UNIVERSIDADA NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

E.P. DE TURISMO

MANUAL DE DIRECCIÓN Y
GERENCIA ESTRATÉGICA
HOTELERA
“FODA: EFI –EFE”

JULIO 2018
 “AÑO DEL DIÁLOGO Y RECONCILIACIÓN NACIONAL"

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO

“FODA: EFI-EFE”

MANUAL DE DIRECCIÓN Y GERENCIA ESTRATÉGICA

HOTELERA

DOCENTE: JOSE EDUARDO ALDO VALDIVIA

VELAZQUEZ

ELABORADO POR:

TRUJILLO MELENDEZ JEAN CARLOS

VIII SEMESTRE - GRUPO A

TURNO: TARDE

PUNO, JULIO 2018

 ÍNDICE

PRESENTACIÓN............................................................................................................................4
RESUMEN.....................................................................................................................................6
MAPA CONCEPTUAL.....................................................................................................................7
JUSTIFICACIÓN.............................................................................................................................8
OBJETIVOS....................................................................................................................................9
OBJETIVO GENERAL..................................................................................................................9
OBJETIVOS ESPECIFICOS...........................................................................................................9
UTILIDAD Y CONTRIBUCIÓN AL TEMA DESARROLLADO.............................................................10
CAPÍTULO I.................................................................................................................................11
1. MARCO REFERENCIAL.............................................................................................................11
1.1. ANTECEDENTES RELACIONADOS.....................................................................................11
CAPÍTULO II................................................................................................................................13
2.1 MARCO CONCEPTUAL..........................................................................................................13
2.1.1. ESTRATEGIA..................................................................................................................13
2.1.2. ANÁLISIS ESTRATEGICO................................................................................................13
2.1.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL...........................................................................................13
2.1.4 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.................................................................................13
2.1.5. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.......................................................................................14
2.1.6. ESTRATEGIA SEGÚN EL PAPEL ANTE LOS COMPETIDORES...........................................15
DE LIDER:............................................................................................................................15
DE RETADOR.......................................................................................................................15
DE SEGUIDOR.....................................................................................................................16
DEL ESPECIALISTA EN NICHOS:...........................................................................................16
2.1.7. PLANEACIÓN.................................................................................................................17
2.1.8. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA......................................................................................18
2.1.9. LAS ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD PLANTEADAS SON:........................................19
2.10. ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA...................................................................................20
2.1.10. PROCESOS ESTRATEGICOS..................................................................................21
2.1.11. LA FASES DE PROCESO................................................................................................25
2.1.12. MISIÓN.......................................................................................................................26

1
 2.1.13. VISIÓN........................................................................................................................26
2.1.14. VISIÓN ESTRATEGICA..................................................................................................26
2.1.15. OBJETIVO....................................................................................................................27
2.1.16. LIDERAZGO.................................................................................................................27
2.1.17. ACCIÓN.......................................................................................................................28
2.1.18. BRAINSTORMING........................................................................................................28
2.1.19. HOTELES.....................................................................................................................28
2.1.20. MACRO AMBIENTE.....................................................................................................30
2.1.21. MICROAMBIENTE.......................................................................................................31
2.1.22. ¿CÓMO IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES?............................................32
2.1.23. ¿CÓMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS?.............................................33
2.1.24. MATRIZ FODA.................................................................................................................34
CAPÍTULO III...............................................................................................................................36
3.1 MARCO TEORICO..................................................................................................................36
3.1.1. ANÁLISIS FODA.............................................................................................................36
3.1.2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.................................37
3.1.3. POLÍTICAS INTERNAS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL......................................................37
3.2. HERRAMIENTA DE ANALISIS ESTRATEGICO-FODA...............................................................37
3.2.1 FODA.............................................................................................................................37
3.2.2. OBJETIVO DEL ANALISIS FODA......................................................................................38
3.2.3. QUE PERMITE EL ANALISIS FODA..................................................................................38
3.3. PROPUESTA METODOLOGICA PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ FODA....................38
3.3.1. INTEGRACION DEL EQUIPO DE TRABAJO......................................................................39
3.3.2. DISEÑO DE UNA AGENDA DE TRABAJO........................................................................40
3.3.3. SESION DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS).......................................................................40
3.3.4. SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMA..........................................................................41
3.3.5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS.........................................................................44
3.3.7. SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS...................................................................................45
3.3.8. ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA..............................................................................46
3.3.9. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.....................................................................................46
3.3.10 DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO...................................................................47
3.3.11. PLAN DE OPERACIÓN..............................................................................................48
3.3.12. EVALUACIÓN PERMANENTE...................................................................................48

2
CAPÍTULO IV...............................................................................................................................50
4.1. ESTRUCTURA GENERAL DEL FODA......................................................................................50
4.1.1. ANÁLISIS EXTERNO.......................................................................................................50
4.1.2. OPORTUNIDADES.....................................................................................................53
4.1.3. AMENAZAS...............................................................................................................54
4.1.4. DIMENSION TEMPORAL Y MATRIZ FODA.....................................................................54
4.1.5 MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS)...................................................54
PROCEDIMIENTO PARA CONSTRUIR LA MATRIZ EFE..............................................................55
Matriz EFE..........................................................................................................................55
4.2. ANALISIS INTERNO..............................................................................................................57
4.2.1 FORTALEZA....................................................................................................................59
4.2.2 DEBILIDADES.................................................................................................................59
4.2.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI).......................................60
Procedimiento para construir la matriz EFI........................................................................60
Matriz EFI...............................................................................................................................61
4.2.4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: MATRIZ FODA..............................................................62
CAPÍTULO V................................................................................................................................65
5.1 EL FODA MATEMATICO....................................................................................................65
5.1.2 CRITICAS AL FODA TRADICIONAL:..................................................................................65
5.1.3 LOS 5 APORTES DEL FODA MATEMATICO:....................................................................66
5.1.4 PORQUE UTILIZAR EL FODA MATEMATICO:..................................................................68
5.1.5 MATRICES QUE SE PUEDE REALIZAR CON EL FODA MATEMATICO:..............................68
5.1.6 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN ANÁLISIS FODA................................................70
5.1.7 IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE ANÁLISIS..........................................................70
5.1.8. ASIGNACIÓN DE UNA PONDERACIÓN..........................................................................71
5.1.9. CÁLCULO DE LOS RESULTADOS....................................................................................72
5.1.10. DETERMINACIÓN DEL BALANCE ESTRATÉGICO..........................................................72
5.1.11. GRAFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.........................................................73
5.1.12. OBTENER CONCLUSIONES..........................................................................................74
5.1.13. EJEMPLO PRÁCTICO:...................................................................................................74
Bibliografía.................................................................................................................................77

3
 PRESENTACIÓN

Determinar el análisis toda es fundamental para el manejo de una buena empresa lo cual
esta matriz ayuda a establecer estrategias para el buen funcionamiento de la empresa lo
cual hoy en día se usa bastante esta matriz para dar solución a los percances que se
presenta tanto en el factor interno y externo.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

4
 RESUMEN

El análisis FODA (o DAFO) es una herramienta de gestión que facilita el proceso de

planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implementación
de acciones y medidas correctivas, y para el desarrollo de proyectos de mejora. El
nombre FODA, responde a los cuatro elementos que se evalúan en el desarrollo del
análisis: las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Cuyo nombre en
inglés es SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats), también conocido
como DAFO, FOCA, DOFA según la traducción y el orden de los elementos que le
componen.

En este tipo de análisis se toma en cuenta el análisis de las variables controlables, las
cuales son debilidades y fortalezas, quienes forman parte interna de la organización o de
las personas y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad, y de las
variables no controlables, las cuales son las oportunidades y amenazas, quienes forman
parte externa de la organización ya que las presenta el contexto, el ambiente o la
situación y por lo tanto la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia. El análisis FODA representa el examinar la
interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el que éste
compite.

5
 MAPA CONCEPTUAL

Figura 1. Análisis Foda

 JUSTIFICACIÓN

Este trabajo se realiza con el propósito de poder compartir y poder mostrar la gran
importancia que es esta matriz para el gran manejo en las organizaciones lo cual permite
ver en qué situación se encuentra nuestra empresa y que podemos hacer respecto a ello
es por eso que la matriz FODA ayuda a poder establecer estrategias para el buen manejo
dentro de las organizaciones y llegar a cumplir los objetivos trazados.

Por tal motivo las organizaciones que tienen como meta posicionarse en el mercado y
ser líderes en el ámbito empresarial tienen que saber qué los ara diferente de la
competencia y como llegaran a ser preferidos por el cliente y como seguirán
manteniéndose en el mercado es por ello que esta matriz ayuda a poder trabajar y
plantear soluciones en el factor interno y en factor el externo.

8
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL.

- Determinar el uso de la matriz FODA a través de los factores EFI y EFE en los
hoteles de la ciudad de puno.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

- Analizar las fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas, que surgen en la

empresa.

- Identificar y calificar los objetivos estratégicos, tomando decisiones a

conciencia acerca de dónde la empresa se sitúa actualmente internamente, en lo
que respecta a su desarrollo y externamente, en lo que respecta a su mercado y
competencia.

9
 UTILIDAD Y CONTRIBUCIÓN AL TEMA DESARROLLADO

CIENCIA Y TECNOLOGÍA: Mediante la matriz FODA y la matriz PESTE

contribuyen con la ciencia y la tecnología.

ECONÓMICA: La matriz FODA contribuye al aumento de la productividad en la

empresa, aumentando las ganancias de esta.

