PROGRAMA DE INDUCCION

CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO DE
PERSONAL
DOCENTE:

Ing. Vizarreta Chìa Roberto

INTEGRANTES:

Gálvez Mora, Andrea Consuelo 14170271

Aguilar Guzman, Luisa 14170241

Palacios Martinez, Vanesa Katerine 14170081

Romaní Rivera, Linda Carolina 14170260

Vilela Pinglo, Sofía 141702

 INDICE
1.2 BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCION........................................3
1.3 SEGUIMIENTO DE LA INDUCCION........................................................................3
1.4 POSIBLES DIFICULTADES........................................................................................4
1.5 LA CRISIS DE INDUCCION........................................................................................5
2.1 DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO....................8
2.2 AREAS TIPICAS DE ENTRENAMIENTO...................................................................11
2.3 ENTRENAMIENTO Y REENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO..........................11
2.4 ACTITUD HACIA EL REENTRENAMIENTO............................................................11
2.5 ENTRENAMIENTO EN SEGURIDAD..........................................................................11
2.6 MEJORAMIENTO Y ENREQUICIMIENTO CULTURAL DEL PERSONAL........11
2.7 ENTRENAMIENTO DE SUPERVISORES Y EJECUTIVOS.....................................11
2.8 METODOS DE ENTRENAMIENTO.............................................................................11
2.9 APRENDIZAJE POR RUTINA.......................................................................................11
2.10 ENTRENAMIENTO EN EL SALON DE CLASES.....................................................11
2.11 ENTRENAMIENTO INTEGRADO POR RUTINA DENTRO Y FUERA DEL
TRABAJO.................................................................................................................................11
2.12 ENTRENAMIENTO SUPLEMENTARIO...................................................................11
2.13 TECNICAS ESPECIALES.............................................................................................11
3.1 MOTIVACION.............................................................................................................13
3.2 CONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS............................................................14
3.3 PRACTICA....................................................................................................................15
3.4 DISTRIBUCION DE APRENDIZAJE.......................................................................17
3.5 APRENDIZAJE TOTAL CONTRA APRENDIZAJE PARCIAL..........................17
3.6 DIREFENCIAS INDIVIDUALES...............................................................................18
3.7 IMPORTANCIA DE LOS INSTRUCTORES EN EL ENTRENAMIENTO.........19
BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................20
1. PROGRAMA DE INDUCCION

Proporcionar información básica sobre los antecedentes de la empresa y la

información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria

La inducción es un componente del proceso de socialización del nuevo empleado

con la empresa, así el empleado empieza a comprender y a aceptar las normas, los

valores, los criterios y patrones de comportamiento que existe en la organización.

Los programas de inducción

FORMALES

sueles ser responsabilidad del departamento de recursos humanos y estos pueden ser:

• Son los de interés global, relevantes para todos.

• Los de interés específico, dirigido en especial a los trabajadores de determinados

puestos o departamentos.

INFORMALES

• Es él quien efectúa las presentaciones de las personas relacionadas con el puesto

y presentación con los compañeros del trabajo.

• Al participar un supervisor de área y un representante del departamento de

recursos se alcanza una eficacia del programa de inducción

1.1 ENFOQUE DUAL DEL PROGRAMA DE INDUCCION

Este enfoque dual o de objetivo múltiples es común porque los temas cubiertos se

comprenden en dos amplias categorías:

Los de interés general: Relevantes para todos o casi todos los empleados

Los de interés específico: Dirigidos a los trabajadores de determinados dptos.

Los que se comprenden bajo los rubros: temas de la organización y servicio al personal,

se dirigen prácticamente a todos los empleados estos dos aspectos se complementan

menudo mediante un manual del empleado en el cual se describen las políticas de

compañía, normas, prestaciones, entre otros.

Los programas de inducción más complejos pueden incluir película o audiovisuales

sobre la historia de la compañía, así como mensajes de bienvenida a los recién llegados.

