Soy Solo - Por Leo Piccioli - Libro Completo PDF

Historias
Honestas
de liderazgo
para ser feliz
en el siglo XXi
y más allá
soy
solo
leo piccioli
VERSIÓN GRATUITA
LIBERADA POR EL AUTOR
www.leopiccioli.com.ar
SOY
SOLO
LEO PICCIOLI
SOY
SOLO
HISTORIAS HONESTAS DE LIDERAZGO
PARA SER FELIZ
EN EL SIGLO XXI Y MÁS ALLÁ
Edición: Ximena Sinay
Diseño y diagramación: Stereotypo
Contenido (aciertos y errores): Leo Piccioli
Piccioli, Leonardo
Soy solo : historias honestas de liderazgo para ser feliz en el siglo XXI y
más allá / Leonardo Piccioli. - 1a ed . - Ciudad Autónoma de Buenos Aires :
Leonardo Piccioli, 2018.
386 p. ; 24 x 17 cm.
ISBN 978-987-42-7496-0
1. Liderazgo. 2. Bienestar. 3. Negocios. I. Título.

CDD 658.4092
ÍNDICE
PREFACIO
9
INTRODUCCIÓN
11
F.U.E.R.A.
17
PRIMERA PARTE
EN LA EMPRESA
PERSONA
CAPÍTULO UNO
El líder feliz 33
CAPÍTULO DOS
¿Alguna vez lloraste en el trabajo? Yo sí. 37
CAPÍTULO TRES
¡Me emociona! 41
CAPÍTULO CUATRO
Al CEO no lo invitan a los afters 45
CAPÍTULO CINCO
Quiero que hablen a mis espaldas: anatomía de un rumor 48
Preguntas del público 53

LIDERAZGO
CAPÍTULO SEIS
Buscar las Indias te lleva a América 56
4 LEO PICCIOLI
CAPÍTULO SIETE
¿Qué tienen en común un líder y un mozo? 63
CAPÍTULO OCHO
¿Por qué nos cuesta tanto desarrollar líderes mejores que nosotros? 73

CAPÍTULO NUEVE
Siete motivos por los que ser CEO está sobrevaluado 76
CAPÍTULO DIEZ
¿Por qué los jefes odian las infografías? 79
CAPÍTULO ONCE
Estás en Wikileaks 83
CAPÍTULO DOCE
Todos mentimos 88
CAPÍTULO TRECE
Nueve frases que un buen liderado no dice nunca 92
CAPÍTULO CATORCE
Del líder guerrero al líder empático 95
CAPÍTULO QUINCE
“ Y un día voy a tener que echarme” 99
DIFERENCIACIÓN
CAPÍTULO DIECISÉIS
¿Loco o burro? 111
CAPÍTULO DIECISIETE
Millennials: las etiquetas son para los frascos 114
CAPÍTULO DIECIOCHO
Intrapreneurship: ¿el oxímoron del año? 118

CAPÍTULO DIECINUEVE
Diez mandamientos para que un intrapreneur siga (en la empresa) 122

SEGUNDA PARTE
DE LA EMPRESA
CULTURA Y VALORES
CAPÍTULO VEINTE
Valores y vacaciones 129
CAPÍTULO VEINTIUNO
Mendigos S.A. 134
Índice 5
CAPÍTULO VEINTIDÓS
Todos sabemos cómo robar 138
CAPÍTULO VEINTITRÉS
Aprendiendo de los muebles 143
CAPÍTULO VEINTICUATRO
Siempre lo hicimos así 147
RECURSOS HUMANOS
CAPÍTULO VEINTICINCO
Vos sí, vos no 154
CAPÍTULO VEINTISÉIS
Subite al Titanic 156
CAPÍTULO VEINTISIETE
¿Y si los entrenamos mal y se van por eso? 161
CAPÍTULO VEINTIOCHO
La tijerita 166
VENTAS Y MARKETING
CAPÍTULO VEINTINUEVE
Nueve pruebas irrefutables de que Marketing y Ventas tienen que trabajar juntos 172
CAPÍTULO TREINTA
Muéstrame tu organigrama y te diré qué piensa tu cliente 174
CAPÍTULO TREINTA Y UNO

La culpa la tiene Kevin Costner 179
CAPÍTULO TREINTA Y DOS

Muerte de un vendedor 183

CAPÍTULO TREINTA Y TRES
Nueve formas de empezar una guerra de precios 188
CAPÍTULO TREINTA Y CUATRO

Pido Perdón (a Marketing y Ventas) 191

TERCERA PARTE
TRANSICIÓN

CAPÍTULO TREINTA Y CINCO
2 de octubre de 2016:
Por qué dejo un puesto soñado en una compañía genial 199
6 LEO PICCIOLI
CAPÍTULO TREINTA Y SEIS

9 de octubre de 2016: Soy solo 202
CAPÍTULO TREINTA Y SIETE

16 de octubre de 2016: Esto también pasará 205
CAPÍTULO TREINTA Y OCHO

30 de octubre de 2016: Yes! En la jaula de oro 209

CAPÍTULO TREINTA Y NUEVE
3 de enero de 2018: Alejandro Melamed:
“Tenemos que vivir pero no morir por las empresas” 214

CUARTA PARTE
FUERA DE LA EMPRESA
¡ESPERÁ!
CAPÍTULO CUARENTA
Viajar en el tiempo 229
CAPÍTULO CUARENTA Y UNO

Antes de mirar el pasto del vecino, regá el propio 232
CAPÍTULO CUARENTA Y DOS

Mantepreneurship 235
CAPÍTULO CUARENTA Y TRES

La changa 240
CAPÍTULO CUARENTA Y CUATRO

Emprender duele 244
CAPÍTULO CUARENTA Y CINCO

Soltar está de moda 247

CAPÍTULO CUARENTA Y SEIS
Santiago Bilinkis: “Estar a cargo de tu destino es muy riesgoso” 250
BARAJAR Y DAR DE NUEVO

CAPÍTULO CUARENTA Y SIETE
I am not your guru 260
CAPÍTULO CUARENTA Y OCHO

Mary Poppins y el management 264
CAPÍTULO CUARENTA Y NUEVE

Si realmente querés mejorar el mundo, regalá tus ideas brillantes 268

Índice 7
DISCIPLINA
CAPÍTULO CINCUENTA
Los niños, el dulce y el modelo industrialista 273
CAPÍTULO CINCUENTA Y UNO

El poder de los objetivos imposibles 277
CAPÍTULO CINCUENTA Y DOS

Buscá nuevos errores 282
QUINTA PARTE
FUTURO
FUTURO DE LAS PERSONAS

CAPÍTULO CINCUENTA Y TRES
Como andar en bicicleta 289
CAPÍTULO CINCUENTA Y CUATRO

¿Qué vas a hacer entre tus 70 y 120 años? 292
CAPÍTULO CINCUENTA Y CINCO

Nunca te rías de un nerd: puede convertirse en tu jefe 296
CAPÍTULO CINCUENTA Y SEIS

¡Ni se te ocurra aprender a programar! 300
CAPÍTULO CINCUENTA Y SIETE

Los robots no se victimizan y los humanos seremos felices 305

FUTURO DE LAS EMPRESAS
CAPÍTULO CINCUENTA Y OCHO
Apple va a quebrar 314
CAPÍTULO CINCUENTA Y NUEVE

Brócolis y manzanas 318
CAPÍTULO SESENTA
Los sindicatos van a desaparecer 322
CAPÍTULO SESENTA Y UNO

¿Y si en el largo plazo estamos todos vivos? 327
CAPÍTULO SESENTA Y DOS

De nuevo en la tribu 334
FUTURO DE LA INFORMACIÓN
CAPÍTULO SESENTA Y TRES
Mirá qué interesante 340
8 LEO PICCIOLI
CAPÍTULO SESENTA Y CUATRO

