UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
TEMA: MARCO TEORICO EN LA FORMULACION DE PROYECTOS
EN EL SECTOR PRIVADO

DOCENTE:
Dr. HUGO NEME MARROQUIN

INTEGRANTES:

ANALISIS Y DESCRIPCIÓN DEL GASTO FAMILAR

 Chacón Paz, Jonathan Christian
EN LA CIUDAD DE AREQUIPA
 Checa Flores, Yoselin
 Huarca Nuñez ,Joselin
 Kqrimaya Gutierrez ,Yahaira
DOCENTE
 Laura Apaza, Nery Ofelia
José Raúl Poco Rodríguez
 Velarde Benavente, Leslie
INTEGRANTES
 Villena Rivera, Anabell
Alvis Mamani, Rosario
Checca Flores, Yoselin
Condori
Año y Sección: 5to “A” Lopez, Janai
Denos, A
AREQUIPA – PERÚ
Heredia Puma, Camila
Mamani
2017 Cuadros, Pamela
MARCO TEORICO

1. ENTORNO MACROECONOMICO
a. LA ECONOMIA Y LOS PROYECTOS (NERY)
b. FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS PROYECTOS(YAHAIRA)

Esto es de gran importancia, ya que si no se cuenta con una gerencia de

proyectos, el empresario o gerente, será quien aplique sus conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas con el objetivo de cumplir con las
expectativas que se tengan en el proyecto, y esto por supuesto aplica cuando
se habla de proyectos para empresas privadas o proyectos para empresas
públicas.

En ese sentido, son siete los factores que pueden llegar a afectar la viabilidad
de un proyecto:

1.  El mercado afecta el desarrollo del proyecto. Existen varios factores que

permiten que una idea se convierta en proyectos, y a partir de ahí la realización
exitosa del mismo.  Algunos proyectos se encuadran en entornos con
características de dinamismo en los mercados.  De esta manera, los resultados
del proyecto van a estar ligados a las ofertas que se hacen a los clientes que
participan en dicho mercado. Es aquí donde se debe analizar los cambios que
sucedan producto de los cambios en las necesidades de los clientes, ya que
esto se traducen en cambios al interior del proyecto.

2.  La cultura organizacional. Dado que los proyectos se desarrollan dentro de

las organizaciones y en ellos tiene participación activa los integrantes de la
misma, se debe entender que el proyecto puede estar influenciado por el estilo
y costumbres de dichas organizaciones. Por consiguiente, los resultados y la
dinámica del proyecto está constantemente afectada por la cultura
organizacional. Las decisiones tomadas alrededor del mismo pueden ser vistas
de diversas formas para los miembros de la organización y dependiendo de
ello, asumirán posiciones contributivas, detractoras o imparciales sobre el
proyecto o sobre sus miembros.

3.  La resistencia al cambio. Este aspecto es bien importante, ya que quienes

utilizarán el producto/servicio, resultado de la implantación del proyecto,
afectan la realización del mismo.  Ya que puede darse una resistencia al
cambio generado por la sensación que produce salir de la zona de seguridad,
—zona de confort—, a la que estamos acostumbrados por nuestros hábitos o
la determinada forma de hacer las cosas.

4.  Fase en la que se encuentre el proyecto. Un proyecto puede verse

seriamente afectado en determinadas fases o momentos en los que se puede
llegar a encontrar. Por ejemplo, cuando se presenta una sensación de
desgaste entre las relaciones de las personas involucradas en el proyecto, es
aconsejable hacer un pare, a fin de enfocar nuevamente las energías, en las
personas que tiene influencia sobre el problema, más que en el problema en sí
mismo.

5.  Cambios de rumbo drásticos. Estos pueden darse por la reacción ante un

cambio de mercado frente al entorno en el que está el proyecto.  En este
sentido, el trastorno que se presenta puede no permitir la culminación de tareas
o finalización de entregables esperados en una determinada fase del proyecto,
con lo cual los involucrados pueden sentirse frustrados, al no suplir sus
necesidades de realización y no ver concretado su esfuerzo en algún
entregable en concreto.

6.  Las emociones de los participantes. Dado que los proyectos son

desarrollados por personas, factores como el compromiso de sus miembros, la
afinidad con las actividades que el equipo desarrolla, el grado de empatía y en
general la emoción que se genera alrededor del proyecto, se convierten en el
combustible que hace que los resultados esperados, se logren a pesar de los
inconvenientes.  Esto puede llegar a ser de gran importancia y es factor
determinante que debe tener en cuenta el gerente del proyecto, a fin de
potenciar más los conocimientos y habilidades de los participantes, antes de
dejarse influenciar por las emociones, especialmente cuando estas son
negativas.

