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El presupuesto orientado a resultados.

Principales componentes y aspectos clave 11

El presupuesto orientado a resultados.


Principales componentes y aspectos clave
Anna Tarrach i Colls
Consultora para el sector público*

Incluso los países que presentan un grado de im­


1
plantación más alto se plantean revisiones periódicas.
Introducción En los Estados Unidos, por ejemplo, acaban de aprobar
una reformulación del modelo de gestión por resulta­
“La presupuestación es una tarea en continua revisión dos para la Administración del Gobierno federal. Pue­
dentro del sector público. El proceso presupuestario no de que las personas que gestionan el presupuesto no
se acaba de definir totalmente porque las personas que estén nunca satisfechas, pero sin duda el presupuesto
lo gestionan no están nunca plenamente satisfechas.” público es una institución lo bastante relevante como
Con estas palabras empieza Allen Schick uno de sus para fijar la atención de académicos y de directivos
artículos de referencia sobre el presupuesto público.1 públicos en busca de la mejor manera de asignar y
Los cambios y las nuevas técnicas y metodologías gestionar los recursos públicos, manteniendo los re­
presupuestarias son, en efecto, un continuo dentro de querimientos de estabilidad financiera.
la gestión pública. La presupuestación orientada a Las reformas presupuestarias llevan el sello de la
resultados cuenta con una larga historia de funciona­ época en que se han originado y el resurgimiento del
miento en algunas organizaciones públicas. Sin em­ interés por el presupuesto por resultados (y en general,
bargo, ha seguido diversas oleadas de avance y, a par­ por la gestión por resultados), en los últimos años, es
tir de la segunda mitad de los años noventa del siglo el fruto combinado de las etapas de crisis económica
pasado, toma un nuevo impulso, con un grado de im­ y financiera a mediados de los años noventa del siglo
plantación desigual entre los países adelantados. pasado en algunos países adelantados y del gran de­
sarrollo de la sociedad del conocimiento, no solo des­
de el punto de vista de las tecnologías de la información
* Miembro del Grupo de Investigación en Liderazgo e Innovación en
Gestión Pública (GLIGP, ESADE). y la comunicación, sino también desde el de la deman­
1. A. Schick (2001). da de información y conocimiento por parte de los
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directivos, para poder gestionar mejor, por una parte,


2
y de la ciudadanía, para poder valorar de forma más
adecuada qué se está haciendo y qué se está consi­ El presupuesto orientado a resultados:
guiendo con los recursos públicos, por otra parte. componentes, modelos y mecanismos
La Generalitat de Catalunya se ha sumado hace
pocos años a la filosofía del presupuesto por resultados. La presupuestación por resultados se puede definir
Utilizamos el término filosofía y no el término técnica como el sistema de planificación, presupuestación y
para conceptualizarlo en un sentido más amplio y evaluación que relaciona los recursos que se asignan
sistematizado. Hay quien considera el presupuesto con los resultados que se esperan obtener (en térmi­
por resultados, incluso, como un cambio de paradigma nos de productos ofrecidos y de impactos consegui­
en el sentido que amplía el horizonte estrictamente dos). Es un mecanismo destinado a hacer más estre­
financiero de los presupuestos tradicionales con la cho el vínculo entre la financiación de programas o
incorporación de los resultados. intervenciones públicas y el resultado que se obtiene
Introducir la visión de los resultados en la gestión a través del uso sistemático de la información de re­
pública en una posición preferente significa, en efec­ sultados (que también recibe el nombre de informa-
to, un cambio importante en la forma de trabajar del ción de cumplimiento), con el objetivo de mejorar la
sector público y en la forma de planificar, diseñar y eficiencia, la eficacia y la transparencia.
ejecutar sus políticas. Por eso, el presupuesto por re­ Los resultados no se definen exclusivamente en
sultados acostumbra a ir acompañado de otras refor­ términos de los impactos finales, sino que se extienden
mas, como la gestión por resultados (de la cual el a toda la cadena de producción de valor público. El
presupuesto por resultados es un componente) y los término resultados se acostumbra a asimilar a los outco-
escenarios presupuestarios a medio plazo. mes e impactos. Sin embargo, también hay un amplio
En el camino de la implantación del presupuesto sector en la literatura que incluye los outputs o produc­
por resultados han surgido diversas cuestiones y obs­ tos e, incluso, las interacciones entre estos componen­
táculos que moderan su evolución e, incluso, pueden tes (eficiencia, economía, eficacia y calidad). La idea
poner en peligro su éxito. de presupuesto por resultados no significa solamente
En este artículo se aborda, en primer lugar, una condicionar mecánicamente las asignaciones de re­
bre­ve conceptualización del presupuesto por resultados cursos a los resultados, puede referirse, también, a
y se mencionan los modelos y las formas que puede tener una discusión presupuestaria que integra infor­
adoptar. En un segundo apartado, se presentan algunos mación sobre resultados.
de los temas que se consideran importantes para me­ El presupuesto por resultados no se concreta en un
jorar el proceso de presupuestación y se señalan algu­ único modelo, sino que admite diferentes modelos,
nos ejemplos de la experiencia internacional. según la finalidad que se priorice, de la forma en que
En el campo del presupuesto público, aunque la se establezca la vinculación entre recursos y resultados
teoría desarrollada en el mundo académico es una y de la información de resultados en que se base. El
referencia obligada, es necesario practicar muy espe­ modelo más conocido es el presupuesto estructurado
cialmente la observación activa de lo que se está ha­ por programas, pero existen otras modalidades, como
ciendo en otras organizaciones públicas y aprender de los presupuestos basados en metas de cumplimiento
las experiencias de las administraciones más avanza­ (contratos programa o contratos de gestión) o la finan­
das. Desde Cataluña, puede significar estar atentos a ciación por medio de fórmulas directas (formula-
estas experiencias y tomar como referencia lo necesa­ funding).2
rio, para adaptarlo a nuestra realidad y cultura admi­
nistrativa. 2. M. Robinson (2007).
El presupuesto orientado a resultados. Principales componentes y aspectos clave 13

Cuadro 1
Modelos de presupuesto por resultados
Modelo Objetivo Información utilizada
Presupuesto por programas Mejora de la eficiencia asignativa Costes y beneficios de los programas
Presupuesto basado en metas de Mejora de la eficiencia técnica y Metas de resultados (outputs y/o
cumplimiento efectividad outcomes esperados)
Financiación mediante fórmulas Mejora de la eficiencia técnica y Resultados actuales o estimados
efectividad (normalmente outputs, pero a veces
outcomes)
Fuente: a partir de M. Robinson (2007).

Cuadro 2
Formas que puede adoptar el presupuesto por resultados
Vinculación de la
información de resultados
Formas Explicación con la toma de decisiones Ejemplos de países
De presentación No hay un mecanismo formal de incorporación Sin vínculo/débil Dinamarca
de la información de resultados al proceso Suecia
presupuestario (puede acompañar a la
documentación presupuestaria o estar en otros
documentos del gobierno)
De información de La información de resultados informa de las Débil/vínculo indirecto Nueva Zelanda
las decisiones asignaciones presupuestarias junto con otra Australia
información Reino Unido
Canadá
Estados Unidos
Directa Vínculos explícitos y directos entre resultados y Fuerte/vínculo directo Países nórdicos
financiación (uso limitado a determinados Reino Unido
sectores: educación, salud) Chile
Nueva Zelanda
Fuente: a partir de T. Curristine (2008).