Perdón por lo extenso del mensaje 344
CAPÍTULO SESENTA Y CINCO

¿Hablo yo o pasa un tren? 348
CAPÍTULO SESENTA Y SEIS

Lo bueno si breve, se lee 353
CAPÍTULO SESENTA Y SIETE

El método Netflix para que los niños escriban bien y hagan otras cosas bien también 357
CAPÍTULO SESENTA Y OCHO

Algoritmo, grieta y endogenia 362
EPÍLOGO
La víctima quedó inconsciente o las cuatro etapas de la protagonización 369
AGRADECIMIENTOS
385
PREFACIO
“Tenés que publicar un libro”, me dijeron docenas de veces. Pero no les

creí. Diseñé, entonces, un experimento: a pesar de que todos creen que
hice una campaña de crowdfunding para financiar el libro, la hice para
testear la idea. “Si creés que tengo que publicar un libro, poné el dinero
en donde ponés tus palabras”, podría haber dicho si no tuviera un poco
de autocontrol.
Conscientemente, quería que saliera todo bien. Que me dijeran, con
su dinero, que querían un libro mío. Pero a las dos semanas de empezado
el proyecto, un martes, en el momento en que me di cuenta de que real-
mente iba a llegar al objetivo, tuve una migraña durante tres días. Esas
migrañas que tengo desde los veinte años y que fui, por un lado, doman-
do (con actividad física, cuidados con la comida y, con resistencia, medi-
cina) y, por el otro, entendiendo, fluyendo con ellas, escuchándolas. Al fin
y al cabo, si no encontramos una razón física tiene que ser psicológica.
El jueves a la tarde mejoré. Justo cuando entendí que realmente podía
escribir el libro. Que esa presión que sentía de mis inversores (otra vez
tenía inversores) era también un voto de confianza.
La migraña tiene el mismo efecto que un buen reseteo: no ese con
“CTRL+ALT+DEL”, sino el que se consigue desenchufando y enchu-
fando la máquina de nuevo.
10 LEO PICCIOLI
El viernes a la mañana ya estaba cerrando la estructura del libro, en-

tusiasmado y con energía. Después de eso tuve algunos desafíos más
y muchos cambios de cronograma, pero también muchos momentos
geniales. La típica montaña rusa de emprender. O de vivir.
INTRODUCCIÓN
Me gusta compartir las dos caras de la moneda. Tal vez por haber
tratado de estar al tanto de lo último en tecnología desde niño, sé que
es imposible: la tecnología se mueve más rápido de lo que nuestros
ojos pueden leer o de lo que nuestro cerebro puede procesar lo nuevo
que recibe. Y la tecnología se mete en todo. De ahí, mi convicción
de que nadie ya puede ser experto realmente en algún área del co-
nocimiento por más de unos minutos, excepto en cómo uno mismo
enfrenta al mundo, lo que uno siente y piensa, sus dudas, aciertos y
errores. Todas las caras de la moneda.
Así, este libro es una suerte de tarjeta de presentación con esteroi-
des: muestro quién soy y cómo pienso sobre el mundo del trabajo, las
empresas, los emprendimientos y nuestro futuro. En algún momento
del proceso llegué a pensar en escribir Una investigación sobre la na-
turaleza y causas de la riqueza de las personas, parafraseando a Adam
Smith, uno de los padres de la Economía. Él sostuvo que “la mano
invisible de los mercados”, el egoísmo individual, genera la riqueza
de las naciones. Yo estoy convencido de que ese egoísmo fue malin-
terpretado, que existe un coeficiente entre corto y largo plazo que lo
convierte prácticamente en su antónimo: generosidad. Tal vez como
12 LEO PICCIOLI
el yin y el yang, ambos son lo mismo y generan la verdadera riqueza

de las personas.
A pesar de ser ambicioso, no me animé a escribir un tratado. O tal vez
recuerdo lo que me aburrió leer el de Smith en la universidad y aprendí
que el tiempo del lector es tan importante como el propio y hay que
cuidarlo escribiendo de una manera interesante. Muchos científicos me
considerarán por esto un hereje (“la ciencia no es entretenimiento”),
pero también en este libro sostengo que están equivocados.
Advertencia: hay muchas opiniones vertidas en el libro. A pesar de
que intenté construir un caso convincente detrás de cada una, no siem-
pre lo he logrado. Si a eso le sumamos la dificultad que, como humanos,
tenemos de ser convencidos de algo evidente pero de lo que no quere-
mos ser convencidos, llegamos a un cóctel explosivo. Entonces: leer con
cuidado de no invalidar el libro completo por no estar de acuerdo con
una de las ideas. En otras palabras, cuando me veas en la calle no me
digas: “¿así que los sindicatos van a desaparecer? ¡Sos tonto!”.
Nadie es tonto por decir una tontería.
Este libro es un emprendimiento. Tuve una idea, la validé en el mercado,

conseguí inversores, armé un equipo, desarrollé un prototipo, lo ajusté
y lo lancé “a la vida real”. Como todo emprendimiento, persigo varios
objetivos y uno de ellos está garantizado: aprender en el camino. Pero
me puse otro objetivo ridículo: no quiero ganar dinero. Convencido del
concepto de oblicuidad, creo que ese objetivo me va a forzar a hacer
las cosas diferente. Ir contra el “siempre lo hicimos así” es garantía de
aprendizaje. Al fin y al cabo hay estudios que demuestran que los huma-
nos aprendemos 10 por ciento en el aula, 20 por ciento con un mentor
o similar y 70 por ciento haciendo. Sino, tratá de explicarle a un niño de
dos años cómo caminar.
“Ancora imparo”, dijo Miguel Ángel Buonarroti en 1551, a sus 76
años. Y seguía aprendiendo a esa edad en la que muchos de sus con-
temporáneos no sólo no aprendían sino que ni siquiera llegaban. La
expectativa de vida en el siglo XVI era de poco más de 30 años. Un ge-
nio como él -ya lo era en vida- mostrando esa humildad, sorprende. Al
menos eso sentí cuando me crucé con esa cita. De hecho, aprendí en el
camino a no usar las citas como verdades, ya que se estima que hubo 107
Introducción 13
mil millones de habitantes en el planeta, por lo que probablemente cada

frase fue dicha. Por eso esa cita -y otras que uso de otros- son posteriores
a mi opinión: pienso, luego existo ;-).
En otras palabras, no uses las citas de este libro como dogmas, sino
como conclusiones de procesos de razonamiento. Siempre que puedo,
cuando publico mis citas en las redes sociales (una de las formas en que
hago marketing) pongo un link al artículo que le dio origen.
No creas en las citas, creá las tuyas.
¿Será este el primer oxímoron del libro?

