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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e Ingeniería ECBTI


Zona Centro Bogotá Cundinamarca

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

CÓDIGO: 256597

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Programa de Ingeniería Industrial

Grupo 24

Fase 8, Paso 2

Tutor del curso

GERSON ORLANDO GARCÍA

LEIDY LUCERO TOVAR PINO COD: 53153864

Leonardo Favio Morales Beltrán c.c. 79.502.356

ROJAS TAMAYO WILLIAN COD 79.524.140

RUBÉN ALEJANDRO SÁNCHEZ CÓD. 79.492.758

Mayo de 2018

Bogotá Colombia
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Introducción

El presente trabajo es el desarrollo de la actividad grupal propuesta en la guía correspondiente


para el paso uno al cuatro de la actividad ocho, y tiene como objetivo la familiarización del
estudiante con las temáticas de la unidad tres: Conceptos Avanzados - Planeación de Ventas,
operaciones, y Programación de secuencias,
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Paso 1: Aporte Leonardo Favio Morales Beltrán

TIPO DE SISTEMA JIT - Just In Time (PULL) Teoría de las Restricciones (TOC) (PULL)

OBJETIVO Reducción de todo aquello que no se necesita en el preciso Utilizar la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede
momento de la ejecución de la gestión, mediante el y así encontrar maneras de mejorar los procesos multitarea, los
mejoramiento continuo (calidad total), la reducción de costos cuales solo se mueven a la velocidad del paso más lento,
de inventario, producción y gestión; la orientación a la enfatizando la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
demanda, reducción de tiempos de producción y entrega, factor limitante.
producción de cantidades demandadas. Pilares:
 Poner en evidencia los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
ASPECTOS A -El JIT es una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida -TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una
TENER EN CUENTA más que un nuevo sistema de producción en sí. empresa, que la hace sincronizar su flujo a la capacidad del
PARA SU -Cambio de mentalidad acerca de la forma de concebir la línea mismo.
IMPLEMENTACIÓN de producción dirigiendo los esfuerzos hacia el control del -La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero,
proceso en vez de enfatizar el resultado final. sus restricciones son lo que impide el alcance de la meta y por lo
Implica una gestión de la calidad hacia la mejora de los general son criterios de decisión erróneos.
procesos, productos y servicios de la organización, y cada -Centralizarse en medir el rendimiento de una empresa por el
funcionario debe contribuir de alguna forma. desempeño sólo a los indicadores financieros es un error y deja de
-El JIT no es para todos los sistemas productivos: si los lado el clima laboral de la empresa, la satisfacción de los clientes,
problemas de calidad son endémicos, si la estacionalidad de la y la calidad de elaboración de sus productos y servicios.
demanda es fuerte, son condiciones que requieren enfoques -Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el
diferentes al JIT. apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo su personal,
-Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un
suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor
seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
PASOS O FASES Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha? 1. Identificar la restricción. La restricción se identifica a través
PARA SU  Comprensión básica. de varios métodos. La cantidad de trabajo en cola en un
IMPLEMENTACIÓN  Análisis de costo/beneficio. proceso operacional es un indicador clásico.
 Compromiso. 2. Explotar la Restricción. Una vez se identifica la restricción,
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT. el proceso se mejora o de otra forma es apoyado para lograr
 Selección del equipo de proyecto para el JIT. su máxima capacidad sin mayores actualizaciones costosas o
 Identificación de la planta piloto. cambios.
Segunda fase: Mentalización
3. Subordinar otros procesos a la restricción. Cuando el proceso
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 Comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la limitante está trabajando a su máxima capacidad, la velocidad
industria. de otros procesos subordinados siguen el paso a la velocidad
 Aplicar la filosofía JIT en el propio trabajo. o capacidad de la restricción. Algunos procesos sacrificaran
Tercera fase: Mejorar los procesos la productividad individual por el beneficio del proceso en
 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas. conjunto. Procesos subordinados generalmente son
 Mantenimiento preventivo. encontrados previo a la restricción. Procesos después de la
 Cambiar a líneas de flujo. restricción no son mayor problema- estos procesos deben
Cuarta fase: Mejoras en el control estar ya produciendo a una capacidad menos debido a que
 Sistema tipo arrastre. tienen que esperar el proceso limitante.
 Control local en vez de centralizado. 4. Mejorar la Restricción. Si el resultado del sistema general no
es satisfactorio, un mayor mejoramiento es requerido. La
 Control estadístico del proceso.
compañía debe ahora contemplar mayores cambios a la
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de
restricción. Cambios pueden involucrar mejoramiento de
sugerencias, etc.).
capital, reorganización u otros gastos mayores de tiempo o
Quinta fase: Relación cliente-proveedor
dinero. Esto se llama elevar o mejorar la restricción o tomar
 Integración de los proveedores externos a los clientes cualquier acción necesaria para eliminarla.
externos. 5. Repetir el ciclo. Una vez que se controla la restricción, otra
 Selección de proveedores en base a criterios logísticos. parte del sistema o cadena de proceso se convierte en la
nueva restricción. Ahora es el tiempo de repetir el ciclo de
mejoramiento. El desempeño del sistema como un todo es re-
evaluado buscando nuevas restricciones, explotándolas,
subordinándolas y mejorándolas.

VENTAJAS  Reduce costos.  Proceso de implementación es relativamente sencillo y ágil.


 Control superior de la calidad y cantidades.  Software con gran velocidad de operación.
 Mejora la capacidad de una empresa para responder  Permite a la empresa planificar simultáneamente los
económicamente al cambio. materiales y las capacidades.
 Puede aplicarse en operaciones grandes o pequeñas.  Identifica y trabaja sobre los cuellos de botella del proceso
 Reducción de inventario al mínimo posible. productivo.
 La relación con el cliente es indispensable porque rige las  Reduce los inventarios.
operaciones del sistema.
 Integración de procesos.
 Enfoque en procesos críticos de la producción.
DESVENTAJAS  Problemas con los proveedores.  Considera los recursos de planta como independientes.
 Poca capacidad de respuesta ante aumento inesperado de  Concibe las restricciones únicamente como internas cuando
la demanda. pueden ser también externas.
 Clientes sumamente insatisfechos por fallas en la calidad  No formaliza las incertidumbres del proceso.
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del producto.  Dificultades para la implantación si la base para programar


 Tiempos de espera mayores. no resulta clara para el personal en cargado de su ejecución.
 Difícil aprovechar las ventajas de la economía de escala.
 Aumento de los costes en el transporte.

EJEMPLOS EN LA Productos por demanda, alimentos, productos personalizados. Productos por demanda, alimentos, productos personalizados.
INDUSTRIA

Aporte ROJAS TAMAYO WILLIAN

TIPO DE ERP JUSTO A TIEMPO (JIT)

SISTEMA
 Se hace seguimiento al estado real de las órdenes de producción y
de compra para compararlas con el plan programado y determinar  El inventario de productos en proceso se reduce al mínimo.
lo que se encuentra antes o después. Esta información es usada  El sistema JIT está diseñado para Jalar la producción en cada una de las
para establecer prioridades de manufactura y en compras. etapas de los procesos.
 Genera informes a la administración, tanto en piezas como en  Los beneficios del JIT van más allá del ahorro en el costo por
dinero, para ser usado en la función de manufactura y demás. inventario.
 Cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto  El JIT requiere compromiso por parte de la dirección, así como de los
de distintas alternativas. trabajadores.
ASPECTOS  La implantación de un sistema MRP es un proceso delicado y  La dirección debe autorizar la flexibilidad de dichos trabajadores.
RELEVANTES requiere contar con una base de información.  La reelaboración y la inspección de bienes terminado se reduce al
 Entre las más importantes bases de datos necesarias se encuentran mínimo.
las hojas de ruta por producto, los estándares de producción por
operación y la explosión de materiales y componentes por
producto.
 El MRP es un sistema de empujar de diferentes procesos durante la
producción.
 Sistema MRP contribuye a una mejor planificación de los
recursos, para que así puedan ser aprovechados al máximo. De este
modo, el MRP provee importantes mejoras para el sistema de
producción de las empresas.