Otra manera de plantear los diferentes modelos es presupuesto por programas se pone más énfasis en
teniendo en cuenta el uso que se hace de la informa­ la eficiencia asignativa, mientras que en los contratos
ción de resultados y el momento en que se incorpora programa y en las fórmulas de financiación el acento
al presupuesto. Según esto, el modelo de presupues­ se pone en la eficiencia operativa. En la práctica, sin
to por resultados puede adoptar diferentes fórmulas: embargo, en una organización conviven diferentes
de presentación, de información de las decisiones o fórmulas de presupuestación por resultados, aunque
directa. el presupuesto por programas suele ser un compo­
Uno de los principales objetivos del presupuesto nente de todos los modelos.
por resultados es la eficiencia, tanto la eficiencia asig­ La estructuración del presupuesto por programas
nativa como la operativa.3 Si bien todos los modelos permite visualizar los créditos presupuestarios agru­
mencionados persiguen la eficiencia, en el caso del pados según las finalidades del gasto. En este sen­
tido, un programa presupuestario estaría compues­
3. Entendemos por eficiencia asignativa la distribución de recursos entre to por un conjunto de actividades, servicios y
las prioridades del gobierno que tienen un mayor impacto, según los productos que consumen recursos para contribuir
objetivos perseguidos. La eficiencia técnica o productiva consiste en au­
mentar la producción de un bien o servicio sin utilizar más recursos, o
a alcanzar unos objetivos políticos. Los objetivos se
bien mantener la producción de un bien o servicio con menos recursos. tienen que poder identificar y medir, y estar defini­
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dos en términos de los problemas a los cuales se Una primera fórmula de relación de recursos con
quiere hacer frente y a la cobertura de las necesida­ resultados la obtenemos a partir de la consideración
des detectadas. Estos objetivos, evidentemente, tie­ de los outputs. Hay autores, como Allen Shick, que
nen que estar de acuerdo y ser coherentes con el consideran que en el marco del presupuesto por
plan o la estrategia del gobierno. En efecto, la pla­ resultados cada euro de más se tendría que poder
nificación estratégica y el presupuesto son compo­ justificar según el incremento de producto que se
nentes integrados de la gestión por resultados. ge­nera. Hay un debate sobre si hay que tener en
Mientras que los planes estratégicos señalan la consideración los outputs o los outcomes a la hora de
orientación, el presupuesto facilita los recursos pa­ asignar recursos. Es evidente que la razón última
ra poder implantar los planes. de la intervención pública busca alcanzar unos de­
Uno de los pilares en que se sustenta el presu­ terminados outcomes y estos tienen que servir de
puesto por resultados, como en todos los componen­ guía permanente. Sin embargo, el control del gestor
tes del ciclo de gestión, son los sistemas de infor­ se sitúa de forma más clara en el campo productivo
mación y, más concretamente, la información de y, por lo tanto, hay quien considera que este tiene
resultados. La información de resultados se compone que ser el punto de atención prioritario en la asig­
de dos elementos fundamentales: los indicadores de nación presupuestaria y que, en cambio, la evalua­
resultados y la evaluación. ción pública nos servirá para verificar si los bienes
Los indicadores de resultados o –dicho de manera y servicios producidos han obtenido los outputs de­
más completa– los indicadores de cumplimiento tie­ seados. Si atendemos a la asignación de recursos
nen que poder medir los diferentes componentes del según los outputs, debemos tener en cuenta que el
ciclo de gestión y del proceso de producción de valor vínculo entre presupuesto y resultados (en términos
público. Por otra parte, la evaluación tiene que per­ de output) será más fuerte cuando los bienes y ser­
mitir profundizar en las relaciones entre las acciones vicios estén estandarizados, ya que se puede vincu­
públicas y sus resultados (entre los componentes de lar de forma directa la asignación presupuestaria
la llamada teoría del cambio) y eso facilitará la adop­ con el volumen de bienes o servicios producido.4
ción de las acciones con mayor impacto. También En cambio, cuando los bienes o servicios proveídos
puede facilitar el conocimiento del proceso de pro­ son heterogéneos, la relación entre los recursos y
ducción pública desde los inputs a los outputs y de­ los resultados es más débil, ya que el conjunto de
terminar la mejor forma de producir bienes y servi­ actividades que se requieren para proveer un mismo
cios con el menor uso de inputs. servicio varía expresamente, vistas las características
El seguimiento de los indicadores tiene que per­ del cliente o del caso (los costes por unidad pueden
mitir poder informar de la asignación de recursos. variar considerablemente). En caso de que la de­
La manera cómo se establece la vinculación entre manda del servicio o producto sea incierta (por
recursos y resultados es una de las cuestiones más ejemplo, en servicios de emergencias) la financia­
difíciles de implantar y todavía está en una fase inci­ ción basada en los bienes o servicios producidos no
piente en los países que más tradición tienen en la es adecuada y hay que buscar otros tipos de indica­
implantación de estos modelos. Es evidente que vis­ dores, como la capacidad para proveer el servicio
ta la complejidad de la medida de la actuación públi­ con unos determinados criterios de calidad. Por lo
ca y su heterogeneidad, los automatismos que vin­
culen resultados con recursos no se pueden aplicar 4. Si los bienes o servicios son homogéneos se puede condiserar que
de forma generalizada y, por lo tanto, habrá que aten­ tienen el mismo coste unitario y, por lo tanto, si estimamos que la pro­
ducción ha aumentado, el incremento de presupuesto necesario será el
der, prácticamente, a cada caso y a cada sector con resultado de multiplicar el coste unitario por el número de nuevos servi­
sus particularidades. cios ofrecidos.
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tanto, el uso del coste unitario como indicador re­


3
levante en el presupuesto por resultados para vin­
cular recursos con resultados no es en absoluto Temas clave en la presupuestación orientada
generalizable y habrá que acotarlo a los bienes y a resultados, de acuerdo con la experiencia
servicios estandarizables (educación y sanidad son internacional
algunos ámbitos en los que se puede llevar a cabo
con relativa facilidad). La experiencia internacional y el seguimiento del
En el sector público, precisamente una parte im­ proceso de implantación del presupuesto por resul­
portante de los servicios no cumple la característica tados que se realiza desde diferentes organismos
de homogeneidad y, por lo tanto, el reto es signifi­ internacionales5 han puesto de manifiesto que hay
cativo. Sin embargo, a pesar de estas dificultades, una serie de elementos que resultan clave para avan­
hay que avanzar hacia la mejora de la información zar en el presupuesto por resultados. Entre estos
de resultados, tanto en el desarrollo de indicadores temas o elementos clave destacamos los siguientes:
como en la institucionalización de la evaluación en • la estructura por programas del presupuesto,
todo el ciclo de gestión. También hay que incorporar • la integración del presupuesto por resultados con
esta información de resultados a todas las fases del la planificación estratégica y el vínculo con los
ciclo presupuestario. En la fase de elaboración, la escenarios presupuestarios a medio plazo,
información de resultados tiene que ser útil a los • el desarrollo de la información por resultados y
diferentes agentes que intervienen en el proceso los sistemas de información,
dentro de las áreas de producción de bienes y servi­ • el uso de la información por resultados en el
cios del gobierno para poder formular las peticiones ciclo presupuestario,
presupuestarias al departamento o área encargada • los sistemas de rendición de cuentas y los meca­
de las finanzas públicas. Una vez estas demandas nismos de control y
de recursos lleguen al departamento de finanzas, • otros temas de interés: capacitación de los traba­
los analistas de la unidad presupuestaria también jadores públicos, papel del ministerio de finan­
necesitarán información de resultados para poder zas, incorporación desde la perspectiva de la
valorarlas. En la fase de aprobación del presupuesto, ciuda­danía.
la información de resultados permitirá a los parla­
mentarios o concejales disponer de más elementos Aunque cada uno de estos temas reviste bastante
para valorar la propuesta de presupuesto del ejecu­ interés como para dedicarle un artículo completo, en
tivo. Durante toda la fase de ejecución del presu­ este caso nos centraremos en tres temas: la estruc­
puesto, los directivos, los responsables de programa tura por programas del presupuesto, la relación del
y los trabajadores en general tendrían que hacer uso presupuesto con la planificación a medio plazo y el
de la información de resultados con el fin de gestio­ uso de la información de resultados.
nar los recursos de forma óptima y para poder rea­
signarlos de acuerdo con las circunstancias cam­ 3.1
biantes y en la dirección estratégica que se priorice. La estructura por programas del presupuesto
Finalmente, en la fase de evaluación y de rendir
cuentas, una vía para avanzar en esta línea se centra El presupuesto estructurado por programas es uno
en el diseño de informes anuales de balance de ges­ de los modelos más extendidos de presupuesto por
tión que añaden información de resultados sistema­
tizada y analizada a la información económica y fi­ 5. Básicament, desde el OCDE y desde el Banco Mundial, pero también
nanciera tradicional. desde otras organizaciones no gubernamentales.
16 Nota d’economia 99

resultados y la definición de una clasificación por pro­ Gráfico 1


gramas acostumbra a ser uno de los primeros pasos La teoría del cambio
en los procesos de reforma.
Programa
La definición sobre qué es un programa, cómo se Problema
Procesos
Outcomes
Productos
define la arquitectura de programas o de cuántos ni­ Recursos Actividades
(Outputs)
Actividades
veles de desagregación se disponga son algunas de las
decisiones que hay que tomar y que, normalmente,
lidera el departamento o ministerio de finanzas.
El objetivo de la clasificación del gasto en programas
es poder explicar cuál es la finalidad del gasto y tomar entendedora y comprensiva que la clasificación tradi­
decisiones según los objetivos que se quieren alcanzar. cional del presupuesto en capítulos económicos y
Un buen planteamiento del programa es el que deriva partidas presupuestarias (sueldos y salarios, compras
de la teoría del cambio o teoría del programa. de bienes y servicios, transferencias, etc.).
A partir de la existencia de un problema o de una Como contiene información sobre los objetivos que
necesidad, la intervención pública busca alcanzar un se espera alcanzar con los recursos que se asignan, de
cambio o impacto socialmente deseable. Para conse­ acuerdo con las prioridades del gobierno, la estructu­
guirlo se destinarán unos recursos (humanos, econó­ ra de programas sirve, también, para planificar y para
micos, de conocimiento, tecnológicos), se llevarán a rendir cuentas.
cabo unas actividades y se obtendrán unos productos Para que esto sea posible, es necesario disponer de
(bienes y servicios). Estos productos generarán unos la información adecuada en el ámbito del programa,
resultados u outcomes que se pueden producir a corto en términos de los objetivos especificados y de los
plazo, a medio plazo o a largo plazo (en este caso, se indicadores seleccionados para hacer un seguimiento
suele hablar de impactos). de los objetivos y que se pueda establecer un vínculo,
En este sentido, pues, un programa presupuestario más o menos directo, con la planificación del gobierno
agrupa gastos que financian actividades o grupos de y de sus departamentos y entidades.
actividades orientadas a unos objetivos precisos, defi­ Hay organizaciones públicas que están desarrollan­
nidos generalmente en términos de outcomes. do un sistema o arquitectura única para el presupues­
Programa es el término más utilizado, aunque hay to y para la planificación estratégica, como se verá en
países que hablan de grupos de productos, líneas de ne- el apartado correspondiente a la integración del pre­
gocio o áreas de resultados clave, para referirse a la mis­ supuesto y la planificación estratégica.
ma idea. La estructura del presupuesto por programas en
A partir de la unidad programa puede haber algún Francia es un ejemplo ilustrativo de buena arquitec­
nivel por encima (área o política) que agrupe los pro­ tura de programas. En Francia, el presupuesto se cla­
gramas según objetivos de más alto nivel, o desde un sifica en misiones (que identifican las grandes políticas
punto de vista sectorial o funcional y, también, se pue­ del estado), programas y acciones (que corresponden
de abrir la clasificación por debajo, desagregando el a subprogramas). Los objetivos e indicadores se espe­
programa en subprogramas, proyectos o acciones. cifican solo en el ámbito de programa.6
Una primera reflexión es si la clasificación por pro­
gramas tiene que servir exclusivamente para los obje­ 6. Marc Robinson comenta en un artículo de su blog sobre gestión de
resultados la conveniencia de no añadir complejidad innecesaria y, por
tivos presupuestarios. A efectos de presupuestos, el lo tanto, es partidario de ser selectivo con los indicadores. Destaca que
programa tendría que ser la unidad relevante para en Francia los indicadores se informan en el ámbito de programa y no
en el de acción, hecho que multiplicaría el número de indicadores y po­
asignar recursos y facilitar esta asignación de recursos dría ir en contra de la flexibilidad para el gestor; <http://blog.pfmresults.
y su vinculación a resultados de forma mucho más com/wordpress/?p=105>
El presupuesto orientado a resultados. Principales componentes y aspectos clave 17