Parte del “todavía aprendo” tiene que ver con este libro mismo:
• La editorial: decidí hacerlo por mi cuenta y no a través de una edi-
torial, porque quiero experimentar si existe un modelo por el cual
se puedan publicar libros de una manera más honesta. Y no es que
piense que las editoriales no lo sean; pero sí estoy seguro de que el
mercado editorial está corrompido y creo que este libro –además de
ayudar a muchos de los que lo lean o escuchen, espero– puede ayudar
a que las editoriales piensen alternativas. Y una vez más quiero ser
útil a otros que quieran explorar caminos similares. Si me va muy mal,
sabrán que es arduo, difícil y quizás no les valga la pena el esfuerzo. Si
me va muy bien, no habrá dudas de que es el camino. Si me va gris,
en el medio, aprenderemos todos juntos qué cosas estuvieron bien y
cuáles se pueden mejorar.
• “Tenés que hacer el e-book y pasarle los ahorros al consumidor”: cla-
ro, “todos lo hacen así”. Motivo suficiente para hacerlo distinto, como
profundizaré en otro capítulo. Empecé por la versión en papel, con
foco absoluto en ella. Estoy convencido de que hay libros para papel,
otros para pdf, algunos para audiolibro y otros para el medio que
sea. Colocar todo el foco en la versión impresa me ayudó a pensar
cómo aprovechar al máximo el medio. Las otras versiones están en
mis planes, porque quiero tener el mayor alcance posible. Pero cada
una merecerá un contenido adaptado al medio.
• Tiradas pequeñas, cerca del lector: los textos escolares de mis hijos
me sacaron de quicio. Fui a vender uno de Geografía para no tirarlo a
la basura y me dijeron que salieron dos ediciones nuevas estos últimos
dos años, mejoradas, que ya nadie querría el que ofrecíamos. “Fan-
14 LEO PICCIOLI
tástico, le incorporan las nuevas tecnologías aplicadas a la Geografía,

vale la pena hacer ediciones cada año”, le dije al vendedor. “No, en
Geografía casi no cambia nada, más que los números de página que el
profesor usa para darles qué estudiar”. Entender este extremo de con-
sumismo y desperdicio, más la pérdida de oportunidad y, sobre todo,
la “conspiración normal” en la que editoriales, escuelas y profesores
están metidos fue la gota que rebalsó el vaso. Quiero minimizar los
libros impresos no leídos. “Hacé un e-book”, me respondí enseguida,
pero creo que algunos libros merecen imprimirse -o, mejor dicho,
quiero publicar un libro que merezca imprimirse. Claro, parte va a
ser a riesgo, porque una forma de conseguir lectores es poner el libro
frente a sus ojos, aunque no me disgusta la idea de alguna librería de
poner todos los libros en bolsas de papel madera y escribir el nombre
fuera. Que muchas veces un libro se elija por su tapa es mérito del
marketing -pero también en este libro voy a profundizar por qué para
mí eso es mentir y está cambiando.
• “Merece imprimirse”: una parte de mí me dice, cuando sostengo eso
de mi libro, que soy un creído. Pero en realidad es al revés. Pensar en
un libro que merezca imprimirse me entusiasma y me desafía a crear
el contenido, no a creer que ya lo tengo. Nunca fue tan fácil publicar
un libro, pero no quiero convertirme en una “fábrica de libros” -quiero
uno que realmente valga la pena.
• ¿Por qué decidí publicar un libro en papel después de publicar sema-
nalmente desde hace dos años en la Web? Porque creo que quienes
leen en Internet no son tantos como creemos y que hay textos que
requieren más tiempo, más profundidad, más tranquilidad y que en
algunos casos vale la pena tenerlos entre las manos para leerlos. Du-
rante décadas le tuve tanto respeto a los libros que no doblaba la
esquina de ninguna hoja ni resaltaba un renglón. Hoy creo que el
libro permite sentirlo y que el mejor cuidado que podemos darle es
integrar sus ideas -o las opuestas- a nuestra opinión, marcarlo para
visitarlo de nuevo o para resaltar algo que no queremos olvidar. En
papel se lee más tranquilo. En papel se puede volver más fácil para
atrás. En papel se puede levantar la vista de la hoja y pensar. En papel,
se puede abrir al azar.
• Contenido repetido y contenido nuevo: en el camino varios expertos
del mercado editorial me dijeron que el libro no podía tener parte
Introducción 15
del contenido en Internet. Tal vez lo pensaban honestamente, pero

cuando leí uno de los contratos que recibí de una editorial, entendí
que es parte del modelo: se ceden todos los derechos por un tiempo
determinado para una geografía en particular. Y la editorial cree que
el lector, si encuentra algo gratis, no lo va a pagar. Yo estoy convencido
de que no es así. Creo fervientemente -y parte de mi vida indepen-
diente se basa en eso- en la bondad y honestidad de la gente: negocios
que vencieron al mismo tiempo a la versión tradicional y a la piratería
lo demuestran (Spotify y Netflix). La gente paga por algo valioso, lo
considera justo. Además de que el libro en papel “es otra cosa”. Ya
llego a muchos a través de los artículos que publico en LinkedIn (el
que escribí cuando decidí irme de Staples, Soy Solo, lo leyeron más de
50 mil personas), pero quiero intentar llegar a más y, a los que ya me
leen, llegarles de un modo diferente.
Trabajé durante mucho tiempo para que el contenido del libro sea mejor
que el que está disponible en la Web. Porque lo pensé, porque rehice
algunos textos, porque agregué contenidos, porque me reuní con gente
que admiro para aprender y validar ideas y porque le di muchas vueltas
para ver cómo hacer para sumar valor. Porque es un libro que no está
escrito desde ningún púlpito, está escrito desde mi experiencia y refleja
mis sufrimientos, mis alegrías, mis éxitos, mis fracasos y mis aprendizajes.
Está escrito con las tripas y el corazón. Bajo ningún punto de vista quiero
que sea un libro más; me enoja cuando me encuentro con un libro que
no debería haber sido creado. Y no quiero que nadie piense eso del mío;
quiero que quien lo compre esté orgulloso de tenerlo en su biblioteca.
Cómo leer el libro
Antes que nada admito que traté infructuosamente de leer Rayuela, de

Julio Cortázar. Me aburrí. Admito también que siempre me gustó la
serie “Elije tu Propia Aventura”.
El libro tiene muchos capítulos cortos. De las novelas más modernas
entendí que lo hace más fácil. Sirve tanto para el que se sienta un par de
horas a leer como para el que lo hace en un semáforo. Bueno, tal vez sea
una exageración -aunque no creo.
16 LEO PICCIOLI
Pero a diferencia de una novela, cada capítulo puede ser leído de manera
independiente. Tal vez porque empecé publicando en Internet, escribo
de modo que cada parte se entienda sin necesidad de leer el resto. El
precio de esto: a veces me repito. Trato de no hacerlo, creando contenido
original, pero en algunos casos me fue imposible.
Sin embargo, a medida que mis conferencias fueron evolucionando,
entendí que todo tiene que ver con todo y pude darle una consistencia
general sobre mi forma de ver el liderazgo y el futuro. Esa consistencia
está descripta en el primer capítulo del libro, FUERA. Recomiendo co-
menzar por ahí.
El resto está ordenado en partes, con el defecto de que cualquier cla-
sificación es, en sí, una opinión. Tal vez por mis cambios de los últimos
años, lo separé entre En la empresa, De la empresa, Transición, Fuera
de la empresa y Futuro. Seguramente cuando pase el tiempo encuentre
otras formas de organizarlo, pero creo que ésta sirve para los tiempos
que corren. Estoy convencido de que somos todos profesionales inde-
pendientes que a veces les damos servicio a una empresa y otras, em-
prendemos, por lo que recomiendo no ceñirse a una parte en particular.
Además de leer capítulos al azar, linealmente, empezando por el final,
o usando el índice, otro camino es enfocarse en las citas, esas frases que
me gusta resaltar como aprendizaje. Deberían poder entenderse por sí
solas, pero también llevan, en los párrafos que las preceden, una histo-
ria o explicación. Insisto: no son verdades; son conclusiones de razona-
mientos del autor; es decir, mías.
De mi experiencia en conferencias y online robé la idea de colocar
las “preguntas del público” al final de cada parte, tratando de anticipar-
me a esos vacíos que pueden quedar. Seguramente quedarán muchos
de todos modos.
Si lo que buscás es un libro escrito por un experto con verdades ab-
solutas, podés devolverlo y te doy el dinero. O empezar por el capítulo
“Del líder guerrero al líder empático”, que escribí casi en contra de mis
principios.
Por último, reordenando algunas de las letras del libro, podremos ob-
tener un cuento corto de Isaac Asimov, Ray Bradbury y Edgar Allan
Poe, tres de los autores que me marcaron en mi adolescencia. Les reco-
miendo leerlos directamente.
Muchas más variantes que Cortázar. In your face, Julio.
F.U.E.R.A.
O CÓMO PREDECIR EL FUTURO SIN UNA