SOCIAL: En este aspecto contribuye al mejoramiento de cada individuo a través de un

análisis interno.

AMBIENTAL: En este aspecto el factor EFE determina a través de un análisis la

importancia del ámbito ambiental. 

10
 CAPÍTULO I

1. MARCO REFERENCIAL

1.1. ANTECEDENTES RELACIONADOS

Se buscó información en la biblioteca principal de la Universidad Nacional del

Altiplano y diferentes Bibliotecas virtuales de Universidades del exterior como también
la revisión de páginas webs, se encontraron lo siguiente:

REFERENCIA 1.

Díaz Fernández, M. [CITATION Día081 \n \t \l 10250 ]. “Análisis DAFO del sector

turístico hotelero: un análisis desde la dirección hotelera a través del concept mapping”.
En Investigaciones turísticas. Una perspectiva multidisciplinar: I jornadas de
investigación en turismo Sevilla: Escuela Universitaria de Estudios Empresariales
concluye que.

- La dirección hotelera actual, parece estar o por lo menos, tiene en

mente, implantar estrategias más a c/p y m/p que a l/p, potenciando
para ello sus fortalezas y aprovechando sus oportunidades en el nuevo
entorno turístico en el que ya se encuentra inmersa. Así pues, el
Concept mapping, nos pone de relieve cómo en una jerarquía de
acción, las fortalezas seguidas de las oportunidades ocupan los
primeros puestos, en tanto que las debilidades y, las amenazas,
respectivamente, quedan en el último lugar en los esquemas mentales
de estos dirigentes.

REFERENCIA 2.

Vázquez Bermúdez, l., & Gonzáles Limón. [CITATION Váz10 \n \t \l 10250 ]Análisis
DAFO del sector hotelero: el caso de los hoteles de la ciudad de Sevilla. En Nuevas
perspectivas del turismo para la próxima década: III Jornadas de investigación en
turismo (23-62), Sevilla: Escuela Universitaria de Estudios Empresariales concluye que.

11
- El objetivo del uso de esta metodología es determinar las ventajas
competitivas sostenibles de la empresa en función de las
características propias de la misma o de un sector y de su entorno, el
mercado. En la actualidad es la herramienta de diagnóstico estratégico
por excelencia. Los parámetros que analiza esta metodología de
estudio son por una parte, los internos de la empresa o sector
debilidades y fortalezas- y externos del entorno y del mercado
-amenazas y oportunidades.

12
 CAPÍTULO II

2.1 MARCO CONCEPTUAL

2.1.1. ESTRATEGIA.

Según Carneiro Caneda (2010) como se citó en Sierra [CITATION Con13 \n \t \l 10250 ], la

estrategia es la orientación en el actuar futuro, el establecimiento de un fin, en un plazo

estimado como aceptable hacia el cual orientar el rumbo empresarial.

2.1.2. ANÁLISIS ESTRATEGICO

El análisis estratégico permite mostrar si la empresa posee más debilidades que

fortalezas o viceversa versus los competidores si el sector de negocio se vislumbra
como atrayente, si la organización posee ventajas para competir, también relaciona el
desempeño con las estrategias de crecimiento, estabilidad contracción o combinadas
necesarias. Incluye la situación general de los productos definiendo cuatro tipos básicos:
declinación, contracción u obsoletos, expansión o potenciales, en tránsito a la madurez y
los maduros o principales. [ CITATION Ace10 \l 10250 ].

2.1.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

De esta forma la dirección estratégica se va a ocupar de la dirección de los grandes

problemas de la empresa a largo plazo, problemas nuevos y mal estructurados, que
tienen una naturaleza ambigua, que son complejos y que afectan al conjunto de la
organización y no a la de sus partes o elementos.[ CITATION Tho12 \l 10250 ]

2.1.4 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Esta estrategia de diferenciación se utiliza cuando una empresa es capaz de crear más
valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido,
incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en
diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con

13
unas características diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese
sobreprecio.

Por tanto, consiste en crear para hacer que la empresa sea percibida como única en el
mercado. Se persigue la lealtad del cliente, lograr con la diferenciación un aislamiento
frente a la rivalidad competitiva. El desafío está en que cuando un producto deja de ser
exclusivo ya no sirve a la estrategia de diferenciación. Las imitaciones también reducen
el impacto de esta estrategia.

2.1.5. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas

realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores.
Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera
implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor
excedente.

La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una

ventaja competitiva implica poder crear más valor que los competidores. Al crear más
valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o
superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las
variables relacionadas con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por
el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede
crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el
beneficio percibido por el consumidor.

El análisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja

competitiva en relación a los competidores más peligrosos, e identificar sus
comportamientos competitivos.

Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a

construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la
situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los
competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor específico, o se puede

14
 realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor
importante, etc.

2.1.6. ESTRATEGIA SEGÚN EL PAPEL ANTE LOS COMPETIDORES

Fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y Sisnh atendiendo al papel que
desempeñan con relación a los competidores, ya que siempre las estrategias más
adecuadas dependerán en grado importante a si la empresa es líder, retadora, seguidora
o especialista en el mercado

DE LIDER: La empresa líder, es aquella que ocupa la posición dominante dentro de un

mercado, y es reconocida como tal por sus competidores. Es el polo de referencia, que los
competidores tratan de desafiar, atacar, imitar o evitar. Dirige a las demás empresas en
cambios de precios, introducciones de nuevos productos, cobertura de distribución e
intensidad de comunicación. Para que la empresa líder o dominante pueda mantenerse
como número uno, ha de actuar en tres frentes expandiendo la demanda total del
mercado, protegiendo su actual cuota con acciones defensivas y ofensivas y tratando de
incrementar la referida cuota de mercado, incluso cuando su tamaño se mantenga
constante.

El líder del mercado se enfrenta a tres opciones estratégicas

fundamentales, a saber.

- Expansión de la demanda total mediante la incorporación de nuevos

usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso
- Expansión de su participación siempre y cuando la rentabilidad aumente y
su estrategia no provoque una reacción violenta por parte de los restantes
competidores o de alguna fuerza del entorno
- Defensa de su actual cuota de mercado tratando de neutralizar las acciones
de sus competidores.
DE RETADOR: Las empresas retadoras tratan de expandir agresivamente su cuota de
mercado atacando al líder, a empresas inferiores a este o a las empresas existentes en el
mercado. Las estrategias del retador, son estrategias agresivas contra el líder, cuyo
objetivo, es mejorar la participación de mercado o vencerlo.

15
 - Ataque al líder del mercado.-Es una estrategia altamente peligrosa, pero
también es la más rentable.
- Ataque a competidores del mismo tamaño.-Tiene sentido cuando los
competidores no trabajan bien o no cuentan con financiamiento adecuado.
- Ataque a competidores más pequeños del mercado.-Se trata de empresas
locales y regionales.

DE SEGUIDOR: Muchas empresas prefieren seguir que retar al líder del mercado. La
estrategia se fundamenta en que una imitación de productos puede ser tan rentable como
una innovadora, porque no tiene que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de
educación del mercado. El seguidor, debe tratar de mantener bajos los costos de
producción y elevada la calidad del producto y servicio, así como tratar de entrar a los
nuevos mercados cuando se abren, lo que no significa ser pasivo o una copia del líder.
El seguidor, debe definir una trayectoria de crecimiento, que no invite represalias del
líder. Se pueden distinguir cuatro tipos de estrategias específicas para empresas
seguidoras, a saber:

- La Estrategia del Clon: Emula productos, distribución, publicidad y otras

variables del líder. No da origen a nada, actúa como parásito de las
inversiones del líder. Es un “falsificador”, que produce copias del producto
del líder.

- La Estrategia del Imitador: Copia algunas cosas del líder, pero mantiene la
diferenciaci6n en términos de empaque, publicidad, precios y otras
variables. El líder no se preocupa del imitador, mientras no lo ataque
agresivamente

- La Estrategia del Adaptador: Toma los productos del líder, los adapta y a
veces los mejora. Puede elegir vender a mercados diferentes del líder, para
evitar una confrontación.

- La estrategia del Falsificador: Duplica el producto y envasado del líder y lo

vende a través del mercado negro o de distribuidores de muy dudosa
reputación.

16
DEL ESPECIALISTA EN NICHOS: Es ser un líder, pero, en un segmento de
mercado pequeño, (nicho).Generalmente, las empresas pequeñas tratan de evitar a otras
más poderosas tomando como objetivo pequeños mercados que a estas interesan poco o
nada. Evita competir con las empresas grandes, al establecer objetivos de pequeño o,
ningún interés para éstas.

El nicho debe tener:

- Un tamaño y poder de compra suficientes, para ser rentable

- Un potencial de crecimiento

- Desinterés para los competidores potenciales

- La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en forma

superior

2.1.7. PLANEACIÓN

Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es la base de la planeación.

Considera la planeación como: “una función administrativa que consiste en seleccionar
entre diversas alternativas los objetivos, las políticas, los procedimientos y los
programas de una empresa”.

Definen la planeación con un puente que se erige dónde nos encontramos y donde
queremos ir. Es un proceso intelectual, es la determinación consciente de vías de acción.

Para estos autores la planeación es la más básica de todas las funciones administrativas,
la cual implica una definición previa de objetivos y una descripción de las acciones que
van a realizar para lograrlos, presentándose en este punto un proceso de toma de
decisiones frente a los diversos programas de acción que pueden darse [ CITATION
Koo88 \l 10250 ]

17
2.1.8. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos
estratégicos; lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear
soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos
a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. [ CITATION Bursf \l

median
corto o largo

10250 ]

Figura 2. La planificación estratégica supone un proceso amplio, que puede ser

determinado a corto, mediano y largo plazo.