ORGANIZAR EL PROYECTO OPTIMIZAR EL FLUJO DEL PROCESO

 Los sistemas ERP se podrían catalogar como sistemas selectos que  El JIT requiere de una distribución de planta que asegure un flujo de
solo pueden ser implementados por algunas empresas, ya que los trabajo balanceado con un mínimo de trabajo en proceso.
costos que estos representan son muy altos. Es decir, cuando las  Operaciones eslabonadas, cada estación de trabajo es parte de una línea
empresas cuentan con el dinero, los equipos, la infraestructura y la de producción, aunque físicamente no lo sean.
disposición del personal para la implementación de este tipo de  Balancear la capacidad de cada estación de trabajo, a través de un
sistema, se puede decir que se debe dar el primer paso, organizar sistema Pull (JALAR).
PASOS O FASES como es que va a funcionar y desarrollar el proyecto que dará una
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PARA SU nueva funcionalidad y visión de los recursos y procesos de la  Mantenimiento preventivo, reducción tiempos de preparación, cambios
organización a cada área de la empresa. y tamaño de lote. Interrelacionados entre si y claves para tener un flujo
IMPLEMENTACIÓN
más suave.
DEFINIR MEDIDAS DE DESEMPEÑO  Cambio rápido de herramienta, permitiendo lotes pequeños y un flujo
suave de producción.
 Cuando el proyecto ya sea planteado, se debe definir las
actividades que se deben realizar para poder llevarlo a cabo. Se ESTABLECER UN PROGRAMA DE CALIDAD
debe tener en cuenta hasta el más mínimo detalle para la
implementación del sistema ERP.  Participación de todo el personal.
 Todos somos clientes y todos somos proveedores.
 Construir la calidad, más que inspeccionarla.
CREAR PLAN DETALLADO DEL PROYECTO  Prevenir antes que detectar.
 Hacerlo bien desde la primera vez.
 Como todo proyecto, la implementación de un sistema ERP
 Medir, mejorar y controlar.
implica una adecuada distribución de tiempo, empleados,
funciones y recursos, por lo cual es de vital importancia que se
PROGRAMAS DE PRODUCCIÓN ESTABLES
planifiquen cada una de las actividades que se van a llevar a cabo,
con lo cual se pueda construir una bitácora que guie cada uno de
los pasos a seguir.  Si se trabaja por orden o para hacer inventario.
 Congelación de programas de producción, estableciendo periodos de
CAPACITAR EL EQUIPO DE TRABAJO tiempo durante el cual no se pueden hacer cambios.

 Como los sistemas ERP son nuevos, se debe hacer una IMPLANTAR SISTEMAS KAMBAN
capacitación en la cual se incluyan cada uno de los empleados que
posteriormente ante este se van a desenvolver. Esta implantación  El sistema jalar empieza con la programación maestra (PMS) el cual
se toma en una situación nueva que revoluciona el que hacer diario ejerce el Jalón del sistema con tarjetas KAMBAN controlando el flujo.
del talento humano.  El Jalón de la demanda significa que el material es ordenado conforme
se requiere un artículo. El PMS del ensamble final da el Jalón inicial al
 Para la implementación de sistemas tan avanzados como este, sistema de ordenar partes y componentes.
muchas veces se debe enseñar a algunos empleados hasta como  Blackflush es un término que describe la forma en que los
prender un computador, ya que en algunas empresas y sobre todo, componentes son contabilizados en un sistema de jalar. En lugar de
en algunos puestos de trabajo específico, este tipo de tareas no son rastrear cada componente diariamente, el sistema JIT analiza cada
muy conocidas por las personas. registro de materiales, una vez al mes y calcula cuanto de cada
componente lleva el producto final.
INTEGRIDAD BASE DE DATOS DESARROLLO DE PROVEEDORES

 La integridad de la base de datos constituye uno de los pasos más  Desarrollar proveedores con el fin de hacerlos aliados y lograr en ellos
importantes en la implementación de cualquier sistema de la filosofía de trabajo JIT.
información, pero en especial de los sistemas ERP. La base de  Lograr que reduzcan los tiempos de entrega.
datos se convierte en el eje central del proceso, es la encargada de  Aumenten la frecuencia de entregas.
almacenar, distribuir y reportar la información que se va a manejar
en los distintos niveles de la organización. BUSCAR REDUCCIÓN DE INVENTARIOS

INSTALAR NUEVO HARDWARE  Buscar reducciones de inventarios en almacenes, sistemas de


transporte, bandas transportadoras, etc.
 El hardware o parte dura del proceso es una de las mayores
inversiones de la empresa. Se debe abolir la vieja tecnología MEJORAR DISEÑO DE PRODUCTOS
utilizada en la empresa, para instalar nuevos equipos que puedan
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dar soporte al desarrollo de este sistema.  Estandarizar configuraciones del producto.


 Estandarizar y reducir número de partes.
MONTAR SALA PILOTO  Minimizar cambios de ingeniería.

 El nuevo software para instalar se convierte en una sala piloto o


sala de prueba, la cual será utilizada en todo el proceso de
instalación del sistema. Se debe tener un continuo cuidado de cada
uno de los pasos realizados, ya que el software es la medula
espinal del sistema.

CAPACITAR MASA CRITICA

 Se define como critica ya que se refiere al personal que va a estar


directamente relacionada con el nuevo sistema, es decir, el que va
a estar en continuo contacto y el encargado de la manipulación del
mismo.

INTEGRACIÓN DE DATOS

 La integración de datos consiste en la recopilación de la


información proveniente de diferentes fuentes o áreas
organizacionales, que hasta el momento no han sido organizados.
Esto se convierte en la base del funcionamiento del sistema.

EJECUCIÓN

 Poner en marcha el sistema ERP no es fácil, se debe pasar por


todas las etapas anteriores teniendo en cuenta que el éxito o
fracaso en cualquiera de ellas puede limitar la ejecución del
sistema.

MEJORAMIENTO CONTINUO

 Tener un registro del desarrollo del sistema, hacer una continua


retroalimentación de este e implementar un mejoramiento continuo
son las características de las compañías que han sido victoriosas en
la implementación de este tipo de sistemas.

 Gestión avanzada de las líneas de los materiales.  Cero defectos.


 Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos.  Cero tiempos de preparación.
 Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios  Cero inventarios.
propios o por grupo.  Cero manejos de materiales.
 Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos  Tamaño de lotes unitario.
productivos.  Productos que satisfagan las necesidades (CALIDAD).
 Calculo automático de las necesidades de producto de material.  Control físico de materiales.
 Ejecución automática de pedidos.  Estandarización de operaciones utilizando la cantidad mínima de
 Reducción de horas extras y contrataciones temporales. operaciones y recursos, minimizando el trabajo en curso.
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VENTAJAS  Creación de una base de datos común.  Reducción del tiempo de operación en cada proceso, reducción de los
 Reducción de costos. tiempos de transporte y la reducción de los tiempos de espera o
 Mejor administración de la información. tiempos muertos entre procesos.
 Incrementa la comunicación y la colaboración mundial.
 La información pobre y la falta de comprensión del impacto de los  El JIT no funcionara bien cuando se sabe que la demanda varia
tamaños de lote promedio y de los tiempos de entrega puede considerablemente con el tiempo.
causar que la implementación falle y deba hacerse una costosa  En la mayoría de los casos en los entornos de la manufactura, la
reimplementación. implementación 100% del JIT simplemente no es factible.
 SI hay variabilidad en el tamaño real de los lotes comprados o  Peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de
DESVENTAJAS producidos, y en los tiempos de entrega, entonces el software no suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la línea
producirá planes que se adecúen a la realidad. productiva e impactar los gastos negativamente.
 La implementación de MRP requiere que la información sea
precisa.

Es de resaltar que cualquiera de los sistemas es aplicable para las diferentes Es de resaltar que cualquiera de los sistemas es aplicable para las diferentes
empresas existentes siempre y cuando se puede implementar. empresas existentes siempre y cuando se puede implementar.

 Fabricación de vehículos.  Fabricación de vehículos.


