Atracción, selección e incorporación de talento.

Estrategias de selección de talento humano

Introducción
Si alguna vez has participado en procesos de selección es muy probable que a la par
de que te haya entrevistado personal del área de Capital Humano, también hayas
realizado una serie de pruebas psicométricas o incluso puede ser que te pidieran
practicar alguna de las actividades relativas al puesto.

Durante esta Unidad vas a conocer algunas de las estrategias utilizadas para llevar
a cabo un proceso adecuado de selección de personal, como son las pruebas de
conocimientos, el uso de simuladores, assesment center, pruebas psicométricas, así
como la técnica de la entrevista.

También, vas a identificar algunos de los errores más frecuentes que puede
enfrentar el reclutador y algunas de las mejores prácticas realizadas en las
empresas.

1. Estrategias de selección
Una vez que se ha concluido el proceso de reclutamiento tendrás candidatos
potenciales para cubrir el puesto vacante, por lo cual será necesario disponer de
estrategias que permitan la selección del más adecuado. A continuación se te
presentan algunas de ellas.

1.1 Preselección de candidatos

Evaluación del currículum vitae, referencias laborales
y entrevistas de preselección

Cuando se detona una vacante dentro de la organización es importante delimitar

cuáles serán los aspectos que se considerarán para la selección previa de candidatos
a ocupar la vacante.

En relación a la información que se incorpora en el currículum vitae es pertinente

considerar:

 a)La seriedad de la dirección de correo electrónico y/o la fotografía

presentada. Es necesario identificar la denominación de correo utilizado por el
candidato; por ejemplo, el correo elmejordeface@hotmail.com resta objetividad a la
información contenida dentro del CV.
 b)Ortografía. Verificar que el CV no presente errores ortográficos, dado que
evidencian el profesionalismo del candidato y la atención a los detalles.
 c)Experiencia previa en el puesto. Verificar que la experiencia del candidato se
ajuste con las actividades que desempeñará dentro del puesto.
 d)Información sobre logros en cada uno de los puestos
desempeñados. Valorar los resultados que el candidato ha proporcionado a la
organización donde ha laborado.
 e)Periodos de inactividad. Verificar tiempos muertos entre uno y otro empleo
para indagar en entrevista a qué se debió o en qué se concentró en ese tiempo.

Una tendencia que cobra cada vez más fuerza en empresas europeas es la de no
tener acceso a la información del currículum vitae hasta que el proceso esté más
avanzado.

Enlace

Te invito a revisar el siguiente artículo donde se detalla la forma en que una

compañía alemana lleva a cabo su proceso de selección.

 Reclutar sin mirar el CV. Disponible en:

http://www.rayhumancapital.com/reclutar-sin-mirar-el-cv/

Reflexiona:

 ¿Se podría incorporar la tendencia de reclutar sin mirar el CV a las empresas

mexicanas?, ¿por qué?

En relación a las referencias laborales se debe considerar:

 a)Datos de la persona que otorga la referencia. Nombre, teléfono y correo

electrónico de contacto.
 b)Tipo de relación laboral que se tuvo con la persona que otorga la
referencia. Identificar si la referencia es proporcionada por un jefe, un colega, un
profesor; así como el periodo de tiempo en el cual colaboró con el candidato.
 c)Habilidades, competencias y desempeño laboral. La referencia laboral debe
contribuir a generar un diagnóstico previo del candidato que determine la
adecuación con el perfil de la vacante disponible.

Y en lo que respecta a la entrevista de preselección, cada vez es más frecuente

llevarla a cabo de manera remota, utilizando herramientas tecnológicas como Skype,
lo cual le permite a las áreas responsables del proceso contactar a personal de
diversos lugares sin tener que desplazarlos a las oficinas e identificar la capacidad
del candidato para desenvolverse a través de ambientes virtuales.

Para agilizar el proceso de las entrevistas virtuales existen herramientas web

como la disponible por la empresa Ventrevista, a través de la cual:

 Cada empresa desarrolla un cuestionario estandarizado que es enviado a los

candidatos a un puesto específico.
 El candidato recibe un link con la ubicación URL de la entrevista y el periodo en el
cual estará disponible, así el candidato decide el momento para llevar a cabo la
entrevista.
 Una vez que el candidato ingresa al link requiere de cámara y micrófono para grabar
sus respuestas a las preguntas que se desplegarán una a una (sin tener oportunidad
de conocerlas todas), disponiendo de 30 segundos para analizar la pregunta y
proceder a dar respuesta. Las entrevistas son grabadas y enviadas de manera
automática y en tiempo real a los responsables del proceso, quienes podrán calificar
a cada uno de los candidatos y continuar con los pasos de la selección.

