REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Perspectiva crítica de la interacción entre la crisis del entorno, la innovación

organizacional y los procesos de cambio.
Desarrollo Organizacional (Código 910)

Participantes:

Armas Hernández, Yessika

Blanco Guevara, Martín Douglas
Osorio Berrío, Gustavo Adolfo

Facilitadora: Msc. María Elena García de Pernalete

Caracas, abril 2020

 El mundo está incesantemente en un proceso evolutivo, al igual que todo lo que
este engloba. Las organizaciones no están exentas de esta dinámica cambiante, por
ello se hace necesario que sus directivos estén alerta ante las vicisitudes que
subyacen detrás de dicho proceso, tanto al interior de la organización (cultura,
misión, visión, procesos, etc.) como en su entorno (mercados, legislación,
tecnologías). De allí que Alfonzo, R. y Ventocilla, E. en su obra Gerencia del Cambio
Cultural sostengan que:

El cambio cultural en la organización exige una gerencia que dé

nuevos significados a los hechos que acontecen y a los datos que
de ellos se obtienen; estos nuevos significados permiten reconocer
la naturaleza de los problemas emergentes del cambio en el
Entorno. A su vez, los nuevos significados incrementan la visibilidad
de las consecuencias de las decisiones que se toman y se hace
evidente que los nuevos comportamientos deben ser exhibidos en
primer lugar por los gerentes si se quiere que toda la organización
abrace la nueva cultura que se está implementando. (2008:8)

Esto implica que se debe entender y reconocer la necesidad de implementar

cambios complejos en la estructura organizacional de las empresas; adentrarse en
lo más íntimo de sus funciones empresariales para poder redefinir procesos;
aprovechar el potencial de cada uno de los miembros de la organización y atender
las demandas del entorno e introducir tecnologías de punta para poder ser más
competitivos.
A este respecto, Beckhard. R. y Harris, R., en su obra Transiciones
Organizacionales, hacen énfasis en el perfil que deben tener los líderes de la
organización, al igual que de las habilidades que han de poseer para poder ejercer
dominio sobre las bases de la organización e influir de manera positiva y
determinante en los procesos de cambio organizacional:

(…) Deben tener un buen conocimiento de la naturaleza cambiante

del trabajo en la era de la Información; la tecnología de las
telecomunicaciones y su posible función en la organización; la
naturaleza de la cultura y lo que se necesita para cambiarla; el papel
significativo de los valores en la vida de una organización; la
naturaleza sociopolítica general del mundo; los impactos de las
divisas y de los problemas Oriente-Occidente y Norte-Sur; y por

2
 último la tecnología y los conceptos de la administración del cambio
efectivo y del equilibrio de la estabilidad y el cambio. (1988:9)

Asimismo, estos estudiosos instan a quienes dirigen las organizaciones, a

adentrarse en ellas y ofrecer, desde su accionar, mejoras sustantivas.

(…) los líderes organizacionales deben entender el sistema

organizacional (las estructuras formales más el ambiente pertinente)
También deben, con su propio comportamiento, demostrar que se
han comprometido con la efectividad, excelencia y mejoría; deber
estar dispuestos a invertir en la capacitación, en la reubicación de
decisiones y en la reorganización necesaria para lograr sus
prioridades. (1988:121).

Con lo antes citado se infiere que el líder debe ser una persona apasionada con
un amplio dominio del área donde se le asigne; con alto sentido de pertenencia,
identificado con la organización y con una noción amplia de la cultura
organizacional. También debe interactuar con todos los elementos de la
organización, identificar el potencial de cada uno (sus virtudes y defectos) al tiempo
que debe manejarse en los ambientes de tensión, tener dominio propio y algo muy
importante: debe mantener la calma ante las situaciones de conflicto.
En tal sentido los especialistas Heifetz, R. y Linsky M., exponen en su obra Una
guía de supervivencia para líderes, que:

(…) el conflicto es una parte necesaria del proceso de cambio que

dirigida adecuadamente puede servir de motor de progreso. Es por
tanto, un imperativo para cualquier líder que intente conseguir un
cambio significativo que controle las apasionadas diferencias de la
gente con el fin de disminuir su potencial destructivo y aprovechar
constructivamente su energía. Para ello pueden utilizarse dos
técnicas: la primera consiste en crear un lugar seguro en el que los
conflictos puedan borbotear libremente; la segunda es controlar la
temperatura para asegurar que el conflicto no hierva demasiado y
evitar que el directivo se queme en el proceso. (2004:81; 82).

