EL FODA: UNA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS EN

EL CONTEXTO DE LA PLANEACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Teresa García López y Milagros Cano Flores∗

I. INTRODUCCIÓN

Generalmente, en las organizaciones de nuestro medio, los directivos ocupan la

mayor parte de su tiempo en resolver las operaciones diarias y difícilmente dedi-
can parte de él a la función de planeación, bajo esta perspectiva, los beneficios
asociados a la misma, como plantear anticipadamente hacia dónde se dirige una
organización (estrategia), y contar por lo tanto con una idea más clara de las di-
versas opciones y actividades que deben realizarse para llegar a los objetivos es-
tablecidos no es formalmente definida. Desde nuestro punto de vista, un programa
efectivo de trabajo debe tener una visión clara del futuro y un plan bien concebido
que describa los pasos a seguir ahora y en los años venideros y a aunque es in-
discutible que los planes pueden cambiar, el cambio puede hacerse de manera
controlada sobre la base de información previamente valorada.
¿Cuántas veces se ha dado tiempo para responder preguntas como: ¿en
dónde deseo estar dentro de cinco años cómo organización o cómo individuo (pa-
dre, madre, esposa, esposo, profesional, etcétera)? y complementariamente, ¿qué
recursos necesito y con cuáles cuento para llegar a dónde me he planteado? si no
los tengo, ¿puedo conseguirlos? ¿en cuánto tiempo? ¿qué necesito hacer?, al
responderlas estamos precisando objetivos, metas y actividades necesarias para
lograrlos y todas ellas son parte de los resultados esperados del proceso de pla-
neación necesario para iniciar cualquier actividad.
Si un joven futbolista mexicano determina que su objetivo en diez años es
convertirse en el mejor jugador de fútbol soccer del mundo, ha establecido una
visión de un futuro que le facilitará demarcar los requerimientos y las actividades
necesarias para lograrlo, si aunado a esto, considera: los recursos personales y
los relacionados al fútbol con que cuenta (fortalezas), por ejemplo, es jugador pro-
fesional, tiene solamente 18 años de edad, ha sido campeón goleador de los equi-
pos en los que ha jugado, etc.;... las principales deficiencias (debilidades), ...está
casado, tiene un pequeño hijo, teme emprender nuevos retos por falta de seguri-
dad económica, etc.; las opciones favorables que le ofrece el medio (oportunida-
des), ...lo han llamado a la selección nacional, los equipos europeos gustan de
jugadores mexicanos debido al éxito de Hugo Sánchez, el nuevo entrenador de la
selección nacional se inclina por contar con gente joven con talento y posibilida-
des físicas, etc.; y, finalmente, los riesgos a los cuales se debe enfrentar en pos
del logro de sus fines o propósitos (amenazas) ...existen jugadores profesionales

∗
Investigadoras del I.I.E.S.C.A.

84
 IIESCA Ensayos

más maduros emocional y físicamente que han sido invitados por equipos euro-
peos, -hasta ahora el fútbol europeo requiere de deportistas con mucho valor tanto
profesional como humano debido a sus propias condiciones y características- és-
tos cuentan con mayor experiencia “fogueo” internacional, etc. Con esta informa-
ción, este joven habrá demarcado los factores que, valorados y significativamente
relacionados con su contexto, le permitirán, con mayor certeza, plantear alternati-
vas para llegar a ser el mejor jugador de fútbol soccer.
Los cuatro factores considerados en el ejemplo anterior, pueden estudiarse
y evaluarse a través de una técnica para el análisis y resolución de problemas de-
nominada FODA1 (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) por las
siglas del nombre de los elementos de análisis, esto es, cuáles son los recursos
con los que cuento que me dan la posibilidad de llegar a mi objetivo, y por otra
parte, cuál es el impacto de las debilidades así como de las amenazas y oportuni-
dades que el medio ofrece. Un análisis de estos factores permitirá que la persona
defina con claridad las diversas actividades y por tanto, las metas necesarias que
se deberán establecer para alcanzar los objetivos planteados.
En este artículo nuestro interés se centra en llamar la atención de las per-
sonas (profesionales o no) involucradas en el desempeño de las funciones admi-
nistrativas y particularmente en la toma de decisiones en las organizaciones, hacia
la importancia que tiene iniciar los proyectos de trabajo tanto a nivel organizacional
como individual, con el proceso de planeación, y, en particular, hacia la utilización
del FODA como una técnica de análisis de problemas (en cierta forma sencilla)
que les facilite el desarrollo del mismo.
Por tal motivo, a continuación señalaremos algunas características de la
planeación estratégica, para posteriormente describir la técnica FODA y una pro-
puesta metodológica para su desarrollo y terminar con algunas conclusiones res-
pecto al tema que nos ocupa.

II. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En nuestra experiencia profesional, hemos observado que la mayor parte de las

personas involucradas en el proceso de decisión administrativa en las organiza-
ciones de nuestro medio, se dan cuenta de las implicaciones que tiene la globali-
zación y en particular el desarrollo de las nuevas tecnologías de información que
impactan el funcionamiento de sus estructuras, asimismo, están conscientes de
que es necesario realizar un cambio para afrontar dichos eventos; sin embargo, en
muchas ocasiones no saben cómo iniciar un proceso básico de planeación que
permita afrontar el cambio y hacerlo con éxito. Es por ello que en este artículo
planteamos la importancia y utilidad de la técnica de análisis FODA como una al-
ternativa disponible para el pequeño y mediano empresario, atractiva por sus múl-
tiples beneficios, ya que es fácil de aplicar, es analítica, propositiva, y cuyo único
requisito consiste en trabajarla o desarrollarla a través de la integración de un
equipo de trabajo o miembros de un grupo directivo involucrados con el manejo

1
En 1965, H. Igor Ansoff fue el responsable de introducir el FODA (o SWOT en inglés) por primera vez al análisis de opcio-
nes estratégicas en su libro: “Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy for Growth and Expansion” (McGraw Hill).

85
El FODA: una técnica para el análisis de problemas en el contexto de la planeación en las organizaciones

y/o dirección de la institución y con el tiempo necesario para realizar el análisis de

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las cuales se enfrenta la
organización, llegando de esta manera a contar con información que permita de-
terminar alternativas estratégicas viables para afrontar los diferentes cambios que
el medio presenta y hacerlo con éxito, esto es, de una manera racional y mejor
planificada; sin embargo, si bien el proceso de planeación tiene como resultado la
propuesta formalizada de una serie de acciones a realizar, también es parte de
éste la continuidad de su evaluación, ya que en todos los niveles de la organiza-
ción es conveniente verificar permanentemente los cambios que se presentan en
el contexto externo (a través del estudio de los factores del ambiente que incidan
en la organización como pueden ser los de tipo económico, político, social, tecno-
lógico, etcétera), y hacer los ajustes necesarios para que el proceso de planeación
sea realmente un ejercicio de eficiencia.
La planeación estratégica también identificada como la planeación a futuro
o a largo plazo, permite analizar con detalle a la organización y situarla en térmi-
nos de su ambiente, esto es, determinar la visión, misión, objetivos, estrategias,
metas, así como las funciones y actividades que se requieren para lograr los fines
y propósitos deseados. Los planes en este sentido, por lo tanto, deben responder
al menos a las siguientes preguntas (Figura 1):
¿En qué situación se encuentra la organización en este momento?
¿Hacia dónde se dirige actualmente?
¿En qué situación pretende estar la organización dentro de uno, tres o cinco
años?
¿Cómo se logrará esto?

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA ORGANIZACIÓN

¿DÓNDE ¿HACIA DÓNDE ¿QUÉ SE ¿CÓMO

ESTAMOS? VAMOS? QUIERE SER? LOGRARLO?

Figura 1. Ámbito de la Planeación Estratégica.

86
 IIESCA Ensayos

La información que genera el análisis de esta serie de preguntas, propor-

cionará datos que permitirán definir conceptos sobre aspectos como:
¿En qué negocio estamos?
¿En qué negocio deberíamos estar?
¿Cómo se define el producto o productos principales?
¿Quiénes son los competidores presentes y futuros?
¿Quiénes son los competidores principales?
¿A qué clientes atendemos?
¿A qué clientes deberíamos atender?
¿Cuáles son los mercados potenciales?
¿Se atienden mercados nucleares?
¿Cuáles fuerzas y tendencias del medio deben de ser consideradas?
¿Cuál es la diferencia principal que tenemos respecto de nuestros competidores
presentes y futuros?
Si se planifica de esta manera se cubre un amplio ámbito y rango de activi-
dades, que van desde el establecimiento de los objetivos a largo plazo de la orga-
nización hasta la planeación detallada de las actividades que se llevarán a cabo el
año siguiente. Tanto la fijación de objetivos y estrategias a largo plazo, como la
detallada planeación de actividades para un futuro inmediato, forman parte de un
mismo proceso. Los planes anuales de trabajo y los presupuestos que se prepa-
ren para el siguiente año, deben basarse en los objetivos y estrategias a largo pla-
zo que se decidan ahora; la principal diferencia, cuando se planea para un futuro
inmediato, es el mayor nivel de detalle que tendrá que tomarse en cuenta.
Algunas organizaciones desarrollan únicamente planes de trabajo anuales y
tienen buen resultado. Sin embargo, con el transcurso del tiempo el ambiente se
torna cada vez más complejo y tiende a cambiar y a evolucionar. La planeación
estratégica o planeación a largo plazo, es importante y muy útil cuando una orga-
nización se enfrenta a cambios en el contexto o cuando atraviesa por una fase de
transición hacia una etapa más madura en su desarrollo. Asimismo, resulta útil
cuando las estrategias que se han adoptado no producen los resultados espera-
dos.
En nuestra opinión, además de la complejidad asociada al proceso de pla-
neación, los involucrados en el mismo también se enfrentan al problema de la se-
mántica, ya que aunque las preguntas que se formulan son las mismas sin impor-
tar si se está planeando para una clínica, una región, un programa, un departa-
mento, una organización, la vida personal o profesional de los individuos, las "eti-
quetas" que se utilizan para identificar las respuestas a las preguntas varían am-
pliamente entre personas, profesionales, organizaciones, regiones y países. Lo
que para alguien es una "meta", para otra persona es un "objetivo"; lo que para
unos es un "objetivo", para otros es una "actividad". Independientemente del len-
guaje que se use, es necesario que los términos se definan claramente antes de
iniciar el proceso y que se dé respuesta a las preguntas inherentes a la planea-
ción. Es importante por tanto, que la terminología usada sea conceptualizada de la

87
El FODA: una técnica para el análisis de problemas en el contexto de la planeación en las organizaciones

misma forma por los involucrados motivo por el cual en este escrito, se proponen
algunas definiciones para los términos comúnmente utilizados en el proceso de
planeación2.

Preguntas Respuestas en el proceso de planeación

¿Qué deseamos ser a futuro?
¿Qué somos?
¿Qué queremos lograr?
¿Cómo lo vamos a lograr?
¿Adónde queremos llegar?
¿Qué actividades se requieren?
¿Qué actividades necesitamos,
cómo y cuándo las vamos a reali-
zar y cuál va a ser el costo de las
mismas?
Visión. Declaración del motivo de creación del negocio. (Ele-
mento intuitivo basado más en los sentimientos que en la in-
formación).
Declaración de principios y misión: Es un planteamiento gene-
ral acerca del tipo de negocio, su propósito principal y sus valo-
res (concepto del negocio). En él se definen el producto o pro-
ductos principales, los competidores, el mercado y la ventaja
competitiva.
Los objetivos generales: Definen los logros que se esperan
obtener en el período de tiempo establecido en términos cuali-
tativos.
La estrategia: Describe cómo se lograrán los objetivos genera-
les, esto es, la dirección futura de los productos y mercados de
la organización incluyendo los métodos de intervención que
ayudarán a la organización a cumplir su misión y a lograr sus
objetivos generales de manera factible y eficaz.
Las metas: Son resultados y beneficios cuantificables espera-
dos los cuales deben de ser congruentes con los objetivos.
La organización: Son el conjunto de las actividades necesarias
que respaldarán el logro de los objetivos.
El plan operativo: Es una propuesta de las diferentes activida-
des necesarias para alcanzar objetivos y señaladas de manera
detallada. El plan debe incluir objetivos y metas para cada uni-
dad administrativa o programa a desarrollar para cada año, el
presupuesto necesario en el que se estime el capital que se va
a necesitar, es decir los ingresos (determinando la fuente es-
pecífica) y los gastos durante los siguientes tres a cinco años,
los recursos (técnicos, económicos, materiales y humanos), el
tiempo de aplicación, la forma de supervisión, así como la eva-
luación de los resultados esperados.

El proceso de planeación permite a los administradores afrontar los temas

clave relacionados así como la problemática que encara su organización y les
permite desarrollar propuestas más sólidas para resolverla. Algunas de las interro-
gantes con las que se enfrentan los directivos durante el desarrollo de la planea-
ción deben ser analizadas en el seno de un grupo de personas involucradas en el
proceso y ámbito de decisión y que además conozcan del negocio, ya que el pen-
sar acerca del futuro puede permitir contar con una fórmula creativa que estimule y
motive al equipo de trabajo para llegar a un acuerdo sobre qué objetivos seguir y
cómo alcanzarlos; es motivante porque todas las personas vinculadas terminan

2
Adaptado por las autoras de la página The Manager´s Electronic Resource Center on line
http://erc.msh.org/fpmh_spanish/chp1/tecnicas_1.html.

88
 IIESCA Ensayos

con una visión compartida y con ideas concretas sobre cómo superar obstáculos
para alcanzar los objetivos previstos, además de que se participa y se involucra en
el presente y futuro de un organismo que requiere para su sobrevivencia del esta-
blecimiento de estrategias y acciones (planes) que le aseguren el ser y crecer en
un mercado.

III. TÉCNICA FODA

La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y

se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organi-
zación, así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amena-
zas reveladas por la información obtenida del contexto externo.

COMPONENTES DE UN ANÁLISIS FODA

Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organización y sus productos,

mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cua-
les la organización no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condi-
ciones del FODA Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunida-
des; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar primero las amenazas que las de-
bilidades, la organización tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar
las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el
impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organización
aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas como sus oportuni-
dades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débi-
les de la organización y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto
éxito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y
amenazas se desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de la organi-
zación y sus productos, pero la mayoría se derivarán del ambiente del mercado y
de la competencia tanto presente como futura.
El FODA como técnica de planeación, permitirá contar con información va-
liosa proveniente de personas involucradas con la administración del negocio y
que con su know how pueden aportar ideas inestimables para el futuro organiza-
cional. Es necesario señalar que la intuición y la creatividad de los involucrados es
parte fundamental del proceso de análisis ya que para los que una determinada
situación parece ser una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida;3 del

3
Recordar la anécdota de los directores de empresas competidoras que pretendían extender sus operaciones a otros países y en uno de sus
múltiples viajes de negocios coinciden en un país tercermundista, donde la inmensa mayoría de la población no usa zapatos. Uno de los
directores de inmediato envía a su empresa un telegrama diciendo: sin perspectiva alguna: casi toda la gente anda descalza; el otro direc-
tor informa a su empresa lo siguiente: la gente anda descalza. Envíen grandes cantidades de zapatos, dominaremos el mercado. Tomado
de: Martínez Villegas, Fabián. Planeación Estratégica Creativa, editorial PAC, México 1999. Pág. 92.

