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    Estrategia Objetivos de aprendizaje ; OA2-1 OA 2-2 OA 2-3 0A 2-4 0A 2-5 ‘Saber lo que es una estrategia de negocio sostenible y cémo se relaciona con la administracién de las operaciones y la cadena de suministro Definir ia estrategia de operaciones y dle la cadena de suministr. Explicer c6mo se implementan las estrategias de operaciones y dele cadena de suministro Comprender por qué les estrategias tienen implicaciones en relaciGn con el riesgo del negocio: Evaluar le productividad en la gestion de las operaciones y de la cadena de suministo, TESLA MOTORS Fundada por Elon Musk, Tesla Mators esté cambiando radicalmente la manera en que pen samos acerca de los desplazemientos privados. £1 modelo S, totalmente eléctrico, tiene fun- clones de piloto automatico con control de crucero y deteccién de peatones en su sistema ‘Autopilot. Dispone de funciones de estacionamiento, can las que el carro puede estacio- arse solo € incluso se se puede autorreperar, la seguridad y l= comodidad son facultades ‘que estardn normaimente disponibles habitualmente y proximamente. La compaiiia ha necesitado resolver los principales obstéculos de la ecep- tacién de un carro que utiliza energia eléctrica en el mercado masivo, Estos se refieren a la gama limitada de las baterlas y el tiempo que se tardan en cergarse los paquetes de baterfes. Considere les inieistivas estratégicas que Tesla ha implementado para abordar estas cuestiones: + Se han construido alrededor del mundo miles de “esteciones de super carga” que pueden cargar el automévil en solo 30 minutos. + Para bajar el costo de las bateriss, estén construyenco una plants gigante {de baterias en Reno, Nevada. Tesla se refiere a ella como su mega fabrica y onset de blenoet Gobet fa intencién es producir un esténdar de industria de bajo costo alrededor de su paquete ero geach de paquete de factor de forma y potencia con baterfa intercambiable. Elon Musk cedio al ‘Ublico las patentes asociadas con la nueva bateria, afin de que los esténdares puedan ser fécilmente adoptados por otros. 23 + Finalmente, Tesla ha introducido una tecnologfa de” intercambio de bater'a" que puede ser fécilmente adoptads en todo el muncio por las estaciones de servicio, Las estacio- nes automatizacias cambian répidamente [a baterla e instalan una recién cargaca, Esta tecnologia posiciona bien 6 Musk al poseer le franquicia de energia para automéviles eléctricos en el futuro, Las innovaciones introducidas por Tesla en sus automéviles abarean muchas areas, incluyendo el disefo y fabricacién de sus automdviles, tecnologia de software pars él furt- clonamlento seguro, la adquisicién y el deserrollo de una bateria nueve y la infraestructura pars el uso del carro. Tomacios en conjunto, Tesla Motors bien podrfa marcar el inicio de una nueva era en el transporte vial UNA ESTRATEGIA SOSTENIBLE DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTRO Saber fo que es una lestrategia de negacio sostenible y cémo se relaciona con ia ‘adminisvacion Ge tas ‘operaciones yla cadena de suministo, sostenibilidad La habliéad ae satisfacer necesidades actuales sin ccompromete la capacided de futuras generaclones para satisfacer sus proping necesicages. Triple objetivo Una eetratecia de negocios qui incuye aspectos, sociales, econémicos, calterios ambientalas 24 La estrategia debe describir cémo se pretende crear y sostener valor para los aecionistas, Al agregar sostenibilidad al concepto, incluimos el requisito de satisfacer estas necesidades actuales sin compro- meter la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades, Los accionistas son las personas 0 empresas que legalmente poseen una o més acciones de la empresa, Hoy en dia, numerosas compattias ampliaron el émbito de su estrategia para incluir a los accionistas. Las partes inieresadas son las personas u organizaciones sometidas a la influencia directa o indirecta de las actividades de la empresa. Esta vista ampliada significa que el campo de la estrategia no solo debe enfocarse en la viabilidad econémica de sus accionistas, sino también debe considerar el ambiente y el impacto social en las partes interesadas. Para captar esta vista ampliada se acuié el término triple objetivo, El triple objetivo, iustracién 2.1, considera la evaluacién de la empresa respecto de criterios sociales, econdmicos y ambientales. ‘Muchas compaiias crearon esta vista ampliada por medio de objetivos que relacionan la sostenibilidad en cada una de estas dimensiones. Otras frases alternativas para este concepto son: “personas, planeta Yyutilidad”, de Shell Oil Company, y “pueblo, trabajo y lugar”, que se origin6 con Patrick Geddes, escri- tor del siglo XX. Lo siguiente amplia el significado de cada dimension del marco del tripfe objetivo. + Responsabilidad social. Se reficre alas pricticas financieras justas y benéficas, asi como a la region cen la que 1a empresa desarrolla sus actividades. Una compaiiia con triple objetivo pretende bene- ficiar a sus empleados, a la comunidad y a otras entidades sociales sometidas al impacto de si ERED tree objeto Prosperidad econsmica fats Geter Administacion Js SK Revonssttene smbiewtal eg Estrategia Capita 2 25 existencia, Una empresa no debe utilizar mano de cobra infantil, sino pagar salarios justos sus trabe- Jjadores y mantener un ambiente laboral seguro con horas de trabajo flexibles 0 tolerables, y de nin- ‘guna manera explotar una comunidad o a su fuerza Jaboral. Una empresa también puede ser benética euando contribuye a la fuerza y crecimiento de su comunidad mediante programas de servicio ‘médico, edueacién y otros programas especiales. + Prosperidad econdmica, La empresa esté obligada a compensar a sus accionistas, que dan capital a través de la compra de acciones y otros instru- mentos financieros, mediante una rentabilidad competitiva sobre la inversién. Las estratezias de Ja empresa deben promover el crecimiento y hacer crecer el valor de largo plazo para este grupo en forma de utilidades, Dentro de tun marco de soste- —poaqye Los EMPLEADOS TRABAJAN EN LOS ESCRITORIOS EQUIFADOS CON nibilidad, esta dimension va mis al de solamente Ayraeas LED COMO UNA MEDIDA DE AHORRO DE ENERGIA. dar uilidades, también da beneficios econémicos © nenre OnsuriBloonbe Get Images ramate pepo ad a Estrategia Capitulo 2 27 de ingrosos. Otras iniciativas que reducen costos afectan directamente Ia rentabilidad, Las empresas, ‘con estrategias de triple objetivo pueden tener iniciativas que reduzcan el desperdicio o aumenten el bienestar de las comunidades locales. Fstas actividades se depuran y actualizan a menudo, como cuatro veces al afio. Aqui, cada ini- ciativa es evaluacla y se desarrollan estimaciones presupuestarias apropiadas para el prdximo allo siguientes. Son necesarias las medidas que relacionan cl rendimiento de cada iniciativa a fin de que fu éxito 0 fracaso puede medirse en una manera imparcial y objetiva. Debido a la répida evolucion de 1a naturaleza de los negocios a nivel mundial, muchas empresas deben revisar sus planes varias veces al aio. ‘Se utlizan proyectos disefiados cuidadosamente para implementar el cambio. La planificacién de ‘estos proyectos requiere Ia identificacién de los recursos necesarios, tales como la experiencia de los. miembros del proyecto, equipo especial y otros