La planeación estratégica Integra un proceso de planeación proyectada a largo plazo del

logro de metas y objetivos generales a través de una adecuada estrategia que le permita
obtener oportunidades de mercado con el propósito de obtener una ventaja comparativa
y sostenible frente a la competencia en el largo plazo.

18
Figura 3. La planeación estratégica ayuda a realizar planes estratégicos.

2.1.9. LAS ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD PLANTEADAS SON:

- Traer más turistas internacionales de alto nivel y mayor estancia mediante el

diseño de una oferta exportable, correspondiente a los nichos seleccionados
como objetivo.
- Posicionar al destino desarrollando estrategias de conocimiento y desarrollando
campañas de promoción de los mercados seleccionados sobre los destinos
existentes.
- Especializar los destinos turísticos, potenciando la oferta exportable
estableciendo estándares comunes en la prestación de los servicios de turismo en
los destinos asociados.

19
 - Como resultado de Productividad y Competitividad del sector turismo,
plantearon el segmento de vocación.

2.10. ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

COMERCIALIZACION
ESTRATEGIA DE INNOVACION
INDUSTRIALIZACION
GENERACION DE IDEAS
SELECCION
PROYECTOS DEDEDESARROLLO
PROYECTOS

Figura 4. El proceso de administración estratégica de las instituciones sin fines de

lucro, dentro de las cuales se incluye destacadamente a las organizaciones del sector
público, se puede dividir en cinco componentes:

1. Misión, Visión y Valores

2. Análisis externo e interno

3. Objetivos Estratégicos

4. Política y Estrategia

5. Diseño Organizacional

20
a. La elaboración de la misión de la organización, así como de su visión y filosofía
corporativa.

b. El análisis externo e interno, con la finalidad de determinar las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, o análisis FODA.

c. La determinación de los objetivos institucionales y la selección de estrategias

fundamentadas en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen
sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las
amenazas.

d. La adopción de políticas internas para la generación de ventajas competitivas, a

través de cuatro bloques genéricos: eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del
usuario.

f. El diseño organizacional para configurar una estructura acorde con la estrategia

adoptada.

Estos cinco elementos, por otra parte, interactúan estática y dinámicamente. Así, el
análisis de fortalezas y debilidades se realiza respecto de las oportunidades y amenazas
externas, y ambos componentes del análisis FODA adquieren sentido únicamente en
relación a la misión de la organización.

Cabe hacer una distinción entre los conceptos de análisis estratégico e implementación
estratégica:

- El análisis estratégico está conformado por la formulación (o

reformulación) de la misión, el análisis FODA y el establecimiento
de los objetivos estratégicos, siendo éste el punto culminante
- La implementación estratégica toma como punto de partida los
objetivos y avanza hasta comprender las políticas, el diseño
organizacional e, incluso, el sistema de monitoreo del plan.

21
2.1.10. PROCESOS ESTRATEGICOS

El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de

manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro
y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la
etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las
estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura
deseada; (b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la
primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y
control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso
para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo
(OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP).

Figura 5. Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya
que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación
constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en
función al modelo secuencial del proceso estratégico.

El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el establecimiento

de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro componentes guían

22
y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la evaluación externa con
la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización que se estudia y
analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas Políticas,
Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto
del entorno determinado en base a las oportunidades que podrían beneficiar a la
organización, las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando
sobre estos factores. Del análisis PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación
de la Organización con relación a sus Competidores, de la cual se desprenden las
matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo,
la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la
situación de los competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial,
facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el
impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener éxito en el
sector industrial, y superar a la competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la

definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las
debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la
identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis
interno AMOFHIT (Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones
Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos
Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las
principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una organización, así
como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis
exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con mayores
probabilidades de éxito el proceso. En la siguiente etapa del proceso se determinan los
Intereses de la Organización, es decir, los fines supremos que la organización intenta
alcanzar para tener éxito global en los mercados en los que compite. De ellos se deriva

23
la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y basados en la visión se establecen
los OLP. Estos son los resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar
que la “sumatoria” de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los
OCP resultaría el logro de cada OLP. Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y
MIO, constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso
estratégico. La fase final de la formulación estratégica viene dada por la elección de
estrategias, la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se
generan estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas,
debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los análisis previos usando
como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades
Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y
Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group
(MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia
(MGE).

De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de

diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica
(MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan
las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de
contingencia. En base a esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a
los OLP, la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar
los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué
tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por
la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace indispensable
durante esta etapa, ya que favorece a la selección de las estrategias.

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección

futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos
identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la
Implementación Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes
estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una

24
formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa. Durante esta etapa se
definen los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las
políticas para cada estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor
error es implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua.

Finalmente, la Evaluación Estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de

control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de
Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello,
se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la
organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar
la situación futura deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario
para visualizar todo el proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede
ser desarrollado para una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto,
ciudad, municipalidad, región, país u otros. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un
Enfoque de Gerencia (2a ed.),” por F. A. D´Alessio, 2013. México D.F., México:
Pearson

25
2.1.11. LA FASES DE PROCESO

Formulación de
Visión y Misión

Análisis del
Entorno

Analisis interno

Diseños de
objetivos y
estrategias

implantacion

control y
evaluacion

Figura 6. Las fases del proceso estratégico se resumen iniciando desde la formulación
de la misión y visión, culminando con el control y evaluación.

2.1.12. MISIÓN

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u

organización, en el cual interviene diferentes factores críticos de éxito, para un buen
resultado.[ CITATION Muñ16 \l 10250 ]

2.1.13. VISIÓN

La visión se considera como un sistema de ideologías vasto en valores y creencias

acerca de la organización, el cual comparten sus miembros y que es lo que se distingue

26
de las otras organizaciones, la visión debe tener una capacidad de unificación, de
vincular al individuo con la organización, de crear una conciencia de grupo y una
mística. Thompson (1994) como se citó en Sánches Fabián & Morales Campos
[CITATION Sán09 \n \t \l 10250 ].

2.1.14. VISIÓN ESTRATEGICA

Cuando hablamos de visión estratégica nos estamos refiriendo a la posibilidad de

imaginar posibilidades alternativas a las que estamos viviendo. Pero no soñándolas, si
no actuando activamente (imaginando también las estrategias o las formas para
alcanzarlas) para que esas posibilidades se vuelvan realidad. El desarrollo de una Visión
y su mantenimiento a lo largo del tiempo constituyen la razón de ser de una empresa.
[CITATION Pla09 \l 10250 ]

2.1.15. OBJETIVO

Dentro del objetivo general de la investigación, se integran varios instrumentos los

cuales nos permiten llegar a un acuerdo para el buen desempeño de las funciones de la
organización.

OBJETIVO
GENERAL

Árbol de Planificacion Análisis

problemas estrategica FODA
causa- efecto

Oportunidad
es Amenazas Fortalezas
Visión Misión

Debilidades

27
Figura 7. Es la categoría que refleja el propósito o intencionalidad de la investigación
(el para qué), lo que debe lograrse, de modo que se transforme el objeto y se solucione
el problema. El objetivo expresa los límites del problema y orienta el desarrollo de la
investigación al precisar que se pretende, por tanto el título del proyecto de
investigación o trabajo científico debe surgir del objetivo del para qué [ CITATION Her06 \l
10250 ]

2.1.16. LIDERAZGO

Hay una variedad de estilos de liderazgo. Cada líder tiene los mismos gérmenes que el
autócrata, el burócrata y el demócrata, pero además tiene un atributo de adaptabilidad
del que carecen quienes se encierran en un sistema de pensamiento o de acción. Podría
decirse que el líder es una persona abierta que une el sentido de lo humano al sentido de
sus responsabilidades organizacionales.

El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de

la estrategia. Un líder que no sea estratega no sabría dónde liderar. Un líder que
desconozca la estructura formal de su empresa no sería capaz de rendir las fuerzas de
que dispone. Y un líder que no entienda la cultura de su empresa no sabría hasta dónde
puede empujar a la gente ni cómo hacerlo [ CITATION Chi95 \l 10250 ]

2.1.17. ACCIÓN

Según[ CITATION Cal92 \l 10250 ]Conjunto de reglas, pautas, recomendaciones,

procedimientos o políticas concretas para poder cumplir un objetivo o meta.

2.1.18. BRAINSTORMING

Según [ CITATION Osb54 \l 10250 ] El Brainstorming es útil para atacar problemas

específicos (más que los generalistas) y allí donde hace falta una colección de ideas
buenas, nuevas y frescas (más que no donde hace falta juicio o análisis para decidir).