89
El FODA: una técnica para el análisis de problemas en el contexto de la planeación en las organizaciones

mismo modo esto puede suceder para las amenazas, fortalezas y debilidades que
sean examinadas.
La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman par-
te del funcionamiento interno de la organización y que puedan tener implicaciones
en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la
organización, determinando en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a
otros proveedores, ya sea debido a las técnicas desarrolladas, calidad, cobertura,
costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con
relación a la función de dirección y liderazgo; así como los puntos fuertes y débiles
de la organización en las áreas administrativas. Los ítems pueden incrementarse
de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno organizacional por parte
de quienes realicen el diagnóstico.
El análisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e
identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u
obstáculos para su operación. Por ejemplo, si la población no está satisfecha, esto
representa una oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de
los productos y mercados corrientes. Si el análisis del contexto identifica un nuevo
producto como necesario, esta sería otra oportunidad. En cambio, si el producto
ya llegó a su maduración, esto significa una amenaza para la supervivencia que
debe tenerse en cuenta durante el proceso de planeación.
También se debe señalar que los factores evaluados representan el mismo
elemento de la técnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser
una fortaleza para una, podría se debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser una
compañía pequeña probablemente permitirá tener un enfoque flexible en los clien-
tes (fortaleza), aunque probablemente no tendrá las ventajas de una organización
dominante relativas a las economías de escala de una compañía grande que reali-
za las funciones de fabricación y compra (debilidad). Una oportunidad es algo que
se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debili-
dades del competidor. También podría ser perfectamente una oportunidad, un
mercado en expansión o la apertura de un nuevo mercado; asimismo, las amena-
zas son externas a la organización y pueden ser reales o posibles en algún mo-
mento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos
competidores.

IV. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EL DESARROLLO DE LA

TÉCNICA FODA

En este apartado describiremos una propuesta de metodología para llevar a cabo

el FODA de su organización, la cual contempla las siguientes etapas: 1) Integra-
ción del equipo de trabajo, 2) Diseño de una agenda de trabajo, 3) Sesión de tra-
bajo (lluvia de ideas), 4) Selección y análisis de problemas, 5) Ordenamiento de
los problemas, 6) Evaluación de los problemas, 7) Selección ponderada de los
problemas, 8) Análisis comparativo de FODA, 9) Alternativas estratégicas, 10) De-
finición del concepto de negocio, 11) Plan de operación, y 12) Evaluación perma-
nente; mismas que se presentan gráficamente en la Figura 2.

90
 IIESCA Ensayos

SESIÓN DE
INTEGRACIÓN DISEÑO DE SELECCIÓN Y
TRABAJO (LLUVIA
DEL EQUIPO AGENDA DE DE IDEAS)
ANÁLISIS DE
TRABAJO PROBLEMAS

ORDENAMIENTO EVALUACIÓN DE SELECCIÓN DE ANÁLISIS

DE PROBLEMAS PROBLEMAS PROBLEMAS COMPARATIVO
DE FODA

ALTERNATIVAS DEFINICIÓN DEL PLAN DE EVALUACIÓN

ESTRATÉGICAS CONCEPTO DEL OPERACIÓN PERMANENTE
NEGOCIO

Figura 2. Etapas del proceso de Análisis FODA

1) INTEGRACIÓN DEL EQUIPO. Los planificadores más exitosos integran acti-

vamente un equipo de miembros clave en el proceso de planeación. Los des-
acuerdos sobre la definición de los objetivos así como la forma de lograrlos se re-
suelven dentro del proceso de planeación, por lo que se prevé de alguna manera,
que los conflictos internos no constituyan un obstáculo para la ejecución del mis-
mo. De esta forma, los planes se llevarán a cabo de una manera más factible y
realista, ya que los miembros del equipo estarán enfocados y más comprometidos
con la etapa del proceso de planeación que define cómo alcanzar los objetivos.
El administrador necesita entonces, diseñar el proceso de planeación de manera
tal, que participe personal de diferentes niveles:
• Es conveniente que el tamaño del grupo que planifica y toma las decisiones
sea lo suficientemente pequeño para permitir discusiones productivas en
cada una de las reuniones programadas para el proceso de planeación; se
sugiere que se integre de entre 5 y 10 miembros.
• La composición del grupo de planeación deberá ser representativa de todas
las agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que con-
forman la organización.
• Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de
comunicación eficaz, para que el grupo de planeación conozca sus puntos
de vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas que
están siendo tratados por los planificadores.
Con relación a la problemática inherente al tiempo que los administradores de-
dican a la planeación estratégica, se sugiere, de ser posible:

91
El FODA: una técnica para el análisis de problemas en el contexto de la planeación en las organizaciones

• Organizar "retiros" o reuniones de trabajo con el equipo técnico en un lugar

distinto al propio centro de labores durante los días en que se realizan las fun-
ciones de planeación.
• Preparar una agenda para el proceso de planeación con varios meses de anti-
cipación, asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo re-
querido en sus planes de trabajo para recopilar cualquier información necesaria
antes de que las reuniones de planeación se lleven a cabo, y así tengan el
tiempo requerido para poner en práctica los cambios necesarios.

2) DISEÑO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayoría de los planes establecen

objetivos específicos o metas de desempeño medibles para una organización o
proyecto, definiendo además, al o los responsable(s) por cada actividad. Esta cla-
ridad en los objetivos y en la división de trabajo, permite al administrador identificar
y coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecución de las activi-
dades y el logro de objetivos. La definición de las fechas para la reunión del equipo
y realización de sus trabajos será por consenso, requiriéndose para estas reunio-
nes de agendas claras y objetivos preestablecidos. Además de lo anterior, se hace
necesaria una división de funciones y responsabilidades, de tal manera que los
participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les
asigne.
Sin importar el tiempo que una organización requiere para llevar a cabo la
planeación, es de suma importancia elaborar un programa que incluya todos los
pasos dentro del proceso y especifique quién participa dentro de cada uno, el
tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo de trabajo:
• Conozca lo que se espera de él;
• Prepare sus aportes con tiempo;
• Esté disponible para las reuniones;
• Se familiarice con todos los pasos del proceso.

3) SESIÓN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecánica de

trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a través de la técnica de "lluvia de
ideas"4 las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeación. Para
que esta práctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un análisis es-
crito del contexto5 estableciendo su posición anticipadamente a la reunión. Resulta
útil dar a conocer los resultados del análisis FODA a los administradores clave de
la organización (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores
regionales, administrador general, etc.), para su opinión y aprobación.
Ningún programa es perfecto, pero a través de la planeación se pueden ob-
tener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en
el que operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente

4
Consiste en una actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas sobre la base de un objetivo establecido,
hacer preguntas, proponer soluciones y si se requiere, llegar a acuerdos comunes.
5
Este análisis de contexto puede ser reforzado con estudios técnicos de mercado (entendiéndose como mercado: clientes,
proveedores, intermediarios, localización, competencia y análisis socioeconómicos).

92
 IIESCA Ensayos

opuestas o diferentes. Los cambios necesarios para responder a las nuevas ex-
pectativas y necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser
fuente de conflicto si algunos administradores y sus equipos de trabajo actúan a la
defensiva por el hecho de haber invertido años y energía en el diseño y manteni-
miento de los programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas cir-
cunstancias y contener sus efectos negativos al mínimo, si:
• Crea una atmósfera positiva para el proceso de planeación y antepone los in-
tereses de la organización a los intereses personales.
• Tiene especial cuidado en señalar los éxitos de los programas antes de discutir
las áreas que necesitan mejorarse. También, tiene que evitar declaraciones
negativas generalizadas sobre el desempeño de los programas.
• Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proce-
so de aprendizaje: "Aprendimos esta lección con esta experiencia; ¿qué estra-
tegia sería mejor?"
Una propuesta para la práctica de la técnica de la “lluvia de ideas” puede
ser por ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miem-
bros del grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de
la organización eliminando los comentarios y discusiones personales, listán-
dolas y numerándolas en un lugar visible para los integrantes del grupo (pizarrón o
rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser valoradas.

4) SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMAS. En la mayoría de las organizacio-

nes, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su
posición dentro de la organización, de su formación profesional y de sus creencias
personales. La mayor parte de los temas claves relacionados con el análisis de
problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera
que permita el consenso de todas las partes en la decisión final. El moderador de
las reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si:
• Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser ex-
terno a la organización).
• Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser
una parte esencial y productiva del proceso de planeación, ya que aseguran
que los temas en cuestión sean considerados y tratados desde todos los pun-
tos de vista posibles. La persona que dirige al grupo (el líder de la reunión) de-
be explicitar que los desacuerdos son positivos mientras no degeneren en ata-
ques personales.
• En las reuniones establece procedimientos para que los participantes se escu-
chen unos a otros y den la debida consideración y atención a las ideas de los
demás. Es importante ser totalmente honestos cuando se consignen las forta-
lezas y debilidades de la organización de la que somos parte.
Con la finalidad de facilitar el análisis de fortalezas y debilidades, oportuni-
dades y amenazas emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una
misma página. Esto se puede hacer de diferentes formas. Se pueden poner los
cuatro encabezamientos en la parte superior de la página y preparar cuatro listas

93
El FODA: una técnica para el análisis de problemas en el contexto de la planeación en las organizaciones

verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo la página en cuatro rec-

tángulos y colocar en los de arriba las fortalezas y debilidades y abajo las oportu-
nidades y amenazas.
Si a través de la "lluvia de ideas" se han generado un número importante de
problemas, la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunión
de trabajo será la forma de seleccionar los más significativos, por lo que nuestra
propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que seleccione las 10 opcio-
nes que considere más representativas de entre todas las listadas (sin ordenar).
Se asignarán puntos o marcas cada vez que el problema sea seleccionado y se
elegirán las 10 opciones con mayor número de puntos o marcas. Para ejemplificar6
supóngase que se han consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades
de la organización de los seis integrantes de un equipo de planeación, las cuales
han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de los integran-
tes del grupo marcándolas con una cruz.

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

PROPUESTA DE DEBILIDAD TOTAL
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de calidad X X X X 4
2. Indefinición de las funciones de los empleados X X X x 4
3. Dependencia financiera de créditos bancarios X X x X 4
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados X X X X X X 6
5. Falta de planeación de los trabajos X X X X X X 6
6. Carencia de liderazgo directivo X X X X X 5
7. Falta de integración de personas a planes y programas X X X X 4
8. Falta de compromiso de los empleados X X X 3*
9. Falta de seguimiento de los programas y proyectos X X X X X 5
10. Falta de soporte para la investigación y desarrollo. X X X 3*
11. Falta de modernización de planta y equipo X X X X 4
12. Indefinición de criterios de valoración del rendimiento organizacional. X X X 3*
13. Falta de capacitación y desarrollo del personal X X x X 4
14. Instalaciones insuficientes para ampliaciones X X X 3*
15. Falta rotación de personal X X 2*
*Propuestas pospuestas para análisis posteriores.

La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los in-
tegrantes 1, 4, 5 y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para un
análisis más profundo de los integrantes del equipo, serán seleccionadas las pro-
puestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13.

5) ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10 pro-

puestas por cada integrante del grupo, se les solicitará que a las 10 debilidades
seleccionadas se les asigne un orden calificando con el número 10 a la más impor-
tante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro
ejemplo de la siguiente manera:

6
Esta es una propuesta metodológica diseñada y utilizada por Sergio H. Kauffman González, investigador del I.I.E.S.C.A. y
adaptada en su valoración por las autoras.

94
 IIESCA Ensayos

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

PROPUESTA DE DEBILIDAD
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1
2. Indefinición de las funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2
3. Dependencia financiera de créditos bancarios 5 8 7 6 5 10
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados 9 1 8 7 9 4
5. Falta de planeación de los trabajos 8 10 9 9 8 5
6. Carencia de liderazgo directivo 10 9 10 10 10 3
7. Falta de integración de personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8
8. Falta de seguimiento de los programas y proyectos 6 5 3 5 1 9
9. Falta de modernización de planta y equipo 3 4 2 4 7 7
10. Falta de capacitación y desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6

6) EVALUACIÓN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas por

los integrantes del grupo, el moderador procederá a efectuar la suma correspon-
diente a cada elemento considerando los valores asignados, quedando en el
ejemplo de la siguiente manera.

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

PROPUESTA DE DEBILIDAD SUMA
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1 14
2. Indefinición de las funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2 24
3. Dependencia financiera de créditos bancarios 5 8 7 6 5 10 41
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados 9 1 8 7 9 4 38
5. Falta de planeación de los trabajos 8 10 9 9 8 5 49
6. Carencia de liderazgo directivo 10 9 10 10 10 3 52
7. Falta de integración de personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8 30
8. Falta de seguimiento de los programas y proyectos 6 5 3 5 1 9 29
9. Falta de modernización de planta y equipo 3 4 2 4 7 7 27
10. Falta de capacitación y desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6 26

7) SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas valoradas

por los integrantes del equipo, se ordenarán de mayor a menor dependiendo del
valor obtenido en la suma a fin de identificar cuáles han sido las más significativas
de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la prioridad en que deben ser
atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.

95
El FODA: una técnica para el análisis de problemas en el contexto de la planeación en las organizaciones

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

PROPUESTA DE DEBILIDAD SUMA
1 2 3 4 5 6
1. Carencia de liderazgo directivo 10 9 10 10 10 3 52
2. Falta de planeación de los trabajos 8 10 9 9 8 5 49
3. Dependencia financiera de créditos bancarios 5 8 7 6 5 10 41
4. Proceso administrativos voluminosos no computarizados 9 1 8 7 9 4 38
5. Falta de integración de personas a planes y programas 7 6 4 3 2 8 30
6. Falta de seguimiento de los programas y proyectos 6 5 3 5 1 9 29
7. Falta de modernización de planta y equipo 3 4 2 4 7 7 27
8. Falta de capacitación y desarrollo del personal 2 3 1 8 6 6 26
9. Indefinición de las funciones de los empleados 4 7 6 1 4 2 24
10. Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1 14

8) ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el orde-

namiento de las prioridades, ahora, una por una en el apartado correspondiente,
se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el “cómo” se habrán de
resolver. Conociendo cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y ame-
nazas seleccionadas por el grupo, deberá efectuarse un análisis de congruencias
entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y posibles alternativas es-
tratégicas para la organización. En este momento, los integrantes del grupo debe-
rán estar involucrados en el proceso y será más fácil para ellos determinar alterna-
tivas que permitan el desarrollo organizacional.

9) ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS. Cuando se han determinado los porqués y

los cómos, se trata de resolver cada problema; si existe un consenso sobre las
decisiones que se tomaron durante el proceso y todos están de acuerdo en que el
paquete de alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la institución hacia
la obtención de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las
debilidades organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las
amenazas externas, además de contribuir a la salud financiera de la organización
siendo factibles con relación a las necesidades y capacidades financieras de la
misma, entonces, las estrategias, objetivos específicos, actividades y planes fi-
nancieros (funcionales y de operación) representan una guía clara para el desarro-
llo institucional y el plan anual de trabajo o plan de operación.

10) DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la in-

formación proveniente del análisis de las variables de la técnica FODA, la propues-
ta de los planes de trabajo y las alternativas estratégicas, podemos definir el con-
cepto de negocio de la organización, determinando visión, misión, filosofía, estra-
tegia y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencia(s)
competitiva(s), competidores, clientes (actuales, potenciales, nucleares), así tam-
bién las fuerzas y tendencias del mercado que afectan directamente a la organiza-
ción como un todo, resultado del análisis de problemas genéricos y específicos
detectados en el FODA.

96
 IIESCA Ensayos

11) PLAN DE OPERACIÓN. Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar

los ajustes necesarios a los planes de operación (a corto plazo) de cada una de
las áreas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado para la organización.
Los planes a largo plazo cubren períodos fijos, generalmente de tres a cinco años,
y se establecen por adelantado. En nuestra opinión los planes operativos o de
operación se diferencian de los planes estratégicos además del horizonte de tiem-
po que consideran, principalmente en el grado de especificidad a la que se debe
llegar en los primeros, esto es, los planes operativos son más específicos y deta-
llados en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar
los objetivos.
Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes:
objetivos específicos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa, recur-
sos (técnicos, económicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicación, la for-
ma de supervisión, así como la evaluación de los resultados esperados para cada
uno de ellos.
Una vez que se haya hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta
la propuesta y se turna a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de
que cada uno de ellos conozca sus compromisos y participación para la ejecución
del plan.

12) EVALUACIÓN PERMANENTE. Además de los problemas y ajustes internos

(de la organización) que pueden presentarse en el desarrollo del plan de operación
de una organización, también existen factores inesperados, tales como los cam-
bios políticos o los problemas de inflación, que afectan los resultados de un pro-
grama. Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operación anual de
la organización y actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos es-
pecíficos y planes financieros.

V. CONCLUSIONES

De acuerdo a nuestro concepto, la planeación estratégica es el proceso formaliza-

do de planeación a largo plazo, que permite seleccionar en concordancia con el
ambiente en el que se desenvuelve la organización, la visión, misión, filosofía, ob-
jetivos, estrategias y metas que orienten los planes operativos necesarios para
alcanzar el futuro deseado. Es por tanto un proceso integrador de todas las fun-
ciones y actividades de una organización (cualquiera que sea su naturaleza), ya
que atiende o se orienta a asuntos esenciales, primordiales; permite elaborar es-
trategias, planes estratégicos y planes tácticos; ofrece un marco de referencia pa-
ra la planeación operacional, inherente a las diferentes áreas de una organización;
señala el ámbito o marco de la planeación a largo plazo; orienta los recursos de la
organización como un todo; siendo una actividad desempeñada por el alto nivel de
autoridad de la organización.
El proceso de planeación estratégica se alimenta del sistema de informa-
ción que se establece para proporcionar los datos e información necesarios para
tomar decisiones contextuales respecto a una situación determinada, definiendo
las líneas de acción (estrategias y tácticas) requeridas, e implicando por tanto, la

97
El FODA: una técnica para el análisis de problemas en el contexto de la planeación en las organizaciones

necesidad de analizar y evaluar los datos e información provenientes no solamen-

te del ambiente socioeconómico externo sino también del interno, que faciliten la
posibilidad de hacer diagnósticos y formular pronósticos relativos a los planes y
programas, que permitan finalmente la adopción de decisiones estratégicas; en
este documento hemos tratado de describir una metodología para el uso de una
técnica denominada FODA que facilita el desarrollo de dicho proceso.
La técnica FODA permite el análisis de problemas precisando las fortalezas
y debilidades de una institución, relacionadas con sus oportunidades y amenazas
en el mercado. Las fortalezas y debilidades se refieren a la organización y sus
productos, mientras que las oportunidades y amenazas por lo general, se conside-
ran como factores externos sobre las cuales la propia organización no tiene con-
trol. Luego es posible tratar de explotar las fortalezas, superar las debilidades,
aprovechar oportunidades y defenderse contra las amenazas funciones todas im-
portantes del proceso de planeación y en las cuales la técnica, puede utilizarse en
el análisis situacional dentro de dicho proceso.
El análisis y diagnóstico situacional realizado con la técnica FODA, permite
evaluar información relacionada con la organización, su rendimiento, los principa-
les competidores, los productos, áreas geográficas, segmentos del mercado aten-
didos, situación social, económica y legal, etc., y ubicarnos en la alternativa estra-
tégica más viable del acuerdo con la evaluación de la misma así como, conocer
anticipadamente las restricciones y ventajas que pueden o no ser aprovechadas
por la organización. En el ejemplo usado en este escrito, es posible observar en la
fase de selección de problemas que la carencia de un liderazgo efectivo está re-
percutiendo en una baja del rendimiento no solo de planeación de los trabajos sino
también de tipo financiero lo cual ha llevado a la organización a depender financie-
ramente de créditos bancarios.
La práctica de esta técnica de análisis de problemas (FODA) no sólo nos
permite hacer un verdadero ejercicio de eficiencia como vía para el logro de los
objetivos organizacionales (eficacia), sino que nos capacita para el desarrollo de
procesos mentales que permiten el manejo y transformación de la información, a
través de la ejercitación de las habilidades analíticas y creativas de pensamiento;
ya que no sólo se busca comprender a través de la construcción y reconstrucción
de objetos de conocimiento, sino que se exige un pensamiento experto, crítico y
creativo, manifestado a través de la originalidad, así como de la comparación, re-
lación, formulación, evaluación y proposición de opciones y modelos tanto alterna-
tivos como propios desde una perspectiva integral.
Por último, a través de nuestra propuesta de modelo de desarrollo del análi-
sis FODA de manera esquemática, en fases y simplificada, esperamos que el lec-
tor se haya interesado no solo en la aplicación de la misma sino también hayamos
logrado hacer notar la importancia que tiene la planeación para el éxito de cual-
quier organización.

98
 LA ORGANIZACIÓN DIVISIONAL Y SU EVOLUCIÓN

CONSOLACIÓN ADAME SÁNCHEZ, Consolacion.Adame@uv.es. Universitat de Valencia

FERNANDO J. PERIS BONET, Fernando.Peris@uv.es. Universitat de Valencia

ABSTRACT
El presente trabajo muestra la importancia que la empresa divisional posee como innovación
organizativa adecuada para las empresas que se han diversificado de forma relacionada. Para ello desarrollamos,
en primer lugar, las características de la empresa divisional en su forma clásica y actual; las condiciones que
deben darse para su adecuada utilización y las ventajas e inconvenientes de su aplicación. Por otra parte hemos
mostrado como los cambios acaecidos en los últimos veinte años exigen nuevas innovaciones organizativas que
se plasman, en el trabajo, en la organización federal y la organización en red.

1- Introducción.
La diversificación relacionada de las actividades que se debe a la evolución de la demanda, las
presiones de la competencia y la aparición de nuevas tecnologías, lleva a la adopción de una estructura basada en
divisiones autónomas que permita diferenciar los flujos de producción y comercialización para cada uno de los
negocios donde opera la empresa1.
Cuando la empresa se diversifica, la toma de decisiones exige el tratamiento de una cantidad de
información cada vez más elevada y diferenciada. En una estructura funcional, la dirección general es la única
que posee el conocimiento necesario para integrar la información relevante. Al diversificarse la empresa, la
dirección general se convierte, la mayoría de las veces, en un cuello de botella incapaz de captar y tratar todos
los datos, transmitir y explicar adecuadamente las decisiones tomadas y coordinar todas las acciones de las
unidades funcionales.
Además, la diversificación –relacionada- exige poder llevar a cabo un razonamiento estratégico
específico para cada segmento (Strategor, 1995), y es necesario saber cuáles son los costes propios de cada
actividad y cómo controlarlos. Requiere, pues, un análisis individual en función de cada actividad. Labor, que
como ya hemos indicado en el párrafo anterior, se vuelve prácticamente imposible con una estructura funcional.
Las dos variables básicas y fundamentales que explican el paso de una empresa funcional a la divisional
son, en primer lugar, el incremento del tamaño, y en segundo lugar, la diversificación de las actividades. El
aumento del tamaño, ceteris paribus, implica mayor complejidad y costes de gestión al tener que coordinar un
número mayor de actividades. Y a su vez, si existe diversificación entre las diferentes actividades – aunque sea
una diversificación relacionada- aún se incrementa más la complejidad y los costes de gestión. Estos problemas
se intentan resolver con la descentralización y las formas de coordinación y control propias de la empresa
divisional.
El paso de las estructuras funcionales a las estructuras divisionales y la evolución de las estructuras
divisionales se basa, por lo tanto, en la diversificación y el incremento del tamaño, y los cambios que ello

1
En el análisis que realizamos en este trabajo hemos excluido la empresa Holding puesto que su diversificación no es relacionada y por lo
tanto, desde el punto de vista empresarial no es interesante ya que la corporación sólo se encarga del control de la gestión financiera de los
distintos negocios que la componen.
provoca en las empresas para aprovechar sus capacidades internas y responder adecuadamente a las demandas
del entorno. Este será el hilo conductor del trabajo que nos permitirá en primer lugar, presentar la estructura
divisional en su diseño más clásico; en segundo lugar, esta misma estructura pero en su concepción más actual; y
por último, la evolución de la misma hacia nuevas formas organizativas basadas en la anterior, concretamente, la
organización federal y la organización en red.
A la hora de efectuar la descripción de estos diseños empresariales más evolucionados, nos hemos
encontrado que, actualmente, existen un gran número de trabajos sobre temas de diseño organizativo que
recogen este apartado. De acuerdo con Hodge et al. (1998: 210) creemos que “existe un solapamiento
considerable en las proposiciones de la mayoría de los autores” aunque utilicen etiquetas distintas para
identificar sus nuevas configuraciones de diseño. Por lo tanto, “hemos de ser conscientes de que se utilizan
términos distintos para describir una misma o similar forma organizativa”. Así la organización federal ha sido
denominada, según autores: organización virtual, organización de red, organización sin fronteras o corporación
modular (Robbins et al., 1996; Bueno, 1996, entre otros); y lo mismo ocurre con la organización en red.
Hemos intentado solucionar este escollo eligiendo el autor o autores más representativos de la forma
empresarial propuesta, y a partir de su propuesta, hemos desarrollado el modelo tal como fue formulado,
buscando la mayor claridad expositiva posible.

2.- La organización divisional clásica

En opinión de Williamson (1989: 283) “la innovación organizativa más importante del siglo veinte fue
el desarrollo de la estructura divisional en los años veinte". Sin embargo, no fue hasta los años sesenta cuando se
le dio la importancia que merece. Este modelo ha sido descrito principalmente por Alfred Chandler (1962) y
Oliver Williamson (1985 y 1986).
La empresa divisional ideada y aplicada por estos autores comprendía la creación de unidades
operativas semiautónomas que denominaron divisiones planteadas como centros de beneficios y organizadas,
generalmente, por líneas de productos, de marcas o geográficamente. Las operaciones de cada división se
realizaban de forma separada. Para que esta descomposición en divisiones fuera eficaz crearon una Oficina
General2 dedicada a controlar la actuación de las divisiones, asignar los recursos y establecer estrategias
globales. Un ejemplo de modelo clásico de empresa divisional puede observarse en la figura 1.
El éxito de esta innovación organizativa que usaba a la vez diversos criterios de departamentalización es
incuestionable, ya que propicia el crecimiento diversificado de la empresa, con la introducción de una gran
variedad de productos, de tecnologías, de plantas de fabricación, de mercados y de canales de distribución.
Desde su aparición, este tipo de estructura se extendió rápidamente a la mayoría de las grandes corporaciones
industriales privadas norteamericanas como la Standard Oil, la General Electric, etc.
En las páginas siguientes estableceremos cuáles son las características de esta forma organizativa,
incluyendo las ya enunciadas anteriormente.
Figura 1: Modelo clásico de empresa divisional

2
El término en inglés es General Office y ha sido traducido por Oficina General, Sede Central y por Oficina Corporativa. En esta lección
utilizaremos para referirnos a ella el término Oficina Corporativa.

3
 Dirección General

Desarrollo Otras ayudas

Planificación Desarrollo Contabilidad Inspección
tecnológico e Staff Jurídico RR.HH. a la
estratégica operativo y Finanzas Corporativa
I+D corporación

Dir. División 1 Dir. División 2 Dir. División 3

F1 F2 Fk F1 F2 Fk F1 F2 Fk

Componentes o
servicios
comunes

2.1.Caracterización de la forma divisional clásica3

Las grandes empresas divisionales o M-Form son siempre muy complejas en su funcionamiento y
diseño y suelen diferir entre sí en cuanto a su forma concreta. Sin embargo, es posible establecer los rasgos
principales que caracterizan a este tipo de organizaciones así como los aspectos fundamentales de su
funcionamiento.
1) Características de diseño
Para establecer las características básicas de diseño de esta configuración estructural seguiremos,
principalmente, el análisis realizado por Mintzberg (1984).
En cuanto al diseño de las unidades, es característico de este tipo de estructura la utilización sucesiva de
diferentes bases de agrupación de unidades en cada uno de los niveles de la organización en los que se va
produciendo la división del trabajo. En algunos casos, la divisionalización supone sucesivas divisiones del
trabajo sobre criterios de mercado antes de llegar a una departamentalización por funciones. Esto es lo que
ocurre a menudo, en algunas empresas multinacionales, las cuales establecen una primera divisionalización por
productos y/o servicios, y, a continuación, dentro de cada división de productos una agrupación por áreas
geográficas y así sucesivamente hasta llegar a la departamentalización por funciones. La coordinación de cada
uno de esos niveles sucesivos de divisionalización se logra a través de creación de unidades de personal de
apoyo o staffs (staff de productos, staff de área, etc.) (Bueno et al., 1994). La dispersión y duplicación de las
funciones operativas minimiza la interdependencia entre las divisiones, lo que les permite disminuir la
necesidad de coordinarse entre sí (Weick, 1976).4
El sistema resultante de esta agrupación de unidades permite que gran número de divisiones queden
agrupadas al mando de la Oficina Corporativa, es decir, que el ámbito de control del ápice estratégico pueda
llegar a ser bastante amplio.

3
Las características generales que definen a este tipo de organización han sido expuestas por, entre otros: Chandler (1962, 1977); Sloan
(1964); Galbraith y Nathanson (1978); Dessler (1979); Ouchi (1984); Mintzberg (1984);Williamson (1986, 1989, 1992); Jacquemin (1989);
Child (1989); Bueno (1996); Robbins (1996); Peris et al. (1999); Cuervo et al. (2001).
4
Citado en Mintzberg (1984).