recursos. Se analiza la distribuci6n especifica de las actividades del proyecto como parte del plan de ejecucién de cada proyecto. Dimensiones competitivas Dadas las opciones actuales de los clientes, geomo deciden cudl producto o servicio comprarén? Diferentes airibatos atraen a distintos clientes, Algunos clientes se fijan sobre todo en el costo de tun producto o servicio y, en consecuencia, algunas empresas tratan de promoverse con precios mas bajos. Entre las principales dimensiones que establecen la posiciin compettiva de la empresa se ‘encuentran las siguientes. Coste 0 precio: “Fabricar el producto o brindar el servicio con un precio barato” En ‘toda industria suele haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en raz6n de un costo bajo. Para competir con éxito en este nicho, la empresa debe ser un productor con costos bajos. “Aunque esto no siempre garantice rentabilidad ni éxito. Los productos y los servicios que se venden. estrictamente en razén del costo suelen ser mercancias generales; es decir, los clientes no distinguen centte el producto o servicio de una empresa y los de otca. Este segmento del mercado con frecuencia es muy grande, y el potencial de una utilidad sustantiva atrae a muchas empresas porque Jo asocian a ‘grandes volimenes de unidades. Sin embargo, por lo mismo, en este segmento hay una competencia feroz, y también un elevado indice de fracasos. A final de cuentas, solo puede haber un tinico produc- tor con costos bajos, el que por lo general determina el precio de venta en el mercado. ‘Sin embargo, el precio no es el nico elemento con que una empresa compite (jaunque muchos economistas parecen asumit que es asi!). Otras compaiiias, como BMW, atraen a quienes desean ‘mayor calidad —en términos de desempeno, presencia 0 caracteristicas— que la que ofrecen productos y servicios de la competencia, a pesar de cobrar un precio mas elevado. Calidad: “Fabricar un producto excelente © brindar un servicio excelente” Dos caracte- risticas de un producto o servicio definen la calidad: disefio y proceso. La calidad del disento tiene que ver con el conjunto de caracteristicas que contiene el producto o servicio. Esto se relaciona directamente con el disefio del producto o servicio. Es evidente que la calidad de Ia primera bicicleta de un nifio es muy diferente de la de un ciclista de categoria mundial. Las aleaciones especiales de aluminio y las cadenas ¥ engranajes ligeros especiales son importantes para cl desempefio que requiere un ciclista avanzado. Estos dos tipos de bicicleta se disefian para satisfa- cer necesidades diferentes de los clientes. El produeto de mayor calidad para el ciclista tiene un precio mis elevado en el mercado en razén de sus caracteristicas especiales. La meta de establecer el grado correcto IDEA CLAVE Competiscoreis base oe costo ued orci a menos que i empresa tenga Chena venta sobre tacompetencie, Por ejemplo, una fuente bare ce meteres, bao coste de la mano {60 obra puede crear ia ventgjenecesera de calidad del diseflo es concentrarse en Ios requet+ yy exreRTo EN AERODINAWICA REGISTRA LOS RESULTADOS DE UNA PRUEEA DE ‘mientos del cliente. Los clientes considerarin que 10s TUNEL DE VIENTO PARA DISEAO DE ROPA DE CICUSMO Y BICICLETAS DE CARRERAS. productos con un disefio excesivo y los servicios con © DavsL.Ryen/Boston GabelSoty incges 28 Estrategia, productos y capacidad IDEA CLAVE La entiegs et mismo ‘fa de'os anicuos Pedidos desde internet 5 une coracterstica compet importante pra algunos emareses, Tenge en cuenta que les Pordaces compattias pueden eamoiar con el tiempo, IDEA CLAVE menudo, los servicios que estin incluiéos con un producto fon ‘dferenciadores clave en el mercado. Garacteristias inapropiadas y en demasia son prohibitivamente caros, Por otro lado, los productos y servicios con muy poco trabajo de disefio perderin clfentes ante los que cuestan uni poco més pero ue se perciben como productos que ofrecen mas valor. La calidad del proceso, sezunda caracteristca de la calidad, resulta critica porque se relaciona directamente con la confiabilidad del producto 0 servicio. No importa si el producto es la primera bicicleta de un niflo o la de un ciclista internacional, los clientes quieren productos sin defectos Por tanto, la meta do la calidad del proceso es producir bienes y servicios sin defectos. Las especi- ficaciones de los productos y servicios, proporcionadas en indices de tolerancia de las dimensiones y/o exrores en los servicios, definen cémo producir el bien o el servicio. El cumplimiento de estas especificaciones es fundamental para garantizar la confiabilidad del producto o servicio conforme la define su uso. Velocidad de la entrega: “Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez” En algunos mercados es fundamental la capacidad de la empresa para entregar su producto con mayor Tapidez que sus competidores. La que sea capaz de oftecer un servicio de reparacidn en sus insta. laciones en solo 1 0 2 horas tendré una ventajasignificativa frente a una empresa competidora que garantice el servicio en 24 horas. Confiabilidad de entrega: “Entregar conforme a lo prometide” Esta dimension se ‘efiere a la capacidad de la empresa de suministrar el producto o servicio en la fecha de entcega pro- ‘metida o, de ser posible, antes. En el caso de un fabricante de automéviles es muy importante que el roveedor de neuméticos entregue Ia cantidad y los tipos que se necesitan para la produccién diaria de autos. Sin automévil llega al punto de la linea de montaje donde se instalan los neumaticos y los ‘Que necesita ese automévil en particular no estin disponibles, tal vez sea necesario detener toda la nea de montaje hasta que leguen, Para una empresa de servicios como Federal Express, la confiabi lidad de las entregas es el fundamento de su estrategia. Afrontar los cambios de la demanda: “Alterar el volumen” En muchos mercados, la capacidad de la empresa para responder ante inerementos o dectementos de la demanda es muy importante para su capacidad competitiva. Es bien sabido que una compafia que afronta un incre. ‘mento de demande suele hacer mal algunas cosas. Cuando la demanda es fuerte y se increments, los Costos disminuyen en forma continua en raz6n de las economias de eseala, ¥ no es dificil justficar Jas inversiones en muevas tecnologias. Pero cuando la demanda disminuye, la reduccién puede reque- rir muchas decisiones difciles, como despedir personal y reducir otros activos, La capacidad para ‘manejar debidamente la demanda dindmica del mercado de largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones, Flexibilidad y velocidad para Introducir nuevos productos: “Cémbielo” La flexbi ad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de la empresa para offecer una amplia variedad de productos asus clientes. Un elemento muy importante de la eapacided para ofte cer diferentes productos es el tiempo necesario para desarrollar un nuevo producto y transformar sus procesos a efecto de ofrecer. Otros criterios especificos del producto: “Apéyelo” Las dimensiones competitivas descr= 4s son, sin lugar a dudas, las mas comunes. No obstante, con frecuencia otras dimensiones se refie. ten a productos o situaciones especificos. Observe que la mayor parte de las siguientes dimensiones se reflere a los servicios, Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentat las ventas de productos manufacturados. 