Cuadro 3 gramas en total) y el nivel de subprograma es el que


Ejemplo de la estructura por programas en Francia. se asimilar más a lo que nosotros entendemos por
Enseñanza escolar
programa.
Misión: Enseñanza escolar
Programa 1. Enseñanza pública de primer grado
En Canadá, la estructura de programas forma la
Acción 1. Enseñanza preelemental llamada arquitectura de actividades de programa (Pro-
Acción 2. Enseñanza elemental gram Activity Architecture, PAA). La PAA refleja como
Acción 3. Necesidades educativas especiales un departamento asigna y gestiona los recursos de que
Acción 4. Formación del personal docente dispone con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos
Acción 5. Sustituciones departamentales. Se trata de objetivos a largo plazo
Acción 6. Gestión y supervisión pedagógica
que significan un cambio y un beneficio para los ca­
Acción 7. Personal en situaciones diversas
nadienses. Derivan de la misión, los mandatos y la
Programa 2. Enseñanza pública de segundo grado
visión de los departamentos. Cada objetivo estratégico
Programa 3. Vida del estudiante
Programa 3. Enseñanza privada de primero y segundo grado del departamento contiene programas, subactividades
Programa 4. Apoyo a la política educativa nacional y subsubactividades. Por cada nivel tiene que haber
Programa 5. Enseñanza técnica agrícola indicadores de resultado asignados.
En el estado de Virginia, en los Estados Unidos, la
Para cada programa se presenta la documentación siguiente:
• Presentación estratégica del programa anual de unidad de asignación de recursos se llama área de
resultados servicio, que equivale al programa. Esta estructura une
• Presentación de los créditos y de los gastos fiscales las categorías de servicios con las cuentas presupues­
• Presentación del programa y de las acciones tarias, la planificación estratégica y los sistemas de
• Objetivos e indicadores de resultados en el ámbito de
medida. El área de servicios, pues, es un elemento
programa
• Justificación desde el primer euro
nuclear del sistema que conecta planificación estraté­
• Análisis de los costes de los programas y de las acciones gica, planificación operativa y presupuesto.8
Fuente: Presupuesto de Francia para el 2011; <Http://www.performance-
Cuando hay diferentes niveles es muy conveniente
publique.gouv.fr> poder establecer las conexiones de cada nivel hasta
llegar a los resultados (cómo contribuyen las activida­
Las misiones pueden ser interministeriales, pero des a la consecución de los objetivos de los subprogra­
siempre se tendrá que designar un ministerio respon­ mas y cómo estos ayudan a obtener los objetivos del
sable. Dentro de las misiones, los programas son res­ programa).
ponsabilidad de un ministerio. Por lo tanto, no se da Una de las cuestiones que surgen normalmente
la posibilidad de que un programa presupuestario cuando se está definiendo o reformando la estructura
esté gestionado por más de un ministerio. El Parla­ por programas es hasta qué punto se tiene que corres­
mento aprueba las misiones y los programas, y dentro ponder con la estructura orgánica o institucional. Hay
de cada programa hay flexibilidad de gestión con al­ cierta tendencia a hacerlas coincidir lo máximo posible.
guna limitación relacionada, básicamente, con los Sin embargo, las estructuras orgánicas no acostum­
gastos de personal.7 bran a estar organizadas por líneas de negocio o gru­
En Holanda también tienen tres niveles: programa, pos de productos. Incluso en caso de que estuvieran
subprograma y actividades. En este caso, el programa organizadas por líneas de negocio, hay algunas uni­
presenta un nivel de agregación muy alto (hay 11 pro­ dades que no lo están, como es el caso de los servicios
de soporte (recursos humanos, áreas de informática,

7. Pera una visión más detallada de la experiencia de presupuesto por


resultados en França se puede consultar J. Baños (2007) y J. Caamaño 8. Agency Planning Handbook (2009); <http://dpb.virginia.gov/sp/
(2007). sp.cfm>
18 Nota d’economia 99

de gestión económica, etc.). A veces, es posible que Un ministerio tiene un presupuesto (budget chapter)
estén organizadas por actividades (por ejemplo, direc­ con unos recursos asignados. Dentro de este, puede
ción general de promoción cultural, dirección general haber de uno a diez presupuestos globales (que ven­
de formación de recursos educativos). Otro caso es el drían a ser los programas). Cada presupuesto global,
de las unidades descentralizadas, como los servicios al mismo tiempo, se desagrega en actividades y outputs
territoriales, en que se llevan a cabo todos los servi­ con un máximo de cinco. Esta estructura es la que se
cios del departamento en el territorio. Querer hacer presenta para su aprobación al Parlamento. Por de­
coincidir las estructuras nos puede llevar a un falso bajo, hay un nivel más de desagregación, que se co­
presupuesto por programas. rresponde con los presupuestos detallados de las
Una solución práctica para coordinar las estructuras unidades y entidades del ministerio. Desde el punto
administrativas y de programas es partir de la estruc­ de vista de la información de resultados que acompa­
tura orgánica de alto nivel (por ejemplo, el ministerio ña el presupuesto, a nivel de presupuesto del minis­
o departamento) y definir los diferentes programas a terio (budget chapter), hay que informar de la misión
partir de ésta. Es decir, los programas presupuestarios y de los objetivos estratégicos. Como máximo hay
quedan dentro del límite o perímetro de un ministerio. cinco objetivos estratégicos. Para cada uno de estos
Dentro del ministerio, sin embargo, puede haber di­ hay que justificar porqué se ha seleccionado este ob­
versas unidades (direcciones generales, por ejemplo) jetivo, qué se hará para alcanzarlo y cómo se medirá
que contribuyan a un mismo programa. Si este último el éxito. De la misma manera, dentro de cada presu­
caso se da, es recomendable designar a un gestor de puesto global (o programa) hace falta informar de las
programa (responsable du programme en Francia). En actividades y outcomes (máximo cinco por cada global
otros tipos de estructuras, se puede dar el caso de que budget) y justificar porqué se han escogido. También
diferentes ministerios participen en un mismo pro­ es necesario fijar indicadores para cada actividad y
grama. Este caso, sin embargo, no es muy habitual y output y establecer metas para el año t + 1 y para el
si se da, es de forma muy selectiva: en Francia, como t  +  2. Hasta aquí, esta información se presenta al
hemos visto, más de un ministerio puede intervenir Parlamento para que lo apruebe. Por debajo de este
en una misión, pero no en un programa, y en Suecia nivel están los documentos explicativos detallados de
también puede haber ministerios que participen en cada unidad orgánica dentro del ministerio o depar­
una misma área de gasto. Los defensores de la inter­ tamento que son para uso interno.
departamentalidad argumentan que “compartir” pro­
gramas puede ayudar a romper la tendencia de los 3.2
departamentos y entidades a perseguir sus propios La integración del presupuesto por resultados
objetivos y a perder de vista los objetivos de gobierno con la planificación estratégica y el vínculo
más globales. Se trata, en parte, de una discusión en­ con los escenarios presupuestarios a medio
tre la visión política y la lógica de la visión transversal, plazo
y cada vez más interconectada, de las necesidades
sociales, y la visión más práctica, de gestión y de asig­ El vínculo o vinculación –o su ausencia– entre el pre­
nación de responsabilidades. supuesto y la planificación estratégica es otra de las
En Austria la nueva reforma presupuestaria, que cuestiones clave del presupuesto por resultados que
ha empezado recientemente y que culminará en el provoca ciertas ineficiencias en el funcionamiento
2013, presenta una nueva estructura del presupuesto del sistema. En los países donde la implantación es
basada en lo que denominan presupuestos globales.9 más reciente es un tema que preocupa especialmen­
te, pero tampoco es una cuestión resuelta en los que
9. G. Steger (2010). llevan más años en funcionamiento.
El presupuesto orientado a resultados. Principales componentes y aspectos clave 19

Gráfico 2
Estructura de programas del presupuesto en Austria
Estructura orgánica Estructura del presupuesto Información de resultados

Misión;
Presupuesto
objetivos estratégicos
(Budget chapter)
(outcomes)

