ELABORACION DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCION DE

PRE MEZCLAS A BASE DE ALMIDON DE PAPA DIRIGIDAS A PEQUEÑAS Y

GRANDES PANADERIAS PARA LA CIUDAD DE PASTO.

FRANCISCO ANDRES GUTIERREZ RUBIO

LUIS GABRIEL SASTRE LOPEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

AREA DE EMPRENDIMIENTO

BOGOTA, 2011
 2

TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO 1: .......................................................................................................... 4

ANTEPROYECTO TALLER DE GRADO I ............................................................................................ 4

CAPITULO 2: .......................................................................................................... 5

1. PLAN COMERCIAL ......................................................................................... 5

1.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................................................................... 5

1.2 ESTRATEGIA DE MERCADOS .................................................................................................. 10
1.2.1 Producto: ................................................................................................................ 10
1.2.2 Estrategias de Precio: ......................................................................................... 10
1.2.3 Distribución: .......................................................................................................... 11
1.2.4 Promoción: ............................................................................................................. 11
2. SISTEMA DE NEGOCIOS.............................................................................. 11

3. FINANCIACIÓN ................................................................................................ 16

3.1. INVERSIÓN MÍNIMA REQUERIDA PARA INICIAR OPERACIONES ................. 16

3.2. COSTOS, GASTOS FINANCIEROS E INGRESOS ................................................ 16
3.2.1. Costos anuales de producción. ............................................................................ 16
3.2.2. Costo unitario de producción. .......................................................................... 16
3.2.3. Gastos financieros del proyecto. ..................................................................... 17
3.2.4. Fijación del precio de venta. ............................................................................. 17
3.2.5. Presupuesto de Ingresos. .................................................................................. 17
3.2.6. Punto de equilibrio............................................................................................... 18
3.3. ESTADOS FINANCIEROS ........................................................................................... 18
3.3.1. Balance General Inicial. ...................................................................................... 18
3.3.2. Estado de Resultados. ........................................................................................ 18
3.3.3. Flujo de caja........................................................................................................... 18
3.4. NECESIDAD DE FINANCIACION Y FUENTES DE CAPITAL .............................. 19
3.5. SUPUESTOS .................................................................................................................. 19
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3.6. CONDICIONES OFRECIDAS A LOS ACCIONISTAS ............................................ 20

3.7. RENDIMIENTOS ESPERADOS POR LOS ACCIONISTAS .................................. 21
3.8. CUADROS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA ........................................................... 21
3.8.1. Valor Presente Neto. ............................................................................................ 21
3.8.2. Tasa Interna de Retorno. .................................................................................... 22
3.8.3. Escenario más optimista. ................................................................................... 22
3.9. RIESGOS......................................................................................................................... 23
3.9.1. ¿Qué riesgos se prevén que puede constituir una amenaza para el éxito
de la empresa? ...................................................................................................................... 23
4. IMPACTO ECONOMICO SOCIAL AMBIENTAL ........................................... 24

5. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD .................................................................... 25

CAPITULO 3: ........................................................................................................ 27

RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................... 27

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 29

ANEXOS ............................................................................................................... 30
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CAPITULO 1:

ANTEPROYECTO TALLER DE GRADO I

Actualmente los productos panaderos y pasteleros son elaborados a base de
HARINA DE TRIGO. Con la colaboración de nuestro Ingeniero y técnico aliado a
este proyecto y especializado en esta área, se llegó a la idea que se pueden
preparar algunos de estos productos supliendo la HARINA DE TRIGO por
el ALMIDON DE PAPA.

A diferencia de la harina de trigo, el ALMIDON DE PAPA cuenta con las siguientes

ventajas:

 Aumentan la estabilidad de la mezcla y/ó producto.

 Aumentan la capacidad para enlazar agua en condiciones frías y con calor.
 Reducen el encogimiento durante la cocción.
 Mejoran las características del rebanado.
 Reducen costos.
 Incrementan la viscosidad de productos.
 Tiene mayor dispersabilidad.
 Estabilidad a altas temperaturas.

Algunas Pre mezclas:

1. Tortas a base de almidón de papa

2. Bizcochuelos de almidón de papa

De igual forma cabe destacar que con la implementación de nuestras pre mezclas
el proceso es más corto y menos capcioso. Las pre mezclas son un producto
dirigido a pequeñas y grandes panaderías y panificadoras.

Valor agregado:

1. El panadero va a ahorrar tiempo en sus procesos.

2. Productos sin conservantes y sin preservativos, 100% natural.

Ventajas competitivas: contamos con la red de distribución de DISPROPAN

LTDA, Como también contamos con la participación del ingeniero de alimentos
Wilson Jaramillo

NOTA: Dispropan LTDA es una empresa dedicada a la comercialización de

materias primas para panaderías en el departamento de Nariño y Putumayo, y de
igual forma cuenta con Aliados estratégicos en distintas partes del País, como
Manizales, Popayán, Cúcuta, Ibagué, entre otros.
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CAPITULO 2:

1. PLAN COMERCIAL

La sección del plan comercial resume el potencial del mercado y cómo se

pretende explotar a través del plan de negocio propuesto suministrando un
entendimiento de los mercados y competidores:

1.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Mercado objetivo y su tamaño:

El mercado al que va dirigido inicialmente el producto es el de las panaderías en la
Ciudad de Pasto, el cual cuenta con varios tipos de poder adquisitivo dependiendo
del tamaño de la panadería, y sus características principales van orientadas a la
innovación y calidad del producto. Todas ellas pertenecen a una red de
distribución de la marca Levapan S.A, quien en este caso es nuestro socio
estratégico. Esta red de distribución abarca una clientela de alrededor de 175
panaderías a lo largo de la ciudad.

Evolución del mercado objetivo

Según las encuestas realizadas en la investigación de mercados, el 88% de
nuestro mercado objetivo no tiene conocimiento sobre las características y las
ventajas de nuestros productos. Ejecutando los planes de mercadeo, se espera
que el mercado objetivo no solo conozca nuestros productos sino también, que
interactúen con el mismo para así llevarse una experiencia enriquecedora con el
producto. A su vez, estos planes de mercadeo incentivaran no solo la demanda
objetivo (red de distribución Levapan S.A), sino la demanda potencial que es ajena
a la red de distribución de Levapan S.A.

Innovación y avances tecnológicos

La innovación y avances tecnológicos son aspectos que se ven implícitos en todos
los procesos de preparación del producto. En primer lugar, la pre mezcla es un
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producto nuevo, que busca beneficiar al panadero en aspectos de costos y

materia prima para producción de pan. Para desarrollar este producto se ha tenido
en cuenta aspectos investigativos que garantizan que utilizar almidón de papa y
gluten, junto con otros ingredientes, crean una pre mezcla que no se comercializa
ni se vende en el mercado. Por otro lado, existe un aspecto diferenciador en
cuanto al proceso de venta, ya que el proyecto propone un acompañamiento
desde la pre venta hasta la post venta, por medio de capacitación para cada
panadero, actividades que se consideran innovadora en el gremio panadero de
Pasto, ya que la empresa va a realizar ciclos de aprendizaje de forma presencial y
virtual. Otro aspecto innovador de este proyecto es la utilización de canales
distribución alternos, ya que desde el momento que se crea la empresa, se ha
creado una alianza estratégica con Dispropan Ltda., empresa de gran trayectoria y
tradición en la ciudad de Pasto; esta estrategia, ayudara a tener mayor
reconocimiento en el mercado y disminuir costos de transporte.

Sostenibilidad de la ventaja competitiva frente a la competencia

Este producto cuenta con procesos, formulas y materias primas de alta calidad, lo
cual entrega un producto final al cliente completamente enriquecido por esta red
de valor, generando así una ventaja sostenible. Por otro lado, nuestra estrategia
de servicio y penetración, se desmarcan fácilmente de la competencia, ya que
nuestro producto final no es solo una pre mezcla, sino todo un conjunto de
servicios y soportes que se ejecutan en nuestros planes de mercadeo, que su fin
último no es más que generar ventajas competitivas y sostenibles en el tiempo.

