ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Proceso de comunicación preparado que se desarrolla cara a cara entre los entrevistadores (o el
entrevistador) y el candidato aspirante al puesto, más o menos estructurado, de carácter bidireccional y
en el que se comparte información relevante para ocupar un puesto de trabajo determinado.

Por una parte, los entrevistadores informan al candidato sobre el puesto de trabajo y la organización a la
que desea incorporarse y, por otra, el aspirante informa sobre determinados aspectos propios para que
los entrevistadores determinen si posee las características o competencias exigidas para desarrollar el
trabajo y sus posibilidades de proyección futura dentro de la organización.

 Entrevista de selección virtual: Realizada a través de videoconferencia u otras

herramientas de telecomunicaciones, sigue las mismas pautas que la entrevista de
selección tradicional excepto la presencialidad.
 Assessment Center (centro de evaluación):
Se evalúa a varios candidatos a la vez, a partir de una serie de tareas que deben realizar,
individualmente y/o en grupo.
Los entrevistadores apenas participan: se centran en observar y calificar la realización de los
ejercicios para inferir las habilidades y competencias de los candidatos. Se utiliza, normalmente,
para la selección de puestos directivos. Tiene la ventaja de poder evaluar en una única sesión a
varios candidatos, lo que supone un ahorro en costes y en tiempo, por lo que su utilización es
cada vez mayor.

Finalmente, y tras efectuar una comparación con los demás candidatos, tomar una decisión sobre la
persona más idónea para el puesto  demandado.

Tres objetivos:

 Obtener información con el fin de valorar la adecuación de la persona al puesto, así como
esti mar la eficiencia del aspirante en el trabajo, es decir, predecir el éxito que puede
alcanzar una persona en un puesto y organización determinados.
 Proporcionar información al candidato sobre las características del puesto y de la
organización con el fin de que pueda determinar si está interesado en él.
 Mantener la buena imagen de la organización a pesar de que alguna persona no ocupe el
puesto, se encarga quien hace la entrevista.

ÁMBITOS DE ACTUACIÓN Y USUARIOS

En este ámbito entran en juego valores de la cultura organizacional propia, la responsabilidad social
corporativa y aspectos éticos y legales.
ETAPAS

1. Elaboración de perfiles de puestos y de requisitos.

2. Técnicas de selección (entrevistas, pruebas de conocimientos, tests psicométricos, técnicas de

simulación, tests de personalidad).

3. Informe de selección.

4. Toma de decisiones de selección.

5. Integración.

HERRAMIENTAS MÁS ÚTILES (COMUNICACIÓN, INTERACCIÓN Y PROCESO)

1. A partir del análisis de puestos realizado, y una vez conocidas las funciones que éstos
exigen y características personales requeridas para cubrirlos, se desarrolla la estructura de
preguntas y el contenido de la entrevista de selección.
2. Antes de la entrevista es importante contar con información previa del candidato que nos
permita analizar detenidamente su currículum y formarse una primera impresión de él con
los datos de que se dispone.
3. A veces, además del currículum, se tienen puntuaciones de tests, credenciales o
referencias.
4. Así, con todos estos datos, es posible elaborar un guión con las particularidades sobre las
que hay que obtener más información en la entrevista
 No se pueden hacer preguntas no vinculadas con el propio trabajo y que hay que
centrarse en el objetivo de contratar a alguien que esté cualificado para realizar las
tareas asociadas a éste.

1. Etapa de presentación: Es el inicio de la interacción cara a cara, y requiere crear un

ambiente de confianza, distendido y fiable. El entrevistador debe ser amable y procurar un
grado aceptable de empatía con la persona a entrevistar. Es aconsejable comenzar con
preguntas generales y sencillas relativas a temas no relacionados directamente con el
objetivo de la entrevista durante un tiempo breve para romper el hielo. Incitar al aspirante
al diálogo, aportando cualquier información que contribuya a disminuir la incertidumbre
de la situación y reforzando cualquier conducta del individuo tendente a relajar la tensión.
Es importante explicar también en esta primera fase el motivo y los objetivos de la
entrevista y describir a la organización ofreciendo información detallada sobre el puesto,
de manera que los candidatos no interesados en él abandonen el proceso, ahorrando
tiempo y esfuerzos.