Global Global Para presentar


Ministerio finalista budget 1 budget 2 Actividades Actividades al Parlamento

Global Global
budget 3 budget 4 Actividades Actividades

Información interna,
para la gestión

Direcciones, oficinas, entidades Presupuestos detallados Documentos explicativos del


presupuesto basados en los resultados

En los Estados Unidos, se desarrolló una normati­ cretos operativos y unos indicadores de medida, liga­
va (la Government Performance and Results Act, GPRA) dos a los planes estratégicos plurianuales. Sin embar­
el año 1993 que exigía a las agencias federales la pre­ go, aunque la Oficina Presupuestaria da unos criterios
paración de un plan estratégico a cinco años en el cual para definir qué es un programa, no existe una arqui­
había que indicar la misión, los objetivos estratégicos, tectura de programas cerrada y predefinida de ante­
los objetivos específicos y la estrategia para alcanzar los mano. Bajo los criterios de la Oficina Presupuestaria,
objetivos, así como los planes de evaluación previstos. cada departamento y agencia propone sus programas.
También se requería la presentación de un plan anual El esquema de prioridades de gobierno (POG)10 del
de resultados en el cual se tenían que fijar medidas de estado de Washington, en los Estados Unidos, también
resultados y establecer metas y, finalmente, al finalizar es un buen ejemplo de vinculación entre planes estra­
el año había que presentar un balance de resultados. tégicos y presupuesto. Se trata de una aproximación
Este esfuerzo de explicitación de objetivos y de selec­ al presupuesto que empieza con algunas preguntas
ción de indicadores de medida está conectado con el básicas:
presupuesto. De hecho, las orientaciones, la metodo­ • ¿Cuáles son los resultados que la ciudadanía es­
logía y la guía para la planificación estratégica provie­ pera del Gobierno?
nen de la Oficina Presupuestaria (Office of Management • ¿Qué estrategias son más efectivas para alcanzar
and Budget, OMB). En las instrucciones para la elabo­ estos resultados?
ración del presupuesto se parte de la base de los obje­ • ¿Cómo se puede priorizar el gasto para comparar
tivos especificados en los planes estratégicos de los las actividades que son más relevantes para im­
departamentos. Los programas se configuran como plementar estas estrategias?
un conjunto de actuaciones que se dotan de recursos • ¿Cómo se mide el progreso?
para conseguir los objetivos fijados en los planes es­
tratégicos. Los programas son las unidades de decisión
presupuestaria y tienen, a su vez, unos objetivos con­ 10. <http://www.ofm.wa.gov/budget/pog/>
20 Nota d’economia 99

Cuadro 4
Ejemplo de vinculación entre el plan estratégico y los programas presupuestarios, Departamento de Seguridad Nacional.
Gobierno federal de los Estados Unidos
El Departamento de Seguridad Nacional dispone de un plan estratégico a cinco años, con los elementos siguientes:
Misión→Objetivos generales→Objetivos específicos→Programas→Objetivos de programas→Medidas de resultados→Objetivos
de resultados→Resultados reales
Misión Describe la razón de ser del Departamento
Objetivos generales Objetivo estratégico. Es una declaración de lo que se quiere conseguir a grandes rasgos.
(Proteger la nación de personas peligrosas)
Objetivos específicos Describe un objetivo bajo una área de acción que contribuye a conseguir los objetivos generales del
Departamento. Hace referencia al outcome que se quiere conseguir.
(Conseguir un control efectivo de las fronteras. Con este objetivo se pretende conseguir el outcome
de reducir el riesgo de la entrada de terroristas y actividades ilegales en los EUA por las fronteras)
Programas Grupo de actividades que actúan de forma conjunta para conseguir un determinado objetivo.
Contienen los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades que llevaran a los productos y
éstos a los outcome. Es el punto de conexión entre presupuesto y plan estratégico.
(Puertos, vías navegables y seguridad costanera)
Objetivos de programa Describe el valor del programa sobre qué puede aportar a los beneficiarios y a los ciudadanos
(Gestionar el riesgo relacionado con el terrorismo en el dominio marítimo hasta un nivel aceptable)
Medidas de resultados Es un indicador, una estadística o métrica utilizado para medir los resultados del programa y
evaluar si se cumple y, también, el de los objetivos a los que sirve.
(% de reducción del riesgo en un escenario de terrorismo)
Metas de resultados Es una meta fijada para medir resultados para determinado un año fiscal.
(21%)
Resultados reales Es el actual nivel de resultados. Se compara con los objetivos para evaluar el grado de consecución.
(29%)
Un programa puede servir para diferentes objetivos. En el ejemplo, el programa de “Puertos, vías navegables y seguridad
costera” sirve al objetivo de “conseguir un control efectivo de las fronteras”, al de “fortalecer la seguridad de los viajeros”, al de
“prevenir y detectar ataques nucleares” y al de “prevenir, detectar y proteger contra ataques biológicos”, entre otros.
El Departamento de Seguridad Nacional trabaja con un sistema integral de planificación (a largo plazo), programación (a corto
plazo), presupuestación (anual) y ejecución para determinar prioridades y asignar recursos. El presupuesto en este sistema es
una fase en la cual se concreta el presupuesto anual de forma detallada según las estimaciones hechas en la fase de
programación y se pretende asegurar la máxima eficiencia en el uso de los recursos limitados y un grado elevado de efectividad
en la determinación de las prioridades.
Fuente: <http://www.dhs.gov/xabout/budget/gc_1214235565991.shtm>

La priorización de las actividades se utiliza como • identificación de los indicadores clave de éxito;12
guía para la propuesta de presupuesto al legislativo y • identificación de estrategias basadas en la eviden­
para comunicar el presupuesto a la ciudadanía. Las cia o en la ciencia (o revisión de las estrategias y
fases del esquema de prioridades de gobierno son las actividades que figuran en el presupuesto actual
siguientes: para comprobar si están alcanzando lo que se
• identificación de las áreas de resultados (vendría habían propuesto y si siguen teniendo sen­tido);
a ser los grandes objetivos de un plan de gobierno);11 • priorización de actividades basada en los resulta­
dos. El Plan de compra es la lista final de acti­
11. Las áreas de resultado clave identificadas son rendimiento de los es­
tudiantes; educación postsecundaria; salud; seguridad para infantes y 12. Por ejemplo, una esperanza de vida más alta o una incidencia menor
adultos en situación de vulnerabilidad; seguridad pública; recursos natu­ de enfermedades, probablemente, indicará a la mayoría de la gente que
rales; cultura y ocio; vitalidad económica; mobilidad; rendimiento de la población goza de mejor salud. De forma parecida, una tasa de ocupa­
cuentas del Gobierno. ción alta, normalmente, és signo de que la economía funciona bien.
El presupuesto orientado a resultados. Principales componentes y aspectos clave 21

vidades, priorizada según la importancia en la hecho, en varios países que han puesto en marcha la
consecución de los resultados. El presupuesto se experiencia del presupuesto por resultados, este ha
pre­senta como un inventario de actividades. Se ido acompañado de un proceso de reforma más am­
trata de un catálogo de unas 1.200 actividades, con plia que incluía el paso a un presupuesto de devengo
descripción del servicio, lo que cuesta, quién reci­ y la institucionalización de escenarios presupuesta­
be el servicio y cuáles son los resultados esperados rios a medio plazo. Es el caso de Corea del Sur, de
(outcomes). Las medidas de cumplimiento (perfor- Sudáfrica o de Austria, para poner ejemplos de expe­
mance measures) ayudan a valorar su efectividad, y riencias relativamente recientes.
• utilización de la priorización para informar de las Como señala Baños13 la presupuestación top-down
decisiones presupuestarias. y los escenarios presupuestarios plurianuales se ca­
racterizan porque, con carácter previo a las peticiones
Las decisiones presupuestarias finales están influen­ de recursos por parte de los ministerios, se han fijado
ciadas por diversos factores (leyes estatales, fuentes de unos límites de gasto tanto globales como por grandes
financiación, requerimientos federales y otros factores políticas que son coherentes con la situación econó­
que son difíciles de cambiar). Sin embargo, el sistema mica y fiscal y con los objetivos del gobierno, explici­
POG crea una perspectiva única y coherente que per­ tados normalmente en los planes de gobierno y planes
mite a los decisores considerar estrategias basadas en estratégicos sectoriales y departamentales. La existen­
la evidencia y actividades orientadas hacia los resulta­ cia de unos escenarios presupuestarios a medio plazo
dos. Las decisiones presupuestarias se focalizan en la facilita la priorización de políticas o programas y en­
contribución a los resultados globales. La información marca la negociación anual del presupuesto. Normal­
de resultados es relevante para tomar decisiones. mente se trata de escenarios a 3-4 años con carácter
Para todas las áreas clave se construye un mapa deslizante, en los cuales cada año se introduce un año
estratégico siguiendo un esquema de modelo lógico más al escenario. El nivel de detalle puede ser variable
en el cual, a través de un diagrama, se muestran las (políticas, grandes partidas de gasto, etc.).
relaciones entre resultados, indicadores y estrategias. En Sudáfrica,14 por ejemplo, se introdujeron los
Existe un marco para la gestión (Washington State escenarios presupuestarios a medio plazo el año 1998,
Management Framework), los elementos del cual com­ como marco para asegurar la estabilidad de los recur­
portan la creación de un plan estratégico para cada sos y para establecer la disciplina de gasto en los de­
departamento, la asignación de recursos presupues­ partamentos a través de la extensión del presupuesto
tarios, la gestión de personas, el análisis de datos, la a un año para convertirlo en un plano plurianual (a
toma de decisiones y la acción a partir de la informa­ tres años). Así, en el presupuesto que se presenta pa­
ción, la mejora del proceso de prestación de servicios, ra el año fiscal t + 1, además de las asignaciones anua­
la comunicación de resultados y la escucha activa les, se presenta una proyección para los dos años si­
para incorporar la opinión de los ciudadanos en la guientes (t + 2 y t + 3), con el detalle de programas
mejora de los servicios. presupuestarios y los correspondientes indicadores de
resultados también con estimaciones a tres años.
3.3 En Austria, la reciente reforma del proceso presu­
Vinculación con los escenarios puestario también ha introducido el uso de los esce­
presupuestarios a medio plazo