 Fábricas de Manufactura.  Fábricas de Manufactura.
EJEMPLO DE  Fabricación de repuestos.  Fabricación de repuestos.
EMPRESAS

Aporte LEIDY LUCERO TOVAR PINO

Sistema Característica general Principales funciones Diferencias de los Sistemas de Gestión de


la Producción
El sistema MRP Básicamente proporciona un Es un procedimiento sistemático de Implantación: Los sistemas clásicos, MRP,
I, Planificación programa de la producción y de planificación de componentes de
TOC y OPT pueden ser implementados en la
de los abastecimientos, de acuerdo fabricación, el cual traduce un Plan
Requerimientos con los pronósticos de ventas Maestro de Producción en necesidades empresa sin tener que detener la producción,
Materiales, con la compañía, los estándares reales de materiales, en fechas y
el JIT no, pues necesita una reorganización
de producción y los tiempos de cantidades. El MRP funciona como un
entrega de los proveedores. sistema de información con el fin de total y las fases de su implantación requieren
gestionar los inventarios de demanda
cambios más globales que el resto de los
dependiente y programar de manera
eficiente los pedidos de reabastecimiento. sistemas.
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En donde se definen los diferentes tipos


 Estructura de control: El MRP mantiene
de demanda según su criterio de
dependencia: una estructura centralizada para todas las
plantas, mientras que el JIT y el TOC
Demanda Independiente: Es la demanda
en la que solamente influyen las mantienen una estructura descentralizada. Por
condiciones del mercado, es sumamente
su parte el OPT tiene una estructura
difícil estimarla con exactitud, razón por
la cual esta debe ser pronosticada. centralizada, pero puede usarse de una forma
descentralizada ya que puede implementarse
Demanda Dependiente: Es la demanda
en la planificación de una planta, línea o
cuya cantidad es función derivada de una
célula de fabricación.
demanda independiente, por ejemplo: la
demanda de llantas en ocasiones es una
demanda dependiente de la demanda
independiente de bicicletas.

Demanda Mixta: Es el caso de los


elementos que pueden estar sujetos tanto a
demandas dependientes como
independientes, por ejemplo: el caso en
que las llantas de una bicicleta sean
comercializadas también de forma
individual. En tal caso tendrá una
demanda independiente sujeta al mercado,
y una demanda dependiente del número
de bicicletas que se vendan.

El sistema MRP Amplía su enfoque tomando en Partiendo de los lotes requeridos que han
II, Planificación consideración funciones de sido tentativamente programados se hace
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de mercadotecnia, finanzas, la conversión a unidades de capacidad


Requerimiento compra, e ingeniería tratando de requeridas para cada periodo.
de Manufactura, generar una mayor Estos requerimientos son comparados con
coordinación. Un modelo MRP la capacidad de producción disponible
II realiza típicamente las para verificar la validez del programa. Da
siguientes funciones: seguimiento al estado real de las órdenes
de producción y de compra para
compararlas con el plan y determinar lo
que se encuentra adelante o detrás con
respecto a lo programado.
Esta información es usada para establecer
prioridades de manufactura y en compras.
MRP también genera informes a la
administración, tanto en piezas como en
dinero, para ser usado en la función de
manufactura y por las otras funciones
relacionadas con esta.
Este enfoque hace del plan de producción
una base común para coordinar las
actividades de estas funciones. MRP
cuenta con algunos mecanismos para
simular y probar el impacto de distintas
alternativas. Típicamente se analizan
cambios en el programa maestro y
modificaciones en los recursos de
producción disponibles.

DRP: Es una herramienta para planear Los planes derivados de la información  Exactitud de los Datos: El MRP y el OPT
Distribution y controlar el inventario en los del DRP y de los requerimientos de
tienen la misma necesidad de datos, pero en
Resource centros de distribución (CD) y transporte son la base para la
Planning. sirve para tomar decisiones en el administración del sistema logístico. el MRP la exactitud es crucial en todo el
Planificación de corto plazo. Es proactiva y no DRP planifica las futuras necesidades de
proceso y para el OPT solo en aquellos
los Recursos de reactiva. re-abastecimiento, estableciendo las bases
Distribución. Determinar que, cuanto, cuando para mejores decisiones en el despacho procesos cuello de botellas, para el cálculo en
debo despachar a los puntos de vehicular.
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venta / pedir a la planta Los planes de largo plazo ayudan a el TOC se pude utilizar un sistema MRP y
manufacturera determinar las necesidades de capacidad
para el JIT la necesidad de la exactitud de los
El DRP integra la información de transporte.
de inventarios y actividades de DRP ajusta continuamente los planes de datos es casi nula.
la cadena de suministros (CS) y acuerdo a las desviaciones de las
del sistema de planeación y demandas respecto de los pronósticos.
control de operaciones (PCO). Los datos sobre re-abastecimientos  Velocidad de Programación: La
Se basa en pronósticos y no en planificados de almacenes pueden ser
velocidad de programación del JIT es difícil
puntos de re orden que los empleados para planificar la mano de obra
relaciona con posiciones en los almacenes. de superar, el OPT ha simplificado el proceso
actuales de inventario de campo Dentro de la cadena logística, el
de desarrollo y análisis de la organización de
y con el plan maestro de abastecimiento puede ser:
producción (PMP) y el MRP. la producción; el TOC se caracteriza por
Descentralizado: si un proveedor entrega
procesar una pequeña cantidad de datos de
la mercadería en distintas plantas. En este
caso, se programa directamente a los ahí su gran velocidad, el más lento es el MRP
proveedores para entregar en cada sitio.
debido al gran número de datos a procesar.
Centralizado: si la entrega es en un sólo
lugar. En este caso, se utilizan dos
herramientas:

JIT (Just In
Time) El sistema JIT se basa en la Justo a tiempo implica producir sólo  Flexibilidad: El JIT es el más flexible
producción, compra, y entrega exactamente lo necesario para cumplir las debido a su reducido tamaño de lote y niveles
de pequeños lotes de partes, de metas pedidas por
de existencia, el OPT también tiende a
buena calidad cuando se El cliente. Producir el mínimo número de
necesitan, en la cantidad que se unidades en las menores cantidades programar bajos niveles de existencia y
necesita trata de ajustar la posibles y en el tamaño de lote lo que lo
producción al consumo, esto lo último momento posible, eliminando la
consigue mediante la necesidad de almacenaje, ya que las hace más flexible que el MRP y el sistema
implantación de varias técnicas existencias mínimas y clásico. El TOC también es flexible al
y mediante la suficientes llegan justo a tiempo para reducido número de datos a procesar.
reponer las que acaban de
Reorganización de distintas
funciones ya existentes. Este utilizarse y la eliminación de el
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sistema no es meramente un Inventario de producto terminado.


procedimiento de control de Se considera que el exceso de existencias:
materiales, stock y obra en • Absorbe capital que no es necesario y
curso, sino una filosofía de que podría invertirse de una mejor forma.
gestión cuyo objetivo principal • Genera mayores costos de almacenaje.
es la eliminación del despilfarro • Aumenta los riesgos de daños y de
y la utilización al máximo de las obsolescencia.
capacidades de los obreros, • Puede ocultar oportunidades para
considera despilfarro todas las realizar mejoras operativas.
actividades que no añaden valor
al producto, los despilfarro De lo que se trata es que con la
pueden ser debidos a: metodología del Just in Time, la compañía
sobreproducciones, tiempos pueda apoyarse para
muertos, transporte, procesos Construir una ventaja competitiva
inadecuados, stock, sostenible en el mercado.
movimientos inoportunos y La elaboración de una estrategia
productos defectuoso. competitiva a nivel de negocio supone
definir aquella o aquellas
variables en que se quiere ser superior a la
competencia y que hacen que los clientes
compren
Nuestros productos y no los de aquella.
Podemos enumerar cinco variables que
servirán de base para conseguir esa
ventaja competitiva:
1. Costo
2. Calidad
3. Servicio
4. Flexibilidad
5. Innovación.

