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Evaluación Final ( A ) 2020 -

10 -A
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL**

Datos personales: BUENO LOAYZA LEIDY NANCY

1. Consideraciones:

Desarrolle cada una de las siguientes preguntas con aporte propio basándose en las teorías
aprendidas en clase y del manual auto formativo. El desarrollo de la evaluación es personal, se
anulará exámenes en caso de igualdad de contenidos.

CASO 1: PLUG-ON

Pedro Menéndez es el presidente de Plug-On, una empresa de tecnología avanzada que fabrica y
vende productos electrónicos que se usan en la informática. Menéndez apenas lleva seis meses
en ese puesto y su principal desafío es lanzar productos nuevos al mercado y, al mismo tiempo,
adaptar la empresa a las nuevas exigencias de su entorno de negocios. Para ello, Menéndez debe
ser creativo e innovador, pero sin olvidar los aspectos cotidianos de las operaciones de su
empresa, las cuales deben ser muy eficaces y eficientes. Menéndez sabe que su negocio se
caracteriza por la globalización, el cambio y la competitividad.

Pedro Menéndez sabe que no basta con pensar en las ganancias inmediatas, sino que es preciso
concentrarse en la continuidad de la compañía dentro del inestable ambiente de los negocios y,
sobre todo, en la preparación continua e intensiva de sus colaboradores, como llama a sus
empleados, porque gracias a ellos la compañía puede crecer, progresar, cambiar e innovar.
Menéndez piensa que las personas no son recursos humanos, sino asociados y colaboradores del
negocio. Él necesita ideas, conceptos y experiencias de otros para aprender y ayudar a su
empresa a avanzar hacia el éxito.

Al principio, cuando estudió la teoría de la administración, Pedro Menéndez aprendió mucho


sobre la eficiencia y la eficacia, la productividad, la eliminación de desperdicios, la estructura de
la organización, la departamentalización y otros conceptos importantes relacionados con las
tareas y la estructura. Todo ello puede ayudarle a organizar mejor Plug-On y a obtener mejores
resultados con los recursos disponibles. Pero Menéndez considera que todos esos conceptos sólo
mejoran aquello que la empresa ya tiene.

Pedro Menéndez sabía que los aspectos estructurales son importantes para su empresa porque
son la base de sus operaciones cotidianas. Sin embargo, como director presidente de Plug-On,
Menéndez sabe que debe dar poder a las personas. Sabe que su estilo de administración, y
también el de sus principales ejecutivos, es fundamental para que las personas lleven a su
empresa al éxito. Todo es cuestión de comportamiento. Eso significa crear condiciones para que
las personas que trabajan con uno estén dispuestas a cooperar en forma irrestricta
Como director-presidente de Plug-On, Pedro Menéndez piensa que no puede concentrarse sólo
en los aspectos internos de su empresa. Éstos son importantes, pero no tan determinantes para el
éxito de la organización. Debe mirar más lejos y hacia fuera para poder comprender el entorno
de negocios de su organización y aprovechar las oportunidades que surjan. Lo más importante
no es lo que ocurre dentro de su empresa, sino la relación de ésta con un contexto más amplio.

1. ¿Qué habilidades individuales debería tener el Presidente Sr Menéndez para adaptar la


empresa a las nuevas exigencias de su entorno? Elabore un mapa conceptual y comente
que habilidad es la que genera mayor impacto en la gestión de su negocio.

HABILIDADES

DESTREZAS
DESTREZAS DESTREZAS MANEJO DE TOMA DE
INTERPERSONALE
CONCEPTUALES TÉCNICAS TIEMPO DECISIONES
S

USO DE
DESARROLLAR LA NO PERDER EL
SABER ESCUCHAR CONOCIMIENTOS INICIATIVA
VISIÓN TIEMPO
ESPECÍFICOS

FACILIDAD PARA
APLICAR SACAR TIEMPO VELAR SIEMPRE
PLANEAR PARA EL
EMPATÍA TÉCNICAS PARA LOS INTERESES DE
FUTURO
RELACIONADAS PLANIFICACIÓN LA EMPRESA
AL TRABAJO

BASARSE
CAPACIDAD DE INTERPRETAR LA HABILIDAD EN ESTABLECER
SIEMPRE EN LAS
COMUNICARSE MISIÓN CONTABILIDAD PRIORIDADES
METAS

Destrezas interpersonales: ésta se relaciona con el trato a las personas y a la facilidad de


relacionarse de manera individual y grupal. Incluye la capacidad del administrador de
comunicarse, dirigir, escuchar, motivar y resolver conflictos. Se trata de saber trabajar
con personas

2. ¿Cuál sería el diseño organizacional (estructura organizacional) más apropiado para que
el Sr. Menéndez adopte en la empresa y pueda dirigir a sus colaboradores de forma
eficiente y eficaz?.
Estructura organizacional para Plug-On es formal, el diseño organizacional
seria Organización Funcional

https://www.goconqr.com/es-ES/flowchart/23121365/ORGANIGRAMA-

3. ¿Qué estrategias de la motivación en los recursos humanos de orden superior según la


escala de necesidades de Maslow podría considerar el Sr. Menéndez en su empresa para
lograr los objetivos?
Ofreciendo beneficios sociales

Ofrecer beneficios sociales también puede cubrir las necesidades básicas de


sus empleados. Como los seguros médicos y guarderías permitirán a sus
empleados a satisfacer con menos esfuerzo tanto el nivel básico como el de
seguridad y protección.