1, Enlace y apoyo técnico, Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda técnica en el desarro- Mo de un producto, en especial durante las primeras etapas del disefo y Ia fabricacién, 2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento, Tal vez se requiera que una empresa se coordine con otras para un proyecto complejo, En tal caso, la fabricacién puede ocurrir mientras ain no {termina el trabajo de desarrollo. La coordinacion del trabajo de varias empresas y el trabajar en forma simultdnea en un proyecto disminuye el tiempo total requerido para terminatlo. 3. Apoyo posventa del proveedor. Una dimensién competitiva importante puede ser la capacidad de Ja empresa de apoyar su producto después de la venta. Esto implica la disponibilidad de refac- iones y, tal vez, la modificacion de productos ya existentes para que alcancen nuevos niveles Exiratesie Capitulo 2 29 de desempeno. La velocidad de respuesta a estas necesidades después de Ia venta es también importante, 4, Impacto amblental. Dimensi6n relacionada con criterios como emisiones de didxido de car- bono, recursos no renovables u otros factores relacionados con la sostenibilidad. ‘5, Otras dimensiones. Por lo general, algunas incluyen factores como colores disponibles, tamaiio, peso, ubicacion de la fabrica, posibilidad de fabricar a la medida y opciones de mezclas del producto. La nocién de las compensaciones (trade-off) Dentro del concepto de Ia estrategia de operaciones y suministro, la nocién del enfogue y los inter cambios o compensaciones (rade-of)* de las operaciones resulta central. La raz6n primordial es que Jas operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las dimensiones competiivas. Por tanto, la gerencia debe determinar los parametros de desempe/io fundamentales para el éxito de ta empresa y, a continvacion, debe concentrar sus recursos en esas caracteristicas particulares. Por ejemplo, si una compafia desea concentrarseen la rapidez de entrega, no puede ser muy flexi ble en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Por otro lado, una estrategia de ‘bajo costo no es compatible con la rapidez de entrega nila flexibilidad. Asimismo, se considera que se debe sacrificar la alta calidad para lograr costos bajos. ‘Una posicidn estratégica no se sostiene si nose llega a un acuerdo con otras posiciones. Se com pensa algo cuando las actividades son incompatible, pues la posibilidad de tener mas de algo nece- sariamente implica tener menos de otta cosa, Una linea aérea puede optar por servr alimentos, lo cual eleva el costo y disminuye el tiempo restante para abordar, o puede optar por no hacerlo, pero no puede hacer las dos cosas sin sufteineficiencias importantes. Hay ambigtiedad cuando una empresa pretende obtener Ios beneficios de una posicion exitosa y al mismo tiempo mantener su posicion existente. Afiado nuevas caracteristicas, servicios 0 teeno- Joglas a tas actividades que ya desempetia. El fallido intento de Continental Aisines cuando quis competir con Southwest Airlines demuestra los grandes rieszos de esta estrategia. Continental, con la intencién de conservar su posicién como linea aérea con todos los servicios, se propuso igualar a Southwest en una serie de rutas con tn nuevo servicio que llamé Continental Lite. Flimin6 las com das y el servicio de primera clase, increment6 la frecuencia de las salidas, bajo las tarifas y redujo el tiempo para abordar. Sin embargo en otras rutas, Continental mantuvo su ofrecimiento de todos los servicios, también retuvo a los agentes de viajes y su flotilla mixta de aviones, asi como el registro de equipaje y asientos asignados. ‘Al final, as compensaciones vararon a Continental Lite. La linea aérea perdi6 cientos de millones de délarcs y el director general ejecutivo, su empleo. Sus aviones salian con demora de las ciudades con aeropuertos ee congestionados o se retrasaban en las salas de transferencia de equipaje. Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuelos generaban miles de quejas al dia. Continental Lite no tenla capacidad para competir en precio y ademés pagar comisiones a los agentes de viajes ‘estindar, pero tampoco se podia deshacer de ellos en su parte del negocio que ofrecia todos los servi- ios. La linea aétea sacifié las comisiones correspondientes de todos sus wuelos. Del mismo modo, tampoco tenia capacidad para ofrecer los mismos beneficios de vialero frecuente a quienes pagaban precios mucho mas bajos por los boletos del servicio Lite. En este caso sacrifico tambien los premios 4e todo su programa de vajero frecuente. El resuliado: agentes de viajes y clientes del servicio nor- ‘mal moy molestos. Continental rato de competir nadando en dos aguas al mismo tiempo y pago un ‘enorme precio por su posicién ambigua. Ganadores y calificadores de pedidos: eslabén entre marketing y operaciones La empresa que quicra comprender sus mercados desde la optica de las operaciones y la del mar keting debe tener una interconexién muy bien disefiada entre ambas. Los términos ganador de pedi dos y calificador de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing fundamentales para ‘Note del RT: Eltamno nado implica ascage ne dos ors opciones, considerando fos beneflosy desvenals de Ambigileded ‘Guande una empresa intenta hacer coinciir lo que un competidor es haciendo mediente ln adieién de nuevas caracteristices, servicios fo tecnologfas para les ctividades exietontes, Est crea 2 menudo problemas sl se necesitan hacer compersaciones. 30 Seccién 1 Genador de pedidos Une 0 mds dimensiones cespecticas orientadas a! rmareeting que aifrancian laramente un producto de los productos de la competencie. Celificador de pedidos Dimensiones quo so utiiza para detectar un procucto 0 servicio coma un candidato para la compra, DE IKEA Estrategia, productos y capacidad competir con éxito. El eriterio del ganador de pedids diferencia entre los productos o los servicios de ‘una empresa y los de otras. Segiin Ia situacion, el criterio de ganar pedidos se puede referir al costo del producto (precio), a la calidad y confiabilidad del producto o a alguna otra dimensién ya men- cionada, El criterio del ealificador de pedidos sirve de tamiz personal y permite incluso considerar {os productos de la empresa para su posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford, afirma que una empresa debe “recalificar los calificadores de pedidos” todos los dias de su existencia. Por ejemplo, considere 1a compra de una computedora portétil. Usted podria pensar que tales caracteristicas como el tamafio de la pantalla, el peso, la versién del sistema operative y el costo son importantes dimensiones de calificacidn. La caracteristica de ganador de orden que distingue a estos candidatos de computadores de personales que califica es la duracién de la bateria. Al hacer su bus queda, puede elaborar una lista de los equipos que tienen pantallas de 14 pulgadas, pesan menos de tres libras, ejecutan la ultima versién del sistema operative Microsoft Windows, y cuestan menos de 1000 délares. Desde esta lista de equipos aceptable, usted sclecciona el que tiene la mayor duracién de la bateria. En un entorno industrial donde una empresa est decidiendo sobre un proveedor, Ia decision. puede ser bastante diferente, Consideremos el caso de una