Multimedia

A continuación te invito a ver los siguientes videos, donde se ejemplifica la forma

de operación de esta herramienta.

 Ventevista. Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=xO_roeoc8Bk
 Ventrevista Process. Disponible en: https://vimeo.com/35010575
 Interviu me. Dismponible en: https://vimeo.com/56934824

Reflexiona sobre:

 ¿Qué aspectos se deben contemplar dentro del proceso de selección para utilizar de manera adecuada esta
herramienta?
 ¿Qué ventajas y desventajas pudiera tener?

Independientemente que se opte por realizar una entrevista presencial o virtual,

dentro de la misma es pertinente corroborar aspectos críticos identificados en el
currículum vitae, la disponibilidad laboral para ocupar la vacante, así como
confrontar aspectos como dominio de idiomas o competencias profesionales
específicas de la vacante.

1.2 Pruebas de conocimientos

Se orientan a evaluar conocimientos relacionados con la vacante ofertada. Por
ejemplo, para contratar a un profesor en el área de matemáticas, se le efectuará
una prueba que mida su capacidad numérica y de resolución de problemas.

Para validar el nivel de dominio de idiomas se hacen pruebas específicas de

conocimiento, como puede ser el TOEFL o el TOIC.

1.3 Simuladores
Consisten en enfrentar al candidato a una situación parecida a la que desempeñará
en el puesto vacante y de esta manera determinar las competencias profesionales
que el candidato posee y que son necesarias en el puesto vacante.
El uso de simuladores contribuye a disminuir el costo asociado a procesos de
selección, dado que se efectúa una mejor segmentación de candidatos potenciales
al puesto.

La simulación básicamente consiste en reproducir bajo ambientes controlados la

realización de las funciones que desempeñará la persona en el puesto. Por ejemplo,
un simulador de vuelo para el caso de pilotos, o en el caso de los bancos las
simulaciones que hacen los cajeros para demostrar su destreza en el puesto.

Multimedia

En el siguiente video podrás observar el uso de un simulador para candidatos a

conductores de transporte público de pasajeros de la empresa Fecha Bus, en
Argentina:

 Simulador LANDER modelo Simbio practica Bus Mecanico. Disponible

en:
https://www.youtube.com/watch?v=dxz3yz2jZ5Y

NOTA: El video tarda unos minutos en cargar, ten paciencia

Reflexiona:

 ¿De qué manera se podrían utilizar simuladores en vacantes laborales?

 ¿Cuál es su impacto en el proceso de selección?

1.4 Métodos de casos y Assesment Center

El assesment center se basa por lo regular en casos o situaciones empresariales que
permiten identificar conductas directivas. El evaluador arma un caso de negocios en
el que incorpora, por ejemplo, estados financieros, resultados de desempeño, flujos
de ventas, etc., (dependiendo del puesto) y la persona sujeta a la evaluación debe
desarrollar y dar solución al problema planteado. Durante la sesión los evaluadores
identifican las competencias que la persona va demostrando. Por su naturaleza e
inversión, este tipo de evaluación se da para puestos gerenciales.

Los elementos necesarios para llevar a cabo un assesment center son:

 Los evaluadores. Que son personas expertas y entrenadas para juzgar las
conductas y determinar las competencias de los participantes.
 Los participantes. Se sugiere que sean mínimo 6 y máximo 12 personas
para tener la oportunidad de que los participantes interactúen de manera
eficiente y demuestren sus competencias. Además, facilita a los evaluadores
la observación y registro de las conductas.

El assesment center requiere que la conducta observable pueda ser medible y

cuantificada, por lo que se necesita de un proceso previo de definición de escalas y
delimitación de las ponderaciones de cada ejercicio. Durante su utilización es común
grabar las sesiones de manera que posteriormente se puedan analizar con mayor
profundidad las conductas manifestadas por los participantes.

