Avance de memoria de título:

“Plan de marketing para el lanzamiento de

un gimnasio de entrenamiento funcional en
la ciudad de Chillán”

Tabla de contenidos

1. CAPITULO: Introducción...............................................................................4
 1.1 Introducción general....................................................................................4
1.2 Objetivos del tema.......................................................................................5
1.2.1 Objetivo general....................................................................................5
1.2.2 Objetivos específicos............................................................................5
2. CAPITULO: Marco teórico.............................................................................6
2.1 Antecedentes generales..............................................................................6
2.2 Análisis externo...........................................................................................7
2.2.1 Análisis PEST.......................................................................................8
2.2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter.................................................9
2.3 Análisis interno..........................................................................................10
2.3.1 Cadena de valor..................................................................................11
2.3.2 Análisis FODA.....................................................................................13
3. CAPITULO: Metodología.............................................................................14
3.1 Empresa, misión y visión...........................................................................14
3.2 Estudio de mercado...................................................................................15
3.2.1 Tamaño y descripción del mercado....................................................15
3.2.2 Encuesta.............................................................................................15
3.2.3 Análisis FODA.....................................................................................17
3.2.4 Análisis PEST.....................................................................................18
3.2.5 Análisis de las cinco fuerzas de Porter...............................................19
3.3 Estrategias de Marketing...........................................................................19
3.3.1 Targeting, marca y posicionamiento...................................................19
3.3.2 Marketing mix......................................................................................19
3.3.3 Modelo de negocios............................................................................20
4. CAPITULO: Resultados...............................................................................20
4.1 Empresa, misión y visión...........................................................................20
4.2 Estudio de mercado...................................................................................21
4.2.1 Tamaño y descripción del mercado....................................................21
4.2.2 Encuesta.............................................................................................21
4.2.3 Análisis FODA.....................................................................................21
4.2.4 Análisis PEST.....................................................................................22
4.2.5 Análisis de las cinco fuerzas de Porter..................................................27
4.3 Cadena de Valor.......................................................................................29

2
 4.4 Estrategias de Marketing...........................................................................29
4.4.1 Targeting, marca y posicionamiento...................................................29
4.4.2 Marketing mix......................................................................................29
4.4.3 Modelo de negocios............................................................................29
5. Referencias..................................................................................................30

1. CAPITULO: Introducción

3
1.1 Introducción general
Cada día se puede visualizar cómo se van desarrollando nuevas ideas y gustos
por diversas áreas que se dan a conocer gracias a la globalización existente.
Así es como se pueden conocer indicadores de salud, de obesidad,
alcoholismo y económicos de manera instantánea en distintos países del globo.
Lo anterior, además de brindar grandes herramientas de información, permite a
la población ir conociendo e implementando nuevos estilos de vida y así tomar
decisiones nuevas sobre cómo quieren vivir su día a día.

En la actualidad, existe gran disponibilidad de información con la cual se dan a

conocer nuevas tendencias, lugares para visitar o productos para probar
provenientes de todas partes del mundo, donde el constante desarrollo de la
tecnología, permite en la mayoría de los casos poder acercarse a ellos sin la
necesidad de viajar y simplemente buscar alternativas en Internet. Esto ha
permitido que las tendencias se propaguen rápidamente y los consumidores
conozcan una gama más variada de diferentes nuevos productos y servicios.

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), desde el año 1975 que la

obesidad se ha triplicado en todo el mundo, y en el año 2016 más del 40% de
la población adulta, mayor de 18 años, tienen sobrepeso.

Estos indicadores, conocidos mundialmente, han llevado a que cada día más
personas se preocupen de su estado de salud, logrando un auge en las
actividades relacionadas con alimentación saludable y ejercicio físico dados los
múltiples beneficios que estos otorgan.

No obstante, lo ofrecido actualmente en los gimnasios tradicionales o centros

deportivos parece no satisfacer en su totalidad las expectativas de una gran
cantidad de personas que quieren mejorar su condición de salud y están
dispuestas a pagar por un servicio que los ayude, pero no de la forma que
históricamente se les ha ofrecido, y en algunos casos, impuesto.

Es decir, existe un segmento del mercado que parece no estar cubierto por la
oferta actual, lo cual representa una oportunidad para innovar en el diseño de
un gimnasio moderno, con programas de entrenamiento estratégicamente

4
dirigidos para ellos, quienes por diversas razones no son atraídos por ir a un
gimnasio tradicional a levantar pesas, de manera individual y realizar
mayoritariamente trabajos de fuerza bastante exigentes y poco empáticos con
quien está recién insertándose en el mundo del movimiento físico a una
intensidad no habitual.

En el presente estudio se desarrollará un plan de marketing para el

lanzamiento de un gimnasio de entrenamiento funcional en la ciudad de
Chillán, que planea atacar a un tipo de público como el descrito anteriormente.

1.2 Objetivos del tema

1.2.1 Objetivo general
 Desarrollar un plan de marketing para el lanzamiento de un gimnasio de
entrenamiento funcional en la ciudad de Chillán.

1.2.2 Objetivos específicos

 Realizar un análisis de la situación de la industria de los gimnasios y
otros establecimientos que se utilizan para realizar ejercicio físico.
 Identificar los segmentos de clientes a los cuales el servicio ofrecido irá
dirigido.
 Identificar los factores internos y externos que afectarán al mercado del
proyecto.
 Identificar la demanda potencial y realizar una proyección del mercado
del proyecto.
 Determinar el precio por el cual los clientes están dispuesto a pagar por
el servicio.
 Establecer una estrategia comercial o marketing mix en relación a la
naturaleza del mercado y servicio, además del comportamiento del
consumidor.

