Planificación de Oferta Y Programación: Unidad 03

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD 03
PLANIFICACIÓN DE OFERTA Y
PROGRAMACIÓN
SESIÓN 11
PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y
OPERACIONES
WILTON LÓPEZ MIÑANO

wlopezm1@upao.edu.pe
948329505
Esto es lo que se dice en una junta de ejecutivos de Acme
Widget Company, en la que los participantes no están muy
contentos.
Presidente: Esta situación de escasez es terrible. ¿Cuándo vamos a poder
aprovechar las oportunidades? Siempre que el negocio va bien, nos
quedamos sin productos y nuestro servicio al cliente es deficiente.
Vicepresidente de operaciones: Te diré cuándo. Cuando empecemos a
obtener pronósticos acertados por parte del Departamento de Ventas…
Vicepresidente de ventas (interrumpiendo): Oigan, nosotros sí
pronosticamos esta alza.
Vicepresidente de operaciones: … a tiempo para hacer algo al respecto. Sí

tenemos el pronóstico revisado; cuatro días antes de que empezara el mes,
pero ya era demasiado tarde.
Vicepresidente de ventas: Podría habértelo dicho hace meses. Sólo tenías
que preguntar.
Vicepresidente de finanzas: Más de una vez nos hemos equivocado
acumulando inventarios para una bonanza en el negocio que nunca llega.
Luego, nos quedamos con toneladas de inventario y sin dinero.
Y la conversación continúa. Pedidos atrasados, clientes insatisfechos,

inventarios altos, envíos demorados, delegación de responsabilidades,
problemas con el flujo de efectivo, falta de equilibrio entre la oferta y la
demanda, planes de negocios sin cumplir. Ésta es la norma en muchas
empresas.
https://www.youtube.com/watch?v=9EknyYspwoQ
https://www.youtube.com/watch?v=-O1O1Fo5cek
https://www.youtube.com/watch?v=vj96af72u3g .
https://www.youtube.com/watch?v=PY5rqCzEIE0
https://www.youtube.com/watch?v=Y4JJfzQh8xE https://www.youtube.com/watch?v=Tu1vMTk2fqo
https://www.youtube.com/watch?v=E-_2coLFwGg
¿QUE ES LA PLANIFICACION DE VENTAS Y OPERACIONES?
La planificación de
ventas y La meta final La idea
operaciones
• Consiste en una • Es lograr un • Es alinear el plan
serie de juntas, equilibrio óptimo de operaciones
que culminan en entre la oferta y con el plan de
una junta a alto la demanda. negocios.
nivel donde se
toman las
decisiones clave a
mediano plazo.
1. Ofrecer un
mejor servicio
al cliente
5. Facilitar a 2. Manejar
la gerencia el un inventario
manejo del más bajo
negocio.
La planeación
de ventas y
operaciones
es un proceso 3. Ofrecer al
4. Estabilizar cliente tiempos
los índices de que ayuda a:
de entrega más
producción breves
El proceso de planificación 1. Coordinar las

de ventas y operaciones funciones de
manufactura y servicio
permite:
para satisfacer la
demanda en el tiempo.
4. Requerir trabajo de 2. Incluir el suministro de
equipo entre ventas, centros de distribución
distribución y logística, de almacenes, ventas al
operaciones, finanzas y menudeo de saldos o
desarrollo de productos. canales de venta directa.
3. Ayudar a una empresa
a equilibrar la oferta y la
demanda, y
mantenerlos así en el
tiempo.
GENERALIDADES DE PLANIFICACION DE VENTAS Y OPERACIONES?
Planeación a Planeación a Planeación a

largo plazo: mediano plazo: corto plazo:
• Anualmente, • De 3 a 18 • Desde un día

con un meses, con hasta seis
horizonte de incrementos meses, con
más de un de tiempo incrementos
año. semanales, diarios o
mensuales y semanales.
en ocasiones
trimestrales.
PLANEACIÓN A LARGO PLAZO

1. Diseño de los procesos de manufactura y servicios:
 Tecnologías y procedimientos específicos.
 Determinar las capacidades a largo plazo (como el tamaño y el
alcance) de los sistemas de producción.
2. Diseño de las actividades de logística que entregan los productos al

cliente.
 Distribución del producto entre los clientes en forma externa
(ubicación de los almacenes y el transporte a utilizar).
 Internamente: subcontratación de la producción, la selección de los
proveedores de partes y componentes.
PLANEACIÓN A MEDIANO PLAZO
A partir de estos
1. Pronóstico
datos, se llevan a
y el manejo
cabo los planes de
de la
ventas y
demanda:
operaciones.
Proporcionan
información a las
2. Planeación actividades de
de ventas: manufactura, logística y
planeación de servicios
y fuerza de ventas.
3. Planeación de las operaciones