Productos sustitutos
Los productos sustitutos de la pre mezcla a base de almidón de papa, serían las
diferentes tipos de pre mezclas para alimentos utilizados comúnmente por las
panaderías y hogares, como pre mezcla para buñuelos, empanada, pan de queso,
almojábana, pan de bono, dona, churro, palito de queso, torta, galleta, pan blanco
light, pan integral y bajo un marco más industrializado como panaderías, hay una
gama de mejoradores y aditivos como emulsificantes, polvo para hornear,
 7

conservantes, mejoradores de harina, entre otros. Por otro lado, es importante

resaltar que nuestras pre mezclas entran a sustituir las mezclas que realiza el
panadero antes de empezar su día productivo. Dicho lo anterior, cabe anotar que
el 60% de los encuestados producen sus propias mezclas.

Principales competidores
Nuestra competencia abarca dos empresas muy antiguas en el mercado, Levapan
y Fleischmann.
Levapan, S.A., es una compañía dedicada a la producción y comercialización de
materias primas para la industria alimenticia y alimentos para el consumo directo.
Su experiencia les ha permitido ser líderes en los mercados en que participan con
garantía de calidad y respaldo permanente.

Fleischmann Colombia (Calsa de Colombia S.A) es una compañía dedicada a la

elaboración, la venta y la distribución de ingredientes alimenticios y por más de 70
años de historia en el país. Comercializando uno de los portafolios más extensos
de ingredientes y soluciones integrales utilizados para la elaboración de pan,
repostería y pastelería en toda Hispanoamérica; como levaduras, grasas o
mantecas, aceites y margarinas, ingredientes para panadería, pastelería y
repostería, complementos nutricionales y productos de consumo masivo.

Gestión de la competencia
Levapan S.A., cuenta con una amplia red de distribución nos permite tener
una cobertura nacional a su alcance, llegando a cualquier rincón de Colombia con
la eficiencia, agilidad y puntualidad que nos caracterizan.
Anteriormente, las principales compañías en este sector (Fleischmann y Levapan
S.A) pactaron un acuerdo de precios, llevándolos así, a competir por servicio. Este
acuerdo duro 2 años aproximadamente, hasta que las directivas de Fleischmann
decidieron iniciar una guerra de precios debido a la poca demanda estimulada.
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Sus canales
Tanto Fleichmann como Levapan S.A, utilizan canales de distribución indirectos,
ya que existen intermediarios en las principales ciudades del país entre el
proveedor y el usuario final.

Barreras de entrada
Para la pre-mezcla la barrera de entrada más fuerte es la de romper un paradigma
y cambiar la mentalidad del panadero, convencer de que existen productos
alternativos con algunas ventajas adicionales, como el ahorro del tiempo que sirve
para ampliar su portafolio de productos, a su vez explicarles el beneficio de contar
con un inventario bajo que al mismo tiempo representa un ahorro en costos de
inventarios. Implica un tiempo de introducción de por lo menos seis meses,
además de realizar visitas regulares para reforzar los conocimientos.

Por otro lado, debido a que el mercado se lo reparten entre grandes empresas,
como Levapan y Fleischmann, el mismo se encuentra muy tecnificado y
desarrollado; lo cual nos deja un poco vulnerable en cuento a tecnología y
experiencia.

Propuesta de valor
La propuesta de valor para los clientes, se basa en que PaPan, además de vender
un producto innovador, incorpora un servicio de gran ayuda para los panaderos.
Para la organización, es fundamental que el cliente conozca todos los beneficios
del producto, por tal razón, se tiene ciclos de aprendizaje, que garanticen que el
producto final tenga un costo de fabricación menor y que sea de excelente calidad.
La propuesta de valor para los accionistas, es garantizar que la alianza estrategia
con Dispropan, genere ventajas competitivas diferenciadoras, que ayuden a
reducir costos por medio de canales de distribución y promoción por parte de esta
empresa con todos los clientes.
La forma en que damos a conocer al cliente nuestras ventajas y nuestros planes
de servicios esta explicada en las estrategias de comunicación (ver anexos:
estrategias de comunicación)
 9

Precios
Nuestro precio va a ser de $6.629 por kilo, en donde optaremos por un precio igual
que el de la competencia, transfiriendo así la imagen de calidad y exclusividad de
nuestro producto.

Criterio y margen estimado

El criterio para calcular el precio se ha basado en el costo unitario total y el
margen de utilidad que se espera.
 Costo unitario total: está compuesto por la Materia Prima, la Mano de Obra
Directa y los Costos Indirectos de Fabricación. Para el año 1, el monto de
cada uno de ellos es de $3.199.93, $ 693,63 y $ 1.078,33 respectivamente.
La suma de todos estos criterios, da un valor total de $4.971,89.
 Margen de Utilidad: el margen de utilidad esperado es de 25% sobre el
costo unitario total, lo que representa $1.657.

Por último, se ha realizado las proyecciones de los precios con el Índice de Precio
del Consumidor.

Actividades clave
Para poder lograr nuestros objetivos, hemos focalizado nuestros recursos en idear
estrategias de penetración como se muestra a continuación:

Estrategias de penetración
La estrategia de penetración consiste en incrementar la participación en mercados
existentes con los mismos productos o en su defecto productos similares. La
forma de lograrlo es atrayendo a los clientes actuales o potenciales de empresas
competidoras, como Fleischmann u otra.
Para que esto sea posible se llevara a cabo un lanzamiento del producto, y
desarrollaremos promociones1 con el fin de penetrar el mercado de panaderías de
la ciudad de Pasto.

1
Ver anexos: estrategia de penetración
 10

1.2 ESTRATEGIA DE MERCADOS

En orden, para poder dar a conocer nuestro producto, penetrar un mercado e

incentivar el consumo del mismo, debemos planear una serie de estrategias que
conjuntamente lograran este objetivo.

Para una mejor gestión de las estrategias, estas están enfocadas en 5 elementos,
producto, distribución, comunicación, servicio y penetración; este conjunto de
elementos desarrollaran la mezcla de marketing

1.2.1 Producto:

PAPAN es un producto dirigido a las pequeñas y medianas panaderías, que busca

mejorar la calidad sobre las actividades primarias2 que repercuten en la cadena
de valor de estas, desarrollando así una ventaja competitiva.

Este producto recorta el proceso de elaboración de mezclas panaderas; como

ingrediente innovador, se sustituye la harina de trigo (ingrediente cotidiano para
realizar pre mezclas) por el almidón de papa. (Ver anexos: producto y empaque)

1.2.2 Estrategias de Precio:

Según Lamb, Hair y McDaniel, una estrategia de precios es un marco de fijación

de precios básico a largo plazo que establece el precio inicial para un producto y la
dirección propuesta para los movimientos de precios a lo largo del ciclo de vida del
producto.3
De acuerdo a las características de nuestros productos y nuestro mercado,
fijaremos una estrategia de precios orientada a la competencia.4
Esto significa, que optaremos por un precio igual que el de la competencia,
transfiriendo así la imagen de calidad y exclusividad.

2
Ventaja Competitiva, Porter Michael, CESA, 2005. P 33
3
«Marketing», Sexta Edición, de Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl, International
Thomson Editores, 2002, Págs. 607 al 610
4
«Principios de Marketing», de Agueda Esteban Talaya, Esic Editorial, 1997, Págs. 412 al 422
 11

1.2.3 Distribución:

Nuestro canal de distribución, es el motivo de nuestra alianza estratégica con

Dispropan LTDA. Van a ser ellos quienes manejen todo el programa de
distribución. (Ver anexos: distribución).

1.2.4 Promoción:

Las tácticas usadas para la promoción de nuestro producto son la combinación de

las actividades de penetración y comunicación mencionadas anteriormente.

2. SISTEMA DE NEGOCIOS

Desde el punto de vista productivo, contamos con diversas actividades que forman
un conjunto de producción. Estas actividades se realizan a través de diferentes
proveedores del mercado como también la aplicación de procesos y formulas
desarrolladas por nuestros operarios y de esta forma darle salida a un bien
tangible como son las pre-mezclas de panadería. En este orden de ideas lo que se
busca es desarrollar un sistema óptimo para alcanzar los objetivos trazados.