2. CAPITULO: Marco teórico

5
2.1 Antecedentes generales
Con el pasar de los años las tasas de obesidad y sobrepeso en la población
chilena han ido en aumento. Actualmente, la situación es más preocupante que
nunca, dado que el 34,1% de los adultos son obesos y un 44,5% de los niños
tienen sobrepeso u obesidad, situando a Chile como el país de la OCDE más
obeso, por sobre México y Estados Unidos (OCDE, 2019). Dado lo anterior, se
puede estimar que aproximadamente 3 de cada 4 personas en Chile tienen
algún grado de sobrepeso, lo cual representa un alto riesgo para la salud de la
población.

El crecimiento del interés por realizar actividad física es una tendencia de la

que sin duda se ha beneficiado la industria del fitness en Chile. La oferta hoy
en día, se ha ampliado para generar casi US$ 6.000 millones en ingresos
anuales para toda la industria latinoamericana. A finales del año 2015, la
industria nacional facturaba casi US$ 150 millones, obteniendo un aumento en
dicho periodo de casi un 17% (IHRSA, 2017).

Es así como entre los años 2015 y 2017, las ventas han crecido a tasas
superiores del mercado, convirtiendo a los gimnasios en el quinto mercado más
importante de la región y donde, en Chile, se materializa con cerca de 2.000
gimnasios y 4.900 clientes (IHRSA 2017).

Como consecuencia de la exigencia del cliente y los diversos modelos de

negocios, es que se ha logrado determinar que los requerimientos y forma de
elegir a cuál gimnasio asistir han variado, buscando experiencias
diferenciadoras que se adapten a sus gustos y estilos de vida. Como respuesta
a esto, se ha visto un crecimiento en el número de gimnasios ubicados en
espacios cercanos a centros comerciales, oficinas u otros donde las personas
suelen asistir de forma estable. Sin embargo, se ha podido estimar que el 40%
de los usuarios inscritos dejan de asistir a sus entrenamientos a pesar de haber
pagado un plan de suscripción mensual o incluso anual (Gutiérrez, 2018).

Los métodos de entrenamientos funcionales de manera grupal y en circuitos

guiados, ofrecen una alternativa distinta al entrenamiento que se realiza en un

6
gimnasio tradicional de máquinas y pesas. Por un lado, fortalece las relaciones
interpersonales entre los usuarios a través de clases variadas, entretenidas y
personalizadas, lo cual podría generar mayor adherencia al plan y, por otro
lado, otorga todos los beneficios de la actividad física, como son la disminución
de riesgos vasculares, de obesidad, de diabetes, de osteoporosis, de ansiedad
y depresión, y de determinados tipos de cáncer (Varo Cenarruzabeitia,
Martínez Hernández, & Martínez González, 2003).

En septiembre del año 2018, la ciudad de Chillán se convirtió en capital de la

nueva región de Ñuble, que corresponde a un 35,6% de superficie de la antigua
región del Biobío. Dicha región está compuesta por 21 comunas y 3 provincias:
Diguillín, Punilla e Itata (Ley Chile, 2017). Según un estudio de proyección de
población en la región de Ñuble con base en el censo aplicado el año 2007 por
el Instituto Nacional de Estadística, se estima que la población total de la región
en el año 2019 asciende a 507.959 habitantes sin contar los cerca de 10.000
habitantes extranjeros (INE, 2019). Lo anterior, permite considerar a Chillán
como una ciudad que se ha estado transformando en un lugar con mayor
potencial de crecimiento económico, tecnológico y social.

2.2 Análisis externo

El propósito de este análisis es identificar oportunidades y amenazas
estratégicas existentes en el ambiente operativo de la organización que pueden
influir en la forma en que se intenta alcanzar la misión, en este proceso de
análisis se suelen identificar tres partes: el ambiente operativo externo de la
organización, el ambiente nacional o del país y el microambiente o el ambiente
socioeconómico más amplio (Hill & Jones, 2009). En la Figura 1, se pueden
observar las influencias del entorno y del macro entorno.

7
 Figura 1: Función del macroambiente

Fuente: Hill & Jones, 2009

Para llevar adelante esta etapa se suelen utilizar diferentes herramientas entre
las que se encuentran el análisis PEST y el análisis de las cinco fuerzas de
PORTER.

2.2.1 Análisis PEST

Este análisis tiene como objetivo identificar todos aquellos factores externos a
la empresa que podrían tener impacto en los procesos y operaciones. En
muchos no se tendrá control, pero si se deben entender las implicancias que
podrían llegar a tener (TEAM FME, 2013).

 Factores Económicos: Estos incluyen el crecimiento económico, las

tasas de interés, el tipo de cambio y la tasa de inflación. Estos factores
tienen un gran impacto en cómo funcionan los negocios y cómo se
toman las decisiones.
 Factores Políticos: Están relacionados con cómo el gobierno interviene
en la economía, incluye áreas como políticas de impuesto, intervención
en la generación de bienes y servicios o aquellos que no se desea que
se produzcan.
 Factores Legales: Incluye aspectos considerados en la legislación actual
y cómo los cambios en éstas afectan a la industria, el empleo, la

8
 competencia, la salud y la seguridad. Además, se pueden incluir las
legislaciones de los principales socios comerciales.
 Factores Socio Culturales: Corresponden a los ámbitos culturales de una
determinada sociedad. Hace referencia a la configuración de los
integrantes del mercado y su influencia en la empresa, algunos de estos
factores pueden ser evolución demográfica, distribución de la renta,
movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel
educativo o patrones culturales.
 Factores Tecnológicos: Estado de desarrollo tecnológico y sus aportes a
la actividad empresarial. En estos factores se considera el gasto en
investigación, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologías
convencionales y desarrollo de nuevos productos.