Da información a las actividades de manufactura, logística y
planeación de servicios.
La programación maestra y la planeación de los requerimientos de
materiales están diseñadas para generar programas detallados que
indican el momento en que se necesitan las piezas para las
actividades de manufactura.
4. Planes de logística:
Necesarios para mover las piezas y los productos terminados por
toda la cadena de suministro y se coordinan con los planes
anteriores.
PLANEACIÓN A CORTO PLAZO

1. Se enfocan sobre todo en la programación de la producción y las
órdenes de embarque.
2. Es necesario coordinar estas órdenes con los vehículos reales que
transportan el material en toda la cadena de suministro.
3. En el área de servicios, la programación a corto plazo de los
empleados es necesaria para asegurarse de que se prestará un
servicio adecuado al cliente y se mantendrán horarios justos para el
trabajador.
Marketing desarrolla un plan de ventas para los siguientes 3 a 18 meses.

Casi siempre se expresa en unidades del conjunto de grupos de productos
agregados y está asociado con los programas de incentivos de ventas y
otras actividades de mercadotecnia.
El área de operaciones elabora un plan de operaciones como resultado del
proceso. Al concentrarse en los volúmenes agregados de ventas y
productos, las funciones de mercadotecnia y operaciones pueden
desarrollar planes sobre la forma en que se cubrirá la demanda. Es
complicado cuando existen cambios en la demanda a través del tiempo
debidos a las tendencias en el mercado, la estacionalidad u otros factores.
En cuanto a la oferta, las operaciones agregadas se llevan a cabo por

familias de productos y, en relación con la demanda, por grupos de
clientes. Los programas de fabricación de cada producto y los pedidos
de los clientes correspondientes se pueden manejar con mayor facilidad
como resultado del proceso de planeación de ventas y operaciones. Por lo
regular, la planeación de ventas y operaciones ocurre en un ciclo mensual.
Esta planeación une los planes estratégicos y el plan de negocios de una

empresa con sus procesos de operaciones y suministro detallados. Estos
procesos detallados incluyen manufactura, logística y actividades de
servicios.
Ésta planeación será posteriormente desagregada en el Plan Maestro de
Producción y en la planeación a corto plazo o "planeación de taller"
Planes de largo plazo (más de un año)

Las decisiones de capacidad son cruciales para los planes de
largo plazo.
Investigación y desarrollo.
Planes para nuevos productos.
Inversiones de capital.
Altos
Localización y expansión de instalaciones. Si la alta administración
ejecutivos Planes a mediano plazo (3 a 18 meses)
Las técnicas de planeación agregada realiza una planeación
ayudan a los ejecutivos a construir planes a
mediano plazo.
Planeación de ventas.
a largo plazo deficiente
Planeación y presupuesto de producción.
Administrador Determinación de los niveles de empleo, o inconsistente, se
es de inventario y subcontratación.
operaciones Análisis de los planes de operación. desarrollarán problemas que
Planes a corto plazo (hasta 3 meses)
Las técnicas de programación ayudan a harán muy difícil el trabajo
los administradores a preparar planes a
Administradores
de operaciones,
mediano plazo.
Asignación del trabajo.
relacionado con la planeación
supervisores,
capataces.
Determinación de órdenes.
Programación de tareas.
agregada.
Despacho.
Tiempo extra.
Ayuda de tiempo parcial.
RESPONSABILIDAD TAREAS Y HORIZONTE DE

PLANEACIÓN EN EL TIEMPO
Principales
actividades de
planificación y
operaciones y
suministro
PLAN AGREGADO DE OPERACIONES
Agregación: Significa adición, añadidura, integración.
Planeación en un horizonte temporal de mediano plazo se le conoce como