13. J. Baños (2008); <http://www20.gencat.cat/docs/economia/Docu­


Aunque no es imprescindible, resulta muy recomen­
ments/Arxius/doc_19602301_1.pdf>
dable ligar el presupuesto por resultados a la disposi­ 14. J. NkoanaI (2007); <http://www.cviog.uga.edu/services/research/
ción de escenarios presupuestarios a medio plazo. De abfm/nkoana.pdf>
22 Nota d’economia 99

Cuadro 5
Interconexión, planificación y presupuesto en Austria
  Gestión financiera   Gestión de resultados

Término medio: Escenarios presupuestarios a Estrategia fiscal a término medio Informes de estrategia
Nivel macro término medio (4 años) y estrategia de outcomes
Cada año se añade el 4o año
Dirigido a: Cada año se añade el 4o año Objetivos de déficit y
Público, endeudamiento UE
Parlamento Acuerdos políticos, etc.

Anualmente: Ley de presupuestos anual Estrategia por ámbitos políticos: Ley de presupuestos anual
Nivel micro Misión, objetivos estratégicos
Compromisos de recursos al presupuesto (Chapter) Compromisos de resultados
Dirigido a:
Público, Operatividad:
Parlamento Actividades y outputs por cada
presupuesto global
Anualmente: Planes financieros anuales Operatividad: Actualización anual de los
Nivel micro Mandatos de resultados compromisos de resultados
(performance)
Dirigido a:
Administración

narios presupuestarios a medio plazo. Se establecen puede crear un fondo de reserva para utilizarlo en los
techos de gasto en un escenario a cuatro años desli­ años siguientes (incluso se puede utilizar para cosas
zante. Los techos son aplicables a grandes áreas15 y se diferentes a las previstas inicialmente). La idea es que
establece una correspondencia entre las áreas y los cada ministerio se convierta en su propio ministerio
ministerios. Por lo tanto, en la práctica, se establece de finanzas. Así, cada ministerio finalista tiene interés
un límite de gasto también para los ministerios. Los en gestionar bien sus recursos y conseguir ahorros
techos de gasto se diferencian entre techos nominales para crear espacios fiscales para poder financiar nue­
fijos (aproximadamente el 74% del gasto) y techos vas iniciativas.
variables (sujetos a determinados parámetros que con­
dicionan la evolución del gasto que no se puede cal­ 3.4
cular con certeza de antemano). El escenario se pre­ La información de resultados y el uso
senta al Parlamento con un informe sobre las en el ciclo presupuestario
prioridades del Gobierno. No se hace de forma deta­
llada, sino por las grandes áreas de gasto. El Parlamen­ El desarrollo de una buena información por resulta­
to aprueba los límites, y si hay cambios sustanciales dos que permita y facilite las decisiones y conduzca
se pueden modificar en las condiciones socioeconó­ efectivamente a la acción es uno de los temas clave en
micas y el Parlamento lo tiene que volver a aprobar. el presupuesto por resultados y en la gestión pública
La existencia de los escenarios ayuda al ministerio de en general. También resulta uno de los aspectos más
finanzas en la tarea de planificación. Cabe destacar controvertidos. A menudo se ha asumido que la mera
que si los ministerios finalistas ahorran dentro de los disponibilidad de información de resultados conduci­
límites o techos de gasto que tienen asignados, se ría directamente a su uso. Bajo esta idea se ha presta­
do bastante atención a la producción de información
y poca al uso que se hace de esta información. Cues­
15. Las grandes áreas definidas son ley y seguridad; ocupación, servicios
sociales, salud y família; educación, investigación, arte y cultura, y asun­
tionarse el uso de la información de resultados a la
tos económicos, infraestructuras y medio ambiente; gestión financiera. práctica y la poca evidencia que se tiene hace que las
El presupuesto orientado a resultados. Principales componentes y aspectos clave 23

opiniones estén divididas a la hora de valorar los be­ preguntas será mejor que contestar muchas de forma
neficios de la información por resultados en las deci­ deficiente. Lo que decidamos medir dependerá del
siones públicas. tiempo, de los recursos de que disponemos y de la
Hay que tener en cuenta que la información de experiencia. En cualquier caso, algunas de las pregun­
resultados tiene diferentes usos y va destinada a dife­ tas clave que el sistema de información de resultados
rentes usuarios. El tipo de información no puede ser se tendría que formular podrían ser: ¿qué se ha con­
el mismo si el objetivo es la mejora de la gestión de seguido?, ¿se ha hecho el trabajo de forma eficiente y
los servicios o bien si es el rendimiento de cuentas eficaz?, ¿se ha servido a la ciudadanía conveniente­
hacia la ciudadanía, por ejemplo. Uno de los problemas mente? En cada ámbito y para cada organización los
a los que se enfrentan los países que llevan más tiem­ indicadores que nos aproximen a la respuesta podrán
po trabajando en un esquema de gestión por resultados ser diferentes. De hecho, los resultados no son, por su
es el de la “metricomanía”.16 Si bien uno de los prin­ naturaleza, estandarizables ni lo son los requerimien­
cipales problemas al inicio del proceso hacia un pre­ tos de información de resultados. Si estos requeri­
supuesto por resultados puede ser la poca disponibi­ mientos se pretenden estandarizar, el comportamien­
lidad de indicadores, el segundo gran problema se to presupuestario también continuará reflejando esta
convierte en el exceso de información que deriva al uniformidad.
cabo de poco tiempo. No es infrecuente que establecer Como se muestra en el cuadro 6, Behn indica17 que
un sistema de indicadores y hacer el seguimiento se existen ocho razones para medir los resultados. Según
acabe convirtiendo en la finalidad y se olvide que es estos diferentes motivos, se necesitarán diferentes
un medio, un instrumento. Una de las razones por las tipos de medidas, y cuando se analice si se utiliza o no
cuales los sistemas de información de resultados no la información de resultados, habrá que hacerlo te­
acaban de funcionar es que en su diseño no siempre niendo en cuenta estos diferentes usos y usuarios.
se tiene presente cuál es su finalidad y quién será el Por ejemplo, en el caso de los directivos, la utiliza­
destinatario de la información. Evidentemente, dado ción de la información de resultados no querrá decir,
que los usos y usuarios serán diversos si los recursos seguramente, leer los balances de gestión y los cuadros
son escasos, como acostumbra a pasar, habrá que prio­ de mandos, estudiarlos con detenimiento y decidir a
rizar también la selección de los indicadores. El reto partir de aquí, sino que tiene que ver, seguramente,
será seleccionar los indicadores que incrementen la con algún proceso menos formal. Mintzbert,18 a partir
posibilidad de alcanzar mejor los objetivos de la orga­ del estudio de los comportamientos de los directivos,
nización y del gobierno. llegaba a la conclusión que los directivos no toman
La OCDE recomienda tener una aproximación prác­ decisiones a partir de informes de doscientas páginas,
tica en el diseño de sistemas de información de resul­ sino hablando con la gente. Probablemente, es así
tados. Empezar por aspectos claros y simples y que como los directivos incorporan la información de re­
respondan al sentido común y que estén muy directa­ sultados a la toma de decisiones, de una forma menos
mente relacionados con la toma de decisiones. Esto, estructurada de la que podemos pensar en un esque­
obviamente, nos remite a la necesidad de hacernos las ma de decisiones racionales. Es más, el seguimiento
preguntas adecuadas. La selección de los indicadores inflexible de según qué indicadores puede llegar a
clave y relevantes tiene que ir relacionada con las pre­ tener efectos perversos.19 El argumento es que en un
guntas que nos hacemos previamente. ¿Quién quiere entorno tan sometido a la incertidumbre, como es el
saber qué? Es la pregunta principal. No podemos ni
es conveniente medirlo todo. Contestar bien pocas 17. D. Behn Robert (a2003).
18. Citado en S. Van de Walle y W. Van Dooren (2008).
16. W. Casey, W. Peck, N.J. Webb y P. Quast (2008). 19. A. Halachmi (2004).
24 Nota d’economia 99

Cuadro 6
Los ocho motivos que tienen los gestores para medir el cumplimiento (measuring performance)
Preguntas a las cuales
pueden responder las medidas
Motivos de cumplimiento Características de las medidas Comparamos con
Evaluar ¿Funciona bien la organización o la Outcomes combinados con inputs y Resultado deseado
agencia? con los efectos de variables exógenas
Controlar ¿Cómo podemos asegurar que los tra- Inputs que se pueden regular Comportamiento deseado o
bajadores lo hacen bien? estándar de input
Presupuestar ¿A qué programas, personas o pro­ Medidas de eficiencia (especialmente Qué es un buen nivel, acep-
yectos se tendrían que asignar los re- outcomes o outputs divididos por inputs) table o pobre, de eficiencia
cursos?
Motivar ¿Cómo podemos motivar a los traba- Outputs a tiempo real comparados con Cuáles son los objetivos ra-
jadores, mandos intermedios, colabo- los objetivos de producción zonables
radores, stakeholders y ciudadanos
para hacer lo necesario para mejorar
los resultados?
Promover ¿Cómo podemos convencer a los po- Aspectos fácilmente comprensibles de Qué interesa al ciudadano o
líticos, legisladores, stakeholders, pe- resultados que interesen al ciudadano a la sociedad
riodistas y ciudadanos de que nuestra
agencia hace un buen trabajo?
Celebrar ¿Qué acciones son más valiosas den- Objetivos de rendimiento periódicos y Cosas que son valiosas pa-
tro de mi organización para celebrar significativos que cuando se consiguen ra los empleados y colabo-
el éxito? proporcionan a la gente un sentimien- radores
to real de éxito individual y colectivo
Aprender ¿Qué funciona y qué no funciona? Datos desagregados que pueden reve- Detectar lo inesperado, anti-
lar desviaciones de lo que se esperaba cipación
Mejorar ¿Qué se tiene que hacer de una mane- Relaciones inside-the-black-box que Conocer o predecir cómo las
ra diferente para mejorar el rendi- conec­tan cambios en las operaciones acciones afectaran al inte-
miento? con cambios en los outputs o en los rior de la organización
outcomes
Fuente: a partir de D. Behn Robert, 2003.