BOLA DE CRISTAL NI CREÁNDOLO
“La mejor forma de predecir el futuro es creándolo”, genial frase del

programador Alan Kay. Es cien por ciento válida en lo individual, pero
difícil de aplicar -al menos para mí- a nivel global. De adolescente yo
quería cambiar el mundo aunque no en el sentido del sociólogo Vilfredo
Pareto (“si una cosa mejora y todo lo demás queda igual, todo mejora”)
sino cambiarlo entero, para todos. A medida que crecí, entendí mejor
mis limitaciones y me enfoqué en mejorar lo que más me influía.
Pero siempre necesité predecir el futuro: sea leyendo ciencia ficción
para abrir mi cabeza, programando juegos de rol en mi Commodore 64
o simplemente soñando.
La vida me llevó (¡qué frase de víctima! “Yo construí” es más de pro-
tagonista) a liderar una empresa que tenía, entre sus diez productos más
vendidos, rollos de papel de fax y diskettes. Los productos se pueden
clasificar en dos clases: los que aparecieron en películas de ciencia fic-
ción y los que tuvieron una existencia tan efímera que ni los soñaron ni
los usaron los autores de ese género. Dos de esos productos fueron el fax
y el diskette.
Officenet, la empresa en cuestión, creó una disrupción en la industria,
vendiendo solamente por Internet o teléfono cuando todos creían que
los productos de papelería (“librería” en la Argentina) solo se vendían en
18 LEO PICCIOLI
locales. No tenerlos nos permitió construir procesos eficientes orientados

al cliente, conseguir mejores costos de compra y ofrecer una propuesta
atractiva, también por lo innovadora. Esa disrupción fue una de las claves
de nuestro éxito.
Pero de a poco, en los primeros años del siglo XXI, fuimos dejando de
recibir pedidos por fax y reduciendo la cantidad de máquinas que tenía-
mos, reemplazados por el más eficiente sitio que habíamos desarrollado
online. Seguíamos innovando, al menos hacia adentro.
Por esa época también comencé a escribir en un blog en el que, como
gerente general, compartía novedades, ideas y discusiones sobre la em-
presa. Pero quienes lo leían me preguntaban más del futuro de lo que yo
esperaba. Y ahí, como equipo, entendimos que estábamos inmersos en
un cambio similar al que sufrieron muchas otras industrias.
Nuestro primer paso fue listar los cambios que veíamos en el mo-
mento y por venir. Fue una lista abierta durante muchos años en la que
empleados, proveedores, clientes y lectores aportaron. A medida que
evolucionaba, surgían patrones, elementos en común que finalmente se
convertirían en ocho tendencias: “TRX/TRX”, “Mujeres”, “Responsa-
bilidad”, “Ubicuidad”, “Fidelidad a uno mismo”, “Inteligencia al poder”,
“Colaboración” y “Clase C”. Esta agrupación en tendencias fue el segun-
do paso. Años más tarde entendería que hicimos un proceso similar al
design thinking, sin saberlo.
Dos grupos inconexos de personas suelen llegar al mismo resultado dadas las
mismas condiciones iniciales.
Era divertido mostrar el mapa que habíamos creado con las tendencias y
todo el plan: proveedores, clientes y también nuestra casa central queda-
ban mudos. Miraban por bastante tiempo -los proveedores tratando de
entender si existían en nuestro futuro, los clientes tratando de entender de
dónde sacábamos el tiempo para eso y nuestros jefes dudando de nuestro
sentido común. Y todos se hacían la misma pregunta: “¿Qué es TRX/
TRX?”. Siempre la estaba esperando, con la respuesta lista: a medida que
pasa el tiempo, el costo de transmisión (TRX) de datos baja, mientras
que el costo de transmisión de átomos (el segundo TRX) aumenta.
Claro, éramos una empresa de comercio electrónico, que tomaba pe-
didos como datos (afectados por la Ley de Moore) y los entregaba como
F.U.E.R.A. o cómo predecir el futuro sin una bola de cristal ni creándolo 19
átomos (afectados por lo que en la Argentina podríamos llamar la Ley

de Moyano). Entonces, cada vez era más conveniente transmitir datos
que átomos: una reunión virtual mataría, eventualmente, todos los via-
jes. Incluso a los clientes mismos les convendría hacer menos pedidos
para gastar menos en logística.
Y cerraba con una pregunta: “¿Viste la película La mosca o el capítulo
de los Simpsons con Bart y uno de esos insectos? Bueno, el momento en
que podamos convertir los átomos en datos, esto desaparece.”
La sola discusión de esas tendencias nos hizo más sabios como orga-
nización, pudiendo aceptar más rápido cada cambio, incluso detectarlos
antes que nuestros competidores.
Como tercer paso, nos enfocamos en qué hacer respecto de cada ten-
dencia.
Las decisiones que tomamos a partir de ellas reinventaron la com-
pañía, desde la ridícula apertura de nano-tiendas (cuando en el mundo
se ponía de moda el cierre de tiendas) y su localización, hasta la incor-
poración mucho más agresiva de productos alimenticios enfocados en
oficinas o desarrollos en Internet para poder entregar en los hogares de
los trabajadores.
Años después, con esa metodología, la cabeza mucho más abierta a
otras industrias y varias conferencias y discusiones, pude simplificar los
cambios que vemos en el mundo en pocas tendencias.
Encontré cinco.
Imaginate que te enseñaron que la Tierra es plana y aparece Galileo
Galilei y te dice que es redonda. Es obvio que no le vas a creer. Lo eti-
quetaremos de loco, de tonto o de embaucador. Tal vez lo echaremos
de nuestro grupo, nuestro pueblo o nuestra iglesia. O imaginate que es
2007 y alguien dice: “Es absurdo que los teléfonos tengan teclado físico;
más que teléfonos inteligentes, parecen máquinas de escribir pequeñas y
tontas”. Por nuestra sanidad mental solemos dar por cierto lo que cree-
mos con tanta fuerza que no aceptamos otras ideas. Pero el mundo se
mueve tan rápido que tenemos que acortar ese plazo entre escuchar y
aceptar la posibilidad de que lo que escuchamos sea verdadero. Citando
a Albert Einstein: “¡Triste época es la nuestra! Es más fácil desintegrar
un átomo que un prejuicio”.
A cada minuto un Papa rechaza una teoría heliocéntrica de Galileo.