"agregada" debido a que no desglosa una cantidad de producción detallada en
referencias, sino que considera familias de productos. Por esta razón, los planes
de producción y de personal se preparan a partir del agrupamiento o agregación
de servicios, productos, unidades de mano de obra o unidades de tiempo
semejantes.
Por ejemplo, una fábrica de bicicletas que produce 12 modelos podría

dividirlos en dos grupos, las bicicletas de montaña y las de carreras, para
efectos de preparación del plan de ventas y operaciones. Podría tomar en
consideración el personal necesario, en unidades de mano de obra, que se
requiere por mes.
La planeación agregada (también llamada programación agregada) busca

determinar la cantidad y los tiempos de producción necesarios para el
futuro intermedio, a menudo con un adelanto de 3 a 18 meses.
La administración de operaciones determina la mejor forma de satisfacer
la demanda pronosticada ajustando los índices de producción, los niveles
de mano de obra, los niveles de inventario, el trabajo en tiempo extra, las
tasas de subcontratación, y otras variables controlables. Por lo general, el
objetivo de la planeación agregada es minimizar los costos para el periodo
de planeación.
El plan agregado de operaciones:
 Se ocupa de establecer los índices de producción por grupo de productos
u otras categorías a mediano plazo (3 a 18 meses).
 Precede al programa maestro.
 Su propósito principal es especificar la combinación óptima de índice de
producción, nivel de la fuerza de trabajo e inventario a la mano.
El índice de producción es número de unidades terminadas por unidad de

tiempo (por hora o por día).
El nivel de la fuerza de trabajo es el número de trabajadores necesario para
la producción (producción = índice de producción × nivel de la fuerza de
trabajo).
El inventario a la mano es el inventario no utilizado que quedó del periodo
anterior.
Planteamiento formal del problema de la planeación

conjunta:
Dado el pronóstico de la demanda Ft para cada periodo t en el

horizonte de la planeación que abarca T periodos, determine el
nivel de producción Pt, el nivel de inventario It y el nivel de la
fuerza de trabajo Wt para los periodos t = 1, 2, …, T que
reduzcan al mínimo los costos relevantes en el horizonte de
planeación .
En algunas empresas es un reporte formal que contiene los objetivos y las

premisas de planificación en los que se basa.
Para pequeñas empresas, se trata de cálculos sencillos de las necesidades de
mano de obra que reflejen una estrategia de contratación general.
También varía el proceso del que se deriva el plan en sí. Un enfoque común
es derivarlo del plan corporativo anual (ver gráfico).
Un plan corporativo típico especifica cuántas unidades en cada línea de
productos es necesario producir durante los próximos 12 meses. El
responsable del plan toma esta información y trata de determinar cómo
cubrir mejor estos requerimientos en unidades equivalentes y utiliza esto
como la base para el plan agregado.
Por ejemplo si General Motors tiene que producir una cantidad determinada de
todo tipo en una planta particular. El responsable de formular el plan tomaría el
promedio de horas de trabajo para todos los modelos como base para el plan
agregado. Para los tipos de modelos por producir, se reflejarían en los planes de
producción de corto plazo.
Otro enfoque consiste en desarrollar el plan agregado para simular diversos
programas de producción maestros y calcular los requerimientos de capacidad
correspondientes con el fin de saber si existen la fuerza de trabajo y el equipo
adecuados en cada centro de trabajo. Si la capacidad es inadecuada, se
especifican los requerimientos adicionales de tiempo extra, subcontratación,
trabajadores adicionales, etc., para cada línea de producto y se combinan en un
plan provisional. Después, este plan se modifica con métodos de pruebas o
matemáticos para derivar un plan final a menor costo (eso se espera).
ENTORNO DE PLANIFICACION DE PRODUCCION
El entorno lo constituyen factores internos y externos.
Requerimientos para el sistema de planeación de la producción