2.2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Según la reimpresión del trabajo de Porter (2008), se suele concebir la
competencia como algo que ocurre solo entre los competidores directos
actuales, pero esto no sería así, sino que existen otras cuatro aristas a
considerar que son: los proveedores, los clientes, los posibles entrantes y los
sustitutos. Estas rivalidades dan sentido a la naturaleza competitiva del sector,
y por eso su importancia al momento del análisis de las estrategias. A
continuación, se define brevemente cada una de ellas:

 Amenaza de nuevos competidores : Cuando un competidor accede por

primera vez a un sector lo hace con nuevas ideas, capacidades y, por
sobre todo, con el objetivo de conseguir nuevas cuotas de mercado. Que
se produzca o no esta amenaza depende fundamentalmente de los
obstáculos existentes y de cómo reaccionan los actuales competidores.
 Poder de negociación de los clientes : Los clientes pueden presionar
para que se disminuyan los precios, exigiendo mayor calidad en los
productos o pidiendo mejoras en los servicios entregados, es decir, la
base de la constante lucha entre los competidores y los beneficios
recibidos por el sector.

9
  Poder de negociación de los proveedores : Los proveedores poderosos
obtienen mayores beneficios cobrando precios más altos, restringiendo
la calidad, los servicios o transfiriendo los costos a los participantes del
sector. Estos proveedores son capaces de extraer rentabilidad de una
industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios precios.
 Amenaza de entrada de productos o servicios sustitutos : La posible
entrada de productos o servicios sustitutos limitan las posibilidades de
crecimiento del sector, ya que establecen limitantes a los precios de
venta que el propio sector podría fijar. Entonces, se deben considerar
mejoras en la calidad o diferenciación de servicios o productos dado
que, de lo contrario, los beneficios se verán reducidos.
 Rivalidad entre los competidores : Esta se manifiesta en la competencia
por conseguir una posición privilegiada en el sector, mediante la
competencia de precios, la introducción de nuevos servicios o productos,
batallas publicitarias y diferenciaciones. Los tipos de competencia
pueden influir positiva o negativamente en la industria.

2.3 Análisis interno

El análisis interno es el que busca detectar tanto las fortalezas como las
debilidades que tiene una institución con el fin de determinar las capacidades
de la empresa (Aramayo, 2015). A través de este análisis según David (2009)
es posible determinar lo que él denomina capacidades distintivas de una
organización, que son de gran trascendencia, ya que, a partir de ellas es
posible generar ventajas competitivas, y así poseer herramientas para lograr el
crecimiento de la empresa. Las ventajas competitivas son capaces de sumarse
para enfrentar el entorno, orientarse al cumplimiento de la visión y así generar
beneficios críticos para la organización (Aramayo, 2015).

2.3.1 Cadena de valor

La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de
las actividades de una organización empresarial que generan valor tanto a la
empresa como a los clientes (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008).

10
En este análisis se consideran dos tipos de actividades que generan valor
dentro de la empresa:

 Actividades Primarias: Consideran la creación tangible del producto o

servicio, venta y servicio post venta. Entre las actividades claves se
encuentran: Logística interna y externa, Operaciones, Marketing y
ventas, y Servicios. Éstas agregan valor de manera directa: mejora en
calidad, reducción de costos de producción, etc.
 Actividades Secundarias: Se trata de aquellas que apoyan y refuerzan al
desarrollo de las actividades primarias, entre las cuales destacan:
Infraestructura, Gestión de recursos humanos, Desarrollo tecnológico y
Abastecimiento.

El objetivo de la cadena de valor consiste en maximizar la creación de valor de

la empresa, buscando entender los costos que hay detrás de cada una de las
áreas. Esto ocurre principalmente creando valor para el cliente, lo que
posteriormente se traduce en un mayores ventas y rentabilidad para la
empresa.

Esta herramienta ayuda a determinar las actividades o las competencias que

permiten a la empresa alcanzar una ventaja competitiva frente a las demás
actuales organizaciones de la industria para así lograr una rentabilidad mayor
que los rivales y mejor posición dentro del mercado.

Como muestra la Figura 2, la cadena genérica de valor de Porter, la componen

nueve categorías de actividades que se integran entre sí. Allí se muestra cómo
puede construirse valor, mostrando las actividades claves que se desarrollan.
Además, se refleja que las actividades se relacionan entre sí de manera tal
para avanzar hacia un objetivo común como es la obtención de una ventaja
competitiva que se traduzca posteriormente en un margen positivo para la
empresa.

11
 Figura 2: Cadena de valor genérica de Porter.

Fuente: Porter, 1991.

Porter se refiere al margen como la diferencia entre el valor que una compañía
entrega a sus clientes a través de sus productos y servicios, y sus costos. Lo
anterior, se entiende como un concepto fundamental para una buena posición
competitiva de una empresa (Porter, 1991).

Porter (1991) indica que, “desde el punto de vista de la competencia, el valor

es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. Una empresa
es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto” (p. 54). El
objetivo principal que se busca a través de las estrategias genéricas es lograr
que se genere en los clientes un valor superior a los costos. Dicho valor podría
ser utilizado como objeto de análisis para diagnosticar la posición competitiva
de una empresa.

