto de partida para
desarrollar estrategias que posibiliten obtener el apoyo requerido para alcanzar los objetivos por
los que el proyecto es emprendido. Es por ello que la matriz de stakeholders se vuelve una
herramienta indispensable desde el comienzo del proyecto mismo, ya que proveerá de la
información necesaria para gestionar adecuadamente las expectativas de los involucrados a lo
largo del proyecto, maximizando las influencias positivas y mitigando los impactos negativos
potenciales derivados de éstos. Además, dado el carácter social de los proyectos de desarrollo,
involucrar a la sociedad civil no debe ser solo un ejercicio de comunicación unidireccional sino una
oportunidad para lograr su apoyo al proyecto.

Proceso de Armado de la Matriz de Stakeholders

Para desarrollar la Matriz de Stakeholders es necesario identificar las entradas necesarias que
proveerán la información con la que el líder y el equipo de proyecto trabajarán para desarrollar la
matriz misma. Tales entradas pueden ser el acta de constitución de proyecto, documentos de
adquisición, activos de los procesos y factores ambientales de la organización, entre otros. Dicha
información tiene que ser procesada por diversas técnicas y herramientas, entre las que se
encuentran el análisis de los interesados de acuerdo a su grado de influencia e interés sobre el
proyecto, y el juicio de expertos. Lo que como resultado o salida nos da la matriz de stakeholders,
un registro de los involucrados claves y las estrategias que se utilizarán para gestionar las
expectativas y participación de cada uno ellos a lo largo del proyecto. La figura 1 muestra este
proceso gráficamente.

Figura 1 Desarrollo de la Matriz de Stakeholders


Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
- Acta de Constitución - Análisis de los - Matriz de
del Proyecto interesados stakeholders
- Documentos de - Juicio de expertos (registro y estrategias
Adquisición de gestión)
- Factores ambientales
de la organización.
- Activos de los procesos
de la organización

La Matriz de Stakeholders debe presentar y explicar de manera concreta información relevante


sobre los interesados como el nombre, el tipo, los objetivos del proyecto sobre los que el
interesado muestra inquietud o sobre los que puede influir debido a la posición que ocupa, el nivel
de interés y poder que ejercen sobre el éxito del proyecto, y las estrategias que se llevarán a cabo
para gestionar de manera eficaz y eficiente sus expectativas a lo largo de la ejecución y conclusión
del proyecto.

Sin embargo hay dos aspectos importantes que resaltar sobre el proceso de análisis y construcción
de esta matriz, el primero de ellos es que este proceso es algo subjetivo y depende mucho de la
cantidad y calidad de la información con que se cuente de los stakeholders. El segundo es el
hecho de que la información de la matriz de stakeholders no es estática, pues a medida que
avanza el proyecto nuevos interesados pueden surgir, así como otros que inicialmente fueron
identificados pueden dejar de ser relevantes. Es responsabilidad del líder y del equipo de proyecto
mantener actualizada ésta matriz de identificación y análisis, con el propósito de reconocer a
tiempo nuevos involucrados y desarrollar estrategias que gestionen de manera adecuada sus
intereses respecto al proyecto.
Descripción de los Componentes de la Matriz de Stakeholders

Stakeholder: Es el nombre con el que se identifica al stakeholder.

Tipo: Identifica si el stakeholder desempeña un rol interno o externo al proyecto mismo. Los
stakeholders pueden ser internos, como el personal de la unidades ejecutoras, el personal
administrativo o ejecutivo de la organización, el personal de las entidades financiadoras con alto
nivel de poder e influencia en el proyecto y sus recursos; o externos como los beneficiarios del
proyecto, las instituciones del sector o las organizaciones de la sociedad civil, quienes serán de un
modo u otro impactados por los resultados del proyecto.

Objetivo o resultados: En este campo se enlistan los objetivos o resultados en los que el
stakeholder muestra interés o en aquellos en los que puede influir positiva o negativamente con
sus acciones. Esta información puede ser suministrada por el acta de constitución de proyectos, la
estructura de la organización, la estructura de desglose de trabajo, los diferentes planes que
conforman el proyecto, entrevistas a los mismos interesados, etc.

Nivel de interés y de influencia: Grado de interés e influencia que tiene el stakeholder en el


proyecto. Este grado de interés e influencia puede ser mucho o poco, alto medio o bajo,
dependiendo de la escala que se utilice en la matriz de interés vs influencia (Figura 2). Cabe
mencionar que la determinación de un cierto grado de interés e influencia es una estimación
subjetiva que se basa en el juicio de expertos, obviamente respaldada con la información que se
conoce del stakeholder. Esta información será muy útil al momento de desarrollar las estrategias
de gestión de las expectativas de los involucrados.

Acciones posibles con impacto positivo/negativo: Son las acciones que puede emprender el
stakeholder y que pueden influir negativa y/o positivamente en los objetivos del proyecto en los
que muestra su interés o en aquellos en los que puede influir debido a su jerarquía, estatus,
recursos de los que dispone, entre otros.

Estrategias: Es un listado de acciones que se pueden emprender para obtener el apoyo necesario o
evitar obstáculos por parte de los stakeholders durante la ejecución y conclusión del proyecto. Las
estrategias se desarrollan considerando el tipo de stakeholder, los objetivos en los que está
interesado, el nivel de interés y poder que puede ejercer en el proyecto (Ver Figura 2) y las
acciones posibles que podría emprender para afectar tanto positiva como negativamente al
proyecto.

Conclusiones: Es la síntesis sobre puntos clave a considerar para gestionar de manera efectiva las
expectativas de los stakeholders. Las conclusiones se obtienen de relacionar, analizar y sintetizar
toda la información vertida en la matriz de stakeholders.

Categorización de Stakeholders y Estrategias de Gestión de las Expectativas

Como ya se había mencionado anteriormente, la matriz de stakholders es una herramienta muy


útil que permite clasificar a los involucrados en el proyecto según sus niveles de interés e
influencia, priorizando a los más importantes y desarrollando así las estrategias correspondientes
para gestionar sus expectativas. De la misma manera, su clasificación puede cambiar durante la
vida del proyecto. Así, aquellos que fueron inicialmente identificados con un alto nivel de
influencia en el proyecto, pueden ser reclasificados a un nivel más bajo durante otras etapas de la
vida del proyecto.

La categorización de los stakeholders se lleva a cabo una vez que la información sobre éstos esté
completa. Para ello se puede utilizar una matriz de 2 x2 en la que se pueda graficar el grado de
poder e interés que tiene el involucrado en el proyecto, coadyuvando así a clasificar a cada
stakeholder dentro del grupo para el cual se definen diferentes estrategias. Ver figura 2.

Figura 2. Ejemplo de Matriz Interés vs Influencia


Mucho

3. Satisfacer 1. Colaborar
Interés
Poco

4. Observar 2. Comunicar

Poca Mucha
Influencia

Las estrategias que el líder y el equipo de proyecto identifiquen de acuerdo a la posición de los
stakeholders en la matriz, estarán encaminadas a incrementar el apoyo y soporte al proyecto y
minimizar el impacto negativo sobre éste.
Estas estrategias pueden incluir:
- Participación en las actividades o eventos del proyecto.
- Comunicaciones para mejorar la información acerca del proyecto.
- Colaboración de terceros que puedan influir positivamente en un stakeholder.
- Mitigación de las acciones negativas de un stakeholder.
Dado que la información que se presenta en la matriz de stakeholders puede ser de carácter
sensible o confidencial, el líder del proyecto deberá aplicar el buen juicio en relación al tipo de
información que se presenta y el nivel de acceso a ella.

Referencias:
• Project Management Institute (PMI) (2008) Guía PMBOK. 4ta Edición en español. EUA:
PMI.
• Rodolfo Siles, PMP y Ernesto Mondelo, PMP, Guía de Gestión de Proyectos para
Resultados PM4R, 2ª edición, BID-INDES, 2012.
• Pablo Lledó (2011) Director de proyectos: cómo aprobar el examen PMP sin morir en el
intento. 3ra Edición. Canadá.
• http://www.12manage.com/methods_stakeholder_mapping_es.html
• http://es.scribd.com/doc/6909172/ANALISIS-DE-LOS-STAKEHOLDERS
Tabla 1: Ejemplo análisis de los involucrados

Grupo Visión del Problemas Recursos


problema percibidos
Gerencia Eficiencia y - Informalidad en Capacitación al
eficacia en la los procesos personal en los
atención de técnicos del procesos de
pacientes área desarrollo de
- Costos software y
adicionales tecnologías
asociados a
horas extras.
Área Desarrollo e Eliminación de re- - No se usa una Actitud frente a la
Implementación procesos metodología gestión del
formal de cambio
desarrollo.
- Las pruebas de
software se
realizan de
forma
“artesanal”
Usuarios internos Mejora en los - Tiempos altos Actitud para la
Clínica San tiempos de en atención de gestión del
Francisco S.A respuesta a solicitudes de cambio y
solicitudes de soporte. propuestas de
soporte - Tiempos altos mejora
en la entrega
de nuevos
desarrollos.
Fuente: Elaboración propia
ISSN 0798 1015

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Vol. 38 (Nº 58) Año 2017. Pág. 2

Criterios de selección metodológica en


la gerencia de proyectos
Methodological selection criteria in Project management
Aracely SÁNCHEZ Serna 1; Ana MARTÍNEZ 2; Abel DEL RÍO Cortina

Recibido: 26/07/2017 • Aprobado: 25/08/2017

Contenido
1. Introducción
2. Materiales y métodos
3. Aproximación a los parámetros del PMBOK, P2M y ZOPP
4. Tipología de proyectos
5. Análisis estructural
6. Resultados
7. Discusion
Referencias

RESUMEN: ABSTRACT:
En el presente artículo, se propone un conjunto de - In this article, a set of categories and factors are
categorías y factores, que permitan desarrollar una proposed, which will allow to develop a better selection
mejor selección de metodologías de gestión de of project management methodologies, when
proyectos, al momento de considerar criterios considering relevant criteria such as sustainability,
relevantes como sostenibilidad, impacto, y generación impact, and value creation in different types of projects,
de valor en diferentes tipos de proyectos, con énfasis en with emphasis in research projects. The construction of
los proyectos de investigación. La construcción de los the criteria takes as a starting point an analysis of
criterios, toma como punto de partida un análisis documents focused on the characteristics of the
documental enfocado en las características de las methodologies, which are derived from the PMBOK, P2M
metodologías, que se desprenden del PMBOK, P2M y and ZOPP guides, being the previous ones, the guides
ZOPP, siendo las anteriores, las guías manejadas en handled in the United States, Japan, and Germany,
Estados Unidos, Japón, y Alemania, respectivamente; respectively; then, the characterization of the
luego, se genera la caracterización de las tipologías de typologies of the projects is generated; the
los proyectos; se contrastan las características de las characteristics of the aforementioned guides are
guías anteriormente mencionadas con las tipologías de contrasted with the typologies of the projects; and
los proyectos; y finalmente, se determina la propuesta finally, the proposal of criteria is determined, for the
de criterios, para la selección de metodologías selection of methodologies congruent with these
congruentes con estas tipologías de los proyectos a typologies of projects through a structural analysis of
través de un análisis estructural de impacto cruzado. cross impact.
Palabras claves: Criterios de selección, Metodologías Keywords: Selection criteria, Management
de gestión, Tipologías de proyectos, Sostenibilidad, methodologies, Project types, Sustainability, Impact,
Impacto, Generación de valor Value creation.
1. Introducción
La gerencia de proyectos como disciplina, involucra aspectos estructurales para el abordaje de
la visión de negocio en todos los campos de aplicación, económicos o sociales. Se considera
que para la dinámica de mercado actual, resulta pertinente la utilización de un esquema de
orientación sobre la materia, en donde a partir de un estándar, de la aplicación de una
metodología específica o de una combinación de metodologías, se establezcan lineamientos o
cuerpos de conocimiento que utilizados de manera efectiva, ayuden a integrar la gestión de
proyectos con la cadena de valor en las organizaciones (Montes, Ramos y Diez, 2013).
De otra parte, en la medida en que los estándares se presentan como guías generales,
diseñados para ser aplicados en cualquier tipo de proyecto, existe gran dificultad al momento
de su aplicación de forma particular (Fernández, Garrido, Ramírez y Perdomo, 2015), por tanto,
la importancia de identificar la metodología que más se ajusta a la tipología de proyectos
abordada.
Lo anterior, requiere del establecimiento de criterios que permitan soportar la decisión a partir
de las características de la metodología analizada, con respecto a la tipología de proyecto a ser
abordado, en conjunto con el grado de madurez organizacional.
De esta forma, la propuesta manejada en el presente artículo, se limita al análisis de las guías
PMBOK, P2M y ZOPP, relacionándolas con diferentes tipologías de proyectos.
El proceso inicia, con el análisis documental de las metodologías mencionadas; se procede a
desarrollar la caracterización de las tipologías de proyectos; se desarrolla un proceso de
contrastación de metodologías con respecto a las tipologías de proyectos; y finalmente, se
determinan los criterios de selección metodológica.

2. Materiales y métodos.
La propuesta, siendo una investigación exploratoria de corte analítico, en la que se abordan
criterios de selección de metodologías para la gestión de proyectos, se basa en las principales
características de las guías PMBOK, P2M, y ZOPP, en contraste con diferentes tipos de
proyectos, que, desde su configuración, puedan propender por una exitosa aplicación de las
metodologías asociadas a dichas guías.
De esta manera, en primera instancia, se desarrolla un análisis documental de las metodologías
anteriormente mencionadas, con el fin de determinar sus características más relevantes de
aportes a la gestión de proyectos, identificando si se encuentran enfocadas en sostenibilidad,
impacto y generación de valor; luego, siguiendo con el análisis documental, se centra el
proceso en abordar los tipos de proyectos tomando la aproximación del Project Management
Institute (Youker, 2013; Kähkönen, 2013), siendo estos, proyectos administrativos, de
construcción, de desarrollo de software, de diseño de planta, de instalación de sistemas o
equipos, de eventos o reubicación, de mantenimiento en procesos industriales, de desarrollo de
nuevos productos, de investigación, y proyectos de desarrollo.
En un segundo momento, se profundiza en las variables relacionadas con la sostenibilidad, el
impacto y la generación de valor, entre otras variables, con el fin de generar un análisis
estructural mediante la aplicación del software MICMAC, que permita establecer las variables
relevantes a ser contrastadas con respecto a las características tanto del tipo de proyecto como
de la metodología, sentando las bases para la toma de la decisión de la metodología idónea en
concordancia con el tipo de proyecto.

3. Aproximación a los parámetros del PMBOK, P2M y


ZOPP.
En forma general, las metodologías para la gestión de proyectos ofrecen el marco de trabajo
desde el cual se establecen una serie de aspectos, que propenden por el éxito de los proyectos,
como son, la configuración de los objetivos, el establecimiento de la secuencia organizativa, el
desarrollo de los procesos de control, y el desarrollo del desglose de actividades inherentes a
las dinámicas de los proyectos enmarcados en la estrategia organizacional (Shenhar, Dvir, Levy
& Maltz, 2001 y Pollack, 2007).
En lo que respecta a las metodologías analizadas en el presente artículo, se observa, como la
guía PMBOK es un documento de pautas generales con la particularidad de reconocer que el
ciclo de vida y la estructura organizacional pueden variar, de acuerdo a aspectos como, el
sector en el que se desarrolle el proyecto, la cultura de la organización Sponsor, y el propósito
del proyecto, entre otros aspectos, permitiendo la aplicación de una gran diversidad de
técnicas que sirven de soporte para la gestión de costos, de talento humano, de manejo de
equipos, y de adquisiciones (Brill, Bishop, & Walker, 2006).
El ciclo de vida en PMBOK, contempla un esquema tradicional estándar, que parte de la
iniciación del proyecto hasta el cierre del mismo; el grupo de procesos de control, se encuentra
relacionado con los grupos de procesos de planeación, ejecución y cierre, y a partir de la
integración de procesos define el trabajo técnico aportando elementos a la identificación de los
stakeholders presentes en cada grupo de procesos (PMBOK, 2013).

Figura 1
Ciclo de vida PMBOK de un proyecto.

Fuente: Elaboración propia a partir de PMI (2013).

De esta forma, el PMBOK plantea una metodología aplicable a cualquier tipología de proyectos
(Youker, 2013; Kähkönen, 2013), ofreciendo generalidades que deben ser manejadas de
acuerdo a las características del tipo de proyecto y de la organización Sponsor, dando alta
importancia a la triple restricción de alcance, cronograma y presupuesto, con énfasis en el
cierre de los proyectos a partir de la conformidad en los entregables en el marco de generación
de valor, de acuerdo a las condiciones pactadas en el alcance, siendo limitadas las
aproximaciones a parámetros de sostenibilidad e impacto (Arboleda, 2013).
En cuanto al P2M, siendo concebido para el desarrollo de innovación empresarial, se encuentra
directamente relacionado con los proyectos administrativos, de desarrollo de software, de
construcción y de diseño de planta, con énfasis en proyectos de desarrollo de nuevos
productos, y de investigación aplicada al escenario empresarial (Siang & Yih, 2012).
El énfasis del P2M es el desarrollo de la innovación; en ese sentido, busca crear valor a las
empresas, ya sean privadas o públicas con una cadena consistente desde la misión. Bajo esta
claridad, se debe incluir la creación de valor como un producto de acuerdo con la misión del
programa al que se encuentra adscrito el proyecto y a la organización en su conjunto, en su
ciclo de vida (Fig 2), a diferencia del PMBOK, no se contempla dentro del ciclo de vida el cierre
de proyecto (Castellanos, Gallego y Merchán, 2014).

Figura 2
Ciclo de vida P2M de un proyecto.

Fuente: Tomado de Ibbs y Kwak (1997).

En esta medida, la metodología P2M presenta características enfocadas a la generación de valor


y a la sostenibilidad, derivadas de las dinámicas empresariales (Foon & Heap, 2012).
De otra parte, las prácticas derivadas de la aplicación de la guía de planeación de proyectos
orientados por objetivos-ZOPP implican una planeación de proyectos por objetivos, lo cual, se
encuentra relacionado con los componentes estratégicos organizacionales.
El ciclo de vida en la metodología del marco Lógico, de acuerdo a la CEPAL (2005), comienza
antes de la etapa de ejecución y continua después de dicha etapa, además de lo anterior, el
monitoreo y evaluación se integran de manera transversal en las diferentes fases y etapas (Fig
3); siendo consecuente con ello, la importancia que reviste la fase de evaluación durante todo
el ciclo del proyecto, incluido el esquema post asociado a evaluación de impacto; esta diferencia
conceptual reviste importancia por la utilización del método en proyectos de cooperación o de
tipo social cuyo propósito demanda un proceso de empoderamiento, solución de problemáticas
específicas para el mejoramiento en calidad de vida y la inclusión del esquema de sostenibilidad
como integración del impacto del proyecto.

Figura 3
Ciclo de vida ZOPP de un proyecto.
Fuente: Tomado de CEPAL (2005).

Las herramientas planteadas al interior del la guía de planeación de proyectos orientados por
objetivos-ZOPP, tienen relación directa con proyectos de corte social y de desarrollo territorial,
sin dejar de lado su aplicación a cualquier tipo de proyecto, enfocándose en la generación de
valor, pero principalmente en el análisis de impacto y de sostenibilidad (Lakhoua, 2011).
El ciclo de vida de proyectos desde la perspectiva del PMBOK, P2M y ZOPP contempla tres fases
principales de análisis, como son, Pre proyecto, que indica la fase inicial de diseño (Idea, perfil,
pre factibilidad y factibilidad), Proyecto, que establece el ciclo de los procesos asociados a la
gerencia del proyecto (Iniciación, planificación, ejecución, control y cierre) y post proyecto, que
establece los mecanismos de evaluación posterior al cierre del mismo denominado impacto.
Desde la integración del análisis de los tres ciclos de vida, se puede observar el enfoque
asociado al proyecto a partir de la guía PMBOK, y el P2M que integra un modelo de madurez de
innovación para la generación de valor a la organización desde el pre proyecto, proyecto y post
proyecto, con la particularidad del P2M, que al ser empresarial, requiere del análisis de
parámetros de sostenibilidad, y la metodología ZOPP, que integra un ciclo de vida básico, con
dos criterios importantes de impacto y de sostenibilidad para el empoderamiento social.

Lo anterior, situa el análisis, en los enfoques de abordaje y en las perspectivas de resultados


manejados al interior de las metodologías, que para el presente caso, ubican al PMBOK, en un
enfoque general aplicable a las diferentes tipologías de proyectos, con una perspectiva de
resultados de generación de valor; al P2M en un enfoque de abordaje de proyectos que
requieren innovación, con una perspectiva de resultados de generación de valor y de
sostenibilidad; y finalmente, al ZOPP, en un enfoque de abordaje de proyectos configurados a
partir del logro de objetivos, con una perspectiva de resultados, que implica generación de
valor, sostenibilidad e impacto, al interior de las mejores prácticas de diferentes sectores (Tabla
1).