1.2 BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCION

 Reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado

 Es más probable que desempeñen bien las nuevas responsabilidades

 El empleado requerirá menos atención del supervisor

 Es menos probable una renuncia temprana

1.3 SEGUIMIENTO DE LA INDUCCION

Este seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se les hace

difícil admitir que no recuerdan cuando se les informa en las primeras sesiones.

El departamento de personal puede utilizar los cuestionarios que pueden ser eficaces y

en las entrevistas que Constituyen la técnica de seguimiento más importante, con estas

técnicas el empleado describe los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa

de inducción.

LISTA DE VERIFICACION PARA EL USO DE LOS SUPERVISORES EN LA

INTRODUCCION DEL NUEVO PERSONAL

I. Como puede llegar a su trabajo

II. Recorrido del departamento

 III. Explicación sobre

• El trabajo que se hace en el departamento

• Como marcar la entrada y salida

• La prohibición de marcar la tarjeta de otra persona

• Horario de trabajo

• Tiempo disponible para comer

• Enfermería y servicios médicos

IV. Comentar otras condiciones de trabajo

V. Colocar al nuevo trabajador en su trabajo

• Relación del trabajo con las operaciones anteriores y con las subsiguientes

• Normas de calidad

• Normas de trabajo

VI. Seguir las cuatro etapas de un buen comportamiento

• Preparar al operario

• Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad)

• Probar el desempeño del empleado

• Inspeccionar continuamente al empleado

1.4 POSIBLES DIFICULTADES

 No debe ser abrumado con excesiva información

 Debe evitarse un sobre cargo de formas y cuestionarios para llenar

 Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor

 Nunca se le debe pedir que realice labores para el que no está preparado
1.5 LA CRISIS DE INDUCCION

Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en

el desempeño del futuro supervisor. Incluso en los casos en que el departamento de

personal ha diseñado un programa de orientación eficaz y ha capacitado los supervisores

para desempeñar la parte que les corresponde, es posible que la orientación aun no sea

efectiva. En defensa de los supervisores, es necesario decir que resulta muy probable que

tenga problemas más urgentes, o que, desde su punto de vista, todo luzca tan familiar que

no amerite explicaciones. Con frecuencia, los supervisores están mas ocupados en los

problemas inmediatos de la labor y tiene a considerar que los problemas de orientación de

su nuevo colaborador son muchos menos importantes que los demás.

Es probable que un programa de integración de recursos humanos no opere

adecuadamente en la práctica, debido a alguno o varios de los siguientes problemas.

 Indolencia o ignorancia de los directivos y/o del titular de recursos humanos

sobre los beneficios de un programa de esta índole.

 Falta de colaboración de los demás colaboradores en el apoyo a los novatos en

su adaptación.

 Falta de colaboración del jefe inmediato para lograr una integración afectiva.

 En ocasiones, se implementa un programa de integración deficiente que crea una

imagen falsa de la organización, ocasionando resentimiento y frustración del

trabajador.

 Es un error considerar la integración de recursos humanos, como un proceso

rápido, el encargado de esta función tiene que estar consiente de que debe llevar

a cabo una serie de actividades graduales, vinculadas, directamente con la

 cultura organizacional de la empresa y que requieren de seguimiento constante

para garantizar resultados óptimos.

Un obstáculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien

desarrollada consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la

organización en el curso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra

fase de su carrera profesional. Este fenómeno es común. En cierta medida, puede ser

positivo, porque entre las personas que se retiran después de dos a tres meses de labores e

pueden contar muchas que divierten que no encajan en la organización.

La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de

disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia cognoscitiva sube en exceso, las

personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevo, la acción que llevan a

cabo puede ser la de retirarse.

Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede encontrarse en el puesto

mismo. Es posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales, a sus

compañeros de trabajo, la supervisión que recibe o varios aspectos más. Solo hasta que la

nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo

empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto.