28
2.1.19. HOTELES

Siendo la hotelería uno de los principales servicios que se ofrecen en la industria

turística, es conveniente estudiar algunos conceptos relacionados con este término:

- En el libro Administración Moderna de Hoteles y Moteles, señala que

Webster define hotel como: "Un edificio o una institución que
proporciona alojamiento, comidas y servicios al público". (Gerald
Lattin, 2009)
- "Es una institución de carácter público que ofrece al viajero
alojamiento, alimentos y bebidas, así como entretenimiento, la cual
opera con la finalidad de obtener utilidades". (Francisco De La Torre,
2009).
- "Lugar que proporciona alimentación y hospedaje, un lugar de
entretenimiento para el viajero, un edificio público, una institución de
servicio doméstico, operado bajo una fase para obtener utilidades".
(Luis Barragán ,2005)
- Según el autor lo considera que es un “Establecimiento dirigido por
profesionales en el que se ofrece al cliente alojamiento con o sin
servicios integrados, a cambio de una contraprestación económica”.
(Navarro, 2008)
- Expresa que es un “Edificio planificado y acondicionado para albergar
a las personas temporalmente y que permite a los viajeros, alojarse
mediante sus desplazamientos”. (Mincetur, 2004)

La importancia que tienen la actividad directiva las TI sobresale inmediatamente si

adoptamos como concepto de gerente la noción de Forrester, para quien directivo es que
la persona que vierte la información en acción, es decir, el responsable del proceso de
toma de decisiones. En un sentido, la calidad de la función directiva está estrechamente
ligada a cualquier tecnología y sistema que mejore la eficacia del proceso de obtención,
proceso, tratamiento y/o distribución de la información. [ CITATION For72 \l 10250 ].

29
30
2.1.20. MACRO AMBIENTE

31
Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún

control.

tecnologia

tendencias
demograficas

politicas
gubernamentale
s

cultura de
poblacion

tendencias
sociales

32
Figura 8. Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas,
las políticas gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las
tendencias sociales, etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar
significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que
ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas. (Reyes, s.f.).

33
2.1.21. MICROAMBIENTE

Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante las cuales se pretende

lograr el cambio deseado.

34
P
Ú
OR
D
V
IC
L
B
T
N
E
S
M
A

35
Figura 9. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, según Philip Kotler
también los competidores, intermediarios, clientes y públicos. A partir del análisis del
Microambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa. (Reyes, s.f)

36
2.1.22. ¿CÓMO IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES?

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta,
como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos
psicológicos y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976).
Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o
simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca
en una situación débil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortalezas y oportunidades
son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como débiles de las
organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y
ventas, operaciones, investigación e ingenería, costos generales, estructura financiera,
organización, habilidad directiva, etc.). Estos talones de Aquiles pueden generar en la
organización una posición competitiva vulnerable (Vandenberg y Lance, 1992). El éxito
de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la organización realiza de la
mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito
se encuentre en función de

Los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).

Recursos capacidad situacion

logros
valiosos competitiva favorable

37
Figura 10. Identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la
misma capacidad competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o una
situación favorable en el medio social.

2.1.23. ¿CÓMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS?

Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en el atractivo del estado de una
organización, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter
estratégico; pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades,
las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.

Fuerzas ambientales
elementos potenciales
OPORTUNIDADES permite moldear las estrategias

fuerzas ambientaes no
controlables
AMENAZAS aspectos negativos
problemas potenciales

Figura 11. Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter

externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales
de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia
que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las
amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas

38
ambientales no controlables por la organización, pero que representan fuerzas o
aspectos negativos y problemas potenciales.

2.1.24. MATRIZ FODA.

TABLA N 1
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidades fundamentales en áreas No hay una dirección estratégica clara.
claves.
Instalaciones obsoletas.
Recursos financieros adecuados.
Rentabilidad inferior al promedio.
Buena imagen de los compradores.
Falta de oportunidad y talento gerencial.
Ser un reconocido líder en el mercado.
Seguimiento deficiente al implantar la
Estrategias de las áreas funcionales estrategia.
bien ideadas.
Abundancia de problemas operativos
Acceso a economías de escala. internos.

Aislada (por lo menos hasta cierto Atraso en investigación y desarrollo.

grado) de las fuertes presiones
Línea de productos demasiado limitada.
competitivas.
Débil imagen en el mercado.
Propiedad de la tecnología.
Débil red de distribución.
Ventajas en costos.
Habilidades de mercadotecnia por debajo
Mejores campañas de publicidad.
del promedio.
Habilidades para la innovación de
Incapacidad de financiar los cambios
productos.
necesarios en la estrategia.
Dirección capaz.

39
 Posición ventajosa en la curva de Costos unitarios generales más altos en
experiencia. relación con los competidores clave.

Mejor capacidad de fabricación.

Habilidades tecnológicas superiores.

OPORTUNIDAD AMENAZAS
Atender a grupos adicionales de Entrada de competidores foráneos con
clientes. costos menores.

Ingresar en nuevos mercados o Incremento en las ventas y productos

segmentos. sustitutos.

Expandir la línea de productos para Crecimiento más lento en el mercado.

satisfacer
Cambios adversos en los tipos de cambio
una gama mayor de necesidades de los y políticas comerciales de gobiernos
clientes. extranjeros.

Diversificarse en productos Requisitos reglamentarios costosos.

relacionados.
Vulnerabilidad a la recesión y ciclo
Integración vertical (hacia adelante o empresarial.
hacia atrás).
Creciente poder de negociación de
Eliminación de barreras comerciales clientes o proveedores.
en mercados foráneos atractivos.
Cambio en las necesidades y gustos de
Complacencia entre las compañías los compradores.
rivales.
Cambios demográficos adversos.
Crecimiento más rápido en el mercado.
Fuente: Thompson y Strikland (1998).
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio
en un momento determinado del tiempo

40
 CAPÍTULO III

3.1 MARCO TEORICO

3.1.1. ANÁLISIS FODA

En el análisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas, pero en lugar de listarlos en términos de percepciones de los directivos, se
busca efectuar un análisis más estructurado, que se concrete en hallazgos que
contribuyan a la formulación de las estrategias. El FODA es una técnica que permite
identificar y evaluar los factores positivos y negativos del "entorno externo" y el
"entorno interno": constituye un análisis combinado del macro ambiente y el
microambiente.

- Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la
organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles
amenazas.

- Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,

información, tecnología y recursos financieros que padece la organización, y que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas
en el entorno social y no le permiten defenderse de las amenazas.

- Las oportunidades son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o

culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son
factibles de ser aprovechados si se suplen determinadas condiciones en el ámbito
de la organización.

41
 - Las amenazas son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y
que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización.

El análisis FODA se puede sintetizar en cinco pasos. Si estos se cumplen

satisfactoriamente permitirán la elaboración de objetivos estratégicos.

- PASO 1: Formulación de planteamientos sobre el macro y microambiente.

- PASO 2: Ordenamiento de la información de acuerdo a grandes ideas-fuerza.

- Priorización, jerarquización y codificación de las ideas-fuerza, según su

importancia relativa.

- PASO 4: Dinámica de la matriz, vinculando la información desde el sector

interno hacia el externo.

- PASO 5: Selección de los objetivos estratégicos.

3.1.2. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

El tercer componente del proceso de planeamiento estratégico consiste en la

determinación de objetivos y la selección de estrategias. De lo que se trata es de elegir
una estrategia fundamentada en las fortalezas de la organización y que corrija sus
debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y contrarrestar las
amenazas externas. La esencia de los procesos de selección de objetivos, sin embargo,
es la incorporación dentro del análisis FODA de la comparación con los competidores.

3.1.3. POLÍTICAS INTERNAS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Las políticas de fortalecimiento organizacional para la implementación del plan

estratégico están relacionadas a los cuatro principales factores que constituyen fuentes
de ventajas competitivas: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al
usuario.[ CITATION Ram07 \l 10250 ]

42
3.2. HERRAMIENTA DE ANALISIS ESTRATEGICO-FODA

3.2.1 FODA

El FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de

la organización para obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formuladas en la planificación estrategia.

3.2.2. OBJETIVO DEL ANALISIS FODA

El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y Debilidades
de la Institución u Organización, así como también las Oportunidades y Amenazas, que
presenta la información que se ha recolectado.

Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes

factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fuerzas y
oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas. Se debe de
utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución específica a un
problema. Una vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la cultura, la
economía, datos demográficos, etc.).

3.2.3. QUE PERMITE EL ANALISIS FODA

De lo expuesto, el análisis FODA nos permite:

- Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los
objetivos que se habían fijado inicialmente.

- Que el propietario de la empresa de la empresa adquiera conciencia, sobre los

obstáculos que deberán afrontar.

- Permitir explorar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar

el efecto de los factores negativos.

43
3.3. PROPUESTA METODOLOGICA PARA EL DESARROLLO DE LA
MATRIZ FODA.

Describe una propuesta de metodología para llevar a cabo el FODA de su Organización,

la cual consta de los siguientes pasos:

Figura 13. Etapas del proceso de Análisis Foda.

3.3.1. INTEGRACION DEL EQUIPO DE TRABAJO.

Los planificadores más exitosos integran activamente un equipo de miembros clave en

el proceso de planificación. Los desacuerdos sobre la definición de los objetivos así
como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de planificación, por lo que
se prevé de alguna manera, que los conflictos internos no constituyan un obstáculo para
la ejecución del mismo. De esta forma, los planes se llevarán a cabo de una manera más
factible y realista, ya que los miembros del equipo estarán enfocados y más
comprometidos con la etapa del proceso de planeamiento que define cómo alcanzar los
objetivos.

El administrador o jefe necesita entonces, diseñar el proceso de aplanamiento de manera

tal, que participe personal de diferentes niveles:

- Es conveniente que el tamaño del grupo que planifica y toma las decisiones sea
lo suficientemente pequeño para permitir discusiones productivas en cada una de
las reuniones programadas para el proceso de planeamiento; se sugiere que se
integre de entre 5 y 8 miembros.