OPT (Optimized Tecnología de Producción OPT mide la productividad de la planta en  Tamaño de lotes: El JIT y el OPT han
Production Optimizada) es un software de un conjunto y no por secciones, además, superado el problema del tamaño del lote, por
Tecnology) aplicación hacia la planeación y señala que no es conveniente equilibrar la su parte el clásico y el MRP imponen grandes
programación de la producción capacidad de la planta (minimizar los tamaños de lotes.
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de empresas manufactureras que recursos empleados de hombres y


promueve administrar maquinas) y después mantener el flujo de
eficientemente el recurso Cuello producción utilizando el máximo de esa
de Botella de un sistema capacidad, porque ello también
productivo, por lo que todas las incrementa las existencias por encima de
demás áreas se enfocan en la demanda del mercado. En su lugar debe
mantener este recurso en equilibrarse el flujo de la planta e
operación al 100% para identificar cuáles son los cuellos de
maximizar las utilidades netas, botella. Ello permite dividir la planta en
al ser recurso restrictivo es el dependencia de sí usa recursos cuello de
que define la capacidad de botella o no, y dedicar especial atención a
producción de todo el sistema. aquellas zonas que si usan los recursos
El cambio sustancial que cuellos de botella.
promueve este sistema OPT es El sistema de información que utiliza el
que las decisiones sobre qué OPT, está formado por tres grupos de
artículos y en qué cantidad datos:
producir es derivada de la tasa Ordenes: Es la programación maestra del
de generación de utilidades modelo en el MRP y consta de órdenes,
brutas totales por hora del cuello cantidades, y fechas deseadas, tanto
de botella (el departamento deseadas como previstas.
de ventas se enfoca a esta Rutas: Esta sección consta del número de
decisión, manufactura se enfoca artículos o piezas, número de operaciones,
a esta decisión así como próxima operación, recursos necesarios,
finanzas también se enfoca a tiempo por piezas, trabajo en curso,
esta decisión) por lo que el cantidad prevista y tiempo de preparación.
sistema tradicional de que el Recurso: Incluye el tipo y numero de
vendedor se enfoca a vender máquinas, herramientas y personas que se
más la producto con mayor necesitan para hacer el trabajo, maquinas
margen de utilidad unitario o auxiliares, horas disponibles para
al producto que mayor se vende, trabajare identificación de los hombres
o al producto con mayor precio necesarios para preparar.
de venta (así ha sido el proceso
original) ya no es permitido en
esta teoría. Es un cambio de
paradigma total que las
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empresas hacen al trabajar


estrechamente con esta
metodología OPT.

TOC (Theory Of Pretende desarrollar un sistema TOC se ajusta a la mecánica clásica.


Constraints) de gestión integral de la empresa Existe un plan director basado en
a través del reconocimiento y previsiones, un programa maestro basado
aprovechamiento de sus en pedidos confirmados, una planificación
recursos críticos. El sistema agregada y una planificación operativa.
propone una filosofía y unas Lo que TOC hace es adaptar el cálculo del
técnicas, entre éstas últimas la plan maestro a las restricciones que
fundamental es creación en la presenta el constraint y hacer el cálculo
empresa de la figura de agregado de las necesidades en función de
"JONAH", la persona que hará dicho plan. La TOC reduce el número de
de dinamizadora de la empresa, datos a procesar con lo que le inyecta
no resolviendo directamente los flexibilidad al reducir dicho número:
problemas sino haciendo las Por reducción del número de
preguntas adecuadas, de forma posibilidades del plan maestro a las que el
que el resto del personal sea constraint es capaz de procesar.
capaz de reconocer los Por eliminación de pasos intermedios.
problemas por sí mismo y sobre TOC solo pretende calcular el trabajo del
todo, sea capaz de resolverlos. constraint y planificar la entrada de
materiales suponiendo que el resto de las
operaciones irán por sí.
Este sistema no cree que las incidencias
en la planta y variaciones a las órdenes de
pedidos se puedan incorporar "en tiempo
real" a una planificación centralizada, por
mucho proceso de datos informatizados
que exista. Es mucho más importante
revisar "el flujo de materiales" en la
planta para evitar que se produzcan tales
incidencias en el constraint.
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Aporte RUBÉN ALEJANDRO SÁNCHEZ

TIPO DE TOC
MRP I MRP II JIT II
SISTEMA
 Pone en evidencia los problemas  La Meta de cualquier empresa con
fundamentales. Reducir el nivel de fines de lucro es ganar dinero de
las existencias, descubre los forma sostenida, esto es,
 Está orientado a los productos, dado problemas, cuando los problemas satisfaciendo las necesidades de
que, a partir de las necesidades de surgen en algunas empresas, la los clientes, empleados y
éstos, planifica las de componentes respuesta era aumentar las accionistas. Si no gana una
necesarios. existencias para tapar el cantidad ilimitada es porque algo se
 Es prospectivo, pues la planificación se problema.  lo está impidiendo: sus
basa en las necesidades futuras de los  Eliminar despilfarros. Implica restricciones.
productos. eliminar todas las actividades que  Contrariamente a lo que parece, en
 Planificación (y hasta cierto punto no añaden valor al producto con lo toda empresa existen sólo unas
 Realiza un acomodo de tiempo de las
control) de capacidad. que se reduce costes, mejora la pocas restricciones que le impiden
necesidades de ítems en función de los
 Niveles de planificación definidas. calidad, reduce los plazos de ganar más dinero.
tiempos de suministro, estableciendo las
 Política de plan maestro fabricación y aumenta el nivel de  Restricción no es sinónimo de
fechas de emisión y entrega de pedidos.
estructurada y documentada servicio al cliente. recurso escaso. Es imposible tener
Características En relación con este tema, hay que
incluyendo aspectos financieros.  Buscar la simplicidad. La una cantidad infinita de recursos.
recordar que el sistema MRP toma el TS
 Posibilidades de simulación. búsqueda de la simplicidad, “es Las restricciones, lo que le impide a
(Tiempo) como un dato fijo, por lo que
 Retroalimentación en bucle muy probable que los enfoques una organización alcanzar su más
es importante que éste sea reducido al
cerrado. simples conlleven una gestión alto desempeño en relación a su
mínimo antes de aceptarlo como tal.
 No tiene en cuenta las restricciones de más eficaz”.  Meta, son en general criterios de
capacidad, por lo que no asegura que el  Diseñar sistemas para identificar decisión erróneos.
plan de pedidos sea viable. problemas. “Cualquier sistema  La única manera de mejorar es
 Es una base de datos integrada que que identifique los problemas se identificar y eliminar restricciones de
debe ser empleada por las diferentes considera beneficioso y cualquier forma sistemática.
áreas de la empresa. sistema que los enmascare,
perjudicial”. Estos principios
forman una estructura alrededor
de la cual podemos formular la
aplicación del sistema JIT. 

Herramientas de  Plan de producción especificando las  Plan Empresarial.  Nivelado de producción.  Identificar la meta del sistema
fechas y contenidos a fabricar.  Plan agregado de producción.  Lay out orientado al proceso.  Identificar las medidas adecuadas
Planeación  Plan de aprovisionamiento de las  Plan maestro de producción.  Kanban. para evaluar el rendimiento del
compras a realizar a los proveedores  Plan de requerimientos de  Sistema pull o de arrastre. sistema respecto a la meta.
 Informes de excepción, retrasos de las material.  Sistemas de aprovisionamiento.  Identificar las limitaciones
órdenes de fabricación, los cuales  Programación y control de taller.  Células en U. (constraints) del sistema.
repercuten en el plan de producción y  Definición de lotes de transferencia.  Decidir cómo explotar las
en los plazos de entrega de producción limitaciones identificadas, cómo
final. hacer mejor uso de las limitaciones.
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 Subordinar todo el sistema a las


decisiones tomadas en el paso 4.
 Elevar las limitaciones del sistema.
 Si se supera una limitación en el
paso 6, volver al paso 3.

 No requiere grandes cambios
físicos ni organizacionales como
estrategias de producción como el
Just In Time.
 Su proceso de implementación es
relativamente sencillo y ágil.
 Capacidad para fijar los precios de  Su software tiene una gran
manera competente. velocidad de operación.
 Reducción de precios de venta.  Disminución de los costes de  Contiene una eficiente y poderosa
 Mejor servicio al cliente. Stocks. herramienta de simulación.
 Mejor respuestas a las demandas del  Mejoras en el nivel del servicio al  Le permite a la empresa planificar
mercado. cliente. simultáneamente los materiales y
 Capacidad para cambiar el programa  Reducción de horas extras y las capacidades.
maestro. contrataciones temporales.  Reducción de Stocks (75 – 95%).  Permite realizar análisis de Pareto
 Reducción de tiempos de inactividad.  Reducción de los plazos de  Mejora Productividad (15 – 25%). con facilidad.
 Suministrar por anticipado de manera contratación.  Menores Costos.  Se integra fácilmente con otros
Ventajas  Eficacia y agilidad de reacción. planes de producción como el MPS.
que lo gerentes puedan ver el programa  Incremento de la productividad.
planeado.  Reducción de los costes de  Refuerzo Competitividad.  Identifica y trabaja sobre los cuellos
 Indicar cuándo demorar y cuando fabricación. de botella del proceso productivo.
agilizar.  Mejor adaptación a la demanda  Desaparecen conflictos de prioridad
 Cambiar las cantidades de los pedidos. del mercado. entre el plan de requerimiento de
 Agilizar o retardar la fecha de los materiales MRP y la carga finita de
pedidos. los CT.
 Ayudar en la capacidad de planeación.  Reduce los inventarios optimizando
su gestión, y los gastos operativos.
 Optimiza el rendimiento y
comportamiento de la contabilidad
de los costos.
 Mejora en última instancia la
satisfacción de la demanda de
productos o servicios.