Tabla 1
Aproximación a los parámetros del PMBOK, P2M y ZOPP.

Contexto y enfoque Perspectiva de Sector de aplicación


organizacional Resultados
PMBOK Diverso Generación de Valor. Todos los sectores

P2M Innovación Generación de Valor Desarrollo de Software

Sostenibilidad Ingenieria Civil

Desarrollo Tecnológico

Investigación aplicada

ZOPP Logro de Objetivos Generación de Valor Proyectos sociales

Sostenibilidad Proyectos de cooperación

Impacto internacional

Fuente: Elaboración propia.

De la aproximación a las metodologías abordadas, se desprende la posibilidad de combinación,


esto, con el fin de dar una mejor respuesta a los requerimientos de los proyectos en términos
de generación de valor, sontenibilidad e impacto, y a su vez, en términos de herramientas
conducentes a mejorar las condiciones de éxito de los diferentes tipos de proyectos como se
presenta en la tabla 1, teniendo en cuenta las particularidades de cada tipo de proyecto como
factores a ser analizados para una apropiada selección de metodologías.
Retoma importancia, para efectos de la decisión en la implementación de una metodología en
gestión de proyectos, los criterios de generación de valor, “como la posesión de conocimientos,
experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas
profesionales, que dan a una empresa una ventaja competitiva en el mercado” (Altuve, 2002);
sostenibilidad, entendida como la “capacidad de individuos, instituciones, organizaciones y
proyectos, de mantener en el tiempo acciones de desarrollo, que generan crecimiento y
bienestar, induciendo al mismo tiempo la producción de recursos propios que permitan la
permanencia de las acciones durante el tiempo que sea necesario”. (Miranda, 2006); e impacto,
cuyo concepto está determinado por diversas perspectivas en las que sobresalen los aspectos
de tipo ambiental y social, y que de acuerdo a Liberta Bonilla (2007), es la consecuencia de los
efectos de un proyecto y se determina a partir de los logros derivados de su desarrollo que
pueden observarse a largo plazo (después de año y medio).

4. Tipología de proyectos
Desde la teoría de gestión de proyectos uno de los supuestos que se plantea es su aplicación
universal a todo tipo de proyectos (Dvir et al. 1998; Shenhar and Dvir, 1996); sin embargo, se
señala que la aplicación de un marco universal es inadecuada debido a las diferencias
fundamentales que existen en la naturaleza de los proyectos (Dewar and Dutton, 1986; Pinto
and Covin, 1989; Damanpour, 1991; Shenhar, 1993; Shenhar and Dvir, 1996).
Desde esta misma perspectiva, y acuerdo con los planteamientos del Poject Management
Institute-PMI, los proyectos se clasifican en proyectos administrativos, de construcción, de
desarrollo de software, de diseño de planta, de instalación de sistemas o equipos, de eventos o
reubicación, de mantenimiento en procesos industriales, de desarrollo de nuevos productos, de
desarrollo y de investigación (Youker, 2013; Kähkönen, 2013).
Los proyectos administrativos se encuentran relacionados con el esfuerzo que desarrollan las
organizaciones en cuanto a parámetros de mejoramiento; los de construcción corresponden a
difentes proyectos de ingeniería civil aplicados tanto al sector público como al privado; los de
software encaminados al desarrollo de soluciones informáticas; los de diseño de planta a la
configuración de plantas industriales de diferente tipo; los de eventos hacen referencia a los
requerimientos logísticos y administrativos en torno a eventos de diverso tipo; los de
reubicación hacen referencia a los requerimientos logísticos de la movibilidad de operaciones
organizacionales hacia una nueva locación; los de mantenimiento en procesos industriales
buscan apoyar el funcionamiento normal de las plantas industriales; los de desarrollo de nuevos
productos buscan afrontar lo desafíos del mercado mediante dichos desarrollos; los de
desarrollo buscan generar mejores condiciones de calidad de vida entre los habitantes de un
territorio determinado; y, finalmente, los de investigación, buscan la generación de análisis en
cuanto a temáticas relevantes dando como resultado reflexiones, y generación de conocimiento
teórico con la posibilidad de generación de conocimiento aplicado (Youker, 2013; Kähkönen,
2013).
Este último tipo de proyectos, los de investigación, toman una especial connotación, en la
medida en que aportan a la movilidad en la frontera de conocimiento, fortaleciendo las
dinámicas de movilidad del cambio de las sociedades, teniendo inherencia en parámetros de
innovación.
En el momento en que los proyectos de investigación se orientan hacia la innovación, se
presenta un parámetro diferenciador en relación a su clasificación, que es la distinción entre
innovación incremental y radical (Abernathy and Utterback, 1978; Dewar and Dutton, 1986). Lo
anterior ha llevado a los estudiosos de la innovación a sugerir que una organización que realiza
una tarea innovadora debe ser diferente de una organización que desarrolla un producto más
rutinario (Abernathy and Utterback, 1978; Burgelman, 1983). En contraste con la literatura de
innovación que se deriva de la investigación, la literatura de gestión de proyectos no ha
utilizado la innovación para diferenciar los proyectos, ofreciendo en su lugar varias tipologías de
clasificación de proyectos (Dvir et al. 1998).
Dvir et al. (1998) citando a Blake (1978), presentan una tipología enmarcada en aquellos
proyectos que implican un cambio incipiente, y los diferencian de los que representan un
cambio radical, denominados proyectos alpha y beta, respectivamente.
De igual forma Dvir et al. (1998) citando a Wheelwright y Clark (1992), presentan una
clasificación de proyectos de desarrollo de productos generados en las organizaciones, basada
en el grado de transformación del portafolio de productos. Esta clasificación, incluye: los
proyectos derivativos que surgen como extensiones de los productos de proyectos existentes o
como una ampliación de estos (Taikonda, 1999); los proyectos “platform” (en inglés) o de
agrupación de productos que dan origen a una nueva agrupación de familia de productos
(Taikonda, 1999); los proyectos “breakthrough” (en inglés) o disruptivos, que corresponden a la
creación de productos con una alta diferenciación (Cooper, 2013); y, finalmente, los proyectos
de I+D, como aquellos que implican un trabajo sistemático y creativo desarrollado con el fin de
incrementar el inventario de conocimiento, incluyendo el conocimiento humano, cultural y
social, y el uso de este conocimiento para generar nuevas aplicaciones, (Godin 2001, citando a
la Unesco, 1978).
De otra parte, Shenhar (1993) y Shenhar y Dvir (1996), sugieren una tipología de dos
dimensiones, la de iniciación y la de análisis del alcance para la clasificación de proyectos. Esta
clasificación (Tabla 2), ubica a los proyectos en la dimensión de iniciación en cuatro niveles de
incertidumbre tecnológica.

Tabla 2
Tipologías de proyectos de derivada de incertidumbre tecnológica y alcance del sistema.
Fuente: Elaboración propia a partir de Shenhar (1993); y de Shenhar y Dvir (1996).

Como teoría tipológica de los proyectos, Shenhar y Dvir, (1996) proporcionan un conjunto de
relaciones entre los constructos y demuestran variantes en las variables independientes que se
utilizan para describir sus tipos ideales, que también ha sido útil en el desarrollo de una
taxonomía de productos e innovaciones (Shenhar, Dvir & Shulman, 1995) y en la clasificación
de los métodos de ingeniería de sistemas (Shenhar & Bonen, 1997).
Por su parte, Balachandra y Friar (1997) propusieron un ámbito de contingencia parecido al de
Shenhar et al. (1996). En concreto, sugieren una clasificación de desarrollo de nuevos
productos y proyectos de I+D de acuerdo con la naturaleza de la tecnología (bajo, alto), la
innovación (incrementales, radical) y el mercado (nuevo, existente) que es el elemento
adicional agregado a la clasificación propuesta de Shenhar.
En síntesis, las diferentes tipologías de proyectos presentan conjuntos de factores de éxito que
permiten clasificarlos según parámetros de generación de valor, sostenibilidad e impacto, así
como también de acuerdo a la la naturaleza de sus productos y por el grado de innovación de
sus resultados, lo que sugiere la necesidad de un enfoque más contingente en la teoría y la
práctica de gestión de proyectos de acuerdo a su naturaleza (Dvir, et al., 1998b).

5. Análisis estructural
A partir del análisis estratégico de diferentes categorías y factores de aplicación de
metodologías en gestión de proyectos, y, basados principalmente en los planteamientos de
Montes, Ramos y Diez (2013), desde los que se analizan la aplicación de diferentes
metodologías en el marco del éxito de los proyectos, se definen los criterios que se constituyen
en las variables de interés para evaluar el grado de dependencia e influencia desde un enfoque
prospectivo con un grupo de expertos. (Godet, M. 2007).
El estudio inicial se determinó a través de un enfoque cualitativo con una ponderación estándar
de 0 a 3, siendo 1 la relación de influencia débil y 3 fuerte; en el caso de 0, obedece a una
relación nula; de igual forma, se integró al análisis la dependencia potencial (P).
De manera general, las variables, desde la perspectiva de decisión de metodologías en gerencia
de proyectos se resumen en quince (15) relevantes, las cuales, son jerarquizadas en tres
categorías: Organización, Taxonomía del Proyecto y Entorno de Aplicación; estas, a su vez,
obedecen a tres factores conducentes, siendo estos, Pensamiento Estratégico, Complejidad del
Proyecto y Contexto de Desarrollo del Proyecto, respectivamente (Tabla 3).

Tabla 3
Variables de toma de decisión de metodologías.

Nª Variable Definición Categoria Factor Conducente

1 Cultura de proyectos Cultura de gestión que Organización Pensamiento


se genera a través de la estratégico
adopción o adaptación
CP
de una metodología o
mejores prácticas en
proyectos.

2 Sostenibilidad Condición que


garantiza que los
objetivos e impactos
SOS
positivos de un
proyecto perduren.

3 Impacto Efectos y cambios


ambientales, sociales y
económicos generados
IMP
por el proyecto.

4 Generación de valor Valor generado a la


organización por sus
resultados.
GEVA

5 Estructura / políticas Compromiso y


de gestión empresarial participación
organizacional.

EST_PGE
Categoría Factor

Nª Variable Definición

6 Problemática del Problema que busca Taxonomía del Complejidad del


proyecto resolver el proyecto Proyecto proyecto
que se sustenta en la
justificación.
PROB

7 Propósito del proyecto Razón por la que se

PROP desarrolla el proyecto.

8 Línea base alcance, Base de comparación


tiempo, costo para el seguimiento y
control de un proyecto.

ATC

9 Equipo de proyecto Talento humano con


capacidad, idoneidad y
experiencia.
EQPR

10 Ciclo de vida del Esquema cíclico que


proyecto contempla el desarrollo
del proyecto.

CV

11 Perspectiva Procesos de Entorno de aplicación Contexto de


sociocultural idiosincrasia y desarrollo del
referentes normativos. proyecto

PSCUL

12 Contexto y enfoque Análisis de entorno


organizacional empresarial y de la
estructura
organizacional
CENFO
definida.

13 Caracterización de Especificidad
ubicación geográfica relacionada con la
ubicación geográfica
del proyecto y cada uno
UBIGE
de sus condicionantes
asociados.

14 Sector económico Análisis específico del


tipo de sector que
aplica al proyecto.
SECEC
15 Prácticas del sector Buenas prácticas
integradas al desarrollo
estratégico de la
PRACS
empresa.

Fuente. Elaboración Propia

Una vez definida la evaluación de influencia y dependencia de las quince (15) variables de
interés identificadas para el efectivo abordaje de la metodología en gestión de proyectos. El
sistema de análisis estructural de impacto cruzado, detalla de manera gráfica la ubicación de
las variables, primero en un plano de influencia y dependencia directa e indirecta, y
posteriormente, de acuerdo al número de interacciones en el plano de desplazamiento; que
para efectos del ejercicio, y la complejidad del análisis, sugiere tres interacciones para la
estabilidad del mismo (Fig 4).

Figura 4
Esquema de análisis estructural.

Fuente: Elaboración propia.


6. Resultados
Las acciones de priorización a corto plazo en la decisión del abordaje metodológico en gestión
de proyectos, fueron definidas a partir de las variables críticas, las cuales, se enmarcan en alta
motricidad y alta dependencia.
Estas variables sobredeterminan el propio sistema, y son por naturaleza inestables en
correspondencia con los retos del sistema.
Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar, son determinantes para el abordaje
metodológico en gestión de proyectos, y en este caso, están categorizadas en el entorno de
aplicación, cuyas variables son contexto y enfoque organizacional, y caracterización de
ubicación geográfica, lo cual, al enamarcarnos en el contexto y enfoque organizacional, nos
indica que para el PMBOK se presenta de forma diversa; para el P2M, corresponde a
innovación; y para ZOPP, se enmarca en el logro de objetivos.
De igual forma, las variables reguladoras, que son determinantes para la consecución de los
objetivos del proyecto, corresponden a sostenibilidad y perspectiva socio cultural, con lo cual,
al enfocarnos en la sostenibilidad, se evidencia la pertinencia de la aplicación de metodologías
derivadas de las guías P2M y ZOPP.
Las variables objetivo, que ayudan en la consecución de las variables clave, se identifican como
generación de valor y prácticas del sector, desde las cuales, se evidencia la aplicación de las
diferentes metodologías analizadas desde la perspectiva de generación de valor, mientras que
en cuanto a prácticas en el sector, se relaciona el PMBOK con diferentes sectores; el P2M, se
relaciona con desarrollo de software, ingenieria civil, desarrollo tecnológico, e investigación
aplicada; y el ZOPP, se encuentra relacionado con proyectos sociales y proyectos de
cooperación internacional.
En el caso de la categorización de la taxonomía de los proyectos, estas en sí mismas, se
consideran variables resultado que por su naturaleza se caracterizan por su baja motricidad y
alta dependencia, y suelen ser, junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la
evolución del sistema, tratándose de variables que no se pueden abordar directamente, sino a
través de las que depende el sistema.
Un aspecto que requiere de mayor profundidad en el análisis e implica nuevas aproximaciones
investigativas, es la posición de la variable impacto ubicada en la parte superior derecha del
segundo cuadrante del de esquema de la figura 4. Esta posición implica un manejo de la
variable impacto como aspecto externo al proyecto, sobre el cual se tiene una baja dependencia
con respecto a las variables del sistema y una alta incidencia derivada de la interacción de
diferentes actores, y que a su vez, ejerce una alta incidencia sobre los resultados a largo plazo
del proyecto.

7. Discusion
Se observa, derivado del ejercicio de expertos bajo matriz de análisis estructural, la existencia
de una concentración de variables con baja influencia y alta dependencia, constituyéndose en
variables resultado, de las cuales, se desprende la categorización de taxonomía de proyectos,
que gestionados desde la causa en el plano estratégico pueden resolverse.
De otro lado, en la zona próxima al origen como se muestra en la figura 4, se sitúan las
variables autónomas, que en todo caso no constituyen parte determinante para el futuro del
proyecto, pero que de una u otra manera se categorizan con acciones de comunicación.
Es así como explicado el enfoque de priorización para el análisis presente se definieron las
siguientes variables estratégicas de intervención a corto plazo contexto y enfoque
organizacional y caracterización de ubicación geográfica.
Sin embargo, es de real importancia concluir, que en este caso, la sostenibilidad y la
perspectiva socio cultural como variables reguladoras juegan un papel importante en la decisión
del abordaje metodológico, de igual forma la generación de valor desde el factor de
pensamiento estratégico.
Finalmente, se puntualiza sobre la importancia en la priorización de la generación de valor y
sostenibilidad desde el factor de pensamiento estratégico; el contexto y enfoque organizacional,
caracterización de ubicación geográfica y perspectiva socio cultural, desde la categorización de
entorno de aplicación, y la transversalidad holística de la taxonomía de proyectos como
variables prioritarias en el abordaje metodológico de la gestión de proyectos en una
Organización.

Referencias
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1. Docente Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Pontificia Universidad Javeriana. Estudiante Doctoral en
Gerencia de Proyectos, Universidad EAN. Colombia. E-mail: a-sanchez@javeriana.edu.co
2. Estudiante Doctoral en Gerencia de Proyectos, Universidad EAN. E-mail: amartine3237@universidadean.edu.co
3. Estudiante Doctoral en Gerencia de Proyectos becario Colciencias-Colfuturo, Universidad EAN. E-mail:
adelrioc2311@universidadean.edu.co

Revista ESPACIOS. ISSN 0798 1015


Vol. 38 (Nº 58) Año 2017

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Impactos” (CONFAMA / CEPAL). No sometido a revisión editorial. Prohibida su reproducción y distribución, parcial o total.

METODOLOGIAS E INSTRUMENTOS PARA LA FORMULACIÓN,


EVALUACIÓN Y MONITOREO DE PROGRAMAS SOCIALES

ÁRBOL DE PROBLEMA Y ÁREAS DE


INTERVENCIÓN

Rodrigo Martínez

Andrés Fernández

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Programas Sociales: del Diagnóstico a la Evaluación de Impactos”
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1
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1. EL ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS- EFECTOS

¿Qué es el árbol de problemas?

Es una técnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el
problema y organizar la información recolectada, generando un modelo de relaciones causales
que lo explican.

Esta técnica facilita la identificación y organización de las causas y consecuencias de un


problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la información de base.

El tronco del árbol es el problema central, las raíces son las causas y la copa los efectos.

La lógica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de él y, a su


vez, es causante de los que están encima, reflejando la interrelación entre causas y efectos.

¿Cómo construir el árbol de problemas?:

Se debe configurar un esquema de causa-efecto siguiendo los siguientes pasos:

1.- Identificación del Problema Central. Dentro de los problemas considerados importantes en
una comunidad:
• Seleccionar un PROBLEMA CENTRAL teniendo en cuenta lo siguiente:
⇒ Se define como una carencia o déficit
⇒ Se presenta como un estado negativo
⇒ Es un situación real no teórica
⇒ Se localiza en un población objetivo bien definida
⇒ No se debe confundir con la falta de un servicio específico

2
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2.- Exploración y verificación de los efectos/consecuencias del Problema Central (la copa del
árbol).

Los efectos son una secuencia que va de lo más inmediato o directamente


relacionado con el Problema Central, hasta niveles más generales.

La secuencia se detiene en el instante que se han identificado efectos


suficientemente importantes como para justificar la intervención que el programa o
proyecto imponen.

Cada bloque debe contener sólo un efecto.

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3.- Identificación de relaciones entre los distintos efectos que produce el Problema Central

Si los efectos detectados son importantes, el Problema Central requiere una


SOLUCION, lo que exige la identificación de sus CAUSAS.

4.- Identificación de las causas y sus interrelaciones (las raíces).

La secuencia de causas debe iniciarse con las más directamente relacionadas con el
Problema Central, que se ubican inmediatamente debajo del mismo. De preferencia se
deben identificar unas pocas grandes causas, que luego se van desagregando e
interrelacionando.

Una buena técnica es preguntarse ¿por qué sucede lo que está señalado en cada bloque?.
La respuesta debiera encontrarse en el nivel inmediatamente inferior.

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Se deben identificar todas las causas, aun cuando algunas de ellas no sean modificables,
deteniéndose en el nivel en que es posible modificarlas. Hay que recordar que lo que se
persigue es elaborar un modelo causal para la formulación de un proyecto y no un marco
teórico exhaustivo.

Cada bloque debe contener sólo una causa.

5.- Diagramar el Arbol de Problemas, verificando la estructura causal.

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Resumiendo, el Arbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los pasos que, a


continuación, se enumeran:
1. Formular el Problema Central
2. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema),
3. Analizar las interrelaciones de los efectos
4. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones
5. Diagramar el Arbol de Problemas y verificar la estructura causal.

⇒ Es importante recordar que los componentes del Arbol de Problemas deben presentarse de la
siguiente manera:
• Sólo un problema por bloque
• Problemas existentes (reales)
• Como una situación negativa
• Deben ser claros y comprensibles

⇒ El proyecto se debe concentrar en las raíces (causas). La idea es que si se encuentra


solución para éstas, se resuelven los efectos negativos que producen.

A continuación se presenta un ejemplo esquematizado del árbol de problemas.

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ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS - EFECTOS

PROYECTO EDUCACION JUVENIL

7
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Impactos” (CONFAMA / CEPAL). No sometido a revisión editorial. Prohibida su reproducción y distribución, parcial o total.

2. EL ARBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS – FINES

El Arbol de Objetivos es la versión positiva del Arbol de Problemas. Permite determinar las
áreas de intervención que plantea el proyecto.

Para elaborarlo se parte del Arbol de Problemas y el diagnóstico. Es necesario revisar cada
problema (negativo) y convertirlo en un objetivo (positivo) realista y deseable. Así, las causas se
convierten en medios y los efectos en fines.