44
 - La composición del grupo de planeamiento deberá ser representativa de todas las
agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la
organización.
- Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de
comunicación eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus puntos de
vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas que están
siendo tratados por los planificadores.
Con relación a la problemática inherente al tiempo que los administradores
dedican a la planeación estratégica, se sugiere, de ser posible:
- Organizar reuniones de trabajo con el equipo técnico en un lugar distinto al
propio centro de labores durante los días en que se realizan las funciones de
planeación.
- Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses de
anticipación, asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo
requerido en sus planes de trabajo para recopilar cualquier información necesaria
antes de que las reuniones de planeamiento se lleven a cabo, y así tengan el
tiempo requerido para poner en práctica los cambios necesarios

3.3.2. DISEÑO DE UNA AGENDA DE TRABAJO

Por lo general los planes establecen objetivos específicos o metas de desempeño

medibles para una organización o proyecto. Establecer las fechas para la reunión del
grupo de trabajo será por consenso, requiriéndose para estas reuniones de agendas claras
y objetivos establecidos anterioridad. Es de suma importancia hacer un programa que
incluya todos los pasos dentro del proceso y especifique quién participa dentro de cada
uno, el tiempo requerido y las fechas. Lo anterior nos ayuda para el equipo de trabajo:

- Conozca lo que se espera de él.

- Prepare sus aportes con tiempo.

- Esté disponible para las reuniones.

- Se familiarice con todos los pasos del proceso.

45
3.3.3. SESION DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS)

La mecánica de trabajo en el análisis FODA consiste en abordar a través de la “lluvia de

ideas” las opiniones de cada uno de los integrantes de planeación. Para que la plática sea
eficiente, el equipo puede realizar un análisis escrito del contexto estableciendo su
posición antes de la reunión.

Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan las

organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o diferentes.

El planificador debe tomar en cuenta los siguientes puntos para que la sesión de trabajo
sea lo más exitosa posible:

- Crear un ambiente positivo para el proceso de planeación y anteponer los

intereses de la organización a los personales.

- Destacar los éxitos obtenidos de los programas utilizados antes de discutir las
mejoras necesarias. Evitar comentarios negativos de las técnicas usadas en el
pasado.

- Presentar una actitud positiva frente a los fracasos como parte del aprendizaje y
sacarle provecho a los errores cometidos para no volver a caer en ellos.

Una propuesta para la práctica de la técnica de la "lluvia de ideas" puede ser por
ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del grupo
sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización
eliminando los comentarios y discusiones personales, listándolas y numerándolas en un
lugar visible para los integrantes del grupo (pizarrón o rotafolio) a fin de que
posteriormente puedan ser valoradas.

3.3.4. SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PROBLEMA.

Por lo regular en las organizaciones, el personal tiene diferentes puntos de vista

dependiendo su posición dentro de la organización. Los temas claves relacionados con
el análisis casi siempre causan problemas, por lo tanto es necesario que el moderador

46
sepa manejar estas situaciones por el bienestar de la empresa. A continuación se
menciona algunos puntos que deben tomarse en cuenta:

- Ser neutral.

- Dar a conocer a los participantes que todos los desacuerdos pueden ser parte
vital y productiva del proceso de planeación. La persona que dirige el grupo
debe de hacer notar que los desacuerdos son positivo siempre y cuando no
degeneren en ataques personales.

- Establecer condiciones para que los participantes se escuchen unos a otros. Ser
lo suficientemente honestos cuando se hable de las fortalezas y debilidades de la
organización que somos parte.

Para facilitar el análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas emitidas

por los integrantes, se pueden incluir en una misma página.

Si a través de la lluvia de ideas se han generado un número importante de problemas, la

dificultad que puede enfrentar el modelador en una reunión de trabajo será la forma de
seleccionar los más importantes, por lo que la propuesta es que solicite a cada integrante
del grupo que seleccione las 10 opciones que considere más representativas de entre
todas las listadas. Se asignaran marcas cada vez que el problema sea seleccionado y se
elegirán las 10 opciones con mayor número de marcas. Para ejemplificar supóngase que
se han consignado las siguientes opiniones para las debilidades de la organización de los
seis integrantes de un equipo de planeación, las cuales han sido listadas por el
modelador y seleccionadas por cada uno de los integrantes del grupo marcándolas con
una cruz.

47
TABLA 3

PROPUESTA DE DEBILIDAD

48
La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los integrantes 1, 4,
5 y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para un análisis más profundo de
los integrantes del equipo, serán seleccionadas las propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13.

3.3.5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS

Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitará
que a las 10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el número

49
10 a la más importante y con el 1 a la menos importante. Quedando de la siguiente
manera:

TABLA 4

PONDERACIÓN SEGÚN SU GRADO DE IMPORTANCIA

3.3.6 EVALUACIÓN DE LOS PROBLEMAS

50
Una vez ordenados las propuestas por los integrantes del grupo, el modelador procederá
a efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados,
quedando de la siguiente manera:

3.3.7. SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS.

En esta etapa las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarán de
menor a mayor dependiendo del valor resultante en la suma, esto para identificar cuáles
han sido las más significativas de acuerdo con la opinión del equipo y determinar la
prioridad en que se deben ser atendidos cada uno de los problemas detectados.

TABLA 6

SUMA DE VALORES ASIGNADOS

51
3.3.8. ANÁLISIS COMPARATIVO DE FODA

Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en
el apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y él
“como” se habrán de resolver. Conociendo cuales son las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deberá efectuarse un análisis de
congruencias entre ellas a fin de determinar los programas de trabajo y posibles
alternativas estratégicas de la organización. En este momento, los integrantes del grupo
deberán estar involucrados en el proceso y será más fácil para ellos determinar
alternativas que permitan el desarrollo organizacional.

3.3.9. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Cuando se han determinado el por qué y cómo, se trata de resolver cada problema; si
existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todas están
de acuerdo en que el paquete de alternativas estratégicas seleccionadas conducen a la
institución hacia la obtención de los objetivos, explotando las fortalezas internas,
superando las debilidades organizacionales, aprovechando a las oportunidades y
minimizando las amenazas externas, además de contribuir a la salud financiera de la
organización siendo factibles con relación a las necesidades y capacidades financieras
de la misma, entonces.

52
 DEFINICION ANALISIS ESTRATEGIAS

AMBITO
ANALISIS INTERNO RECURSOS

AMBITO
MISION EXTERNO

Figura 24. Las estrategias, objetivos específicos, actividades y planes financieros

(funcionales y de operación) representan una guía clara para el desarrollo institucional y
el plan anual de trabajo o plan de operación.

3.3.10 DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO

En esta etapa y con la información del análisis de las variables de la técnica FODA, la
propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratégicas, podemos definir el
concepto de negocio de la organización, determinando visión, misión, filosofía,
estrategia y objetivos generales que incluyen los productos, servicios, diferencias
competitivas, competidores, clientes (actuales, potenciales, nucleares), así también las
fuerza y tendencias del mercado.

53
 MERCADO

FINANCIAM
PRODUCTO
IENTO

VINCULOS CAPAACIDAD
ES
DE TECNOLOGIC
GESTION AS

Figura 25. Mercado que afectan directamente a la organización como un todo, resultado
del análisis de problemas genéricos y específicos detectados en el FODA.

3.3.11. PLAN DE OPERACIÓN

Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a los planes
de operación (a corto plazo) de cada una de las áreas o bien establecerlos para lograr el
futuro deseado para la organización. Los planes a largo plazo cubren períodos fijos,
generalmente de 3 a 5 años, y se establecen por adelantado. Los planes operativos o de
operación se diferencian de los planes estratégicos además del horizonte de tiempo que
consideran, principalmente en el grado de especificidad a la que se debe de llegar en los
primeros, esto es, los planes operativos son más específicos y detallados en cuanto a lo
que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos.

54
 PRODUCTO O
PROCESOS
SERVICIO
PLAN DE
OPERACIONES

PROGRAMA DE APROVISIONAMIENTO Y
PRODUCCION GESTION DE EXISTENCIAS

Figura 26. Los planes operativos se integran principalmente por los siguientes
elementos: objetivos específicos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa,
recursos (técnicos, económicos, materiales y humanos), el tiempo de aplicación, la
forma de supervisión, así como la evaluación de los resultados esperados para cada uno
de ellos.

3.3.12. EVALUACIÓN PERMANENTE

Además de los problemas y ajustes internos (de la organización) que pueden presentarse
en el desarrollo del plan de operación de una organización, también existen factores
inesperados, tales como los cambios políticos o los problemas de inflación, que afectan
los resultados de un programa.

55
 ANÁLISIS

RESULTADO
MEJORA
S

Figura 27. Es aconsejable evaluar todo el proceso de la operación anual de la

organización y actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos específicos
y planes financieros.

3.3.13.LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE

ESTRATEGIAS

El análisis y elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones

subjetivas con base en información objetiva.

El análisis y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de

acción que permitirán a la institución alcanzar de la mejor manera su misión y sus
objetivos.

Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene la empresa, sumados a la información
de las auditorías externas e internas, sientan las bases para generar y evaluar las
estrategias alternativas viables.

56
 CAPÍTULO IV

4.1. ESTRUCTURA GENERAL DEL FODA

4.1.1. ANÁLISIS EXTERNO

Lo importante de este análisis se debe a la identificación de las influencias positivas o

negativas que ejercen y, por tanto, decidir la respuesta más adecuada a las mismas.
Estas influencias hacen referencia a las oportunidades y amenazas del entorno.