7.  Situaciones del entorno. Puede darse el caso que se esté trabajando en

proyectos que involucren a más de una organización, una de ellas actúa como
cliente o consumidor del servicio y la otra como proveedora de parte de los
insumos para el proyecto. En este sentido, alguna situación que viva el
proveedor, por ejemplo, puede afectar positiva o negativamente un proyecto. 
 El gerente del proyecto debe poner bastante cuidado a las situaciones que se
presenten en el entorno a fin de poder tomar las mejores decisiones que
permitan minimizar los efectos que pudiesen darse como consecuencia de las
crisis del entorno.

Debes tener presente a la hora de iniciar proyectos estos siete puntos, a fin de
lograr la viabilidad de los mismo al analizar las posibilidades y beneficios que
se obtendrán pretender por ejemplo, ampliar las instalaciones existentes,
modificar los procesos utilizados, fabricar productos, prestar nuevos servicios,
montar nuevas plantas, abrir sucursales, entre otros proyectos importantes.

Los factores que afectan el buen desarrollo de las obras en el país

(Lecciones para aprender después de los traumas sufridos por algunas obras en Bogotá)

El Presidente de la Sociedad Colombiana de Ingenieros, Daniel Flórez Pérez y de la Cámara

Colombiana de la Infraestructura, Juan Martín Caicedo Ferrer identificaron y analizaron los
factores que afectan el buen desarrollo de las obras en el país.

1. Insuficiencia de estudios y diseños de los proyectos Antes de la licitación, la entidad pública

debe contar como requisito mínimo con la información de ingeniería básica (fase II o
factibilidad) para poder adelantar la contratación de las obras civiles. Sin embargo, en los casos
en que las entidades consideren como alto el riesgo de imprevistos en los proyectos, es
imperativo contar con ingeniería en fase III. Si la información es deficiente o incompleta,
siempre existirán espacios para que haya incumplimientos, alegaciones y reclamaciones
porque la entidad no está blindada para exigir el cumplimiento de las obligaciones de los
contratos por parte de los contratistas.

2. Falta de planeación de la infraestructura Algunas obras públicas afrontan problemas

durante la planeación y ejecución por falta de claridad que puede existir al momento de la
planeación del uso del suelo y a la planeación de la infraestructura en general. En el caso de los
sistemas de transporte masivo que se han implementado en algunas ciudades del país, no se
definió previa elaboración de estudios y diseños, el alcance físico de las obras. Lo mismo ha
ocurrido en algunas contrataciones de importantes obras de valorización.

3. Deficiencia en la elaboración de los presupuestos para las obras públicas A mayor detalle de
los estudios y diseños previos, menores serán las situaciones imprevistas en las obras, y por lo
tanto los presupuestos que se elaboran y que dan origen a las disponibilidades presupuestales
con las cuales contratan las entidades del Estado serán menos proclives a presentar
insuficiencia de los recursos en los contratos. El grado de exactitud en la determinación del
costo de un proyecto puede variar desde un 75- 80% en la etapa de factibilidad (fase II de
ingeniería), hasta un 90-95% si existe ingeniería de detalle (fase III). Es decir, a mayor
información menor incertidumbre en el costo final.

4. Demoras en el cumplimiento de las obligaciones de la gestión social y ambiental en los

proyectos La gestión social (frente a las comunidades afectadas) y ambiental (relativa al
impacto de las obras) en los proyectos de construcción, en muchas ocasiones excede la
capacidad de gestión de los contratistas del Estado, teniendo en cuenta que las decisiones
sobre estos aspectos están en manos de las entidades públicas que tienen competencia sobre
los distintos aspectos de los proyectos. En muchas ocasiones, decisiones administrativas
simples como la autorización para el traslado de árboles o las decisiones para el manejo de los
escombros, son adoptadas de forma tardía e inoportuna lo que genera retrasos en la ejecución
y dificultades para el contratista por inconvenientes menores.

5. Demoras en la adquisición de predios para los proyectos La gestión de compra y adquisición

de los predios en los proyectos de construcción de vías urbanas y carreteras interurbanas se ha
convertido en uno de los principales problemas que repercuten en el atraso de las obras viales,
por cuanto el trámite dura más de lo previsto y afecta el cronograma de ejecución.