4
 Respecto al diseño del sistema decisor, es evidente que esta disposición estructural conduce a una
acusada descentralización desde la Oficina Corporativa hacia las divisiones. De hecho, la Oficina Corporativa u
Oficina general sólo realiza un control de resultados, es decir, establece los objetivos de beneficios para cada una
de las divisiones y controla si se han alcanzado. Ahora bien, rara vez se produce descentralización dentro de cada
división.
En teoría, la divisionalización no impide una mayor descentralización de la toma de decisiones dentro
de las divisiones, pero como ya veremos al analizar los mecanismos de coordinación, éstos provocan cierta
tendencia a la centralización. Así, en gran parte de los casos, las divisiones consideradas aisladamente resultan
ser estructuras bastante centralizadas. Dentro de cada una de las divisiones se da una gran cohesión: aunque el
sistema total (el cual engloba a todas las divisiones) esté mínimamente vinculado, la eficiencia organizativa
exige que cada una de sus unidades (divisiones) deba ser tratada como un solo sistema integrado con un solo
conjunto consistente de objetivos. Además, se requiere que esos objetivos sean factibles de ser evaluados a
través de medidas cuantitativas de control del rendimiento. Por todo ello y siguiendo a Mintzberg (1984), la
forma divisional produce sus mejores resultados con estructuras donde predomine el aspecto burocrático y
formal. Todo lo explicado anteriormente, hace que en la estructura divisional el principal mecanismo de
coordinación se alcance principalmente a través de la normalización de los outputs y la variable central de
diseño sea el sistema de control del rendimiento. Se recurre a medidas de beneficios, crecimiento del volumen de
ventas y rentabilidad, subrayando que estos controles económicos-financieros tienen una orientación a
resultados. De esta forma, se examinan los resultados reales y previstos y no el proceso que los materializa
(Ackerman, 1975).
2) Características de funcionamiento
Ya hemos estudiado cuáles serían las variables más relevantes en el diseño de este tipo de estructura,
pero también es importante conocer qué caracteriza el funcionamiento de este tipo de organización. La empresa
divisional se caracteriza, en este sentido, por:
2.1. Existencia de productos relacionados entre las diferentes divisiones.
Esta es una característica consustancial al modelo divisional y es la que nos permite diferenciarla de
otras formas organizativas como la H-Form o forma holding, en la que, generalmente, las unidades no tienen
nada en común (Ouchi, 1984). Esta característica permite a la Oficina Corporativa obtener un conocimiento
suficiente de los aspectos operativos y de I+D de las diferentes divisiones, es decir, permite utilizar un
mecanismo de coordinación basado en un control descriptivo5 establecido en aspectos clave del funcionamiento
organizativo interno de cada división, además de un control selectivo de carácter financiero contable, aspecto
este último común a la forma holding (Peris et al., 1999).
Estos dos tipos de control son la base de información para que la Oficina Corporativa pueda evaluar a
cada división.
2.2. Existencia de divisiones.
La estructura divisional se basa en el concepto de división como unidad organizativa básica, superando
la concepción clásica de función. Una división es una unidad empresarial al frente de la cual hay una dirección
totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones, incluyendo su planificación, su producción, sus

5
El control descriptivo se encarga de recoger la información sobre el desarrollo operativo e I+D de las divisiones, mientras que el control
selectivo tiene como función llevar a cabo el control financiero contable.

5
inversiones, su contabilidad y sus propios esfuerzos de marketing. En definitiva, una división actúa como una
cuasi-empresa, con sus propios objetivos, departamentos y medios, es decir, como una unidad con personalidad
jurídica, pero dependiente económica y decisoriamente de una unidad central de decisión u Oficina General
(Bueno, 1996).
La fragmentación de una gran empresa en divisiones o la unión de unidades empresariales dispersas a
través de vínculos de pertenencia a una misma corporación, formando divisiones, suele tener su origen en dos
importantes condicionamientos de la empresa (Peris et al., 1999): el tamaño y la diversidad de mercados o
segmentos de mercado que la empresa atiende. Hay que comentar que la división es entendida como un centro
responsable de beneficios. El conjunto de las divisiones es coordinado por la unidad central de decisión (Oficina
Corporativa). Estos rasgos nos permiten diferenciar este tipo de estructura organizativa de la estructura funcional
o U-Form (Ouchi, 1984).
2.3. Existencia de un Oficina Corporativa (o General Office).
Ésta realiza una labor de coordinación entre las divisiones consiguiendo la cohesión entre las mismas a
través de la creación de un espacio organizativo común. En términos generales, se acepta que la Oficina
Corporativa se encuentra integrada por un número sin determinar de ejecutivos generales muy poderosos y por
grandes equipos asesores y financieros (Chandler, 1987).
Sus principales competencias y funciones son:
a) La definición de la estrategia general de la organización. Para su consecución puede abrir o cerrar,
comprar o vender divisiones hasta alcanzar sus objetivos.
b) Garantizar la independencia de las divisiones. La Oficina Corporativa se encarga de garantizar la
independencia de las unidades en cuanto a los aspectos operativos, de relación con proveedores y en
temas relacionados directamente con el mercado o segmento de mercado en el que compite cada
división: diseño del producto o servicio, marketing, fuerza de ventas y atención al cliente, es decir,
las divisiones disponen del poder preciso para gestionar sus propias unidades, ordenando
operaciones y determinando las estrategias para los mercados de los cuales se ocupan. Disponen de
libertad para elegir sus propias fuentes de suministro, así como la ingeniería de sus productos y/o
servicios y su estrategia comercial. El resto de cuestiones pueden ser gestionadas, según los casos,
con la tutela de la Oficina Corporativa.
c) Controlar y evaluar el funcionamiento de las divisiones, aprobando o rechazando sus propuestas
estratégicas y distribuyendo recursos financieros globales. En las divisiones se ha descentralizado
la capacidad de adoptar decisiones en los ámbitos señalados en el punto b pero no se ha
descentralizado la capacidad de controlar en última instancia su performance.
La Oficina Corporativa apoyándose en la información descriptiva y en la información financiero
contable, evalúa cada ejercicio, acepta o rechaza las propuestas estratégicas de cada división y
redistribuye los recursos financieros entre las distintas divisiones en función del grado de
aceptación de sus estrategias. De hecho, la Oficina Corporativa forma conjuntamente con sus
divisiones un mercado de capitales interno. Según Willianson (1989) el establecimiento de un
mercado de capitales interno es una forma especialmente eficiente de asignación de recursos,
puesto que los directivos de la Oficina Corporativa, ayudados por sus staffs, están especializados

6
 en el conocimiento de carácter descriptivo y financiero de cada división, lo que les es
especialmente útil para tomar decisiones sobre distribución de recursos con un conocimiento
superior al que se tendría en el mercado crediticio (obligaciones o crédito bancario).
d) Dirigir el funcionamiento de los diferentes staffs especializados de la Oficina Corporativa. Los
staffs son especialmente relevantes en el modelo clásico de empresa divisional. El staff ayuda a
“coordinar la actividad divisional en el marco de las políticas corporativas, facilitando a través de
él, la participación directa de la oficina corporativa” (Galbraith, 1978: 61).
e) Diseño del sistema de control del rendimiento. Ya hemos comentado qué tipo de información
recaba la Oficina Corporativa de sus divisiones. Ahora, es la propia Oficina Corporativa la que
decide cuáles serán las medidas de rendimiento, los plazos de presentación de informes y los
formatos para planes y presupuestos y también se encarga del diseño de los sistema de
comunicación de los resultados que deben utilizar las distintas divisiones.
f) Sustitución y nombramiento de los directivos de las divisiones. Se trata de un función
especialmente importante en la empresa divisional, puesto que este tipo de estructura impide la
interferencia directa de los directivos de la Oficina Corporativa en los asuntos de las divisiones.
No obstante, a través de los directivos que ella misma nombra consigue normalizar de alguna
manera los resultados que desea obtener.
g) Control del comportamiento divisional de forma directa. Los directivos de la Oficina Corporativa
visitan las divisiones regularmente llevando a cabo una supervisión directa muy útil puesto que les
permite llegar a conocer las divisiones lo suficiente como para poder prever los problemas que
puedan surgir en ellas y para establecer un juicio más aproximado de su funcionamiento real.
h) Añadir valor a las divisiones. La pregunta fundamental respecto al modelo divisional es si el
conjunto de cuasiempresas o divisiones obtienen alguna ventaja (en eficiencia o en eficacia) de su
relación con la Oficina Corporativa, ya que, de lo contrario estaríamos frente a un tipo de
organización ineficiente frente al conjunto de empresas independientes formado por las divisiones.
En principio, el hecho de que las divisiones se dediquen a la realización de productos o
servicios que mantienen algún tipo de relación entre ellos, hace presumir de la existencia de cierta
lógica económica en la forma divisional, es decir, hace presuponer la existencia de ventajas
económicas de eficiencia y eficacia, obtenidas precisamente como consecuencia del tipo de
estructura elegida. Las formas en las que la Oficina Corporativa añade valor a las divisiones son:
A través de los controles que utiliza. La Oficina Corporativa realiza tres funciones claves al
llevar a cabo la evaluación y control de las divisiones:
a) en primer lugar combina el control descriptivo con el control selectivo. Si la unión de estas
dos formas de control es equilibrada, se puede conseguir una buena ordenación de
incentivos de los directivos de división, ya que se les evalúa por todo lo que hacen y no
sólo por la cuenta de resultado.
b) en segundo lugar, el control que realizan los directivos de la Oficina Corporativa sobre los
directivos de cada división establece lo que se denomina la condición de redundancia6 en

6
Beer en su libro de 1966 Decision and Control. The Meaning of operational Research and Management Cybernetics, plantea que las
organizaciones deben cumplir dos condiciones: por un lado, la condición de redundancia, que después también ha sido defendida, entre
otros, por Nonaka y Takeuchi (1995) y, por otro lado, la condición de variedad requerida. Se denomina condición de redundancia a los

7
 la organización. En efecto, las decisiones o propuestas estratégicas de las divisiones han de
ser evaluadas y necesariamente aprobadas tanto por los propios directivos de división que
elaboran las propuestas como por los directivos de la Oficina Corporativa, éstos últimos
ayudados por la información y asesoramiento procedentes del staff. Es decir, todas las
decisiones de carácter estratégico deben ser tomadas por dos niveles de directivos
cualificados y expertos en las cuestiones a juzgar. En la medida en que este doble nivel en
la evaluación de las estrategias evite errores importantes, la aportación de valor añadido
por parte de la Oficina Corporativa es evidente.
c) por último, destacar una cuestión de la que ya hemos hablando anteriormente y es que la
capacidad de evaluación y control de la Oficina Corporativa permite la gestión eficiente de
un mercado interno de capitales.
A través de los staffs corporativos especializados en los que se apoya. La Oficina Corporativa
con ellos obtiene no sólo un control más correcto de cada una de las divisiones sino que, además,
hacen sugerencias de mejora a los directivos de división lo que genera más de un punto de vista a
la hora de tomar decisiones. De este modo, se cumple la condición de variedad requerida
propuesta por Beer (1966) para las organizaciones.
A través del control de las plantas dedicadas a la fabricación de componentes comunes o de las
áreas dedicadas a la prestación de servicios comunes. Como puede observarse en la figura 1,
pueden existir elementos que se encarguen de desarrollar componentes comunes de los diferentes
productos/servicios relacionados, obteniéndose de esta manera economías de escala y de alcance.
Si, como hemos comentado, estos elementos dependen de la Oficina Corporativa, ésta es otra
forma mediante la que la Oficina Corporativa añade valor a los productos o servicios realizados
por las distintas divisiones.
2.4. Importancia de la utilización de personal de apoyo especializado (staffs) por parte de la Oficina
Corporativa
A lo largo del trabajo ya hemos hablado de alguno de ellos, en este apartado vamos a enumerar y
describir los más importantes:
Staff de planificación estratégica de la corporación. Compuesto por especialistas en el estudio
global de la estrategia corporativa y en el análisis estratégico de los diferentes segmentos de
mercado o de diferentes mercados de la corporación.
Staff de desarrollo operativo y staff de I+D, cuyas funciones ya hemos comentado y que
podrían resumirse en realización de los informes que servirán de base para el control descriptivo
de las divisiones.
Staff de contabilidad y finanzas. Encargado del diseño de los objetivos financieros de la
corporación y del seguimiento de la obtención de los objetivos de carácter financiero por parte
de las divisiones. También se encarga de la normalización de la documentación de carácter
financiero-contable de toda la corporación.

mecanismos que duplican determinadas formas de coordinación o control con el fin de evitar o, al menos, disminuir la probabilidad de que se
produzcan grandes errores en la organización. La condición de variedad requerida puede ser expresada como la utilización de distintos
puntos de vista para resolver un mismo problema aporta una diversidad de perspectivas que permite adoptar una decisión de forma más
correcta. Esta condición es necesaria si se busca la mejora continua dentro de la organización y a su vez, estimula el comportamiento
cooperativo entre los miembros de la misma.

8
 Otros staffs. Entre ellos podemos incluir el staff jurídico o el de recursos humanos, cuyas
funciones son similares a las de cualquier otra gran empresa.
2.5. Existencia de servicios comunes.
Aunque las divisiones poseen autonomía para crear sus propias unidades de apoyo en muchos asuntos,
suele ocurrir que los servicios que se tienen que ofrecer de forma coordinada en toda la gama de
divisiones quedan concentrados en unidades únicas en la Oficina Corporativa. Lo cual, como ya hemos
establecido, permite obtener economías de escala.

1.3.- La organización divisional moderna

Ya hemos establecido que el nacimiento de la empresa divisional tuvo lugar hacia la segunda década del
siglo veinte. A lo largo de los años ha ido sufriendo modificaciones debido a los cambios tanto cuantitativos
como cualitativos acaecidos en el entorno. Es por ello que consideramos que la empresa divisional actual, aún
manteniendo sus características básicas de diseño y funcionamiento similares al modelo que acabamos de
desarrollar, ha sufrido ciertas transformaciones que pasamos a comentar y que nos sirve de base para establecer
cómo han surgido las nuevas formas organizativas que describiremos en el apartado seis.
La empresa divisional clásica ha sufrido notables transformaciones en su progresiva adaptación al
cambio técnico y a la necesidad de innovación. Los cambios cuantitativos y cualitativos ocurridos en el ritmo de
aparición de innovaciones y la aplicación de la tecnologías de la información (TI) han producido, entre otras, las
siguientes transformaciones:
a) La necesidad de que la empresa se organice por competencias además de por productos o servicios. Las
competencias esenciales y las tecnologías clave de la organización se estructuran como un conjunto de know
how en el que se apoyan las empresa para formar las diferentes especialidades a través de las cuales obtendrá
los diferentes productos y servicios a ofertar. La creación de especialidades genera economías de escala, al
estar integrados los recursos y capacidades necesarios para la producción. Esto mejora la eficiencia y además
permite que las unidades especializadas vendan su capacidad excedente al mercado. Este hecho se manifiesta
más claramente en las formas organizativas más evolucionadas como es el caso de la organización en red. La
empresa divisional actual además de un mercado de capitales interno también supone un mercado de recursos
y competencias interno. Este cambio es prioritario si la empresa quiere mantener su competitividad (Prahalad
y Hamel, 1990; Hamel y Prahalad, 1994).
b) Tendencia a reducir el staff de la Oficina Corporativa mediante su distribución entre las divisiones y la
creación de coordinación lateral o transversal mediante comités. Probablemente la tendencia a
descentralizar el staff corporativo distribuyéndolo hacia las divisiones se puede sustentar en dos cambios:
Cambios en las funciones a realizar por el staff.
En el modelo clásico de empresa divisional el staff desempeñaba funciones básicamente de recogida y
acopio de información para la Oficina Corporativa. En la actualidad las TI se encargan, en buena
medida, de realizar esas labores, y en este sentido, el personal de apoyo especializado ha perdido parte
de su contenido. Esta razón puede ser la causante del segundo cambio que es:
La aparición de una concepción distinta de las relaciones entre la Oficina Corporativa y la dirección de
las divisiones.