ámbito de actuación del sector público, el seguimien­ indicador. Lo que conviene es hacer un seguimiento,
to de indicadores prefijados y por los cuales se ha es­ ver la evolución y discutir lo que hay que hacer según
tablecido un hito por el cual se pedirán cuentas a la los resultados. Algunos departamentos en los Estados
organización puede anular la innovación e impedir al Unidos están considerando esta posibilidad y en sus
directivo adaptarse a las nuevas circunstancias con el informes de seguimiento examinan la evolución de
fin de seguir el plan prefijado y por el cual se le con­ los indicadores y no juzgan la consecución o no de los
trolará y evaluará. objetivos exclusivamente por el “número” (alcanzado
Este es un aspecto importante que se tiene que o no alcanzado), sino por la evolución. En algunos
tener en cuenta y que aumenta la complejidad del casos resulta claramente recomendable.
sistema. Pero de nuevo nos remite a la necesidad de En el contexto exclusivamente presupuestario, hay
no diseñar sistemas únicos y mecánicos que intenten que ver cómo se puede incorporar la información de
adaptarse a todas las organizaciones de forma estan­ resultados al ciclo presupuestario. El presupuesto es
darizada. Por otra parte, también nos permite reflexio­ un mecanismo estructurado de toma de decisiones y
nar sobre el sentido que tiene fijar metas en los indi­ el proceso presupuestario funciona como un ciclo
cadores en determinadas condiciones. Hay casos en (planificación, elaboración, aprobación, ejecución y
los cuales hay que disponer de información, pero que evaluación). Las decisiones sobre los recursos se dis­
no conviene marcar un hito (un objetivo) para aquel tribuyen a lo largo de todo el ciclo presupuestario y en
El presupuesto orientado a resultados. Principales componentes y aspectos clave 25

cada etapa hay actores clave y las decisiones están y para tomar decisiones sobre cómo priorizar dentro
determinadas, entre otras cosas, por la información de un departamento entre programas y unidades. Tam­
que las alimenta y por los incentivos con que cuentan bién se puede utilizar para decidir si se produce inter­
los diferentes actores. namente un servicio o se externaliza, para identificar
Cuando se plantea introducir o revisar la informa­ servicios duplicados, etc. Los actores que intervienen
ción de resultados en el marco del presupuesto, hay en los ministerios o departamentos son los responsa­
que tener claro, de nuevo, para qué y para quién tiene bles máximos (ministros o consejeros, secretarios
que servir la información. No se necesitará la misma generales), los directores generales y los responsables
información para negociar el presupuesto con el de­ de línea. La investigación hecha por la OCDE demues­
partamento de finanzas que para explicar a la ciuda­ tra que es más habitual usar la información de resul­
danía qué se piensa hacer con los recursos públicos o tados dentro de los ministerios finalistas que en las
qué se ha hecho. negociaciones con la Oficina Presupuestaria del Mi­
A continuación se expone el uso de la información nisterio de Finanzas.22 Es habitual su uso en países
de resultados en las diferentes fases del ciclo presu­ como Nueva Zelanda, el Reino Unido, los Países Bajos
puestario: qué tipo de información de resultados se y los países nórdicos en la negociación de recursos
necesita, qué usos potenciales tiene en cada fase y entre los ministerios y las agencias, en el marco de
quién puede utilizar estas medidas.20 acuerdos o contratos de gestión. Sin embargo, dentro
de un mismo país hay mucha diversidad en el nivel y
3.4.1 la calidad de la información de que disponen las agen­
Uso de la información de resultados cias a la hora de negociar el presupuesto con su mi­
en la fase de planificación y elaboración nisterio. Incluso los países con larga tradición en la
del presupuesto gestión y presupuestación por resultados, como No­
ruega, se enfrentan todavía a problemas de disponibi­
En esta etapa, la Oficina Presupuestaria del Ministe­ lidad y calidad de la información.
rio de Finanzas y las unidades de presupuestos de los El otro nivel de utilización de la información de
ministerios o departamentos finalistas utilizan la in­ resultados en el proceso de elaboración del presupues­
formación sobre los planes estratégicos, datos de cos­ to es el de la negociación entre los ministerios finalis­
tes de las actividades y programas y las medidas dis­ tas y la Oficina Presupuestaria del Ministerio de Fi­
ponibles de outcomes, outputs o eficiencia.21 nanzas. En la oficina o dirección de presupuestos del
Aquí podemos distinguir dos niveles: el de nego­ gobierno se utiliza la información de objetivos del plan
ciación entre el ministerio de finanzas y los ministe­ de gobierno, información sobre los indicadores de
rios finalistas, y la negociación entre el ministerio resultados, así como las evaluaciones disponibles que
finalista y sus unidades internas y entidades depen­ se tengan sobre el tema a examinar. Con una visión
dientes. más global y con el encargo de elaborar los presupues­
Dentro de un ministerio finalista, toda esta infor­ tos, la dirección de presupuestos utiliza la información
mación se utiliza para elaborar las peticiones presu­ para decidir entre departamentos y asignar recursos
puestarias que se enviarán al ministerio de finanzas estratégicamente, para argumentar las decisiones de
asignación de recursos para presentarlas al Parlamen­
20. Los usos de la información de resultados en el ciclo presupuestario
to. Los usuarios de estas medidas son los directivos
que se exponen se basan, en parte, en el proceso del Gobierno federal de y analistas de la dirección de presupuestos, para es­
los Estados Unidos. Para tener una visión más amplia se puede consul­
tablecer las relaciones entre recursos y resultados o
tar P. Joyce (2007).
21. Las medidas más utilizadas en esta fase son las de input y output y su
relación (coste por unidad producida o servida). 22. T. Curristine (2007).
26 Nota d’economia 99

para comparar entre alternativas, así como el mismo 3.4.2


presidente, que podrá valorar el coste de alcanzar los Uso de la información de resultados
objetivos nacionales. en la fase de aprobación del presupuesto
De acuerdo con el mencionado estudio de la OCDE,
hecho por Curristine, las diferentes experiencias de En esta fase los parlamentarios pueden disponer de
los países de la OCDE se pueden agrupar en dos vías las medidas de resultados de los programas, de esti­
para introducir la información de resultados en la mación de costes, de la información de objetivos
negociación entre el ministerio de finanzas y los mi­ vinculada a los planes estratégicos y de la informa­
nisterios finalistas, una formal y otra de informal. La ción de asignaciones presupuestarias por programas.
vía formal es la vía por la cual el ministerio de finan­ Sin embargo, diferentes estudios han puesto de
zas solicita, junto con las peticiones de recursos en manifiesto el poco uso que se hace en los parlamentos
los ministerios, información sobre planes, balances de la información de resultados en el proceso de dis­
de gestión e indicadores. Algunos ministerios de fi­ cusión para aprobar el presupuesto.
nanzas lo hacen de forma generalizada para todos En algunos casos, la información de resultados no
los ministerios finalistas, mientras que en otros paí­ se muestra solamente acompañando los presupuestos
ses solo se solicita para determinados ministerios o para informar y valorar, sino que también está some­
solo en el caso de nuevos programas o de un incre­ tida a aprobación. Así, por ejemplo, en Australia, el
mento significativo de niveles de servicio, por ejem­ Parlamento aprueba la llamada Outcome Statement
plo. La vía informal deja a los ministerios finalistas (‘declaración de resultados’) para cada departamento.
la decisión de presentar información sobre resultados En el Reino Unido, el Parlamento autoriza en cada
al ministerio de finanzas en la negociación presu­ departamento la request of resources (‘solicitud de re­
puestaria. cursos’).
En esta fase, el tipo de indicadores que pueden
resultar más útiles pueden ser los relacionados con 3.4.3
los costes y con los productos. La relación entre recur­ Uso de la información de resultados
sos y productos es mucho más estrecha que entre en la fase de ejecución
recursos y resultados y, por lo tanto, acostumbran a
utilizarse indicadores de input, output y eficiencia, así Cuando el Parlamento ha aprobado el presupuesto, la
como información de costes (totales, medios, unitarios, información de resultados (básicamente los indica­
marginales). dores de output, de eficiencia, de outcome, de calidad),
Podemos mencionar algunos ejemplos del uso de así como los planes estratégicos departamentales y
información de resultados sistemática en la prepara­ sectoriales, si procede, se utilizarán para hacer un
ción del presupuesto; los documentos que se utilizan seguimiento de cómo va la gestión, y para corregir
son los siguientes:23 las posibles desviaciones y adaptarse a las circunstan­
• Australia: Portfolio Budget Submissions cias cambiantes. También se utilizará para rendir
• Canadá: Budget Reviews cuentas de forma periódica en diferentes agentes y en
• Reino Unido: Spending Review determinados aspectos (en el Parlamento, a los direc­
• Estados Unidos: Program Assessment Rating Tool tivos de los departamentos, a los trabajadores, a los
(PART) beneficiarios y a la ciudadanía). El tipo de infor­
mación que se requiere en esta fase tendrá que ser
diferente según el destinatario. Así, por ejemplo, los
23. En W. Miekatrien and van Dooren (2001), se puede encontrar un
análisis de la comparativa internacional en el uso de la información de
trabajadores de línea necesitarán información des­
resultados. agregada del proceso de producción, mientras que los
El presupuesto orientado a resultados. Principales componentes y aspectos clave 27