empresa que esta decidiendo sobre un proveedor para sus suministros de oficina. Empresas como Office Depot, OfficeMax, Quill o Staples podrian ser candidatos. Aqui, las dimensiones calificadoras son: ,puede la empresa suministrar los articulos necesitados? gel proveedor puede entregar los pedidos en un plazo de 24 horas? los articu- los estén garantizados? y ;cuenta con un catalogo en linea disponible? Las empresas que tienen estas capacidades podrian calficar para su consideracién como posibles proveedores. El ganador podria ser el programa de descuento que offece la compaiia sobre el precio de los articulos comprados. LAS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTAN MEDIANTE ACTIVIDADES DE OPERACIONES Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LA ESTRATEGIA Explcar e6ma se Implementan ls eatretegie de las operaciones y dele cedene de suministo, Todas las actividades que componen la operaci6n de una empresa se relacionan entre si Para hacer estas actividades eficientes, Ia empresa debe minimizar su costo total sin comprometer las necesida- des de los clientes. Para demostrar eémo funciona esto, considere cémo IKEA, el minorista sueco de productos para cl hogar, implementa su estrategia utlizando un conjunto de iniciativas tnicas. IKEA se dirige a los Jovenes compradores que quieren estilo con precios bajos. IKEA ha elegido llevar a cabo iniciativas de manera diferente a sus tivales. Pionse en la mucbleria comin, con salas de exhibicién para la mercancia. Un érea contendria muchos sofas, otra exhibiria comedores y otras se concentrarian en tipos particulares de muebles. Decenas de libros tienen muestras de telas, madera u otros estlos que ofrecen a los clientes infinidad de variedades de productos para elegir. Los vendedores acompafan a los clientes mientras recorren la tienda, contestando sus preguntas y ayudéndoles a navegar en este Iaberinto de opciones. Cuando el eliente decide lo que quiere, su pedido se envia a un tercero, que es el fabricante. Con suerte, los rmiuebles llezan a la casa del cliente entre seis y ocho semanas después. Esta es una cadena de suministro maximizada por la personalizacién y el servicio, pero lo hace a un alto costo. En cambio, IKEA atiende a clientes que con gusto sacrifi- can el servicio por el costo. En Ingar de asociados de ventas, IKEA emplea un modelo de autoservicio con espacios que semejan a Ins habitaciones en las cuales se exhiben los mue- bles en un contexto familiar. En lugar de recurrir a terceros para la fabricacion, IKEA disefia sus propios muebles modo- lares,listos para armarse, con precios bajos. En un almacén e le muebleria se guardan los productos en cajas listas para su entrega. Los clientes recogen su compra en Ia bodega. ‘Con perso oe ner MEA Systons BY Gran parte del bajo costo de operacién se consigue por tener Estrategia Capitulo 2 ‘Mapa del sistema de actividades de IKEA Los clientes ‘ransportan 52 Deeibueien el ena era mucho witieo Catozos exhiidores y teteros ‘Ma compras por impuso comers relied ina snap on evi todo “Abundante nvencario en el esablecmieato Los tientes rman el produto arculas Mayer probabiliead ena compra Existeacas todo ao pos as ‘auc patie pean baie “edos 08 sutinistos provienen de Gan ‘variedad con Tpetidad oe abdescio, produccion Los mapis de sistemas de acavicedas, como o de KEA, muestra ose su posi esatélca est cntenda en un conto de acicaces apladarcceRacss porate errega En empresss Con una extatega cara os pose lseifen temas esvalagless de cen Sneia Seles ‘nono ms oscuro) lo euales se ponen en précica madant grapes de aii/dacee muy relacionadas (fous en ge claro. Teds lo tomas co tau estan laconedos con la reducelsn ce astos de operaciones con le cacene de sums, que son importantes para el Gus del emeveso. ‘sagen Horver Business Senet Press, de On Compettion por MchoelE Porte: Soston, MA, 198 0. 5. clientes que so sirven a si mismos, pero IKEA ofrece servicios adicionales, tales como la entrega a domicilio, montaje, planificacién de cocinas, material complementario y consulta mediante cita para el disetio de interiores. Esos servicios se alinean adecuadamente con las necesidades de sus clientes, ue son los jévenes, no ricos, y es probable que tengan hijos. Lailustracién 2.3 muestra que IKEA aplica su estrategia mediante una serie de actividades diseiia- as al efecto. Los mapas de sistemas de actividades, como el de IKEA, muestran cémo se desarrolla a estrategia con un conjunto de actividades a la medida. En empresas con una estrategia clara es posi- ble identificar temas estrategicos de orden superior (circulos en tono oscuro), los cuales se ponen eee cue aca en prictica mediante grupos de actividades muy relacionadas. Este tipo de mapa es muy iti para Grmorosa se entiega a entender siel sistema de actividades se ajusta bien @ la estrategia. La ventaja competitiva proviene del través ce un conjunto de buen enlace entre las actividades de la empresa y de su refuerzo reciproco. ectvidades de apoyo, ‘Mapas de sistemas de actividades Diagramas que muestran EVALUAR LOS RIESGOS ASOCIADOS CON LAS ESTRATEGIAS DE LAS OPERACIONES Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO El devastador terremato y tsunami que afectaron a Japén en marzo de 2011 fueron un triste recorda- torio de que la gestion de riesgo es una parte fundamental det desarrollo de una estrategiaefectiva de RSAC 2 las operaciones y de cadena de suministro. Comprencer por us La incertidumbre en el entorno mundial, donde la mayoria de las cadenas de suministro operan [88 ¢3tateales tienen requiee planificadores estratégicos para evluar el riesgo relavo a su estrategia de operaciones y_ ™bteacones en elecién : con el esgo del negoct. cadena de suninistro 32 Seecién 1 Estretegie, productos y eapaecidad sgodelecadenade _El riesgo de In cadena de suministro se define como la posibilidad de que una perturbacion que suministro afectaria a la capacidad de la compaaia para suministrar productos o servicios de forme continua. Ls postolided de une Las interrupeiones de la cadena de suministro son acontecimientos no planeados e imprevistos que Iniertupcion que podria _interrumpen el flujo normal de bienes y materiales dentro de una cadena de suministro. y que expo- afectarlacapscidac'ce nen a as empresas dentro de la cadena de suministro a riesgos operativos y financieros, Las estrate- tuna empresa de ofrecer de manera contrua productos o servicios, sias de operaciones y cadena de suministro deben considerar el riesgo en sus cadenas de suministro y desarrollariniiativas para hacer frente a estas perturbaciones y mitigar su impacto en el negocio. Podemos clasifiear los riesgos mediante la visualizacion de las propias incertidumbres relacions- das con la gestion de las operaciones y la cadena de suministro a lo largo de dos dimensiones: (1) coordinacidn de ls riesgos de la cadena de suministros asociados con el dia a dia dela gestin de la cadena de suministro, que normaimente son tratedos con las exigencias de seguridad o el stock de seguridad, plazos de seguridad, horas extraordinarias, etoétera; y (2) los riesgos de interrupeién, que son eausados por desastres naturales 0 provocedos por el hombre, tales como tecremotos, huracanes y terrorismo Eneesta secein, nuestra atencién se centra en los conceptos y herramientas que son utiles para la sestidn de los