Desventajas  Faltas de proceso de instalación.  La implementación de MRP II  En ocasiones puede ocurrir  La empresa requiere conocer teoría
 También a nivel organizacional y de requiere que la información sea que compremos más caro debido básica de programación finita de
comportamiento. precisa. Si se usa información al bajo volumen de compras capacidad para los centros de
 Falta de compromiso de la alta gerencia. pobre en cantidad en el área de  En caso de fallos, retrasos o trabajo.
 El hecho de reconocer que el MRP es inventarios, o en el módulo suspensiones, tenemos  La alta gerencia debe desde su
solo una herramienta y debe ser material de cuentas, esto la amenaza de falta de función desechar hábitos arraigados
utilizado correctamente. resultará en errores en el suministros que nos provoquen y empíricos, resultado del tiempo
planeamiento automático de los suspensiones y paros de la línea trabajado en planta con
procesos. de producción con el consiguiente determinados métodos, lo cual
 Los módulos de planeamiento impacto en los costes. puede ser trabajoso.
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usan promedios para la longitud  El sistema posee una falta de


de tiempo que toma comprar o transparencia. Puesto que emplea
manufacturar (tiempos de un algoritmo no publicado para
entrega) y para las cantidades programar la planta de producción.
normalmente compradas en una  Las lecturas son aisladas de las
orden de compra o fabricadas en fluctuaciones estadísticas y muchas
una orden de trabajo (tamaño de veces los resultados pueden ir en
lotes). contra de la intuición o el
 SI hay variabilidad en el tamaño empirismo.
 El cambio de proveedor tiene
real de los lotes comprados o  Considera los recursos de planta
un coste elevado por lo que antes
producidos, y en los tiempos de como independientes.
de cambiar de proveedor hay que
entrega, entonces el software no  Considera los recursos de planta
pensárselo bien.
producirá planes que se adecúen como independientes.
a la realidad.
 La información pobre y la falta de
comprensión del impacto de los
tamaños de lote promedio y de
los tiempos de entrega puede
causar que la implementación
falle y deba hacerse una costosa
re-implementación

 Empresas productoras de  Azulk.


vehículos.  Prodesa.
 Empresas Manufactureras.
 Empresas productoras de  Tecnintegral.
Ejemplo de  Empresas Comercializadoras.  Scarpa Calzado.
medicamentos.  Grupo Grasco
 Empresas Distribuidoras de Productos.  Sauto Ltda.
empresas  Empresas de producción de  Creatum.
 Good Year, Kodak, Kellog´s, Colgate  Colchones el Dorado.
partes.
Palmolive, Industria Licorera de Caldas.
 Toyota, Kawasaki, Fedex, General
Motors, Harley Davidson.
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Paso 2: Aporte Leonardo Favio Morales Beltrán

Ejercicio:
Cuatro camiones, 1, 2, 3 y 4, están esperando en una rampa de carga en la compañía
XYZ que tiene solamente una crujía de servicio. Los camiones están rotulados en el
orden de llegada a la rampa. Suponga que la hora presente es la 1:00 pm. En la siguiente
tabla se dan los tiempos de descarga requeridos por cada camión y los tiempos de
entrega del material de planta.

Tiempo de Descarga Hora de Entrega del


Camión (Minutos) Material
1 20 01:25:00 p. m.
2 14 01:45:00 p. m.
3 35 01:50:00 p. m.
4 10 01:30:00 p. m.

Determine el programa que resulta para cada una de las reglas de secuencia específica:

Primeras en llegada, Primeras en salida (FCFS).

Camió Tiempo de Tiempo de Hora de Entrega del Atras


n Descarga Terminación Material o
1 20 20 01:25:00 p. m. 0
2 14 34 01:45:00 p. m. 0
3 35 69 01:50:00 p. m. 19
4 10 79 01:30:00 p. m. 49
Totales 79 202   68

Tiempo de flujo medio = 202/4 = 50.5


Retardo promedio = 68/4 = 17
Número de trabajos retardados = 2.

Tiempo de Procesamiento más corto primero (SPT).

Trabajos son ordenados de acuerdo con el tiempo de procesamiento ascendente:

Camió Tiempo de Tiempo de Hora de Entrega del Atras


n Descarga Terminación Material o
4 10 10 01:30:00 p. m. 0
2 14 24 01:45:00 p. m. 0
1 20 44 01:25:00 p. m. 19
3 35 79 01:50:00 p. m. 29
Totales 79 157   48
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Tiempo de flujo medio = 157/4 = 39.25


Retardo promedio = 48/4 = 12
Número de trabajos retardados = 2.

Fecha de Entrega más Próxima (EDD).

Aquí los trabajos se terminan en el orden de sus horas de entrega.

Camió Tiempo de Tiempo de Hora de Entrega del Atras


n Descarga Terminación Material o
1 20 20 01:25:00 p. m. 0
4 10 30 01:30:00 p. m. 0
2 14 44 01:45:00 p. m. 0
3 35 79 01:50:00 p. m. 29
Totales 79 173   29

Tiempo de flujo medio = 173/4 = 43.25


Retardo promedio = 29/4 = 7.25
Número de trabajos retardados = 1.

Programación Basada en la Razón Crítica (CR).

Calculo de las razones críticas iniciando en el instante t = 0.

Camió Tiempo de Hora de Entrega del


n Descarga Material Razón crítica
1 20 01:25:00 p. m. 1,25
2 14 01:45:00 p. m. 3,21
3 35 01:50:00 p. m. 1,43
4 10 01:30:00 p. m. 3,00

El valor mínimo corresponde al trabajo 1 y se ejecutará primero. El camión uno requiere


20 minutos para descarga, para obtener el siguiente camión descargarse, entonces t = 20
y recalculamos las razones críticas.

Camió Tiempo de Hora de Entrega del


n Descarga Material Razón crítica
2 14 01:45:00 p. m. 1,79
3 35 01:50:00 p. m. 0,86
4 10 01:30:00 p. m. 1,00

El mínimo es 0.86, que corresponde al trabajo 3. El camión 3 será el siguiente. El


camión 3 tiene un tiempo de descarga de 35 min, entonces t = 20 + 35 = 55.
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Camió Tiempo de Hora de Entrega del


n Descarga Material Razón crítica
2 14 01:45:00 p. m. -0,71
4 10 01:30:00 p. m. -2,50

Los camiones 2 y 4 están retardados, de modo que se les da prioridad y se programan


enseguida. Como se programan en el orden SPT, se ejecutan en la secuencia trabajo 2 y
luego trabajo 4.

Resumen de los resultados de la programación de la razón crítica

Camió Tiempo de Hora de Entrega del


n Descarga Tiempo de Terminación Material Atraso
1 20 20 01:25:00 p. m. 0
3 35 55 01:50:00 p. m. 5
2 14 69 01:45:00 p. m. 24
4 10 79 01:30:00 p. m. 49
Totales 79 223   78

Tiempo de flujo medio = 223/4 = 55.75

Retardo promedio = 78/4 = 19.5

Número de trabajos retardados = 3.

Resumen de los resultados de cuatro reglas de programación

Tiempo de flujo Número de trabajos


Regla Retardo promedio
medio retardados
FCFS 50,5 17 2
SPT 39,5 12 2
EDD 43,25 7,25 1
CR 55,75 19,5 3

Aporte ROJAS TAMAYO WILLIAN

 Ejercicio
Cuatro camiones, 1, 2, 3 y 4, están esperando en una rampa de carga en la compañía
XYZ que tiene solamente una crujía de servicio. Los camiones están rotulados en el
orden de llegada a la rampa. Suponga que la hora presente es la 1:00 pm. En la
siguiente tabla se dan los tiempos de descarga requeridos por cada camión y los
tiempos de entrega del material de planta. Camión Tiempo de Descarga (Minutos)
Hora de Entrega del Material 1 20 1:25 p.m. 2 14 1:45 p.m. 3 35 1:50 p.m. 4 10 1:30
p.m.
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 Determine el programa que resulta para cada una de las reglas de secuencia
específica: Primeras en llegada.
 Primeras en salida (FCFS).
 Tiempo de Procesamiento más corto primero (SPT).
 Fecha de Entrega más Próxima (EDD).
 Programación Basada en la Razón Crítica (CR).
 En cada caso calcule el tiempo de flujo promedio, el atraso promedio y el
número de trabajos atrasados.