6. Ausencia de coordinación interinstitucional La capacidad de las entidades contratantes de

gestionar decisiones que atañen o son competencia de otras entidades del orden distrital es
prácticamente nula, más aún si se tiene en cuenta que en el caso de las empresas de servicios
públicos, estas decisiones generan la necesidad de postergar las actividades del proyecto, su
posible encarecimiento y replantear el cronograma de ejecución. De otra parte, se requiere
una mayor sincronía de las entidades contratantes con las autoridades ambientales ya que en
muchos casos el trámite para las licencias y permisos se toma mucho más tiempo de lo que
requerido por el ritmo de las obras.

7. Deficiencias en la gestión social con las comunidades En muchas ocasiones, la gestión social
previa a la construcción de los proyectos es deficiente o nula. Estas deficiencias generan
dificultades durante la ejecución de los proyectos en la medida en que pueden generar
inconformidades sociales de grupos de población (comerciantes, vecinos, usuarios, entre otras
comunidades) que incluso se pueden transformar en protestas sociales que terminan
afectando la ejecución del proyecto. 8. Distorsión de las labores de la interventoría En muchas
ocasiones las entidades contratantes han convertido a las interventorías en un simple apoyo
administrativo que genera mas papeleo y trámites innecesarios en el desarrollo de los
proyectos. Las entidades públicas deben apoyarse en la interventoría para aspectos
fundamentalmente técnicos, que le generen valor al proyecto y que sean facilitadoras en su
ejecución fortaleciendo la coordinación entre contratante y contratista

2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y LOS PROYECTOS

a. FODA(YOSELIN)
b. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y TACTICOS(YOSELIN)

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

CONCEPTO.- son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar,

realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, eso quiere decir, que
cuando se hable de un objetivo estratégico estamos halando de un resultado que
queremos alcanzar a largo plazo (más de un año y no mayor a 5 años) inspirados en
la visión para cumplir con la Misión.

Los Objetivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son

generadores de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinación
siendo esenciales para las actividades de control, motivación, organización y
planificación efectivas.

COMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

1.- Cuantificables: Los objetivos por definición son enunciados medibles. Ejemplo:
nuestro objetivo es incrementar nuestra cartera de clientes de 10,000 este año a
50,000 en 5 años. Nos damos cuenta que estamos diciendo exactamente qué
queremos que ocurra y cuándo.

2-.Realizables (en cantidad y calidad): Deben ser posibles de alcanzar prácticos y

realistas. Es imprescindible definir la calidad de los resultados esperados porque
normalmente en los procesos de expansión o ampliación de operaciones el riesgo es
lograrlo a costa de la calidad del producto o del proceso de atención al cliente.
Ejemplo: Aumentar nuestra cartera de clientes en un 40% sin disminuir los índices de
calidad en el servicio a clientes actuales.

3-.Comprensibles: nos referimos a que deben estar escritos con palabras muy
sencillas y que deben de ser comprendidos fundamentalmente por quienes están
involucrados en su logro.

4-.Estimulantes.- Que generan expectativas y motivación

Es de suma importancia que sean escritos en forma jerárquica preferentemente.

Tipos de objetivos estratégicos

Existen tres tipos de objetivos estratégicos: Equidad e integración, Rendimiento

Operativo, Innovación y Flexibilidad.
Equidad e Integración.- Trata de poner el orden en la empresa atraves de un sistema
normativo que garantice soluciones justas y equilibradas, para cuantas situaciones de
índole laboral se presenten asimismo deberá procurar el desarrollo de relaciones entre
todos los colaboradores de la empresa, velando por su efectiva integración personal
y profesional. Al servicio de este primer objetivo se orientan:
 las normas y Reglamentos internos
 los sistemas de clasificación y valoración de puestos
 las tareas
 los resultados de negociación colectiva
 los sistemas de información y comunicación

Rendimiento Operativo.- Trata de orientar la gestión de personal hacia la consecución

de determinados resultados, se trata de gestionar el área de recursos humanos en
clave de productividad para que estos puedan cumplirse; deben darse las siguientes
características:
 Comportamiento tanto a nivel corporativo como a nivel individual orientado
hacia el rendimiento.
 Ajustes estricto entre las exigencias de producción impuestas por la demanda
y la fluctuación del mercado las condiciones materiales en que deben
realizarse las tareas.
 Que las acciones en el área de gestión de personal se sometan a las reglas
que imponen la planificación.
 Desarrollo de las estructuras organizativas simples y revisión de los sistemas
de remuneración orientadas hacia la productividad.