Los pasos a seguir son:

1. Traducir el Problema Central del Arbol de Problemas en el Objetivo Central del proyecto. (un
estado positivo al que se desea acceder).

La conversión de problema en objetivo debe tomar en cuenta su viabilidad. Se


plantea en términos cualitativos para generar una estructura equivalente (cualitativa). Ello no
implica desconsiderar que el grado de modificación de la realidad es, por definición,
cuantitativa.

2. Cambiar todas las condiciones negativas (causas y efectos) del Arbol de Problemas en
estados positivos (medios y fines). Esta actividad supone analizar cada uno de los bloques y
preguntarse: ¿A través de qué medios es posible alcanzar este fin?. La respuesta debe ser el
antónimo de las causas identificadas.

El resultado obtenido debe presentar la misma estructura que el Árbol de Problemas.


Cambia el contenido de los bloques pero no su cantidad ni la forma en que se
relacionan. Si en este proceso surgen dudas sobre las relaciones existentes, primero
se debe revisar el Arbol de Problemas para luego proseguir con el de Objetivos.

8
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Impactos” (CONFAMA / CEPAL). No sometido a revisión editorial. Prohibida su reproducción y distribución, parcial o total.

3. Identificar los parámetros, que son aquellas causas del problema que no son modificables por
el proyecto, ya sea porque son condiciones naturales (clima, coeficiente intelectual, ) o
porque se encuentran fuera del ámbito de acción del proyecto (poder legislativo, otra
dependencia administrativa).

Estos parámetros se señalan en el Arbol de Objetivos sin modificar el texto del de


Problemas.

Al ubicar un parámetro, es posible sacar de ambos árboles todas sus causas ya que
aun cuando alguna sea modificable, no se producirá ningún efecto sobre el problema central.

4. Convertir los efectos del Arbol de Problemas en fines. Al igual que en las causas, por cada
efecto se debe considerar sólo un fin.

5. Examinar la estructura siguiendo la lógica medio-fin y realizar las modificaciones que sean
necesarias en ambos árboles.

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Documento de uso exclusivo para los alumnos del curso “Gestión de Programas Sociales: del Diagnóstico a la Evaluación de
Impactos” (CONFAMA / CEPAL). No sometido a revisión editorial. Prohibida su reproducción y distribución, parcial o total.

En resumen, el Arbol de Objetivos (Medios-Fines) refleja una situación opuesta al de


Problemas, lo que permite orientar las áreas de intervención que debe plantear el proyecto, que
deben constituir las soluciones reales y factibles de los problemas que le dieron origen.

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Impactos” (CONFAMA / CEPAL). No sometido a revisión editorial. Prohibida su reproducción y distribución, parcial o total.

A continuación se muestra un ejemplo esquematizado del Arbol de Objetivos.

ARBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS – FINES

PROYECTO EDUCACION JUVENIL

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Impactos” (CONFAMA / CEPAL). No sometido a revisión editorial. Prohibida su reproducción y distribución, parcial o total.

3. LAS ÁREAS DE INTERVENCIÓN

Para identificar los cursos de acción, se revisa el Árbol de Objetivos y se relevan los medios
a través de los que es posible intervenir para lograr el o los Objetivos de Impacto del Proyecto (el
Objetivo Central y, en algunos casos, aquellos que se ubican en torno a éste, ya sea como medio
o fin).

Para esto es necesario:

1. Clasificar los medios según su viabilidad y complementariedad, excluyendo los


parámetros.
2. Escoger las vías de acción que ameriten una evaluación más profunda, utilizando criterios
tales como:
- Recursos disponibles

- Capacidad institucional

- Ventajas comparativas

3. Destacar las posibles áreas de intervención.

Con esta labor sólo se han identificado las áreas de intervención. Para convertirlas en
“alternativas” deben desarrollarse en forma detallada (considerando un área en forma
independiente o complementando dos o más). Esto requiere especificar las inversiones (si las
hay), los recursos humanos, los insumos y las actividades necesarias para lograr las metas de
producto propuestos, estudiar sus costos y estimar los impactos.

En algunos casos, los medios pueden asociarse directamente a productos (por ejemplo,
el medio "vacunas disponibles", se traduce en el producto vacunas). En otros, el medio
no deriva en un único producto ("personal de salud capacitado" se puede traducir en
distintas formas de capacitación, que van desde la entrega de información vía medios de
comunicación, hasta un curso formal).

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Documento de uso exclusivo para los alumnos del curso “Gestión de Programas Sociales: del Diagnóstico a la Evaluación de
Impactos” (CONFAMA / CEPAL). No sometido a revisión editorial. Prohibida su reproducción y distribución, parcial o total.

A continuación se presenta un ejemplo de esta etapa del proceso.

AREAS DE INTERVENCION

PROYECTO EDUCACION JUVENIL

13
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN
DE PROYECTOS

INTRODUCCIÓN

DINAMICA ACTUAL

CLASIFICACIÓN

EL PROYECTO

FACTORES DE ÉXITO

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

CICLO DE VIDA

ERRORES CLASICOS

¿COMO NACE UN PROYECTO?

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
INTRODUCCIÓN

En todos los que hacer de la vida el ser


humano está obligado a desarrollar sus
labores, a emprender sus sueños e ilusiones y a
responder con las tareas propias de su
profesión.
(Proyectos, formulación y criterios de evaluación. Ed. Alfaomega)

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
DINÁMICA ACTUAL

los proyectos hoy en día hacen parte importante del


desarrollo social, organizacional y personal.

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
DINÁMICA ACTUAL

Las organizaciones modernas trabajan por proyectos.

La dinámica de los negocios a llevado a que el concepto de


proyecto se abarque desde nuevas perspectivas.
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
DINÁMICA ACTUAL

Casi todos los proyectos se planifican e


implementan en un contexto social, económico y
ambiental y tiene impactos positivos y negativos
deseados y/o no deseados.
(PMBOK)

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CLASIFICACIÓN

PAÍSES Y ORGANIZACIONES SOCIALES


Desarrollo de las naciones,
crecimiento y calidad de vida
ORGANIZACIONES EMPRESARIALES
Nuevos productos, diseño de procesos,
planes de expansión, etc.
EL SER HUMANO
Crecimiento personal, espiritual,
económico, profesional, etc.
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CLASIFICACIÓN

SEGÚN SU NATURALEZA
❖ Inmobiliarios

❖ Informáticos

❖ Administrativos

❖ Ingeniería

❖ Agrícolas

❖ Comerciales

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CLASIFICACIÓN

SEGÚN SU TAMAÑO
❖ Micro Empresa: 10 o menos trabajadores
❖ Pequeña Empresa: Entre 11 y 49 trabajadores
❖ Mediana Empresa: Entre 50 y 250 trabajadores
❖ Gran Empresa: Más de 251 trabajadores
❖ Multinacional: Posee ventas internacionales
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CLASIFICACIÓN

SEGÚN SU INFLUENCIA

❖ Locales
❖ Regionales
❖ Nacionales
❖ Multinacionales

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CLASIFICACIÓN

SEGÚN SU SEGÚN SU
ORIGEN REALIZACIÓN

❖ Públicos ❖ Internos
❖ Privados ❖ Externos
❖ Mixtos ❖ Mixtos

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CLASIFICACIÓN

SEGÚN EL SEGÚN LA
CARÁCTER RELACIÓN

❖ Sociales ❖ Sencillos

❖ Financieros ❖ Complejos

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EL PROYECTO

¿QUÉ ES UN
PROYECTO?

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EL PROYECTO

Un proyecto es la planificación de un
conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y
coordinadas.

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EL PROYECTO

La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro


de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas
previamente y un lapso de tiempo previamente definido.

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EL PROYECTO

“Operación de envergadura y complejidad notable, de carácter


no repetitiva, que se acomete para realizar una obra de
importancia”
(Pereña)

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EL PROYECTO

“Cualquier realización con punto de


comienzo definido y con objetivos
definidos mediante los que se
identifican, entre otras cosas, la fecha
de su terminación”
(PMI - Project Management Institute)

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EL PROYECTO

“Combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en


una organización temporal para conseguir un propósito
determinado”
(Cleland y King)

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EL PROYECTO

“Cualquier esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o


servicio único que tiene un plan y productos a entregar, que tiene
restricciones de compromisos de tiempo, requerimientos de recursos y
limitaciones de presupuesto y que puede ser definido por una serie de
actividades concurrentes”
(Ana Briceño)

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EL PROYECTO

La gestión de proyectos es la
aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades de un proyecto para
satisfacer los requisitos del proyecto.

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ATRIBUTOS DEL PROYECTO

Objetivo claro Marco


y bien definido temporalmente
especifico

Actividades
interdependientes Recursos limitados
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ATRIBUTOS DEL PROYECTO

Esfuerzo único Tiene usuarios


e irrepetible

Implica
Tiene clientes incertidumbre

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EL PROYECTO

Necesidades

Actividades Objetivo Recursos

Incertidumbre
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EJEMPLOS DE PROYECTO

1. Comprar una casa


2. Montar una obra de teatro
3. Diseñar un sistema de computo
4. Modernizar una fabrica
5. Construir un centro comercial
6. Preparar una cena especial
7. Realizar una intervención quirúrgica

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
FACTORES DE ÉXITO DEL PROYECTO

ACTIVIDADES RECURSOS

Cronograma Presupuesto

Objetivo Análisis del entorno

NECESIDADES INCERTIDUMBRE
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
FACTORES DE ÉXITO DEL PROYECTO

TIEMPO COSTO

Factores que
restringen el éxito de
un proyecto

ALCANCE
CALIDAD

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

 Lasfases o etapas son parte de una secuencia


lógica para asegurar los objetivos del
proyecto.

 El
fin de cada fase o etapa debe estar
marcado por la presencia del “feedback”.
(Reacción comentarios – Retroalimentación)
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Fase I Fase II Fase III Fase IV


5% 20% 60% 15%

I: Conceptualización III: Ejecución


II: Diseño IV: Finalización
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO FASE I

 Seidentifica y desarrolla la
idea hasta convertirla en una
serie de macro-actividades
ejecutables que permitan una
evaluación preliminar a nivel
de costos, recursos y tiempo
de ejecución.
Conceptualización

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO FASE II

 Laalternativa seleccionada en la fase anterior


se desarrolla hasta convertirla en un plan de
trabajo detallado que permita desarrollar una
propuesta clara y que de soporte a la futura
ejecución.

Diseño
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO FASE III

 Se pone en práctica el
plan detallado, se
realiza seguimiento al
alcance, al tiempo, a los
costo, a la calidad y se
gestionan los riesgos.

Ejecución

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO FASE IV

 Se entregan a satisfacción los


productos/servicios y se efectúa
el cierre del proyecto.

 Se realiza retroalimentación
interna y externa y se identifican
Finalización aspectos a mejorar en el futuro.

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
PROCESOS

Procesos de Procesos de
Inicio planeación

Procesos de
control

Procesos de
Procesos de ejecución
cierre ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
PROCESOS

Procesos de
Nivel de Ejecución
Actividad

Procesos de
Planeación Procesos de
Procesos de Cierre
Inicio
Procesos de Control

Fase de Tiempo Fase de


Inicio Terminación

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ERRORES CLASICOS RRHH

 Motivación débil
 Hazañas
 Fricciones
 Expectativas poco realistas
 Falta de participación del usuario

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ERRORES CLASICOS PROCESOS

 Planificación optimista
 Gestión de riesgos insuficiente
 Abandono de planificación
 Control insuficiente
 “Ponerse al día más adelante”

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ERRORES CLASICOS
PRODUCTO Y TECNOLOGÍA

Exceso de características
Equipo de trabajo meticuloso
No definición de la medida de calidad
Síndrome de la panacea
Ignorar la curva de aprendizaje

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ERRORES CLASICOS
La no entrega los productos esperados
El incumplimiento del pazo pactado
Múltiples ajustes a lo largo del proyecto
Confusión entre los participantes
Crear un comité o una comisión
Montar sistemas complejos donde no se requieren

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
ERRORES CLASICOS
 Lano definición del problema
 Mala planeación
 No control
 Mala comunicación
 No tener en cuenta la incertidumbre
 Un director de proyecto sin autoridad

Inexistente ó inadecuada
Administración del proyecto
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
COMO NACE UN PROYECTO

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
COMO NACE UN PROYECTO

Necesidad
Desviación del
Problema estado actual
respecto al
Oportunidad
estado
esperado

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
COMO NACE UN PROYECTO
TIPOS DE NECESIDAD

 Problema (Falencia) – Necesidad - Oportunidad


No todos los problemas, necesidades,
oportunidades generan un proyecto, pero todos los
proyectos deben nacer de una oportunidad,
necesidad, problema.

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
¿CÓMO NACE UN PROYECTO?
CRITERIOS

1. Descripción del problema


2. Definición del problema
3. Análisis de interesados
4. Análisis de los involucrados
5. Árbol del problema
6. Análisis estratégico

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué es describir un problema?

Describirlo en términos:

Cuantitativos Cualitativos

Tangibles Intangibles

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es el problema?
Hechos, recolección de datos

¿A quienes ¿Dónde
afecta? ocurre?

¿Cuál es la ¿Vale la pena


magnitud del solucionarlo?
problema?
¿Es políticamente viable?
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

DEFINIR EL PROBLEMA CON CLARIDAD

Sujeto (Objeto) + indicador (Brecha)

No soluciones implícitas

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

 Actualmente el 80% de la población en Colombia


realiza reclamaciones a través de tutela a sus
EPS, por la demora para ser atendidos en los
servicios de medicina general y especializada

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
3. ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS
STAKEHOLDERS

Identificación Visión que


de los tienen del
involucrados problema

Actitud frente a la búsqueda de


una posible solución ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
3. ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS

 -Beneficiados
 -Perjudicados
 -Comunidad de la zona
 -Promotor del proyecto
 -Financista del proyecto
 -Autoridades de gobierno
 -Grupos ecológicos

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
3. ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS

 -Empresas proveedoras de insumos


 -Iglesias o grupos religiosos
 -Organismos reguladores
 -Grupos étnicos
 -Usuarios
 -ONG´s
 -Estado

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
3. ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS

 Expectativa: Apreciación de la importancia al


área de interés considerada.

Positiva (+) si el Negativa (-) si se percibe que


involucrado percibe el proyecto traslada costos o
beneficios lesiona intereses

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
3. ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS

 Fuerza: Capacidad de influir de alguna forma


en el proyecto

Expectativa * Fuerza = Resultante

5 * 5 = 25

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
3. ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS
* = Posición
Expectativa Fuerza Resultante
Potencial

5 * 5
= 25
Favorecedores
= (Adeptos)

3 * 3 = 9

2 * 4
= 8

=
Indiferentes
= (Neutros)

-2 * 4 = -8

-3 * 3
= -9

= Opositores
(Obstaculizadores)
-5 * 5 = -25

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
4. ANÁLISIS DE LOS INVOLUCRADOS
¿QUIENES SON?
¿CUÁL ES SU FUERZA,
LEGITIMIDAD Y
PODER?

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
4. ANÁLISIS DE LOS INVOLUCRADOS

PODER

LEGITIMIDAD

URGENCIA

 Sedebe valorar a los involucrados en términos de


la relativa ausencia o presencia de la totalidad o
algunos de los atributos: el poder, la legitimidad
y/o urgencia
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
4. ANÁLISIS DE LOS INVOLUCRADOS

 PODER: Se entiende como "la probabilidad de que


un involucrado dentro de una relación social estaría
en condiciones de llevar a cabo su propia voluntad a
pesar de la resistencia"

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
4. ANÁLISIS DE LOS INVOLUCRADOS

 LEGITIMIDAD: Ayuda a
identificar los involucrados que
merecen una mayor atención.

 URGENCIA: Ayuda a
identificar aquellos que
requieren una atención
inmediata.
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
4. ANÁLISIS DE LOS INVOLUCRADOS
Clasificación de
Atributos los Identificación tipológica
involucrados
Interesados Interesados inactivos - El atributo relevante es el poder, carecen de legitimidad
Poder
latentes o un reclamo urgente, por lo cual su poder no es usado.

Interesados discrecionales - Poseen el atributo de legitimidad, pero no tienen


Legitimidad
poder para influir en la empresa y no existen reclamos urgentes.

Interesados exigentes. Cuando el único atributo relevante del interesado es la


Urgencia
urgencia, los interesados se describen como "exigentes".

Interesados dominantes - En el supuesto de que los interesados son poderosos


Poder y Interesados
y legítimos, su influencia en la empresa está asegurada, ya que al poseer el
legitimidad atentos
poder con la legitimidad, se forma la coalición dominante en la empresa.

Poder y Interesados peligrosos - Carece de legitimidad pero poseen el poder y la


urgencia urgencia de influenciar en la organización o proyecto.
Interesados dependientes - Carecen de poder para llevar a cabo sus reclamos
Legitimidad y
legítimos de urgencia por lo cual se valen de otros para influenciar en la
urgencia
organización.
Poder,
Interesados Poseen los tres atributos de los interesados y tiene la capacidad de influenciar
legitimidad y
definitivos en la organización en el futuro inmediato.
urgencia
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN
DE PROYECTOS

LECTURA: El ejercicio de lectura se desarrollara en


grupo para posteriormente presentar una síntesis
del tema tratado en una pagina.

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA

Se recomienda el uso de
metodologías estándar que
permitan identificar
visualmente las causalidades
existentes entre las diferentes
variables identificadas en la
situación problemática.

60 ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA

Mapas Mentales Espina de


pescado
Diagramas
Causales Marco lógico

Métodos BID Métodos ZOPP

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA
MÉTODO ZOPP: Reúne el trabajo de elementos que
se apoyan mutuamente

❖ El método, constituye una guía para el trabajo en


el grupo de planificación.
❖ El enfoque de equipo, como marco de estudio de
problemas multisectoriales.
❖ La visualización, utilizada para registrar las
contribuciones individuales de los participantes y
los resultados de las discusiones.
ING Gloria Stella Ramirez Escobar
MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA

METODO BID: Es el análisis de involucrados según el marco lógico. El propósito de


esta técnica es:

1. Identificar a los actores e involucrados


2. Definir intereses y percepciones del problema específico
3. Identificar los recursos que cada grupo aporta en relación al problema
4. Identificar las responsabilidades
5. Identificar el interés de cada grupo
6. Identificar los conflictos potenciales de cada grupo
7. Concluir sobre las posibilidades de viabilidad del proyecto que se sustente en la
consecución de acuerdos y en la satisfacción de los intereses de los involucrados

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA

Se inicia con la definición de la


situación problemática.

Definición del problema

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA

Gran Efecto

Efecto 4 Efecto 5

Efecto 1 Efecto 2 Efecto 3

Definición del problema

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA

Definición del problema

Causa 1 Causa 2 Causa 3

Causa 4 Causa 5 Causa 6

Causa 9 Causa 7 Causa 8

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
5. ARBOL DEL PROBLEMA

Efectos

Causas

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Preguntas claves que se deben responder al realizar


el análisis estratégico del problema:

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
6. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
¿Cuál es la finalidad
de resolverlo?
¿Qué se ¿Cuáles son los
requeriría? supuestos?

¿Qué ¿Cuál es la
restricciones situación
existen? deseada?

¿Cuáles son los ¿Cuál sería el impacto


riesgos? sobre el entorno?

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
¿CÓMO NACE UN PROYECTO?

Identificación del Problema


1. Descripción del problema

2. Definición del problema

3. Análisis de interesados

4. Análisis de los involucrados


5. Árbol del problema
6. Análisis estratégico

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
EJERCICIO
DESARROLLA LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y
LOS ANÁLISIS CORRESPONDIENTES PARA
LA APROBACIÓN DEL PROYECTO

☺Desarrollar el informe solicitado


según la orientación de la GUIA
entregada.

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN
DE PROYECTOS

GRACIAS

ING Gloria Stella Ramirez Escobar


MBA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
INNOVACIÓN
EN MODELOS
DE NEGOCIO:
LA METODOLOGÍA DE
OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA1

Innovation in Business Models: Osterwalder´s Methodology in Practice

Recepción: 22 de febrero de 2010 / Aprobación: 25 de junio de 2010


JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA2

Resumen
Alexander Osterwalder3 dio un paso importante en el mundo de los modelos de negocio al pro-
poner una ontología de nueve bloques y unas reglas de interrelaciones entre ellos, que consti-
tuye una herramienta que facilita y da claridad sobre las actividades de diseño, evaluación e
innovación de modelos de negocio, tanto por su carácter holístico como por la sencillez de los
conceptos. Esta herramienta, combinada con otras y con una metodología basada en la inte-
racción de inteligencia colectiva (Osterwalder & Pigneur, 2009: 248-259), da lugar a importantes
posibilidades de innovación en los negocios. Los temas abordados en este artículo incluyen
una breve descripción de esta metodología, algunos ejemplos de su aplicación y el software
desarrollado para facilitar el uso de la metodología en casos de equipos con interacción virtual.