2. Etapa de desarrollo: En esta etapa se dan las secuencias más importantes de la

interacción. Se procede a obtener la información y a su contrastación, por lo que es
necesario mantener un esquema de preguntas común para todos los entrevistados para
 un mismo puesto con el fin de establecer más adelante comparaciones entre ellos. Es la
etapa de mayor duración y de mayor implicación por ambas partes. El éxito dependerá,
por un lado, de la capacidad del entrevistador para abordar de manera satisfactoria los
puntos a tratar: cuestiones como mantener una escucha activa e interesada en lo que dice
el entrevistado, procurar que el candidato entienda las preguntas que se le hacen o no
interrumpir nunca a éste cuando está hablando.

Por otro lado, es fundamental la habilidad del entrevistador para obtener información del
candidato: aspectos como tolerar el silencio para que el entrevistado pueda tomarse su tiempo
y reiniciar su relato, no emitir juicios o apreciaciones sobre la información aportada, evitando
preguntas negativas u ofensivas, y no crear situaciones embarazosas.
Finalmente, estar seguro de registrar toda la información proporcionada por el solicitante:
evaluar el lenguaje corporal y, si se detectan incoherencias, repreguntar nuevamente.

3. Etapa de cierre: En esta etapa es necesario ser amable, dejar la puerta abierta a nuevas
interacciones y brindar la oportunidad al aspirante de aclarar los temas que no haya
comprendido o las dudas que le hayan podido surgir. Para acabar se puede hacer un
resumen de los aspectos más importantes tratados en la entrevista e informar al
candidato sobre los siguientes pasos del proceso.
 Es recomendable seleccionar a aquellos candidatos que, en su conjunto, estén más en
consonancia con el nivel de requerimientos exigidos por el puesto, ni por debajo ni por
encima.

ELEMENTOS DIFERENCIALES DE ESTE TIPO DE ENTREVISTA

Expectativas ante el puesto

El objetivo de este apartado es obtener información sobre cómo se imaginan los candidatos que es el
puesto, descubriendo los aspectos favorables y desfavorables que la oferta suscita. Es un momento
importante para aclarar al demandante si sus expectativas pueden cumplirse en algún grado; en caso
contrario, hay que ofrecer la información verídica para que el solicitante del empleo reconsidere su
demanda.

Razones para presentarse al puesto

Se trata de explorar en una primera aproximación las razones que mueven a los candidatos a considerar
la oferta: obtener un puesto de trabajo en el caso de tratarse del primer empleo, conseguir un puesto
fijo cuando las condiciones de trabajo son precarias, mejorar las condiciones económicas con respecto a
las que tenían, aumentar el nivel de responsabilidad mediante promoción profesional o lograr un mayor
prestigio (a veces, en el caso de personas inestables con problemas de adaptación al mundo del trabajo,
la demanda del puesto puede obedecer simplemente a un deseo de cambiar de trabajo).

Formación
 Es particularmente predictiva en los casos en que la experiencia laboral es escasa o incluso nula, por
tratarse de la primera vez que el candidato accede a un empleo.

Experiencia profesional

En el caso de que exista experiencia profesional, no es necesario detenerse exhaustivamente en el

apartado de formación, ya que los datos de la experiencia laboral pueden aportar indicadores más
fiables de éxito en el nuevo puesto. Habría que analizar la satisfacción por las actividades efectuadas en
otras épocas de su vida, desde el trabajo actual hasta el primer trabajo; conviene detenerse y pedir más
detalles acerca del último trabajo realizado. Recabar su opinión sobre normas de trabajo (persona
puntual, ordenada, etc.), su actitud frente a la inactividad forzada (caso de paro) o motivación social
vinculada al trabajo (prestigio, dinero, etc.). Asimismo, es conveniente analizar las actitudes a través de
sus experiencias laborales, sus juicios sobre sus empleos anteriores y los motivos por los cuales ha
cambiado de empleo, así como sondear sus deseos de emprender trabajos de mayor riesgo o más duros
que los anteriores por tener una ventaja profesional futura