Los ejercicios constituyen la esencia del assesment center y algunos de los tipos de
ejercicios utilizados son:

 Juegos de rol (Role – Playing). Escenificando una situación específica

relacionada con las funciones que se desempeñarán en el puesto. Por
ejemplo, consideremos que estamos efectuando un assesment center para el
puesto de gerente general de un restaurant y la situación que se plantea es
la queja de un cliente que argumenta que la hamburguesa que adquirió y que
se encuentra en promoción difiere en tamaño y presentación a lo que se
observa en la publicidad de la misma, por lo que se solicita a los participantes
que escenifiquen esta situación y que se determine una solución.
 Bandeja de entrada. El ejercicio consiste en que al participante se le
presenta una situación real que involucra la gestión de diferentes problemas
y la atención de diversos documentos (correos electrónicos, memorándums,
minutas, faxes, requerimientos gubernamentales, etc.). Por ejemplo, la
situación que se le presenta al participante es que ha quedado vacante el
puesto de su jefe inmediato y se le ha solicitado de manera fortuita el asumir
esa posición con la responsabilidad que conlleva, adicional a que el día
siguiente tiene que asistir a una junta con accionistas de la organización. De
manera que los evaluadores puedan observar competencias relacionadas con
planeación y organización, delegación, autoridad.
 Discusión de grupos. Consiste en establecer una situación problemática y
compleja que requiera la colaboración de los participantes para llegar a una
solución conjunta, de manera que los evaluadores puedan observar
competencias relacionadas con colaboración, toma de decisiones,
comunicación, solución de conflictos.

Videos

En los siguiente vídeos podrás conocer acerca del uso de simuladores de negocios.

 https://www.youtube.com/watch?v=JgV1489gPaw
 http://silega.com.mx/index.php/videos

1.5 Test y pruebas psicométricas

En la tabla 1 podrás conocer los test y las pruebas psicométricas que se pueden
utilizar en el proceso de reclutamiento.
Recurso interactivo

¿Te gustaría llevar a cabo un test de inteligencia?

Te invito a realizar los siguientes test:

 Test de Raven orientado a determinar la capacidad intelectual y mental del

individuo. Disponible en:
http://www.avlisad.com.ar/test/index.php
  El test de domino orientado a determinar la inteligencia no verbal y el
razonamiento numérico. Disponible en:
http://ci-training.com/test-domino.asp

Para conocer más acerca del test de domino realiza la siguiente lectura:

 Test de domino. Disponible en:

https://psicologiaiberoamericana.files.wordpress.com/2010/08/test-de-
domino.pdf

2. La entrevista
Recuerda

Como lo estudiaste en el módulo Gestión de capital humano y liderazgo, la

entrevista de selección se centra a verificar la manera en que la persona se comporta
en determinadas situaciones y la forma en que la que enfrenta o da solución a
problemáticas específicas.

2.1 Su objetivo e importancia dentro del

proceso de selección
El objetivo que persigue la entrevista es identificar dentro de los candidatos finales,
aquel que reúna las competencias necesarias para el puesto vacante y que por lo
tanto será contratado para cubrirlo. Al ser uno de los principales instrumentos que
prevalece dentro de los procesos de selección de personal es importante que el
responsable de llevarla a cabo tenga la preparación y formación adecuada.

2.2 El proceso de entrevista

Preparación de la entrevista y del entrevistador,
creación del clima de confianza, intercambio de
información, terminación y evaluación de la entrevista

Dada la importancia que tiene la entrevista dentro del proceso de selección, ya que
en ocasiones es decisiva para la contratación de determinado candidato es necesario
que conozcas en qué consiste el proceso de entrevista:

 Preparación de la entrevista y del entrevistador. Se deben determinar las

preguntas que se abordarán en la sesión, las cuales desprenderán del análisis previo
del currículum vitae y de la descripción del puesto vacante. El tener agendado el
tiempo necesario y oportuno para llevar a cabo la entrevista, evitando
 interrupciones. Disponer de información que pudiera solicitar el candidato, por
ejemplo: inicio de labores, movilidad interna o planes de carrera, esquema de
prestaciones, etc.
 Creación del clima de confianza. Se involucra el ambiente físico en donde se
desarrollará la entrevista, el cual debe estar alejado de ruidos e interrupciones. Es
pertinente que el personal de vigilancia que da acceso a los candidatos y la persona
a cargo de la recepción de los mismos tengan el antecedente de que existirán
entrevistas, de manera que el candidato perciba la seriedad del proceso. Una vez
recibido al candidato y antes de iniciar la entrevista es pertinente entablar
el rapport que permitirá disminuir su estrés o ansiedad, sin extender mucho el
periodo para esto, sino el necesario para tranquilizar al candidato.