Innovación y Flexibilidad.- Trata de favorecer el desarrollo de iniciativas que

incorporen oportunidades de mejora y de gestión sustitutivas de las ya existentes.
La implantación en la empresa de una política innovadora y de una mentalidad
colectiva de mejora exige la existencia de estructuras flexibles que favorezcan la
manifestación de ideas creativas que los individuo sean capaces de proponer, para
ello deberán de gerenciar sistemas de comunicación abiertos y un tipo de gestión
participativa que mejore la relación entre la dirección y el personal hasta convertirla en
algo que se perciba interesante para ambas partes.

Ejemplo de Objetivos Estratégicos de una Empresa:

Una empresa fabricante de bebida gaseosa a determinado que sus objetivos
estratégicos sean los siguientes:

Maximizar el valor de los accionistas

Crecimiento sostenido

Incrementar la rentabilidad: reducción Costes Estructura

Fidelizacion de Clientes: incrementar la vinculación de los clientes actuales

Mejora del nivel de satisfacción de clientes actuales

Optimización plazos entrega

Mejora en la calidad de procesos

Optimización cadena aprovisionamiento

Incentivación y motivación RRHH

Habilidades y Renovación BackOffice

Ejemplos:

Ejemplos de Objetivos Estratégicos

 Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la

organización.

 Mejorar la posición competitiva de la empresa.

 Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación

y adhesión hacia los fines organizacionales.

 Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la

tramitación y otorgamiento de beneficios.
  Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al
usuario

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Es una disciplina que integra varias estrategias, que incorporan diversas tácticas. El
conocimiento, fundamentado en información de LA REALIDAD y en la reflexión sobre
las circunstancias presentes y previsibles, coadyuva a la definición de la “Dirección
Estratégica” en un proceso conocido como “Planeamiento Estratégico”.

Quien comprende a tres estrategias fundamentales, interrelacionadas como : La

Estrategia Corporativa, La Estrategia de funcional, La Estrategia Operativa y la
Política.
Estrategia corporativa: Constituye el plan general de actuación directiva de la empresa
diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias
diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.

Estrategia funcional o táctica: (Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con
el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más
caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos,
tecnología y compras.

Un ejemplo

Un objetivo estratégico será tener más del 15% de participación de un mercado.

Un objetivo táctico será la implementación de una campaña de publicidad a través de

Internet que recoja 15.000 usuarios

Estrategia operacional.- lleva a la práctica la estrategia corporativa en una integración

apropiada de instalaciones, equipo, personas y procedimientos. Es una manifestación
de cómo las operaciones puede contribuir a lograr con efectividad las metas y
objetivos corporativos Las estrategias funcionales deben apoyarse entre sí, y apoyar a
la estrategia corporativa.

. Políticas – . Son guías para ejecutar las estrategias, en lo funcional y operativo son
las reglas del juego u orientaciones que rigen la actuación y delimitan las fronteras
dentro de las cuales deberá desarrollarse una acción. Se refieren a pautas, métodos,
procedimientos, reglas, formas y prácticas específicas que se formulan para facilitar el
logro de los objetivos estratégicos.

 Tienen como propósito orientar y facilitar la acción.

 Son guías para tomar decisiones ejecutivas.
 Son generales y cualitativas.
 Deben ser congruentes entre sí.

¿Como deben ser las estrategias?

 Hacer crecer las fortalezas
 Hacer crecer y aprovechar las oportunidades
 Eliminar las debilidades
  Disminuir las amenazas
La suma de las estrategias para un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr
completamente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias para todos los
objetivos, debe lograr la realidad la misión y visión de la organización.

CONCLUSIONES

 Toda organización debe funcionar bajo los principios de equidad y justicia.

 Los objetivos de la empresa deben trasmitirse a todos los niveles
 Simplificar las antiguas estructuras piramidales por nuevas estructuras
horizontales
.

3. FASES DE UN PROYECTO

a. IDENTIFICACION Y FORMULACION DE LOS PROYECTOS(ANABEL)

b. OBJETIVOS DE LOS PROYECTOS DE INVERSION (PAMela)

4. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO(Leslie)

5. VIABILIDAD DE UN PROYECTO(pollo)