Ambiente familiar y social

Las conclusiones más significativas en este apartado harán referencia a los intereses vitales de diversos
tipos que el candidato muestra y la forma en que los integra, mostrando la jerarquía de valores por lo
que se rige tanto hacia el trabajo como hacia otros aspectos de la vida. También pueden deducirse los
roles diferentes que es capaz de desempeñar, y en particular el rol de liderazgo.

Aspectos a detectar por observación

En primer lugar hay que tener en cuenta la presentación de la persona o la imagen que da el candidato;
elementos como la apariencia, los modales, la forma de vestirse o de peinarse, el grado de aseo
personal, los gestos o el tono de voz, por ejemplo, no pueden considerarse de forma aislada, sino que
hay que juzgarlos de manera global como un todo, puesto que lo que importa es apreciar cómo la
persona integrar todos estos factores para ofrecer un determinado perfil o crear una imagen
diferencial, y así mostrar un estilo propio de comportarse ante la vida. En segundo lugar, conviene
atender a su facilidad de expresión: fluidez verbal, la capacidad de exponer un argumento, de objetar
una dificultad, de convencer y persuadir al interlocutor. Por último, su grado de sociabilidad y la actitud
que ha mostrado durante la entrevista, su control emocional, la empatía y la cercanía permitirán deducir
una buena integración de la persona en un entorno laboral en el que la colaboración y el trabajo en
equipo son imprescindibles.

Competencias

➪ Capacidad de organización en el trabajo

➪ Capacidad de análisis
➪ Tolerancia a la ambigüedad: capacidad para adaptarse con rapidez a nuevos entornos y nuevos
ambientes.

➪ Tolerancia a la frustración ante las dificultades en la consecución de objetivos o en la conducción de

personas para lograr las metas previstas.

➪ Orientación a la acción, para poner en práctica los planes y  modificar el curso de los acontecimientos
cuando sea necesario.

➪ Orientación al logro, para la consecución de resultados

➪ Sensibilidad hacia los demás o empatía para ponerse en el lugar de los otros con objeto de
desempeñar mejor la función de mando

➪ Liderazgo situacional: dirección del equipo de trabajo de acuerdo con las características de los
individuos que lo integran asumiendo diferentes estilos de dirección de acuerdo con la situación

➪ Integridad moral, en el sentido de mostrar un sistema de valores coherente en sus diversos

componentes.
 ENTREVISTA DE MARKETING
DEFINICIÓN Y OBJETIVOS

La entrevista orientada al marketing o a la venta se puede definir como un método de investigación de

mercados que sirve para ofrecer y obtener información específica de un determinado producto o
servicio a través de la interacción entre dos o más personas.

El objetivo principal de este tipo de entrevista, por tanto, es conseguir llevar a cabo la venta del
producto que se está publicitando e intentando vender. Entre los que cabe destacar los siguientes:

➪ Propiciar que el cliente conciba la empresa y el producto/servicio de forma positiva para

aumentar su confianza entre ambos y las probabilidades de venta.

➪ Sugerir al cliente que sus necesidades pueden ser cubiertas con el producto/servicio que se le
ofrece.

➪ Dejar satisfecho al cliente y reafirmarle en la idea de que ha tomado la decisión correcta.

Hoy en día la venta se concibe de una manera diferente, centrada en resolver los posibles problemas de
los clientes, con lo que el vendedor debe adaptarse a la especificidad de cada uno de ellos. Así, la
entrevista es semiestructurada, aunque existen diferencias en función de la etapa en que realice.

 El papel del psicólogo, por tanto, es fundamental en el ámbito de la empresa y las

organizaciones, no sólo para la selección de personal y para mejorar el clima de trabajo,
sino también para realizar recomendaciones sobre cómo acometer la publicidad y el
marketing de los productos y para formar a los trabajadores que se encargan de efectuar
las entrevistas de venta.