Nota

El rapport es el espacio dentro de la entrevista que sirve para disminuir la ansiedad

de entrevistado y en él se pueden abordar cuestiones como el tiempo, las
condiciones del tráfico vehicular, etc.

 Intercambio de información. Es la esencia del proceso de entrevista, pues

permitirá identificar las expectativas del candidato, si reúne los requisitos y
competencias que el puesto requiere. Además brinda la posibilidad de evaluar su
conducta y demás comportamiento no verbal que ayudará, en cierto punto, a
predecir si el candidato se adaptará tanto al puesto como a la cultura de la
organización. Durante este intercambio de información es importante identificar el
potencial que tiene la persona dentro de la organización, así como las competencias
que le permitirán adaptarse lo más rápido posible al puesto y a las condiciones de
trabajo que prevalezcan en la organización.
 Terminación de la entrevista. Una vez recopilada la información necesaria del
candidato se le deben comunicar los pasos siguientes que tendrá el proceso, es
decir, si existirán más entrevistas, si será necesario presentar algún examen médico
o psicométrico, etc. En caso de que el candidato no se ajuste al perfil, durante esta
etapa es necesario comunicárselo de manera asertiva.
 Evaluación de la entrevista. Se lleva a cabo una vez concluida la entrevista,
preferentemente no dejar pasar mucho tiempo. La persona responsable de la
entrevista procederá a evaluar al candidato con base en los criterios que se hayan
establecido para este proceso de selección.

Video

En el siguiente vídeo podrás conocer el manejo de las emociones en la entrevista

laboral

 Webinar. La entrevista y las emociones. Disponible

en: https://vimeo.com/15000648

2.3 Errores del entrevistador

Como viste anteriormente, el proceso de la entrevista tiene elementos
indispensables para generar un ambiente apropiado y obtener la información que se
 requiere del candidato, por lo que no atender las recomendaciones tendrá
consecuencias en la veracidad de la información recolectada. A continuación se
mencionan los errores más comunes del entrevistador:

 No estar preparado para la entrevista, desconocer la descripción del puesto y el

perfil del candidato. Tener constantes interrupciones, atender situaciones externas
durante la entrevista. Como se vio en la Unidad la preparación es básica para tener
un proceso de entrevista satisfactorio.
 Crear falsas expectativas en el candidato, evadir proporcionar información sobre las
condiciones y el alcance del puesto. La honestidad es clave dentro del proceso de
selección.
 No realizar rapport y pasar directamente a la fase de intercambio de información. El
entrevistador debe crear un clima que permita la apertura del candidato, que
disminuya el estrés y la tensión que ocasionan este tipo de procesos.
 No tomar en cuenta que en la entrevista el candidato también está evaluando a la
empresa y al reclutador y que la imagen que perciba será la que transmitirá a sus
conocidos, lo cual puede repercutir en las estrategias de atracción que tenga la
empresa.
 El valorar al candidato dependiendo de la primera impresión que perciba de él, la
cual puede ser positiva o negativa, y que influye durante todo el proceso de la
entrevista.
 El dejarse influenciar por una característica favorable del candidato, que impresiona
al candidato y repercute a lo largo del proceso de la entrevista.

Multimedia

Para ejemplificar alguno de estos errores, te invito a ver el siguiente cortometraje

sobre: Entrevista de trabajo.

 https://www.youtube.com/watch?v=oynXGCQzqZk

Reflexiona sobre:

 ¿Qué otros errores identificas?

 ¿De qué manera se puede mejorar esta entrevista?

2.4Tipos de entrevistados y su manejo

durante la entrevista
Durante la entrevista es común encontrar distintas personalidades o posturas del
candidato, por lo que a continuación se abordan las más comunes:

 El que quiere lucirse. Es el candidato que no admite que puede tener errores o
áreas de oportunidad. El reclutador deberá replantear sus preguntas de manera que
obtenga la información que el candidato trata de ocultar.
 El de respuestas breves. Es el tipo de candidato que no abunda en sus respuestas,
las cuales por lo general son monosílabas o muy cortas. El reclutador se orienta a
evaluar la comunicación no verbal, la forma en que está sentado, sus gestos, mirada
 y apariencia, así como la forma en que se expresa. Se debe de propiciar en el
entrevistado el que colabore detallando más información que permita identificar su
pertinencia para el puesto vacante.
 El mentiroso. Es el candidato cuyas respuestas no coinciden con lo indicado en el
CV, divagando en las explicaciones que proporciona al entrevistador. La forma de
abordarlo es cuestionando los hechos que enlista en su CV, o en la información que
menciona durante la entrevista.