problemas relacionados con la perturbacién de los riesgos. Los eventos relacionados ‘con estos riesgos son muy aleatorios y pricticamente imposible predecir con precision. ‘Aparte del terremoto y el tsunami de Japon mencionados, los sizuientes son ejemplos de los tipos de eventos que en esta seccién se tratan: + En 1996, General Motors suitié una huelga laboral de 18 dias en una fabrica de proveedores de frenos. Esta huelga detuvo a los trabajadores en 26 plantas de ensamblaje y dio lugar a una reduccion de ingresos estimada de 900 millones de délares. + En 1997, un fallo det proveedor de Boeing para la entreva de dos partes criticas provocé una pérdida de 2 600 millones de délares. + En 2000, un fuego de 10 minutos en una planta de Phillips que suministra cireuitos integrados dio como resultado una pérdida de 400 millones de dolares a la empresa. + Hay muchos otros ejemplos, incluida la retirada de Toyota en 2010 y el anillo de fuego de aceite de British Petroleum en el Golfo de México. Marco de gestién de riesgos Segiin la naturaleza de estos tipos de riesgos, hay tres etapas de procesos de gestién de riesgos que pueden aplicarse a situaciones en las que los dafios son posibles, Los tres pasos son: 1, Identifique las fuentes de posibles dafios. La Se ees 2S eas significativo a las operaciones normales. Tales eee fallas de capacidad, fallas de infraestructura (sistema de tréfico aéreo), terroristas, falla del proveedor, acciones laborales, falla del equipo, erodes ber Be es conflicto militar / civil. 2.Evalie el impacto potencial del riesgo. Aqui. Fie ae eeesen tne eee Te RICA aR oe ae ne Se ne crore oem a Slee eee eet imagen de marca/reputacién, vides humanes potenciales, eteétera. Estrategia Capitulo 2 33 43, Desarrolle planes para mitigar el riesgo. Una estrategia detallada para minimizer el impacto del riesgo podria tomar muchas formas diferentes, dependiendo de la naturaleza del problema. El mapeo de riesgos implica Ia evaluacién de la probabilidad o frecuencia relativa de un evento ‘contra la gravedad agregada de la pérdida, Dependiendo de la evaluacién, algunos riesgos podrian Considerarse aceptables y los costos relacionados se consideran un costo normal de hacer negocios. En algunos casos, la empresa puede encontrar que es posible asegurarse contra la pérdida. Puede haber otros casos donde la pérdida potencial es tan grande que el riesgo deberia evitarse del todo. ‘Una matriz (véase ilustracién 2.4) mapea los riesgos contra operaciones especificas y la estrategia de la cadena de suministro. La matriz ayuda a comprender cl impacto de diferentes tipos de datos en ja cadena de suministro cuando se usan operaciones especificas y estrategias de la cadena de sumi- snistro, Por ejemplo, Ia primera columna evalia el impacto de los peligros naturales. Aqui veos que ‘ina tnica fuente, practicas ajustadas y el uso de centros de distribucién puede tener un gran impacto en la empresa. Desafortunadamente, algunas de las estrategias més rentables también son las més riesgosas. Es importante tener esto en cuenta al considerar cada concepto. Hasta ahora en el libro, no hemos dis ‘cutido operaciones y estrategias de la cadena de suministro especificas, tales como la externalizacion (outsourcing) y el abastecimiento exclusivo (sole sourcing). Aprenders acerca de estos a medida que ‘avanzamos en el libro. aaa aon Tape Coberture del po de cambio, produselvene local eo bemallpes proveedaess 7 Soporte de redescigfes edundon estes Fuentes eno lege), cunplmiento " Riesgos de precios ce materiasprimas parsers cs Teees pollesresgos, Fulode | Rew | Risgode| Fao | Rico | Rlesso lared cel | reglaterio | BTS. | toyistico | de a proveedor inventario | calidaa 34 Seceién 1 Estrategia, productos y capacidad MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD Evaluar la productiidad fe la gestisn de las ‘operaciones y dela cadena de suminist. Productividad Una medica de cémo se utlizan los recursos Positivamente, De acuerdo on la defincién de Goidratt (vaso capitulo 23), son todas las acciones que llevan a la empresa més cerca de sus objetvos, ‘La productividad es una medida comiin para saber si un pais, industria 0 unidad de negocios utiliza bien sus recursos (0 faetores de produccién). Como la edministracion de operaciones y cadena de Suministto se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles de una empresa, resulta fundamental medir 1a productividad para conocer el desempefio de las operaciones. En esta secci6n se definen varias medidas de productividad, A lo largo de este libra se definiran muchas otras ‘medidas del desempeiio relacionadas con el material En este sentido amplio, la productividad se define como: Productvidad = Salas an Enradas Para inerementar la productividad, lo ideal es que ta razén entre salida y entrada sea lo més grande posible, 1La productividad es lo que se conoce como medida relatva; es decir, para que tenga significado, se debe comparar con otra cosa. Por ejemplo, .qué significa que la productivided de la operacién de un restqurante Ia semana pasada fue de 8.4 clientes por hore hombre? jAbsolutamente nada ‘La productividad se puede comparar de dos formas. En primer término, una compafia se com para con operaciones similares de sui mismo sector 0, si existen, utiliza datos del sector (por ejemplo, Se compara la productividad de varios establecimientos de una misma franquicia). Otro enfoque eg ‘medir Ia productividad de una misma operacién a to largo del tiempo. En este caso se compara la roductividad registrada en un periodo determinado con le registrada en el siguiente. La ilustracién 2.5 muestra que la productividad se expresa también en forma de medidas par ciales, mubtfactoriales o totales, Si interesa la razén entre el producto y un insumo ‘ico, se tiene luna medida parcial de la productividad, si se desea conocer la razén entre el producto y un grupo de insumos (Pero no todos), hay una medida multifactorial de la productividad: si se desea expresar 1a Faz6n de todos los productos a todos los insumos, se utiliza una medida del tal de los factoes de la roductsidad para. deseribi la productividad de la organizacién extera 0 incluso de un pais. En la ilustracion 2.5 se presenta un ejemplo numérico de 1a productividad. Los datos reflejan ‘medidas cuantitativas de los insumos y Jos productos asociados con la generacién de un producto dado. Advierta que en el caso de Ia medida parcial y la multifactorial no es necesario utilizar el total de productos como numerador. Muchas veces es aconsejable crear medidas que representen la produetividad en relacién con un determinado producto que interese. Por ejemplo, en la ilustracion 2.5, el total de unidades puede ser el producto que interesa a un gerente de control de produccién, ‘mientras que el total de productos puede ser lo que mas interese al gerente dela planta. Este proceso de agregaciOn o desagregacién de medidas de productividad oftece una manera de modifica el nivel del andlisis para que se ajuste a una serie de medidas de productividad y alas necesidades de mejorar En la ilustracion 2.5 se presénta todas las unidades en dolares. Sin embargo, la gerencia muchas ‘eees percibe mejor el desempeito de Ia empresa con otras unidades en lugar de délares, En tal caso Solo se pueden utilizar medidas parciales de productividad, pues es imposible