20 LEO PICCIOLI
Volviendo a las cinco tendencias tuve la suerte de que formen una pala-
bra: FUERA. Y no es que esté echando a nadie, aunque también podría
tratarse de una expresión de deseo: FUERA miedo; FUERA desgano;
FUERA mirar cómo las cosas nos suceden; FUERA dejar que la vida
nos pase por al lado sin ser protagonistas. FUERA son iniciales de las
cinco tendencias que nos ayudan a entender lo que está pasando y pre-
decir lo que pasará.
Felicidad
Para algunas de estas tendencias tengo datos unívocos que las sostienen.
Para otras, tengo datos de esos que puedo forzar para que muestren lo
que quiero. “Felicidad” entra en esta segunda categoría, más cercana a
una opinión que a una certeza, más una convicción que viene de la ex-
periencia propia y el deseo, que del resultado matemático de un estudio.
Cada vez, en promedio, tenemos más necesidades básicas satisfechas:
hay alimentos y medicamentos para todo el mundo, tenemos mejores
servicios en nuestros hogares y eso nos permite disponer de más tiem-
po para elegir. Para esto sí hay datos unívocos, es indiscutible que, en
promedio, conseguir nuestro hogar o alimento es cada vez más barato
en términos del tiempo necesario. Tanto, que llegamos a un mundo en
donde hay más obesidad que desnutrición por primera vez en la historia.
¿Y qué vamos a hacer con el tiempo libre que tenemos? Aquello que nos
hace felices. Más aún, sólo el hecho de elegir nos genera felicidad. No es
un proceso instantáneo ni automático: requiere que tomemos conciencia
de esa libertad. Hacernos cada vez más inmunes al marketing, que intenta
convencernos siempre de que sin ese producto no somos felices. Hacernos
cada vez más conscientes de que todas esas obligaciones que tenemos, no
lo son: fueron o son elecciones (“tengo que trabajar más para que mi hijo
tenga una buena educación” es, en realidad, “elijo tener un hijo y elijo que
tenga una buena educación, trabajar más es el precio que pago”).
Este proceso de toma de conciencia (que se ve en movimientos glo-
bales, como el minimalismo o el “slow”), además de provocar un cambio
fundamental en las empresas (honestidad, relacionado con otra de las
tendencia, la de la “R”), permitirá que cada vez privilegiemos más la
experiencia que nos brinda placer.
Hoy viajamos más que las generaciones pasadas y las nuevas lo harán
aún más que nosotros. Los cuarentennials criticamos al millennial que
se toma un sabático “antes de merecerlo” pero más por envidia que por
convicción. Y no se trata sólo de consumir un producto; valoramos tener
experiencias placenteras. Lo mismo pasa cuando elegimos ir a un recital
o a leer en una librería. La industria de la música se viene adaptando
hace tiempo; la editorial, veremos.
Casi el cien por ciento de la gente vive en donde nació. Solo cuando
las condiciones son insoportables (migración forzada) o la propuesta es
muy atractiva (expatriación, por ejemplo), nos mudamos. Pero, en tanto
empecemos a tomar conciencia de que podemos vivir en muchos otros
lugares, lo haremos más. ¿Te gusta mucho el frío? ¿Preferís una sociedad
más tradicional? ¿No te satisfacen los políticos que tenés? Me imagino,
a no tan largo plazo, éxodos de una sociedad porque no logran romper
los paradigmas políticos sin romper el sistema democrático. Y proba-
blemente quienes se empiecen a ir no sean los que no consiguen trabajo
sino los que más impuestos pagan, dejando en el mediano plazo a los
políticos sin recursos para sostener modelos indeseados. Sí, es una idea
de Ayn Rand, autora de La rebelión de Atlas.
En lo personal, hace unos años me animé a elegir una vida que me
hace más feliz pero que me da menos dinero. De alguna manera, trabajar
es cambiar tiempo por dinero, para usar ese dinero para comprar tiempo
(por ejemplo, un yogur ya hecho). Cuando entendí que en el camino
había costos de transacción (no siempre una empresa paga lo que uno
aporta, además de las dudas y miedos de depender de otro, que nos to-
man tiempo personal), empecé a ver más claramente que podía ser más
feliz con otra distribución del tiempo -y otra actividad.
También cambié radicalmente mi manera de tomar decisiones. Por
un lado, puse más energía en algunas para las que siento haber estado
programado: ¿Me hace feliz tener mi casa propia o prefiero alquilar y
tener más margen para moverme a donde tenga ganas? ¿Me hace feliz
tener el auto en la cochera para manejarlo cuando quiero ir de un lado a
otro o prefiero tomar un taxi o un Uber cuando lo necesito? Esas ideas
son consistentes también con mi visión macro, en donde no entiendo la
felicidad de un gobierno cuando se compran muchos vehículos: habrá
menos felicidad directa e indirectamente (el “nuevo auto” en la sociedad
actual pierde su atractivo cuando en el semáforo vemos uno que nos
22 LEO PICCIOLI
atrae más; indirectamente, generará más tránsito y más contaminación).

Elijamos conscientemente. Matemos los automatismos. Eso nos va a
hacer más felices.
Pero cambié también mis decisiones por otro lado. Después de leer
bastante del tema y ver a gente que admiro hacerlo, entendí que hay
decisiones pequeñas que nos quitan más tiempo que el valor que nos
aportan. Hace poco alguien me preguntó si daba todas mis conferencias
con jeans y remera negra en honor a Steve Jobs. Pero lo hago por dos
motivos: el negro da más contraste a mis manos y mi cara, que es lo que
más quiero que la audiencia mire, y me ahorro una decisión, tiempo que
puedo usar para algo que me dé más felicidad.
Hasta hace un tiempo era habitual buscar la felicidad al final del ca-
mino. Mi tío eligió entrar a trabajar en IBM a sus 20 años porque era la
empresa en la que quería jubilarse. Era su manera de buscar la felicidad.
Estaba dispuesto a esperar todos los años que hiciera falta para lograr,
al jubilarse, por fin ser feliz. Hoy no queremos tener que esperar todo
eso; entendimos que la felicidad no es un destino sino un camino. Hoy,
si un millennial entra a trabajar en IBM y no le gusta, a los seis meses
va a estar en otro lado. Y no es que los millennials sean unos incons-
tantes, es que son más conscientes de que la vida es para disfrutarla.
Más adelante veremos también que buscan un sentido de propósito y
eso les da felicidad. Me tienta mucho escribir “nos da felicidad”, por-
que me siento internamente millennial. Tal vez aprendí de ellos. Antes
decíamos “no hipoteques tu futuro”, hoy agregamos “no hipoteques tu
presente por tu futuro”.
Otra manera de verlo sería entender que discutir los automatismos,
convertirlos en decisiones, implica ser diferente a los demás -que siguen
esos automatismos.
¿Qué elegís hacer que te hace feliz y no porque “es lo que se debe”?
Ubicuidad
Si hay algo de lo que no cabe duda es que, además de avanzar a un

ritmo vertiginoso, la tecnología va a estar en todos lados. No sé si es
bueno, no sé si es necesario, pero estoy convencido de que es inevitable.
Es como pensar que la oposición de los caballos podría haber detenido
la aparición del automóvil o que la medicina hubiera sido detenida por

los curanderos. A pesar de que algunos siempre intentarán pararla, va a
haber tecnología donde hoy no la hay. Eso es indiscutible. Lo vemos con
nuestros hijos: ellos usan más tecnología que la que usábamos nosotros
a su edad y los hijos de nuestros hijos también repetirán esa tendencia.
Y eso que sentimos (“pasan mucho tiempo utilizando tecnología”) lo
sentían nuestros padres con respecto al televisor (“tecnología de punta”
en ese momento).
Pero cuando hablo de ubicuidad me refiero específicamente a la apa-
rición de tecnología en donde no había previamente. En medicina la
vemos casi sin verla. Desde remedios de liberación prolongada hasta
técnicas de by pass para crear una ruta alternativa para el flujo sanguíneo
y evitar que la sangre tenga que pasar por una arteria dañada o tapada.
O mejor, nanorobots para ayudarnos en caso de un accidente coronario.
Las piernas y manos ortopédicos existen desde tiempos de Peter Pan.
Pero la tecnología avanzó tanto que hay casos, como el del atleta suda-
fricano Oscar Pistorius, en que el tener piernas ortopédicas le da ventaja
por sobre el que no las tiene. Se transformaron en humanos aumenta-
dos. Si lo que más felicidad te puede dar en el mundo es ganar una me-
dalla de oro, mucha más felicidad que cualquier otra cosa, ¿te cortarías
las piernas para “aumentarte”?
Es muy difícil incluir ejemplos ya que mi convicción es que la ubicui-
dad es una tendencia de largo plazo y los ejemplos van a quedar viejos
una vez que sean utilizados habitualmente. Cuesta pensar que la silla
de ruedas, los anteojos o el control remoto fueron pensados alguna vez
como un avance tecnológico de punta. Como siempre, recomiendo ver
ciencia ficción, sea para entender la ubicuidad en el cuerpo humano
(Terminator) o la menos agresiva -pero igualmente potente- ubicuidad
en el medio ambiente (2001: odisea del Espacio, basada en un cuento de
Arthur C. Clark de 1948, que describía a una computadora omnipre-
sente y omnisciente, que hoy podría llamarse “Internet”). Otro ejemplo
de ubicuidad en el medio ambiente es la “Internet de las cosas”, la po-
sibilidad de conectar todo a la red. Así, una ciudad como Buenos Aires
tenía en 2017 500 mil puntos de recolección de datos para, por ejemplo,
reducir las inundaciones cuando llueve o una empresa que desarrolló
una percha para comercios de ropa con un indicador de cuántos likes en
Instagram tiene -en vivo- esa pieza.
24 LEO PICCIOLI
Nuestra heladera o aire acondicionado, una pava eléctrica, una per-