Palabras clave: modelo de negocio, innovación, oferta de valor, mapa de valor, ontología

1 Artículo derivado de investigación sobre el tema de modelos de negocio, de la línea de investiga-


ción en Gestión de Tecnología e Innovación-GTI, del grupo de investigación La Gerencia en Colombia, de la
Universidad EAFIT.
2 Ingeniero electrónico de la Universidad Pontificia Bolivariana, especialista en Mercadeo de la Uni-
versidad de los Andes, magister en Administración (MBA) de la Universidad EAFIT y actualmente funcionario
de UNE EPM Telecomunicaciones en el área de gestión de la innovación. juan.marquez@une.com.co
3 El Dr. Osterwalder es autor, conferencista y consultor en el tema de innovación en modelos de ne-
gocio. Ha realizado trabajos de investigación en la Universidad de Lausana, Suiza. http://www.businessmo-
delalchemist.com/.

30 REVISTA MBA EAFIT


Abstract
Alexander Osterwalder took an important step in the world of business models by proposing a model of
ontology with nine blocks and also rules of relationships among them; this is a tool that facilitates and

L
improves clarity on the activities of design, evaluation, and innovation of business models due to its holistic
nature and the simplicity of the concepts. This tool, combined with others and with a methodology based
on the interaction of collective intelligence (Osterwalder & Pigneur, 2009: 248-259), turns out in significant
opportunities for business innovation. Topics covered in this article include a brief description of the meth-
odology, application examples, and the software tool developed for supporting the use of the methodology
in the case of virtual interactive teams.
Key words: Business Model, Innovation, Value Offer, Value Map, Ontology.


Introducción En el marco del convenio de colaboración entre une epm
a innovación en el campo de la geren- Telecomunicaciones y la Universidad EAFIT se acordó el de-
cia es una fuente muy importante de sarrollo de una investigación sobre modelos de negocio.6 En el
generación de valor en el mundo em- levantamiento del estado del arte (Henao y Rodríguez, 2007)
presarial (Hamel, 2006; Barsh, 2008: se encontró que los trabajos previamente realizados por el Dr.
25-35). Las ontologías,4 como formas Alexander Osterwalder sobre el tema tenían como producto
o esquemas de representación de una ontología acerca de modelos de negocio. Se decidió adop-
conceptos abstractos en forma uni- tar esta ontología y se propuso avanzar en el desarrollo de un
versal, son un caso importante de aplicativo de software para utilizar la metodología.
este tipo de innovación. Un ejemplo
clásico son las cuentas T en Contabilidad, que hacen posible 1. Qué es un modelo de negocio
que alrededor del mundo la gente se ponga fácilmente de acu- Para este artículo se tomará la definición de Osterwalder en
erdo para el análisis y la gestión financiera. El objeto de este su disertación doctoral (Osterwalder, 2004, 15): “Un modelo
artículo es hacer un resumen de la metodología de diseño de de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un
modelos de negocio con base en la ontología propuesta por conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la
el Dr. Alexander Osterwalder (Osterwalder, 2004, 42-95) y los lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero
aprendizajes logrados en los talleres realizados en la ciudad generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de
de Medellín en julio de 2008, dirigidos por este mismo autor, clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para
en el marco de la investigación sobre el tema realizada con- crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional
juntamente por la Universidad EAFIT y UNE EPM Telecomuni- para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles”.7
caciones, bajo la dirección de Mónica Henao Cálad, Ph. D. Este
trabajo fue documentado en el informe de Henao y Rodríguez 1.1 Ontología de modelos de negocio
(Henao y Rodríguez, 2008). También se hace referencia a las propuesta por Osterwalder
potencialidades para la cocreación5 (Prahalad & Ramaswamy, Osterwalder definió una ontología consistente en una
2004; Manyika et al, 2008; Roser et al, 2009) derivadas del uso estructura de nueve bloques temáticos (Osterwalder, 2004,
de un aplicativo de software desarrollado con base en la onto- 2007, 2008, 2009), que agrupan las principales variables de un
logía en referencia. Inicialmente se presenta el resumen de la negocio (ver figura 1). Tomando como referencia esta figura, el
ontología, posteriormente se aborda la metodología de dise- bloque temático del centro representa el conjunto de la oferta
ño de modelos de negocio y finalmente se presentan algunos de valor que se dirige a uno o varios segmentos de mercado
aprendizajes del autor de este artículo, derivados de la prác- a través de unos canales y con una forma específica de re-
tica del diseño y de la utilización del aplicativo de software. lacionamiento con los respectivos clientes; los tres asuntos
anteriores están representados por los bloques de la derecha.
4 En su acepción dentro de las ciencias informáticas.
5 Se entiende por cocreación la generación de nuevas ideas con 6 Acta n.° 20 del convenio, iniciada en noviembre de 2006.
un propósito específico por parte de un equipo de personas, mediante su 7 Nota: traducción del autor de la definición dada por Osterwal-
interacción en forma colaborativa. der en su tesis doctoral.

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47


31 JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA
Los bloques temáticos de la parte izquierda representan bloques inferiores representan el reflejo de ingresos y costos
los recursos, actividades y terceros que actúan como aliados, del conjunto anterior. En el siguiente numeral se describe en
necesarios para producir y mantener la oferta de valor. Los mayor detalle cada uno de los nueve bloques.

Figura 1. Diagrama de la ontología de modelos de negocio propuesta por Osterwalder

Actividades Relaciones con


clave clientes

Red de Propuesta Segmentos


aliados de valor de clientes

Recursos Canales de
clave distrib. y comun.

Fuentes de
Costos
ingresos

Versión del autor. Fuente: Osterwalder (2008).

1.2 Los bloques en detalle


Segmentos de clientes
En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes a los Tipo de relaciones con los clientes
que se dirige la oferta. La clasificación se hace con base en Debe definirse cuáles tipos de relaciones se establecen con
diferencias en necesidades, forma de accederlos, tipo de rela- cada uno de los segmentos atendidos, desde las más per-
ción y rentabilidad, entre otros. Después se procede a descri- sonalizadas, como tener ejecutivos de cuenta, pasando por
bir en mayor detalle cada uno de ellos, con base en variables relaciones personales pero masivas como el contact center,
demográficas, geográficas y sicográficas, entre otras. hasta aquellas relaciones por medio de los portales web o de
voz, automatizados, entre otros. Se deben tener en cuenta las
Propuesta de valor distintas etapas del ciclo de la relación como preventa, venta,
La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por lo que postventa y migración a nuevas ofertas.
están dispuestos a pagar. Se presenta como un paquete de
productos y servicios y los principales atributos de cada uno. Fuentes de ingresos
Puede haber una oferta única o varias ofertas y éstas pueden Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la
dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos. propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen acá: transaccio-
nes, suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta
Canales de distribución y comunicación publicitaria, entre otros.
El asunto fundamental en este bloque es identificar los cana- Recursos clave
les a través de los cuales se accede a los clientes para comuni- Son los recursos que una compañía debe desplegar para ha-
carse con ellos y para ofrecer la propuesta de valor. Entre ellos cer que el negocio funcione. Incluye recursos físicos, intelec-
están la fuerza de ventas, los puntos de venta, los afiliados, la tuales, humanos y financieros. Pueden ser propios, arrenda-
publicidad, las reuniones, los sitios web, etc. dos o adquiridos de sus aliados clave.

32 REVISTA MBA EAFIT


Actividades clave ceros, con los que se puede lograr construir o complementar
Son las principales actividades que deben realizarse median- la oferta de valor u optimizar costos.
te la utilización de los recursos clave para producir la oferta
de valor y para gestionar las relaciones con los clientes y los Estructura de costos
aliados. Es imprescindible concentrarse en las competencias La estructura de costos está fundamentada en el listado de
esenciales y buscar aliados para las demás. los costos más significativos del modelo de negocio, funda-
mentalmente recursos, actividades y red de aliados así como
Red de aliados su relación con los demás bloques.
Está conformada por los aliados y proveedores que deben Ejemplo: a continuación se presenta una plantilla diligen-
identificarse y con los que se establecen relaciones. Para lo- ciada, en la que se ilustra el modelo de negocio de proyectos
grar ciclos de innovación más rápidos y exitosos cada vez es colaborativos en un centro de desarrollo tecnológico confor-
más importante apalancarse en recursos y actividades de ter- mado por una alianza entre universidades y empresas.

Figura 2. Ejemplo de modelo de negocio de proyectos colaborativos en un centro de desarrollo tecnológico (CDT)

Propuesta Segmentos
Alianzas Procesos Relacionamiento
de valor de clientes
• Gestión de proyectos complejos
• Investigación
• Desarrollo • Relaciones personales 9
• Transferencia tecnológica • Portal web 10
• Grupos de investigación • Gestión de propie-dad intelectual
de las universidades
miembros Recursos
• Proyectos de
• Grupos de investigación Canales de • Empresas usua-
investigación apli-
de instituciones aliadas rias de TIC
• Equipos de desarrollo de • Conocimientos avanzados en
cada, en esquema distribución • Operadores de
colaborativo y • Oficina de transfe-rencia de
las empresas clientes diferentes especialidades de TIC
riesgo compar- tecnología de la universidad
• Otros centros de desa- TIC y su apropiación tido8 • Directores de grupos de
rrollo • Recursos frescos
• Fabricantes de TIC • Investigadores investigación de las univer-
• Proveedores • Personal de desarrollo sidad
• Laboratorios • Äreas de I+D de socios em-
• Plataformas experimentales presariales
• Brokers y agentes de la rela-
ción universidad-empresa
compartido8
Costos Ingresos
• Personal 11
Relaciones personales 9 • Aportes de participantes en el proyecto
• Laboratorios • Cofinanciación del Estado (Colciencias, Sena, etc.)
Portal web10
• Pruebas piloto • Venta de derechos de propiedad intelectual
Personal 11
Fuente: creación propia.

8 Son proyectos que requieren las capacidades de varios grupos de investigación de las universidades socias (o adjuntas), mediante la integra-
ción de equipos multidisciplinares con personal de los clientes y con personal contratado por el CDT para estos proyectos.
9 El número de clientes relativamente bajo y la oferta de valor con cierta especialidad propician que el cdt se relacione en forma personal por
medio de de su director y los miembros del Comité I+D+I.
10 Como medio de difusión e interacción con la red de innovación de la que hacen parte los clientes, proveedores, grupos de investigación, alia-
dos, instituciones de apoyo, etc.
11 Investigadores (preferiblemente con títulos de Ph. D.), estudiantes de doctorado y maestría, profesionales de diversas disciplinas para la parte
de desarrollo, pruebas piloto y transferencia de tecnología.

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47


33 JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA
2. Aplicabilidad para diferentes propósitos lograr un entendimiento común y, además, una forma cola-
en el ámbito empresarial borativa de enriquecer su diseño; como lo señalan Anthony
Entre las aplicaciones prácticas de la ontología de modelos & Sinfield (2007, 8), en el propósito de la innovación es nece-
de negocio basada en los nueve bloques se destacan su uso sario “construir un lenguaje común”.
como herramienta en la comunicación corporativa, en el ben- Con frecuencia se observa que, en el proceso de desarro-
chmarking y en la innovación, en este caso, combinada con llo de servicios y soluciones, los equipos no son multidis-
otras herramientas como ideación y desarrollo de prototipos, ciplinares y suelen concentrarse en unos pocos aspectos;
entre otras. Algunas aplicaciones de casos reales se mencio- en relación con los nueve bloques, por ejemplo, podrían
nan al final del capítulo uno del recientemente publicado corresponder a dos o tres de ellos. De esa forma se hacen
libro Business Model Generation (Osterwalder & Pigneur, 2009, diseños de productos en forma secuencial, partiendo de
50-51). En los siguientes numerales se hace una breve des- elementos sobre necesidades de clientes para configurar la
cripción de los dos primeros usos y luego se procede a una oferta de valor y dejando de lado aspectos como las capa-
descripción más detallada del uso para la innovación, el cual cidades, procesos y recursos necesarios para apoyar dicha
reviste un mayor impacto y responde al propósito de la inves- oferta y otros aspectos del diseño para etapas posteriores,
tigación que da origen a este artículo. lo que conduce a reprocesos y a perder la posibilidad de
considerar diferentes alternativas en forma temprana, al
2.1. Como herramienta de comunicación no considerar la lógica completa del modelo desde el prin-
corporativa alrededor de los modelos de negocio cipio. En la figura 3 se presenta, a manera de ejemplo, el
El tablero de los nueve bloques, con sus elementos y relacio- modelo de negocio de Skype, que es una compañía que ofre-
nes, proporciona una síntesis clara y poderosa de la lógica de ce servicios de telecomunicaciones sobre la plataforma de
un negocio, de manera holística, en una hoja; dicha claridad internet; en su oferta se destaca el servicio de las llamadas
no sólo se manifiesta en el sentido de comunicar a terceros sin costo entre usuarios de la misma red (Skype in). Aun-
un modelo creado sino, que en el propio proceso de creación que una persona no esté familiarizada con esta empresa, el
del modelo, la interacción de varios participantes frente a un modelo representado en el esquema de los nueve bloques
tablero con los nueve bloques constituye una forma ágil de resulta muy comprensible.

Figura 3. Diagrama de nueve bloques para ilustrar el modelo de negocio de Skype

Actividades claves Relaciones con clientes

Desarrollo de software Personalización masiva

I+D+i

Red de aliados Propuesta de valor Segmentos de clientes

Proveedores de recaudo Llamadas gratis Usuarios web globales


entre la red
Distribuidores Aliados Personas que quieren llamar
Llamadas baratas a
Telcos Recursos claves Canales distrib-comunic.
teléfonos fuera de la red
Desarrolladores de software SKYPE.COM

Software Aliados

Costos Flujo de ingresos


Desarrollo de software Llamadas fuera de la red

Gestión de quejas Suscripciones

Fuente: versión y adaptación del autor con base en Osterwalder & Pigneur (2009).

34 REVISTA MBA EAFIT


2.2 Como herramienta para el análisis ilustra la comparación entre el modelo de Skype y el de una
competitivo telco12 tradicional.
Otra posibilidad de utilización del modelo de los nueve blo- Otro nivel de benchmarking consiste en tomar lógicas de
ques es en el benchmarking o referenciación, en donde se com- negocios de distintas industrias y aprovecharlas para hacer
paran modelos de diferentes competidores en un mercado, planteamientos análogos en la propia industria (Chan Kim y
análisis del cual resulta fácil entender sus diferencias para Mauborgne, 2005). Tiene sentido, máxime cuando se observan
hacer posible enfocar estrategias competitivas. La figura 4 diferentes grados de evolución de las industrias.

Figura 4. Diagrama de nueve bloques para ilustrar la comparación entre el modelo de Skype y una telco tradicional

Actividades claves Relaciones con clientes

Desarrollo de software Personalización masiva


automatizada
No incurre en
mantenimiento de red

Red de aliados Propuesta de valor Segmentos de clientes

Llamadas similares a Alcance global sin las


las de la red telefónica, limitaciones de la red telco
Outsourcing al máximo
gratis o a bajo costo
Recursos claves Canales distrib-comunic.

Canales de bajo costo


Sin infraestructura de red (Distribución en la web: 100%)

Costos Flujo de ingresos


Estructura de costos 90%: uso gratis
de una compañía
de software 10%: pago

Fuente: versión y adaptación del autor con base en Osterwalder y Pigneur (2009).

2.3 Innovación en modelos de negocio gerentes de primer nivel en las organizaciones estudiadas,
Según el criterio del autor de este artículo, la aplicación de quienes han entendido que la sola innovación en producto
mayor impacto de la ontología de Osterwalder es su uso para no es suficiente para mantener un nivel de competitividad
la innovación de modelos de negocio. En esta metodología se en la actualidad. El estudio de IBM (2006) se enfocó en ana-
constata que el atributo del poder comunicativo de los nueve lizar el esfuerzo dedicado a diferentes formas de innovación,
bloques, con su visión holística, se combina con la cocreación tales como desarrollo de productos, reingeniería de procesos
del modelo por parte de personas que conocen los diferentes y modelos de negocio, y a los respectivos resultados obteni-
aspectos de un negocio y su entorno competitivo. Todo esto se dos; los hallazgos indican que, independientemente del tipo
hace en ejercicios presenciales de ideación, que acuden al uso de industria, la innovación en modelos de negocio tenía una
de las tormentas de ideas y otras herramientas. correlación más alta con el crecimiento del margen operativo
Estudios Radjou et al (2006), IBM (2006), Kortekaas et al que los otros dos tipos de innovación (Banerjea, 2006), como
(2008), Benerjea et al (2006) y Johnson et al (2008) han encon- se muestra en la siguiente figura.
trado evidencias de la importancia y el impacto de la innova-
ción en los modelos de negocio; esto ha sido reconocido por 12 Operador integrado de telecomunicaciones.

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47


35 JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA
Figura 5. Crecimiento del margen operativo por encima de 3. Metodología de diseño de modelos
sus pares competidores de negocio
El ejercicio de diseño de un modelo de negocio parte de consi-
deraciones estratégicas previas, en las que se ha evidenciado
un problema o una oportunidad y se tiene la voluntad de mo-
vilizar un equipo multidisciplinario para abordarlo.
La propuesta básica de Osterwalder (Henao y Rodríguez,
2008; Osterwalder, 2007) consiste en organizar sesiones con
equipos multidisciplinares alrededor de un tablero que tiene
el diagrama de los nueve bloques, y, mediante la utilización
de piezas de papel, de tipo post-it, los participantes van escri-
biendo y colocando los elementos constitutivos del modelo
y generando discusiones y aportes que van enriqueciéndolo.
Se sugiere empezar por los bloques de clientes y oferta de
valor, que pueden ser considerados el core, seguidos por los
bloques de canales, relacionamiento y fuentes de ingresos;
después se trabaja con los bloques del lado izquierdo (ver
figura 1), los cuales contienen la descripción de cómo se pro-
duce y apoya la oferta de valor que se propone, que incluye
los bloques de recursos/capacidades, procesos y aliados y los
costos asociados.

Figura 6. Proceso de diseño de modelos de negocio

Comunicar
Visualizar
Evaluar Innovar Planear e
el modelo
implantar

Fuente: creación propia.

Fuente: Banerjea et al (2006). Tres son los pasos fundamentales en el diseño de modelos
de negocio, sugeridos por Osterwalder: visualizar el modelo,
Otras referencias en cuanto a la importancia de la inno- evaluar e innovar. Posteriormente se lleva a la práctica el di-
vación pueden consultarse en Chesbrough (2003), Charam y seño, lo que incluye los pasos de planear el proyecto y comu-
Lafley (2009), Prahalad & Ramaswamy (2004) y Brown & Wurth nicar e implementar, tal como se presenta a continuación:
(2005).
3.1. Visualizar el modelo
Consiste en describir un modelo de negocio existente o for-
mular uno nuevo mediante representación en los nueve blo-
ques. Se llena cada uno de los bloques con sus respectivos
elementos; cada elemento se codifica con una palabra o frase
corta. Las siguientes preguntas guía ayudan a realizar la des-
cripción:

36 REVISTA MBA EAFIT


Cuadro 1. Preguntas guía para la descripción de un modelo de negocio13

Propuesta Segmentos
Alianzas Procesos Relacionamiento
de valor de clientes

¿Cuáles son las actividades y


procesos clave en el modelo ¿Qué tipo de relaciones cons-
de negocio? ¿Qué se ofrece a los truye con los clientes?
¿Quiénes son los aliados clientes en términos ¿Tiene una estrategia de ¿Quiénes son los
estratégicos más impor- de productos y servi- gestión de relaciones? clientes?
tantes? Recursos cios? ¿Puede describir
¿Quiénes apoyan con ¿Cuáles son aquellas los diferentes
recursos estratégicos y cosas por las que tipos de clientes
actividades? pagan los clientes? Canales de en los que se
¿Cuáles actividades inter- ¿Por qué los clientes distribución está enfocando?
nas se podrían externa- ¿Cuáles son los recursos más vienen a la compa- ¿En qué difieren
lizar con mayor calidad importantes y costosos en ñía? los segmentos
y menor costo? su modelo de negocio? (Per- ¿En qué se diferencia la ¿Cómo llega a los clientes y de los clientes?
sonas, redes, instalaciones, oferta de la de otros
proveedores? cómo los conquista?
competencias, …) ¿A través de cuáles canales
interactúa con los clientes?

Costos Ingresos

¿Cuál es la estructura de sus ingresos?