Mintzberg, Quinn y Boyer (1997) sostienen que “el valor de un producto o

servicio se mide con base en la cantidad que el comprador está dispuesto a
pagar, en otras palabras, un precio” (p. 90). Porter llama cadena de valor al
conjunto de actividades de una organización, que pretenden transformar
insumos de bajos costos en productos o servicios con un precio superior a
ellos.

12
 2.3.2 Análisis FODA
Uno de los componentes más importantes del plan estratégico implica generar
un conjunto de alternativas estratégicas u opciones de estrategias futuras por
seguir, dadas las fortalezas y las debilidades internas de la compañía y sus
oportunidades y amenazas externas, donde la comparación de estas últimas se
conoce como análisis FODA (Hill & Jones, 2009).

Los conceptos mencionados anteriormente, que se desarrollan en este análisis

se describen como:

 Fortalezas: Corresponde a los atributos o destrezas que una

empresa posee para alcanzar los objetivos (recursos y
capacidades valiosas).
 Debilidades: Aquellos aspectos que son perjudiciales o factores
desfavorables para la ejecución del objetivo (desventajas,
incompetencias).
 Oportunidades: Factores positivos que se generan en el entorno y
que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
 Amenazas: Las amenazas son situaciones negativas, externas al
programa o proyecto, que pudieran atentar contra éste, por lo
que, llegado al caso, es necesario diseñar estrategias adecuadas
para poder sortearlas de manera favorable.

Luego, de manera general, el propósito de un análisis FODA es crear, reforzar

o perfeccionar un modelo de negocio específico de la compañía que
intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con las
demandas del ambiente en el que opera.

13
 3. CAPITULO: Metodología

El análisis del presente plan de negocios se realizará a través de una

metodología de investigación descriptiva con un enfoque cuantitativo, mediante
las etapas que se plantean a continuación.

3.1 Empresa, misión y visión

Se realizará un análisis de una empresa propuesta, originando la mejor opción
para ser creada. Se debe considerar que cuando nace una empresa existe un
conjunto de ideas que representan las creencias en las cuales los dueños de
ella se basan para ofrecer algún tipo de producto o servicio a diferentes tipos
de clientes, en diferentes áreas geográficas, usando algún tipo de tecnología y
a un precio rentable. Esta serie de creencias por escrito suelen ser aquellas
que sustentan las declaraciones de visión y misión (David, 2003).

Por un lado, la visión corresponde a una descripción que generalmente suele

mantenerse en el tiempo, acerca de todo lo que quiere ser una empresa y lo
que se quiere lograr en última instancia. Entonces, la visión significa pensar en
la imagen general del proyecto con una pasión que ayudará a las personas a
sentir eso que deben hacer (Hitt, M., Ireland, R., Hoskisson, R., 2008).

Por otro lado, la misión específica la o las líneas de negocios en las cuales
pretende competir la empresa, así como cuáles son los clientes a los que
desea atender, estrategias, planes y tareas. Corresponde al punto de partida
para el diseño de los trabajos de gerencia y por sobre todo para el diseño de la
estructura de dirección (David, 2003).

Existen muchas ventajas en la declaración de la misión y visión entre los cuales

se encuentran:

 Garantizar unanimidad del propósito de la empresa.

 Establecer una base para distribuir los recursos de la empresa.
 Proponer un carácter general o ambiente corporativo.
 Facilitar la traducción de objetivos en una estructura laboral que incluya
asignación de tareas.

14
  Especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal
manera que los parámetros de costos, tiempo y rendimiento se puedan
evaluar y controlar.

3.2 Estudio de mercado

El éxito de un proyecto depende de muchos factores. Uno de los más
relevantes es el análisis del mercado en el cual se desenvolverá el servicio en
cuestión y su comportamiento antes diferentes escenarios. Con este estudio se
busca recopilar información útil y relevante sobre el mercado del proyecto
ayudando así a la toma de decisiones, ya sea determinando los precios,
identificando y caracterizando a los potenciales consumidores, canales de
comercialización, precios, demanda esperada, etc.

3.2.1 Tamaño y descripción del mercado

Será necesario en primera instancia identificar y cuantificar el tamaño actual del
mercado al cual se quiere llegar con el servicio, siendo fundamental el análisis
de la situación proyectada, es decir, estimar el crecimiento del mercado en
cuestión para los siguientes años. Para lo anterior, se utilizará la información
disponible en las bases de datos del Instituto Nacional de Estadística de Chile.

3.2.2 Encuesta
Se realizará el diseño de este instrumento siguiendo la metodología propuesta
por Malhotra, 2009. En primera instancia se definirá la información que se
quiere recopilar a través de variables de interés basadas principalmente en la
revisión bibliográfica de investigaciones anteriores, como es el caso del
instrumento de medición para clubs de actividad fitness SQAS (Lam & Zhang,
2005).

 Personal (Staff): Importancia del carácter “personalizado” de

entrenamiento.
 Programas de entrenamiento: Preferencias de ejercicio físico que llaman
más la atención a la población, modalidades de entrenamiento e
importancia percibida sobre sus beneficios.

15
  Servicios complementarios: Interés por el uso de aplicación de gestión
de espacios deportivos (lista de clases, pagos, etc), servicio de cuidado
infantil y cafetería.
 Infraestructura: Grado de importancia de la ubicación del
establecimiento.
 Precio: Disposición de montos a pagar por el servicio. Frecuencia de
asistencia a clases.
 Motivación: Razones por la que generalmente no se asiste a los centros
deportivos a realizar actividad física. Percepción sobre el servicio
presentado.
 Usuario: Red social preferente, sexo y edad.