Por otro lado, Desde el punto de vista legal, este es un negocio de producción,
dentro del sector panadero, en donde la empresa se representara por la figura de
Sociedad Anónima Simplificada (S.A.S).
Una S.A.S es un vehículo jurídico para la realización de cualquier actividad
empresarial, que puede ser constituida por una o varias personas jurídicas o
naturales, en donde sus accionistas limitan su responsabilidad hasta el monto de
sus aportes. Una vez inscrita en el registro mercantil, forma un apersona jurídica
distinta a sus accionistas y que cuenta con múltiples ventajas que facilitan la
iniciación y desarrollo de la actividad empresarial.

Actividades Tercerizadas
Nosotros manejaremos toda la actividad de producción, es decir, desde la
 12

búsqueda de la materia prima, hasta la transformación a un bien tangible.

La distribución se hará a partir de un tercero. Esta actividad de comercialización se

hará por medio de Dispropan LTDA, como nuestro aliado estratégico, ya que
cuenta con más de 30 años en el sector y un amplio canal de distribución que se
encuentra muy bien estructurado y muy bien percibido por el consumidor final.

Cabe resaltar, que seremos nosotros quienes estemos al frente del negocio como
tal, desde la parte administrativa hasta la parte productiva.

Estructura de la empresa (organigrama)

JUNTA
ACCIONISTAS

INGENIERO DE DIRECTOR
ALIMENTOS COMERCIAL

OPERARIOS SERVICIOS

Recursos cuantitativos y cualitativos

En cuanto a recursos cuantitativos, necesitaremos contar con $57.055.787 que
corresponden a la inversión fija, a la inversión diferida y al capital de trabajo. (Ver
anexos: inversiones). Estos recursos serán aportados por los socios, con un
capital de $5.000.000 y un préstamo bancario a 3 años por un valor de
$47.055.787.
 13

En cuanto a los recursos cualitativos, contaremos con el conocimiento y asesoría

del ingeniero de alimentos y a su vez con dos operarios calificados para hacer
este tipo de trabajo con los recursos requeridos.

Socios y trabajo en equipo

Los socios serán dos, los autores de esta tesis, quienes harán aportes de
$5’000.000 cada uno (ver anexo: constitución de la sociedad)5
La ventaja que tenemos de trabajar como socios es que podemos agrupar y reunir
diferentes características como, conocimiento y experiencia en el manejo de la
industria panificadora, administración de negocios y todas las profesiones que son
requeridas para el funcionamiento del mismo y puntos de vista para asi hacer
aportes competentes a cada uno de los integrantes.

Potenciales alianzas
Una vez alcanzado cierto margen de utilidad y de cumplir con las expectativas
proyectadas, implementaremos un plan de expansión que puede estar
acompañado por parte de alianzas de Dispropan, en otras regiones del país,
operando de manera similar como operamos en Pasto, convirtiéndolos así en
potenciales alianzas. De esta forma estaríamos tercerizando nuestras actividades
de distribución y logística.

No obstante, se mantendrán abiertas las puertas en la búsqueda de nuevos

proveedores y nuevas alianzas que nos lleven a sostener y mejorar la ventaja
competitiva.

DOFA:

El modelo DOFA nos ayudar a ligar el proceso de selección de estrategia y

conjunta la investigación con la práctica. Es una herramienta que nos
permitirá tener una perspectiva de la situación actual del negocio y

5
http://www.bogotaemprende.com/contenido/contenido.aspx?catID=627&conID=3263
 14

funcionara como base para obtener un diagnóstico preciso que nos

permitirá tomar decisiones conforme en los objetivos formulados.
Dentro de su diagnóstico se identifican 4 variables: fortaleza, debilidad,
oportunidades y amenazas.

Ámbito externo:

OPORTUNIDADES
1. Mercado objetivo poco desarrollado
2. Los factores sociales y culturales representan una oportunidad alta al
ser esta una ciudad con un buen nivel de consumo de este tipo de
productos.
3. Los factores políticos no generan gran impacto en la empresa, lo que
quiere decir que no le afecta tanto.
4. Tendencia a un estilo de vida y consumo de productos más sanos.
5. Nuevos mercados en diferentes regiones del País.
6. Convenios de distribución del producto en diferentes ciudades del
País.
7. Diversificación de productos relacionados.

AMENAZAS
1. Los Factores Geográficos afectarían significativamente a nuestra
empresa, debido a las condiciones climáticas y calidad de vías de
acceso.
2. Los factores económicos presentan un impacto alto en la
organización, debido a la tasa de cambio. Ya que al ser una ciudad
fronteriza, Si el precio del dólar baja, entra mucha mercancía al
mercado.
3. Los factores tecnológicos representan una amenaza, ya que la
organización no cuenta con el capital suficiente para tecnificar la
empresa como las del mercado.
4. Creciente poder de negociación de clientes o proveedores
 15

5. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores

6. Entrada de nuevos competidores.

Ámbito interno:

DEBILIDADES
1. La capacidad competitiva reporta un nivel medio, lo cual implica tomar
decisiones que apunten a un mejoramiento significativo.
2. La capacidad tecnológica y financiera, por ser una empresa y un producto
nuevo, es débil , lo cual nos genera una debilidad por lo que es importante
buscar alternativas que ayuden a reducir costos e incrementar el capital de
inversión.
3. La cantidad de personal capacitado es bajo, por lo que es importante
buscar personal con experiencia en los productos.

FORTALEZAS
1. La experiencia y conocimiento del el sector es considerado como su
principal fortaleza, por lo que es importante aprovecharla al máximo.
2. El Canal de distribución cuenta con una capacidad competitiva alta en el
mercado, siendo esta su principal estrategia de ventas.
3. Producto innovador frente al de la competencia

Todas nuestras estrategias a implantar nacen de un análisis estratégico, tanto en

el ámbito interno de la empresa como el ambiente externo. En este orden de
ideas, estas estrategias están encaminadas en aprovechar todos aquellos factores
positivos que nos dan valor (innovación, canal, conocimiento) para así, sobre
pasar nuestros límites y nuestras barreras.
 16

3. FINANCIACIÓN

3.1. INVERSIÓN MÍNIMA REQUERIDA PARA INICIAR OPERACIONES

Para comenzar la operación, la inversión necesaria es de $57.055.787, los cuales

serán distribuidos en inversiones fijas (construcciones y edificaciones, maquinaria
y equipo, mobiliario y equipo de oficina, equipo de comunicación y cómputo),
inversiones diferidas (gastos de constitución, acondicionamiento del local,
papelería y útiles, imprevistos) y capital de trabajo para el primer mes (materia
prima, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación). El origen de la
inversión inicial será el capital que aportan dos socios, que equivale a
$10.000.000, como también un préstamo bancario por $47.055.787 (Ver Anexo 4).

3.2. COSTOS, GASTOS FINANCIEROS E INGRESOS

3.2.1. Costos anuales de producción.

Los costos anuales que requiere el proyecto para llevar a cabo la producción son
de $200.466.447, los cuales fueron calculados para el año base (2011),
distribuidos en costos directos y costos indirectos, y a partir de este dato se
procede a realizar su proyección durante la vida útil del proyecto (2012 – 2014),
teniendo en cuenta para ello el porcentaje del Índice de Precios al Productor (IPP)6
(Ver Anexo 5).

3.2.2. Costo unitario de producción.

Para poder fijar adecuadamente el precio de venta de la Pre mezcla PaPan, es
muy importante conocer los costos en los cuales se incurre al fabricar cada unidad
de producto. Para ello se efectuó un cálculo aproximado de los costos por materia
prima, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación necesarios para la
elaboración de un kilo de pre mezcla, el cual se estima en $4.972 (Ver Anexo 5).