No quiere decir esto que el líder sea una persona fría que actúe al margen de la
gente solo para mantener su posición dentro de la organización. Antes, por el

3
contrario, lo que se quiere ver es un líder sensible e inmerso en la realidad de su
equipo para poder realizar los procesos de cambio con la menor alteración posible,
tal como indican los autores antes citados: “la esencia del liderazgo radica en la
capacidad de comunicar noticias desagradables y de tratar los problemas difíciles
de una manera que mueva a la gente a captar el mensaje, más que a asesinar al
mensajero”. (2004:94).
Por otra parte, es necesario que los directivos internalicen que la única forma de
lograr en la organización un proceso de cambio significativo es vinculándose
directamente a las actividades; abocándose a la resolución de conflictos que
emergen -por defecto- en cualquier proceso de cambio.
Igualmente, hay que aprovechar cada oportunidad para hacerle entender a los
miembros de la organización que el cambio es imprescindible, y ser el modelo a
seguir. Es así como las masas avanzan, al ver a sus líderes al frente en el campo de
batalla.
En tal sentido, Alfonzo, R. y Ventocilla E. (2008:9) apuntan que “gerenciar el
cambio cultural supone: claridad de visión, constancia de propósito, sentido de
oportunidad, compromiso en la acción, conciencia de costos y beneficios, y sobre
todo, educar y dar el ejemplo”.
Sin duda alguna el proceso de cambio es complejo, por ello se requiere de
líderes dotados de habilidades como: improvisación, versatilidad y asertividad,
habilidades que permitirán el avance continuo del proceso, aun cuando se
presenten eventos que puedan alterar el curso fijado para el logro del cambio. En
referencia a esto, los autores Heifetz, R. y Linsky M. precisan que:

El liderazgo es el arte de la improvisación. Uno puede estar

fundamentado por una visión global, por unos claros valores y por
un plan estratégico, pero por lo que ha de optar en cada momento
es algo que no está escrito en ningún guión. En cada ocasión tendrá
que responder de una manera determinada.
(2004:76).

Estos investigadores concluyen que: “El buen liderazgo, por consiguiente,

requiere ante todo y sobre todo la capacidad para ver qué está ocurriéndole a usted

4
y a su iniciativa y para entender cómo los cambios de hoy pueden afectar a los
planes del mañana” (2004:76).
Se entiende entonces que, el proceso de cambio, está supeditado a una amplia
formación de los líderes de la organización e indudablemente a un amplio
conocimiento de las repercusiones que conlleva dicho proceso y ante lo cual no se
puede vacilar. Los autores antes citados indican al respecto que:

La administración debe adquirir una comprensión básica de los

"porqués", "cómo" y "qué" del proceso de la administración del
cambio y ser capaz de reconocer su naturaleza de desarrollo
interdependencia como condición necesaria para alcanzar el éxito
en los esfuerzos de cambio planeados. (2004:123).

Ante la amenaza que representa el estancamiento organizacional en medio de

entornos cada vez más diversos, dinámicos y complejos - aunado a los fenómenos
de la globalización y la evolución de las tecnologías de la información- es de
obligatoriedad el sometimiento por parte de la organización a los procesos de
cambio, si es de su interés permanecer activos en el tiempo.
La dinámica de la organización, su entorno, la innovación organizacional y los
procesos de cambio, constituyen aspectos que demandan la flexibilidad suficiente
para estar dispuesto a transformarse. Sin embargo, esto dependerá de la madurez,
conciencia y aprendizaje de quienes lidera estos procesos. Es por ello que Alfonzo,
R. y Ventocilla, E. señalan que,

Las organizaciones deben ser viables: es decir, deben tener la

capacidad de perdurar en el tiempo, aún bajo condiciones no
previstas por sus diseñadores, y para ello deben posicionarse en su
entorno, para obtener los recursos que hagan factible su existencia.
Ello implica producir sistemáticamente resultados competitivos que
impacten y den soporte a la calidad de dicho posicionamiento.
(2004:2).

Sin embargo, tal como lo señalara William Edwards Deming, difusor del concepto
de calidad total: “Nada lo obliga a usted a cambiar, usted cambia si quiere...después
de todo, sobrevivir no es obligatorio”.