Luego, se establecen los parámetros correspondientes al diseño muestral

como se detalla a continuación:

 Población meta:
 Elementos: Hombres o mujeres mayores de edad que vivan en la
zona urbana de la ciudad de Chillán.
 Unidades de muestreo: Personas.
 Extensión: Chillán, Chile.
 Tiempo: 2020
 Marco muestral: Zona urbana de la ciudad.
 Técnica de muestreo: Probabilístico, muestreo simple.
 Método de aplicación: Debido a la situación de pandemia que atraviesa
el país a la fecha de esta investigación, se aplicará mediante formularios
online dispuestos a ser respondido por cualquier habitante de Chillán al
azar. Estos serán publicados en grupos masivos de redes sociales de la
ciudad.
 Tipo de Cuestionario: Cuestionario con preguntas estructuradas y
escalas.

16
  Tamaño de la muestra: 269 personas. Este valor se calculó
considerando un 90% de confianza y un 5% de error en una población
de 123.157 personas, que corresponde a la cantidad de adultos
menores a 80 años y que viven la zona urbana de la ciudad, según el
último censo realizado por el Instituto Nacional de Estadística (INE,
2019).

Luego de la aplicación, los resultados se someterán a análisis para obtener una

serie de conclusiones que facilitarán la toma de decisiones para el diseño de
las posteriores estrategias comerciales.

3.2.3 Análisis FODA

Se desarrollará este análisis como herramienta de planificación estratégica
para identificar variables internas y externas de la empresa, es decir, aquellas
que se pueden manejar y otras en las que no se tiene incidencia alguna. Esta
herramienta se puede aplicar a cualquier situación y no solo de manera estricta
al sector empresarial, sin embargo, es en esta última área donde suele
expresarse en su máximo desarrollo, permitiendo una mejor planificación y
fortalecimiento de ciertos aspectos que son bastante importantes. Sus siglas
son un acróstico para Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El
análisis interno contempla las fortalezas y debilidades, y el análisis externo, las
oportunidades y amenazas.

 Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa

que podrían reducir las probabilidades de éxito de alguna estrategia y
que se evaluarán de manera presencial con las partes interesadas.
 Las oportunidades y amenazas surgen desde el contexto, es decir, de lo
que ocurre (o puede ocurrir) fuera de la empresa. Por lo general, estos
eventos no pueden ser influenciados. Un cambio en el marco legal o
impositivo, una tendencia en el consumo, la llegada de una nueva
tecnología o un cambio de estrategia por parte de un competidor son

17
 algunos factores a analizar. Estos aspectos se estudiarán a partir de la
información disponible en internet validada y bibliografía.

3.2.4 Análisis PEST

Se utilizará esta herramienta, ya que, permite identificar los factores del entorno
que pueden afectar al desarrollo de la empresa. Este elemento estratégico es
bastante útil para planear la toma de decisiones de la empresa frente a
mercados desconocidos. Sus siglas clasifican cinco bloques de análisis:
Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológicos o Ambientales. Para
Martínez (2012), este análisis es “examinar el impacto de aquellos factores
externos que están fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a
su desarrollo futuro”.

 Factores Políticos: Los factores políticos analizarán en qué medida el

gobierno interviene en la economía. En concreto, aspectos tales como
las políticas fiscales, leyes laborales, restricciones al comercio,
aranceles, y estabilidad política.
 Factores Económicos: Se analizará el comportamiento de la economía,
las tasas de interés, el tipo de cambio y la tasa de inflación. Estos
factores tienen un gran impacto en cómo funcionan los negocios y cómo
se toman las decisiones.
 Factores Sociales: Se llevará a cabo un análisis de aspectos culturales
de la sociedad chilena, el área de la salud y seguridad de su entorno,
tasas de crecimiento demográfico y distribuciones etarias, entre otras.
Cabe señalar que las tendencias sociales afectan de manera importante
a la demanda de productos de una empresa y su funcionamiento.
 Factores Tecnológicos: Comprende un análisis de aspectos como el
estado de la actividad de Investigación y Desarrollo (I+D), la
automatización, los incentivos tecnológicos y el ritmo de los cambios
tecnológicos. A través de estos, se pueden determinar las barreras de
entrada y motivar eventualmente la externalización de ciertos trabajos y
decisiones.

18
 3.2.5 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Este análisis se utilizará como herramienta base importante para orientar a los
líderes que toman las decisiones hacia la creación de ventajas competitivas
sostenibles para la empresa (Robbins & Coulter, 2005). Se desarrollarán cinco
aspectos como son la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los
proveedores y compradores, la rivalidad actual existente y la amenaza de
nuevos participantes. Se recoletará información relativa a las condiciones
actuales del mercado a través de sitios de internet validados, para así
posteriormente realizar el análisis que tiene como objetivo final la propuesta de
una estrategia competitiva adecuada para la empresa.

3.3 Estrategias de Marketing

3.3.1 Targeting, marca y posicionamiento
Se identificará y definirá el público objetivo o “target” hacia el cual apuntarán las
estrategias, además de diseñar una marca que sea coherente con la filosofía y
objetivos de la empresa. También, en este apartado se desarollará una
estrategia de posicionamiento para dicha marca en el mercado.

3.3.2 Marketing mix

El mix de marketing se define como “el conjunto de herramientas tácticas
controlables de mercadotecnia que la empresa combina para producir una
respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de mercadotecnia incluye
todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto”
(Kotler, 2005).