6
LANOTA.COM. Proyecciones económicas 2010-2014. Disponible en:
http://lanota.com/index.php/Proyecciones-2003-2013.html (21 de abril de 2011).
 17

3.2.3. Gastos financieros del proyecto.

Según la inversión mínima necesaria para el proyecto, se requiere recursos de
crédito por $47.055.787, que permitirán la adquisición y/o pago de la inversión fija,
la inversión diferida y el capital de trabajo, además que permiten tener cierta
cantidad de dinero en efectivo ($5.768.038) para cumplir con otras obligaciones
que se presenten durante el primer mes de operaciones. Se estima que esta
obligación financiera será amortizada mediante cuota periódica variable, durante
los 3 años de vida útil del proyecto (2012 - 2014), a una tasa de interés efectiva
anual del 20,98%, tasa a la cual entidades como Bancolombia otorgan créditos
para este tipo de proyectos, como apoyo y fomento para la creación de nuevas
empresas (Ver Anexo 5).

3.2.4. Fijación del precio de venta.

Para poder calcular los ingresos, es necesario definir en primer lugar el precio de
venta del producto, para lo cual se utilizó la fórmula del costo marginal, teniendo
en cuenta que la empresa espera obtener un margen de utilidad del 25%.
Aplicando la fórmula (Precio de Venta = Costo Unitario / 1 – Margen), se obtuvo un
precio unitario de $6.629, el cual fue proyectado con el Índice de Precios al
Consumidor (IPC)7 durante los años de vida útil del proyecto (Ver Anexo 5).

3.2.5. Presupuesto de Ingresos.

Partiendo del presupuesto de producción mensual y teniendo en cuenta que este
sería el escenario menos optimista, se supone que durante el primer mes de
operación producen y venden solamente 3.360 unidades, tiempo después del cual
la producción se incrementa de acuerdo con el porcentaje de inflación (4% anual
que equivale al 0,33% mensual), debido a una curva de aprendizaje de los
operarios, obteniendo el presupuesto de ingresos de la multiplicación entre las
unidades producidas y vendidas proyectadas por el precio de venta proyectado
para cada año (Ver Anexo 5).

7
LANOTA.COM. Ibíd.
 18

3.2.6. Punto de equilibrio.

Una vez determinados los costos de producción, se procede a determinar y
cuantificar el punto de equilibrio, el cual se convierte en un indicador fundamental
en la estructura financiera del proyecto, ya que muestra cuánto hay que producir y
vender para que los costos de producción sean iguales a los ingresos. La
dirección del proyecto deberá propender por elevar la producción y ventas por
encima del punto de equilibrio para generar beneficios y alta rentabilidad en el
proyecto. Efectuando los cálculos respectivos, se obtuvo que el punto de equilibrio
para Papan se alcanza cuando se producen y venden 8.403 unidades de producto
(Ver Anexo 5).

3.3. ESTADOS FINANCIEROS

3.3.1. Balance General Inicial.

Este estado indica la estructura financiera del proyecto, una vez comience
operaciones. Se puede ver que el 82% de sus activos está soportado por recursos
provenientes de terceros, en este caso de una entidad bancaria, mientras que sólo
el 18% proviene de fuentes propias, como son los aportes de los socios. El total de
Activos representa el total de inversiones requeridas para el proyecto, tanto fija,
diferida y capital de trabajo. (Ver Anexo 6).

3.3.2. Estado de Resultados.

Indica las utilidades o pérdidas que se obtendrían durante los años de operación,
en caso de cumplir con los presupuestos y las proyecciones. Es claro que desde el
primer año de operación el proyecto genera utilidades, debido a las altas ventas
del producto y a los costos que no incrementan en una mayor proporción a los
ingresos (Ver Anexo 6).

3.3.3. Flujo de caja.

Los ingresos generados que posee PaPan son netamente operacionales, ya que
solo registran ingresos por ventas, los cuales se calculan multiplicando las
 19

cantidades vendidas por el precio. En base a esto, los ingresos para el año 2012
son de $272.243.745, en el 2013 corresponden a $283.335.375 y en el 2014 se
proyecta que se obtengan $294.878.895.

Para el cálculo del flujo de caja neto, se ha tenido en cuenta las actividades
operacionales, las de inversión y las de financiación de la empresa, por tal razón
se ha tomado la utilidad neta del ejercicio más las depreciaciones y la
amortización de diferidos (por no corresponder a salidas de efectivo), restándole el
abono a capital del préstamo bancario (Ver Anexo 6).

3.4. NECESIDAD DE FINANCIACION Y FUENTES DE CAPITAL

El capital que se necesita para empezar la operación, es de $57.055.787, de los

cuales el 59% va dirigido a la inversión fija, y corresponde a un valor de
$33.430.000, un 12% de la aplicación de los recursos es para la inversión diferida
por un monto $6.783.000 y el 30% restante pertenecen al capital de trabajo que
equivale a $16.842.787.

El origen de los recursos o las fuentes de capital son 2. La principal es el préstamo

bancario, el cual corresponde a un 82,5% del capital inicial y el monto restante son
aportes iguales de los 2 socios, quienes contribuyen $5.000.000, para un total de
$10.000.000, equivalente al 17,5% del capital inicial (Ver Anexo 5).

3.5. SUPUESTOS

Los supuestos que se han utilizado para generar el estudio financiero son:
 Mano de obra: la capacidad productiva de cada operario es de 10 unidades por
hora trabajada, como son 2 operarios, se ha calculado que al día se produzcan
140 unidades (70 cada uno). El total de producción al mes es de 3.360
unidades (Ver Anexo 2).
 20

 Las proyecciones de los costos se han hecho según el Índice de Precios al

Productor, el cual para el año 2013 es de 4.2% y para el 2014 es de 2.5%.
 Para proyectar los precios se ha tenido en cuenta el Índice de Precios al
Consumidor, que corresponde 2.8% y 3.2% para el año 2013 y 2014
respectivamente.
 La tasa del préstamo bancario, tiene una tasa del 20,98% efectivo anual, que
corresponde a 1.6% mensual.
 Para calcular los escenarios, se ha tenido el supuesto de que en el escenario
menos optimista, se obtendrá un crecimiento del 4% anual según la inflación.
Para el escenario más optimista se tuvo una proyección de crecimiento en
ventas del 5% anual basado en las expectativas de los propietarios.
 La proyección de los ingresos está compuesta por 2 partes. El precio, el cual
se ha calculado que incremente anualmente según el IPC; y las cantidades, las
cuales se han proyectado con un incremento mensual del 0.33%
correspondiente a la inflación (Ver Anexo 6).

3.6. CONDICIONES OFRECIDAS A LOS ACCIONISTAS

Las condiciones ofrecidas a los accionistas, se basan en la evaluación financiera

descrita por el valor presente neto y la tasa interna de retorno. Para el caso de
PaPan, se tienen 2 accionistas (Luis Gabriel Sastre y Francisco Gutiérrez) con una
participación de 50% cada uno. La propuesta de negocio, se basa en una
inversión de capital de $5.000.000 de cada uno de los accionistas, inversión que
se recuperara en el primer año de operación. Como solo existen 2 accionistas, se
ofrece que todas las utilidades serán repartidas en partes iguales después de 3
años de iniciar la empresa. En el escenario menos optimista, para el año 1, las
utilidades del ejercicio son de $35.813.803, en el 2013 o periodo 2, son de
$39.454.782 y en el año 2014 la utilidad es de $45.604.146.
 21

Dentro de las condiciones ofrecidas se encuentra repartir las utilidades generadas

en los 3 primeros años, que suman, $120.872.732, de los cuales, les corresponde
a cada individuo $60.436.365.

Como política empresarial, se ha decidido que la repartición de las utilidades sea

de un 80% del total de las utilidades generadas en 3 periodos, por tal razón, se
repartirá a cada socio $48.349.092.