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcanzan sus objetivos

personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la

organización, entre otras cosas, porque disminuye la rotación de personal. El costo de la

rotación de personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento de

personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y -en

algunos otros casos- el suministro de equipo especiales, como uniformes o herramientas

 especialmente calibrados. Estos costos no suelen incluirse como región especifico en el

balance financiero de la compañía al final del año, la circunstancia de aparecer divididas

en otros conceptos contribuye, probablemente, a que no se les preste la atención que

merece.

2. PROGRAMAS DE CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO

No todas las compañías tienen programas de entrenamiento formales, sin embargo, se

lleva a cabo cierto tipo de entrenamiento en prácticamente todas las compañías. La

necesidad de impartir información, se enseñar la habilidad necesaria para el trabajo y de

influenciar las opiniones del empleado es bien reconocida por los administradores y

supervisores conscientes del papel que las personas desempeñan en la obtención de las

metas y objetos de la compañía. A través de la función de entrenamiento, pueden

renovarse habilidades anteriores y adquirirse nuevas. Similarmente las opiniones dañinas

para la compañía y su personal, pueden modificarse en parte mediante una diseminación

más adecuada de la información.

El programa de entrenamiento, generalmente, es llevado a cabo bajo la supervisión

general del gerente o director de personal. Sin embargo, en una compañía grande, el

departamento de personal puede estar dividido y crearse una división de entrenamiento.

La división de entrenamiento se establece principalmente con el propósito de asegurar

que se llenen los objetivos y políticos de entrenamiento de la compañía. Con objeto de

llenar dichos objetivos, la división de entrenamiento, a menudo proporciona una variedad

de servicios a lo administradores y supervisores que incluye la organización de cursos

formales de entrenamiento, selección y entrenamiento de instructores, procuramiento y

desarrollo de ayudas de entrenamiento y relaciones con instituciones educacionales.

Si bien nunca debe perderse de vista el hecho de que están desarrollando una función

especializada, los miembros de la división de entrenamiento pueden encontrar necesario

desarrollar una iniciativa considerable en sus intentos para fortalecer el programa de

entrenamiento. Deben, sin embargo, actuar con tacto en sus intentos para obtener sus

objetivos, puesto que el entrenamiento es una responsabilidad de cada administrador y

supervisor dentro de la organización. El personal administrativo y de supervisión tiende a

interesarse principalmente en llenar los estandares de producción. Así que en algunas

ocasione dejan de reconocer la necesidad y los beneficios de entrenamiento, asegurarse

de que e reconozcan las necesidades de entrenamiento y que esta función reciba una

adecuada atención.

2.1 DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

La división de entrenamiento es responsable de hacer conocer a los supervisores las

necesidades de entrenamiento y de trabajar con ellos para planear y desarrollar cursos y

otros tipos de instrucción que satisfagan dichas necesidades. Existen ciertas evidencias

que pueden revelar la necesidad de entrenamiento de los empleados. Por ejemplo, si los

registros de producción indican que los trabajadores no están alcanzando los estandares

de producción, pueden ser necesario un entrenamiento adicional. En forma similar, un

número excesivo de rechazos, o desperdicio de material, puede ser originado por un

entrenamiento inadecuado. Un incremento en el número de accidentes también es una

indicación de que los empleados necesitan un entrenamiento adicional en el uso de

dispositivos y procedimientos de seguridad.

Con objetivo de que el entrenamiento sea efectivo, deberá estar acompañado de una

investigación cuidadosa y continua. La determinación de las necesidades de

entrenamiento, de hecho, requiere una investigación cuidadosa y sistemática, sin

embargo, esto es algo que solo alrededor de una compañía entre diez efectúa, de acuerdo

con un estudio. Como resultado, muchos esfuerzos de entrenamiento resultan inefectivos

y un desperdicio económico. Con objeto de evitar esta falla en enfocar las necesidades de

entrenamiento mas sistemáticamente, McGehee y Thayer sugieren un enfoque triple para

considerar los requerimientos de entrenamiento de una organización. Consiste en lo

siguiente:

1. Análisis organizacional. Determinar en que puntos debe colocarse el énfasis

principalmente del entrenamiento en la organización.