El ambiente externo se encuentra fuera del control directo del responsable del
plan, sin embargo, es posible manejar la demanda del producto.
Con estrategias promocionales y de reducción de precios se puede crear demanda
durante periodos de recesión. Y cuando la demanda es alta, es posible reducir las
actividades promocionales y elevar los precios para maximizar los ingresos.
Es posible uniformar las demandas en el sistema de producción fabricando un
producto complementario con una demanda alta durante otoño e invierno y una
demanda baja en primavera y verano Ejemplo carros para limpiar nieve).
Con los servicios, a menudo los ciclos se miden en horas, más que en meses. Los
restaurantes con una demanda fuerte durante el almuerzo y la cena, con frecuencia
agregan un menú de desayuno para aumentar la demanda en las horas de la
mañana.
Aún así, existen límites de la demanda que es posible controlar.
El manejo de los factores internos se conoce como respuesta precisa, y mide al
detalle los patrones históricos de la demanda combinada con el juicio de los
expertos para determinar el momento en que debe iniciar la producción de
artículos particulares. El elemento clave del enfoque es identificar los productos
con demanda relativamente predecible de aquellos con demanda relativamente
impredecible.
Los factores internos difieren en cuanto a la capacidad para controlarlos. Por lo
general, la capacidad física actual (planta y equipo) es casi fija a corto plazo; a
menudo, los acuerdos con los sindicatos limitan los cambios en la fuerza de
trabajo; no siempre es posible incrementar la capacidad física; y es probable que
la alta gerencia limite la cantidad de dinero relacionada con los inventarios. Aun
así, siempre existe cierta flexibilidad al manejar estos factores, y se puede
implementar una de las estrategias de planeación de la producción o una
combinación de ellas.
ESTRATEGIAS DE PLANIFICACION
Existen tres estrategias de planeación de la producción, que
comprenden cambios en el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas
de trabajo, el inventario y la acumulación de pedidos.
1. Estrategia de ajuste.
Igualar el índice de producción con el índice de pedidos contratados y
contratar o despedir empleados conforme varía el índice de pedidos.
No se requiere inversión en inventarios, tiempo extra o tiempo improductivo.
El éxito depende de tener candidatos que se les capacite con rapidez y dónde
tomar empleados cuando aumente el volumen de pedidos.
Hay impactos negativos como el emocional, es probable que los trabajadores
reduzcan la productividad por el temor a ser despedidos tan pronto como se
cubran.
2. Estrategia de nivel de utilización.

Mantiene estable la mano de obra y horas de
trabajo variables.
Variar la producción ajustando las horas
trabajadas mediante horarios laborables flexibles
u horas extras.
Al variar el número de horas, es posible igualar la
cantidad de producción con los pedidos.
Ofrece continuidad a la mano de obra y evita costos
emocionales y tangibles de la contratación y despidos
relacionados con la estrategia de ajuste.
3. Estrategia de nivel
Mantener una mano de obra estable con un
índice de producción constante.
La escasez y el superávit se absorben mediante la
fluctuación de los niveles de inventario, pedidos
acumulados y ventas perdidas.
La mano de obra se beneficia con un horario estable a
expensas de niveles de servicio a clientes potencialmente
más bajo y un mayor costo de inventario.
Preocupa la posibilidad de que los productos
se vuelvan obsoletos.
Cuando sólo se usa una de estas variables para absorber las
fluctuaciones de la demanda se conoce como estrategia pura.
Utilizar dos o más estrategias constituyen una estrategia mixta.
Éstas son más frecuentes en las industrias.
Subcontratación
Además de éstas estrategias se puede subcontratar la producción.
Es similar a la de ajuste, pero las contrataciones o despidos se
combinan con la decisión de subcontratar o no.
Cierto nivel de subcontratación es necesario para ajustarse a las
fluctuaciones en la demanda. Sin embargo a menos que la relación
con el proveedor sea muy fuerte, un fabricante pierde cierto
30/05/2018 10 TRUX
control sobre la programación y la calidad.
COSTOS RELEVANTES
Existen cuatro costos relevantes para el plan de producción conjunta:

1. Costos de producción básicos.
Son los costos fijos y variables en los que se incurre al producir un tipo
de producto determinado en un periodo definido. Entre ellos se
incluyen los costos de la fuerza de trabajo directos e indirectos, así
como la compensación regular y de tiempo extra.
2. Costos asociados con cambios en el índice de producción.

Los costos típicos en esta categoría son aquellos que comprenden la
contratación, la capacitación y el despido del personal. Contratar a
empleados eventuales es una forma de evitar estos costos.
COSTOS RELEVANTES
3. Costos de mantenimiento de inventario.

Un componente importante es el costo de capital
relacionado con el inventario. Otros componentes son
el almacenamiento, los seguros, los impuestos, el
desperdicio y la obsolescencia.
4. Costos por faltantes.