¿Cómo es la estructura de costos?
¿Cómo gana dinero en el negocio?
¿Cuáles son los costos más importantes en la ejecución
¿Qué tipo de ingresos recibe? (pagos por transacciones, suscripciones y
del modelo de negocio?
servicios, entre otros)

13 Traducción del autor del cuestionario sugerido por Osterwalder (2007).

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47


37 JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA
3.2. Evaluar
Consiste en cuestionar el modelo: evaluar las fortalezas y cación debe basarse en criterios objetivos con información de
debilidades del mismo; ambas pueden hacer referencia a los apoyo. Otro conjunto de preguntas se puede utilizar para este
elementos de cada bloque o al conjunto en general y la califi- propósito, como se ilustra en el siguiente cuadro:

Cuadro 2. Preguntas clave para evaluar un modelo14

Propuesta Segmentos
Alianzas Procesos Relacionamiento
de valor de clientes
¿Qué tan eficientes se es en ¿Se tiene una estrategia para rela-
la ejecución de las activi- cionamiento con los clientes?
dades? ¿Qué tan buenas son las relacio-
¿Se hacen demasiadas acti- nes con los mejores clientes?
vidades dentro de la misma ¿La propuesta de valor ¿Se gasta demasiado tiempo y
organización, con la consi- todavía satisface dinero en relaciones con clientes ¿Se conocen
¿Se trabaja con no rentables? suficientemente
guiente falta de foco? suficientemente bien
aliados en un ¿Qué tan bien se manejan las relacio- bien los clientes
las necesidades de los
grado suficien- nes con los clientes? (por ejemplo: y sus necesida-
clientes?
te? Recursos ¿Se sabe cómo perciben seguimiento, entre otros aspectos) des?
¿Qué tan bien se ¿Es probable que
los clientes la propuesta
trabaja con los
de valor?
Canales de algunos grupos
socios y provee- distribución de clientes nos
¿Ofrecen los competi-
dores? abandonen
dores propuestas de ¿Se tiene un buen diseño de canales
¿Qué tanto se pronto?
¿Se dispone de los recursos valor similares a precios de comunicación y distribución?
depende de los ¿Qué tan bien se llega a los clientes? ¿Podemos reagru-
adecuados en términos de similares o mejores?
socios y provee- ¿Se sabe qué tan buenos son los par diferentes
calidad y cantidad? ¿Qué tan bien son aten-
dores? canales para adquirir clientes? segmentos de
¿Se dispone de demasiados didos los clientes de
recursos internamente, la empresa por otros ¿Qué tan bien integrados están los clientes suficien-
diferentes canales? temente bien?
lo que conduce a falta de competidores?
enfoque? ¿Se sabe qué tan eficientes en
costos son los canales?
¿Se usan los canales correctos para
los clientes correctos? (por ejem-
plo: en cuanto a rentabilidad)

Costos Ingresos
¿La estructura de costos es adecuada? ¿Qué tan estables son las fuentes de ingresos?
¿Se entiende con claridad qué parte del negocio ¿Qué tan diversificado es el flujo de ingresos?
involucra los mayores costos? ¿Se depende de muy pocas fuentes de ingresos (clientes o negocio)?
¿Qué tan eficiente es la estructura de costos? ¿Qué tan bien se manejan los precios de la propuesta de valor?

3.3. Innovar
Para esta etapa se pueden realizar ejercicios de cocrea- facilite la selección del más valioso con el fin de profun-
ción con grupos de personas involucradas en el diseño de dizar después en su diseño. Para generar prototipos se re-
modelos de negocio, apoyados por quienes conocen el ne- comienda dividir el equipo de personas en varios grupos,
gocio, por medio de combinación de herramientas tales para que cada uno proponga uno o más prototipos; lue-
como tormenta de ideas sobre mejoras y oportunidades, go se rotan parcialmente las personas de unos grupos a
partiendo de preguntas clave, priorización y mapas de otros para fortalecer o enriquecer los prototipos. Las pre-
valor, entre otros. De especial valor resulta el desarrollo guntas ilustradas en la siguiente tabla pueden ser útiles
de prototipos, es decir, la creación de varias alternativas para romper el statu quo y las fijaciones para incentivar
de prototipo de modelo de negocio en forma rápida, que y fortalecer la creatividad.

14 Traducción del autor con base en cuestionario de Osterwalder (2007).

38 REVISTA MBA EAFIT


Cuadro 3. Preguntas clave para mejorar e innovar un modelo de negocio15

Propuesta Segmentos
Alianzas Procesos Relacionamiento
de valor de clientes
¿Hay actividades que con-
venga dar en encargo a los
aliados?
¿Las actividades de la empre- ¿Qué nivel de personalización re-
sa se adaptan perfectamen- quiere cada una de las relaciones
te a la propuesta de valor? con los clientes (por ejemplo:
¿Cómo se pueden optimizar dedicado o autoservicios)?
las actividades? ¿Es posible ofrecer a los
diferentes segmentos de
Recursos clientes soluciones más
¿Cuáles aliados a la medida? ¿Existen nuevos
pueden ayudar ¿Tienen los clientes otras Canales de segmentos de
a complemen- necesidades que se pue- distribución clientes que sea
tar la oferta de dan satisfacer en forma posible atender?
valor? relativamente fácil por ¿Se puede incrementar la base ¿Se pueden
¿Cuáles provee- la misma empresa o con de clientes si se usan mejor los reagrupar mejor
dores pueden los aliados? canales? los segmentos
ayudar a optimi- ¿Existen algunos recursos de ¿Se puede complementar ¿Cómo se puede usar mejor los de clientes de
zar el modelo de los que se pueda prescindir la propuesta de valor canales costosos para clientes acuerdo con sus
negocio? o que se pueden sustituir? mediante acuerdos con de alta rentabilidad y canales necesidades?
¿Algunos recursos clave los aliados (por ejemplo: de costo eficiente para clientes
menos rentables?
pueden ser provistos más propuestas de proyectos
¿Se pueden integrar mejor los
eficientemente por los de riesgo compartido)?
canales (por ejemplo: enlazan-
aliados? do mejor el website con puntos
reales?
¿Se pueden introducir nue-
vos canales de distribución y
comunicación para llegar a los
clientes? (por ejemplo: acuerdos
de distribución con aliados)

Costos Ingresos
¿Se pueden introducir nuevos flujos de ingresos; por ejemplo: alquilando en vez
¿Existe la forma de reducir la estructura de de vender?
costos? ¿Se pueden hacer más ventas cruzadas (por ejemplo: oreciendo a los clientes
otros productos propios o de los aliados)?

En cuanto al bloque “propuesta de valor”, resulta de par- perfil diferente al de la industria y creando así lo que deno-
ticular interés el uso de la herramienta denominada cuadro minan un océano azul16 que se sale del terreno de intensa
estratégico, ideado por por Chan Kim y Mauborgne (2005, competencia. Esta estrategia plantea la toma de decisiones
36) y que aquí se llamará “mapas de valor”. Los mapas de
16 La estrategia del océano azul es un desafío para que las compa-
valor son una representación visual de la medida en que
ñías abandonen el océano rojo de la competencia intensa y creen espacios
una oferta satisface una serie de atributos, en comparación
de mercado no aprovechados, en los cuales la competencia pierda relevan-
con otras ofertas. Dichos autores proponen su utilización cia; en vez de repartirse la demanda existente y compararse constante-
para enriquecer el valor de una oferta con atributos que mente con los competidores, la estrategia del océano azul se enfoca hacia
nos son usuales en las ofertas tradicionales, generando un el aumento del tamaño de la demanda mediante la innovación en valor. El
valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la
15 Traducción del autor con base en cuestionario sugerido por Osterwalder (2007). industria nunca ha ofrecido (Chan Kim Y Mauborgne, 2005, 56-62).

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47


39 JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA
de posicionamiento, tales como renunciar a ser bueno en Cirque du Soleil introduce atributos no usuales en la indus-
ciertos atributos, en beneficio de ganar ampliamente en tria del circo como tema, ambiente refinado, múltiples pro-
otros o, incluso, de no tener punto de comparación. ducciones, música y danza artística; a la vez, renuncia a
El siguiente ejemplo ilustra lo anterior; obsérvese que otros, como espectáculos con animales.

Figura 7. Mapa de valor de Cirque du Soleil comparado con un circo tradicional17

Mapa de Valor - Circo Ringling Bros and Barnum & Bailey


Vs Cirque du Soleil
10
9
8
7
6 Ringling Bros & BB
5
4 Cirque du Soleil
3
2
1
0
Diversión y humor
Espectáculos con animales
Estrellas

Música y danza artística


Múltiples pistas
Bajo precio

Concesiones en pasillos

Tema

Múltiples producciones
Escenario único

Ambiente refinado
Suspenso y peligro

3.4. Planear cidades requeridas. Son importantes todas las herramientas


Planear la ejecución consiste en estructurar un proyecto para para gestión de proyectos (por ejemplo: PMI, 2008) y se deben
materializar el modelo de negocio diseñado, hasta llegar al elegir indicadores clave (Icontec, 2009, norma técnica colom-
detalle de un plan de trabajo acordado con las diferentes biana 5800), teniendo presente que si se trata de un modelo
áreas de la compañía que tendrían un papel sobre la imple- innovador no siempre existirán referentes documentados; en
mentación, con indicadores de medio u operativos, como re- este artículo no se profundizará en estos aspectos.
cursos empleados, tiempo, avance ejecutado frente al avance
programado, entre otros, y de resultado: impacto generado 4. Aplicativo Simon
por poner en práctica el modelo de negocio diseñado, es decir, Para potenciar la cocreación de modelos de negocio, los ejer-
valor agregado a un plan de negocio dado. De igual manera, cicios presenciales de los equipos reunidos alrededor de un
se deben analizar las implicaciones sobre los procesos, las ca- tablero se pueden complementar con intervenciones sobre
pacidades y la estructura de la empresa. un aplicativo de software como el desarrollado en el contex-
to de esta investigación (Aplicativo de software Simon, 2009).
3.5. Comunicar e implementar Este software permite la interacción simultánea de varios
Una vez finalizada la etapa de la planeación del proyecto se participantes sobre una representación del tablero con los
debe refrendar la decisión de ejecutarlo, por parte de la más nueve bloques en la pantalla del computador, con facilida-
alta jerarquía que sea posible en la organización, a fin de ga- des para discutir y hacer aportes, como el chat, el blog y la
rantizar la asignación oportuna de los recursos y las capa- generación de relaciones entre los elementos con su descrip-
ción y con posibilidad de adjuntar archivos de apoyo para los
17 Adaptación del autor de figura de Chan Kim y Mauborgne (2005, 57). diferentes bloques.

40 REVISTA MBA EAFIT


Ventajas del uso del aplicativo SIMON b) Posibilita el registro y trazabilidad de la información. En
A continuación se describen algunas de las ventajas encontradas: los ejercicios presenciales existe la dificultad de transcribir
a) Facilita la participación de personas muy ocupadas. Si todas las ideas aportadas sobre un modelo, con fidelidad y
bien para el diseño de modelos de negocio es interesan- con el detalle necesario para el entendimiento posterior de
te contar con la interacción cara a cara y simultánea, no otras personas. El aplicativo soluciona esto, pues permite
siempre se puede congregar presencialmente un equipo tener una descripción completa de cada uno de los ele-
de personas que reúnan conocimientos multidisciplinares mentos. Al almacenar en un servidor toda la información
y que tengan las competencias requeridas para lograr un relativa al modelo, es posible hacer copias para generar
buen ejercicio; el aplicativo permite a personas muy ocu- nuevas variantes del modelo y, en general, utilizar modelos
padas, que con frecuencia resultan claves en el diseño, realizados anteriormente como una base para el desarrollo
entrar en diferido, cuando tienen algún tiempo disponible, de nuevos modelos.
para contribuir a la creación y discusión.

Figura 8. Vista del tablero principal del aplicativo Simon

Fuente: Tomado del servidor de UNE EPM Telecomunicaciones que aloja el aplicativo Simon (abril de 2010).

c) Facilita la interacción de personas geográficamente d) Se obtiene claridad en las relaciones de los componentes
dispersas. El aplicativo permite la interacción de per- del modelo. Facilita el registro y el entendimiento de las re-
sonas que viven o trabajan en diferentes localizaciones laciones que se dan entre los distintos elementos del modelo,
mediante herramientas como el chat, el blog y el ac- pues el aplicativo permite crear dichas relaciones en forma
ceso simultáneo y concurrente al software. El blog se visual (con una línea entre los dos elementos relacionados)
diseñó con la misma estructura de los nueve bloques, y, además, mediante un argumento de texto que describe la
de manera que se facilite leer los elementos que se han relación. Las relaciones son uno de los aspectos cruciales del
definido para el mismo, incluyendo las fortalezas y de- modelo, pues permiten entender la lógica y la causalidad que
bilidades resultantes de la evaluación del modelo. La existe entre algunos de los elementos. El aplicativo posibilita
persona que contribuye puede hacer comentarios y res- visualizar las relaciones a voluntad, pasando el puntero del
ponder inquietudes de otros, y toda esta información mouse sobre una marquilla en cada uno de los elementos del
se registra y a ella se puede acceder a voluntad de los modelo; también es posible dejar visibles dichas relaciones,
participantes. como se muestra en la siguiente figura:

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47


41 JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA
Figura 9. Visualización de relaciones entre elementos del modelo en el aplicativo SIMON

Fuente: Tomado del servidor de UNE EPM Telecomunicaciones que aloja el aplicativo Simon (abril de 2010).

e) Se construye el repositorio de modelos de negocio. Con el por el contrario, detallada. En el primer caso se consideran
transcurrir del tiempo y la práctica continua de ejercicios como elementos del bloque “propuesta de valor” líneas com-
de diseño, el repositorio va acumulando un conjunto de di- pletas de negocio: Tomando como ejemplo a Amazon (2010),
seños de modelos de negocio, que permiten distintos usos esto correspondería a tratar su oferta de valor simplemente
desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, tales como detallista de artículos de consumo personal. En el se-
como: identificación de equipos de personas con mejores gundo caso la propuesta de valor se considera con gran de-
propuestas de diseño; utilización de datos de cada modelo talle de productos. Siguiendo con el ejemplo de Amazon, esto
según criterios de clasificación como producto, mercados, correspondería a considerar dicha propuesta como: venta de
unidades de negocio, entre otras; identificación de recur- libros, música, películas, artículos de computación y oficina,
sos y capacidades claves a partir de aquéllos que son recu- juguetes, joyas, entre otros. Los ejercicios con versiones sim-
rrentes en varios modelos de negocio, y enseñanza sobre la plificadas resultan útiles para talleres de corta duración, en
práctica de diseño de modelos de negocio, con base en un los que se quiere analizar rápidamente un conjunto de mode-
conjunto amplio de ejemplos reales. los de negocio. Si se considera el análisis de relaciones entre
elementos en los nueve bloques, en los ejercicios más detalla-
5. Aprendizajes de la práctica de diseño dos éste se presentará con mayor riqueza.
de modelos de negocio
Con la práctica de la metodología descrita, el autor de este 5.2. Diseño por componentes de la
artículo ha logrado aprendizajes sobre diferentes formas de oferta de valor
utilizarla, según el contexto del problema por tratar; a conti- Resulta útil para casos en los cuales el modelo es complejo
nuación se describen tres de ellos. y su entendimiento requiere desglosar los principales compo-
nentes en varios submodelos, los cuales, al superponerse, dan
5.1. Nivel de profundidad del diseño lugar al modelo completo; por ejemplo, haciendo el ejercicio
de modelos de negocio de diseño sobre cada elemento de la oferta de valor o sobre
La metodología con los nueve bloques se puede usar tanto cada segmento de clientes. Para ilustrar esto se continúa con
para un negocio tratado con una descripción simplificada, o el mismo ejemplo del diseño del modelo de negocio del centro

42 REVISTA MBA EAFIT


de desarrollo tecnológico, cuyas principales ofertas de valor de I+D+I definidas en la estrategia del centro. Las figuras 10 y
son los proyectos de investigación aplicada y los proyectos de 11 ilustran respectivamente la capa de investigación aplicada
desarrollo tecnológico, en ambos casos en líneas específicas y la del desarrollo:

Figura 10. Componente de “investigación aplicada” en un centro de desarrollo tecnológico18

Actividades claves Relaciones con clientes

GESTIÓN DE PROYECTOS PERSONALIZADA

GESTIÓN DE LÍNEAS DE I+D+I FOROS


GESTIÓN DE RELACIONES
CON ALIADOS

Red de aliados Propuesta de valor Segmentos de clientes

UNIVERSIDADES. (GRUPOS INVESTIGACION APLICADA UNIVERSIDADES SOCIAS


DE NVESTIGACIÓN
EMPRESAS SOCIAS
OPERADOR LOGÍSTICO
Recursos claves Canales distrib-comunic. OTROS CLIENTES
REDES INTERNACIONALES LABORATORIOS
DIRECTOR
INVESTIGADORES
EXTENSIÓN UNIVERSITARIA
OFICINA DE PROYECTOS
BROKER DE TECNOLOGÍA
AMBIENTE DE PRUEBAS

Costos Flujo de ingresos


RECURSOS HUMANOS OVERHEAD DE PROYECTOS

LABORATORIOS COFINANCIACIÓN DE TERCEROS

PRUEBAS DE CAMPO VENTA DE PROPIEDAD


INTELECTUAL

18 Creación propia con base en la experiencia de ÁRTICA (Alianza Regional en TIC Aplicadas): una alianza entre la Universidad de Antioquia,
Universidad Nacional, Universidad Pontificia Bolivariana, Universidad EAFIT, EPM Telecomunicaciones y la IPS Universitaria, cuyo objeto es prestar ser-
vicios de un centro de desarrollo tecnológico para apalancar la competitividad de la región y el país en el área de las TIC.

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47


43 JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA
Figura 11. Componente de “desarrollo” en un centro de desarrollo tecnológico

Actividades claves Relaciones con clientes


GESTIÓN DE PROYECTOS PERSONALIZADA
DESARROLLO DE
PROTOTIPOS FERIAS ESPECIALIZADAS
PRUEBAS PILOTO
TRANSFERENCIA DE
CONOCIMIENTO
Red de aliados Propuesta de valor Segmentos de clientes

UNIVERSIDADES (GRUPOS
DE INVESTIGACIÓN) DESARROLLO EMPRESAS SOCIAS

PROVEEDORES DE TIC UNIVERSIDADES SOCIAS

EMPRESAS Recursos claves Canales distrib-comunic. OTROS CLIENTES


DESARROLLADORAS
LABORATORIOS DIRECTOR

DESARROLLADORES EMPRESAS SOCIAS

SEDE BROKER DE TECNOLOGÍA

Costos Flujo de ingresos


RECURSOS HUMANOS COFINANCIACIÓN

LABORATORIOS VENTA DE PROPIEDAD


INTELECTUAL
PRUEBAS DE CAMPO
OVERHEAD DE PROYECTOS

Fuente: Creación propia con base en experiencia de ÁRTICA.

Se puede observar que en el bloque de recursos clave para ejecutar con alto desempeño y que constituyen fuente de
el caso de investigación aplicada se habla de investigadores, ventaja competitiva.
los cuales corresponden a personas con alta formación aca-
démica, generalmente con doctorado; en cambio, para el caso 5.3. Horizontes de crecimiento
de desarrollo los recursos son más bien ingenieros desarrolla- La expresión Horizontes de crecimiento se refiere a una
dores; si bien deben tener un buen nivel de interlocución con metodología diseñada por McKinsey Co. (Kuppel et al, 1998;
los investigadores, su competencia principal es la de crear Mehrdad et al, 1996), según la cual las acciones del presente
prototipos y ensayarlos en ambientes de prueba o, incluso, en deben dirigirse hacia objetivos que se realizarán en diferentes
ambientes reales, y hacer la transferencia a los clientes hasta horizontes de tiempo; el de corto plazo, el horizonte 1 (H1),
integrar los prototipos con sus sistemas. enfocado hacia le extensión y la defensa del negocio princi-
pal; el de mediano plazo, el horizonte 2 (H2), enfocado hacia
Una vez se tienen los prototipos de modelo de negocio de la creación de negocios emergentes, y el de largo plazo, el ho-
cada componente, se pueden superponer para obtener el mo- rizonte 3 (H3), enfocado hacia la siembra de opciones viables.
delo completo. En éste se podrían visualizar los elementos La metodología hace énfasis en que aún para objetivos de los
que son comunes a ambos componentes del modelo de ne- horizontes H2 y H3 es necesario realizar acciones en el pre-
gocio, elementos que por tal razón resultan de particular im- sente (H1). Al enfrentar el diseño de modelos de negocio para
portancia. Para el ejemplo, los laboratorios son una capacidad H2 y H3, generalmente se encuentra la situación de que no
requerida tanto para la investigación aplicada como para el todas las capacidades necesarias para el modelo existen en
desarrollo. En el caso de las actividades, es posible identificar el presente y que, en consecuencia, es necesario desarrollar-
las que bien podrían ser atendidas por terceros, con criterios las, a partir de conocimientos existentes (según el estado del
como grado de especialización y recurrencia en su utilización, arte), o crearlas, a partir de exploraciones que implican una
o, al contrario, aquellas actividades medulares que se deben investigación.