3.7. RENDIMIENTOS ESPERADOS POR LOS ACCIONISTAS

El rendimiento esperado por los accionistas se ha considerado según la inversión

inicial que se ha propuesto. Como participación de capital aportado por los socios
esta un valor de $10.000.000 más un préstamo bancario de $47.055.787, lo que
constituye un total de $57.055.787. Según la evaluación financiera, en el escenario
menos optimista, la Tasa Interna de Retorno de la inversión es de 21% y un valor
presente neto de 8.236.090 y en el escenario más optimista, se espera un retorno
del 27% y un valor presente neto de $13.899.373.

Teniendo en cuenta la evaluación económica y planteando una situación de

elección de inversión, el proyecto propuesto por PaPan, es mucho más rentable
que invertir el capital aportado en un CDT, el cual genera ingresos a una tasa
promedio de 7,51%8 en el mejor de los casos.

3.8. CUADROS DE EVALUACIÓN ECONÓMICA

3.8.1. Valor Presente Neto.

Es un monto de dinero equivalente a la suma de los ingresos netos que generará
el proyecto en el futuro, el cual se calcula así:

8
https://www.grupoaval.com/portal/page?_pageid=33,256956&_dad=portal&_schema=PORTAL
 22

VPN = - IT + FCN1 + FCN2 + … FCNn + VS

1 2
(1 +TIO) (1 + TIO) (1 +TIO)n

Dónde: VPN = Valor Presente Neto

IT = Inversión Total FCN = Flujo de Caja Neto
TIO = Tasa de Interés de Oportunidad VS = Valor de salvamento

Antes de aplicar la fórmula, se requiere calcular la Tasa de Interés de Oportunidad

(TIO)9, la cual es el resultado de sumar la inflación promedio del 2011 (que
equivale al 3,27%), la DTF promedio del 2011 (equivalente al 3,73%) y la tasa de
Riesgo de Inversión para el País (para Colombia es del 5,62%), generándose así
una TIO del 12,62%. Después de aplicar la fórmula, y suponiendo que los bienes
se venden a su valor de salvamento en el último año del proyecto, se obtiene un
Valor Presente Neto de $8.236.090, el cual es mayor que cero y por tanto permite
considerar que el proyecto es viable financieramente, debido a que los ingresos
superan a los egresos.

3.8.2. Tasa Interna de Retorno.

Es conocida como la verdadera tasa de rendimiento del proyecto.
Entonces, aplicando la fórmula, se obtiene una TIR de 21%, ante lo cual se puede
deducir nuevamente que el proyecto es viable financieramente, ya que esta tasa
es mayor que la TIO (12,62%) y por tanto se compensa el costo de oportunidad
del dinero de los inversionistas, obteniendo un rendimiento adicional considerable.

3.8.3. Escenario más optimista.

Si los ingresos del proyecto no incrementaran en un 4% según la inflación, sino en
un 5% como consecuencia de las expectativas de los propietarios del negocio, el

9
NOTINET.COM.CO. Indicadores. Disponible en: http://www.notinet.com.co. (10 de mayo de
2011).
 23

estado de resultados y el flujo de caja neto se modifican (Ver Anexo 7), obteniendo
los siguientes resultados:

 Se obtiene un Valor Presente Neto de $13.899.373, el cual es mucho mayor

que el anterior ($8.236.090), como consecuencia del incremento en los
ingresos. Esta situación obviamente permite considerar que el proyecto sigue
siendo viable financieramente, ya que los ingresos superan a los egresos.
 Bajo las nuevas condiciones en los ingresos totales, se obtuvo una Tasa
Interna de Retorno del 27%, con lo cual se puede deducir que el proyecto es
viable financieramente, ya que sigue siendo mayor que la TIO (12,62%). En la
situación original la TIR se había calculado en un 21%.

3.9. RIESGOS

3.9.1. ¿Qué riesgos se prevén que puede constituir una amenaza para el
éxito de la empresa?
Para el análisis de los riesgos que se puedan presentar, se ha tenido en cuenta el
varios factores que ayudan a clarificar las amenazas existentes.

Impacto del Probabilidad

Riesgo SOLUCIÓN
negocio de ocurrencia

El producto nace a partir de una

necesidad que actualmente no es
percibida por los clientes, es por
Existencia de esta razón que se debe recalcar la
productos Alto Alta ventaja que este tiene frente a los
sustitutos productos que existen actualmente
en el mercado, por medio de
publicidad y creando lealtad en los
clientes.

Falta de
El ejercicio de capacitación y
aceptación y/o
acompañamiento de la empresa
conocimiento del
Alto con el panadero directamente,
producto por
implica que se comunique y se dé
parte de los
a conocer el producto.
clientes
 24

Existen etapas claves en el

proceso de producción que crean
una ventaja competitiva
Imitación de
Medio Baja organizacional, que se
producto
fundamentan en conocimiento y
penetración de mercado con un
nuevo producto.

La política de cartera para los

clientes que se ha planteado es de
Insolvencia
Bajo Medio un 60% de contado y 40% a
Económica
crédito a 30 días, con el objetivo
de mitigar este riesgo.

4. IMPACTO ECONOMICO SOCIAL AMBIENTAL

El impacto económico, social y ambiental, que general el presente plan de

negocio, se basa en la generación de empleo en la ciudad de Pasto.

Pasto cuenta con “362.227 habitantes, quienes económicamente en el sector

urbano dependen del comercio, los servicios y la industria, destacándose el
procesamiento de alimentos y bebidas, las artesanías como talla en madera,
barnices, muebles, cerámicas, que se caracterizan por su perfección y belleza. El
sector rural depende de la agricultura y la ganadería, siendo los principales
productos la papa con 1.400 Ha, maíz 1.250 Ha, fique 799 Ha, cebolla junca 630
Ha, trigo 500 Ha, fríjol 80 Ha; en el sector ganadero 13.990 cabezas de ganado
bovino, de las cuales 8.107 producen 72.936 litros de leche diarios” 10

A nivel económico, este proyecto busca en primer lugar, generar empleo directo
por medio de la creación de una empresa que contará con 3 personas directas.
Esta creación de empleo, garantiza que la empresa tenga formalidad en cuanto a
los pagos correspondientes a para fiscales y aportes sociales, lo que ayuda en
cierta medida la economía regional. En segundo lugar, por medio del lanzamiento
de un producto innovador, se busca, desarrollar la industria regional que genere
factores de mejoramiento en procesos por medio de uso de tecnología en la

10
http://www.umariana.edu.co/sanjuandepasto.htm
 25

creación de la pre mezcla, aprendizaje con las capacitaciones hacia los

panaderos, aprovechamiento de recursos y reducción en costos para los clientes.
En tercer lugar, se busca que a un mediano plazo la empresa crezca y tenga como
objetivo expandirse a nivel nacional e internacional, aprovechando la posición
geográfica de la ciudad, se puede generar estrategias para exportar el producto
hacia el vecino país del Ecuador. Por último, la generación de empleos indirectos
se ve reflejada por medio del crecimiento que tienen los proveedores de las
materias primas utilizadas para preparar la pre mezcla.

A nivel social, PaPam, tiene como estrategia principal, ciclos de capacitación y

acompañamiento a los panaderos que utilizan la pre mezcla, esto genera un
desarrollo intelectual, ayudando a que los panaderos de la región tengan un know
how que genere ventajas competitivas en cuanto a la producción de pan y sus
derivados con respecto a los panaderos del resto del país. Además estos ciclos
de capacitación podrían ser programados con alianzas con instituciones
educativas que ayuden a certificar el conocimiento recibido.

A nivel ambiental, la pre mezcla busca tener un aprovechamiento al máximo de

materias primas, lo que garantiza que el nivel de desperdicio de la papa, sea
mínimo. Además, a medida que avance el proyecto, se tiene planeado definir una
estrategia, que ayude a que los desperdicios de la papa, sirva como abono para
cultivos cercanos en la región.

5. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

El proyecto PaPam, presenta un alto grado de innovación y creatividad, ya que

plantea un nuevo producto dirigido a las pequeñas y medianas panaderías que
busquen obtener productos de excelente calidad.