9
 En esa nueva concepción se plantea que el control que ejerce la Oficina Corporativa sobre sus
divisiones sea llevado a cabo de forma más consensuada, utilizando más regularmente la coordinación
directa con los directivos de división. Esta coordinación más directa, se plasma, en la mayoría de los
casos, a través de equipos permanentes o temporales formalmente constituidos (comités). Estos equipos
garantizan la coordinación y el aprovechamiento de los recursos de forma transversal, lo que puede
suponer importantes ahorros en costes al evitar duplicidades y mayor eficiencia y eficacia al atender a
procesos transversales que rebasan los límites de las unidades funcionales o de las divisiones; mayor
capacidad de respuesta y acortamiento del tiempo necesario para afrontar los cambios del entorno.
La utilización de comités ya es señalada por Chandler (1987). Al principio se establecen de modo
informal para supervisar y coordinar las actividades de las distintas divisiones pero al final terminan
teniendo poder decisorio y ejecutivo. Suelen estar compuestos por el Director General (o persona en la
que delegue), personal de la Oficina Corporativa especializado de la función a analizar, directores de
división y personal de la división especializado en el tema a tratar. Esta composición puede variar según
la función del comité. En realidad lo que nos encontramos es la existencia de una estructura decisoria de
comités que se superpone a la estructura jerárquica, completándola y mejorándola a través de la
comunicación transversal que permiten los mismos.

4.- Ventajas e inconvenientes de su utilización.

Una vez analizadas las características propias de las empresas divisionales tanto desde un punto de vista
más clásico como desde un planteamiento más actual, pasamos a plantear cuales son las principales ventajas e
inconvenientes que han podido ser observadas en este tipo de empresas.
4.1.- Ventajas de su utilización
Desde el punto de vista económico, la divisionalización que sucede a la diversificación estratégica
permite:
1) Fomentar la asignación eficiente de capital dentro de la organización. Gracias a los sistemas de
control del rendimiento y sus contactos personales, los directivos de la Oficina Corporativa están
más capacitados que los inversores para informarse sobre las posibilidades de los distintos
negocios. Por otra parte, los directivos de la Oficina Corporativa pueden transferir capital entre
divisiones con más rapidez y flexibilidad que los mecanismos equivalentes en el mercado.
2) preparar a directores generales. La estructura divisional al posibilitar la gestión de las divisiones
como si fueran negocios individuales ayuda a preparar a directores generales.
3) poder reducir los riesgos. La Oficina Corporativa ofrece apoyo a las divisiones durante períodos
de crisis, y desde este punto de vista, si se producen problemas en una determinada división, se
aísla y no afecta a las demás partes de la organización (Morales, 2000). Ahora bien, hemos de
hacer una matización en cuanto a que la empresa divisional per se, reduzca riesgos. Pueden
reducirse sin hemos diversificado relacionadamente nuestra tecnología pero no exactamente
nuestros productos (por ejemplo, la empresa Sharp fabrica lectores ópticos, cámaras de fotos, etc.,
productos distintos que comparten tecnologías comunes). Ahora bien, si son los productos los que
están relacionados resulta más difícil reducir riesgos, puesto que pueden estar operando en

10
 mercados donde las situaciones externas sean similares y por lo tanto, problemas con un producto
pueden afectar al resto
4) aumentar la capacidad de reacción estratégica de la organización. La estructura divisional libera
a los directivos de la oficina corporativa de la actividades operativas más rutinarias, consiguiendo
así disponer del tiempo, información y energía suficientes para analizar y responder a las
situaciones del entorno de forma más rápida y adecuada. Los directivos de las divisiones con su
amplio conocimiento del mercado o segmento del mercado en el que operan recogen y transmiten
informaciones que serán utilizadas por la Oficina Operativa para llevar a cabo su trabajo.

4.2- Inconvenientes de su utilización

La forma divisional también tiene carencias debidas a su propia naturaleza estructural. Así, según
Menguzzato y Renau (1991), tendríamos como inconvenientes o debilidades: 1) La posibilidad de que se puedan
provocar conflictos entre las divisiones cuyo origen hay que situarlo en el comportamiento de la Oficina
Corporativa al favorecer en la asignación de recursos a unas divisiones a costa de otras y al no fomentar la
cooperación entre las divisiones y 2) Las dificultades de coordinación. El hecho de que las divisiones sean casi
independientes y que entren muchas veces en competencia entre sí hace difícil el lograr que se produzca una
coordinación de esfuerzos entre ellas. Además, cuando lo que se comparte es la tecnología, las divisiones pueden
estar actuando en actividades muy diferentes y suele suceder que la transferencia de recursos humanos de una a
otra entrañe dificultades. Estas cuestiones hacen que la Oficina Corporativa deba establecer sistemas de
coordinación y control tales que sea posible reducir el conflicto y lograr una más efectiva asignación de recursos.
Williamson y Barghava (1986) plantea otra debilidad y es la posibilidad de problemas de canibalización entre
productos de las diferentes divisiones. Puesto que los productos que fabrican las divisiones están relacionados,
puede ocurrir que los clientes les den usos similares provocando que uno de ellos coma al otro una parte de su
cuota de mercado, produciéndose así el fenómeno de canibalización.
Morales (2000) añade a los anteriores, las siguientes debilidades provenientes de la autonomía
divisional: a) posibilidad de generar duplicidad de actividades y recursos que en la práctica, incrementa los
costes de la organización y reduce la eficiencia y b) desgaste de la estructura del grupo debido a la tendencia de
los directores de división de incrementar su poder mediante la creación de estructuras subsidiarias que escapan al
control de la Oficina Corporativa.
Mintzberg (1984) afirma que la organización divisional es una estructura al borde del abismo, al final de
un largo sendero más allá del cual sólo existe la desintegración, la desmembración de las divisiones en
organizaciones separadas. En la misma línea, Bueno (1996) considera que la fuerza dominante en la estructura
divisional es la fragmentación. Pero la realidad nos muestra que es así, en parte. Por un lado, ya hemos resaltado
los cambios acaecidos en la empresa divisional clásica, y en este sentido, es cierto que las empresas divisionales
han ido evolucionando hacia una mayor descentralización pero, muy al contrario de lo que afirman estos autores,
no se ha producido la desmembración sino la aparición de nuevos diseños organizativos que permiten la
supervivencia de la forma divisional.
De entre los nuevos diseños que han aparecido como evolución de esta forma nos vamos a centrar en la
organización federal y la organización en red.

11
5. Los cambios en la organización divisional: la organización federal y la organización
en red.
Las nuevas formas organizativas que presentamos en este epígrafe aparecen como resultado de la
necesidad que tienen las empresas divisionales de mejorar su flexibilidad y eficiencia; de evitar rigideces; de
reducir costes estructurales de coordinación y control, y ganar en dinamicidad y en capacidad de adaptación a los
requerimientos de un entorno tan complejo y cambiante como el actual. Hasta los años ochenta el diseño
fundamental aplicado en las empresas que se han diversificado de forma relacionada fue el divisional. En las dos
últimas décadas aparecen una serie de cambios importantes que provocan la aparición de nuevos diseños. Por lo
tanto, no estamos exactamente ante un continuum sino antes un salto o brecha importante.
Entre los cambios destacables que han ocurrido podemos mencionar el hecho de que cada vez hay más
sectores que se caracterizan por la alta tecnología que utilizan y la necesidad de innovación frecuente y continua.
Esta situación ha provocado, entre otras cosas, que el trabajo a realizar en las empresas cada vez requiera más
cualificación y, por lo tanto, que los trabajadores no sólo usen su fuerza muscular sino también, y cada vez más,
su inteligencia. Se prima más la calidad del trabajador que la cantidad. En este sentido se expresa Handy (1992:
44): “el fin de la manufactura intensiva en trabajo nos legó organizaciones que reciben su valor agregado del
conocimiento y de la creatividad más que del poder muscular. Pocas personas, con mejor preparación, auxiliadas
por máquinas inteligentes y computadoras, añaden más valor agregado que numerosos “recursos humanos” no
cualificados”.
Ahora bien, el cambio hacia un trabajo que requiere mayor preparación e inteligencia provoca otra
nueva situación, que es la dificultad de su medición, evaluación y control. Este hecho ha provocado cambios
sustanciales en los modos de coordinación y control del trabajo resultado de la mayor autonomía de los
trabajadores, basándose, en los nuevos modelos organizativos, en normas de comportamientos (socialización) y
objetivos y valores compartidos. Es decir, en una cultura común en vez de reglas y sanciones.
En el siguiente epígrafe pretendemos mostrar como todos los cambios relatados provocan la aparición
de nuevos diseños organizativos. Hemos elegido la organización federal y la organización en red, por ser este
tipo de organizaciones las que más generalmente se aceptan como desarrollos evolucionados de la empresa
divisional7.

6.1.- La organización federal.

Esta forma organizativa puede ser considerada una variante de la M-Form ya que se basa en la coalición
de cuasiempresas o divisiones, con la particularidad de que el núcleo decisorio8 es cada vez más pequeño
(Bueno, 1996)9. El federalismo supone una variedad de grupos que trabajan juntos bajo un objetivo común, con
alguna identidad compartida, por lo tanto los principios integradores de esta organización serán los objetivos, la
misión y la cultura.
La descentralización entendida de forma clásica implica que los centros delegan ciertas labores o
deberes en la periferia pero mantienen el control general. El centro es quien delega, toma la iniciativa y dirige.

7
Como muestra de lo anterior sólo hay que acudir a trabajos recientes y ver el tratamiento recibido por estas formas. A modo de ejemplo
referenciamos los siguientes. Bueno (1996); Robbins et al. (1996); Hodge et al. (1998 ); Aguirre et al. (1999); Morales (2000); Aguer
(2000), etc.
8
El núcleo decisorio es entendido, en este caso, como el conjunto formado por la Oficina Corporativa más el staff de apoyo a ésta oficina.
9
Generalmente, lo que se reduce es el staff que asesora al núcleo (u oficina corporativa) de la organización.

12
“Las organizaciones federales, son organizaciones inversas en cuanto que la confianza, la iniciativa, la dirección
y la energía provienen mayormente de las unidades (descentralizadas)” (Handy, 1992, p. 102). El papel que le
queda al centro es el de coordinador, consejero o asesor, no el de control o el de director. Esto es así porque este
tipo de estructuras se rigen por el principio de subsidiaridad que supone que el centro nunca debería asumir
tareas que puedan ser realizadas por unidades más pequeñas. Así que una de las características del federalismo
sería la no-centralización que se guiará por el principio de subsidiaridad frente al concepto tradicional de
descentralización (Handy, 1996).
Al principio la empresa, debido a su crecimiento y diversificación, se fragmenta en divisiones, lo que le
permite reducir su tamaño y disminuir la complejidad e incertidumbre. Surge de esta forma la empresa divisional
o M-Form (Peris, et al., 1995, Peris, 1995). La necesidad de delegar la toma de decisiones en tareas más
complejas y/o correspondientes a trabajo creativo o de mayor cualificación (Peris, 1995; Moreno y Peris, 1998),
lleva como consecuencia a su evolución hacia la descentralización. La mayor cualificación de las tareas a
realizar por las unidades autónomas hace que el núcleo de las organizaciones no puede enfrentarse con la
inundación de información que proviene de las operaciones descentralizadas, así que el centro debe ceder poder
y capacidad de decisión a la periferia, dándose así los primeros pasos hacia el federalismo. Se produce un
cambio desde una perspectiva de necesidad de supervisión absoluta y control del oportunismo, hacia el
establecimiento de planteamientos más propensos a la participación, en los que se mantendría, en una menor
medida, el control descriptivo de carácter organizativo y se incorporaría un control basado en la socialización, lo
que supone un acercamiento hacia la empresa federal donde, consecuencia de todo lo anterior, hay una
propensión al surgimiento de la racionalidad orgánica que tiene sus bases en la confianza, los objetivos comunes,
el aprendizaje conjunto y en la posibilidad de desarrollar al máximo las capacidades de la organización (Peris, et
al., 1995). De esta manera, el federalismo aparece porque permite dar respuestas a todas esas presiones,
equilibrando el poder entre el centro de la organización, los centros de especialización y los centros de la
actividad (Handy, 1996). Los centros de las organizaciones federales permanecen dispersos durante la
realización de las actividades; mantienen contactos constantes y fluidos pero no necesitan estar físicamente
juntos. Por lo tanto, para poder hablar realmente de estructura federal eficaz, la delegación requiere estar basada
en la confianza, en una misión y unos valores compartidos, como ya hemos comentado anteriormente.
El concepto de federalismo es especialmente apropiado en la actualidad, puesto que “propone una forma
de enfrentarse a las paradojas del poder y el control, es decir: la necesidad de hacer que las cosas sean grandes,
manteniéndolas pequeñas; de fomentar la autonomía dentro de determinados límites; de combinar la variedad
con el objetivo compartido” (Handy, 1993, p. 40). En el caso de la empresa federal esta situación ha sido
denominada por algunos autores (O´Toole y Bennis, 1992), como el dilema de Islandia: tener que elegir entre las
ventajas de la autonomía de un pequeño país (o de actuar como una empresa local) y los beneficios de las
economías de escala de ser un país (o empresa) grande. tiempo que permite disfrutar de las ventajas de una
coordinación efectiva, de las economías de escala10 y la protección de la libertad de las partes que sólo el
pluralismo puede proporcionar.
6.2.- La organización en red

10
Obviamente algunas economías de escala, como las que se refieren a las plantas productivas, no son fraccionables. Pero muchas otras,
tales como las de diseño e innovación, tienen importantes ventajas cuando se hacen para una federación de centros.