Por lo regular, son muy difíciles de medir e incluyen
costos de expedición, pérdida de la buena voluntad de
los clientes y pérdidas de los ingresos por las ventas.
COSTOS RELEVANTES
PRESUPUESTOS
El plan agregado es crucial para el éxito del proceso de presupuesto anual.
El objetivo del plan agregado es minimizar los costos totales relacionados con la
producción para determinar la combinación óptima de niveles de fuerza de trabajo
y niveles de inventario.
Por lo tanto, el plan agregado ofrece una justificación del presupuesto solicitado.
La planeación precisa a mediano plazo aumenta la
probabilidad de:
Recibir el presupuesto solicitado, y
Operar dentro de los límites del

presupuesto.
La planeación agregada necesita cuatro elementos:
1. Una unidad general lógica para medir las ventas y la

producción.
2. Un pronóstico de demanda para planear un periodo
intermedio razonable en estos términos agregados.
3. Un método para determinar los costos.
4. Un modelo que combine los pronósticos y costos con la
finalidad de tomar las decisiones de programación
apropiadas para el horizonte de planeación.
ALTERNATIVAS DE PLANEAMIENTO AGREGADO:
ESTRATEGIAS DE PLANIFICACION VENTAJAS Y DESVENTAJAS
ALTERNATIVA VENTAJAS DESVENTAJAS COMENTARIOS
CAMBIAR LOS NIVELES DE
INVENTARIO
VARIAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA

DE TRABAJO MEDIANTE
CONTRATACIONES O DESPIDOS
VARIAR LAS TASAS DE
PRODUCCIÓN MEDIANTE
TIEMPO EXTRA U OCIOSO
SUBCONTRATACION
USO DE TRABAJADORES DE
TIEMPO PARCIAL
INFLUIR EN LA DEMANDA
ORDENES PENDIENTES
DURANTE PERIODOS DE
DEMANDA ALTA
MEZCLA DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS CON
ESTACIONALIDAD OPUESTA
TECNICAS DE PLANIFICACION AGREGADA
Por lo general, las compañías utilizan métodos de gráficas y tablas

prácticas y sencillas para desarrollar sus planes agregados.
Una estrategia práctica comprende el análisis de diversas
alternativas de planeación de la producción, así como la elección de
la mejor.
Para facilitar el proceso de decisión se desarrollan hojas de cálculo
complejas. A menudo, en estas hojas de cálculo se incorporan
enfoques elaborados que comprenden programación lineal y
simulación.
Plan 1. Producir de acuerdo con los requerimientos de producción

mensual exactos utilizando un día regular de ocho horas con un tamaño
de la fuerza de trabajo variable.
Ejemplo práctico
Una empresa con una variación estacional muy pronunciada casi siempre
planea la producción de todo un año para capturar los extremos en la demanda
durante los meses más ocupados y más lentos. Pero es posible ilustrar los
principios generales en un horizonte más corto. Suponga que se desea elaborar
un plan de producción para JC Company que funcione durante los próximos seis
meses y se tiene la siguiente información:
DEMANDA Y DIAS HABILES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
PRONOSTICO DE LA DEMANDA 1,800 1,500 1,100 900 1,100 1,600 8,000
DIAS HABILES 22 19 21 21 22 20 125
HORAS LABORALES
UM CANT
REQUERIDAS POR UNIDAD HORA 5.00
TIEMPO NORMAL POR DIA HORA 8.00
TECNICAS DE PLANIFICACION AGREGADA INVENTARIO
UM CANT
COSTOS INICIAL UD 400.00
UM $ DE SEGURIDAD % 25.00% **
MATERIALES UD 100.00 (**)De la demanda mensual
MANTENIMIENTO DEL INVENTARIO UD/MES 1.50
MARGINAL DEL INVENTARIO AGOTADO UD/MES 5.00
MARGINAL DE SUBCONTRATACION UD 20.00 * Como el pronóstico de la demanda es
CONTRATACION Y CAPACITACION
DE DESPIDO
TRABAJADOR 200.00
TRABAJADOR 250.00
imperfecto, se determinó establecer un
TIEMPO NORMAL (PRIMERAS 8 HORAS)
TIEMPO EXTRA (TIEMPO Y MEDIO)
HORA
HORA
4.00
6.00
inventario de seguridad para reducir la
(*)$120 del costo de subcontratación probabilidad de que se agoten las
menos $100.00 en ahorro de material
existencias.
Se supone que un costo de 100 dólares es común para cada unidad de la
demanda, sólo hay que preocuparse por los costos marginales, por tanto puede
excluirse el costo de materiales.
Como el costo de subcontratación es de 120 dólares, el verdadero costo de la
subcontratación es sólo de 20 dólares porque se ahorra el material.
REQUISITOS DE LA PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
INVENTARIO INICIAL 400 450 375 275 225 275
PRONOSTICO DE LA DEMANDA 1,800 1,500 1,100 900 1,100 1,600
INVENTARIO DE SEGURIDAD 450 375 275 225 275 400
REQUERIMIENTO DE PRODUCCION 1,850 1,425
1,425 1,000
1,000 850
850 1,150
1,150 1,725
1,725
INVENTARIO FINAL 450 375
375 275
275 225
225 275
275 400
400
INVENTARIO DE SEGURIDAD = 0.25 × pronóstico de la demanda = 0.25 X 1800= 450