Para profundizar en otros tipos de entrevistados realiza lo siguiente:

Centro de información digital

Lee el libro electrónico La entrevista en las organizaciones (2ª. ed.), ubicado

en el siguiente enlace:

La entrevista en las organizaciones (2a. ed.).

Revisa el capítulo 7: Tipos de entrevistados y maneras de conducir la entrevista (de

la página 107 a la 110 del libro).

3. Valoración de los resultados y el reporte de

selección
Una vez que se han utilizado las estrategias de selección dentro del proceso para
valorar a los candidatos es necesario consolidar esta información en un reporte de
selección que servirá para tomar la decisión respecto al candidato más adecuado a
contratar.

El reporte de selección es un documento que consolida los resultados que el

candidato obtuvo al aplicarse las estrategias de selección, ya que se expresa la
valoración final del candidato o candidatos y le permite a la persona evaluadora del
proceso contar con la información clara, suficiente y adecuada para tomar la decisión
de contratación.

Es indispensable que la persona responsable de integrar el reporte de selección

domine las estrategias o instrumentos de evaluación que fueron utilizados, así como
también que tenga un contexto amplio de la descripción del puesto a cubrir y de las
personas a quien será dirigido tal informe.

Se sugiere que cuando se aborde cada estrategia / herramienta de selección se

proporcione una breve descripción de lo que se mide a través de ésta. En el caso de
la información obtenida en el test y pruebas psicométricas se debe enfocar a lo
relacionado con las actividades que se desempeñarán en el puesto para el cual se
ha efectuado el proceso de selección.

El reporte debe balancear las fortalezas y áreas de oportunidad del individuo,

relacionadas con las funciones y el perfil del puesto. No se debe perder de vista que
la información proporcionada en el informe es de carácter confidencial.
Enlaces

En los artículos siguientes se detallan los aspectos que componen un reporte de

evaluación y se proporcionan ejemplos en cuanto a la información que se integra en
el documento:

 Informe de selección ASSESS Confidencial. Disponible en:

http://www.hrtoolscenter.com/productos/Informes/ASS02_I-SELECCION-
ESTANDAR.pdf

4. Mejores empresas para trabajar y sus

estrategias de selección
A continuación se te presentan algunas de las estrategias que llevan a cabo
empresas para seleccionar a su personal.

Empezaremos por la empresa Zappos (http://about.zappos.com/zappos-story/in-

the-beginning-let-there-be-shoes), la cual está especializada en el comercio
electrónico de zapatos y moda.

Esta empresa omite la publicación de vacantes dentro de su portal laboral y en su

lugar invita a las personas interesadas a formar parte de su organización a conocer
más acerca de los departamentos que integran la organización (Administración,
Finanzas, Recursos Humanos, etc.) y a convertirse en Zappos insider (es decir
aquellas personas que tienen interés en formar parte de la plantilla laboral de la
empresa) incorporándose a su red social interna. A través de esta red social interna
se puede tener contacto con los reclutadores y el equipo de selección de la empresa,
conocidos como embajadores.

Por ejemplo, si es de tu interés integrarte a las áreas de Recursos Humanos, te

presentan entrevistas con las personas que desempeñan algunos de los puestos de
esas áreas, así como los valores y la cultura organizacional que prevalece en la
empresa para que como candidato descubras si efectivamente tus intereses y perfil
empatan con lo que busca la organización. En determinados días lanzan el hashtag
#InsideZappos para que los Zappos insider puedan formular preguntas de manera
sincrónica a los empleados y conocer más acerca del ambiente laboral de la
organización.

La estrategia implementada por Zappos permite preseleccionar a aquellos

candidatos que logran demostrar su afinidad con la organización (quienes advierten
el ambiente real que opera en la organización y demuestran sus competencias
laborales), además de involucrar tanto a las áreas de Recursos Humanos, como al
resto del personal en el proceso de atracción y preselección de personal.

En México, tenemos el caso de éxito de la planta de Nissan en el estado de

Aguascalientes, donde a través de la Escuela Nissan proporcionan a personas de
nivel técnico y profesional, formación especializada en el área de la industria
automotriz. El personal que se forma en esta escuela sirve de insumo para los
procesos de reclutamiento y selección de la empresa.