2. Análisis de operaciones. Determinar cual deberá ser el contenido del ----- en

términos de lo que el empleado debe hacer para ejecutar una ---

3. Análisis del hombre. Determinar que habilidades, conocimiento

El análisis de la organización de énfasis al estudio de la organización completa, sus

objetivos, a sus recursos y a la forma en que se relacionan lo recursos con los objetivos de

la misma. Los índices que pueden ser usados en el análisis de la organización incluyen los

costos de la mano de obra (directa e indirecta), la calidad de productos o servicios y la

moral de los empleados. El análisis de las operaciones se enfoca hacia la tarea o el puesto,

en gran parte. En forma similar a un análisis de trabajo. El análisis del hombre se enfoca

sobre el individuo en su posición presente y en posibles futuras posiciones y puede incluir

unidades producidas, costos de las unidades producidas, ausentismo, retardos y

accidentes.

Si bien el entrenamiento representa un enfoque positivo hacia la mejoría del desempeño

del trabajo, no puede proporcionar la solución a todos los problemas, por ejemplo, si la
 producción esta bajando debido a que los trabajadores están disgustados y resentidos por

las condiciones de trabajo, el suministrarles un entrenamiento adicional no tendrá muchas

posibilidades de incrementar la producción. Puede de hecho causar mayor resentimiento

entre los trabajadores debido a que puede parecerles que la administración se muestra

indiferente hacia la base original si sus sentimientos. La causa de cada problema personal,

por consiguiente, debe ser determinada cuidadosamente para tomar la acción más

apropiada.

Al aclarar los objetivos del entrenamiento y al planear lo métodos y procedimientos

para obtener los resultados deseados, la división de entrenamiento deberá tomar

precauciones al examinar los programas de otras compañías. Un “programa predicho”,

tomado de cualquier otra compañía, puede parecer atractivo debido a que su uso no

perece requerir otra compañía, puede parecer atractivo debido a que su uso no parece

requerir ninguna preparación adicional. Tal programa, sin embargo, rara vez es adecuado

en su forma original, puesto que se ha hecho diseñado para llenar las necesidades de una

compañía distinta. Estas necesidades pueden no ser las mismas que las de la compañía

que pretende usar el programa “prefabricado”. No debe inferirse, sin embargo, que un

programa preparado por una organización profesional o por otra compañía no puede ser

usado para llenar las necesidades de ambas compañías sean similares.

2.2 AREAS TIPICAS DE ENTRENAMIENTO

 De las áreas de entrenamiento importantes, la orientación, ha sido ya considerado. En

adición a la orientación, existen otras áreas que comúnmente se incluyen en los

programas de entrenamiento de las compañías. El énfasis dado a cada área dependerá de

la compañía en particular. La mayoría de las compañías grandes no solamente

proporcionan a todos los empleados una oportunidad de mejorar el desempeño de su

trabajo a través de la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades. Esto puede ser

alcanzado ofreciendo una variedad de oportunidad de entrenamiento.

2.3 ENTRENAMIENTO Y REENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO

2.4 ACTITUD HACIA EL REENTRENAMIENTO
2.5 ENTRENAMIENTO EN SEGURIDAD
2.6 MEJORAMIENTO Y ENREQUICIMIENTO CULTURAL DEL PERSONAL
2.7 ENTRENAMIENTO DE SUPERVISORES Y EJECUTIVOS
2.8 METODOS DE ENTRENAMIENTO
2.9 APRENDIZAJE POR RUTINA
2.10 ENTRENAMIENTO EN EL SALON DE CLASES
2.11 ENTRENAMIENTO INTEGRADO POR RUTINA DENTRO Y FUERA DEL
TRABAJO
2.12 ENTRENAMIENTO SUPLEMENTARIO
2.13 TECNICAS ESPECIALES

En los años recientes, las mejorías en el equipo electrónico han originado el rápido

desarrollo de nuevos métodos de enseñanza en una amplia variedad de asuntos, variando

desde la instrucción sobre conocimientos simples de motores, hasta la instrucción en los

conceptos administrativos. Algunos de estos nuevos métodos parecen indicar resultados

muy prometedores y han ayudado a revitalizar muchos programas de entrenamiento

proporcionándoles variedad y novedad.