REQUERIMIENTO DE PRODUCCION = Pronóstico de la demanda + inventario de
seguridad – inventario inicial = 1800 + 450 – 400 = 1850.
INVENTARIO FINAL = inventario inicial + requerimiento de producción - pronóstico
de la demanda = 400 + 1850 – 1800 = 450.
INVENTARIO INICIAL = Inventario de seguridad del mes anterior
Inventario Inicial FEBRERO = Inventario de seguridad de ENERO = 450
PLAN 1: Producir de acuerdo con los requerimientos de producción mensual
exactos utilizando un día regular de ocho horas con un tamaño de la fuerza
de trabajo variable.
REQUERIMIENTO DE PRODUCCION 1,850 1,425 1,000 850 1,150 1,725
HORAS DE PRODUCCION 9,250 7,125 5,000 4,250 5,750 8,625
DIAS HABILES 22 19 21 21 22 20
HORAS AL MES POR TRABAJADOR 176 152 168 168 176 160
TRABAJADORES REQUERIDOS 53 47 30 25 33 54
NUEVOS TRABAJADORES CONTRATADOS 0 0 0 0 8 21
COSTO DE CONTRATACIÓN 0 0 0 0 1,600 4,200 5,800
DESPIDO DE TRABAJADORES 0 6 17 5 0 0
COSTO DE DESPIDO 0 1,500 4,250 1,250 0 0 7,000
COSTO DEL TIEMPO NORMAL 37,000 28,500 20,000 17,000 23,000 34,500 160,000
COSTO TOTAL 172,800
HORAS DE PRODUCCION = requerimiento de producción X 5h/unidad =

1850 x 5 = 9250
NUEVOS TRABAJADORES CONTRATADOS = suponiendo que la fuerza
de trabajo inicial sea igual al requerimiento de 53 trabajadores de los
primeros meses = 33 – 25 = 8.
COSTO DE CONTRATACIÓN = nuevos trabajadores contratados × $200
= 8 x 200 = 1600
DESPIDO DE TRABAJADORES = 53 - 47 = 6
COSTO DE DESPIDO = trabajadores despedidos × $250 = 6 x 250 =
1500
COSTO DEL TIEMPO NORMAL = horas de producción requeridas × $4 =
9250 X 4 = 37000
TRABAJADORES REQUERIDOS = horas de producción
requeridas/horas al mes por trabajador = 9250/176 = 53
HORAS AL MES POR TRABAJADOR = días hábiles × 8 h/día = 22 X 8 =
176
PLAN 2: Producir para cubrir la demanda promedio

esperada durante los próximos seis meses con el fin de
mantener una fuerza de trabajo constante.
CALCULAR EL NÚMERO PROMEDIO DE TRABAJADORES POR DÍA

1. Requerimiento de horas para producción total pronosticada
Producción total = 8 000 unidades
Tiempo de fabricación = 5 hh/ud.
Tiempo total de fabricación= 8 000 uds. × 5 hh/ud = 40 000 hh
2. Tiempo total de trabajo por persona = 125 días × 8 hh/día-
trabajador = 1 000 hh/trabajador.
Promedio diario de trabajadores = 40 000 hh / 1 000
hh/trabajador = 40 trabajadores
Se permite acumulación de inventario y la escasez se
compensa mediante la producción del próximo mes. Los
balances iniciales negativos en el inventario indican que
la demanda se ha acumulado.
En algunos casos, es probable que se pierdan ventas si
no se cubre la demanda. Las ventas perdidas pueden dar
lugar a un balance de inventario final negativo seguido
por un inventario inicial de cero para el próximo periodo.
Objetivo: Costo de mantener inventario, costo de
escasez y costo de tiempo regular.
PLAN AGREGADO DE OPERACIONES TECNICAS DE PLANIFICACION AGREGADA
DEMANDA Y DIAS HABILES
PLAN 2: Fuerza PRONOSTICO DE LA DEMANDA 1,800 1,500 1,100 900 1,100 1,600 8,000
de trabajo DIAS HABILES 22 19 21 21 22 20 125
Inventario inicial 400 8 -276 -32 412 720
constante;
inventario e Horas de producción disponible
7040 6080 6720 6720 7040 6400
(días hábiles por mes x 8h/díax40 trabajadores)*
inventario
agotado Producción real 1408 1216 1344 1344 1408 1280
(Horas de producción disponible/5h/unidad)
variables.
Inventario final 8 -276 -32 412 720 400
(inventario inicial + producción real - pronóstico)
Costo de escasez (Uds. faltantes X $5.00) $0 1380 160 0 0 0 $1540