directivos querrán una información más sintética y cisiones estén mejor informadas. La encuesta que
agregada. hicieron las autoras del estudio muestra que el uso
prevalente de las medidas de resultados fue el de in­
3.4.4 crementar la comunicación entre los diferentes actores
Uso de la información de resultados presupuestarios y el de permitir la integración entre
en la fase de evaluación el presupuesto y otras herramientas de gestión públi­
ca. Otra de las constataciones que se hizo fue la supe­
En esta fase, además de la información sobre los ob­ ración del uso de la información de resultados por los
jetivos estratégicos y operativos y de los indicadores exclusivos efectos de preparación del presupuesto y la
de resultados, habrá que disponer de los informes de consideración como herramienta de gestión desde un
balance de gestión, de la información sobre la teoría punto de vista más amplio. En otras palabras, la ex­
del cambio del programa y toda la información adi­ tensión de su uso en todas las fases del proceso pre­
cional que haga falta según el tipo de evaluación que supuestario o del proceso de gestión pública, si se
se efectúe. El objetivo es añadir información de resul­ quiere.
tados a las habituales auditorías sobre el cumpli­
miento de legalidad y financiero. Los agentes que 3.4.5
utilizarán esta información pueden ser auditores in­ Consideración especial al uso de la información
ternos y externos, directivos de los departamentos, de resultados para la priorización del gasto
y también la oficina de presupuestos, el Parlamento y
el Tribunal de Cuentas u órgano asimilado. El Pro- En el actual momento económico, con un sector pú­
gram Assessment Rating Tool (PART) en los Estados blico sometido a fuertes presiones financieras que
Unidos es un buen ejemplo.24 obligan a los gobiernos a plantearse seriamente la
Como se ha visto, la utilidad de la información de continuidad de algunos programas y servicios con el
resultados no se circunscribe a la fase de elaboración fin de reducir los déficits públicos, los procesos para
y de negociación del presupuesto, sino que se puede priorizar el gasto adquieren especial relevancia. En
extender a todas las fases del ciclo. En la práctica, sin estas operaciones, la información de resultados tam­
embargo, su uso es desigual en alguna o en varias de bién puede ser determinante.
estas fases. Así, por ejemplo, en un estudio hecho Los procesos de priorización del gasto (conocidos
sobre el uso de la información de resultados en los también como revisión del gasto), además de la me­
estados de los Estados Unidos25 se concluye que, aun­ jora de la eficiencia, buscan reconsiderar los servicios
que en la mayoría de estos estados la información de que se prestan, su cobertura y su necesidad. Cuando
resultados se introduce como exigencia para el proce­ hay que hacer frente a un déficit elevado hay que con­
so de asignación de recursos al presupuesto, en la seguir ahorros y ganancias de eficiencia con reasigna­
práctica, su uso a estos efectos es relevante pero no ciones de bajas prioridades a altas prioridades. No hay
determinante. Y es razonable, dado que no hay que sustituto para las elecciones sobre la importancia re­
perder de vista que el presupuesto es un proceso emi­ lativa de programas. Una vez hecha una priorización,
nentemente político e, insistimos, la introducción de hay que hacer una elección, y una vez determinado el
la información por resultados no pretende sustituir gasto que resulta necesario, prioritario y/o imprescin­
las decisiones políticas, sino que busca que estas de­ dible, entonces hay que abordar la eficiencia de aque­
llo que se decida conservar. En otras palabras, puede
resultar absurdo conseguir ganancias de eficiencia en
24. Véase el artículo de Katherine Willoughby en este mismo número de
la Nota d’economia. un servicio que hay que dejar de hacer porque no es
25. K. Willoughby y J. Melkers (2007). prioritario.
28 Nota d’economia 99

Para ayudar a la reflexión estratégica hay que con­ Gráfico 4


siderar lo que en términos anglosajones se conoce Conceptos clave para medir la efectividad de los programas
de gasto
como value for money, que viene a ser la efectividad de
los servicios o actividades (conseguir ser eficiente y
¿Estamos haciendo lo que toca?
eficaz). Esta efectividad se puede fijar en dos conceptos • ¿Responde a una necesidad?
• ¿Está en línea con los objetivos
clave: la relevancia y los resultados.26 Relevancia
del Gobierno?
Las revisiones de gasto pueden ser ad hoc o siste­ • ¿Es responsabilidad de nuestra
organización?
máticas, como parte del ciclo anual presupuestario o
de forma separada de este.
¿Estamos consiguiendo valor
En estos casos, además de los indicadores de resul­ público?
tados, resultan fundamentales las evaluaciones. Las Resultados • Economía
• Eficiencia
evaluaciones, las acostumbran a hacer los ministerios • Eficacia
finalistas y tienen lugar expresamente a efectos de los
procesos de revisión del gasto, aunque, en ocasiones,
el ministerio de finanzas puede encargar directamen­
te alguna evaluación. A diferencia de otros tipos de prehensive Spending Review), los Países Bajos (Inter-
evaluaciones, en este contexto de revisión del gasto se departamental Policy Reviews) o Australia (Strategic
analiza preferentemente la eficiencia asignativa y las Review).
consecuencias de niveles de servicio y de financiación
alternativos. 3.5
Los procesos de revisión del gasto pretenden rom­ La reforma de la Government Performance
per la inercia incrementalista del presupuesto y no dar and Results Act (GPRA) en el Gobierno federal
por buena la base del presupuesto y reexaminarla pe­ de los Estados Unidos
riódicamente bajo parámetros de relevancia y de re­
sultados. También conviene remarcar, como apunta Al principios de enero de 2011, el Congreso de los
Curristine, que el ministerio de finanzas tiene como Estados Unidos ha aprobado una reforma de la GPRA
objetivo la eficiencia en la asignación de recursos, (GPRA Modernization Act of 2010). Casi después de
pero también y de forma prioritaria el mantenimien­ dos décadas de su puesta en mancha, el Gobierno
to de la disciplina fiscal. Estos dos objetivos pueden federal de los Estados Unidos, pionero en la introduc­
llegar a entrar en conflicto en un determinado mo­ ción y desarrollo de la gestión por resultados, conti­
mento, y la urgencia de alcanzar la estabilidad finan­ nuaba presentando algunos de los problemas que
ciera puede apartar temporalmente el objetivo de la comparten también otros países y estados (entre ellos
mejora de la eficiencia assignativa. Pero eso no quiere Cataluña) relacionados con la poca claridad de los ob­
decir que la eficiencia (en términos amplios y en un jetivos fijados en los planes estratégicos y en los pro­
sentido social) tiene que ser una premisa de los mi­ gramas, con indicadores, poco relevantes y de calidad
nisterios finalistas. discutible y, sobre todo, en el uso de la información
Algunas experiencias interesantes en procesos de resultados para la toma de decisiones y para el
de revisiones del gasto son las de Canadá (Expendi- rendimiento de cuentas a la ciudadanía.
ture Review), el Reino Unido (Spending Review y Com­ Esta experiencia de reforma resulta particularmen­
te interesante porque aborda aspectos como el forta­
lecimiento de los vínculos entre la estrategia del Go­
26. A partir de la experiencia de Canadá en los procesos de revisión del
gasto. Treasury Board of Canada Secretariat: <http://www.tbs-sct.gc.ca/
bierno y la de sus agencias, la mejora de los sistemas
tbs-sct/index-eng.asp> de información, la creación de responsables de la me­
El presupuesto orientado a resultados. Principales componentes y aspectos clave 29