13
 A menudo, las formas federales terminan configurando modelos en red (Bueno, 1996). Miles y Snow
plantean la organización en red (1984, 1986), que requiere para su ordenamiento interno una organización
esférica en la que los recursos puedan rotar y transformarse teniendo como base el conocimiento que comparten
los componentes de la red (Miles y Snow,1995) y que terminará evolucionando hacia la que finalmente
denominan organización celular11 (Miles et al, 1997).
Este modelo representa la máxima expresión de la fragmentación y flexibilidad de la empresa, de la
segregación de actividades, sustituyendo las actividades integradas de forma convencional por acuerdos
interempresas y por todo tipo de vínculos intersocietarios, lo que configura una estructura muy abierta,
perteneciente a una o varias corporaciones.
Es una forma organizativa compuesta por elementos o “células”12 con unidades de negocio autónomas,
y con sistemas de información compartidos que generan bloques de relaciones entre las unidades y entre las
unidades de la misma empresa y empresas externas en función de las exigencias competitivas. Basan su
planteamiento en la confianza como mecanismo de coordinación y en la existencia de una filosofía de dirección
acorde a la nueva estructura emergente en la que la inversión en recursos humanos se vuelve fundamental para
sustentar todo el sistema empresarial. Para las células, la pertenencia a la red es beneficiosa porque pueden
seguir desarrollando sus competencias distintivas. Además cada componente de la red complementa al resto de
tal forma que conjuntamente pueden hacer frente a proyectos imposibles de realizar en solitario. Es de hecho esta
combinación de dependencia-independencia la que permite a esta forma organizativa generar y compartir el
know-how necesario para cubrir su necesidad de innovación continua “Una organización en red o celular bien
construida consigue aunar la especialización técnica propia de las organizaciones funcionales, la orientación al
mercado de las empresas divisionales y la eficiente utilización de los recursos característica de la forma
matricial” (Miles y Snow, 1984,pp. 27). . Estos autores plantean que este tipo de organización requiere una
especial habilidad para organizar y dirigir sus recursos internos, pues es esa habilidad la que determinará la
calidad de su funcionamiento externo. La mejor forma de conceptualizar la exigencia planteada por esta forma
organizativa es “reemplazar la tradicional metáfora de la organización en forma de pirámide por una esfera
rotatoria”(Miles y Snow, 1995, pp.6). La idea es que la organización esférica debe suponer la eliminación de
gran parte de la burocracia y de la coordinación formal que las empresas actuales utilizan y reemplazarlas con
protocolos realizados conjuntamente por todos los miembros de la red que permitan una guía adecuada tanto de
la colaboración interna como de la externa. En resumen, cada célula debe ser capaz de reorganizarse
continuamente para realizar la contribución que se espera de ella al conjunto de la organización. En este sentido,
son de particular valor las habilidades técnicas para llevar a cabo sus funciones correctamente; las habilidades de
colaboración que serán necesarias para establecer relaciones efectivas no sólo con otras unidades de la empresa
sino también con otras empresas externas y, por último, las habilidades de management para gestionar eficaz y
eficientemente sus propias actividades
La organización en red extrae su fuerza de la heterogeneidad de sus componentes. La cohesión de esta
organización se basa en procesos que preservan y orientan la capacidad de iniciativa de sus constituyentes
(Strategor, 1995). Ahora bien y pese a que esta estructura genera una red más o menos estable de relaciones con
proveedores, fabricantes y canales de distribución, no presenta una estructura muy definida, precisamente por lo

11
El término no es nuevo, fue ya planteado en los años 60. Un buen análisis del mismo puede encontrarse en Mathews, J.A. (1996): “Holonic
Organisational Architectures”. Human Systems Management, nº15, pp. 1-29.
12
Una célula puede ser tanto un grupo de trabajo dentro de una empresa, una empresa individual o bien una unidad estrátegica de negocio.

14
comentado en este epígrafe, es decir, porque sus variables de diseño están basadas en alianzas y en la
externalización de las actividades. (Bueno, 1996)13.

7.- CONCLUSIONES
El estudio de la empresa divisional presentado muestra la importancia que esta forma organizativa ha
tenido y tiene en las organizaciones que debido a la diversificación e incremento de su tamaño deben elegir un
diseño organizativo que se ajuste adecuadamente a los nuevos requerimientos. La empresa divisional moderna
mantiene, en lo fundamental, las mismas premisas que la empresa divisional clásica, pero en su necesidad de
adaptarse a las nuevas situaciones del entorno comienza una serie de transformaciones como son la aplicación de
las TI y la potenciación de los recursos y capacidades que verán su aplicación completa en las formas
organizativas más evolucionadas. De entre las posibles formas organizativas hemos elegido la organización
federal porque es la que más consenso posee entre los distintos autores como forma evolucionada de la empresa
divisional y la organización en red se desarrolla porque supone un paso más después de la organización federal.
En ambos casos se ha podido demostrar como incorporaciones al modelo divisional: el incremento de la
descentralización en la toma de decisiones y la difuminación cada vez mayor de los límites de la empresa.
Es conveniente en un futuro seguir el estudio de la empresa divisional ampliando el número de formas
evolucionadas a estudiar. Asimismo, se hace necesario un estudio empírico que nos muestre la existencia real de
la evolución que proponemos en el trabajo y posibles problemas en su implantación. En este sentido, es
imprescindible, por ejemplo, indagar sobre el ajuste que este tipo de estructura plantea en las políticas de
recursos humanos de las empresas que las han implantado o que las pretenden implantar en un futuro.

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13
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15
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17
 Estructura Organizacional en Red (EOR):
Explorando sus bases teoricas

Autoria: Jose Enrique Louffat Olivares

Resumen
Este articulo pretende analizar la Estructura Organizacional en Red (EOR) sobre la
óptica del diseño organizacional. En ese sentido presentamos un panorama general, que
permitirá aclarar y sustentar conceptos, topologías asi como los condicionantes que
influencian su surgimiento y las características de sus componentes básicos. Son
consideradas como condicionantes, las siguiente variables macro-organizacionales: estrategia,
ambiente, tecnología y cultura; Son consideradas como Componentes, las siguientes variable
micro-organizacionales: departamentalización, actividades de línea / staff, descripción de
actividades, cadena jerarquía, nivel de centralización / descentralización, amplitud
administrativa, comunicación y capacidad decisoria.

Introducción
La administración y el contexto de la organizaciones viene sufriendo en los ultimos
años, cambios profundos, sobretodo a partir de la segunda mitad de la ultima década del siglo
pasado. Ellos sucedieron tanto a nivel macro-organizacional en aspectos económicos,
políticos, sociales, ambientales, tecnológicos, etc; y a nivel micro-organizacional, relacionada
a las bases estratégicas, tácticas, estructurales y operacionales de las organizaciones. Estos
cambios generales y específicos, representan criterios y características radicalmente diferentes
de aquello que fue enseñado, aceptado y aplicado en la administración tradicional de las
organizaciones.
Uno de los aspectos organizacionales donde resulta mas evidente los cambios y nuevas
exigencias organizacionales es el referido al diseño organizacional. Autores como Robbins
(2000:170-171) y Nadler & Tushman (2000:69) consideran que ningún tópico en
administración sufrió mas cambios y nuevos desafíos en la ultima década que el tema de la
estructura organizacional, ya que si históricamente el objetivo de las estructuras
organizacionales era institucionalizar la estabilidad, en la empresa del futuro el objetivo será
institucionalizar los cambios. Ante tal situación, Tomasko (1994:3) anoto la necesidad de
pensar en el surgimiento de un nuevo diseño organizacional al afirmar que “ el arte del diseño
organizacional se encuentra en una profunda encrucijada”. Así, los viejos padrones de una
organización rígida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente,
insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su
lugar para estructuras organizacionales, flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y
eficientes. Por lo tanto el arte del diseño organizacional precisa reaccionar antes esa nuevas
exigencias organizacionales. Mas, cuál seria la estructura organizacional que posibilitaría a
las organizaciones de hoy en día poder enfrentar esta nueva era de la administración?. Como
respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial vienen presentando cada
vez con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red
(EOR). (Ibarra, 1992:169; Peci, 1992:12; Borys & Jennsen apud Kataoka, 1995:4; Savage,
1996: 89; Porto, 1999:8).
La característica central de la Estructura Organizacional en Red (EOR) es que ella
representa un concepto innovativo que abarca una relación integrada, simultanea e
interdependiente, entre dos o mas organizaciones que podrían ser proveedoras, distribuidoras,
clientes y hasta competidores directos. Esto significa que el diseño organizacional estaría
evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un análisis individual de
una organización, para un perfil multidimensional donde participan dos o mas organizaciones

1
integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos.
(Wildeman, 1999:77; Hakanson & Snehota, 1995).
La importancia e interes por profundizar el conocimiento sobre la Estructura
Organizacional en Red (EOR) es intrínseca, tanto desde el punto de vista académico como de
la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafío y opción, así como
también pone en jaque teorías organizacionales existentes para describir y explicar sus
operaciones y causas. (Kanter & Eccles apud Silva, 1994:94-96; Borys & Jenison apud
Kataoka, 1995:4; Porto, 1999:8)
Por la consideraciones anotadas, desarrollar el análisis de la estructura organizacional
en rede (EOR) se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para las
ciencias administrativas.

Concepto
Etimológicamente el termino red se origina del latín y segundo Loyola & Moura
(1996:54) significa “entrelazamiento de hilos, cortes, alambres, con aberturas regulares fijadas
por mallas, formando una especie de tejidos. Los hilos y las mallas dan la forma básica de la
red. De inmediato los hilos pueden corresponder a las líneas o relaciones entre actores y
organizacionales las cuales representan las mallas o los nudos”. Para Cohen (1995:172) en
sentido amplio, las configuraciones de redes, consisten de interacciones o relaciones entre
colaboradores interdependientes que cooperan para alcanzar un objetivo.
Antes de definir propiamente lo que significa Estructura Organizacional en Red
(EOR), consideramos conveniente definir lo que seria una estructura organizacional. Para
efectos de este articulo, estructura organizacional será definida como “ el armazón que sirve
de base para el funcionamiento adecuado, coordenado, equilibrado e integrado de la
organización, pues presenta las diversas interrelaciones existentes entre los diferentes
elementos que la conforman. Estas interrelaciones abarcan aspectos técnicos y
comportamentales que la influencian en su propio diseño”. (Louffat, 1999:14 )
Esta propuesta servirá de base para posteriormente establecer la definición de EOR,
lógicamente con las adaptaciones propias y de acuerdo con las nuevas características que
implica. Con la intención de construir el concepto de la EOR, presentamos diferentes
propuestas realizadas por estudiosos del tema, las cuales nos ayudaran a establecer la
definición de ella. Se nota que en la literatura que todavía no hay una padronizacion de
nomenclatura y/o terminología, encontrándose definiciones de organización en rede,
organización rede, redes interorganizacionales, redes interempresas, network, networking,
telas, redes estratégicas, redes integradas, etc.
Para poder definir a la EOR es necesario primeramente confirmar que se trata de una
propuesta firme y verdadera, en ese sentido existen algunos autores que resaltan ese hecho. En
la opinión de Savage (1996:89) la estructura organizacional del siglo XXI será de tipo red, en
el mismo sentido Lipnack & Stamps apud Peci (1992:12) afirman que la red esta surgiendo
como forma principal de organización en esta era de la información; confirmando las
propuestas anteriores Nohria (1992) comenta que las organizaciones estan evitando la
integración vertical y el control jerarquizado a favor de la participación en networks
interorganizacionales.
Un aspecto importante en la definición de la EOR es la relación de interdependencia
entre las organizaciones socias. Así, en la opinión de Amoroso (1994:36) y Castells
(2000:191) la red reconoce la independencia, mas también apoya la interdependencia de los
participantes autónomos unidos por valores e intereses compartidos, esto lógicamente bajo
una gestión coordinada conjunta entre las socias. (Freire, 1998:465).
La relación de interdependencia también representa un compartir de sinergias de las
competencias de las organizaciones-socias de la red. Para Wildemam (1999:80) y Ghoshal &

2
Bartlett (2000:105-106) la esencia de la EOR es la donación permanente de aquello que
mejor hace y tiene cada una de ellas en favor de la red.
El contexto de actuación intrínseca de la EOR supone también una flexibilidad en su
concepción, diseño y funcionamiento. En ese sentido Freire (1999:465) y McGuill & Slocum
Jr. (1995:100) resaltan que el elevado grado de adaptabilidad de la EOR permite que sus
relaciones internas y externas sean muy flexibles.
Teniendo como base los aspectos anotados anteriormente, proponemos la siguiente
definición de la EOR: “Estructura organizacional en red es un armazón que sirve de base para
el funcionamiento simultaneo, coordinado, equilibrado e integrado de mas de una
organización, pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los
diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos técnicos y
comportamentales, basados en los condicionantes y componentes que influencian su propio
diseño”.
Explicando brevemente algunos terminos considerados en la propuesta, tenemos que:
- armazón, es la representación de la forma o diseño organizacional que comprende las
diversas unidades o celulas organizacionales (nudos e hilos);
- funcionamiento simultaneo, porque relaciona dos o mas organizaciones de forma activa e
interdependiente;
- funcionamiento coordinado, porque requiere de mucha precisión para poder desarrollar las
diversas operaciones y/o procesos iínterorganizacionales;
- funcionamiento equilibrado, porque busca un balance de la participación entre las
organizaciones que forman parte de la red;
- funcionamiento integrado porque el resultado será evaluado por igual en relación a las
participaciones de las socias teniendo como base padrones de cualidad, cantidad, costo,
tiempo;
- relaciones interorganizacionales, baseada en el criterio de interdependencia;
- aspectos tecnicos-comportamentales, relacionada con la sinergia de recurso y competencias
de todas las organizaciones que forman parte de la red;
- componentes y condicionantes, son los elementos endogenos y exógenos que influencian y
caracterizan el diseño de la estructura organizacional en red

Tipologías
Las tipologías de EOR son muy variadas, con fines ilustrativos presentamos algunas
de ellas, las cuales serán clasificadas, para efectos didácticos, en dos bloques: el primero
denominado de tipologías generales y el segundo denominado de tipologías especificas.