Dispositivos y simuladores de entrenamiento. Para ciertos trabajos resulta impráctico o

improcedente entrenar al trabajador en el equipo que usara. Un ejemplo obvio se

encuentra en el entrenamiento del personal para operar equipo aeronáutico comercial o

militar. Usando simuladores dentro del salón de clases, el personal puede adquirir

entrenamiento y experiencia en el uso del equipo aéreo, bajo condiciones de trabajo

pueden ser duplicadas en forma de proporcionar experiencias de entrenamiento

significativas. Si bien la mayor parte de los simuladores se acomodaran solamente a una

persona en entrenamiento en cada ocasión, esto generalmente no es un factor serio,

puesto que la mayoría del equipo puede ser monitoreado mediante dispositivos

automáticos de registro de respuestas.

Máquinas de enseñanza: Las máquinas de enseñanza que se encuentran

comercialmente disponibles en diferentes formas, e han usado como un medio de

presentar la materia programada. Un programa representa un intento de desglosar el

contenido de la materia en secuencias altamente organizadas y lógicas, que demandan

una respuesta continua por parte del entrenado. Después de ser presentado un pequeño

segmento de información, el entrenado requiere contestar una pregunta, ya sea

escribiendo una respuesta en un marco de respuestas, o presionando un botón en una

máquina. Si la respuesta del entrenado es correcta, se le hace conocer el hecho y se

presenta el siguiente paso o “marco” de material. Si la respuesta es incorrecta, recibe

información adicional explicatoria y se le indica que “pruebe nuevamente”.

La instrucción programada tiene la ventaja de tomar en cuenta las diferencias de

aptitus individuales, puesto que cada entrenado aprende a su propio ritmo y las encuestas

han mostrado que los entrenados salen de su experiencia con una mayor disposición hacia

la acción y la aplicación. La principal desventaja se encuentra en el costo para preparar

programas especiales; sin embargo, si va a ser entrenado un número suficiente de

personas, este costo puede fácilmente ser absorbido. Si bien la primera máquina de

enseñanza fue inventada en 1922, la reciente publicidad que se ha dado a este método

puede originar una disminución de las actitudes críticas hacia el dispositivo, al cual,

ciertas personas, clasifican como algo artificial. Ciertamente la máquina de enseñanza no

 es una cosa artificial que se usa apropiadamente, sin embargo, quienes proponen su uso

pueden dejar de considerar los objetivos que esperan alcanzar, debido a la novedad de la

máquina.

3. PSICOLOGIA DEL APRENDIZAJE

principio importante del aprendizaje, Debido a que el éxito o la falla de un programa

de entrenamiento frecuentemente se relacionan con este simple hecho, quienes están

relacionados con desarrollar programas institucionales, deberán reconocer que debe darse

atención a los principios básicos de la psicología del entrenamiento. La aplicación de

estos principios, que son igualmente relevantes en los salones de clase de las escuelas

que, en los programas de entrenamiento de las compañías, representa el enfoque principal

para que el entrenamiento sea efectivo.

3.1 MOTIVACION

Una de las condiciones fundamentales para el aprendizaje es que, quien va a

entrenarse este suficientemente motivado. Esto es, para un aprendizaje optimo, la persona

en entrenamiento deberá reconocer la necesidad de adquirir nueva información o de

contar con nuevas habilidades y deberá mantener un deseo de aprender conforme

progresa el entrenamiento. Puesto que muchos empleados muestran resentimientos o

están en contra los intentos de recibir instrucción, es importante contar con instructores

bien calificados y entusiastas, que expliquen los propósitos y las metas que deben ser

alcanzadas. Los instructores también pueden ayudar a crear el estímulo necesario para
aprender, citando ejemplos específicos de problemas de producción, discrepancias y

errores que pueden servir como indicadores de la necesidad del entrenamiento

3.2 CONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS

Conforme progresa el entrenamiento de un empleado, la motivación debe ser

mantenida, e inclusive incrementada, informándolo sobre su progreso a través del

entrenamiento. Su progreso, tal como queda determinado por las pruebas y otros

registros, puede ser trazado en una gráfica, a la que comúnmente se llama CURVA DE