CAMIÓN TIEMPO DE DESCARGA HORA ENTREGA

1 20 minutos 1:25 pm
2 14 minutos 1:45 pm
3 35 minutos 1:50 pm
4 10 minutos 1:30 pm

Primeras llegadas - salidas

CAMIÓN TIEMPO TERMINACIÓN ENTREGA RETRASO


DESCARGA MATERIAL
1 20 minutos 20 1:25 pm 0
2 14 minutos 34 1:45 pm 0
3 35 minutos 69 1:50 pm 19 minutos
4 10 minutos 79 1:30 pm 49 minutos
TOTAL 79 minutos 202 minutos 68 minutos

 Flujo promedio 202/4 = 50.5 minutos


 Trabajos atrasados = 2
 Retraso promedio 68/4= 17 minutos
Para determinar el tiempo mas corto en la descarga de cada camión se ordena en
forma ascendente los diferentes tiempos utilizados para dicha operación.

CAMIÓN TIEMPO TERMINACIÓN ENTREGA RETRASO


DESCARGA MATERIAL
4 10 minutos 10 minutos 1:30 pm 0
2 14 minutos 24 minutos 1:45 pm 0
1 20 minutos 44 minutos 1:25 pm 19 minutos
3 35 minutos 79 minutos 1:50 pm 29 minutos
TOTAL 79 minutos 157 minutos 48 minutos

 Promedio flujo 157/4 = 39.25 minutos


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 Promedio retraso 48/4 = 12 minutos


 Trabajos retrasados = 2

ENTREGA MÁS PRÓXIMA

En este caso para poder saber cuál es la entrega más próxima, se tiene en cuenta la hora
en la cual se entrega el material.

CAMIÓN TIEMPO TERMINACIÓN ENTREGA RETRASO


DESCARGA MATERIAL
1 20 minutos 20 minutos 1:25 pm 0
4 10 minutos 30 minutos 1:30 pm 0
2 14 minutos 44 minutos 1:45 pm 0
3 35 minutos 79 minutos 1:50 pm 29 minutos
TOTAL 79 minutos 173 minutos 29 minutos

 Promedio flujo 173/4 = 43.25 minutos


 Promedio retraso 29/4 = 7.25 minutos
 Trabajos retrasados = 1

Aporte LEIDY LUCERO TOVAR PINO

Ejercicio:
Cuatro camiones, 1, 2, 3, y 4, están esperando en una rampa de carga en la compañía XYZ que sólo
tiene una crujía de servicio. Los camiones están rotulados en el orden de llegada a la rampa.
Supóngase que la hora presente es 1:00 p.m. En la tabla siguiente se indican los tiempos de descarga
requeridos para cada camión y los tiempos de entrega del material en la planta.

CAMION TIEMPO DE DESCARGA EN HORA DE ENTREGA DEL


MINUTOS MATERIAL
1 20 01:25 PM
2 14 01:45 PM
3 35 01:50 PM
4 10 01:30 PM

Determínese el programa para cada una de las reglas FCFS, SPT,EDD, y CR. En cada caso
calcúlese el tiempo de flujo medio, el retardo promedio y el número de trabajos retardados.

 Primeras llegadas, primeras salidas (FCFS):


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CAMION TIEMPO DE DESCARGA EN HORA DE ENTREGA DEL RETRASO


MINUTOS MATERIAL
1 20 01:25 PM 0 min
2 34 01:45 PM 0 min
3 69 01:50 PM 19 min
4 79 01:30 PM 49 min
202 68 min

Tiempo de flujo medio = 202/4 = 50,5

Retardo promedio = 68/4 = 17

Nº de trabajos retardados = 2

 Tiempo de procesado más corto primero (SPT)

CAMION TIEMPO DE DESCARGA TIEMPO DE HORA DE ENTREGA RETRASO


EN MINUTOS TERMINACION DEL MATERIAL
4 10 10 01:30 PM 0
2 14 24 01:45 PM 0
1 20 44 01:25 PM 19 min
3 35 79 01:50 PM 29 min
157 48 min

Tiempo de flujo medio = 157/4 = 39,25

Retardo promedio = 48/4 = 12

Nº de trabajos retardados = 2

 Primera fecha de entrega (EDD)

CAMION TIEMPO DE DESCARGA EN TIEMPO DE HORA DE ENTREGA RETRASO


MINUTOS TERMINACION DEL MATERIAL
1 20 20 01:25 PM 0
4 10 30 01:30 PM 0
2 14 44 01:45 PM 0
3 35 79 01:50 PM 29 min
173 29 min

Tiempo de flujo medio = 173/4 = 43,25

Retardo promedio = 29/4 = 7,25

Nº de trabajos retardados = 1
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 Programación basada en la razón critica (CR)

CAMION TIEMPO DE DESCARGA EN HORA DE ENTREGA DEL RC


MINUTOS MATERIAL
1 20 25 1,25
2 14 45 3,21
3 35 50 1,42
4 10 30 3

CAMION TIEMPO DE DESCARGA EN HORA DE ENTREGA RETARDO


MINUTOS DEL MATERIAL
1 20 20 0
3 35 55 5 min
4 10 65 35 min
2 14 79 34 min
219 74 min

Tiempo de flujo medio = 219/4 = 54,75

Retardo promedio = 74/4 = 18,5

Nº de trabajos retardados = 3

Problemas No. 7 de la sección 8.6 página 389 del recurso indicado.

7. El 1 de Mayo, un perezoso estudiante de maestría, repentinamente se da cuenta de que no ha


hecho nada de las tareas y trabajos que le han pedido en 7 materias, y el plazo de entrega está a
punto de vencer. Estima que el tiempo requerido para terminar cada trabajo (en días) y también
anota sus fechas de entrega:

PROYECTO TIEMPO (DIAS) TIEMPO DE ENTREGA

1 4 4/20

2 8 5/17

3 10 5/28

4 4 5/28

5 3 7/12

6 7 5/7

7 14 5/15
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Como los trabajos 1, 3 y 5 son de la misma materia, decide hacerlos en la secuencia en que
vencen. El trabajo 7 requiere resultados de los trabajos 2 y 3, de modo que debe hacerlo después
de terminar 2 y 3. Determínese la secuencia en la que debe realizar los trabajos con objeto de
minimizar el retardo máximo

 Primero calculamos el índice crítico:

PROYECTO TIEMPO FECHA DE TIEMPO DE ÍNDICE


(DIAS) ENTREGA ENTREGA EN DIAS CRITICO

1 4 4/20 -11 -2.75

2 8 5/17 19 2.375

3 10 5/28 27 2.7

4 4 5/28 27 6.75

5 3 7/12 72 24

6 7 5/7 6 0.85

7 14 5/15 14 1

Al encontrar estos datos concluimos que el proyecto que se debe realizar primero es la 1 porque
tiene el índice más bajo de todos. Por ende tomamos el procedo del proyecto 1 que es 4 para
ajustar el índice del resto de los proyectos.

PROYECTO TIEMPO TIEMPO DE TIEMPO DE ÍNDICE


(DIAS) ENTREGA EN ENTREGA- TIEMPO CRITICO
DIAS ACTUAL

2 8 19 15 1.875

3 10 27 23 2.3

4 4 27 23 5.75

5 3 72 68 22.66

6 7 6 2 0.28

7 14 14 10 0.714
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El menor índice corresponde al proyecto 6, entonces ahora se suman el tiempo de proceso del
proyecto 6 con el proyecto 1 y obtenemos 7+4= 11

PROYECTO TIEMPO TIEMPO DE TIEMPO DE ÍNDICE


(DIAS) ENTREGA EN ENTREGA- TIEMPO CRITICO
DIAS ACTUAL

2 8 19 8 1

3 10 27 16 1.6

4 4 27 16 4

5 3 72 61 20.33

7 14 14 3 0.21

El menor índice corresponde al proyecto 7 que según el enunciado debe realizarse luego del
desarrollo del trabajo 2 y 3 es decir:

Con estos datos podemos concluir que la secuencia en la que los trabajos deben ser
desarrollados para tener el máximo retardo de la entrega de los trabajos es: Primero el 1 que ya
está vencido y de ahí en adelante el 6, el 2, el 3, el 7, el 4 y el 5 según los índices críticos
analizados en las anteriores tablas, indicándonos de menor a mayor tiempo para desarrollar los
proyectos.