Tipologías generales:
Son aquellas que procuran agrupar las tipologías de redes, bajo criterios básicos y
simples, observando que una EOR podría simultáneamente formar parte o tener características
de mas de una de las tipologías propuestas:

a) En relación a la nacionalidad: la EOR podría ser clasificada en Local, cuando esta

constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o Internacional, cuando esta
constituida por organizaciones-socias de diferentes nacionalidades;

b) En relación al numero: la EOR podría ser clasificada en Bi-rede, cuando esta constituida
por solamente dos organizaciones-socias; o Poli-rede, cuando esta constituida por mas de dos
organizaciones-socias;

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c) En relación a la propiedad: la EOR podría ser clasificada en Privada, cuando esta
constituida por organizaciones-socias de dueño privado; o Publica, cuando esta constituida
por organizaciones-socias de dueño publico;

d) En relación a los procesos conjuntos: la EOR podría ser clasificada en Integrada, cuando
esta constituida por organizaciones-socias con procesos de negocios en varias áreas
simultáneamente, ejemplo, finanzas, mercadotecnia, logistica, etc; o Especifica, cuando esta
constituida por organizaciones-socias con proceso de negocios en áreas o asuntos específicos,
ejemplo, solamente logistica;

e) En relación al sentido abstracto-concreto: la EOR podría ser clasificada en Física

(concreta), constituida por organizaciones-socias que se preocupan principalmente en el
aspecto físico de la relación teniendo en cuenta factores de localización, tamaño,
infraestructura, etc; o Virtual, cuando esta constituida por organizaciones preocupadas
principalmente por la relación cibernética, informática;

f) En relación al ámbito de la relación: la EOR podría ser clasificada en Interna, cuando esta
constituida por organizaciones-socias que forman parte del mismo grupo empresarial; o
Externa, cuando esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen a diversos grupos
empresariales;

g) En relación al acuerdo: la EOR podría ser clasificada en: Formal cuando esta constituida
por organizaciones-socias que formalizan acuerdo legales; o Informal, cuando esta constituida
por organizaciones-socias que establecen una relación sin firmas de documentos;

h) En relación al tiempo de duración: la EOR podría ser clasificada en Permanente, cuando las
organizaciones-socias acuerdan constituir la red por un periodo pre-determinado y fijo; o
Variable cuando las organizaciones-socias tiene libertad para integrarse o desintegrarse de la
red a cualquier momento, lógicamente con aviso previo;

i) En relación al sector de actuación: la EOR podría ser clasificada en Industrial, cuando las
organizaciones-socias actúan en el sector industrial (productoras); o Comercial cuando las
organizaciones-socias actúan en el sector de comercios (compra-vendas); o de Servicios,
cuando las organizaciones-socias actúan en el sector de servicios a la comunidad, (ejemplo,
escuelas, hospitales, etc);

j) En relación al tamaño (porte): la EOR podría ser clasificada en: Similar, cuando las
organizaciones-socias tienen características similares de dimensión, sean grandes , medianas o
pequeñas empresas; o No similares, cuando las organizaciones-socias tiene diferentes
tamaños;

k) En relación al grado de integración de layouts: la EOR podría ser clasificada en: Sede
Conjunta, cuando las organizaciones-socias actúan operacionalmente en un mismo local o
sede; o Sedes Independientes, cuando las organizaciones-socias actúan operacionalmente en
sedes diferentes.

Tipologías especificas: son aquellas tipologías de redes propuestas por estudiosos

sobre el tema, los cuales han desarrollado investigaciones sólidas, las mismas que sustentan
dichas propuestas.

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a) Propuesta de Miles & Snow
Los autores Miles & Snow, citados por McGuill & Slocum Jr.(1995:101-108)
proponen tres formas de redes: Red Interna, constituida por una organización dentro de otra
organización, proyectada para obtener beneficios de mercados de las divisiones internas; Rede
Estable, constituida por organizaciones independientes, de propietarios diferentes, de acuerdo
con una cadena de valor; Red Dinámica, Modular o Virtual, esta forma de red desarrolla
operaciones independientes a lo largo de la cadena de valor mas no existe relación
permanente, así las organizaciones–socias pueden entrar o salir de la red con bastante
flexibilidad.

b) Propuesta de Casaroto Filho & Pires.

Para Casaroto Filho & Pires (1999:33-34) las redes pueden ser diferenciadas en Red
Top Down, en la cual una organización puede constituirse como proveedora de una
organización-matriz, o sub-proveedora. Es una EOR donde la proveedora es altamente
dependiente de la organización-matriz; Red Flexible, sucede cuando varias organizaciones se
reúnen para criar una alianza que será responsable por ejecutar diversas operaciones y/o para
enfrentar conjuntamente a los competidores.

c) Propuesta de Ernst
El autor tiene como centro de análisis de la EOR, el tipo de actividad económica
desarrollada por grupos de clases o por el papel que desarrolla en una cadena
interorganizacional a nivel global. Así, Ernst citado por Castells (2000: 209-210) propone
cinco tipos de redes: Red de Proveedores, abarcando la sub-contratación y/o acuerdos entre
una organización y sus proveedores; Red de Productores, abarcando acuerdo de co-
producción entre varias organizaciones; Red de Clientes, son los acuerdos firmados entre las
organizaciones y sus distribuidores o consumidores finales; Red de Coligaciones-padrón, son
constituidas por potenciales definidores de padrones globales con el objetivo explicito de
extender su relaciones de negocios; Red de Cooperación Tecnológica, la cual tiene como
objetivo explicito facilitar la adquisición de tecnología para proyectos y producción,
desarrollo conjunto de productos, permitiendo compartir conocimientos y avances científicos.

d) Propuesta de Van de Ven

Para el autor las redes podrían ser analizadas teniendo en cuenta el numero de socias
que forman la rede y las relaciones directas entre ellos. Para Van de Ven citado por Kataoka
(1995:15) existiría una especie de tres niveles de redes: Red de Relaciones
interorganizacionales de forma par, cuando se empareja una organización con otra; Red de
Relación conjunta interorganizacional, cuando una organización se relaciona
independientemente con cada una de sus organizaciones-socias; Network organizacional,
sucede cuando un grupo de organizaciones-socias se relacionan mutuamente entre todas ellas.

e) Propuesta de Veereck & Van Dierdonck

Los autores Veereck & Van Dierdonck in Bartezhaggi et. al. (1999:659) teniendo
como base los estudios de Bartlett & Ghoshal (1989) hacen un análisis focada en la
localización de las fabricas de las organizaciones en un contexto internacional, a saber: global,
multinacional y transnacional. El análisis se basa en dos dimensiones: la integración global y
la respuesta local. Ellos concluyeron que para cada uno de esos contextos de actuación
internacional existirá una EOR mas adecuada, así para el contexto global seria una Red
Centralizada donde una organización-matriz dirigiría totalmente la red; para el contexto
multinacional, una Red de Federación Descentralizada, donde la organización-matriz da la
directrices básicas de la red, mas cada organización-socia de la red también puede coordinar

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sus acciones tácticas y operacionales con otras socias; para el contexto transnacional, una Red
Integrada, donde la organización-matriz y todas las socias coordinan conjuntamente todas las
acciones estratégicas, tácticas y operacionales.

f) Propuesta de Louffat Olivares

El autor Louffat Olivares (1999) usa una terminología de rede/alianza en el sentido de
existir una ligación simbiótica entre ambas. En otras palabras la red encuentra una opción de
contexto de actuación en alianzas estratégicas. El autor propone dos tipos de redes:
Rede/Alianza Horizontal es aquella EOR constituida por organizaciones competidoras
directas que ofrecen el mismo servicio, operación o producto final, sea en el mismo dominio o
en dominios diferentes, dando origen a un formato horizontal, donde las organizaciones-
sociales de la red pueden desarrollar actividades conjuntas en una relación de “co-opetition”
(Nalebuff & Brandenburger, 1996:); Rede/Alianza Vertical es aquella EOR constituida por
organizaciones-socias que actúan de forma complementaria en una cadena de valor típica,
ofreciendo cada una de ellas una parte del servicio, operación o producto final. En las redes
verticales, organizaciones proveedoras, distribuidoras desarrollan sus operaciones
coordenadas por una organización-matriz productora.

Representación grafica
Debido a que esta nueva propuesta de diseño organizacional todavía puede ser
considerada que esta siendo cimentada gradualmente, ofrece diversas alternativas
conceptuales y sobretodo representaciones graficas para representarla. En ese contexto
optamos con fines ilustrativos, presentar algunos de ellos, encontrados en la literatura
investigada.

Figura 1. Representación de la Estructura organizacional en Red (EOR) adaptado de diversos autores

Redes de
Valor:
Bovet &
Martha, 2000

Network:
Nolan

(Continua)

6
 (continuación)

Rede:
Freire (1998) Teia de aranha:
Quinn, Anderson
e Finkelstein
(2001)

Rede Dinâmica:
Barnatt, (1996)

Redes virtuais
(estrela, circular):
Jonhston e Clarck
(2002)

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Condicionantes y Componentes

Figura 2. Condicionantes y componentes de la EOR

ESTRATEGIA

D
L/A
CD
TECNOLOGIA

CULTURA
EOR DA
C

AA CH
C/D

AMBIENTE

Condicionantes: Son los elementos de origen exógeno a nivel macro-organizacional, los

cuales influencian el surgimiento y/o consolidación de la EOR, ellos son: estrategia, ambiente,
tecnología y cultura.

Estrategia
La estrategia ejerce influencia sobre la EOR tanto de forma interna en cada
organización-socia, como también de forma externa, a través de la interdependencia que se
produce entre las organizaciones-socias unidas por la red. Este proceso de interrelación se
produce por la necesidad que tienen las organizaciones de encontrar sinergias estratégicas,
estructurales y operacionales, concentrando su actividades en aquello que mejor realizan,
permitiendo que puedan obtener mejores ventajas competitivas para cada organización y para
la red toda en conjunto. (Dayer, Kale & Singh, 2001:37; Zacarelli, 2000:15).
Otro aspecto estratégico a resaltar en la EOR es la relación de co-opetition por la cual
las organizaciones-socias podrían tener que convivir paradójicamente en relaciones de
cooperación y de competición. (Nalebuff & Brandenburger, 1996:13-52)

Ambiente
En la visión de Candido & Abreu (2000:4) y de Peci (1999:1) el surgimiento de las
redes es una respuesta estratégica para enfrentar, de forma conjunta y firme el contexto de
turbulencias, incertidumbres y drásticos cambios ambientales que afectan el contexto de los
negocios, sea por la competitividad acirrada o por crisis y movimientos de reestructuración
organizacional casi constantes. De ahí que en estos tiempos modernos resulten necesarias y
normales, las alianzas de organizaciones con sus proveedores, distribuidores, clientes y hasta
competidores directos.

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Tecnología
La tecnología es un elemento fundamental en el surgimiento de la EOR. Según Peci
(1999:2-6) las principales formas de organizaciones red como son las alianzas, acuerdos, joint
ventures, cadena de valor, etc, serian imposibles de funcionar sin el desarrollo de la tecnología
de comunicación e información.
De otro ángulo la tecnología per se, favorece el desarrollo de las diversas ciencias y
actividades humanas / organizacionales y la difusión de sus conocimientos básicos y/o
aplicados en todos los campos del saber. Por lo general es difícil que una única entidad, sea
persona física u organización tenga capacidad y recursos totales necesarios para desarrollar
proyectos tecnológicos de gran escala, lo que hace que surjan redes, a efectos de poder
compartir los costos y ganancias de ellos, esto hace que la estructura de las industrias de alta
tecnología en todo el mundo sea un tejido cada vez mas complejo de redes, alianzas y joint
ventures. (Castells,2000:184)

Cultura
La presencia de la condicionante cultura es necesaria par el surgimiento y desarrollo
de las redes. En la opinión de Moran, Harris & Stripp (1993:155) y Segil (1998:13) el papel
cultural es fundamental para el exito de una red, ya que la incompatibilidad cultural puede
llevar al fracaso de ella. Así, las organizaciones-socias tendrían que estar dispuestas a criar
una cultura de red y simultáneamente retener sus identidades propias.

Componentes: Son los elementos de origen endógeno, a nivel micro-organizacional, los

cuales influencian y caracterizan el diseño y dinámica de la EOR, ello son: departa
mentalización, actividades de línea / staff, descripción de actividades, cadena jerárquica, nivel
de centralización / descentralización, amplitud administrativa, comunicación, capacidad
decisoria.

Departamentalización (D)
En la opinión de McGuill & Slocum Jr. (1995:101) las estructuras en red luchan por
construir nuevas alianzas tanto con clientes internos como externos y buscar mejoras
continuas de procesos de negocios. Las organizaciones red se mantienen juntas no por las
rígidas burocracias sino por las visones compartidas y pelos recursos comunes de
conocimiento. Al contrario de trabajar en departamentos aislados, las capacidades
interorganizacionales son mezcladas para trabajar en pequeños o grandes procesos de
negocios, buscando integrar actividades, recursos, actores, de acuerdo a las competencias
especificas requeridas. (Savage,1996:245-250)
También se debe pensar si la EOR permitirá que la integración de las organizaciones-
socias sea total, o parcial, en cuanto a establecer una sede nueva conjunta, o cada socia actuar
independientemente, o solamente habrá integraciones de comites para las funciones
específicas da red.

Actividades de Linea / Staff (L/S)

Para Bakers in Nohria & Eccles (1992:401) una característica básica de la EOR es su
sentido de integración de las unidades orgánicas internamente y en sus relaciones con las
socias de la red. Trata-se de aprovechar las mejores competencias, a favor del conjunto y de
forma flexible, donde se precisa una acción, converge quien puede colaborar para dar solución
o mejorar el proceso de negocios .

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Descripción de actividades (DA)
En la visón de Oliveira, Dalcul & Ruas citados por Dellagnello & Silva (1999:12) y
Lowe, Delbrigde & Oliver (1997:790) las organizaciones modernas estan basándose en
actividades de trabajo de equipos (células), las cuales tiene como característica que son
formadas por funcionarios poli funcionales y donde la dirección del equipo es rotativo
periódicamente entre los miembros, asi como también es permitido que un miembro pueda
formar parte de varias equipos. El hecho que la EOR favorezca el empowerment significa un
ofrecimiento de mayor autonomía y confianza de los funcionarios que pertenecen a cada una
de los equipos (celulas) para que ellos puedan decidir y actuar en el momento adecuado, ante
las contingencias que puedan suceder. En ese sentido un aspecto digno de resaltar según
Savage (1996:237) se refiere a la autoridad del conocimiento como elemento clave para
describir las actividades en contexto de redes. El señala que el conocimiento aparece de varias
formas: saber como (forma), saber que (asunto), saber quien (personajes), saber porque
(motivos), saber donde (lugar), y saber cuando (tiempo).

Cadena Jerárquica (CJ)

La tradicional pirámide jerárquica encontro en los ultimos años una tendencia nueva
caracterizada por la reducción de niveles jerárquicos, en otras palabras se nota estructuras
reducidas o mas planas. (Galbraith, 1994:90). En ese contexto, las clásicas camadas
intermedias excesivas se vuelven innecesarias en las estructuras red. (Steil & Barcia,1999:10).
La cadena jerárquica de la EOR tiende a ser horizontal, donde el poder formal
jerárquico es sustituido por el poder técnico de la competencia. En la relación entre las socias
de la red no se busca establecer posturas de superioridad de una sobre otras sino de una
relación de coordinación y equidad compartida

Centralización / Descentralización (C/D)

Para Baker apud Silva (1994:90) “ la red organizacional es un mecanismo de mercado
que ubica a las personas y recursos para proyectos de manera descentralizada”.
La centralización / descentralización como debe ser entendida en la EOR se refiere a
la posición de un actor (entidad, organización, persona, etc) resaltando la cantidad por la cual
el actor focado ocupa una posición estratégica en la red, en virtud de estar relacionada en
muchos lazos significativos. (Ginyawali & Madhavan , 2001:434-435).
En la EOR la centralización / descentralización se caracteriza por la delegación y
desconcentración de la toma de decisiones de tipo estratégico mas centralizada, y permiten
decisiones tácticas y operacionales mas autónomas siguiendo criterios y atribuciones
establecidas por las socias.