cha… Ya no nos sorprende ver una pantalla en cualquier lado. Parecería
que los emprendedores y empresas estuvieran buscando palabras al azar
en el diccionario y vieran cómo aplicarles tecnología.
¿Este año incorporaste tecnología en algún lugar donde nunca habías
imaginado?
Exponencialidad
Supongamos que doblamos una hoja de papel. El resultado será un poco

más grueso, pero matemáticamente el doble. Hagámoslo de nuevo. Y
otra vez. Es simple, lo vamos doblando hasta hacerlo 45 veces. Esa hoja
de papel, con 45 dobleces, tendrá un grosor equivalente a la distancia
entre la Tierra y la Luna. Aunque hayamos comenzado con una hoja de
una milésima de centímetro de espesor. De eso se trata el crecimiento
exponencial del que hablaba Gordon Moore, CEO de Intel.
Antes que nada, la Ley de Moore no es una ley. Es una observación.
Pero más importante, creo que es una profecía autocumplida.
Resulta que a mediados de la década del ‘60, Moore dijo que cada
dos años la capacidad de los microprocesadores se duplicaría. Sin otro
fundamento que su experiencia y sus observaciones, algunos creen que
predijo el futuro. Yo creo que lo creó: llevó a los fabricantes de chips
(Intel, el principal) a esforzarse por duplicar la capacidad de cómputo
cada dos años.
¿Cuántos de ustedes pensaron que jamás iban a dejar de usar el tecla-
do de la Blackberry porque era lo mejor del mundo? ¿Se imaginan hoy
mandando un mensaje de Whatsapp o subiendo una foto a Instagram
usando ese teclado?
Apuesto a que muchos de ustedes, hace no tantos años, tuvieron que
cursar en sus escuelas mecanografía, caligrafía o taquigrafía. ¿No suena
ridículo que alguien pensara hace un puñado de años que el futuro iba
a ser escribir a máquina, a mano con letra “linda” o que era necesario
hacerlo igual de rápido que la voz humana?
Para los nerds: la derivada primera del avance tecnológico es positiva
y la segunda, también. Para los normales: estoy diciendo simplemente
que la tecnología está cambiando, y que lo hace cada vez más rápido. Se
está acelerando la aceleración. Si al momento de leer esto todavía no

llegó, recomiendo leer sobre la Singularidad.
Y hay tres motivos para que la tecnología avance así. El primero es
que hoy somos más de 7.500 millones de personas y seguimos creciendo.
Cuanta más gente haya, más innovación tecnológica seremos capaces de
producir. Sería un avance semi-exponencial, porque innovamos sobre el
conocimiento de otros.
El segundo motivo es que, al mismo tiempo (y tal vez como causa y
consecuencia del crecimiento poblacional) –a nivel global, en promedio–
hay proporcionalmente menos pobreza, más producción de alimentos
y de medicamentos (aunque todavía haya que mejorar muchísimo la
distribución). Entonces, cada humano tiene más tiempo para dedicarse
a innovar. Y no es solo estar en un laboratorio; hoy innovar está tan de
moda y es tan accesible que aunque no se enseñe en las escuelas como
se debería, todos admiramos a los inventores, usamos sus productos y
tenemos “el chip” de la innovación en nuestro motherboard.
El tercer motivo, la hoja de papel. El hecho de que la Ley de Moore se
dé en la realidad implica que todo lo que tiene que ver con computadoras
se hace el doble de rápido cada dos años. En veinte años se hace 1024
veces más rápido. Comparemos mi Commodore 64 con mi celular de
hoy, alrededor de un millón de veces más potente, y miremos para ade-
lante: ¿qué es un millón de veces más potente que mi celular de hoy? Para
simplificar podríamos suponer que es lineal y aplicar regla de tres simple:
una C64 es a un celular de hoy como un celular de hoy es a X. Y la incóg-
nita se despeja como “celular de hoy” al cuadrado dividido C64. Y esto es
pensando que es una relación lineal, no exponencial. En otras palabras:
soñemos o miremos ciencia ficción, porque pensándolo va a ser difícil.
26 LEO PICCIOLI
Hay dos grupos de predictores del futuro de la tecnología: los que la crean y
los que quieren ganar dinero con sus predicciones.
Quizás, para no abundar en ejemplos que envejecerán pronto, una opción

para pensar en esos cambios sea ver las últimas películas o series de cien-
cia ficción que hayan estrenado y pensar que el mundo va a ser parecido a
eso que cuentan, aunque menos catastrófico (siempre una distopía vende
más que una utopía). Y si esa película o serie te hace pensar que los que
las crearon están locos, seguramente vamos por buen camino. ¿Te ima-
ginás que habrán pensado de Julio Verne en 1865, después de leer De la
Tierra a la Luna? Que se había pasado con el opio, lo menos.
Hubo que esperar algo más de 100 años, pero llegamos a la Luna. Y
ahí nos quedamos por más de medio siglo, avanzando muy poco, casi no
volviendo a pisar suelo lunar. Pero, de pronto, la colonización de Marte
está a la vuelta de la esquina. A diferencia de lo que le pasó a Verne con
lo que imaginó, que nunca llegó a ver ese gran paso para la humanidad,
nosotros sí vamos a ser testigos de la llegada de nuestra especie a Marte.
Porque hay al menos un loco –como era Julio Verne para muchos–, Elon
Musk, que se imaginó llegar a Marte y está planeando hacerlo en ¡2022!
¡¡¡Cuatro años después de la aparición de este libro!!! Y, salvo alguna
catástrofe, todos nosotros vamos a estar ahí para verlo. Porque, además,
estamos cada vez más cerca del momento en que la ciencia alargue la
expectativa de vida de los humanos un año cada año. Y eso nos va a
llevar (digámoslo despacito para que nadie se asuste y tire el libro por el
inodoro) a ser inmortales.
¿Qué cambios vertiginosos registrás en tu vida, si pensás cómo vivías
hace 25 años?
Responsabilidad
Cuando cumplí 35 años comencé a hacer compost y criar lombrices. To-

dos los restos de vegetales -menos cáscaras de cítricos- más las cáscaras
de huevo iban a un tacho especial de 40 litros, en donde también tenía
mis mascotas: unas mil lombrices rojas californianas que luego se multi-
plicarían. Nunca generó olor ni atrajo insectos, pero sí redujo la cantidad
de basura que tiramos, convirtiéndola en algo útil. Mis hijos crecieron
con eso y en el cumpleaños de cinco del más chiquito, como souvenir,