combinar unidades iferentes, como horas-hombre y kilos de material, En esa misma ilustracién se muestran algunos ciemplos de medidas parciales comunes. Estas medidas parciales de productividad proporcionan informacién a los administradores en unidades conocidas que les permiten relacionatias sin diftcul- tad con las operaciones reales. Cada verano, US4 Today publica informes anuales de ganancias de productividad de las empresas ‘mis importantes de EE.UU. Le productivided ha ido en aumento desde hace muchos afos, o que es ‘muy bueno para la economia. La productividad a menudo aumenta en tiempos de recesidn; cuando Jos trabajadores son despedidos, se espera que aquellos que quedan hagan més. Los incrementos tam. bién provienen de los avances tecnologicos. Piense la contribucidn del tractor para la productividad de la granja, Escategla Capitulo 2 35 EERE lems de medida de productividad “ Producto 4 Producto , Producto, Producto pues part Entradas Capital_~—“Materiales Energia Producta Prodiicio | Miedioe mutectoral gic Productos ae saree due as atin ae (- Tiebsjo "Coots ErerciaTrabalo "Capital r Matera Producto, Blenes y senicios producidos Medide tote Tnsumo "Todos los recurs0s utizados {Bates ee produccidn de instimos productos a eee feomiles Ge dolares] i Prod Mesida tot 1 Unidades terminades 10000 Tolalproducto _ 13500. ogg 2, Trabajo en proceso 2500 Tetalinsuno 15198 3. Ovidendos 1000 Medides multfatorisies: peapeeity god ‘otal producto ___13500 Mano de obra +Mateval ~ 2153 oe Unicedesterminedas__ 10000 peerere, oe che ee Mano de obra + Material 3153 2. Material 153 © 3 Capital 10000 Medias percistes: 4. Energia 540 “otal producto 19500 5. Otros egresos 500 Energia ~-540 esas ‘$1193 Unidades terminzess _ 10000 Eneraia 540 ‘Modidas parciales de productividad Medias de productividad Negocio ‘TGiertes comidas| por hos honors Le aaa Fanta de energie elécrica Heeics ater ENTS Kilowatts-nore por toneleds de carbén OA 24 Saber lo que es una estrategia de negocio sostenible y cémo se relaciona con la administracion A CO ecicosartet ant teint bee “Resumen opens Una estrategia que sea sostenible debe crear valor para los Ascionistas de la empresa y las partes interesadas. ‘Los accionistas son Ios duefios del capital en la empresa. ‘Los interesados son aquellos individuos y organizaciones que son influidos por las acciones de la empresa. + Esta opinion indica que la estrategia de una empresa debe centrarse no solo en la viabilidad econémica, sino tam- bign en las consecuencias ambientales y sociales de sus 36 Seceién 1 Extratesia, productos y eapacidad Términos clave Sostenibilidad La habilidad de satisfacer necesidades actus les sin comprometer la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades. ‘Triple objetivo Una estrategia de negocios que incluye crite. ros sociales, econémicos y ambientales. fete ere eat acc aoe Cue ue Resumen + Esto implica establecer la politica generel de una empresa yla creacién de un plan de utilizacion de sus recursos. + La esteategia de operaciones de la cadena de suministro coordinan las metas operacionales con la de le organiza cién mayor. + Las capacidades de fimcionamiento de una empresa deben coincidir con las necesidades cambiantes del pro- ducto o servicio de los clientes. Las principales dimensiones competitivas que forman la pos- cin competitiva de una empresa incluyen: + Costo + Calidad + Rapidez y flabilidad de entrega + Variaciones en volumen + Flexibilidad y velocidad de introduccion de producto nuevo + Otz0s criterios especificos del producto Generalmente hay compensaciones que se producen en rela. ion con estas dimensiones competitivas. Términos clave Estrategia de operaciones y cadena de suministro Esta. blecer politicas y planes generales para utilizar los recur. sos de una empresa con el fin de implementar Ja estrategia corporativa Eficacia de las operaciones Ejecucién de las actividades de la manera en gue mejor se implementan las prioridades cestratégicas a un costo minimo, Ambigiiedad Cuando una empresa intenta hacer coincidit Jo que un competidor esta haciendo mediante la adicion de OA 23 Explicar cémo se implementan las estrategias de las operaciones y dela cadena de suministro. nuevas caracteristicas, servicios o tecnologias para ls activi ddades existentes. Esto crea a menudo problemas si se necesi | tan hacer compensaciones (ivade-off). Ganador de pedidos Una o mas dimensiones especificas orientadas al marketing que diferencian claramente un pro- dueto de los productos de la competencia. Callficador de pedides Dimensiones que se utiliza para detectar un producto o servicio como un candidato para la compra. Resumen + Las estrategias se implementan a través de un eonjunto de actividades destinadas a ofrecer productos y servicios de manera consistente con Ia estrategia general de la empresa. Términos clave Mepas de sistemas de actividades Diagrama que muestra como aplicar fa estrategia de una empresa por medio de una ae ek en eee SM ce serie de actividades de apoyo. Resumen + Las operaciones y las estrategias de la cadena de suminis- tro se deben evaluar en funcién de su riesgo. ‘+ Las interrupeiones de la cadena de suministro no son acontecimientos no planificados e imprevistos que inte-|, rrumpen el flujo normal de mereancias y materiales. + Los riesgos pueden clasificarse en torno a dos ejes: la coordinacién de los riesgos de la cadena de suministro y de la perturbacion de 1os riesgos, Estrategia Ceopituto 2 Ey + Un marco de gestidn de riesgos de tres paso consiste en. identificar las posibles interrupciones, evaluar el impacto ppotencial del riesgo, y desarrollar planes para mitigar el riesgo. ‘Términos clave Riesgo de la cadena de suministro La posibilidad de una interrupeién que podria afectar la capacidad de una empresa ‘OA 25 Evaluar la productividad en la gestion de las operaciones y de la cadena de suministro. Resumen + Las medidas de productividad se usan para asegurar que Ia empresa hace el mejor uso de sus recursos. para la continuidad de Ia oferta de productos o servicios. + Dado que estas medidas son relativas, solo tienen sentido sie comparan con otra cosa. A menudo, la comparacién es con otra empresa. Términos clave Productivded Medida de qué tn bins iizan seca (2.1) ‘sos. Segiin la definicion de Goldratt (véase el capitulo 23), tov as cone que evan na empesa mis cerca de 5s bjt Proticttvidad = —Salidas_ Entradas Se EEE Problemas resueltos OA2-5 — Unacompania que fabrica muebles proparciona los siguientes datos (las unidades estan en miles de dolares). Compare las producciones parciales de mano de obra, multifactorial de materias primas y suministro de los ktimos dos aiios. Uimo eke Ano pasado actual Producto: Veler dela procuccién venciés $2000 $3500, Irsumo: Mare de obre 10000 15000 Materasprimas y surinsros 2000 12500 Depraciacéa de equips de capital 7001200 O05 22004800 Solucién . time aio Aro pasado actual Producividedes parciales Mana de obre 220 28 Materas xmas y suminstos 275 220 Productviced total 105 108 a Preguntas de discusién A241 J, {Qué se entiende por una estrategia de triple objetivo? Dé un ejemplo de una empresa que ha adoptado este tipo de estratesia. 