Amplitud administrativa (AA)

El criterio de amplitud administrativa de la EOR resulta muy difícil de definir, ya que
las características son muy flexibles con el empleo de células, la cual permite jefaturas por
periodos temporarios en forma rotativa y también con un numero flexible dentro de cada
celula. Según Savage (1996:251-252) la autoridad jerárquica caracterizada tradicionalmente
por la definición de posiciones y autoridad, cajas y líneas (organigrama) formal pasa a ser
definida por una autoridad basada en conocimientos, comprometimiento o integración, y
coordinación de celulas y donde la jefatura no se basa en la línea jerárquica del cargo, sino
sobretodo en el liderazgo y competencia personal a favor de la sinergia de celulas.

Comunicación (C)
Si existe un componente fundamental para el mejor entendimiento de la EOR y su
operatividad, es la comunicación con padrones virtuales a todo nivel, por intermedio de la red

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informatica, lo que significa mayor rapidez, integración y valor de los procesos de negocios.
(Lewis, 1992:113).Las nuevas tecnologías de comunicación / información esta posibilitando
un nuevo conjunto integrado de formas de producción flexibles, como también nuevas
alternativas para que las organizaciones establezcan sus operaciones internas y sus vínculos
con otras socias. (Nohria ,1992:2)

Capacidad decisoria (CD)

La capacidad decisoria en la EOR se caracteriza por ser rápida, no obstante el clima de
cambio e incertidumbre ser mas complejo y vertiginoso, ante el nuevo contexto de los
negocios. Para Castells (2000:186-18) una característica necesaria de toda red es el
surgimiento de centros de procesos decisorios multifuncionales; una red estratégicamente
planeada de unidades auto-comandadas teniendo como base la descentralización,
participación y coordinación de las celulas sobre decisiones importantes de una red, inclusive
objetivos, medias de desempeño, marcos, responsabilidades, comprometimiento de recursos y
otros aspectos claves del plan de negocios. (Lewis ,1992:107)

Nuevas posturas de gestión frente a la Estructura Organizacional en Red

A efectos de poder desarrollar un análisis básico sobre los cambios administrativos
ocasionados por la EOR, optamos por observar algunos criterios básicos teniendo como ejes
de evaluación los criterios del proceso administrativo y el empleo de los recursos
empresariales.
Proceso Administrativo, son los elementos fundamentales de la administración, los
cuales permiten establecer de forma coherente, ordenada, lógica y sobretodo técnica una
gestión eficaz y eficiente. Están constituidas por :

a) Planeación:
El contexto de actuación de la EOR son las alianzas o acuerdos estratégicos de
organizaciones que establecen relaciones de interdependencia organizacional entre varias
empresas simultáneamente, esto significa que la misión, objetivo, oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades de cada organización que forma parte de la red deben ser
cuidadosamente establecidos y coordinados de forma individual y conjunta. Esta situación
implica tener una visión y postura de elevada ética empresarial si tenemos en cuenta que la
esencia de toda EOR es la relación de la empresa con sus proveedores, distribuidores, cliente
y hasta competidores directos del mismo mercado.

b) Organización:
Las alianzas o acuerdos estratégicos establecidos para poder operacionalizar la EOR
sugieren fuertes cambios en la estructura organizacional, tanto a nivel interno como externo,
teniendo implícitamente que dejarse de lado las “viejas estructuras” y adoptar formas mas
flexibles y actuales con algunas características de nuevas tendencias como: disminución de
niveles jerárquicos, descripción de actividades por procesos, mayor integración de las
unidades línea y de staff, mayor empowerment, amplitudes administrativas relativas y
flexibles, capacidad decisoria veloz, comunicación integrada virtual y física, etc.

c) Dirección:
En vista del nuevo contexto de la EOR, los administradores tienen que adoptar nuevos
perfiles de competencias básicas de liderazgo y motivación, para poder dirigir a trabajadores
que son exigidos por la obtención de resultados a toda hora, donde las carreras y otros
beneficios tendrán padrones flexibles, y con posibilidad de “tercerización” de funciones. La
nueva dirección tampoco puede olvidar que ella implica conseguir el acoplamiento de

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funcionarios de varias empresas, lo que implica tener que lidar con culturas diferentes, por
citar solo uno de los aspectos fundamentales de la relación interorganizacional.

d) Control:
Este elemento será vital en la EOR siendo permanentemente exigido no solamente por
la empresa sino también por las socias de la red, ya que la falla o ineficiencia en una de ellas
afectará a toda la red, en mayor o menor medida. Este control tendrá que ser medido en
detalles establecidos por indicadores específicos y tangibles. El control no se limitará a
aspectos financieros-contables, sino también de procesos internos de negocios, en todas las
áreas de competencia, relaciones con clientes, aprendizaje y comprometimiento
organizacional.

Recursos organizacionales, son aquellos elementos que posibilitan la ejecución

concreta e integral de todo el proceso administrativo establecido anteriormente. Básicamente
los recursos pueden ser clasificados en tres rubros principales:

a) Recursos Humanos
El elemento humano será uno de los aspectos donde se viene notando muchos
cambios. El trabajador de la EOR deberá caracterizarse por obtener competencias que le
permitan adaptarse a nuevas formas de trabajo no solamente internas sino también con las
otras organizaciones-socias. El trabajador será permanentemente exigido por la eficacia y
eficiencia de resultado de sus actividades. Por un lado podrá obtener ventajas de mejores
ganancias y compensaciones y por otro lado perderá beneficios de estabilidad de carrera con
el surgimiento de nuevas formas como el de trabajador “free lancer”.
Esta situación de administrar el recurso humano exigirá mucho cuidado en el
tratamiento de los aspectos del comprometimiento y cultural del personal en las relaciones de
interdependencia organizacional.

b) Recursos Financieros
Teóricamente, los movimientos financieros serán empleados con mayor eficacia y
eficiencia en el equilibrio del viejo dilema “ Liquidez vs. Rentabilidad”. Así, las inversiones y
los costos deberán ser administrados en un nuevo contexto de alianzas, por lo tanto, los
riesgos y las ganancias recibirán una mejor soporte y evaluación compartida.

c) Recursos materiales-Físicos
El contexto de la EOR implicará administrar stocks menores y con mayor
diversificación de corte modular y estarán focados en sistemas de producción interactivos e
integrados simultáneamente por las organizaciones-socias, donde los productos y/o servicios
finales estarán disponibles en la hora, en el local y en la cantidad solicitada por el cliente. En
ese sentido, el aspecto tecnológico resulta fundamental en la concepción y funcionamiento de
la EOR, no solamente por el uso de equipos tecnológicos, electrónicos de comunicación,
producción sino sobretodo por la gestión del conocimiento (know-how), que permitirá agregar
valor a las actividades de todos los stakeholders.

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Cuadro 1. Tendencias de cambios en la gestión ante el surgimiento de la EOR
Proceso Administrativo
Planeación Consolidación de alianzas o acuerdos estratégicos
Relación de co-opetiton (Cooperación vs. Competición)
Organización Análisis del diseño organizacional interno e interorganizacional: disminución de niveles
jerárquicos, departamentalización por procesos, mayor integración línea / staff, empowerment,
amplitud administrativa relativa capacidad decisoria rápida, comunicación integrada.
Dirección Gestión basadas en competencia de liderazgo, motivación y comprometimiento, con gran
sentido de responsabilidad y ética.
Control Control virtual y permanente, interna e externamente entre las organizaciones-socias
Control no solo financiero sino también de procesos de negocios internos, de innovación y
aprendizaje organizacional
Recursos Organizacionales
Humanos Trabajador exigido por resultados y competencias
Trabajador con benéficos nuevos y compensaciones flexibles, mas sin estabilidad de carrera
en los moldes tradicionales
Trabajo cultural y de comprometimiento de peso, par obtener en relación interoganizacional
de soporte.
Financieros Liquidez vs. Rentabilidad de la red
Inversiones y costos compartidos, riesgos y ganancias para a red en conjunto.
Fisicos- Equipamiento electrónicos de comunicación, producción, etc
Materiales Know-How, gestión de conocimientos
Producción modular, menores stocks, sistemas de producción integrada intra y extra-empresa

Consideraciones finales
El surgimiento de la Estructura Organizacional en Red (EOR) en el mundo académico
y gerencial implica nuevas realidades y exigencias, en su concepción y operatividad, pues ella
provoca cambios de forma y de fondo en la gestión administrativa, influenciando para adoptar
nuevos padrones. Los criterios de planeamiento, organización, dirección y control deben ser
adaptados a ese nuevo contexto, ya que los recursos humanos, financieros y materiales son
administrados con riesgos y benéficos compartidos. Mas para poder afrontar esa nueva
postura es preciso conocer, reflexionar y analizar sobre los conceptos, topologías y
características principales de la EOR. En ese sentido este articulo pretendió dar una modesta
contribución para elucidar dichos aspectos.
Consideramos que la EOR es un concepto “under construction”, que merece todavía
mucho debate y divulgación, sobre sus bondades. Mas resaltamos que la tendencia del diseño
organizacional va en la dirección de la EOR, no por modismos y si por necesidades de las
organizaciones y de sus respectivos mercados.

Referencias Bibliográficas

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15
 Organigrama Empresarial

1. Introducción
2. Definición
3. Finalidad
4. Funciones
5. Ventajas
6. Desventajas
7. Contenido
8. Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un
organigrama
9. Clases de organigramas
10. Criterios generales para su elaboración en el sector privado
11. Conclusión

INTRODUCCION

Las organizaciones son entes complejos que requieren un ordenamiento jerárquico que
especifique la función que cada uno debe ejecutar en la empresa. Por ello la funcionalidad de
ésta, recae en la buena estructuración del organigrama, el cual indica la línea de autoridad y
responsabilidad, así como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan las
diversas partes de un componente organizacional.

Por tal razón, en el presente trabajo, aprenderemos los diversos tópicos que están referidos al
organigrama y su función en la organización de una empresa, lo que permitirá conocer la
correcta elaboración del mismo.

DEFINICION

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias

administrativas para análisis teóricos y la acción practica.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas
definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el
organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una
estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales
de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una

organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del
mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos
revelan:

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los
canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento,
los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen
entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:

- Un elemento (figuras)

- La estructura de la organización

- Los aspectos más importantes de la organización

- Las funciones

- Las relaciones entre las unidades estructurales

- Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

- Las comunicaciones y sus vías

- Las vías de supervisión

- Los niveles y los estratos jerárquicos

- Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización

- Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación
de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.

FINALIDAD

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:

1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos
niveles jerárquicos.

2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la

empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.

3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:

a. Los cargos existentes en la compañía.

b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES

- Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa

al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.

- Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
 personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de
los manuales de organización.

- Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y

análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general
como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos
los sistemas de personal.

- Y en forma general sirve para:

• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.

• Comunicar la estructura organizativa.
• Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:

• Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
• Muestra quién depende de quién.
• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus
puntos fuertes y débiles.
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información
al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.
• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organización.

DESVENTAJAS

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que son:

• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible
construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad,
ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las
distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el
organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la
organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

CONTENIDO

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son
sus principales contenidos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el

nombre de la compañía y la actividad que se defina.
 2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN

ORGANIGRAMA

1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de
línea o mando, comunicación y la vía jerárquica. (ver Grafico 1)

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
(ver Grafico 2)

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de
apoyo. (ver Grafico 3)

Grafico 1

Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Descargar trabajo¨ del menú superior

Grafico 2

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Grafico 3

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2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y

relaciones funcionales. (ver Grafico 4)
3. Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. (ver Grafico
5)

Grafico 4

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Grafico 5

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4. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
5. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.
6. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un
numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades
señaladas con el mismo numero.

CLASES DE ORGANIGRAMAS

1. Según la forma como muestran la estructura son:

 a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los
directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma
analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.
2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:
a. Verticales (tipo clásico): Representa con toda facilidad una pirámide jerárquica,
ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una
graduación jerárquica descendente.

Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Descargar trabajo¨ del menú superior

b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama

vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a
derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en
el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras
geométricas.

c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los

nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se
colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea
horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran

mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera.
Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones
humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los
organigramas verticales.
 CRITERIOS GENERALES PARA SU ELABORACION EN EL SECTOR PUBLICO

Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta
que puede partir de:

• El presidente de la república.
• El titular de la institución.
• Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar
lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad).
• Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las
entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
• La autoridad administrativa de la institución.
• Un área específica de trabajo.

1. Mecánica

El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy

claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases:

• Determinación del cambio específico a realizar.

• Justificación técnica.
• Fundamentación legal.
• Presentación de la propuesta de cambio.
• Análisis interno y/o ajuste.
• Integración del documento final.
• Autorización del titular de la institución.
• Envío de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crédito Público.
• En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la estructura.
• La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.

2. Responsables

Titular de la institución

Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura, y una vez
realizadas las autoriza.
 Funcionario designado

Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos.

Responsable del área administrativa

Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades

administrativas y puestos.

Responsables del área jurídica

Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el

funcionamiento de la institución.

Responsable del área afectada

La reestructuración de organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de

mejoramiento administrativo, ésta puede brindar soporte técnico al resto de los
encargados de los cambios estructurales.

3. Fuentes de cambio

Por lo general, los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a

directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado o
de los responsables de las entidades para estatales, con base a aspectos tales como:

• Fusión, cancelación o liquidación de instituciones.

• Cambio de adscripción sectorial.
• Creación de instituciones.
• Reagrupación o redireccionamiento de funciones.
• Cambio en las políticas de gobierno.

CRITERIOS GENERALES PARA SU ELABORACION EN EL SECTOR PRIVADO

La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de
su estructura y métodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las
cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la
preparación de una nueva estructura administrativa.

1. Mecánica

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de

respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su
instrumentación.

Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:

Básicos

Éstos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mínima medida, que

pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de
oficina.
 Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la
referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas
que el cambio reportará a la organización.

De alcance medio

Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la

organización hasta el nivel gerencial.

En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización

de organigramas.

Globales

Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura

de una organización, las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y
económicos que se destinen a este fin.

La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la

ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento
específico para la elaboración de organigramas, también debe considerar la integración
de variables metodológicas de mayor alcance.

2. Responsables

De cambios básicos

Personal del área que hace la propuesta.

De alcance medio

Personal del área afectada, personal de otras áreas relacionadas con ella y personal
técnico interno especializado en la materia.

Globales

Personal de todas las áreas de organización, apoyados en un cuerpo técnico y de

decisión altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores
externos.

3. Política general

• Cambio del objeto de la institución.

• Integración de nuevos socios.
• Aumento del capital.
• Reestructuración de funciones con motivo de la creación, desaparición o readscripción
de unidades administrativas.
• Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
• Factores ambientales.

EJEMPLOS

Organigrama Del Mercosur

Organigrama de la Revista Mujer y Sociedad
 Organigrama del Colegio Peruano Británico

CONCLUSION

El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este tiene una

virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de
una organización; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito
y no a lo que es en realidad.

El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización la cual hay

que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en una empresa u
organización.

En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas
frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.

Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y
tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integra la organización.

Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas,
considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como
era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y
descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.

Realizado por:

Orlando Lucas Alfredo Palomino Portilla

Estudiante de la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de ICA - Perú 2005
dianaglr@hotmail.com