A este entorno pertenecen tanto las oportunidades como las amenazas potenciales que
acechan a una empresa y; la identificación de estas, se convierte en un gran desafío para
los directivos y planeadores, puesto que no es posible formular ni adaptar una estrategia
si inicialmente no se ha hecho el trabajo de identificar y evaluar la conveniencia y
potencialidad que dichas oportunidades prometen generando un crecimiento propicio; o
el riesgo que las amenazas sustraen al deterioro de los ingresos para la organización.

En las Armas del Estratega, Fuentes Zenón, (2002, pág. 57) sugiere un procedimiento
para establecer las oportunidades y amenazas más significativas, diseñado en cuatro
etapas:

- La primera tiene que ver con la exploración del medio ambiente para para
definir los cambios más significativos que se han dado dando en los últimos
tiempos y los que se pudieran anticipar para el futuro.

- En segunda instancia, se requiere indicar qué probabilidad o grado de certeza se

atribuye a dichos cambios.

- Una tercera etapa busca establecer qué oportunidades y amenazas que se

pudieran dar al materializar estos cambios.

- Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendría en la organización.

Para el estudio del entorno externo, generalmente se proponen dos elementos de

análisis: El entorno general y el entorno específico, o también llamados ambiente
general y ambiente operativo.

57
Macro Ambiente: El análisis de este entorno se enfoca en el futuro y hace referencia a
todos los factores externos que rodean a la organización y que pueden tener un impacto
directo o indirecto sobre ella, derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolle
su actividad. Tales como cambios en las condiciones políticas, legales, ambientales,
económicas, en la tecnología, o tendencias sociales y culturales. Siendo que dichos
factores dado su comportamiento dinámico, varían en el tiempo, (Weirich, 1987, pág.
12)

MACRO
ENTORNO

ESTRUCTUR
A ANALISIS DEMAND
COMPETITIV EXTERNO A
A

COMPORTAMIE
NTO CLIENTES

Fuente: (Manzano Hoyos, 2015) Cómo fortalecer el análisis FODA en la formulación de estrategias.

FIGURA 28. El análisis del entorno se enfoca en aquellas variables que inciden en el
desarrollo de la actividad de la empresa, sin que la empresa pueda tener control sobre
las mismas

- Micro Ambiente: El entorno específico lo conforman el grupo de factores con

los que la organización interactúa de forma habitual por pertenecer al mismo
sector o rama de actividad económica y que tienen un efecto directo e inmediato
en las decisiones y actuaciones de los gerentes y que son pertinentes para la
consecución de las metas de la organización. Entre ellos se encuentran los

58
rivales directos y potenciales, organizaciones asociadas, proveedores y clientes
que constituyen una fuente de oportunidades y amenazas. Por tanto, este análisis
se concentra en la comprensión de los factores y condiciones que influyen en las
actividades diarias de la empresa. La organización no existe ni puede existir
fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis
externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organización. (Manzano Hoyos, 2015)

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de

la siguiente manera:

a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

- Estabilidad política del país.

- Sistema de gobierno.

- Relaciones internacionales.

- Restricciones a la importación y exportación.

b) De carácter legal:

- Tendencias fiscales

- Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

- Forma de pago de impuestos.

- Impuestos sobre utilidades.

c) Legislación

- Laboral.

- Mejoramiento del ambiente.

- Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

59
 d) Económicas

- Deuda pública.

- Nivel de salarios.

- Nivel de precios.

- Inversión extranjera.

e) De carácter social:

- Crecimiento y distribución demográfica.

- Empleo y desempleo.

- Sistema de salubridad e higiene

f) De carácter tecnológico:

- Rapidez de los avances tecnológicos.

- Cambios en los sistemas.

Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en

términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o
hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD
que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver
un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS
para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

4.1.2. OPORTUNIDADES

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el

entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las
preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

- ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

- ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

- ¿Existe una coyuntura en la economía del país?

60
 - ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

- ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

- ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

4.1.3. AMENAZAS

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:

- ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

- ¿Qué están haciendo los competidores?

- ¿Se tienen problemas de recursos de capital?

- ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

4.1.4. DIMENSION TEMPORAL Y MATRIZ FODA

Los factores expuestos de la matriz FODA atañen al análisis de un punto temporal en

particular. Pero las condiciones internas y externas son dinámicas: algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas. A
causa de este dinamismo, los diseñadores de estrategias deben elaborar varias matrices
FODA correspondientes a distintos puntos temporales. Así, se podría empezar por el
análisis presente y, quizá lo más importante, centrar finalmente la atención en distintos
periodos (TI, T2, Tn) del futuro. A continuación en la figura se muestra la dinámica del
análisis FODA

4.1.5 MATRIZ EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS)

- Fuerzas económicas.

- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

- Fuerzas políticas, legales y gubernamentales.

61
- Fuerzas tecnológicas.

- Fuerzas competitivas.

PROCEDIMIENTO PARA CONSTRUIR LA MATRIZ EFE

- Haga una lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en

el proceso de análisis externo de la empresa.
- Asigne un peso relativo a cada factor 0.0 no es importante 1.0 muy importante,
la suma de todos debe dar 1
- Asigne calificación de 1 a 4 donde 4 significa que las estrategias presentes de la
empresa son muy efectivas para responder y 1 las estrategias de la empresa no
nos efectivas para responder a cada factor.
- Multiplique cada peso del factor por su calificación.
- Sume las calificaciones ponderadas para determinar el peso ponderado de la
organización.

Matriz EFE
- Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de factores externos en
la matriz FODA.
- El valor ponderado total no puede ser mayor a 4
- El valor ponderado promedio es de 2.5.
- Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las
oportunidades y amenazas

62
FIGURA 34. Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se están aprovechando
las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho daño.

EJEMPLO

FACTORES DE ÉXITO

EFE
FACTORES DETERMINANTES DE PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
ÉXITO
OPORTUNIDADES
-Ofertas de las rutas a agentes 0.11 4 0.44
involucrados
-Posicionamiento de las actividades 0.11 4 0.44
de la empresa
-Promociones turísticas 0.10 4 0.40
-Diseños de nuevos productos. 0.11 4 0.44

AMENAZAS
-Clima 0.11 1 0.11
-Economía inestable 0.12 2 0.26

-Accesibilidad 0.11 2 0.22

-Infraestructura de destino 0.11 1 0.11

-Conflictos sociales 0.12 1 0.13

TOTAL 1 63 2.55
4.2. ANALISIS INTERNO

El análisis interno se centra en la caracterización e identificación de todos los recursos y

capacidades claves o la posición que ocupa la organización y que ha logrado desarrollar
a través del tiempo, considerados así puntos fuertes o fortalezas; de la misma manera, se
trata de valorar las debilidades que la ponen en riesgo. En las fortalezas y debilidades
son consideradas los elementos de respuesta para desarrollar las estrategias que hayan
de ser elegidas como resultado de la identificación de las oportunidades y amenazas.
Existen diferentes formas de elaborar dicho análisis, en este caso, se presentan las
sugerencias que realiza. Fuentes Zenón, (2002) a través Las Armas del Estratega, en el
que considera que una manera ágil y productiva para identificar las fortalezas y
debilidades es respondiendo algunas preguntas vinculadas con las oportunidades y
amenazas, como se ilustra en la siguiente figura:

FIGURA 29. Por otra parte, (Medianero Burga, 2010, pág. 48) considera que “una
organización puede concebirse como un conjunto de actividades de creación de valor.
En efecto, una visión amplia de la sociedad sitúa a toda organización en algún lugar en
la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas hasta los consumidores

64
finales. La posición ocupada por la organización, sin embargo, no es un punto
homogéneo, sino que está constituida por toda una serie de operaciones que realiza,
añadiendo valor (o contribuyendo a hacerlo de modo indirecto) a los miles de bienes y
servicios que finalmente llegarán a satisfacer las necesidades de la población”.

De esta forma, la cadena de valor es una representación del conjunto de actividades del
negocio ideada por (Porter, 1987), la cual constituye un interesante instrumento para
realizar el análisis interno de una organización.

- La Cadena de Valor

El concepto se refiere a la desagregación de la empresa en actividades básicas y

actividades de apoyo que son necesarias llevar a cabo para ofrecer un producto o
servicio.

El objetivo de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas

competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que
más contribuyen a la generación del valor obtenido. Los principales elementos
de la cadena de valor están dados por las actividades y sus interrelaciones. En la
figura se presenta el diseño propuesto por el autor para representar la cadena de
valor.

65
FIGURA 30. Las Actividades primarias se colocan en la base y son las actividades que
están implicadas en la creación, transferencia y venta del producto Fuente: (Manzano
Hoyos, 2015) Cómo fortalecer el análisis FODA en la formulación de estrategias.. Estas
son: Logística interna, producción, logística externa, comercialización y servicio post
venta. Las Actividades de apoyo se colocan de forma horizontal y tienen como
propósito dar sustento a las distintas actividades del negocio. Pertenecen a ellas:
aprovisionamiento, tecnología, administración de recursos humanos e infraestructura de
la empresa; al final se incluye el margen, que es la diferencia entre el valor del producto
y los costos en que se incurre.

De esta forma, la cadena de valor sirve a las organizaciones para identificar sus
fortalezas. Es decir, aquellos aspectos del proceso de producción en los que la
organización podría contar con habilidades distintivas que le permitan obtener un
desempeño superior, en términos de eficiencia, calidad, innovación y satisfacción de los
usuarios. Manzano Hoyos, (2015), es la herramienta estratégica por excelencia más
utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

4.2.1 FORTALEZA

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

- ¿Qué ventajas tiene la empresa?

- ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

- ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?

- ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

- ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

66
4.2.2 DEBILIDADES

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio
que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos
Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

- ¿Qué se puede mejorar?

- ¿Que se debería evitar?

- ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

- ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

4.2.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Éste instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fortalezas y

debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Factores internos, análisis de las diferentes áreas funcionales de una empresa

- Administración

- Marketing

- Finanzas

- Producción

- Investigación y desarrollo

- Sistemas de información computarizados

67
Procedimiento para construir la matriz EFI
- Haga una lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados
en el proceso de análisis interno de la empresa.
- Asigne un peso entre 0.0 no es importante 1.0 absolutamente importante, la
suma de todos debe dar 1.0, El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa.
- Asigne calificación de 1 a 4 donde 1 (debilidad mayor) 2 (debilidad menor)
3 (fortaleza menor) 4 Fortaleza mayor).
- Multiplique cada peso del factor por su calificación.
- Sume las calificaciones ponderadas para determinar el peso ponderado de la
organización.

Matriz EFI

- Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición
interna fuerte.

- Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.

- Sin importar el número de factores el valor total no puede ser mayor de 1

Ejemplo de una matriz EFI

EFI
EFI

FACTORES
FACTORES PESO
PESO CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN PESO
PESO
DETERMINANTES
DETERMINANTES PONDERADO
PONDERADO
DE
DE ÉXITO
ÉXITO
FUERZA
FUERZA
-alianzas
-alianzas 0.11
0.11 44 0.44
0.44
estratégicas
estratégicas
Actividades
Actividades 0.13
0.13 44 0.52
0.52
diferenciadas
diferenciadas
-Innovación
-Innovación 0.11
0.11 44 0.44
0.44
-Trabajo
-Trabajo en
en equipo
equipo 0.11
0.11 44 0.44
0.44
-Capacidad
-Capacidad 0.09
0.09 33 0.27
0.27
brindada
brindada
-Marketing
-Marketing 0.11
0.11 44 0.44
0.44
electrónico
electrónico
-Capacitación
-Capacitación aa 0.10
0.10 44 0.44
0.44
RR.HH
RR.HH
DEBILIDAD
DEBILIDAD
-- Servicios
Servicios 0.06
0.06 22 0.12
0.12
complementarios
complementarios
-Agentes
-Agentes 0.08
0.08 11 0.08
0.08
involucrados
involucrados 68
-Nuevos
-Nuevos enen el
el 0.05
0.05 22 0.10
0.10
mercado
mercado
 TOTAL
TOTAL 11 3.39
3.39

4.2.4 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: MATRIZ FODA

“Por espacio de muchos años, se ha recurrido al análisis FODA para identificar:

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin embargo, este tipo
de análisis es estático y rara vez lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras.
Como consecuencia, se introdujo la matriz FODA, para analizar la situación
competitiva de la empresa, que posibilita identificar cuatro tipos de alternativas
estratégicas”. Una presentación interesante es expuesta por (Weirich, 1987), en su
artículo The TOWS Matrix, A Tool forSituationalAnalysis donde propone un marco
conceptual para el análisis sistemático que facilita la búsqueda de las amenazas y
oportunidades externas con las debilidades y las fortalezas internas.[ CITATION Hoy15 \l
10250 ]

Como se muestra en la figura 6, la matriz FODA involucra un total de siete pasos para
la preparación del perfil de la empresa:

a) Refiere a las características o perfil de la empresa tales como clase de Negocio,

dominio geográfico, situación competitiva y orientación en la empresa

b) Los pasos 2 y 3, por otra parte, se refiere sobre todo a la situación actual y futura
respecto al ambiente externo.

c) El paso 4, la auditoria de las fortalezas y las debilidades, se enfoca en los

recursos internos de la empresa

d) Los pasos 5 y 6, son las actividades necesarias para desarrollar las estrategias y
acciones más específicas en orden a los logros y objetivos generales que se
propuso la empresa. Durante este proceso se debe prestar atención a la

69
 consistencia de estas decisiones con las demás estrategias formuladas en los
pasos anteriores.

e) Finalmente, como una organización opera en un ambiente dinámico, deben ser

preparados los planes de contingencia (Paso 7).

f) El autor explica que existen diferentes maneras de analizar la situación.

Uno es comenzar con la identificación de los problemas importantes. Un segundo

enfoque es comenzar con la determinación de los propósitos y objetivos de la firma.
Una tercera manera es enfocarse en las oportunidades. Pero no hay una respuesta única
a la pregunta si comenzar con el análisis del entorno o con los recursos internos de la
empresa. “obligara los gerentes a analizar la situación de su organización y a planear
estrategias, tácticas y acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales”.

70
FIGURA 31. La aplicación de la matriz FODA permite considerar aquellos factores de
mayor relevancia y así, proveer juicios para la construcción de un balance estratégico,
que representa para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en
forma exitosa en la implantación de estrategias. En la figura 7 se presentan los cuatro
tipos de estrategias que resultan del proceso de síntesis entre el análisis del entorno y el
análisis interno en la organización por la combinación de las oportunidades y amenazas
con las fortalezas y debilidades, producto del análisis FODA previamente elaborado.
Fuente: (Manzano Hoyos, 2015) Cómo fortalecer el análisis FODA en la formulación
de estrategias.

- Estrategias Ofensivas: Son consideradas las estrategias de mayor impacto.

Consisten en alcanzar el máximo provecho de las oportunidades detectadas en el
entorno apoyándose en las fortalezas internas de la organización.

- Estrategias Defensivas: Estas estrategias se diseñan para enfrentar los posibles

impactos negativos que pueden crearle a la organización las amenazas que se
identificaron en el entorno, mediante el máximo aprovechamiento de sus
fortalezas.

- Estrategias Adaptativas: Las estrategias adaptativas se formulan para reducir o

eliminar los problemas o las limitaciones que pueden generarle a la organización
determinadas debilidades internas, con el objetivo de aprovechar al máximo las
oportunidades que han identificado en el entorno.

- Estrategias de Supervivencia: Son consideradas las estrategias más complejas.

Se formulan para reducir el efecto que pueden tener las debilidades de la
organización, y que permiten o agravan el impacto negativo de amenazas que
han identificado en el entorno. Las estrategias de supervivencia suponen un gran
riesgo y en muchas ocasiones son empleadas en momentos críticos,
respondiendo a preguntas como: ¿Cómo evito que la debilidad favorezca la
amenaza?

71
 CAPÍTULO V

5.1 EL FODA MATEMATICO

“Las matemáticas, nunca van a escapar de nuestras vidas, en todo momento están
presentes”

5.1.2 CRITICAS AL FODA TRADICIONAL:

FIGURA 35. Criticas al FODA tradicional de la formulación de estrategias.

72
 - El FODA clásico, sólo recurre a la subjetividad e intuición de los profesionales
que participan del encuentro de un determinado análisis. Es decir, no tiene una
explicación científica.
- El FODA clásico es un modelo tan simplista que no es válido para crear
estrategias FO, FA, DO, DA. Lo único que puede crear es un cruce de variables.
Pero de allí a fundamentar que ese cruce subjetivo se trata de la creación de una
Estrategia.
- Cuando se utiliza el FODA clásico o tradicional, se crean Objetivos o “Falsas
Estrategias” FO-FA-DO-DA con una base insuficiente, fundada en la opinión de
una persona con alta autoridad. Esa opinión, por supuesto, es subjetiva y sin
base científica, racional o lógica. Sin embargo, es la cultura dominante hoy en
numerosas Organizaciones.
- El FODA Clásico o Tradicional NO crea valor, lo destruye.

El FODA matemático, reduce la subjetividad de la información del análisis tradicional

mediante la aplicación de algoritmos y métodos matemáticos y de interpretación de
gráficos. Estos permiten identificar cuáles son las “Variables Clave de Éxito”, que
pueden influir realmente en el curso futuro de los acontecimientos, a fin de posibilitar la
creación de Objetivos específicos para cada una de esas variables.

El uso del FODA matemático permite definir verdaderos objetivos estratégicos en

forma práctica y sencilla, de manera científica y evitando la creación subjetiva de los
objetivos que van a definir el futuro de la organización. Además:

- Informa cuál es el nivel de importancia de cada Fortaleza, Oportunidad,

Debilidad y Amenaza, ya que no todas las variables tienen la misma importancia
ni impactan igual frente a los acontecimientos futuros en una Organización.
- Constituye simultáneamente una excelente herramienta de control de gestión,
pues nos permite identificar y cuantificar qué tanto nos estamos acercando o
alejando de la Visión.
- La aplicación de un FODA Matemático ayuda a colocar los correctivos en las
verdaderas variables causantes del divorcio entre nuestra realidad y nuestra
Visión.

73
 - Ofrece la posibilidad de describir de un modo sistémico todas las variables
internas y externas que integran el sistema e impactan en la Organización.
Relaciona todas las variables esenciales para la evolución del sistema a través de
una matriz.
- Facilita las comparaciones entre las diferentes variables clave exponiendo
matemáticamente cuál es la importancia de cada factor.

5.1.3 LOS 5 APORTES DEL FODA MATEMATICO:

- Genera resultados en un plano cartesiano.

- Genera la creación de un árbol estratégico.
- Identificación de causas de cada variable (resultados del árbol estratégico).
- Identificación de efectos de cada variable (resultados del árbol estratégico).
- Identificación matemática de los objetivos para el mapa estratégico.