44 REVISTA MBA EAFIT


Para ilustrar esto se presenta la siguiente experiencia, con de desarrollo (H2) e incluso de investigación (H3) y posterior
un equipo interdisciplinario en el diseño innovador de un mo- desarrollo. Otros elementos de la oferta de valor se pueden
delo de negocio que combina negocio de telecomunicaciones lograr con capacidades actuales (H1). Esto implica establecer
con el área de la salud:19 la idea del negocio es la hospitali- relaciones específicas con los elementos de los bloques de
zación domiciliaria, aplicable a casos no críticos y apoyada recursos, actividades y aliados, y establecer la evolución del
en una plataforma de Tecnologías de Información y Comu- modelo, desde lo que es posible en el presente hasta lo que
nicaciones (TIC) con características especiales, para que el será posible en el futuro, en el alcance de H2 y H3.
paciente en casa se sienta tan seguro del apoyo de todo un Al hacer la separación por horizontes se logra claridad
equipo de expertos en salud como si estuviera en una habita- sobre el plan de acción del proyecto, separando las acciones
ción del hospital. Se hizo una tormenta de ideas utilizando el encaminadas al modelo objetivo del H1, de las acciones en-
diagrama de los nueve bloques y luego se procedió al análi- marcadas en subproyectos de investigación y desarrollo, en-
sis. En este análisis no se filtraron, como es usual después de caminadas a lograr capacidades no disponibles en la actua-
una tormenta de ideas, aquéllas que no son viables con las lidad (H2 y H3) y, que de ser desarrolladas exitosamente, le
capacidades actuales; más bien se analizó lo que sería desea- imprimirán al negocio una verdadera fortaleza innovadora.
ble como oferta de valor y se identificaron retos para poder La figura siguiente representa el modelo tomado como
implementar el modelo. Para el diseño del modelo de negocio ejemplo. En ella se muestran de forma distintiva (letra ne-
se hizo evidente la necesidad de involucrar una nueva varia- grilla) los componentes (elementos) de la oferta de valor
ble: el horizonte de tiempo. Esto se refiere al tiempo en que y de otros bloques que no están disponibles actualmente;
se tendrá disponible cada elemento de la oferta, teniendo en se encuentran en desarrollo y estarán disponibles en el
cuenta que hay componentes que deben pasar por una etapa horizonte H2.

Figura 12. Modelo de negocio de hospitalización domiciliaria20 Figura 12. Modelo de negocio de hospitaliza-
ción domiciliaria20
Actividades claves Relaciones con clientes

ASISTENCIA MÉDICA PERSONALES (PARA


CLIENTES EMPRESARIALES)
MONITOREO
CONTACT CENTER (PARA
DESARROLLO CLIENTES PERSONAS)
DE CONTENIDOS

Red de aliados Propuesta de valor Segmentos de clientes

GENERADORES DOMOTICA (MONI-


DE CONTENIDO TOREO Y CONTROL) IPS

TRANSPORTE EN SALUD SISTEMA DE EMER- ASEGURADORAS


GENCIAS MÉDICAS
PROVEEDORES (FARMA - Recursos claves Canales distrib-comunic. PACIENTES
CIAS, OXÍGENO, APARATOS) CONTENIDOS EN SALUD
CENTRAL DE MONITOREO DIRECTOS

PERSONAL MÉDICO INDIRECTOS

CONTENIDOS DIGITALES LÍINEA DE ATENCIÓN

Costos Flujo de ingresos


OPERACIÓN DE CARGO FIJO POR
PLATAFORMA Y RED HOSPITALIZACIÓN
PERSONAL MÉDICO INGRESO POR TRANSACCIÓN

DESARROLLO DE CONTENIDOS COMISIONES DE TERCEROS

19 Ejercicio realizado por un equipo de UNE EPM Telecomunicacio- 20 Creación propia. La oferta de valor está parcialmente desarro-
nes y la IPS Universitaria, miembros de la alianza ÁRTICA, en marzo de 2009. llada en H1 y algunos componentes se desarrollarán para el H2.

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47


45 JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA
6. Conclusiones y recomendaciones Fuentes de consulta
Una vez finalizada la investigación sobre modelos de negocio,
los hallazgos y resultados se consideran de alto valor. La on- Amazon web site (2010). Página de inicio, sección Shop All
tología propuesta por Osterwalder representa un avance im- Departments. http:// www.amazon.com. (15 de mayo de
portante de la denominada innovación de tipo organizacional 2010).
(OECD y Eurostat, 2005, 51); su creciente reconocimiento inter- Anthony, S., Johnson, M. & Sinfield, J. (2007). Building an In-
nacional así lo demuestra. Se destacó su utilización como una novation Dynasty: How to build an Engine that makes
importante herramienta en la comunicación, el análisis y la Innovation more Repeatable. Innosight. http://innosight.
evaluación de modelos de negocio, así como en la innovación. com (febrero de 2009).
Los ejercicios que resulten de aplicar esta herramienta Avantsoft Ltda. (2009). Aplicativo de software SIMON. De-
pueden conducir a verdaderas innovaciones en una forma sarrollado por Avansoft Ltda. para UNE EPM Telecomu-
sencilla y clara para quienes participan en el proceso creati- nicaciones, con el apoyo de la línea de investigación en
vo y para quienes deben implementarlo. El ciclo gerencial en Gestión de Tecnología e Innovación (gti) del grupo de in-
el que se construye un plan de negocio generalmente da por vestigación La Gerencia en Colombia, de la Escuela de Ad-
hecho el modelo de negocio y se ocupa de formular estrate- ministración de la Universidad EAFIT.
gias que logren una posición competitiva ventajosa dentro de Banerjea, S., Kahn, R., Petit, C. & White, J. (2006). Dare to be Di-
los límites del modelo; esta práctica se puede enriquecer si se fferent. Somers (Nueva York): IBM Global Business Services.
combina con el diseño de modelos de negocio. Barsh, J. (2008). Innovative Management: A Conversation
De la experiencia al aplicar la metodología se desprenden with Gary Hamel and Lowell Bryan. The McKinsey Quar-
otras conclusiones como las siguientes: posibilidad de usar el terly, 2008 (1), 25-35.
esquema de los nueve bloques con diferentes niveles de pro- Brown, M. & Wurth, A. (2005). Innovation: Putting Ideas into Ac-
fundidad, desde lo más simplificado hasta lo más detallado; tion. Houston (Texas): APQC Publications.
por componentes del modelo, cuando el modelo contiene va- Chan Kim, W. y Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano
rias ofertas; y también con la consideración de horizontes de azul. Bogotá: Norma.
tiempo, buscando hacer evidente la ruta de implementación, Charam, R. y Lafley, A.G. (2009). Cambio de juego: cómo impul-
de acuerdo con las capacidades disponibles y las capacidades sar el crecimiento de los ingresos y las utilidades mediante la
requeridas que se deben desarrollar. innovación. Bogotá: Norma.
La creación del aplicativo es otro avance en la metodolo- Chesbrough, H. (2003). Open Innovation: The new Imperative for
gía, fundamentalmente porque provee una plataforma cola- Creating and Profit from Technology. Boston: Harvard Busi-
borativa que facilita la cocreación y, a su vez, la documenta- ness School Press.
ción de los diseños y las discusiones en torno a ella. Hamel, G. (2006). The Why, What, and How of Manage-
Este proyecto de investigación es un buen ejemplo de co- ment Innovation. Harvard Business Review, Online Ver-
laboración universidad-empresa y, a pesar de las dificultades sion. http://cb.hbsp.harvard.edu/cb/web/product_de-
que se presentaron en el desarrollo del proyecto, la voluntad tail.seam?R=R0602C-PDF-ENG&conversationId=431827
y el interés de las partes permitieron alcanzar logros impor- &E=72129 (18 enero 2007).
tantes, algunos de los cuales se describieron en este artículo. Henao, M. y Rodríguez, V. (2007). Informe N°1 de la investi-
La principal recomendación es multiplicar el conocimiento gación Caracterización de los modelos de negocio en el sector de
de esta metodología para ponerla en práctica con un alcance las telecomunicaciones y su nivel de convergencia tecnológica
mayor. La metodología puede complementarse con otros méto- frente a los usuarios : Estado del arte, Universidad EAFIT.
dos y herramientas usados para la generación de ideas (idea- Henao, M. y Rodríguez, V. (2008). Informe N° 2 de la investi-
ción), priorización de iniciativas y ejecución de proyectos. Una gación Caracterización de los modelos de negocio en el sector de
posibilidad interesante para difundir su utilización sería cons- las telecomunicaciones y su nivel de convergencia tecnológica
tituir una comunidad de práctica, integrada por personas con frente a los usuarios: Resumen de los talleres con Osterwal-
responsabilidad sobre las decisiones estratégicas del plan de ne- der, Universidad EAFIT.
gocio, quienes, a partir del conocimiento de la ontología, podrían IBM (2006). Expanding the Innovation Horizon: The Global CEO
desarrollar la habilidad de innovar sobre modelos de negocio.

46 REVISTA MBA EAFIT


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INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: LA METODOLOGÍA DE OSTERWALDER EN LA PRÁCTICA , p 30-47


47 JUAN FERNANDO MÁRQUEZ GARCÍA
Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

El modelo Canvas en la formulación de proyectos1


Diana Carolina Ferreira-Herrera*

*Master en Dirección Financiera. Docente Investigador, Ingeniería Financiera, Universidad Piloto de


Colombia, Bogotá, Colombia. Correo electrónico: diana-ferreira@unipiloto.edu.co

Recibido: 14 de marzo de 2015


Aceptado: 22 de mayo de 2015

Cómo citar este artículo: Ferreira- Herrera, D. C. (2015). El modelo Canvas en la formulación de
proyectos. Cooperativismo y Desarrollo, 23(107), xx-xx. doi:
http://dx.doi.org/10.16925/co.v23i107.1252

Resumen
Propósito: El objetivo de este trabajo es determinar la pertinencia de la metodología Canvas en la
formulación de proyectos a través de la caracterización del modelo, resolviendo así la cuestión: ¿Es la
metodología Canvas un modelo pertinente para la gestión de proyectos en un contexto emprendedor?
Descripción: El modelo Canvas, busca que los proyectos se gestionen como unidades de negocio. Es
un modelo que busca resaltar el potencial emprendedor en la gestión de proyectos. Para ello se
realiza esta revisión con textos y artículos que han dado las bases para trabajar sobre dicha
metodología y otros referentes más antiguos que han sentado las pautas para hablar de Planes y
Modelos de negocio. Punto de vista: El contexto innovador y emprendedor en que hoy se desarrollan
los negocios, genera la necesidad de modelos de negocios dinámicos, simples y que respondan
rápidamente a los cambios del entorno y presenten una visión organizada de la información con la que
cuenta. Conclusiones: El modelo Canvas es una herramienta pertinente en un contexto de
emprendimiento e innovación, que si bien el plan de Negocio es importante, debe ser flexible,
pendiente a responder a las oportunidades y necesidades (como el fichaje de Messi en una servilleta).

Palabras clave: Canvas, emprendimiento, modelo de negocio, plan de negocio.

1
Análisis del estado del arte de metodología para la gestión de proyectos. Universidad Piloto de Colombia.
Grupo Innovatic

1
Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

Introducción
Con el auge del emprendimiento, los planes de negocio se han convertido en un
instrumento fundamental a la hora de plantear las iniciativas de innovación y creación
de empresa.
Cuando un emprendedor se plantea una idea por primera vez, no siempre
visualiza claramente la forma de hacerlo tangible, de encontrarlo rentable ya sea en
el corto, mediano o en el largo plazo, de saber cuánto dinero requiere para iniciar su
idea, de donde obtendrá ese dinero y sobre todo a quienes debe dirigir su
innovación. Ahí surge la necesidad de establecer una forma de proceder, de emplear
una metodología, un modelo, es decir un Plan de Negocios.
Pero los diferentes modelos de negocio existentes no siempre representan las
soluciones perfectas para una propuesta empresarial. Surge la pregunta, ¿Hay un
modelo de negocio perfecto? Aunque la cuestión es todavía objeto de estudio por las
diferentes escuelas de administración y no se puede hablar de un “modelo perfecto”,
es pertinente evaluar nuevas metodologías como la que propone Alexander
Osterwalder en el 2004 y se conoce como Modelo Canvas.
El Modelo Canvas, fue creado con el fin de establecer una relación lógica
entre cada uno de los componentes de la organización y todos los factores que
influyen para que tenga o no éxito. A través de un "lienzo" se detalla desde la idea de
negocios, hasta los diferentes factores que influirán en ella al momento de ponerla en
marcha.
El fundamento de este modelo es básicamente probar que es una idea eficaz
y mediante el establecimiento de todas las características determinar que si no hay
material sustentado para rellenar el diagrama, la idea pierde factibilidad.
Busca agregar valor a las ideas de negocio, a través de una herramienta sencilla que
se pueda implementar para la pequeña, mediana y gran empresa. Inicialmente no fue
más que una propuesta de su tesis doctoral sobre “Ontología de los modelos de
negocio”, en el 2004. El auge del uso de este modelo ha llevado a encontrarlo incluso
como aplicación móvil al alcance de todos.
Esta revisión pretende determinar la pertinencia de la metodología Canvas en
la gestión de proyectos a través de la caracterización del modelo y su comparación

2
Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

con "el plan de negocio", mediante la pregunta ¿Es la metodología Canvas un


modelo pertinente para la gestión de proyectos en un contexto de emprendimiento e
innovación?

Metodología
Esta revisión bibliográfica referente a la metodología Canvas es de carácter
descriptivo, según la clasificación de (Day, 2005). El fin de este tipo de revisión es
proporcionar al lector una puesta al día sobre conceptos útiles en áreas de constante
evolución. Se tomaron fuentes primarias (originales, artículos, tesis) y secundarias
(catálogos, bases de datos).
Se parte de unos fundamentos teóricos, posteriormente se presentan unos
antecedentes de la cuestión que encierra esta revisión. Se procede con una
caracterización del modelo Canvas y el Plan de Negocios con el fin de encontrar
elementos comunes y diferenciadores entre ellos.
Finalmente se presenta las conclusiones que emanan de esta revisión.

Revisión
Fundamentos Teóricos
Emprendimiento
Diversas son las definiciones del término emprendimiento. Según el Diccionario de la
Real Academia Española, es la cualidad de emprendedor. (DRAE, 2001). Pero la
palabra se deriva del término francés entreprenur, que significa estar listo a tomar
decisiones o a iniciar algo. (Cuatro nuevas expectativas para entender el
emprendimiento empresarial.)
Fue Schumpeter, siendo profesor en Harvard uno de los primeros en
mencionar un elemento fundamental de este concepto al indicar que la esencia del
emprendimiento es la innovación. (Schumpeter, 1978).
El Emprendimiento se puede entender como aquella actitud y aptitud de la
persona que le permite afrontar nuevos retos, nuevos proyectos; es un acto que hace
uso de los recursos con una capacidad para la creación de riqueza (Druker, 1985),

3
Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

razón por la cual a menudo se usa el término como la capacidad de iniciar y operar
empresas nuevas.
Así que no hay una definición contundente y lo suficientemente precisa de lo
que es el emprendimiento, pues encierra una serie de características que puestas en
un contexto permiten la creación de valor al emprendedor.

Emprendedor
El significado de la palabra emprendedor abordado desde su etimología proviene del
vocablo entrepreneur (pionero), con el que en un principio en lugares como España
se denotó a aventureros, principalmente militares. Cristóbal Colón fue considerado
un emprendedor, ya que inició su viaje a América desconociendo a lo que se
enfrentaría. Y esa incertidumbre es una de las características de emprender.
El concepto ha tenido varias definiciones, por ejemplo el economista francés
Jean-Baptiste Say en 1803 escribió “Un emprendedor es un agente económico que
une todos los medios de producción. La tierra de uno, el trabajo de otro y el capital
de un tercero y produce un producto.” (Say, 2001)
Para Shumpeter, los emprendedores son innovadores que buscan destruir el
estatus-quo de los productos y servicios existentes para crear nuevos productos y
servicios. (Schumpeter, 1978)
Según Druker, un emprendedor busca el cambio, responde a él y explota sus
oportunidades. La innovación es una herramienta específica de un emprendedor, por
ende un emprendedor efectivo convierte una fuente en un recurso. (Druker, 1985)
(Knigth, 1921) define a los emprendedores como futuristas, personas que
pueden ver el futuro y el concepto (Kirzner, 1975) es casi el mismo diciendo que los
emprendedores se anticipan a los errores del mercado.
Si se listaran las características de un emprendedor resultarían cualidades
como: Autoestima, Orientado al logro, Corre riesgos, Pensamiento positivo,
Persistencia, Constancia, Empuje, Visión, Autocrítica, Conocimiento, Pasión,
Creatividad, Organización, entre otras. Pero al mirar más allá del simple listado de
cualidades, bien pueden ser las características de un buen ingeniero, o de un buen
médico. Así que cada profesional puede tener su perfil emprendedor. No hay

4
Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

profesión o labor directamente relacionada con el emprendimiento, cualquier persona


puede ser emprendedor.
Timmons plantea en su modelo que las capacidades para emprender son
adquiribles y no es posible seleccionar a priori a los futuros emprendedores exitosos
dado que los emprendedores no nacen sino que se forman, pues considera que en
cualquier etapa de su vida el emprendedor puede adquirir la motivación. (Castillo,
1999)
Con el pasar del tiempo el término ha sido utilizado para identificar a quien
inicia una empresa o mejora un proceso o producto al interior de una organización.
Los emprendedores son personas que pueden iniciar, desarrollar y mantener
actividades de negocio altamente rentables. (Cole, 1968) . El emprendedor ve una
oportunidad y la ejecuta. Ve cosas que los demás no ven. Las empresas nunca
operan en la frontera de posibilidades de producción, por lo que el emprendimiento
hace que estas trabajen de una manera más eficiente y mejor que la competencia.
(Leibenstein, 1978)
El profesor Bezamat de Souza Nieto, del departamento de Ciencias
Administrativas y Contables de la UFSJ de Brasil, afirma que el papel de la
educación es propiciar un ambiente para el desarrollo de las aptitudes relacionadas
con la innovación. Para Bezamat hay dos opciones de emprendedor:
• Como emprendedor individual a partir de negocios propios de cualquier
naturaleza y dimensión
• O actuando como emprendedor dentro de las organizaciones, el llamado
intraemprendedor, o emprendedor corporativo. (I encuentro Internacional de
Formadores en emprendimiento, Medellín, 2013)

Plan de Negocios
Un plan de negocios es una guía para el emprendedor o empresario. Se trata de un
documento donde se describe un negocio, se analiza la situación del mercado y se
establecen las acciones que se realizarán en el futuro, junto a las correspondientes
estrategias que serán implementadas, tanto para la promoción como para la
fabricación, si se tratara de un producto. (Deficion.de, 2014)

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

Un plan no existe en el aislamiento. No debe redactarse y luego archivarse. Se


remitirá, desde luego, a los niveles inferiores para comunicar a la dirección que sigue
la empresa y que actividades deben realizar sus elementos. Identifican también la
necesidad de más recursos. El plan debe convencer a los inversionistas de que
apoyarlo es en su beneficio. (Stutely, 2000)

Modelo de Negocio
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2010)
(Magretta, 2002) define el modelo de negocio como “historias que explican
cómo la empresa trabaja”.
Según Amit y Zott (Amit & Zott, 2001) “un modelo de negocio explicita el
contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear
valor al explotar oportunidades de negocio”
(Chesbrough & Rosenbloom, 2002) presentan una definición más elaborada al
indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la proposición de
valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la cadena de valor;
estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posición de la
empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva.
(Linder & Cantrell, 2000) definen “un modelo de negocio operativo es la lógica
nuclear de la organización para crear valor.
(Shafer, Smith, & Linder, 2005) analizan 12 definiciones publicadas entre 1989
y 2002 y desarrollan un diagrama de afinidad para identificar las cuatro categorías
comunes en todas las definiciones: elecciones estratégicas, creación de valor,
captura de valor y red de valor.

Antecedentes
Existen varios estudios que se han enfocado en la relación entre el modelo de
negocio y el emprendimiento. A continuación se presentan algunos artículos,

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

resultado de una selección, considerados por el autor como los más relevantes y
pertinentes al tema de estudio de esta revisión.