En materia de innovación, se plantea una pre mezcla que optimiza los recursos y
los costos, ya que está compuesta por almidón de papa y gluten de trigo. Además,
existe un servicio de capacitación y acompañamiento hacia el cliente que
 26

garantiza un correcto uso del producto, lo cual es innovador ya que crea una
estrategia de fidelización por parte de los clientes, al igual que un ciclo de
aprendizaje y retroalimentación por ambas partes. Por último, se plantea un canal
de distribución diferente, que reduce costos y tiempos de distribución.
 27

CAPITULO 3:

RESUMEN EJECUTIVO

La siguiente tesis tiene como objetivo general Diseñar y evaluar un plan de

negocios para determinar y medir la viabilidad de desarrollar pre-mezclas a base
de almidón de papa y libre de gluten para panaderías en la ciudad de Pasto.

Se pretende orientar las decisiones de nuestros clientes, bajo un marco de servicio

y calidad, es por eso que mediante nuestras estrategias de mercadeo se busca
sobrepasar nuestras limitaciones y las barreras impuestas por el mercado.

Para lograr lo anteriormente descrito, se recopilo información tanto a nivel primario

como secundario.

Es importante señalar que los datos primaros fueron obtenidos directamente de la

ciudad de Pasto, mediante el canal, quien en este caso es nuestro gran aliado
(DISPROPAN LTDA). Para lo cual se llevaron a cabo una serie de encuestas tanto
a los dueños de panaderías como a los panaderos.

Cabe resaltar que durante este trabajo de campo se generó mucha expectativa
entre los panaderos quienes se mostraron muy interesados por nuestro producto,
ratificando así la necesidad de un producto novedoso e indispensable para este
nicho.

Esta tesis consta de 3 capítulos, en él se desarrollan cinco puntos fundamentales

para así garantizar el desarrollo e implementación de la misma.

El primer punto, se hace un estudio sobre plan comercial y en él se resume el

potencial del mercado y cómo se pretende explotar el entendimiento del mercado
y los competidores, por medio de las estrategias.
 28

El segundo punto, describe todos aquellos eventos y actividades que permiten

materializar el valor agregado en nuestro producto final, en esta sección se
encuentra también aquellos recursos cualitativos y cuantitativos necesarios para
operar.

En el tercer punto se muestra toda la estructura financiera del proyecto, en él se

encuentran pronósticos preliminares de flujos de caja tanto en escenario positivo
como en escenario negativo, como también los estados de pérdidas y ganancias
dando así una perspectiva de la estructura del balance general. Agregándole, un
panorama de los riesgos y de los costos administrativos.

Los últimos dos puntos desarrollados en esta tesis fueron el impacto socio
económico ambiental y nivel de innovación y creatividad.
 29

BIBLIOGRAFIA

Porter Michael. Ventaja Competitiva, CESA, 2005. Pg. 33

Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl. «Marketing», Sexta Edición,

International Thomson Editores, 2002, Págs. 607 al 610

Águeda Esteban Talaya. «Principios de Marketing», Esic Editorial, 1997, Págs.

412 al 422

Biblioteca virtual Bogotá emprende.

http://www.bogotaemprende.com/contenido/contenido.aspx?catID=627&conID=32
63

LANOTA.COM. Proyecciones económicas 2010-2014. Disponible en:

http://lanota.com/index.php/Proyecciones-2003-2013.html (21 de abril de 2011).

Grupo Aval.
https://www.grupoaval.com/portal/page?_pageid=33,256956&_dad=portal&_sche
ma=PORTAL

NOTINET.COM.CO. Indicadores. Disponible en: http://www.notinet.com.co. (10 de

mayo

Universidad Mariana. http://www.umariana.edu.co/sanjuandepasto.htmde 2011).

 30

ANEXOS

ANEXO 1. Estrategias de comunicación

Esta estrategia consiste en comunicarle a nuestros clientes, los atributos y

beneficios del producto ofrecido. No obstante, la comunicación se extiende por lo
ancho de la empresa la cual involucra a todos los grupos de interés, desde los
proveedores, los dueños, hasta los clientes.

Para que este se lleve a cabo, tanto el empaque del producto como los
vendedores transmitirán (en caso de los vendedores, serán capacitados y
entrenados para este tipo de actividades de perfil comercial) los siguientes
beneficios:

 Son de alta utilidad en los usuarios finales

 Disminuyen la perdida de ingredientes caros
 Ahorran mano de obra
 Aumentan margen
 Reducen inventarios
 Aumentan el espacio de trabajo
 No es necesario tener personal calificado
 Consistencia en el producto terminado
 Uniformidad en el producto
 El know how se hace una cosa de todos los días
 Se pueden hacer pruebas individuales de los ingredientes
 En cada batch está presente el control de calidad
 Se puede pre-probar la mezcla
 Se puede conseguir soporte en el desarrollo de nuevos productos
 La uniformidad en la calidad es garantizada.
 31

A su vez, se trasmitirá un mensaje claro y contundente que resumen el fin de

nuestro producto:

“Ahorra tiempo y dinero, ganando calidad y eficiencia”

ANEXO 2. Estrategias de penetración

La estrategia de penetración consiste en incrementar la participación en mercados

existentes con los mismos productos o en su defecto productos similares. La
forma de lograrlo es atrayendo a los clientes actuales o potenciales de empresas
competidoras, como Fleischimann u otra.

Para que esto sea posible se realizara un lanzamiento, y desarrollaremos

promociones con el fin de penetrar el mercado de panaderías de la ciudad de
Pasto.

Lanzamiento:

Para ello debemos focalizar grupos dentro del mercado. Invitarlos al lanzamiento
de nuestros productos. Este lanzamiento, se llevara a cabo en estos grupos
focalizados y consiste en ensenar y capacitar a los panaderos la mejor forma de
utilizar las pre mezclas a base de almidón de papa.

Se obsequiara a los invitados una muestra gratis para que ellos puedan desarrollar
productos con esta pre mezcla, y a su vez dar un seguimiento en cuanto a la
experiencia del cliente final con productos a base de nuestras pre mezclas.

Promoción:

Lo que se busca con la promoción, es involucrar al cliente en una experiencia con

nuestro producto, para que este a su vez trasmita voz a voz su experiencia a otros
panaderos. Esta experiencia se enriquecerá mediante la realización de cursos
con los panaderos.

Estos cursos buscan enseñar nuevas técnicas de panadería, desarrollar nuevos

 32

productos y obtener un mejor provecho de nuestras pre mezclas.

Por otro lado, hacer partícipe a los duendos/administradores/panaderos de nuestra

red de valor que consiste en captar la atención de ellos por medio del programa
"mezcla, ahorra y gana".

Este programa consiste en otorgarle al cliente, accesorios y maquinaria de

Panadería, ejemplo: grameras, Boulez, artículos de Panadería, etc.; por la compra
mínima de cierta cantidad de pre mezclas.

Esta experiencia no solo hace parte de nuestra distribución, sino también, va

encadenada a una red de valor que empieza desde nuestros proveedores hasta el
cliente final.

Por otro lado, detectamos la importancia de nuestro canal, para la promoción.

Para ello se diseñó un plan de incentivos para los vendedores de Dispropan, el
cual consiste en otorgarle a los vendedores bonos Sodexo11 por un incremento en
sus ventas, con el fin de promover nuestro producto a mayor escala.

ANEXO 3. Distribución:

El estudio de mercados arrojo, que los clientes (panaderos) perciben la marca

Levapan, como una marca de calidad, de buen servicio y no de productos
económicos:

11
“Sodexo crea valor, integrando la gestión y operación de una oferta de servicios que ampliamos
permanentemente. Nos esforzamos por Mejorar la Calidad de Vida Diaria, mediante la gestión
Integral de Servicios de Soporte (Facilities Management), servicios de Alimentación y Cheques y
Tarjetas de Servicios.” Tomado en línea: http://co.sodexo.com
 33

Como ve el cliente a Dispropan L.T.D.A.