APRENDIZAJE. Una curva de aprendizaje para un grupo de empleados se muestra a

continuación:

Notese que la curva expresa la relación entre el tiempo ( en días y semanas) y las

unidades de producción.

En muchas situaciones de aprendizaje se presentan ocasiones en que no ocurre ningún

progreso. Tales periodos sin resultados, se muestran en la curva como una línea

prácticamente horizontal, la cual recibe el nombre de meseta. Una meseta puede ser el

resultado de métodos poco efectivos de trabajo o puede deberse a una reducción en la

motivación. Una guía apropiada por parte del instructor puede revelar la causa de una

meseta y puede permitir el instructor ayudar al entrenado, mediante medios tales como

sugestiones sobre los procedimientos de trabajo o ayuda para establecer nuevos

incentivos.

Si bien el conocimiento de los resultados proporciona un fuerte incentivo en todas las

etapas del aprendizaje, es especialmente necesario después de que ha disminuido el

entusiasmo inicial de la estación de aprendizaje. Es importante, por consiguiente, que los

empleados sean informados de su progreso durante todas las fases del entrenamiento y,

preferiblemente, a través de sus carreras en la compañía.

Cercanamente relacionado con el conocimiento de los resultados está el Principio de

Refuerzo. El refuerzo es la recompensa inmediata que sigue a la ejecución. Puede tomar

la forma de aprobación por parte del entrenador, del sentimiento de logro que sigue a la

ejecución, o puede tomar otras formas tales como una confirmación por parte de la

máquina de enseñanza, de que la respuesta del entrenado fue correcta.

Independientemente después de que ha sido ejecutada una tarea.

3.3 PRACTICA

Son las cosas que hacemos cotidianamente las que forman parte de nuestro repertorio

de habilidades. Los entrenados deberán recibir una oportunidad frecuente para practicar

sus tareas en la forma en que finalmente se espera que la ejecuten.

El hombre que esta siendo enseñado a operar una maquina deberá tener una

oportunidad de practicar en ella y, similarmente, el supervisor que está siendo enseñado

sobre “como entrenar” deberá contar con practica de su supervisión en su entrenamiento.

La supervisión durante la práctica es importante, debido a que “la práctica se hace

perfecta”, solamente cuando el entrenado la ejecuta correctamente. Las respuestas

incorrectas pueden ser aprendidas tan fácilmente como las correctas.

Aun cuando el aprendizaje incluya solamente material verbal, la participación del que

aprende facilita la adquisición de esta. Por ejemplo, la recitación de lo que ha sido leído,

ya sea por otra persona o por uno mismo, puede facilitar el aprendizaje.

Un método para estudiar enfatiza la recitación de los puntos principales cubiertos por lo

que se ha leído. Este método reconoce el hecho de que el tiempo del lector se utiliza más
eficientemente en la recitación que en el tiempo adicional ocupado para volver a leer el

material.

3.4 DISTRIBUCION DE APRENDIZAJE

Otro factor que determina la efectividad del entrenamiento es la cantidad de tiempo

dado en la práctica en una sesión.

¿Deben los entrenados recibir instrucción en cinco periodos de dos horas o en diez

periodos de una hora?

Si bien existen problemas de operación a ser considerados para responder esta

pregunta, se ha encontrado en la mayoría de los casos el espaciamiento de

entrenamiento producirá un aprendizaje más rápido y una retención más permanente.

Puesto que la distribución más eficiente variara de acuerdo con el ciclo y

complejidad de la tarea a ser aprendida, es conveniente hacer referencia al cuerpo

rápidamente creciente de investigaciones en esta área, cuando se requiera una

respuesta para una situación específica de entrenamiento.