El desarrollo de esta estrategia comercial se llevará a cabo mediante el modelo

de las 7Ps de Booms and Bitner. Se analizará individualmente cada una de sus
compontentes como son producto/servicio, precio, promoción, plaza, personas,
presencia física y personas.

19
 3.3.3 Modelo de negocios
El Modelo de Negocios de una empresa describe el cómo una organización
crea, entrega y captura el valor que le ofrece a sus clientes. Se desarrollará en
este caso el modelo Canvas, que permite describir de manera sencilla un
Modelo de Negocios utilizando un diagrama que contiene nueve bloques
abarcando las cuatro áreas principales de un negocio; el cliente, la oferta, la
infraestructura y viabilidad financiera. Los bloques que se analizarán en este
apartado corresponden a los segmentos del mercado que atiende la empresa,
la propuesta de valor que da solución a las necesidades de dichos mercados,
los canales a través de los cuales la propuesta de valor llega a los clientes, la
manera de establecer relaciones con estos últimos, las fuentes de ingresos que
se generarán, las actividades y asociaciones claves, y por ultimo la estructura
de costos y recusos claves para poder ofrecer los elementos antes descritos
(Osterwalder & Pigneur, 2010).

4. CAPITULO: Resultados

4.1 Empresa, misión y visión

20
 4.2 Estudio de mercado
4.2.1 Tamaño y descripción del mercado

4.2.2 Encuesta

4.2.3 Análisis FODA

A continuación, se realiza un análisis respecto de los factores que inciden de
manera interna y externa a la empresa.

Fortalezas

 Ofrecer personal entrenado y capacitado en servicio al cliente,

conocimientos en entrenamiento físico y nutricional.
 Equipos modernos de última generación.
 Ubicada en punto estratégico de Chillán.

Debilidades

 Baja experiencia en el rubro.

 Bajo posicionamiento de la marca.

Oportunidades

 Ser el primer gimnasio de la zona con guardería infantil.

 Mercado potencial gracias a la tendencia saludable y deportiva.
 Gran interés social y culturalmente aceptado.

Amenazas

 El ingreso de nuevos competidores con una fuerte presencia de su

marca y con servicios similares.

21
 4.2.4 Análisis PEST
Factores Políticos: Chile se encuentra bajo el segundo gobierno de Sebastián
Piñera (2018-2022), luego de una reñida elección presidencial que se configuró
como un enfrentamiento de las visiones sociopolítico-económicas, y significó un
punto de quiebre a la profundización de las reformas, principalmente las de
derechos civiles, de educación y la tributaria, impulsadas por el anterior
gobierno de Michelle Bachelet. Piñera, conocido y exitoso empresario, al cual
se le atribuyen habilidades en gestión económica, vendría revertir el bajo
crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), que promedio un 1,9% durante el
gobierno anterior.

Esto se ve reflejado en el Indicador de Confianza Empresarial (IMCE), que

cerró en enero del 2019 con 53,79 puntos, confirmando las perspectivas
optimistas del el sector privado y empresarial chileno.

Cabe destacar que este indicador no superaba el umbral de los 50 puntos

desde el año 2014, y que es una de sus mayores ponderaciones a la fecha. El
gobierno de Piñera también aparece como una figura conservadora, que podría
frenar el avance de derechos civiles como el aborto, la identidad de género y la
igualdad entre sexos.

No obstante, las predicciones, desde octubre del año pasado que el país se
encuentra enfrentando una de las crisis sociales más grandes y sin
precedentes de la historia.

A meses del inicio de las movilizaciones, el escenario político se encuentra en

un proceso de transformación impensado e histórico, toda vez que el gobierno
ante la presión social debió en conjunto con los partidos políticos de oposición
anunciar un plebiscito para que la ciudadanía elija si deseo o no, una nueva
constitución política (Gobierno de Chile, 2019).

Por otra parte, el gobierno y en especial el presidente de la República se

encuentra en una situación crítica, especialmente por la falta de liderazgo para
afrontar la situación, tanto de la primera autoridad como de sus ministros, lo
cual se ha visto claramente reflejado en las últimas encuestas ciudadanas, tal
como lo refleja el estudio realizado por CADEM, el cual arroja un 83% de

22
desaprobación a la gestión del mandatario, logrando un peak de apenas un 6%
de aprobación, siendo estos porcentajes históricos en ambos parámetros.

Si bien el gabinete recibe parámetros similares de aprobación y rechazo, con

un 14% y 75% respectivamente, se puede ver claramente que la crisis
gubernamental que se vive en la actualidad, es totalmente transversal; ya que
no solo es el gobierno el que enfrentar este rechazo, sino que también los
partidos opositores, como también el poder legislativo, quienes mantienen una
alta tasa de reproche ciudadano, toda vez que el movimiento social culpa a la
clase política en general, como quienes en casi 30 años de democracia no han
logrado dar soluciones a sus demandas (Cadem, 2019).

A su vez, el gobierno no solo se ha visto mermado en el ámbito nacional, sino

que la figura del presidente de la Republica paso de ser un líder u referente
regional a perder la confianza y solidez que mantenía, una clara muestra de lo
anterior son las cancelaciones de cumbres de líderes mundiales, como es la
APEC 2019, que contaría con la presencia de los líderes más importantes del
mundo. Al mismo tiempo se canceló la cumbre mundial por el medio ambiente
COP 25 (dw, 2019), una de las mayores derrotas para el presidente en
ejercicio, toda vez que una de sus estrategias de consolidación global era una
adhesión profunda al medio ambiente, lo cual con la crisis social debió dejar de
lado y ocuparse de los asuntos del país.