Aporte RUBÉN ALEJANDRO SÁNCHEZ

Ejercicio
Cuatro camiones, 1, 2, 3 y 4, están esperando en una rampa de carga en la
compañía XYZ que tiene solamente una crujía de servicio. Los camiones están
rotulados en el orden de llegada a la rampa. Suponga que la hora presente es la
1:00 pm. En la siguiente tabla se dan los tiempos de descarga requeridos por cada
camión y los tiempos de entrega del material de planta. Camión Tiempo de Descarga
(Minutos) Hora de Entrega del Material 1 20 1:25 p.m. 2 14 1:45 p.m. 3 35 1:50 p.m.
4 10 1:30 p.m.

 Determine el programa que resulta para cada una de las reglas de secuencia
específica: Primeras en llegada.
 Primeras en salida (FCFS).
 Tiempo de Procesamiento más corto primero (SPT).
 Fecha de Entrega más Próxima (EDD).
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 Programación Basada en la Razón Crítica (CR).


 En cada caso calcule el tiempo de flujo promedio, el atraso promedio y el
número de trabajos atrasados.

CAMIÓN TIEMPO DE DESCARGA HORA ENTREGA

1 20 minutos 1:25 pm
2 14 minutos 1:45 pm
3 35 minutos 1:50 pm
4 10 minutos 1:30 pm

Primeras Llegadas - Primeras Salidas (FCFS)


Total
Tiempo de Tiempo de
Camión Tiempo de Atraso
entrega Flujo
procesos
1 20 25 20 0
2 14 45 34 0
3 35 50 69 19
4 10 30 79 49
Total 202 68
Flujo promedio 50,5
No. promedio de trabajos atrasados 2,6
Retraso promedio 17

Tiempo de Procesamiento más Corto Primero (SPT)


Total
Tiempo de Tiempo de
Camión Tiempo de Atraso
entrega Flujo
procesos
4 10 30 10 0
2 14 45 24 0
1 20 25 44 19
3 35 50 79 29
Total 157 48

Flujo promedio 39,25


No. promedio de trabajos atrasados 2,0
Retraso promedio 12

Fecha de Entrega más Próxima (EDD)


Total
Tiempo de Tiempo de
Camión Tiempo de Atraso
entrega Flujo
procesos
1 20 25 20 0
4 10 30 30 0
2 14 45 44 0
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3 35 50 79 29
Total 173 29

Flujo promedio 43,25


No. promedio de trabajos atrasados 2,2
Retraso promedio 7,25

Programación Basada en la Razón Critica (CR)


Total Plazo de
Camión Tiempo de entrega CR Prioridad
procesos (horas)
1 20 25 0,80 4
2 14 45 0,31 1
3 35 50 0,70 3
4 10 30 0,33 2
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Programación Basada en la Razón Critica (CR)


Total
Tiempo de Tiempo de
Camión Tiempo de Atraso
entrega Flujo
procesos
1 14 45 14 0
2 10 30 24 0
3 35 50 59 9
4 20 25 79 54
Total 176 63

Flujo promedio 44
No. promedio de trabajos atrasados 2,2
Retraso promedio 15,75

Paso 3: cadena de suministros. Aporte Leonardo Favio Morales Beltran

Tipo de cadena de abastecimiento: Cadena de suministro compartida

Objetivos:

 Control de las operaciones de proceso desde la adquisición de materia prima


hasta la entrega de productos terminados al consumidor final.
 Monitorear y coordinar toda la información de la cadena.
 Tener acceso a la información de la demanda de los consumidores finales.
 Facilitar la orden de pedidos y se mejorar el flujo del producto a lo largo de toda
la cadena.
 Planificar la producción.
 Promover un adecuado servicio al consumidor final.
 La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad.
 Capacidad de entrega de la variedad de los productos.

Características.

Estructura descentralizada donde la toma de decisiones se realiza de forma


independiente.

Todos los agentes implicados tienen acceso a la información relativa a la demanda de


los consumidores finales y a las decisiones que se van tomando durante el proceso.

Actores que la componen.


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 Proveedores
 Fabrica (todas sus áreas de gestión)
 Almacén
 Distribuidora
 Cadena de trasporte
 Cliente final

Estrategias de cooperación.

Base de datos centralizada, actualizada diariamente por todos los responsables del
proceso, indicando la información necesaria y precisa para determinar en qué etapa de
ejecución se encuentran los pedidos determinando si el flujo es correcto o presenta
retrasos, de tal manera que se apliquen los correctivos y se determinen las necesidades
en cada etapa para normalizar los lapso y cumplir con los tiempos de entrega.

Aporte ROJAS TAMAYO WILLIAN

Cadena de suministro sincronizada

 En esta cadena se encuentran todas las fases de la fabricación del producto


sincronizadas, donde se hace seguimiento desde la entrada de materias primas
hasta la llegada del producto al almacén como producto terminado y listo para su
envío o venta.
 Este tipo de cadena debe contar con un desarrollo de tecnología detallado e
incorporar a los sistemas de información para permitir la creación de una red de
logística donde cualquier persona pueda acceder a cambios que se ha ido
incorporando por cada parte responsable de la fabricación de un producto.

 Objetivo.

Mejoramiento de productividad del sistema logístico operacional.


Incremento de los niveles de servicio al cliente.
Mejor administración de las operaciones lo cual beneficia a los proveedores y clientes
de la cadena de suministro.
Características.

 Facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministro, donde se tiene


que integrar contextos relacionados con la operación, planeación, control y
comportamiento administrativo.
 Se trata de una estructura centralizada en la que todos los pedidos se realizan
de forma coordinada.
 El producto llegue al consumidor en el momento y cantidad exactos.
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 El tratamiento de los distintos inventarios de la cadena como si fuesen uno


sólo y a tiempo real.
Actores que la componen.

 Proveedor: es el eslabón más importante en la cadena de abastecimiento. Es una


persona o empresa encargada de proveer la materia prima necesaria para la
elaboración del producto.
 Fabricante: es el encargado de transformar la materia prima en un producto.
Debe cumplir con los estándares de calidad y responder a las necesidades y
gustos de los clientes.
 Agente: establece la conexión entre el productor y sus posibles clientes,
ayudando a concretar acuerdos comerciales. No siempre está presente dentro de
la cadena de suministro.
 Mayorista: es un intermediario entre el fabricante y los detallistas. Compra al
fabricante grandes cantidades de un producto para venderlo a comercios e
instituciones, pero no al consumidor final. Este actor debe garantizar un correcto
almacenamiento del producto para mantenerlo en perfectas condiciones.
 Detallista: son los comercios de venta al por menor o al detalle que tienen como
público objetivo al consumidor final.

Estrategias de cooperación.
Actividades Estratégicas: aquí el empresario o emprendedor debe evaluar dónde
fabricar, buscando exoneraciones, zonas francas, puertos, mano de obra barata, Para
esto debe de poner en prácticas estas recomendaciones:

 Una red Optimizada: de centros de distribución, almacenes, minoristas etc.


 Estrategia de Cooperación: entre todos los actores de la cadena, proveedores,
distribuidores y clientes.
 Estrategia de producto y Comunicación: intentar comunicar y estar atento a
tendencias, preferencias de los clientes, identificar tecnología de punta, materia
prima de alta calidad etc.

Actividades Tácticas: aquí las empresas deben de planear una serie de factores que le
permitan tener bajos costos, bajos inventarios y entregas óptimas de producto. Para ello
debe soportarse de los siguientes pasos:

 Planificación de la demanda
 Decisiones de producción
 Decisiones de inventario
 Estrategia de transporte
 Benchmarking (buscar optimizar sus procesos teniendo en cuenta lo que hacen
las mejores empresas de su sector)
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Actividades Operacionales: como punto final hay que tener en cuenta actividades que
hacen tener éxito en toda la cadena de suministro como la programación de producción
y la planificación del abastecimiento mirando muy bien los inventarios y la proyección
de ventas de la empresa.