ÁMBITOS DE ACTUACIÓN Y USUARIOS

Así, podemos establecer cuatro campos básicos de utilización de la entrevista de marketing en

investigación de mercados (Alonso, 1998):

➪ Reconstrucción de acciones pasadas: enfoques biográficos, archivos orales, análisis retrospectivo

de la acción, etc. Es el campo de lo que se ha venido a llamar «historia oral».

➪ Estudio de las representaciones sociales personalizadas: sistema de normas y valores asumidos,

imágenes, creencias y prejuicios, có- digos y estereotipos cristalizados, rutas y trayectorias vitales
particulares, etc. Es el campo de la psicología social del prejuicio.
 ➪ Estudio de la interacción entre constituciones psicológicas personales y conductas sociales
específicas: estudios sobre agresividad, violencia, conductas desviadas, etc., en los que el grupo de
discusión tampoco suele funcionar por la tendencia a la dispersión y falta de homogeneidad de las
trayectorias y respuestas individuales.

➪ Prospección de los campos semánticos: vocabulario y discursos arquetípicos de grupos y

colectivos sobre los que luego vamos a pasar un cuestionario cuantitativo cerrado.

Proceso de entrevista

La entrevista de ventas debe ser considerada un proceso global cuyo objetivo es conseguir una venta
que resuelva un problema y dé satisfacción al cliente. Dentro de ese proceso, se pueden distinguir tres
etapas fundamentales: la apertura, el desarrollo (presentación del producto y resolución de las
objeciones) y el cierre (conclusión y, si todo va bien, venta).

a) Apertura
El principio de la entrevista es un momento crucial, sobre el que descansan las bases del
desarrollo posterior, y, por tanto, gran parte del éxito de la publicidad o de la venta van a
depender de cómo se inicie la interacción. El entrevistador ha de conseguir una implicación total
del cliente, lo que requiere una gran flexibilidad para ir adaptándose a las características del
 interlocutor y a sus necesidades. Si la actitud inicial del cliente es negativa, el entrevistador ha
de saber atenuar la tensión, a través del uso de una serie de técnicas, que se pueden resumir en
cinco:
1. Establecer el marco temporal de la visita, que será de poca duración con el fin de no cansar al
cliente y no robarle excesivo tiempo.
2. Utilizar las aficiones del cliente, si las conoce previamente, para romper el hielo.
3. Hablar sobre situaciones hipotéticas o pedir consejo al cliente sobre cierto problema.
4. Hacer uso del humor.
5. Halagar ligeramente al cliente, aunque con mucho tacto, puesto que este recurso puede
volverse en contra.

b) Etapa de desarrollo
Fase de exposición
Hay varios métodos que se pueden utilizar para cubrir esta fase. Rodríguez (1993) aconseja
utilizar métodos pedagógicos, pues afirma que este tipo de entrevista es similar a la que se lleva
a cabo en el aula, entre profesor y alumno. Los métodos didácticos más eficaces son la
explicación, el diálogo, la utilización de medios audiovisuales, hacer demostraciones prácticas y
la dramatización. Además del método que se escoja, se han de tener en cuenta una serie de
aspectos que permitirán al vendedor conseguir los objetivos de esta fase y que son:
➪ Lograr plena atención por parte del cliente.
➪ Conseguir que el cliente acumule datos sobre alguna cualidad del producto.
➪ Cambiar la dirección de la discusión cuando aparezca un obstáculo en ella.
➪ Mantener la participación del cliente en el diálogo.

Fase de resolución de objeciones

Todo entrevistador en este ámbito debe estar preparado para comprender que existen razones
de distinta naturaleza (personales, comerciales) que motiven que el cliente formule sus dudas e
indecisiones.
c) Etapa de cierre

Si el proceso culmina con éxito, el final de la entrevista desembocará en la consumación de la venta.

Esta etapa, junto con la primera, es la más complicada de manejar y requiere gran flexibilidad por
parte del entrevistador.