Lo anterior dejo en mal pie a la administración, ya que paso de ser el país de

mayor desarrollo y estabilidad de la región, con un gobierno políticamente
respetado y elogiado por sus pares, a un estado en crisis.

Factores Económicos: Una de las situaciones que ha enfrentado el país ha

sido el crecimiento desacelerado de un 6,1% en el año 2011 a un 1,4% en el
año 2017, debido a que la caída de los precios del cobre ha repercutido
negativamente sobre la inversión privada y las exportaciones. En este contexto,
el desempleo se ha mantenido relativamente estable debido al aumento del
autoempleo, no obstante, según el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), la
tasa de ocupación se fijó en un 7% antes del estallido social actual, el cual,
podría aumentar si se concretará una recesión en el país, incrementándose
hasta en un 10%.

23
El balance del gobierno central respecto del Producto Interno Bruto (PIB), pasó
de un superávit 0,6% en el 2012 a un déficit del 2,8% el 2017. Pese a esto, el
Fondo Monetario Internacional (FMI) aumentó el proyectado del crecimiento
para Chile, dejando la proyección en 2,5% para el 2019. La cifra viene a
sostener una mayor confianza como consecuencia de precios del cobre en
ascenso y recortes de las tasas de interés en el último trimestre. No obstante,
el año 2018 se presentó con algunas caídas en el crecimiento dejando en
medio de la incertidumbre la inversión fija privada, la producción del área
minera y el consumo público en general.

Entonces, el bajo crecimiento económico y los menores precios del cobre en

relación a épocas pasadas afectaron negativamente los ingresos fiscales,
neutralizando parcialmente los efectos de la reforma tributaria mientras que por
el lado del gobierno se expandió el gasto como resultado de la reforma
educativa y la política fiscal.

Si bien la crisis se mantiene en pie, ya han surgido algunos efectos de esta, en

primer lugar, el dólar supero la barrera historia de los $800 pesos (Diario
Financiero, 2019), lo que obligó al banco central a inyectar US$4.000.000 de
dólares para proteger la moneda nacional, todo esto debido a la fuga de
capitales de inversión que está sufriendo el país ante los constantes saqueos
que está el comercio diariamente.

A su vez las proyecciones no son alentadoras ante el complejo y

desequilibrado escenario que sufre el país, si bien no es tiempo de sacar
conclusiones, si los problemas se mantienen, este seguirá encumbrado, ante la
desconfianza de los mercados.

Por otra parte, el país deberá enfrentar un bajo crecimiento, toda vez que se ha
visto en la necesidad de adoptar medidas que aumentarán el gasto público (El
Mostrador, 2019), tales como el aumento a las pensiones, la cancelación en el
aumento de tarifas tanto de transporte y servicios básicos, como también el
aumento del sueldo mínimo, gastos que serán subsidiados por el estado.

24
En tanto la subida del dólar afectara notoriamente el consumo de los chilenos e
influirá en el alza de los productos, debido al inminente aumento de los
combustibles, ya que Chile es un país netamente importador, lo que trae
aparejado que el transporte de los bienes aumente, esto producirá una notable
baja en el comercio.

Factores Sociales: Los factores socioambientales se enfocan en como las

empresas desarrollan su actividad y el impacto que tiene en los lugares donde
conviven con diferentes comunidades o grupos de personas, estas implicancias
se pueden observar en diferentes formas como son desarrollo sustentable o
situaciones de riesgo como son las huelgas y las licencias sociales para operar
(EY, 2019).

Según la Guía se sustentabilidad (GIZ, 2018), las corrientes más actuales

buscan combinar economía, sociedad de manera transversal con el medio
ambiente como biodiversidad, agua, energía, cierre y rehabilitación y pasivos
ambientales, lo anterior se puede resumir en los siguientes esfuerzos:

 Integrar el desarrollo sustentable como un pilar fundamental en la

definición e implementación de las políticas y prácticas, tanto en
relación al proceso productivo como al entorno en el que se
desempeña.
 Priorizar el resguardo de la salud y seguridad en el trabajo, con un
enfoque preventivo.
 Minimizar el impacto ambiental de las operaciones en todas las fases
y procesos.
 Contribuir al desarrollo social y económico de las comunidades
donde se opera, y a su fortalecimiento institucional.
 Respetar los derechos fundamentales, los valores, costumbres y
cultura de quienes puedan verse afectados por la actividad.
 Impulsar y practicar el uso eficiente de los recursos, en especial
energía y agua.
 Fomentar el desarrollo y la generación de capacidades de las
personas y empresas con las cuales se trabaja.

25
  Aplicar estándares de gobierno corporativo y gestión basados en la
integridad, responsabilidad y transparencia.
 Implementar las mejores prácticas y estándares internacionales
cuando sea posible y pertinente, reconociendo el cumplimiento
normativo como la base conductual.
 Buscar el mejoramiento continuo del desempeño, con análisis crítico
de los procesos, corrigiendo acciones y condiciones subestándar en
forma responsable y oportuna.

Respecto de las demandas de este estallido social, se ha podido ver que

apuntan a reconstruir el sistema político y económico heredado y perpetuado,
específicamente por la Constitución de 1980, considerando que es una
Constitución que lleva 30 años vigente en el país, y que a pesar de que los
grandes problemas de desigualdad social se encuentran en ella tipificadas
leyes que generan mayor desigualdad.