jora del rendimiento dentro de las agencias federales tendrá actualizado permanentemente. También se
y el interés para definir perfiles profesionales adecua­ pretende mejorar la coordinación entre las agencias
dos a las nuevas necesidades de una administración para evitar las duplicaciones entre los diferentes pro­
que pretende trabajar orientada a la mejora de los gramas del Gobierno. El incumplimiento de los ob­
servicios públicos para la ciudadanía. jetivos por parte de las agencias tendrá consecuencias.
En concreto, la revisión de la GPRA pretende con­ Así, si la Oficina Presupuestaria determina que la
seguir lo siguiente: agencia no ha cumplido alguno de los objetivos, esta
• Mejorar la conexión de los objetivos de las agencias tendrá que presentar un plan de mejora para endere­
federales con los objetivos del Gobierno. zar la situación. Si no se cumplen los objetivos por
• Fortalecer la vinculación de los objetivos estraté­ segundo año consecutivo, habrá que enviar al Con­
gicos departamentales con las actuaciones que se greso las medidas que la Administración aplicará
llevan a cabo. para mejorar los resultados (puede incluir demanda
• Mejorar la coordinación entre las diferentes agen­ de nuevos recursos). Finalmente, si durante tres años
cias para alcanzar objetivos transversales. seguidos no se consiguen los resultados, se pedirán
• Actualizar los sistemas de información, con pe­ al Congreso cambios en la asignación de recursos,
riodicidad trimestral y con publicidad a través de cambios normativos o bien que se decida si se reduce
Internet. o se elimina el programa.
Una de las principales novedades de la nueva le­
En definitiva, se pretende alcanzar una mayor trans­ gislación es requerir a las agencias que designen un
parencia y reforzar la eficiencia y la eficacia de los director de operaciones (chief operating officer), que
recursos públicos. puede ser el gerente o director de la agencia, y un
La base del sistema continúa siendo el requerimien­ jefe de mejora del rendimiento o resultados (perfor-
to de elaborar planes estratégicos en las agencias que, mance improvement officer), a fin de que supervisen
ahora, tendrán que ser bastante flexibles para adaptar­ los esfuerzos por mejorar la gestión y la administra­
se a los cambios de Gobierno (nueva legislatura) en ción de la agencia (incluida la contratación). Esta
un tiempo prefijado máximo, o a otros cambios de las última figura será la que asistirá al director de ope­
circunstancias socioeconómicas. Las agencias tendrán raciones a fin de alcanzar los resultados por medio
que continuar presentando un plan anual de resulta­ de la planificación estratégica, el desarrollo y el aná­
dos, pero también habrá que elaborar un plan de re­ lisis de la información de resultados y de las evalua­
sultados en el ámbito federal. ciones y el uso de los indicadores y el seguimiento
La ley también pretende simplificar los informes para la toma de decisiones. También se designará un
de balances de gestión y de reporting que hacen anual­ consejo de mejora de resultados (Performance Impro-
mente las agencias y unificarlos para evitar duplicida­ vement Council) formado por el director adjunto de
des, informes poco actualizados y esfuerzos innece­ la Oficina Presupuestaria y por todos los responsables
sarios (en el primer año de implementación pretenden de mejora de resultados de las agencias y otras figu­
eliminar, como mínimo, el 10% de informes y planes ras con responsabilidades similares, con funciones
redundantes, ya que se daba el caso de que las agencias de mejora de la planificación y seguimiento para la
tenían que hacer varios informes y balances para di­ mejora de los resultados, para detectar duplicaciones
ferentes instancias y organizaciones). y coordinar mejor las acciones interdepartamentales,
La nueva ley requiere que las agencias federales para detectar buenas prácticas y para informar al
establezcan metas de resultados que se pueden medir presidente, a través del director de la Oficina Presu­
y prevé un seguimiento trimestral, que tendrá que puestaria, los avances y las líneas para mejorar los
estar publicado en un único espacio web que se man­ resultados.
30 Nota d’economia 99

Antes de un año desde su entrada en vigor, el direc­ Respecto a la vinculación con la planificación estra­
tor de la Oficina de Gestión de Personal, con la asis­ tégica, las líneas van hacia un marco de planificación
tencia del consejo de mejora de resultados, identifica­ único, dentro del cual el presupuesto es la concreción
rá las principales calificaciones y competencias que se operativa anual. En este marco, los programas presu­
necesitan en el personal del Gobierno federal para puestarios son la unidad de asignación de recursos y
desarrollar objetivos, evaluar programas y analizar y de decisión, y el punto de conexión de la operativa con
utilizar la información de resultados con el objetivo de la estrategia. Para que esto sea posible, es necesario un
mejorar la eficiencia y la eficacia del Gobierno. buen diseño de la arquitectura de programas y que sea
Antes de dos años desde su entrada en vigor, y según realmente un componente del marco estratégico de la
la identificación de calificaciones y competencias, se organización pública y no una estructura paralela.
incorporarán estos perfiles en posiciones relevantes El sistema de medida del rendimiento, por otra
de las agencias. Con el mismo plazo, el director de la parte, tendrá que contener indicadores que respondan
Oficina de Gestión de Personal trabajará con cada a diferentes finalidades y vayan destinados a diferen­
agencia para diseñar una formación adecuada para tes usuarios. Habrá que buscar fórmulas adecuadas
conseguir los niveles de habilidad requeridos entre los donde se puedan meter las diferentes unidades y
trabajadores. entidades que forman parte del sector público. El
En palabras de uno de los congresistas que ha en­ sector público tiene un abanico de objetivos muy
cabezado la revisión (que, por cierto, ha sido impulsa­ heterogéneos y una estructura productiva muy des­
da conjuntamente por demócratas y republicanos), “la igual por la propia naturaleza de los bienes y servicios
nueva ley refuerza y mejora la GPRA de 1993 y, además que provee. Es difícil pensar en un traje que vaya a
de mostrar qué se está haciendo con el dinero de los la medida a todo el mundo y seguramente habrá que
contribuyentes, quiere manifestar qué se está consi­ buscar esquemas que permitan a las diferentes or­
guiendo”. ganizaciones operar a diferentes velocidades y con
diferentes niveles de requerimiento. Hay que tener
presente, además, que hace falta una visión realista
4
sobre el alcance de técnicas racionales que actúan en
Conclusiones un contexto político. En otras palabras, sería ingenuo
pensar que la utilización de información de resultados
El presupuesto por resultados y, de forma más am­ en el presupuesto conducirá de forma exclusiva los
plia, la gestión de resultados tomó un impulso signi­ procesos de asignación de recursos y que sustituirá la
ficativo en las organizaciones públicas en las dos últi­ decisión política. La información de resultados es una
mas décadas. Sin embargo, a pesar de su desarrollo y herramienta que aspira a informar de las decisiones
grado de implantación, hay algunas disfunciones que (de asignación de recursos, de gestión de servicios, de
mantienen estancado o moderado su avance. priorización del gasto) y a aumentar la transparencia
En la experiencia internacional, hay dos temas que y la rendición de cuentas en el uso de los recursos
destacan como fundamentales para el progreso del públicos. Sin embargo, todos estos objetivos pueden
presupuesto orientado a resultados. Por una parte, la pedir niveles y tipos de información de resultados
forma cómo se establece la vinculación del presupues­ diferentes. Distinguir los usos y los usuarios tiene que
to con la planificación estratégica del gobierno y, de la guiar el diseño de los sistemas de medida, la selección
otra, el sistema de medida por resultados, su configu­ de los indicadores adecuados y la forma de difusión
ración y, en especial, el uso que se hace de la informa­ que se haga.
ción de resultados. De hecho, ambos temas están Hay otros temas que también tienen un gran inte­
bastante relacionados. rés en el desarrollo del presupuesto por resultados,
El presupuesto orientado a resultados. Principales componentes y aspectos clave 31

pero que el alcance de este artículo no permite abordar. Baños, J. “La pressupostació orientada a resultats:
Entre estos temas, destacamos el papel del departa- experiència comparada i possibles lliçons per a Cata-
mento o ministerio de finanzas en el proceso de pre- lunya”. Papers de treball 8/2007. Sèrie sector públic.
supuestación y gestión por resultados, los requeri- Departamento de Economía y Finanzas. Generalitat
mientos de formación y capacitación de los servidores de Catalunya, 2007.
públicos, la necesidad de crear incentivos a los gesto-
res y directivos a fin de que aumenten el uso de la Baños, J. “La pressupostació top-down i els escenaris
información de resultados y, finalmente, la difusión pressupostaris pluriennals: aspectes teòrics i experièn-
de estos resultados, adaptada a los diferentes destina- cia comparada”. Papers de Treball 5/2008. Sèrie sector
tarios y, sobre todo, con más sensibilidad y atención a públic. Departamento de Economía y Finanzas. Ge-
la ciudadanía. En esta línea, las recientes experiencias neralitat de Catalunya.
de Open Government resultan muy interesantes.
Finalmente, una cuestión no menos importante es Behn Robert, D. “Why measure performance? Diffe-
que las reformas que se van llevando a cabo en el rent Purposes Require different measures”. Public
ámbito presupuestario acostumbran a sobreponerse Administration Review, setiembre/octubre, 2003.
a procedimientos y estructuras ya existentes. Si se
quiere que el presupuesto por resultados influencie y Caamaño, J. Las recientes reformas presupuestarias del
cambie el comportamiento en las organizaciones pú- Reino Unido y Francia: una comparación en torno a ocho
blicas, hace falta que las nuevas reglas reemplacen las ejes. Presupuesto y Gasto Público 47/2007. Insituto
viejas. La inercia incrementalista en el presupuesto de Estudios Fiscales.
todavía está muy extendida y eso afecta directamente
al uso que se hace de la información de resultados en Casey, W.; Peck W.; Webb, N.J.; Quast, P. “Are we
la asignación y gestión de los recursos. Hay que tra- driving strategic results or metric mania? Evaluating
bajar para que prevalezcan estas nuevas reglas del performance in the public sector”. International Public
juego. Es necesario que estos códigos estén claros Management Review, vol. 9, Issue 2, 2008.
para todo el mundo como también lo tiene que estar
el papel de los agentes que intervienen en el proceso Curristine, T.; Lonti, Z.; Joumard, I. Improving public
presupuestario. sector efficiency: Challenges and opportunities. Presupues-
La experiencia de los éxitos y fallos propios y la de to y Gasto Público 51/2008: 161-198.
otras administraciones tienen que servir de referencia
y de aprendizaje en el camino de la mejora de los Curristine T. Experience of OECD Countries with Per-
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5
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