Inventario de seguridad 450 375 275 225 275 400
Unidades en exceso (sólo si la cantidad es positiva) 0 0 0 187 445 0
(inventario final - inventario de seguridad)
Costo de inventario (Uds. en exceso X $1.50) $0 0 0 281 668 0 $948

Costo del tiempo regular (horas de producción 28160 24320 26880 26880 28160 25600 $160000
disponibles X $4.00)
Costo Total $162 488
*(Suma del requerimiento de producción × 5 h/unidad)/(suma de las

horas de producción disponibles × 8 h/día)
PLAN 3: Producir para cubrir la demanda mínima esperada (abril: 900 Uds.)
utilizando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular. Usar la
subcontratación para cubrir los requerimientos de producción adicionales.
CÁLCULO DE LA CANTIDAD DE TRABAJADORES
Hallar el requerimiento mínimo de producción mensual y determinar los
trabajadores necesarios del mes.
Abril: 850 und.
Tiempo estándar: 5 hh/und
Horas totales: 850 und X 5 hh/und = 4 250 hh
Horas disponibles en abril: 21 días X 8hh/día = 168 hh/Trab.
Trabajadores necesarios: 4 250 hh / 168 hh/trab = 25
trab.
PLAN 3: Mano de obra baja y constante; subcontratación
REQUERIMIENTO DE PRODUCCION 1,850 1,425 1,000 850 1,150 1,725
DIAS HABILES POR MES 22 19 21 21 22 20
HORAS DE PRODUCCION DISPONIBLES* 4400 3800 4200 4200 4400 4000
(días hábiles x 8h/día x 25 trabajadores)
PRODUCCION REAL 880 760 840 840 880 800
(horas de producción disponibles/5 h por unidad)
UNIDADES SUBCONTRATADAS 970 665 160 10 270 925
(requerimiento de producción-producción real)
COSTO DE LA SUBCONTRATACION ($) 19400 13300 3200 200 5400 18500 60 000
(unidades subcontratadas x $20)
COSTO DE TIEMPO REGULAR ($) 17600 15200 16800 16800 17600 16000 100 000
(horas de producción disponibles x $4)
COSTO TOTAL $160 000
*(Requerimiento de producción mínimo. Abril tiene el mínimo de 850 Uds. El

número de trabajadores requeridos es (850 × 5)/(21 × 8) = 25)
PLAN 4: Producir para cubrir la demanda esperada por
todos, pero los primeros dos meses usando una fuerza
de trabajo constante en tiempo regular. Usar el
tiempo extra para cubrir los requerimientos de
producción adicionales.
El número de trabajadores es más difícil de calcular
para este plan, pero el objetivo es terminar junio con
un inventario final lo más cercano posible al inventario
de seguridad de junio.
Mediante las pruebas, es posible demostrar que una
fuerza de trabajo constante de 38 trabajadores es la
aproximación más cercana.
INVENTARIO INICIAL 400
1,850 0
1,425 0
1,000 177 554 1,725
850 1,150 792
PLAN 4: DIAS HABILES POR MES 22 19 21 21 22 20
Mano de HORAS DE PRODUCCION DISPONIBLES* 6688 5776 6384 6384 6688 6080
obra
(días hábiles x 8h/día x 38 trabajadores)
constante,
tiempo extra PRODUCCION EN TURNO REGULAR 1338 1155 1277 1277 1338 1216
(horas de producción disponible/5h por Ud.)
PRONOSTICO DE LA DEMANDA 1800 1500 1100 900 1100 1600
UNIDADES DISPONIBLES ANTES DEL T EXTRA -62 -345 177 554 792 408
(inventario inicial+produc. Turno regular-pronóstico de la demanda)
TIEMPO EXTRA DE LAS UNIDADES 62 345 0 0 0 0
COSTO DEL TIEMPO EXTRA 1860 10350 0 0 0 0 12 210
(tiempo extra de las unidades x 5h/unidad x $6/h) $
INVENTARIO DE SEGURIDAD 450 375 275 225 275 400
UNIDADES EN EXCESO 0 0 0 329 517 8
(unidades disponibles antes del t extra – inventario de seguridad) +
COSTO DE INVENTARIOS (unidades en exceso x $1,5 0 0 0 494 776 12 1281
COSTO DE TIEMPO REGULAR (horas de prod. Disp. X $4
26752 23104 25536 26752 26752 24320 152000
*Trabajadores determinados mediante pruebas.
COSTO TOTAL $165 491
PLAN 1: PLAN 2: M.O. PLAN 3: M.O. PLAN 4: M.O.
Producción constante, baja y constante y se
igual al inventario e constante con permite
pronóstico y inventario subcontrata- tiempo
COSTOS ($) M.O. variable variables ción extraordinario
CONTRATACIÓN 5 800 0 0 0
DESPIDOS 7 000 0 0 0
INVENTARIO EN EXCESO 0 948 0 1281
ESCASEZ 0 1 540 0 0
SUBCONTRATACIÓN 0 0 60 000 0
TIEMPO EXTRA 0 0 0 12 210
TIEMPO REGULAR 160 000 160 000 100 000 152 000
Total 172 800 162 488 160 000 165 491
El plan 3, de subcontratación, tiene el costo más bajo.