150
100
50
0
Excelente
Variedad
calidad del Calidad de
del Precio
servicio productos Otro
producto comodo
(costoso)

Actualmente, Dispropan es distribuidor exclusivo de esta marca para la zona

geográfica a la cual se dirige nuestro producto y vimos en ellos una oportunidad de
enriquecer nuestra red de valor, no solo por la calidad de productos que ellos
distribuyen sino también por la cobertura geográfica que ellos atienden, a su vez,
este enriquecimiento va ligado a la experiencia que ellos tienen en más de 20
años distribuyendo materias primas para panadería.

Esta distribución no solo busca llegar a los clientes de Dispropan, sino, buscar la
forma en que nuestro producto pueda atraer nuevos clientes para Dispropan y así
establecer una relación gana-gana con nuestro canal.

ANEXO 4. PRESUPUESTO DE INVERSIONES.

Estado de Origen y Aplicación de Recursos

Aplicación de los Origen de los Participación

Monto
recursos recursos % $
Inversión Fija 33.430.000 Socios:
Inversión Diferida 6.783.000 SOCIO 1 8,8% 5.000.000
Capital de Trabajo 16.842.787 SOCIO 2 8,8% 5.000.000
INVERSIÓN MÍNIMA 57.055.787 Total Socios 10.000.000
 34

Préstamo largo
plazo 82,5% 47.055.787
Total Préstamos 47.055.787
TOTAL 100% 57.055.787

Inversión Fija

COSTO VALOR
CAN UNITARI COSTO DEPRE- DEPREC DE
T DETALLE O TOTAL CIACIÓN . ACUM. SALVAM.
CONSTRUCCIONES Y EDIFICACIONES
1 Local para fábrica 20.000.000 20.000.000 1.000.000 3.000.000 17.000.000
Total construcciones y edificaciones 20.000.000 1.000.000 3.000.000 17.000.000

MAQUINARIA Y EQUIPO
Mesa de acero
1 inoxidable 950.000 950.000 95.000 285.000 665.000
1 Gramera digital 450.000 450.000 45.000 135.000 315.000
1 Mezcladora de secos 7.500.000 7.500.000 750.000 2.250.000 5.250.000
Utensilios (guantes,
1 gorros, baldes, etc.) 130.000 130.000 13.000 39.000 91.000
1 Selladora manual 1.500.000 1.500.000 150.000 450.000 1.050.000
Total maquinaria y equipo 10.530.000 1.053.000 3.159.000 7.371.000

MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA

Mobiliario 1.500.000 150.000 450.000 1.050.000
Total mobiliario y equipo de oficina 1.500.000 150.000 450.000 1.050.000

EQUIPO DE COMUNICACIÓN Y CÓMPUTO

1 Computadora 1.200.000 1.200.000 240.000 720.000 480.000
1 Impresora 150.000 150.000 30.000 90.000 60.000
1 Teléfono 50.000 50.000 10.000 30.000 20.000
 35

Total equipo de comunic. y cómputo 1.400.000 280.000 840.000 560.000

TOTAL INVERSIÓN FIJA 33.430.000 2.483.000 7.449.000 25.981.000

Inversión Diferida

VALOR
CONCEPTO VALOR PARCIAL TOTAL AMORTIZACIÓN
Gastos de Constitución 1.030.000 343.333
Derechos notariales 70.000
Registro en Cámara de Comercio 200.000
Registro de los libros contables 20.000
Registro de la marca 700.000
Registro INVIMA 40.000
Acondicionamiento del Local 2.100.000 700.000
Mejoras al local 1.500.000
MO por decoración y
remodelación 600.000
Papelería y Útiles 100.000 33.333
Formatos, útiles, etc. 100.000
SUBTOTAL 3.230.000 1.076.667
Imprevistos (10%) 323.000 107.667
TOTAL INV.DIFERIDA Y AMORTIZACIÓN 6.783.000 2.261.000

Capital de Trabajo
CONCEPTO VR. PARCIAL VR. TOTAL
Materia Prima 10.751.749
Inventario inicial para el primer mes 10.751.749
Mano de Obra Directa 2.480.588
Salarios para 2 operarios 1.400.000
Auxilio de transporte 127.200
Aportes parafiscales (9% del salario) 126.000
Aportes patronales (21% del salario) 294.000
 36

Provisión de prestaciones sociales (21,83% del salario y

aux.) 333.388
Dotación (uniformes y zapatos) 200.000
Costos Indirectos de Fabricación 3.610.450
Salario para 1 administrador 1.500.000
Aportes parafiscales (9% del salario) 135.000
Aportes patronales (21% del salario) 315.000
Provisión de prestaciones sociales (21,83% del
salario y aux.) 327.450
Dotación (uniformes y zapatos) 100.000
Materiales indirectos (empaques) 323.000
Servicio de telefonía e internet primer mes 100.000
Servicio de electricidad primer mes 80.000
Servicio de acueducto primer mes 90.000
Servicio de gas primer mes 40.000
Servicio de transporte para distribución 600.000
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 16.842.787

ANEXO 5. PRESUPUESTO DE COSTOS, GASTOS E INGRESOS.

Costos Anuales de Producción Proyectados

PERIODO AÑO BASE 2012 2013 2014

1. Costos directos 156.988.047 162.482.628 169.306.899 173.539.571
1.1. Materia prima 129.020.994 133.536.728 139.145.271 142.623.903
1.2. Mano de obra directa 27.967.053 28.945.900 30.161.628 30.915.668
2. Costos indirectos 3.876.000 4.011.660 4.180.150 4.284.653
2.1. Materiales indirectos 3.876.000 4.011.660 4.180.150 4.284.653
3. Otros costos
indirectos 39.602.400 40.951.629 42.627.371 43.666.731
3.1. Mano de obra 27.629.400 28.596.429 29.797.479 30.542.416
 37

indirecta
3,2, Depreciación maq. y
equipo 1.053.000 1.053.000 1.053.000 1.053.000
3.3. Servicios públicos 3.720.000 3.850.200 4.011.908 4.112.206
3.4. Transporte para
distribución 7.200.000 7.452.000 7.764.984 7.959.109
COSTOS DE
PRODUCCIÓN 200.466.447 207.445.917 216.114.420 221.490.955

Costo Unitario por Materia Prima

COSTO GRS. EN 1 COSTO

MATERIA PRIMA
CANT. POR KL DE MATERIA
(INGREDIENTES) COSTO
(GRS.) GRAMO PREMEZCLA PRIMA

Gluten de trigo (25 kl) 152.250 25.000 $ 6,09 15 $ 91,35

Emulsificante mixto
(15 kl) 169.700 15.000 $ 11,31 35 $ 395,97

Azúcar (15 kl) 32.370 15.000 $ 2,16 435 $ 938,73

Esencia (3,8 kl) 64.500 3.800 $ 16,97 6 $ 101,84

Almidón de papa (25
kl) 81.200 25.000 $ 3,25 490 $1.591,52

Sal (6 kl) 5.900 6.000 $ 0,98 5 $ 4,92

Polvo para hornear
(2,5 kl) 18.900 2.500 $ 7,56 10 $ 75,60
TOTAL 996 3.199,93
 38

Costo Unitario por Mano de Obra Directa

COSTO MOD PRODUCCIÓN ANUAL COSTO MOD POR

ANUAL (kls.) KILO
27.967.053 40.320 693,63

Costo Unitario por Costos Indirectos de Fabricación

COSTO CIF PRODUCCIÓN

CIF CIF POR KILO
ANUAL ANUAL (kls.)
Materiales indirectos 3.876.000 40.320 96,13
Mano de obra
indirecta 27.629.400 40.320 685,25
Depreciación 1.053.000 40.320 26,12
Servicios Públicos 3.720.000 40.320 92,26
Transporte 7.200.000 40.320 178,57

TOTAL 1.078,33

Costo Unitario Total

COSTO
CONCEPTO
UNITARIO
Materia Prima 3.199,93
Mano de Obra Directa 693,63
Costos Indirectos de
Fabricación 1078,33
COSTO UNITARIO TOTAL 4.971,89
 39