regalamos a cada uno de sus amigos una plantita de tomate hecha con el
compost de nuestra basura. Lo hicimos con orgullo.
El hacernos cargo de la basura y ver todos los desperdicios que ge-
neramos también nos hace ser más conscientes de lo que compramos y
consumimos. Más adelante me voy a enfocar en el hecho de que hay un
30 por ciento de diferencia entre ambas cantidades (“basura”). De algu-
na manera deberíamos aplicar el método LEAN a nuestra vida:
Maximizar nuestra felicidad minimizando el desperdicio.
La corporación en donde trabajaba tuvo durante un tiempo a una

vicepresidente de Ética y una directora de Diversidad. Más allá de que
esos nombramientos no garantizan ética o diversidad, sí muestran un
interés, una tendencia. Ya son cientos los casos de empresas reconocidas
por sus faltas de ética o de respeto a sus empleados y, cada vez más, son
castigadas por los consumidores.
Claro, muchos podrán pensar: “En mi país esto no pasa”. Yo creo que
sí pasa. Para robar hace falta mantener algo en secreto. Para discriminar,
también. Y los secretos están desapareciendo. En mis conferencias suelo
preguntar si conocen la marca Mossack Fonseca. Muy pocos recuerdan
que es el estudio de abogados que fue hackeado y generó los Panamá
Papers. Luego, pregunto a quiénes en la sala les pasó. Claro, un porcen-
taje variable, siempre inferior al 50 por ciento, levanta la mano. Creo que
hay una porción tímida en los auditorios. Pero, más importante:
Si no te hackearon es porque no sos lo suficientemente interesante.
El hecho, entonces, de que eventualmente todo pueda ser hackeado lle-

va a que nada pueda mantenerse en secreto y, como resultado, nos com-
portemos mejor. Sea por valores que sentimos o por valores que tenemos
que simular, somos más éticos.
En lo personal, estoy tratando de no comprar cosas que no voy a
consumir. Lo que me pasa con los libros quizás sea un buen ejemplo.
No compro un libro que no voy a querer mantener y conservar en mi
biblioteca. Por eso trabajé mucho para que este libro esté buenísimo y
sea de esos que cada uno de ustedes quiera guardar.
28 LEO PICCIOLI
Y, así como mis hijos aprendieron de verme compostar la basura o vemos

en primera plana más casos de corrupción, creo que la educación sirve
para que seamos más responsables. Que desde el Estado, las empresas
o las escuelas nos insistan con un mensaje que al principio parece inútil
(seamos más solidarios, cuidemos el planeta), al final del día horada la
piedra y se contagia.
Estoy convencido de que estamos en un camino de mayor responsa-
bilidad: somos más conscientes del planeta en el que vivimos, del uni-
verso, de la comunidad, del entorno, de valores como la ética.
El comportarse de manera poco responsable prioriza el corto plazo y
eso cada vez va a tener menos sentido. Hace 90, 100 años, la expectativa
promedio de vida era de 35 años. Hoy llegó a los 73 y hay quienes dicen
que el humano que va a vivir 1000 años ya nació. Entonces resulta inevi-
table que pensemos más en el largo plazo porque, aún dentro de muchos
años, ¡vamos a seguir estando acá!
¿En qué sentís que sos más responsable hoy que lo que fueron tus
padres?
Automatización
Cada vez que tengo que hacer un trámite en el Estado y veo a la persona
de Mesa de Entradas poniendo sellos todo el día siento su frustración y
aburrimiento. Ocho horas por día, cinco días por semana, trabaja para
poder dormir, descansar y, tal vez, disfrutar los fines de semana.
La buena noticia es que ese puesto está desapareciendo. El siglo pa-
sado entré a trabajar a la oficina de impuestos de la Argentina y tuve
que ordenar miles de declaraciones juradas en papel según el número
de contribuyente. Hoy, ese trabajo que empleaba a cientos de personas
todos los meses, es automático. Una opción del menú de una planilla de
cálculo. Así, cada tarea repetitiva está siendo automatizada.
El primer nivel de automatización, el más básico, y que no es para
nada nuevo, es el de los trabajos manuales, llámese arado, imprenta, la-
varropas o licuadora. Son herramientas o procesos que repiten lo que el
humano hace, pero con mayor velocidad.
Hay un segundo nivel de automatización, en el que se incorpora in-
teligencia: existe un programa que nos permite dictarle un texto a una
computadora y que nuestro texto aparezca en la pantalla. Y el asistente

no es una máquina boba; es capaz de discernir si, cuando le decimos
“coma”, estamos dándole la orden de que ingiera un alimento o estamos
pidiendo que ponga ese signo de puntuación en nuestro texto.
Y el tercer nivel de automatización es aquel en el que las máquinas
van a poder hacer lo que los humanos realizamos intuitivamente. Ya
en 1964, en el MIT crearon un programa por el que un usuario podía
sentarse frente a una computadora, iniciar una diálogo por escrito y que
un bot (no se llamaba así, era Eliza) le respondiera coherentemente,
tan coherentemente que la primera vez que alguien se sentaba podía
confundirse y creer que, del otro lado, había realmente un humano. El
programa había sido pensado para parodiar a un psicólogo. Supongo
que muchos de ustedes vieron la película Her, en la que la inteligencia
artificial está tan desarrollada que el protagonista termina enamorándo-
se del sistema operativo de su computadora. ¿Y se acuerdan del 113, el
número que se podía marcar para saber la hora exacta? ¿No me digan
que no escucharon a nadie que, la primera vez que llamó, le agradeció a
la “señorita” que le daba la hora? Ahora no sólo no necesitamos un servi-
cio como el 113 porque tenemos relojes exactísimos en todas partes sino
que, directamente, muchos de nosotros no podríamos usarlo porque no
tendríamos teléfono de línea desde el cual llamar.
Hace un tiempo, escribí un artículo en el que propuse un juego para
que entre varios pensáramos las profesiones que iban a modificarse o
desaparecer: taxista y empleado de Mesa de Entradas no hay dudas de
que están en peligro de extinción. Pero también hay otras, como la de
selector de personal, que va a tener que reconvertirse dejando de lado lo
mecánico (que lo va a hacer una máquina) y poniendo el foco en lo que
–por ahora– sólo puede hacer un humano, eso es: ser humano.
Para mí el desafío es que cada uno analice qué tareas de las que rea-
liza van a desaparecer. Hecho esto, háganlas desaparecer directamente:
automaticen, eliminen procesos, deleguen. Como cada ser humano es
diferente, vamos a valorar cada vez más las condiciones humanas de las
personas y cada vez menos lo que cualquiera puede hacer más o menos
parecido a otro –o a una máquina.
El trabajo repetitivo no dignifica: mata.

30 LEO PICCIOLI
Un ejemplo fue cuando me fui de Staples. Enseguida me empezaron a

llegar pedidos de trabajo, gente buscando empleos de lo más variados,
desde vendedor hasta tornero mecánico (sic). Empecé a responder uno
a uno tratando de ayudarlos en su búsqueda. Pero llegó un momento
en que la repetición me agotó. No me sentía digno haciendo lo mismo
una y otra vez. ¿Y qué hace un nerd cuando se cansa de una tarea? La
programa. Entonces hice un curso online gratis para enseñar a buscar
trabajo; automaticé mi tarea de contestar uno a uno y escalé la cantidad
de gente a la que podía llegar. En vez de contestar a 50, 60 personas,
ayudé a miles que ya hicieron el curso.
¿Qué automatizaste en tu trabajo o tu vida en el últimos año?
¿Y entonces qué?
El mundo está, cada día, cambiando mucho. Ese cambio es, cada vez,
más veloz. Hay que estar atentos para no quedarnos (Felicidad, Ubi-
cuidad, Exponencialidad, Responsabilidad y Automatización) FUERA.
PRIMERA PARTE
EN LA EMPRESA
PERSONA
CAPÍTULO UNO
EL LÍDER FELIZ
-¡Lo, logramos, Leo! Fue un parto, pero terminó.