Aporte LEIDY LUCERO TOVAR PINO

Teniendo en cuenta los conceptos revisados sobre administración de la cadena de suministros, el


estudiante de manera individual deberá determinar cuáles son los actores de la cadena que
compone el proceso productivo seleccionado y las estrategias de cooperación a utilizar para
garantizar su funcionamiento eficiente, determinando la siguiente información:

- Tipo de cadena de abastecimiento (Nombre).


- Objetivo.
- Características.
- Actores que la componen.
Tipo de Objetivos Características Actores que la Estrategias de
cadena de componen cooperación
abastecimiento
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Cadena de
Escuela de Se encarga
Ciencias -compromiso
Básicas, CanalesECBTI
Tecnología e Ingeniería de ESTRATEGIAS
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abastecer constante con Distribución COMPARATIVAS:
Estratégica los clientes, Canal directo Tratan de mostrar las
(Empresa materiales proveedores y ( producto- ventajas que tienen la
Alpina) necesarios medio ambiente. consumidor) marca frente a la
en la -personal sin ningún competencia. A la hora
LA CADENA cantidad , capacitado, intermediarios, de definir esta
DE calidad y especializado en por tanto, el estrategia hay que tener
SUMINISTRO tiempos buen trato a los productor o en cuenta ello para que
DE Alpina esta requeridos clientes. fabricante se destaque mejor el
sujetada a un al menos ¿r - excelente canales desempeña la producto.
plan de costo de distribución mayoría de las ESTRATEGIAS
mercado , posible para funciones de FINANCIERAS: Se
donde se ellos dando mercadotecnia basan en la política de
realiza un un buen tales como presencia de la mente
pronóstico de servicio al comercialización, de los destinatarios,
venta y se cliente transporte, superior a la de la
planea la . almacenaje y competencia. Estas
compra de aceptación de estrategias ocurren a
insumo , el riesgos sin la una publicidad muy
proceso de ayuda de ningún convencional cuyos
compras intermediario objetivos se expresan
involucradas la Canal mayorista( mediante porcentajes.
adquisición de productor- ESTRATEGIAS DE
materia prima , mayorista – POSICIONAMIENTO:
suministro y detallista Su objetivo es dar a la
componentes consumidor) marca un lugar en la
para la De éstos a los mente del consumidor,
organización, Detallistas y de frente a las posiciones
Las actividades éstos a los que tienen la
asicadas con Consumidores, competencia a través
este proceso canal de de asociar una marca
son distribución de las series de valores,
Seleccionar y los mayoristas a apoyándonos en una
calificar al los detallistas que razón del producto o de
proveedor los adquieren la empresa, que tenga
Evaluar el para venderlos al valor e importancia
desempeño del consumidor para el consumidor.
proveedor final.  ESTRATEGIAS DE
Negociar Canal agente / IMITACION: Consiste
contratos intermediario en imitar lo que hace el
Comprar precio ( productor- líder o la mayoría de
,calidad y agente- los competidores. Son
servicio mayorista- estrategias muy
Contrata bienes detallista- peligrosas y
y servicios consumidor contraproducentes ya
Programar que suelen fortalecer al
compras líder.
Establecer las ESTRATEGIAS
condiciones de PROMOCIONALES:
venta Son estrategias muy
Evaluar el agresivas, que surgen
calidad recibido cuando se da de
Especificar la mantener o de
forma en que se incrementar el
recibirán los consumo del producto.
bins La idea principal de la
publicidad es dar a
conocer la existencia y
las características
diferenciales de la
promoción. De esta
surgen: “Estrategias de
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Aporte RUBÉN ALEJANDRO SÁNCHEZ

Supply Chain o cadena de suministros tradicional

Consiste en una estructura logística descentralizada donde cada miembro toma sus
decisiones de sus socios. En este caso, las empresas toman decisiones
operacionales para maximizar sus objetos locales y por lo tanto emiten pedidos
basándose únicamente sobre su propio nivel de inventarios sin considerar la
situación de los otros miembros.
La única información que un miembro genérico recibe de sus socios son los pedidos
de su cliente directo. El proveedor no interactúa directamente con el consumidor final
y por lo tanto no conoce los datos reales de ventas, sino que el proveedor prevé la
tendencia del mercado únicamente en función de los pedidos que recibe desde el
minorista.

En este modelo logístico la característica principal es la descentralización y la falta


de transparencia. Cada agente de la cadena toma las decisiones de forma
independiente. 

Esto significa que el proveedor realiza sus pedidos basándose únicamente en sus
propios datos, como puede ser la situación de su inventario. No obstante, obvian
otras informaciones relevantes como pueden ser la cantidad de ventas finales
realizadas, ya que no reciben esa información por parte del minorista.

Las principales características de los modelos diseñados se resumen en los


siguientes puntos: Una cadena de suministro formada por cuatro niveles idénticos.
Cada nivel realiza pedidos sólo al nivel inmediatamente situado aguas arriba. Estos
niveles son: Cliente Final, Minorista, Mayorista y Fabricante. Cada nivel envía
productos después de recibir una orden de pedido, sólo si dispone de inventario
físico disponible. Se ha considerado una estrategia de planificación tipo “PULL”

Las órdenes pueden ser parcialmente satisfechas (las órdenes a satisfacer incluyen
la demanda actual más los posibles pedidos pendientes) y las órdenes no
satisfechas se convierten en pedidos pendientes. Los productos enviados llegan tras
un tiempo de suministro determinado. El último nivel (fabricante) recibe materias
primas de un proveedor (no modelado, luego se considera una fuente infinita de
materias primas) y fabrica bajo ciertas restricciones de capacidad. En este trabajo las
restricciones de capacidad no limitan el tamaño (de unidades fabricadas) de las
órdenes de fabricación ya que la capacidad de fabricación se ha fijado
suficientemente alta para evitar que influya sobre el análisis propuesto

He aquí la principal desventaja del modelo de Supply Chain tradicional:


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La falta de transparencia y de comunicación entre los distintos agentes involucrados


en la cadena, hace que sea imposible la sinergia de estos a la hora de crear valor
para el consumidor final. 

Las diferencias entre la demanda del mercado y las órdenes de producción se


disparan ante la falta de coordinación de las distintas partes.

Diagrama de una cadena de suministro tradicional 

Se ha estimado que en una cadena de suministro tradicional donde la demanda del


mercado se caracteriza por una variabilidad menor del 10% la variabilidad de las
órdenes de producción puede superar el 26% (Holweg et al. 2005). En una distribución
de gran volumen, los productos pedidos cada semana al proveedor pueden llegar a ser
hasta cinco veces mayores que las ventas al consumidor final (Holweg et al. 2005) La
cadena tradicional es propensa a las nocivas secuelas de la falta de coordinación
debido a sus características estructurales, donde solo una profunda reformulación de
las alianzas y los mecanismos de coordinación puede limitar la aparición del temido
efecto látigo.
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Fase 4. Mapeo de procesos y subprocesos Aporte Leonardo Favio Morales Beltran


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Aporte ROJAS TAMAYO WILLIAN


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Aporte LEIDY LUCERO TOVAR PINO


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Aporte RUBÉN ALEJANDRO SÁNCHEZ


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CONCLUSIONES

 Se obtiene el conocimiento de la primera unidad de Gestión de la Producción teniendo en


cuenta los principales temas que son de gran importancia del curso y en nuestra vida
profesional, lo cual se da inicio a conocimientos básicos que se van aclarando más con el
estudio que se va dando con el desarrollo de las demás actividades.

 Los sistemas productivos hacen que las empresas sean más productivas puesto que las
herramientas que estas ofrecen son de gran viabilidad para el manejo de la producción y
los procesos internos. Al implementar cual sistema productivo y halla coordinación es
empresa que obtendrá beneficios.
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 Los conocimientos adquiridos, nos sirven cómo herramientas para hacer que una empresa
tenga procesos más productivos, ya que el conocer la estructura de la cadena de
suministro, nos suministra datos importantes que permitirán que se tomen mejores
decisiones.
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Referencias Bibliográficas

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Supply-Chain Operations Reference- Models. www.supply-chain.org

www.monografias.com › Computación › Sistemas Operativos

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