El FODA Matemático permite la ubicación de cada variable en un plano cartesiano, esto

es vital porque es la ubicación matemática en el baricentro de cada una de las variables.
Esto es lo que determinará la creación de Objetivos vitales para el Plan Estratégico de la
Organización y la redacción de la Visión, que marcará el rumbo estratégico en el Plan
acompañando la razón de ser de la Organización; es decir, su Misión y los Pilares
fundamentales de su cultura organizacional, representada con sus Principios y Valores.

74
5.1.4 PORQUE UTILIZAR EL FODA MATEMATICO:

- Mejora la calidad de la creación de objetivos estratégicos.

- Brinda una explicación científica acerca de cuáles son las variables del listado
FODA que deben seleccionarse.
- Permite razonar en forma objetiva antes de tomar decisiones a futuro.

5.1.5 MATRICES QUE SE PUEDE REALIZAR CON EL FODA

MATEMATICO:

El Análisis FODA Matemático es un método para clasificar matemáticamente los

elementos esenciales para la evolución de un sistema, como ya se ha mencionado

75
anteriormente, esta nueva modalidad de análisis permite conocer de forma más exacta la
realidad de la empresa.

Gracias al FODA matemático, uno puede realizar y conocer de forma científica las
siguientes herramientas:

FODA en el plano cartesiano

Matriz EFI y EFE

76
 Matriz de Perfil Competitivo

Matriz cuantitativa para valorar estrategias

77
5.1.6 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN ANÁLISIS FODA

- Identificación de los criterios de análisis.

- Determinación de las condiciones reales de actuación en relación a las variables
internas y externas del análisis.
- Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, listadas (matriz).
- Cálculo de los resultados.
- Determinación del balance estratégico.
- Graficación y análisis de los resultados.
- Obtener conclusiones.

5.1.7 IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE ANÁLISIS.

Un criterio de análisis es un factor a elegir, que se considera relevante en el desempeño

de una organización, puede coincidir con un área administrativa (finanzas) o puede
especificarse de una manera particular (capital de trabajo), no existe un número fijo
establecido para los criterios, de hecho, pueden ser tantos como se desee, sólo se
recomienda que no sea un número muy grande (menos de diez), a razón de enfocarse en
aquellos que se consideren críticos, y se facilite a su vez, el manejo de los datos.

78
DETERMINACIÓN DE LAS CONDICIONES REALES DE ACTUACIÓN EN
RELACIÓN A LAS VARIABLE INTERNAS Y EXTERNAS DEL ANÁLISIS.

Determinación de las condiciones reales de actuación con relación a las variables

internas y externas del análisis. En este punto se requiere que, con base en la
experiencia, los datos disponibles y el conocimiento general de la organización, se
establezcan de la manera más objetiva una lista cada una de las fortalezas
oportunidades, debilidades y amenazas, percibidas en el presente. El número puede
variar para cada una, aunque se recomienda establecer un límite igual de ser posible
para todas, por ejemplo, las dos o tres consideradas como más relevantes.

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Capital propio Falta de crédito Conseguir socios Falta de liquidez
Sin pasivos Sin reinversión Apoyos de socios Altas tasas de
interés

5.1.8. ASIGNACIÓN DE UNA PONDERACIÓN

Asignación de una ponderación para cada una de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, listadas de acuerdo a una escala establecida de 1 a 3, donde el 3
denota el nivel mayor de actuación, el 2 el nivel medio y el 1 el nivel más bajo.

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Capital propio Falta de crédito Conseguir socios (2) Falta de liquidez (3)
(3) (3)
Sin pasivos (2) Sin reinversión Apoyos de socios (3) Altas tasas de
(3) interés (2)

5.1.9. CÁLCULO DE LOS RESULTADOS

Cálculo de los resultados de la siguiente manera para el análisis por criterio, se debe
sumar (horizontal o por renglón) el total de números asignados a la lista de cada una de
las variables (fortalezas, debilidades etc.) correspondientes a cada criterio de análisis,

79
obteniéndose así un total que expresado en porcentaje significa el 100% de la cantidad.
A su vez se deben calcular los porcentajes individuales de cada una de las variables por
criterio, esto se realiza dividiendo la suma de las ponderaciones de cada variable en su
respectivo renglón (horizontal), entre la suma total del renglón, es decir, lo que
corresponde al 100%, como se muestra en la siguiente tabla:

F D O A T
Capital propio Falta de crédito Conseguir socios Falta de 11
(3) (3) (2) liquidez (3)
Sin pasivos (2) Sin reinversión Apoyos de socios Altas tasas de 10
(3) (3) interés (2)
Total = 5 Total = 6 (28%) Total = 5 (24%) Total = 5 Ttal = 21
(24%) (24%) (100%)

5.1.10. DETERMINACIÓN DEL BALANCE ESTRATÉGICO

Determinación del balance estratégico a través de los factores de optimización y riesgo.

Con los resultados numéricos y los porcentajes obtenidos, se aplican tanto para el
análisis por criterios (horizontal), o para el análisis global (suma vertical y luego
horizontal), las siguientes fórmulas para estimar los factores de optimización y riesgo de
la organización, y conocer así el balance estratégico.

El balance estratégico es la relación que guardan entre sí el factor de optimización y

riesgo de una organización y puede tanto favorecer como inhibir el desarrollo de
estrategias competitivas.

Balance estratégico: Factor de optimización = Factor de riesgo.

El factor de optimización indica la posición favorable de la organización respecto a sus

activos competitivos y las circunstancias que potencialmente pueden significar un
beneficio importante para adquirir ventajas competitivas en el futuro.

80
El factor de riesgo por el contrario muestra un pasivo competitivo y aquellas
condiciones que limitan el desarrollo futuro para una organización.

F + O = Factor de optimización

D + A = Factor de riesgo

La estimación de los factores debe hacerse tanto global para tener la idea del desempeño
de toda la organización, como para cada uno de los criterios separadamente, para
conocer de manera específica los distintos aspectos del funcionamiento de la entidad. El
balance estratégico ideal entre el factor de optimización y el factor de riesgo en cada
caso, no es del 50% y 50% entre ellos, sino que, debe superar por cierto margen el
primero al segundo, en busca de la mejor condición para operar. Como se muestra a
continuación:

F+O D+A %F+O %D+A TOTAL

48 52 48 52 Aprx 100%

5.1.11. GRAFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Graficación y análisis de los resultados. Habiendo hecho el cálculo de los factores de

riesgo y optimización y el balance estratégico, se pueden graficar y analizar los
resultados; por ejemplo, el balance estratégico global de la organización se puede
mostrar en una gráfica de pastel, y para cada criterio de igual forma, y en este caso, se
puede especificar con diagramas de barras los punto críticos de las fortalezas y
oportunidades, debilidades y amenazas para cada uno de los factores; permitiendo ello
entre otras cosas: complementar y clarificar la información, establecer relaciones,
valorar condiciones y emitir juicios que enriquezcan y apoyen el análisis.

5.1.12. OBTENER CONCLUSIONES

Obtener conclusiones. Con el análisis terminado se deben emitir las conclusiones que
reflejen el diagnóstico general de la situación que guarda la organización respecto de las

81
variables estudiadas, y que servirán de base para realizar las propuestas de estrategias
competitivas que sean, congruentes, pertinentes y adecuadas. También con la
información obtenida se podrá dar respuesta a cuestiones tales como: ¿Qué debilidades
es preciso atacar primero? ¿Qué fortalezas están en un nivel que es necesario cuidar?
¿Cómo enfrentar cierta amenaza? etc., además de diferenciar que variables internas son
más importantes y que variables externas deben ser consideradas en el corto, mediano o
largo plazo para la planeación estratégica.

5.1.13. EJEMPLO PRÁCTICO:

Supongamos que la empresa “x”, después de haber realizado un análisis de sus entornos
internos y extorno, encontró los siguientes factores plasmados en la siguiente matriz. A
continuación, como hacer una matriz FODA.

Paso 2. Interrelación para obtener las estrategias:

82
ESTRATEGIAS:

- E1. Diferenciación con base en el costo beneficio y calidad en el servicio:

- (Ofertar el servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel básico y medio básico

en la asociación de scouts de México, A.C., lugar de campamento, montañismo
y caminata, entre otros.)

- E2. Revisar el pronóstico del clima para evitar que la oferta principal de
atractiva sea afectada, siempre que sea posible.

- E3. En época de lluvias ofrecer precios especiales

- E4. Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión (senderos,
caminata, montañismo y campismo, entre otros.)

- E5. Proporcionar capacitación en venta y promoción de sus productos (por

intermedio de la agrupación obtener los recursos para la capacitación y asesoría
en promoción y venta)

- E6. Buscar patrocinios, preferentemente en apoyo de eventos deportivos, con

empresas que ya lo hayan hecho; su aportación puede ser económica o en
especie.

- E7. Organizar equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos (con el
propósito de crear células de trabajo para los diferentes productos turísticos).

- E8. Proporcionar capacitación en turismo alternativo (los recursos se pueden

obtener de su organización)

- E9. Obtener apoyos económicos destinados a impulsar el ecoturismo.

83
- Paso 3. Evaluar las estrategias más adecuadas para los objetivos que se
persiguen para este paso.

- PASO 4. Elegir la más conveniente es de acuerdo con la evaluación.

- PASO5. Implantar las estrategias elegidas. (RIVAS GARCIA, 2008

84
 Full name

Bibliografía

Acevedo Borrego, A., Linares Barrantes, C., & Cachay Boza, O. (2010). Modelo de análisis y formulación estratégica.
Empleando herramientas matriciales. Industrial Data, 3. Recuperado el 23 de Julio de 2018, de
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