3.5 APRENDIZAJE TOTAL CONTRA APRENDIZAJE PARCIAL

La mayoría de los trabajos y tareas pueden ser subdivididas en partes que llevan

por las mismas a un análisis posterior. El análisis de la manera más efectiva para

completar cada parte proporciona entonces una base para proporcionar instrucción

específica. El escribir a máquina por ejemplo, se compone de varias habilidades que

son parte del proceso total. El mecanógrafo empieza aprendiendo el uso apropiado de

cada dedo, eventualmente, con la práctica, los movimientos individuales de los dedos

se integran dentro del patrón total. La práctica consistente en mover los dedos
 individuales es un ejemplo de aprendizaje parcial. Al determinar si el enfoque es más

eficiente es el aprendizaje parcial o total, es necesario considerar la naturaleza de la

tarea que se va aprender. Si subdividirse con éxito en aprendizajes parciales

posiblemente se podrá facilitar el aprendizaje. Sin embargo, si la tarea total no se

presta para ser subdividida en partes, posiblemente deberá ser tomada como una

unidad.

3.6 DIREFENCIAS INDIVIDUALES

Al planear cualquier tipo de programa de entrenamiento, la inteligencia, las

aptitudes y los intereses de los entrenados deberán recibir una consideración especial.

El grado de las diferencias entre los entrenados deberá determinar el tipo y la

cantidad de instrucción requerida para obtener la meta deseada. A menudo, es

favorable agrupar a los individuos de acuerdo con su capacidad de aprendizaje

determinada mediante registros de inteligencia y pruebas de aptitud o proporcionar

un tipo diferente de instrucción a aquellos que la necesitan.

3.7 IMPORTANCIA DE LOS INSTRUCTORES EN EL ENTRENAMIENTO

Las investigaciones indican que cuando los instructores están dando instrucción a los

entrenados, estos mostraran mucho mayor progreso que cuando los instructores no están

dando tal entrenamiento. En un estudio se dieron, aproximadamente ocho horas de

entrenamiento especial, mediante el método de discusión a los hombres que aprendían

la operación de una máquina de coser. Los efectos del entrenamiento son anteriores, y

fueron también usados para ilustrar la naturaleza de las curvas de aprendizaje. Nótese

que la rapidez del aprendizaje en la operación de cosido fuero definitivamente

más rápida después que los entrenados de la compañía recibieron la instrucción especial

en métodos de enseñanza.

El programa de entrenamiento dentro de la industria de la Segunda Guerra Mundial

enfatizó la importancia de instructores entrenados en la industria, por métodos de

programa de instrucción en el entrenamiento de trabajo (JIT); se sumarían en estas

tarjetas recordatorios que enfatizan los siguientes pasos:

Como prepararse para instruir:

1. Cuente con una tabla de tiempos.

2. Divida el trabajo.

3. Tenga todo listo.

4. Tenga un lugar de trabajo apropiadamente arreglado.

Como instruir:

1. Prepare al trabajador.

2. Presente la operación.

3. Ensaye su exposición.
 4. Observe su progreso.

Este programa, que se ha usado a través de los E.E.U.U, justamente con otros cursos

en métodos de trabajo y planes de desarrollo de programas de entrenamiento,

indudablemente proporcionan el mayor estimulo para mejorar los programas de

entrenamiento de la compañía.

4. EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DEL ENTRENAMIENTO

BIBLIOGRAFIA

 Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3ª. edición). México: McGraw Hill.

 Harper, L. (1992). Auditoría de recursos humanos. México: Ed. Gaceta de Negocios

 IDALBERTO CHIAVENATO. Administración de recursos Humanos. Edic. Popular

2001.

 Roberto Vizarreta Chia, Gestion de Personal, Lima Perú, Universidad Nacional Mayor de

San Marcos.

 https://www.economiasimple.net/glosario/recursos-humanos
 https://www.definicionabc.com/economia/recursos-humanos.php