El modelo de negocios como reforzador del emprendimiento en las


universidades. Caso del tecnológico de monterrey campus ciudad de México.
(Fariñas, Ibarra Santa Ana, & Loewenstein Reyes., 2011)

Propósito
Este artículo revisa el uso del Plan de Negocios como herramienta para enseñar
emprendimiento y propone un nuevo enfoque basado en el diseño del Modelo de
Negocios acompañado de actividades significativas como un medio para
promover el espíritu emprendedor entre los estudiantes universitarios. La propuesta
se basa en información de autores destacados sobre el tema, pero sobre todo
en el enfoque de Alexander Osterwalder e incluye la aplicación de la teoría del
Design Thinking donde los emprendedores requieren pensar de forma tanto
divergente como convergente a través de diferentes etapas del conocimiento. Para la
validación de la propuesta se basó en una metodología exploratoria para la cual se
entrevistó a egresados con empresas. Así mismo, durante un semestre se corrió un
piloto en el cual se aplicó el Modelo de Negocio en conjunto con otras actividades en
lugar del Plan de Negocios y al término del mismo se entrevistó a alumnos activos de
la materia de emprendimiento, y profesores del curso.
Conclusión
Se considera que las teorías y autores, como son el Design Thinking (Martin, 2009),
el Proceso Dinámico del Modelo de Negocios (Sosna, Trevinyo-Rodríguez , &
Velamuri, 2010), así como la herramienta del Canvas del Modelo de Negocios
(Osterwalder & Pigneur, 2010), permiten asegurar un proceso de aprendizaje
enfocado a lograr el objetivo clave del Desarrollo del Espíritu Emprendedor en la
Materia de Emprendimiento del Sistema Tecnológico de Monterrey.

7
Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

“Modelo de Negocio” – “Business Model” (Rodríguez, 2012)


Propósito
El Objeto Virtual de Aprendizaje –OVA- denominado “Modelo de Negocio” –
“Business Model” desarrolla en veintidós diapositivas el concepto de modelo de
negocio, la interpretación de los nueve bloques básicos de la metodología CANVAS
los cuales le ayudarán al destinatario en la creación, discusión, diseño e invención de
nuevos modelos de negocios, ejemplos y preguntas de repaso; de manera paralela
muestras sus contenidos en dos idiomas español e inglés.
Conclusión
OVA constituye una herramienta que permite comprender y desarrollar el modelo
CANVAS. No es la única aplicación, pues se consiguen aplicaciones de Canvas
incluso en dispositivos móviles.

“Modelo Canvas” (Diaz, 2013)


Propósito
Sustentación del anteproyecto de grado del programa de la Maestría en
Administración de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas de la
Universidad Icesi sobre el modelo Canvas.
Conclusión
Presenta una caracterización del modelo con su estructura de los nueve bloques,
explicando cada uno y su pertinencia en algunos modelos de negocio. Destaca la
metodología Canvas como una herramienta que facilita la toma de decisiones.

“La Logística y su esencia en los Modelos de Negocio” (Giannice, 2013)


Propósito
Este documento tiene por finalidad explicar la importancia de la logística en relación
al concepto de “modelo de negocio”, su interrelación, y su rol en los negocios
actuales. La revisión de la literatura relacionada con el tema muestra una notable
diversidad de aplicaciones en la implementación de modelos de negocio
relacionados con funciones logísticas. El documento identifica los conceptos y la
terminología utilizada para describir los modelos de negocio, comparando tales

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

conceptos con las interpretaciones de carácter logístico. Luego, son destacados los
usos generales y el potencial de la logística en la configuración de los modelos de
negocio, para finalmente describir la relación existente entre la logística y el modelo
denominado Canvas.
Conclusión
Se describen algunos modelos de Negocio propuestos por diferentes autores,
incluyendo la caracterización del modelo Canvas, resaltando que el componente más
importante de este en el proceso logístico son las actividades clave.

“Diseño y generación de un modelo de negocio mediante la herramienta Lean


Canvas” (Tellez, 2013)
Propósito
El presente proyecto de fin de carrera pretende dejar unos conocimientos y una guía
con un caso de uso, para el diseño y generación de modelos de negocios para
Startups, usando la herramienta Lean Canvas propuestas por Ash Maurya en su libro
Running Lean.
Conclusión
El trabajo concluye con el desarrollo de un caso de uso donde se toma la
herramienta Lean Canvas de Ash Maurya derivada del modelo Canvas originalmente
propuesto por Alexander Osterwalder.

“Innovación en modelos de negocio: metodología Lean Canvas en una startup


de base tecnológica” (Garzón, 2014)
Propósito
Este ensayo pretende precisar el origen, los avances, las ausencias, las
posibilidades y las perspectivas de los modelos de negocio para empresas del siglo
XXI. Para ello, se referencian algunos trabajos teóricos y modelos conceptuales
como (Osterwalder & Pigneur, 2010), (Ries, 2011), (Maurya, 2010), (Croll &
Yoskovitz, 2013), (Blank, 2013) entre otros, más invaluables aportes como marco de
referencia, para consolidar el modelo de negocio LEAN CANVAS en emprendedores
con ideas e iniciativas dentro del sector del conocimiento TIC.

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

Conclusión
El modelo de negocio CANVAS es un referente para emprendedores y grandes
compañías pues ha permitido transformar la manera en que se percibían y hacían
negocios, que sobrevaloraba un extenso plan de negocios desgastando el primer
contacto entre emprendedor e inversionista. El LEAN CANVAS es consecuencia de
innovar sobre un modelo de negocio innovador, y como se vio en el caso de
QumbiaSolutions, el modelo de negocio Lean Canvas responde mejor a las
necesidades de una startup de base tecnológica que, como esta, se encuentra en un
estado de prematuro y de incertidumbre alto.

“Business Model Canvas y redacción del Plan de Negocio” (Canós Darós


& Santandreu Mascarell, 2014)
Propósito
En este artículo se presenta cómo desde la generación de una idea se llega al plan
de negocio. El objetivo consiste en, mediante el trabajo y la utilización de técnicas de
creatividad, dar lugar a un modelo de negocio innovador, actual y distinto.
Conclusión
La metodología Canvas a través de los 9 componentes de su lienzo constituye la
base para la elaboración de un buen plan de negocios. Se propone analizar la idea y
formularla a través de Canvas previo al Plan de Negocios.

“Innovación en modelos de Negocio: La metodología de Osterwalder en la


práctica” (García, 2010)
Propósito
Este es un artículo derivado de investigación sobre el tema de modelos de negocio,
de la línea de investigación en Gestión de Tecnología e Innovación-GTI, del grupo de
investigación La Gerencia en Colombia, de la Universidad EAFIT. Los temas
abordados en este artículo incluyen una breve descripción de esta metodología,
algunos ejemplos de su aplicación y el software desarrollado para facilitar el uso de
la metodología en casos de equipos con interacción virtual.

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

Conclusión
Según (García, 2010) la ontología propuesta por Osterwalder representa un avance
importante en la denomina innovación de tipo organizacional (OCDE., 2005); su
creciente reconocimiento internacional así lo demuestra. Se destaca su utilización
como una importante herramienta en la comunicación, el análisis y la evaluación de
modelos de negocio, así como en la innovación.

“Business Model Generation E As Contribuições Na Abertura De Startups”


(Nagamatsu, Barbosa, & Rebecchi, 2014)
Propósito
El objetivo central del trabajo es identificar las dificultades en la apertura de una
nueva empresa que según el modelo de negocio. Para la composición del estudio se
tomaron referentes en cuanto a la innovación empresarial y el modelo de negocio (en
concreto Modelo Canvas). Como complemento de una entrevista con dos hombres
de negocios que utilizan los modelos de negocio para la apertura de empresas.
Conclusión
Los resultados obtenidos en las entrevistas se dividieron en tres dimensiones:
características de startups, dificultades en la apertura y principales aportaciones del
Modelo Canvas para el emprendimiento. Las consideraciones finales presentan una
mayor flexibilidad y resultados más eficientes para las empresas que utilizan el
modelo del lienzo para el segmento que tiene una alta mutación en base a los
requerimientos del cliente, y no necesariamente en la tecnología de la empleabilidad.

“Estudio De Caso: Análisis De La Aplicación De La Segmentación De Mercado


Como Estrategia Para Las Pequeñas Empresas.” (Cano, Morejón, & Sandoval,
2012)
Propósito
Esta investigación tiene el objetivo de identificar cuáles son las variables de
segmentación más utilizadas por los pequeños empresarios y si son planificadas y
ejecutadas como herramienta de precisión para conocer a su cliente y realmente
fomenten estrategias de mercadotecnia que generen ventajas competitivas, además

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

de analizar la parte teórica de segmentación con respecto a los modelos de


negocios. Los Modelos estudiados en esta investigación son el Modelo Nacional para
PYMES Competitivas, el Modelo Nacional para Micro y Pequeñas Empresas
Competitivas (2010), el Modelo de Negocios Canvas (Osterwalder, The Business
Model Ontology , 2004) y el Cuadro de Mando Integral (Norton & Kaplan, 2009)
Conclusión
El estudio de los modelos que se analizaron requieren de un conocimiento más
profundo sobre el tema, ya que lo que se persigue es que el conocimiento del
mercado proporcione el contexto en el que la empresa operará y permitirá entender
los retos a los que se enfrentará para responder a ellos de la mejor forma. El
desconocimiento de estrategias mercadológicas y de su aplicación es solo una de las
múltiples carencias que enfrentan los microempresarios, a ellas hay que sumarles las
debilidades financieras, administrativas, de recursos humanos, etc. (Cano, Morejón,
& Sandoval, 2012)

La Metodología Canvas y el Plan de Negocios

Metodología Canvas
Es una herramienta para el análisis de ideas de negocio, desarrollada por el
consultor suizo Alexander Osterwalder en el año 2004 en su tesis doctoral. Es un
método que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean,
entregan y capturan valor. (Osterwalder, The Business Model Ontology , 2004)
Según Osterwalder, “incluso para una publicación independiente de un libro se
puede pensar en un nuevo modelo de negocio que funcione”. (Osterwalder, The
Business Model Ontology , 2004). Este hecho lo refleja en la forma como aplicó su
modelo para publicar “Business Model Generation”, su primer libro, invitando a 470
co-creadores de 45 países a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que cada
uno pagó entre USD $24 y USD $240. (Andrade, 2012)
Canvas es un lienzo que permite la rápida evaluación de una idea. Se
compone de nueve bloques:
 Segmento de clientes.

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

 Alianzas clave.
 Propuesta de valor.
 Actividades.
 Canales.
 Flujo de Ingresos.
 Estructura de Costos
 Recursos clave.
 Relaciones con los clientes.
A continuación se presentan las figuras 1 y 2 donde se muestran los
componentes mencionados anteriormente:

FIGURA 1. “Bussiness Model Canvas”

Fuente: www.businessmodelgeneration.com/mass.pe Modelo de negocios CANVAS

En la Figura 1 se aprecia a la propuesta de valor como eje central, de donde


parte el análisis de la idea de Negocio. Los canales y las relaciones con los clientes
son determinados según el segmento o segmentos de clientes que se hayan
identificado. Las actividades y recursos determinan los socios clave. Desde el punto
de vista gráfico hay dos bloques que soportan todo el esquema y son la estructura de
costos y la fuente de ingresos.

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

FIGURA 2: “Lean Canvas”, Adaptación del modelo Canvas

Fuente: (The Bussines Model Canvas, 2014) y licenciado bajo la Creative Commons
Attribution Share Alike.

Existen varias modificaciones de carácter gráfico al lienzo, como se observa


en la figura 2; sin embargo los componentes siguen siendo los mismos, teniendo en
cuenta que son nueve bloques que siempre tendrán como centro la propuesta de
valor.
La figura 3 por ejemplo, muestra una apropiación del modelo a nuestro
contexto
FIGURA 3: Apropiación del modelo Canvas

Fuente: (Grupo consultor CAELA, 2014)

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

(Osterwalder & Pigneur, 2010) (Clark & Alexander, 2012) parte de las 4 áreas
principales que constituyen las cuestiones fundamentales de la compañía y con la
influencia de (Norton & Kaplan, 2009) plantea como pilares de un modelo
empresarial los siguientes aspectos : 1)Producto, 2) Perspectiva del cliente, 3)
Gestión de la Infraestructura y 4) Aspectos Financieros. Se describen los nueve
módulos así:

1. Segmentos de mercado
Una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado. Se debe segmentar
para conocer el nicho y oportunidades del negocio.

2. Propuestas de valor
Busca resolver el problema del cliente, definir los elementos diferenciadores de la
competencia. Debe existir una correspondencia entre la propuesta de valor y el
segmento de clientes, esto lleva a entender y dimensionar el PMV. No se debe
sesgar con la idea de negocio, no en términos de producto sino de la solución.

3. Canales
¿Cómo se comunica la compañía con los segmentos para entregar valor? Las
propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de comunicación,
distribución y venta.
4. Relaciones con clientes
Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma
independiente en los diferentes segmentos de mercado.

5. Fuentes de ingresos
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las
propuestas de valor ofrecidas. Se deben determinar las fuentes de ingresos
tanto operacionales como no operacionales.
6. Recursos clave
Reconocer los activos y recursos clave que se necesitan como piezas
imprescindibles en el engranaje de la idea empresarial

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

7. Actividades clave
¿Qué es lo fundamental para que el modelo funcione?. Alcanzar los objetivos
del negocio requiere de una serie de actividades clave.
8. Asociaciones clave
¿Qué tipo de socios se requiere? Algunas actividades se externalizan y
determinados recursos se adquieren fuera de la empresa. En otras palabras,
definir las estrategias de networking con potenciales socios o proveedores,
entre otras figuras importantes.
9. Estructura de costes
Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de
costes. Se puede hablar de tipologías del costo, por ejemplo costos directos e
indirectos, fijos y variables. Se debe conocer la estructura básica de costos
con el fin principal de determinar elementos importantes como precios de
venta.

El modelo propuesto inicialmente por Osterwalder en el 2004 y condensado en


su libro sirve como base para otro texto que cuenta con la coautoría de Osterwalder:
“En Generación de Negocios los autores te enseñaban a adoptar el mejor modelo
para tu empresa. Ahora te proponen que los apliques a tu marca personal y tu
carrera profesional” (Clark, Osterwalder, & Yves Pigneur, 2012)

El modelo ha sido sometido también a adaptaciones. (Maurya, 2010) propone


una optimización al modelo original donde se enfoca a la solución del problema,
usando un lienzo que busca fusionar las metodologías de Lean Startup (Ries, 2011),
y Canvas, teniendo en cuenta que hay empresas que apenas surgen y otras que ya
están en marcha.

Miguel Arjona Torres, profesor en varias escuelas de negocios de Dirección


Estratégica busca usar como base el lienzo Canvas, llevándolo a mayor profundidad
a través de otros lienzos auxiliares y cuadros de mando que permitan profundizar en
cada detalle. “La metodología que propongo es construir una red de lienzos que

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

permita desarrollar en detalle los aspectos que puedan interesar. Por ejemplo, en el
lienzo propuesta de valor (PV) podría ser conveniente analizar los canales de
distribución, el tipo de relación con el cliente o el modelo de recurrencia de ingresos.
...También se podría diseñar un lienzo integrando todos los aspectos relacionados
con clientes o todos los aspectos relacionados con la fórmula de beneficios.” (Torres,
2013)

El Plan de Negocios
El concepto de Plan de Negocios en la cotidianidad está asociado a ese documento
que se presenta a una convocatoria de incubadoras de proyectos o para acceder a
financiamiento. Pero el Plan de Negocios trasciende de ser simplemente un requisito.
Si bien es cierto que el Plan de Negocios constituye la carta de presentación del
proyecto ante diferentes entidades y los inversionistas, se debe entender como una
herramienta indispensable en la formulación de una idea.

Planear es una forma de anticipar el futuro, al realizar esta acción un


empresario, empleado o emprendedor anticipa el entorno al cual se enfrentará su
empresa y/o negocio. Planear es un proceso que consiste en fijar objetivos y
establecer caminos para alcanzarlos. El Plan de Negocios es entonces la planeación
de una empresa o negocio en su conjunto, considerando cada una de sus partes o
áreas esenciales (administración, finanzas, mercadotecnia, operaciones, etc) y la
inter acción de cada una de estas con las demás. (Viniegra, 2007)

Respecto a la estructura del Plan de Negocios, algunos autores sugieren


desarrollarlo a través de estudios, otros a través de pequeños planes auxiliares que
conforman el Plan de Negocios. Sin importar si se habla de estudios o micro planes,
se deben considerar diferentes aspectos como:

 Descripción general de la empresa


 Mercadotecnia y ventas
 Organizacional y Administrativo
 Producto y/o servicio
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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

 Operación
 Financiero
 Legal

Para (Villena, 2013), los planes de Negocio, en nuestro continente se han


convertido en un tótem irrenunciable en escuelas de negocio, instituciones y
entidades financieras. Parece que no se pueda crear un negocio con una servilleta
de papel (Como el fichaje de Messi) y una correcta planificación que vaya al grano,
como la que nos aporta el modelo Canvas. Este modelo de planificación está basado
en la simplicidad y en la ordenación de las ideas de un negocio de manera visual.
Permite mirar nueve componentes del negocio en una sola página.

Respecto a este libro, Oriol Amat, catedrático de Economía Financiera y


Contabilidad de la Universitat Pompeu Fabra asegura: “Es un libro práctico, que
puede ayudar a los emprendedores potenciales a dar el salto ya que recuerda
muchos de los factores que ayudan a crear una empresa exitosa” Ecosistema
Emprendedor en su publicación Más allá del Bussines Plan busca orientar a los
emprendedores en la formulación de sus proyectos. Para muchos (la metodología
Canvas) puede sonar como una herramienta básica, y más cuando en la actualidad
otros autores presentan algunos enfoques complementarios como lo es el de
(Maurya, 2010) con su Lean Canvas, “pero para mí, definitivamente esta es la
herramienta por excelencia porque nos ayuda a pensar de manera integral en todas
las variables del negocio, en dónde estamos sentados y qué nos hace falta”.
(Ecosistema Emprendedor, Fernando Fabre, 2013)

Si bien el Plan de Negocios es importante a la hora de formular un proyecto, es la


metodología Canvas una herramienta ágil de Análisis de la ideas. Permite efectuar
una evaluación de la empresa y detectar los factores claves con los que se puede
mejorar la gestión de un negocio. (Blasco & Campa Planas, 2014)

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

Conclusiones
Los planes de Negocio han representado un fundamental en la formulación y gestión
de los proyectos. Pero el contexto innovador y emprendedor en que hoy se
desarrollan los negocios, genera la necesidad de modelos de negocios dinámicos,
simples que respondan rápidamente a los cambios del entorno y presenten una
visión organizada de la información con la que cuenta.

El modelo Canvas tiene su origen en la tesis doctoral de Osterwalder en el 2004.


Su principal aporte es la conceptualización de los principales elementos que forma
parte de un modelo de negocio. Adquiere relevancia por el hecho de permitir la
definición, implementación y seguimiento de la estrategia empresarial. Osterwalder
parte de las cuatro áreas principales que constituyen las cuestiones de la gestión
empresarial: 1) Producto, 2) Perspectiva del cliente, 3) Gestión de la infraestructura y
4) Aspectos financieros.

Otra ventaja que soporta el modelo Canvas es el hecho de ser gráfico, al revisar
(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2010), el emprendedor
o empresario se encuentra con un texto fácil de entender y un producto (lienzo) que
muestra la información condensada en pocas hojas, cosa que con el Plan de
Negocios podría representar el doble, triple, incluso hay planes de negocio con
extensiones que supera las 100 cuartillas.

Al relacionar preliminarmente el Plan de Negocios vs Modelo Canvas se tiene:

• Ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con los clientes. Siempre
tiene que re estructurarse

• El modelo convencional asume desde el primer día que se conoce el problema o


necesidad del cliente. No permite pivotes.

• Muchos planes de negocio solo tienen la visión de su creador o el fundador de la


start up.

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
(Artículo sin editar)

• El modelo Canvas genera como resultado un PMV (Producto Mínimo Viable),


flexible a cambios y modificaciones. El PMV es el resultado a la necesidad pero no el
producto final. Este se va estructurando en la medida que el lienzo permite pivotes.

No se puede confundir la estrategia con el modelo de negocio. (Magretta, 2002)


Explica que “estrategia” y “modelo “no pueden ser lo mismo. El modelo de negocio es
la descripción de cómo las diferentes actividades de la empresa se articulan entre sí.
A diferencia de la estrategia, que contempla la competencia y la forma en que las
actividades se realizarán de forma diferente, contribuyendo, por lo tanto, a generar
una ventaja competitiva. En ese orden de ideas, un modelo como Canvas permite
organizar y analizar la información de manera ágil, facilitando la toma de decisiones y
la adopción de distintas estrategias.

El modelo propuesto por (Osterwalder, The Business Model Ontology , 2004),


constituye las bases para algunas adaptaciones del modelo original. Por ejemplo,
(Maurya, 2010) que propone Lean Canvas, (Clark, Osterwalder, & Yves Pigneur,
2012) que propone el lienzo para la vida profesional y personal.

Desde la publicación del texto (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos


de negocio, 2010), la difusión y utilización del modelo Canvas va tomando
importancia, en la medida que se han venido realizando estudios de caso,
aplicaciones y adaptaciones con el fin de llevarlo a varios sectores y todo tipo de
empresa, constituyendo de esta forma una herramienta que facilita la toma de
decisiones incluso en las Pymes.