2, Encuentre ejemplos de empresas que hayan aplicado ofertas relacionadas con la sostenibilidad ambiental para ganar nuevos clientes, Estrategie, procutos y cap 38 Seceldn 1 oa2z2 3, 4 5. OA23 6 A247, 8 OA25 9, {Cuéles son las prioridades basicas asociadas con Ia estrategia de operaciones? Para cada una de las principales prioridades, describir las caracteristicas tinicas del nicho de mereado con el cual es més compatible. GPor qué no cesa de cambiar la estrategia “correcta” de operaciones y cadena de suministro en las empresas competidoras de categoria mundial? Qué quieren decir las expresiones ganadores de pedidios y calificadores de pecitos? La tiltima vez {que compro un producto 0 servicio importante, jcuall fue su ganador de pedidos? Escoja una compafia con la que esté familiarizado y describa su estrategia de operaciones y como se relaciona con la captacion de clientes, Describa actividades especificas utilizadas por la ‘compaiiia en las que se apoya la estrategia (véase la ilustraci6n 2.3 como ejemplo). Hace algunos aos, el dolar estaba relativamente débil ante otras divisas, como el yen, el euro y Ia Libra. Esto estimulé las exportaciones. {Por qué una dependencia de largo plazo en un délar con bajo valor seria, en el mejor de los casos, una solucién de corto plazo para el problema de la competitividad? Tdentifique una perturbactén relacionada con las operaciones y la cadena de suministro que recientemente afectaron a una empresa. 4Qué podria haber hecho la empresa para minimizar el impacto de este tipo de perturbacién antes de que ocurra? {A qué nos referimos cuando decimos: “Ia productividad es una medida relativa”? ——_— Ss Preguntas objetivas* A241 OA22 4, OA23 8 OA2-4 10. LL 12. El lema de Shell Oil Company “gente, planeta y beneficio” es una implementacion real de qué cconcepto de AOCS? (Respuesta en el apéndice D) GLa estrategia de una empresa debe describir como se propone creat y mantener el valor de qué entidades? . {Cul es el termino utilizado para describir ¢ las personas u organizaciones que estén influidas por las acciones de una empresa? 4Con que frecuencia debe desarrollar y perfeccioner una empresa la estrategia de las operaciones la cadena de suministro? ¢Cual es el término utilizado para describir los atributos de los productos que atraen a determic nados clientes y que puede ser utlizado para formar la posicién competitiva de una empresa? Cuiles son las dos principales dimensiones de competencia relacionadas con la entrega del producto? {Cuales son las dos caracteristicas de un producto o servicio que definen la calidad? 2Cual es el diagrama que muestra como se entrega la estrategia de una empresa por un conjunto de actividades de apoyo? En le aplicacion de Ja estrategia de 1a cadena de suministro, una empresa debe minimizar su costo total sin comprometer los intereses de qué grupo de personas? 2Qué es 10 que se define como la posibilidad de perturbacién que podria afectar la capacidad de luna empresa para la oferta de productos o servicios de forma continua? Como se llaman los tiesgos causados por desastres naturales o artificiales que son imposibles de predecir? ‘Hoga coincidir los siguientes riesgos habituales con la estrategia de mitigacién adecuada: —__ Riesgo pais ‘A. Seguimiento detallado, proveedores alternativos, —— Rieesgo regulatorio Cuidadosa seleccién y control de proveedores. Planifieacion de contingencia, seguro. ‘Una buena asesoria legal, cumplimiento. Cobertura de moneda, abastecimiento local. Fallo logistico Desastre naturat —— Grandes fallos de calidad B C. D. E. "Un agradecinianio wspocs «Bl Ruck de e Uworidad dal Estado de Azone por los prebems en ene sec 2B. OA2S 1s. 16. n. 18. Escatesia Capit 39 {Cual es el término utilizado para describir la evaluacién de la probabilidad de un evento nega- tivo frente a la suma gravedad de la correspondiente pérdida? Usted os gerente de operaciones y le preocupa cumplir con los requisitos de ventas en los meses centrantes. Le acaben de prosentar el siguiente informe de produccién: Ene Feb Mar Abr Unidedes producidas 2300 1800 2800 3000 Horas-maquina 325 200 400 20 Nimero de maquines 3 5 4 4 Eneuentre la productividad mensual promedio (unidades por hora) Sailmaster fabrica velas de alto rendimiento para surfistas de competencia. A continuacion se presenta informacion de los insumos y productos del modelo Windy 2000. Calcule la productivi- dad de ingresos por ventas/egresos por mano de obra. Unidades vendiaas 127 Precio de venta por unided $1700 Total ge nocas-hombre 48672 ‘Tarifa sori! siathore Total de materiale 60000 Total de energia 4000 Live Trap Corporation recibié los datos que se presentan a continuacién de su unidad de produe- cin de jaulas para roedores. Encuentre la productividad total. Producto Incumo ee eee han ge 150000 jaulas Tiempo de produccién 620 noras-nomore Precio de venta: $3.50 por unidad Salaios $750 por hora Materias primes (costo total) $3000 Componentes (cost tota) 318350 jo a a Un fabricante produjo dos clases de autos (Deluxe y Limited) el afto pasado. A continuacion se presentan las cantidades vendidas, precio por unidad y horas-hombre. Cul es la productividad de la mano de obra por cada auto? Explique el o los problemas asociados a la productividad de la ‘mano de obra. (Respuesta en el apéndice D) ‘cantidac $1Uidad ‘Automéul Deluxe 14000 unidedes vendidas $8000/euto ‘automéuilLimitec 6000 vridades vendides $9500/euto Mano de obra, Deluxe 200000 horas S12thora Mane de obra, Limited 300000 hores ‘stinora Una subsidiaria estadounidense en un PVD (pais en vias de desarrollo) presenta los siguientes resultados: Estades Unidos Pvo Ventas (unidaces} 100000 20000 Mano de obra (horas) 20000 15000 Materas primas (moneda) 20000 Fc 20000 Equipo de capital horas) 60000 5000 40 Secclin t Estrategia, productos y capactdsd 4. Calcule las cifres parciales de la productivided de mano de obra y el capital para la matrizy Ja subsidiaria. {Los resultados parecen engafiosos? . Caleule las cifras de la productividad multifactorial de mano de obra y él capital juntas. ;Los resultados tienen sentido? ¢. Calcule las cifras de la produetividad de materias primas (unidades/$, donde $1 = FC 10). Explique por qué estas cifras pueden ser ms elevadas en la subsidiaria 19, A continuacion se presentan algunos datos financieros de los ultimos afios. Calcule la medida de la productividad total y las medidas parciales de la mano de obra, capital y materias primas de los dos afios. ;Qué le dicen de esta empresa estas medidas? Ato anterior Ao actual Producto: Vertas 2000000 $2200000 Insumo: Mano de obra 30000 40000 Matecie primas 35000 45000 Energie 5000 5000 Capital 50000 50000 owes 2000 3000 20. Una empresa de electrénica fabrica aparatos de comunicaciones para la milicia. La compaiiia acaba de entregar dos pedidos, El pedido de 1a Marina fue por 2 300 aparatos y requirié 25 tra- bajadores durante dos semanas (40 horas por semana) para terminarlo, El pedido del Ejército fue por 5 500 aparatos, para los cuales se necesitaron 35 trabajadores durante tres semanas. En cual pedido fueron més productivos los trabajadores? 21. Una tienda minorista registré ventas por 45000 délares en abril y 56000 dolares en mayo. La tienda tiene ocho empleados de tiempo completo, que trabajan 40 horas a la semana. En abril, Ia tienda también tuvo siete trabajadores de tiempo parcial, de 10 horas por semana, y en mayo tuvo nneve trabajadores de tiempo parcial, de 15 horas por semana (suponga que el mes tiene cuatro semanas). Con délares de ventas como medida del producto, ;cudl es el cambio porcen- tual de la productividad de abril a mayo? 22. Una compania de paqueteria entrego 103000 paquetes el afio pasado, con un promedio de $4 repartidores. Este afio la empresa manejé 112000 entregas con 96 repartidores. ;Cual fue e] cambio porcentual de la productividad en los dos tltimos afios? 