Cuatro planes para satisfacer un requerimiento de producción
durante el número de días de producción disponibles COMENTARIOS
Plan 2
 Gráfica acumulativa que se sustenta
en el requerimiento de producción
Inventario en exceso
(Plan 2) total.
Requerimiento de
Escasez (Plan 2)
 El supuesto: el plan puede empezar
producción
acumulado Plan 4 con determinado número de
(también coincide
con el Plan 1) trabajadores sin ningún costo de
Plan 1
Tiempo
contratación ni despido. Porque,
(Plan 4) Subcontratación (Plan 3) un plan agregado hace uso del
personal existente y es posible
Plan 3
iniciarlo así.
Plan 2
 La disponibilidad del
(Plan 2)
personal existente
Escasez (Plan 2) transferible a otras áreas
Requerimiento de
producción
acumulado Plan 4
de la empresa puede
(también coincide
con el Plan 1) cambiar las suposiciones.
Plan 1
Tiempo
(Plan 4) Subcontratación (Plan 3)
 El Plan 1 es la curva S
cuando nos interesa la
Plan 3 demanda con m.o.
variable.
 El Plan 2 tiene el promedio de la

Plan 2
(Plan 2)
tasa de producción más alto (la línea
tiene la pendiente más pronunciada.
Escasez (Plan 2)
Requerimiento de
producción  El Plan 3 de subcontratación tiene el
acumulado Plan 4
(también coincide
con el Plan 1)
índice de producción más bajo.
Plan 1
Tiempo
 Los límites en la cantidad de tiempo
extra disponible asemejan el Plan 2
Plan 3 con el 4.
Plan 2
 Cada plan se enfoca en un
Inventario en exceso costo en particular y los
(Plan 2)
primeros tres son
Requerimiento de
Escasez (Plan 2)
estrategias puras simples.
producción
acumulado Plan 4
(también coincide
con el Plan 1)
 Hay muchos otros planes
Plan 1
Tiempo
factibles, algunos de los
cuales utilizan una
combinación de cambios
Plan 3
en la m.o. tiempo extra y
subcontratación.
durante el número de días de producción disponibles
COMENTARIOS
Plan 2  En la práctica, el plan final elegido
proviene de la búsqueda de
(Plan 2)
diversas alternativas y pronósticos
Escasez (Plan 2) futuros más allá del horizonte de
Requerimiento de
producción
acumulado Plan 4
planeación de seis meses que se
(también coincide
con el Plan 1) utiliza.
Plan 1
Tiempo
(Plan 4) Subcontratación (Plan 3)  El enfoque práctico no garantiza el
descubrimiento de la solución de
Plan 3
costo mínimo.
durante el número de días de producción disponibles
COMENTARIOS
Plan 2
 Excel OM y POM para
(Plan 2)
Windows y otros
Escasez (Plan 2) programas más
Requerimiento de
producción
acumulado Plan 4
sofisticados pueden
(también coincide
con el Plan 1) generar mejores
Plan 1 soluciones sin que el
Tiempo
(Plan 4) Subcontratación (Plan 3) usuario tenga que
intervenir, como en el caso
Plan 3
del método práctico.

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Costo de inventario (Uds. en exceso X $1.50) $0 0 0 281 668 0 $948

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