Finalmente, vale la pena resaltar que el modelo Canvas es una herramienta


pertinente en un contexto de emprendimiento e innovación, que si bien el plan de
Negocio es importante, debe ser flexible, pendiente a responder a las oportunidades
y necesidades (como el fichaje de Messi en una servilleta). Por ello, de realizarse
planes de Negocio, deberían enfocarse hacia la estrategia, producto de un modelo
de negocio plasmado en un lienzo Canvas.

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Cooperativismo y Desarrollo / Volumen 24/ Número 107 / julio-diciembre 2015
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25
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA

GESTIÓN DE PROCESOS
Y PROYECTOS

» EDGAR QUIÑÓNEZ RIZO


Economista
Magister en gestión ambiental
El curso se trata de:

Gestión de proyectos

• La aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y
• técnicas a actividades de
• proyectos en sus diferentes
• fases para cumplir los
• requisitos del mismo.
Metodología
Reglas del Juego

En el desarrollo del curso gestión de proyecto se adoptaran las siguientes metodologías


pedagógicas activas con el objetivo de lograr la mayor participación de los
participantes posible y una fácil comprensión de los contenidos:

• Lección magistral participativa.


• Estudio de caso.
• Simulación
• Aprendizaje colaborativo.
Objetivo general
Al finalizar el curso, el estudiante estará en capacidad de diseñar un sistema de gestión de
proyectos aplicando el PMBOK.

Objetivos específicos
De manera específica los participantes aprederan a :

• Reconocer los enfoques mediante los cuales se pueden desarrollar los proyectos

• Comprender los procesos en proyectos del estándar PMBOK

• Conocer herremientas para la gestion de procesos en la dirección de proyectos.


Reglas del Juego
Sistemas de evaluación
Con el fin de evaluar la asimilación de conceptos, metodologías como también
herramientas para la gestión de proyectos y de dejar evidencia sobre ello, en el
desarrollo del curso realizaran las siguientes actividades frente a la cual se establece
su porcentaje dentro de la nota total.

• Test de comprensión de conceptos 60%


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Este proceso ha sido diseñado para:

• Disfrutar el curso.

• Fomentar el Pensamiento propositivo y positivo.

• Motivarlo a liderar un cambio positivo que contribuya a mejorar las practicas en


gestión de proyectos en su organización.

• Recuerde todos estamos aquí para aprender.

Buen vuelo…
Qué es un Proyecto?
Proyecto:
Trabajo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado
único.
Fuente: PMI
Gestión de proyectos

La aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas
a actividades de proyectos para cumplir
los requisitos del mismo.
Qué es un sistema de
gestión de Proyectos?

Es la integración de actores, adaptación


de estándares y articulación de
procesos para llevar a cabo proyectos.
Ciclo de vida del proyecto

Gestión
de Proyectos

Definición Planeación Ejecución Entrega


1. Metas 1. Calendario 1. Reportes de avance 1. Capacitación del cliente
2. Especificaciones 2. Presupuestos 2. Cambios 2. Transferencia de documentos
3. Tareas 3. Recursos 3. Calidad 3. Liberación de recursos
4. Responsabilidades 4. Riesgos 4. Pronósticos 4. Liberación de personal
5. Asignación de personal 5. Lecciones aprendidas
Grupo de procesos en el ciclo del proyecto
Inicio Planificación Ej ecución Control Cierre
Acta de - Controlar el trabajo
Integración Plan de proyecto Dirigir el proyecto Cerrar proyecto
constitución - Controlar cambios
- Planificar alcance
- Recopilar requisitos - Validar alcance
Alcance
- Definir alcance - Controlar alcance
- Crear EDT
- Planificar tiempo
- Definir actividades
- Secuenciar actividades
Tiempo Controlar cronograma
- Estimar recursos
- Estimar duración
- Desarrollar cronograma
- Planificar costo
Costo - Estimar costo Controlar costos
- Determinar presupuesto
Calidad Planificar calidad Asegurar la calidad Controlar calidad
- Adquirir el equipo
RRHH Planificar RRHH - Desarrollar el equipo
- Dirigir el equipo
Controlar
Comunicación Planificar comunicaciones Gestionar comunicaciones
comunicaciones
- Planificar riesgos
- Identificar riesgos
- Análisis cualitativo de
Riesgos riesgos Controlar riesgos
- Análisis cuantitativo de
riesgos
- Plan respuesta al riesgo
Administrar
Adquisiciones Planificar adquisiciones Efectuar adquisiciones Cerrar adquisiciones
adquisiciones
Identificar
Interesados interesados
Planificar interesados Gestionar interesados Controlar interesados

TOTAL 2 24 8 11 2
Métricas de desempeño
en dirección de proyectos

Cumplieron con los objetivos e intención de


negocio iniciales
Se terminaron dentro del presupuesto original
Se terminaron a tiempo
Experimentaron corrupción del alcance
Pérdidas de los presupuestos por proyectos
fracasados
Considerados fracasos
Marco conceptual para la dirección de proyectos de acuerdo al modelo de gestión de proyectos

Planificación Contrataciones Ejecución Cierre Finalización

- Identificar requisitos y alcance de la propuesta


- Aceptación de productos
- Elaboración de la propuesta
Alcance - Validar el alcance - Informe técnico - Acta de liquidación
- Validación/Negociación de la propuesta
-Acta de cierre
- Desarrollo del plan del proyecto

- Elaboración de cronograma e identificación de


Tiempo
ruta crítica
- Informe financiero
Costo - Elaboración de prepuesto
- Cierre contable
- Aseguramiento de la
Calidad - Planificación de la calidad
calidad

- Asignación de gestor de proyectos


- Adquirir equipo de
- Aprobación del consejo de facultad - Evaluación de
RRHH trabajo
- Asignación de director de proyecto desempeño de RRHH
- Desarrollo de equipo
- Inducción al director de proyecto

- Documentar y comunicar - Entrega de archivo del


Comunicación - Planificación de las comunicaciones - Memorias del proyecto
avances a los interesados proyecto

Riesgos - Planificación de respuesta a riesgos - Control del proyecto - Lecciones aprendidas

- Selección de - Evaluación de
- Administrar las
Adquisiciones - Planificación de las adquisiciones proveedores desempeño de
adquisiciones
- Efectuar adquisiciones proveedores

- Evaluación de -Socialización de la
Interesados - Identificación de interesados - Gestionar a los interesados
satisfacción del cliente experiencia
TOTAL 15 4 6 10 3
Grupo de procesos en el ciclo del proyecto
Inicio Planificación Ej ecución Control Cierre
Acta de - Controlar el trabajo
Integración Plan de proyecto Dirigir el proyecto Cerrar proyecto
constitución - Controlar cambios
- Planificar alcance
- Recopilar requisitos - Validar alcance
Alcance
- Definir alcance - Controlar alcance
- Crear EDT
- Planificar tiempo
- Definir actividades
- Secuenciar actividades
Tiempo Controlar cronograma
- Estimar recursos
- Estimar duración
- Desarrollar cronograma
- Planificar costo
Costo - Estimar costo Controlar costos
- Determinar presupuesto
Calidad Planificar calidad Asegurar la calidad Controlar calidad
- Adquirir el equipo
RRHH Planificar RRHH - Desarrollar el equipo
- Dirigir el equipo
Controlar
Comunicación Planificar comunicaciones Gestionar comunicaciones
comunicaciones
- Planificar riesgos
- Identificar riesgos
- Análisis cualitativo de
Riesgos riesgos Controlar riesgos
- Análisis cuantitativo de
riesgos
- Plan respuesta al riesgo
Administrar
Adquisiciones Planificar adquisiciones Efectuar adquisiciones Cerrar adquisiciones
adquisiciones
Identificar
Interesados interesados
Planificar interesados Gestionar interesados Controlar interesados

TOTAL 2 24 8 11 2
Grupo de procesos Integración
Grupo de procesos Integración

1.El acta de constitución del proyecto para la elaboración de un vino súper premium
acaba de ser firmado por un prestigioso productor de vinos. Este documento ha sido
formalmente aceptado por el director del proyecto y su equipo de trabajo, quiénes
también han firmado el documento. En el acta de constitución hay una descripción del
lugar donde va a desarrollarse el proyecto, como así también limitaciones de costo y
tiempo. Estas descripciones del acta de constitución son:

1. Supuestos
2. Plan estratégico
3. Compromiso formal de los interesados
4. Restricciones
Grupo de procesos Integración

2. El principal rol de un patrocinador comprometido con un proyecto aeroespacial debería


ser:

1. Prevenir cambios innecesarios y cuidar los recursos


2. Integrar y comunicar
3. Identificar restricciones innecesarias
4. Colaborar con el director del proyecto para desarrollar el plan para la dirección del
proyecto
Grupo de procesos Integración

3. Durante la definición delalcancedelproyectosehanexplicitadovariossupuestosy


restricciones. ¿Cuál de los siguientes enunciados es una restricción del
proyecto?

1. Enunciado del alcance


2. Contrato
3. Patrocinador
4. Acta de constitución del proyecto
Grupo de procesos Integración

4. El director del proyecto y su equipo han definido el servidor, hardware y


software que serán utilizados para documentar las características funcionales
del producto. Esto forma parte del sistema de:

1. Control de cambios
2. Gestión de la configuración
3. Autorización del trabajo
4. Gestión del alcance
Grupo de procesos Integración

5. Se está llevando a cabo un gran proyecto de adquisición y fusiones entre dos


empresas metalúrgicas. Como director de proyecto necesita establecer la
infraestructura para gestionar las comunicaciones del proyecto. ¿Cuál de los siguientes
sistemas o procesos sería utilizado en este caso?

1. Sistema de Comunicaciones
2. 2.Sistema de información de la gestión del proyecto
3. 3.Sistema de autorización del trabajo
4. 4.Planificar las comunicaciones
Grupo de procesos Integración

6. Una empresa de desarrollo de software para empresas comerciales está operando en


un mercado muy dinámico. ¿Cuál de los siguientes cambios debería ser el más importante
para el comité del control integrado de cambios? Un cambio originado en ______

1. La empresa contratista que está desarrollando el software


2. El equipo de trabajo
3. El alcance del proyecto
4. El mercado
Grupo de procesos Integración

7. Un proyecto para construir una planta de tratamiento de residuos industriales está


sufriendo demasiados cambios en el Acta de Constitución del proyecto. ¿Quién es el
principal responsable para decidir si esos cambios son necesarios?

1. El patrocinador
2. El Director del proyecto
3. El interesado principal del proyecto
4. Los interesados
Grupo de procesos Integración

8. Si una organización decide implementar procesos formales para la dirección de su


portafolio, programas y proyectos, comenzando siempre con un Acta de Constitución
del Proyecto. Lo más importante de ese documento debería ser:

1. Se identifican a los interesados


2. Se justifica el proyecto y su relación con el plan estratégico de la empresa
3. Se explicita en detalle el retorno de la inversión
4. Se autoriza formalmente al director del proyecto a comenzar con los procesos
de planificación
Grupo de procesos Integración
9. Usted acaba de finalizar los procesos de planificación en un proyecto de ingeniería.
¿Cuáles serán las herramientas que más utilizará en la próxima etapa?

1. Habilidades generales de gestión, reuniones de revisión, sistema de


autorización del trabajo
2. Sistema de gestión de dirección de proyectos (PMIS), estructura de desglose
del trabajo (EDT), gestión del valor ganado (EVM)
3. Habilidades generales de gestión, reuniones de revisión, gestión del valor
ganado (EVM)
4. Estructura de desglose del trabajo (EDT) y sistema de control de cambios
Grupo de procesos Integración

10.El patrocinador está presionando al director de proyecto para que entregue el


proyecto dos semanas antes de lo acordado en el plan de gestión. ¿Qué es lo primero
que debería hacer el director del proyecto?

1. Buscar alternativas para acortar la duración del proyecto


2. Conseguir la aprobación del Comité de cambios
3. Notificar al patrocinador el nuevo cronograma y su impacto en el costo
4. Evaluar el impacto
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA

GRACIAS
» EDGAR QUIÑÓNEZ RIZO
Economista
Magister en gestión ambiental
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


Y CIERRE DE PROYECTOS

» EDGAR QUIÑÓNEZ RIZO


Economista
Magister en gestión ambiental
Lecciones aprendidas
El objetivo de esta sesión es conocer los
insumos, herramientas y técnicas necesarias
para diseñar un modelo de sistematización
de experiencias.

Temas:
• Gestión del conocimiento
• Cierre de proyectos
Marco conceptual de la gerencia de proyectos
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
- Controlar el trabajo
Integración Acta de constitución Plan de proyecto Dirigir el proyecto Cerrar proyecto
- Controlar cambios
- Planificar alcance
- Recopilar requisitos - Validar alcance
Alcance
- Definir alcance - Controlar alcance
- Crear EDT
- Planificar tiempo
- Definir actividades
- Secuenciar actividades
Tiempo Controlar cronograma
- Estimar recursos
- Estimar duración
- Desarrollar cronograma
- Planificar costo
Costo - Estimar costo Controlar costos
- Determinar presupuesto
Calidad Planificar calidad Asegurar la calidad Controlar calidad
- Adquirir el equipo
RRHH Planificar RRHH - Desarrollar el equipo
- Dirigir el equipo
Comunicación Planificar comunicaciones Gestionar comunicaciones Controlar comunicaciones Tomado de Guía
- Planificar riesgos del PMBok –
- Identificar riesgos Quinta edición
Riesgos - Análisis cualitativo de riesgos Controlar riesgos
- Análisis cuantitativo de riesgos
- Plan respuesta al riesgo
Adquisiciones Planificar adquisiciones Efectuar adquisiciones Administrar adquisiciones Cerrar adquisiciones
Interesados Identificar interesados Planificar interesados Gestionar interesados Controlar interesados
TOTAL 2 24 8 11 2
Gestión del Conocimiento
Sistemas de gestión de la información
de manera cualitativa y cuantitativa.
Gestión del Conocimiento Eficacia (Productividad
+ Lecciones aprendidas = y Satisfacción)

1.Sistematización de 2.Identificación de 3. Identificación de


Experiencias acciones comunes puntos de ruptura

4. Modelación de
5.Conceptualización 6. Contextualización
Acción de
de Modelo GC del Modelo GC
Intervención

7. Priorización de 8. Definición de las


Hechos a Intervenir Líneas Estratégicas
Sistematización de experiencias

¿Para qué me sirve la


documentación de los
procesos?

¿Cómo Documento mis ¿Con qué Frecuencia


procesos productivos? reviso la sistematización?
Procesos Clave
Procesos Clave
Evaluación de desempeño
Las personas reciben una retroalimentación sobre su desempeño en el proyecto. Por ejemplo, la
utilización del sistema de retroalimentación de 360º, donde se pregunta sobre el desempeño de
una persona a todas las personas que trabajan con ella, es muy útil para aclarar roles y
responsabilidades, descubrir polémicas desconocidas y desarrollar planes de formación individual.

Retroalimentación 360°

Ver formato
Evaluación de desempeño
Evaluación de desempeño
¿Cuáles son las acciones estratégicas
de mis procesos?
¿Cómo fortalezco intencionalmente
esas acciones?

¿Cuáles son las acciones ¿Es una actividad


que mayor valor le recurrente y de equipo o
generan a mis procesos? esporádica y personal?
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
- Controlar el trabajo
Integración Acta de constitución Plan de proyecto Dirigir el proyecto
- Controlar cambios
Cerrar proyecto

- Planificar alcance
- Recopilar requisitos - Validar alcance
Alcance - Definir alcance - Controlar alcance
- Crear EDT
- Planificar tiempo
- Definir actividades
- Secuenciar actividades
Tiempo - Estimar recursos
Controlar cronograma
- Estimar duración
- Desarrollar cronograma
- Planificar costo
Costo - Estimar costo Controlar costos
- Determinar presupuesto
Calidad Planificar calidad Asegurar la calidad Controlar calidad
- Adquirir el equipo
RRHH Planificar RRHH - Desarrollar el equipo
- Dirigir el equipo

Comunicación Planificar comunicaciones Gestionar comunicaciones Controlar comunicaciones Tomado de Guía


- Planificar riesgos
del PMBok –
- Identificar riesgos Quinta edición
Riesgos - Análisis cualitativo de riesgos Controlar riesgos
- Análisis cuantitativo de riesgos
- Plan respuesta al riesgo
Adquisiciones Planificar adquisiciones Efectuar adquisiciones Administrar adquisiciones Cerrar adquisiciones

Interesados Identificar interesados Planificar interesados Gestionar interesados Controlar interesados


TOTAL 2 24 8 11 2
Identificación de los puntos de ruptura

¿Cuáles han sido los


procesos que han generado
mayor dificultad ?

¿Cuáles han sido los


¿Cuáles son los hitos que
procesos que han
han marcado los procesos
generado mayor
del proyecto?
diferenciación?
¿Cuáles son las acciones estratégicas
de mis procesos?
Procesos críticos en la gestión de proyectos
Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre
Controlar el trabajo y
Integración Acta de inicio Plan de proyecto Dirigir el proyecto Cerrar proyecto
cambios
Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH Adquirir el equipo


Planificar Gestionar
Comunicación
comunicaciones comunicaciones
Identificación y plan
Riesgos
de respuesta
Interesados Gestionar interesados Controlar interesados Cerrar adquisiciones
Identificar Administrar
Adquisiciones
interesados adquisiciones
Modelación
La respuesta sistemática de las preguntas anteriores
deben conducir a identificar el modelo propio.

¿Cómo podría ajustarse al


contexto en que usted se
desempeña?

Ver caso
CIERRE DEL PROYECTO

ENTREGA INFORME FINAL Y ACEPTACIÓN DE


PRODUCTOS

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

MEMORIA DEL PROYECTO


Y LECCIONES APRENDIDAS
CIERRE DEL PROYECTO
ENTREGA INFORME EVALUACIÓN DE MEMORIA DEL
FINAL Y ACEPTACIÓN DESEMPEÑO Y PROYECTO Y LECCIONES
DE PRODUCTOS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE APRENDIDAS

Informe técnico
final con anexos

Informe
financiero final

Enviar productos
Socialización de finales a Memoria
informes Institucional

Es muy importante lograr la firma


del recibido a satisfacción por
parte del supervisor del proyecto. Formalización
Cerrar acuerdos
de la entrega de
contractuales
productos
CIERRE DEL PROYECTO
ENTREGA INFORME EVALUACIÓN DE MEMORIA DEL
FINAL Y ACEPTACIÓN DESEMPEÑO Y PROYECTO Y LECCIONES
DE PRODUCTOS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE APRENDIDAS

Los resultados de la evaluación deben


Evaluación del reposar en la BD de consultores
Usar el formato de evaluación de 360° desempeño del equipo
y su respectivo formato de resumen de trabajo en la
ejecución del proyecto

Los resultados de la evaluación deben


Evaluación de los reposar en la BD de proveedores
proveedores en el
cumplimiento del
alcance, la calidad, los
costos y el cronograma

Desarrollo de
Usar el formato de encuesta de cierre ejercicios de
externo retroalimentación
con los interesados
CIERRE DEL PROYECTO
ENTREGA INFORME EVALUACIÓN DE MEMORIA DEL
FINAL Y ACEPTACIÓN DESEMPEÑO Y PROYECTO Y LECCIONES
DE PRODUCTOS SATISFACCIÓN DEL CLIENTE APRENDIDAS

Elaborar índice de
Ejemplo de documentación archivos a
entregar
por proyecto

Archivo de la
documentación en
la memoria
institucional

Sistematización
de los
conocimientos
adquiridos

Socialización de
las lecciones
aprendidas con el
Usar el formato de ficha técnica del
equipo del IPIGC
proyecto para incluir en la memoria
institucional
FASE DE FINALIZACIÓN

GESTIÓN DEL
ACTA DE LIQUIDACIÓN

SOCIALIZACIÓN DE
LA EXPERIENCIA
FASE DE FINALIZACIÓN
GESTIÓN DEL ACTA SOCIALIZACIÓN
DE LIQUIDACIÓN DE LA EXPERIENCIA

Solicitar a la entidad
contratante el acta de
liquidación firmada por el
supervisor del contrato
y/o el contratante.

Enviar acta de
liquidación a jurídica
para revisión y
posterior firma del
rector

Envío del acta de


liquidación firmada por
el rector al contratante

Enviar acta de
Archivar el acta de
liquidación
liquidación
a Memoria Institucional
FASE DE FINALIZACIÓN
GESTIÓN DEL ACTA SOCIALIZACIÓN
DE LIQUIDACIÓN DE LA EXPERIENCIA

Presentación de
resultados
Según en casos específicos

Informar a comunicaciones y seguir el Redacción y


publicación de boletín
protocolo establecido. de noticia del cierre del
proyecto y su impacto

Publicar y distribuir en
medio magnético los
productos relevantes
del proceso

Incluir los productos


publicados en el
proceso de gestión de
publicaciones y en el
estante del instituto
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
FACULTAD DE INGENIERÍA

GRACIAS
» EDGAR QUIÑÓNEZ RIZO
Economista
Magister en gestión ambiental

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