Ofreciéndoles un desarrollo profesional adecuado

Una de las acciones más efectivas a la hora de satisfacer dichas necesidades


es a través de un desarrollo profesional adecuado que potencie el conocimiento
y la confianza de los empleados. Los empleados tienen que sentir que avanzan
en su carrera, que aún tienen cosas que aprender y que aportar.

Reconociendo sus méritos

Reconocer los méritos de los empleados es especialmente efectivo para


ayudar a satisfacer sus necesidades de estima y realización. Con ello también
se mejorarán las relaciones internas haciendo tu lugar de trabajo un lugar
óptimo donde trabajar, lo que a su vez potenciará su motivación y
productividad.

Recuperado de: Chiavenato I, (2009), Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las
organizaciones, México, Mcgraw-Hill/Interamericana Editores, S.A.

CASO 2: SAVIDRO
“Cambiar sin cesar para ser siempre la misma organización: la que ocupa el primer lugar en la
mente del consumidor.” Ésta fue la frase que Camila Amoreira escuchó del nuevo presidente de
la Compañía Sur Americana de Vidro (Savidro) cuando tomó el mando. Estaban soplando
nuevos vientos. La empresa era muy tradicional y había tenido una estructura, cultura y valores
organizacionales muy conservadores. El nuevo presidente llegó para alterar esa tranquilidad.
Para Camila, gerente comercial, eso podía representar una amenaza o una oportunidad, según el
punto de vista que ella adoptara.

Al parecer, Savidro atravesaba por una fase de declive. El nuevo presidente insistía en la
necesidad de revitalizar la compañía por completo para mejorar sus perspectivas y consolidar su
posición en el mercado.

Camila Amoreira pensaba que el presidente de la compañía debía ser el principal agente del
cambio en la organización y que necesitaba el apoyo de la gerencia. Los gerentes también
debían ser agentes coadyuvantes para transformar la empresa. Además, sabía que los agentes
internos casi siempre se limitan a cambios de primer orden.

Camila Amoreira tiene serias dudas sobre las reacciones de los trabajadores de Savidro ante el
programa de cambios que pretende realizar el presidente. Ella sabe que habrá resistencias de
todo tipo dentro de la compañía.

Una vez asegurado el apoyo y el compromiso de los trabajadores con los cambios, Camila
empezó a preocuparse por ayudar al presidente a definir las metas de la transformación
organizacional, siguiendo el principio de cambiar continuamente para ser siempre la misma
organización: la que ocupa el primer lugar en la mente del consumidor.

Responder las siguientes preguntas:

1. Sustente cómo la empresa debería adaptarse a los cambios de un entorno


altamente competitivo e innovador con los 8 pasos del cambio organizacional
de John Kotter.

Crear sentido de urgencia.

 Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que


podría suceder en el futuro.
 Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas.
 Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente
pensar y hablar.
 Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos.

Formar una poderosa coalición (un grupo de trabajo).

 Identificar los verdaderos líderes de su organización


 Pídales un compromiso emocional
 Trabaje en equipo en la construcción del cambio
 Identifique áreas débiles dentro del equipo y asegúrese de que tiene una buena
mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la
empresa
Crear una visión para el cambio.

 Determinar los valores que son fundamentales para el cambio


 Elaborar un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la
organización
 Crear una estrategia para ejecutar esa visión
 Asegurarse de que la coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
 Practicar su “declaración de la visión“ a menudo.
Comunicar la visión.

 Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la


gente.
 Aplicar su visión en todos los aspectos operativos.
 Predicar con el ejemplo.

Eliminar los obstáculos.

 Identificar o tomar personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas
funciones principales sean hacer el cambio.
 Mirar la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para
asegurarse de que están en consonancia con su visión.
 Reconocer y recompense a la gente que trabaja para el cambio.
 Identificar a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que lo
necesitan.
 Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Asegurar triunfos a corto plazo


 Buscar proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de
aquellos que sean críticos del cambio.
 No elegir metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la
inversión de cada proyecto.
 Analizar cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene éxito
en su primera meta, puede dañar enteramente su iniciativa de cambio.
 Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

Construir sobre el cambio.


 Después de cada victoria, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.
 Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado.
 Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua.
 Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.

Ancle el cambio en la cultura de la empresa.

 Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente


historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
 Incluir los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente
nueva.
 Reconocer públicamente los principales miembros de su coalición de cambio
original, y asegúrese de que el resto del personal – nuevo y viejo – se
acuerden de sus contribuciones.
 Crear planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida que
éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u
olvidado.

2. Mencione y explique dos características que considere usted para crear una
cultura organizacional adecuada en la empresa?
Conformar un equipo comprometido: Que la dirección se interese y apoye a
sus colaboradores es fundamental para que estos se identifiquen con la
empresa, su misión, visión y valores. No debe ser solo un conjunto de normas y
objetivos impuestos. Por el contrario, tiene que transformarse en una serie de
creencias que motive e inspire el comportamiento de cada trabajador dentro de
la organización
Apertura al cambio y a considerar nuevos enfoques

Hoy en día las cosas cambian rápidamente. Aquello que daba resultado hace
sólo unos cuantos años atrás puede que ya no. Por esa razón evitar aferrarse a
cualquier cosa (sea que se trate de un método, proceso o técnica), y estar
siempre abierto a considerar nuevas ideas y enfoques aún por más absurdos y
descabellados que puedan parecer, es fundamental dentro de toda
organización.

Recuperado de: Chiavenato I, (2009), Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las
organizaciones, México, Mcgraw-Hill/Interamericana Editores, S.A.