Sin embargo, es claro que la ciudadanía, requiere cambios estructurales que

implican cuestionar y modificar tanto el modelo económico como el político,
otorgando una mayor participación activa de la sociedad civil en la toma de
decisiones (Espinoza, 2019), ya que actualmente Chile se encuentra un
desgaste social y económico a nivel internacional, lo anterior debido a
gobiernos que han hipotecado al país a base de concesionar y vender los
recursos naturales.

En este contexto de crisis, a pesar de que las medidas concretas propuestas

por el presidente Sebastián Piñera, refiriéndose al sistema de pensiones, salud,
salario mínimo, dieta parlamentaria, entre otras problemáticas, son medidas
que la ciudadanía ve como insuficientes para paliar los años de inequidad
económica y social, a pesar de que dichas iniciativas no habían sido
impulsadas con anterioridad por los gobiernos de oposición, los cuales han
gobernado por 24 años en el país.

26
Factores Tecnológicos: Se entiende que es necesario hacer es fuerzo en
I+D, pero de los 35 estados miembros de la Organización para la cooperación y
el desarrollo económico, sólo cinco países invierten menos del 1%, los cuales
son: Polonia, Eslovaquia, Grecia, México y Chile (OCDE).

De ellos Chile es el peor posicionado con 0,39% de PIB según la VI Encuesta

de Gasto y Personal en I+D que elabora el Ministerio de Economía (2018), y a
pesar de que el Estado alcanza gran relevancia como fuente de financiamiento,
cosa que se contrasta en países desarrollados donde se duplica o esta triplica
la inversión privada, ósea que es fundamental que el esfuerzo venga de los
privados para el desarrollo.

4.2.5 Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Barreras de Entrada: La amenaza de nuevos participantes es media, ya que
la inversión requerida para instalar un gimnasio básico no es alta, sin embargo,
a medida que se hace exclusivo o incorpora otros servicios, las barreras
aumentan como consecuencia de la expertise e inversión.

Al determinar la ubicación del gimnasio, puede generar barreras de entrada,

como lo es el generar situaciones favorables como el fácil acceso y el buen
flujo de personas. Uno de los factores diferenciadores del proyecto, es el
servicio de guardería, maquinaria con alta tecnología, infraestructura adecuada
y diseñada para el acondicionamiento físico, personal altamente calificado con
cultura enfocada en el servicio al cliente, aumentando aún más las barreras de
entrada.

Poder de negociación de los proveedores: El poder negociador de los

proveedores es bajo, dado que existen diversos proveedores que surten en la
venta de maquinaria para gimnasio, variedad de marcas, y precios, como,
Technogym, R2sport, LifeFitness, Novasport, Group Desing, movement, etc

Además, existe gran cantidad de profesionales deportivos que permiten

desarrollarse como personal trainer.

27
Poder de Negociación de Clientes: El poder de los clientes es medio, por el
hecho que es el único proyecto de gimnasio con guardería infantil en la región.
El costo de cambio de gimnasio para el comprador es alto, si no quiere ocupar
las dependencias para hacer deporte en un recinto privado tendrá que optar
hacerlo en un espacio público o aumentar un costo de transporte asociado.

Amenaza de Productos Sustitutos: La disponibilidad de sustitutos cercanos

es alta, ya que a pesar de que no existe gimnasio con los mismos servicios que
ofrece el proyecto, si existen otros gimnasios, por los que el cliente puede
acudir de forma sustituta.

Dentro de los oferentes, no solo se encuentran los gimnasios establecidos, sino

que también se pueden destacar, los ejercicios cardiovasculares en zonas
públicas y la adquisición de maquinaria doméstica en los hogares, los cuales
no proveen una alternativa de calidad enfocados en el servicio e
infraestructura, sino que solo en la base del ejercicio.

Considerando el análisis de la industria, se logra identificar que el mercado es

competitivo, principalmente porque existen distintos oferentes en él; no
obstante, las barreras de entrada son lo suficientemente altas como para no
saturar el mercado.

28
4.3 Cadena de Valor
Tal como indica la Figura 1, la cadena de valor de la empresa propuesta, con
las actividades internas más relevantes que generan valor a la empresa. Estas
se agruparán en actividades de apoyo y primarias. global de la industria del
deporte, muestra cinco segmentos principales.

Infraestructura: Administración, Mantener la cultura

organizacional, Control financiero y contable.
Gestión de recursos humanos: Capacitaciones, Clases
grupales, asesoramiento físico y nutricional.
Desarrollo tecnológico: Pagina Web, Software de administración de
datos, Redes Sociales.
Abastecimiento: Maquinaria cardiovascular y fuerza y un computador
administrativo.
Logística Operaciones: Logística de Marketing y Servicios:
entrada: Mantención de Físico, salud y
maquinaria y salida: Centro ventas:
Almacenamient Publicidad de la recreación.
equipos de ventay
o, control Además
inventario ylimpieza distribución marca para
elservicio
maquinaria, deestablecimient delservicio en darse a conocer deLocker y de
recepción de o elmismo local en el mercado.
dato accesos de duchas.
ysitios online.
cliente.

Figura 3: Cadena de valor.

Fuente: Elaboración propia.

4.4 Estrategias de Marketing

4.4.1 Targeting, marca y posicionamiento

4.4.2 Marketing mix

4.4.3 Modelo de negocios

29
 5. Referencias

Gutiérrez, S. H. (2018). Gimnasios facturan US$ 176 millones anuales, pero

solo 60% de los matriculados asiste regularmente. Obtenido de El Mercurio:
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Obtenido de https://www.oecd.org/health/health-systems/Revisi%C3%B3n-
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