23. Un restaurante de comida rapida sirve hamburguesas normales, hamburguesas con queso y emparedados de pollo, El restaurante cuenta una hamburguesa con queso como equivalente 44 1.25 hamburguesas normales, y un emparedado de pollo como 0.8 de hamburguesa normal. -Actualmente tiene cinco empleados de tiempo completo que trabajan 40 horas a la semana. Si el restaurante vendio 700 hamburguesas normales, 900 hamburguesas con queso y S00 empare- dados de pollo en una semana, jcuAl es su productividad? {Cudl habria sido su productividad si hubiera vendido el mismo ntmero de unidades (2 100) pero Ia mezela fuera de 700 de cada tipo? —————S—v— Caso: El tao de Timbuk2* “Timbuk2 es mucho més que una mochila. Es mucho més ue una marca. Timbuk2 es un compromiso, En opinion de su duefio, una mochila Timbuk2 es un companero confia- ble todos Ios dias. Todo el tiempo se observa que los clien- tes de Timbuk2 establecen fuertes nexos emocionales con sus mochilas. Una mochila Timbuk2 muy usada refleja una especie de patina, manchas y cicatrices de aventuras urba- fas de todos los dias, Las mochilas Timbukt2 se usan dia- riamente durante afios y acompafian a sus duefios en toda clase de eventos que definen su vida, Fiel a nuestra leyenda de ‘indestructibilidad’, no es raro que uns mochila Timbuk2 dure mas que un empleo, uns relacidn personal ¢ incluso una mascota. Este es el tao de Timbuk2.” Qué hace que Timbuk2 sea inica? Visite su sitio web, wwr.timbuk2.com, y entérese por qué, En este sitio web, el cliente disefta su mochila a su medida, Primero elige la con- figuracion y el tamafio basico de Ia mochila y, a continue cin, se le presentan varios colores para cada Jado, diversas lineas, logotipos, bolsites y tirantes, de modo que la mochila se fabriea conforme a sus especificaciones exactas, Tras un ripido cli del rat6n, la mochila se entrega directemente al cliente dos diss después. Como hacen todo esto? Esta empresa, con sede en San Francisco, es famosa por producir bolsas de alta calidad personalizadas y clisicas para, mensejero conforme a las especificaciones dei pedido de un cliente. Tienen un equipo de alrededor de 25 cortadores ¥ costureros que trabajan con ahinco en su planta de San Fran- cisco. Con los aitos han afinado su linea de produccién para {que sea lo més eficiente posible y, al mismo tiempo, producen, as bolsas para mensajero de mejor calidad, La produccién local se concentra en la mochila de mer: sajero a la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos s@ toman por internet. Se Ie presentan muchas configuracic ries a los clientes, asi como opciones de tamaiio, color, bol sas y tirantes. La bolsa se fabrica segin las especificaciones cexactas dal cliente en la linea de montaje de Timbuk? en San Francisco y se envia por mensajeria nocturna directamente al cliente Hace poco Timbuk2 empezé a fabricar algunos de sus muevos productos en China, lo cual es una preocupacion ‘para algunos de sus antiguas clientes. La compaiiia afirma que disefia sus nuevos productos de modo que oftezcan las ‘mejores caractetisticas de calidad y valor posibles a un precio razonable, ¥ subraya que estos nuevos productos se disetie ton en San Francisco. Timbuk2 sostiene que es mucho mas complicado armar las nuevas mochilas y que su produccion Fequiere mucha mAs mano de obra y una serie de costosas méquinas. También dice que el solo costo de Ia mano de obra en la fabrica de San Francisco provocaria que el precio al menudeo fuera absurdamente elevado. Tras investigar una decena de fabricas en China, Timbuk2 encontré una que con: sidera a la altura de Ia tarea de producir estas nuevas mochi- fas. La fabrica de China, de forma muy parecida a la de San Francisco, emplea a un equipo de trabajadoras manuales que perciben un buen salario y se ganan la vida honradamente. Se Exrategia mio 2 4 visita la fibrica de China cada cuatro u ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las condiciones laborales. En el sitio web de Timbuk2, la compania declara que atin son e] mismo grupo esforzado de fanaticos de las mochilas que disefia y fabrica mochilas excelentes, ademas de apoyar a la comunidad local y el mercado global cada vez mas com- petitivo. La compaiia reporta que la demanda de mochilas a Ja medida fabricadas en San Francisco es ain sélida, y que Jas nuevas mochilas para computadoras portatiles provenien- tes de China reciben comentarios muy favorables. El negocio adicional les permitié contratar a mds personas en todos los departamentos de la matriz en San Francisco, para crear mis empleos locales. Preguntas 1. Piense en las dos categorias de productos que fabrica y vende Timbuk2. En el caso de la mochila de mensajero a la medida, ccwdles son las dimensiones competitivas fundamentales que impulsan las ventas? ;Sus prioridades competitivas son diferentes de las de las nuevas mochilas para computadoras portatiles fabricadas en China? Compare la linea de montaje de China con la de San Fran- cisco en las dimensiones siguientes: 1) volumen o indice de produecibn, 2) habilidades requeridas de los trabajado- res, 3) grado de automatizacién y 4) cantidades de inven- tario de materias primas y bienes terminados. 3, Trace dos diagramas, uno que describa la cadena de suministro de los productos fabricados en China y el otro que describa las mochilas producidas en San Francisco. Indique los pasos principales, con materias primas, pro- duccioa, bienes terminados, inventario de distribucién y transporte, Ademas del costo de produccion, cuales ‘otros castos debe tomar en cuenta Timbuk? al tomar su decision de suministro? kim KustvOoris " Rgredaceros Ge manero evpedal Kyl Catan. de le Urivesidnc de Incena por est cso. 42 Seen 1 Exietegia, productos y capacidad Examen de practica En cada una de las afirmaciones siguientes, nombre el tér- mino definido 0 los elementos solicitados. Las respuestas aparecen en la parte inferior. 1 Uns estrategia disefiada para satisfacer necesidades actus- Jes sin comprometer Ia capacidad de futuras generaciones pata satisfucer sus necesidades. ‘Los tres criterios propios del triple objetivo. . Las siete dimensiones competitivas de las operaciones y de la cadena de suministro. Probablemente es més dificil igualar a esta importante dimensi6n competitiva. Esto ocurre cuando una compaiia busca igualar lo que hhace un competidor sin descuidar su posicion competi- tiva existent Criterio que diferencia los productos o servicios de una firma respecto de los de otra, Criterio de seleccién que permite que los productos de ‘una empresa se consideren como posibles candidatos de compra, Diagrama que muestra las actividades que apoyan le estrategia de una empresa. Medida calculada para determinar Ia proporeién entre salida y entrada, Pepusonporg "6 sapepinoe ap ewarss ap edeyu'@ sopiped 3p rope>dHe ‘L Sopipad =p s0peueD “g epansiguy ’$ 01809 'y oionpoud un ap soaynpadsa sou. sno ‘o}oapoud oxen Um ap LoFSaNPONUT

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