Gastos Financieros del Proyecto

AÑO 2012 2013 2014 TOTALES

Saldo inicial 47.055.787 31.370.525 15.685.262
Tasa de interés EA 20,98% 20,98% 20,98%
Tasa de interés
mensual 1,60% 1,60% 1,60%
Pago de interés 7.653.390 4.642.220 1.631.050 13.926.660,58
Pago de capital 15.685.262 15.685.262 15.685.262 47.055.787,23
Pago total 23.338.652 20.327.483 17.316.313 60.982.447,81
Saldo final 31.370.525 15.685.262 0

Proyección del Precio de Venta

AÑO PRECIO IPC

2012 $ 6.629
2013 $ 6.908 2,8%
2014 $ 7.080 3,2%

Presupuesto de Producción

CONCEPTO KILOS
Capacidad productiva por
hora/operario 10
Número de operarios 2
Total producción por hora 20
Total producción por día 140
 40

Total producción por mes 3.360

Total producción por año 40.320

Presupuesto de Ingresos

MES 2012 2013 2014

Enero $ 22.274.050 $ 23.181.529 $ 24.125.980
Febrero $ 22.348.296 $ 23.258.801 $ 24.206.400
Marzo $ 22.422.791 $ 23.336.330 $ 24.287.088
Abril $ 22.497.533 $ 23.414.118 $ 24.368.045
Mayo $ 22.572.525 $ 23.492.165 $ 24.449.272
Junio $ 22.647.767 $ 23.570.472 $ 24.530.769
Julio $ 22.723.260 $ 23.649.040 $ 24.612.539
Agosto $ 22.799.004 $ 23.727.870 $ 24.694.580
Septiembre $ 22.875.000 $ 23.806.963 $ 24.776.896
Octubre $ 22.951.250 $ 23.886.320 $ 24.859.485
Noviembre $ 23.027.755 $ 23.965.941 $ 24.942.350
Diciembre $ 23.104.514 $ 24.045.827 $ 25.025.491
TOTALES $ 272.243.745 $ 283.335.375 $ 294.878.895

Punto de Equilibrio

COSTO CARGA COSTO

CANT. PRECIO VENTAS UTILIDADES
PCC FINANCIERA TOTAL
2.000 6.629 13.258.363 9.943.772 13.926.661 23.870.433 -10.612.070
4.000 6.629 26.516.726 19.887.544 13.926.661 33.814.205 -7.297.479
6.000 6.629 39.775.089 29.831.316 13.926.661 43.757.977 -3.982.888
8.000 6.629 53.033.452 39.775.089 13.926.661 53.701.749 -668.298
 41

8.403 6.629 55.706.642 41.779.982 13.926.661 55.706.642 0

10.000 6.629 66.291.814 49.718.861 13.926.661 63.645.521 2.646.293
12.000 6.629 79.550.177 59.662.633 13.926.661 73.589.294 5.960.884
14.000 6.629 92.808.540 69.606.405 13.926.661 83.533.066 9.275.474
16.000 6.629 106.066.903 79.550.177 13.926.661 93.476.838 12.590.065

ANEXO 6. ESTADOS FINANCIEROS.

Balance General Inicial

ACTIVOS PASIVOS
CORRIENTE CORRIENTE $0
Caja y Bancos $ 5.768.038
Materias primas $ 10.751.749 NO CORRIENTE
Materiales repuestos y $
$ 323.000 Obligaciones financieras
accesorios 47.055.787
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 16.842.787
$
NO CORRIENTE TOTAL PASIVO
47.055.787
PROPIEDAD, PLANTA Y
EQUIPO
Construcciones y edificaciones $ 20.000.000 PATRIMONIO
$
Maquinaria y equipo $ 10.530.000 Aportes sociales
10.000.000
$
Equipo de oficina $ 1.500.000 TOTAL PATRIMONIO
10.000.000
Equipo de comunicación y
$ 1.400.000
cómputo
Diferidos $ 6.783.000
TOTAL ACTIVO NO
$ 40.213.000
CORRIENTE
 42

PASIVO MÁS $
ACTIVO $ 57.055.787
PATRIMONIO 57.055.787

Estado de Resultados Proyectado

CONCEPTO AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014

INGRESOS
OPERACIONALES
Por venta de bienes 272.243.745 283.335.375 294.878.895
(-) COSTOS DE VENTA 207.445.917 216.114.420 221.490.955
UTILIDAD BRUTA 64.797.827 67.220.955 73.387.940
(-) GASTOS DE OPERACIÓN
Depreciaciones 1.430.000 1.430.000 1.430.000
Amortización de diferidos 2.261.000 2.261.000 2.261.000
UTILIDAD OPERACIONAL 61.106.827 63.529.955 69.696.940
(-) GASTOS NO
OPERACIONALES
Financieros 7.653.390 4.642.220 1.631.050
UTILIDAD ANTES DE
53.453.437 58.887.735 68.065.890
IMPUESTOS
(-) Provisión impuesto de renta
17.639.634 19.432.953 22.461.744
(33%)
UTILIDAD NETA DEL
35.813.803 39.454.782 45.604.146
EJERCICIO

Flujo de Caja Neto Proyectado

AÑO 2012 2013 2014

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 35.813.803 39.454.782 45.604.146
(+) Depreciaciones 1.430.000 1.430.000 1.430.000
(+) Amortización de diferidos 2.261.000 2.261.000 2.261.000
 43

(-) Abono a capital del préstamo

15.685.262 15.685.262 15.685.262
bancario
FLUJO DE CAJA NETO 23.819.541 27.460.520 33.609.884

ANEXO 7. ESTADOS FINANCIEROS EN EL ESCENARIO MÁS OPTIMISTA.

Presupuesto de Ingresos - Escenario 2

MES 2012 2013 2014

Enero $ 22.274.050 $ 23.413.632 $ 24.611.518
Febrero $ 22.366.858 $ 23.511.189 $ 24.714.066
Marzo $ 22.460.053 $ 23.609.152 $ 24.817.041
Abril $ 22.553.637 $ 23.707.524 $ 24.920.446
Mayo $ 22.647.610 $ 23.806.305 $ 25.024.281
Junio $ 22.741.976 $ 23.905.498 $ 25.128.549
Julio $ 22.836.734 $ 24.005.104 $ 25.233.251
Agosto $ 22.931.887 $ 24.105.126 $ 25.338.390
Septiembre $ 23.027.436 $ 24.205.564 $ 25.443.966
Octubre $ 23.123.384 $ 24.306.420 $ 25.549.983
Noviembre $ 23.219.731 $ 24.407.697 $ 25.656.441
Diciembre $ 23.316.480 $ 24.509.396 $ 25.763.343
TOTALES $ 273.499.837 $ 287.492.608 $ 302.201.275

Estado de Resultados Proyectado - Escenario 2

CONCEPTO AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014

INGRESOS
OPERACIONALES
Por venta de bienes 273.499.837 287.492.608 302.201.275
 44

(-) COSTOS DE VENTA 207.445.917 216.114.420 221.490.955

UTILIDAD BRUTA 66.053.919 71.378.188 80.710.319
(-) GASTOS DE OPERACIÓN
Depreciaciones 1.430.000 1.430.000 1.430.000
Amortización de diferidos 2.261.000 2.261.000 2.261.000
UTILIDAD OPERACIONAL 62.362.919 67.687.188 77.019.319
(-) GASTOS NO
OPERACIONALES
Financieros 7.653.390 4.642.220 1.631.050
UTILIDAD ANTES DE
54.709.529 63.044.967 75.388.269
IMPUESTOS
(-) Provisión impuesto de renta
18.054.145 20.804.839 24.878.129
(33%)
UTILIDAD NETA DEL
36.655.385 42.240.128 50.510.140
EJERCICIO

Flujo de Caja Neto Proyectado - Escenario 2

AÑO 2012 2013 2014

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 36.655.385 42.240.128 50.510.140
(+) Depreciaciones 1.430.000 1.430.000 1.430.000
(+) Amortización de diferidos 2.261.000 2.261.000 2.261.000
(-) Abono a capital del préstamo
15.685.262 15.685.262 15.685.262
bancario
FLUJO DE CAJA NETO 24.661.122 30.245.866 38.515.878