El programa de reclutamiento y entrenamiento de la escuela Nissan comprende:

 Envío de solicitud a Nissan,

 Entrevista para definir si el candidato es apto o no para el proceso de
capacitación,
 Concluir el proceso de capacitación que dura seis meses (en la Escuela
Nissan),
 Presentación y aprobación del proyecto determinado por autoridades de
Nissan,
 Contratación,
 E integración a las actividades de la planta actual para que, en su
momento, sean transferidos al nuevo complejo (Visión industrial, 2012,
párrs. 8-13).

También en el caso de P&G sus estrategias de reclutamiento se enfocan

principalmente a la atracción de candidatos potenciales en universidades y redes
sociales como Facebook, donde encuentran talento sin experiencia pero con el
potencial para moldearlos conforme a la misión y visión de la organización. El
proceso de selección se concreta mediante los planes de carrera que se ofrecen.

Enlaces

En el siguiente artículo se resumen algunas de las principales estrategias que utilizan

las mejores empresas para trabajar al contratar personal.

 30 tips para contratar a los mejores empleados. Disponible en:

https://www.entrepreneur.com/article/267015

Reflexiona sobre:
¿Qué estrategias se pueden implementar en la empresa donde laboras?

Recapitulación
En las siguientes imágenes se representan de manera gráfica los aspectos
principales que se discutieron en esta tercera Unidad, por lo que no olvides dar clic
en los diferentes botones para conocer la definición de cada uno.

Estrategias de selección
Preselección de candidatos. Evaluación del currículum vitae, referencias laborales
y entrevistas de selección.

Prueba de conocimientos. Evalúa la capacidad cognoscitiva del candidato

relacionada con las actividades que desempeñará.

Simuladores. Enfrentar al candidato a situaciones vivenciales semejantes a las que

desempeñará en el puesto vacante.

Métodos de casos y assesment center. Serie de pruebas, casos o situaciones

empresariales, mediante las cuales se simulan y detectan conductas.

Test y pruebas psicométricas. Terman, Cleaver, 16 PF, Kostick, Pruebas

proyectivas, Pruebas grafológicas.

La entrevista

Verifica la manera en que la persona se comporta en determinadas situaciones y la

forma en que la que enfrenta o da solución a problemáticas específicas. (Haz clic en
cada botón).

Proceso de entrevista

Preparación de la entrevista y del entrevistador. Se debe disponer de

información que pudiera solicitar el candidato; por ejemplo: inicio de labores,
movilidad interna o planes de carrera, esquema de prestaciones, etc.

Creación del clima de confianza. Es el ambiente físico en donde se desarrollará

la entrevista, alejado de ruidos e interrupciones.
Intercambio de información. Sirve para identificar las expectativas del candidato,
si reúne los requisitos y competencias que el puesto requiere y además permite
evaluar su conducta y comportamiento no verbal.

Terminación de la entrevista. Se debe comunicar al candidato los pasos

siguientes que tendrá el proceso.

Evaluación de la entrevista. Se necesita evaluar al candidato con base en los

criterios que se hayan establecido para este proceso de selección.

Errores del entrevistador

 No estar preparado para la entrevista, desconocer la descripción del puesto

y el perfil del candidato.
 Crear falsas expectativas en el candidato, evadir proporcionar información
sobre las condiciones y el alcance del puesto.
 No realizar rapport y pasar directamente a la fase de intercambio de
información.
 No tomar en cuenta que en la entrevista el candidato también está evaluando
a la empresa y al reclutador.
 El valorar al candidato dependiendo de la primera impresión que perciba de
él.
 El dejarse influenciar por una característica favorable del candidato.

Tipos de entrevistados y su manejo durante la

entrevista. (Haz clic en cada botón).

El que quiere lucirse: replantear sus preguntas de manera que se obtenga la

información que el candidato trata de ocultar.

El de respuestas breves: evaluar la comunicación no verbal, la forma en que está

sentado, sus gestos, mirada y apariencia, así como la forma en que se expresa.

El mentiroso: cuestionar los hechos que enlista en su CV, o en la información que

menciona durante la entrevista.

Valoración de los resultados y el reporte de selección

 Reporte de selección. Documento que consolida los resultados que el
candidato obtuvo al aplicarse las estrategias de selección.
 Cuando se aborde cada estrategia / herramienta de selección se debe
proporcionar una breve descripción de lo que se mide a través de ésta.
 El reporte debe balancear las fortalezas y áreas de oportunidad del individuo,
que estén relacionadas con las funciones y el perfil del puesto.