El abrazo que me dio Santi en esa esquina de Leandro Alem y Pa-
raguay me hizo crujir las costillas. Las casi 24 horas sin dormir no im-
pidieron que le sonriera con ganas. Santi es Santiago Bilinkis, amigo,
emprendedor serial, tecnólogo. Pero, de ahora en más, voy a decir siem-
pre Santi porque la verdad no recuerdo una sola vez, en miles de interac-
ciones que tuvimos, en que lo haya llamado “Santiago”.
Era el primero de diciembre de 2004 y acabábamos de pasar doce
horas en un estudio de abogados, firmando más de mil páginas de con-
tratos varios. Después de dos años de trabajo, habíamos logrado que
Staples comprara Officenet.
En 2003, luego de la crisis que la Argentina había vivido dos años
antes, nos dimos cuenta de que, para ser exitosos con Officenet, nece-
sitábamos nuevos dueños en lugar de los inversores financieros que nos
venían acompañando. Nuestra primera intención fue hacer un “Mana-
gement Buyout”, conseguir un inversor que pusiera dinero y nosotros
quedarnos con una parte de la empresa. Pero no era un momento fácil
para invertir en el país.
Empezamos entonces a reunirnos en secreto en Buenos Aires con
gente de Office Depot, el segundo mayor player del rubro en el mundo. No
34 LEO PICCIOLI
nos gustaba la cultura de la empresa, con un CEO rockstar, que viajaba

con guardaespaldas en avión privado y tomaba un brandy más caro que la
cena para cuatro (su guardaespaldas también comía). Pero queríamos que
su competidor, Staples, sintiera la urgencia de quedarse con Officenet.
Era una empresa mucho más humilde y de bajo perfil, en donde su CEO
manejaba un Toyota Camry de 1992 con 300 mil kilómetros.
La cultura de una organización se ve mejor en las pequeñas conductas que

en las grandes declaraciones.
Así, la operación llevó un año. Finalmente, a principio de diciembre

de 2004, pudimos anunciarla en Buenos Aires. Era un día soleado de
fines de primavera. Todos estábamos parados, en ronda, en el jardín de
la empresa.
-Vendimos la compañía a Staples -dijo Santi sin dilaciones, mientras
levantaba su vasito de plástico con sidra.
-De ahora en más, somos parte de la empresa más grande del mun-
do. Llegamos a nuestro destino, habrá oportunidades para todos nueva-
mente -agregué.
Algunos compartieron la alegría con nosotros. La mayoría se mostró
indiferente, como era su costumbre. Y los delegados sindicales comen-
zaron a alertar sobre la posibilidad de que la “corpo nos echara a todos”.
Claro, las “corpos” no suelen tener buena prensa. En general, son lugares
en donde cuesta imaginarse que se pueda ser feliz. Pero, ¿saben qué?
Depende de uno.
Casi siempre un 15 por ciento de la gente adora una idea, al 70 por ciento le
es irrelevante y el resto está (irreversiblemente) en contra. Convencer a los
del medio es clave.
Rebelde sin causa
En octubre de 2012 yo estaba a cargo de Staples Argentina y John, mi

jefe de ese momento, me llamó desde Boston para contarme que vendría
a visitarnos con su jefe.
-Please, Leo, shave (Por favor, Leo, afeitate) –me dijo de pronto. Como
En la empresa 35
siempre tuve la barba desprolija, me sorprendió con su pedido.

Recuerdo la fecha exacta en que me afeité: sábado 6 de octubre, una
semana antes de mis 41 años.
Dos días después, fui a buscar a John al aeropuerto de Ezeiza.
-¡¿¡¿Qué hiciste!?!?! –me preguntó en inglés.
-You told me to shave –le respondí con mi barba desprolija y la cabeza
rapada. Mantuve el look casi tres años y, en 2015, sorprendí a todos con
mi método de recuperación capilar: dejar de afeitarme la cabeza.
Cada vez que cuento la historia me preguntan si estaba loco, si no tuve

miedo de que me echaran. Tal vez sufro de exceso de optimismo, pero
nunca temí perder mi empleo. Y eso me ayudó a ser feliz en la corpo-
ración.
Sin miedo, no estaríamos vivos. Pero si el miedo supera a la pasión por hacer,
tampoco lo estaríamos.
La felicidad ahuyenta
-¿Por qué a mí no me ofrecen trabajo, como lo hacen con muchos de mis

amigos y compañeros? -le pregunté durante un almuerzo a José Macaya,
de quién aprendí mucho de management. José es headhunter.
-Porque se te ve feliz -me respondió.
Desde el día uno en Staples, me aseguré de alinearme en cuanto a
los valores y, básicamente, hacer lo que creía correcto. Muchas veces me
hicieron sugerencias (que podría haber tomado como órdenes) y avancé
a mi manera, respetando mis valores. Desde afuera, parecía que hacía lo
que quería, que no obedecía.
Como jefe, todo el tiempo me enfrentaba a pedidos contrapuestos.
Casi siempre hay que priorizar. De hecho, para eso me pagaban: para
tomar decisiones difíciles. Conozco a muchas personas que prefieren
consultar lo más posible con sus jefes, pero mi postura es que cuanto
más delega un jefe más potente es y al mismo tiempo mejor desarrolla
líderes. Y eso vale hacia abajo y hacia arriba. Lo mejor que puedo hacer
es incentivar a mis reportes a decidir sin mí y, al mismo tiempo, cuando
ellos no pueden, decidir yo sin mis jefes.
36 LEO PICCIOLI
Cruzada contra el micromanagement
-Si Staples está cerrando tiendas en Estados Unidos y Europa, ¿cómo

aceptan que las abran en la Argentina y Brasil? -me preguntó un amigo,
también gerente general de una multinacional.
-No sé si lo aceptan. Lo toleran. Las abrimos. Si pidiéramos permi-
so para todo paso que damos, seríamos simplemente una extensión de
nuestros jefes; y ellos, a su vez, de los suyos. Hasta llegar al CEO, quien
tendría que tomar todas las decisiones. Eso es micromanagement y el
intento por desterrarlo me generó fuertes peleas.
Para ser felices necesitamos libertad. La libertad tiene su precio: coraje y

tolerancia.
Coraje para decidir; tolerancia, cuando otros deciden.

-Prefiero obedecer y cuidar mi trabajo -me dijo.
En una semana, pasamos despiertos 16 horas por 7 días. De esas, 11
horas por 5 días transcurren en el trabajo (incluyendo el viaje). 55 de
112. A una hora del 50 por ciento del tiempo que estamos despiertos.
¿No estaría bueno que intentáramos ser felices?
PERSONA
CAPÍTULO DOS
¿ALGUNA VEZ LLORASTE

EN EL TRABAJO? YO SÍ.
Una vez fue el 13 de abril de 2012. Y no sólo lloré en la oficina. A la

noche, en mi casa, me emborraché. Y era el CEO de la empresa.
Hacía varias semanas venía durmiendo mal. Una persona que traba-
jaba conmigo se había desconectado del trabajo. Había empezado con
toda la garra un año antes pero, por algún motivo, a los pocos meses em-
pezó a bajar los brazos. Y no es que llegaba tarde o no venía; simplemen-
te estaba mucho menos interesado y, por ende, aportaba cada vez menos
valor. Al poco tiempo, sus pares empezaron a preguntarme si le pasaba
algo y, luego, a mostrarme los problemas que la situación les generaba.
En marzo me di cuenta de que no iba a mejorar y decidí que no quería
que trabajara más conmigo. El 12 de abril iba a hablar con él, a la tarde.
Pensé en ese día porque era jueves y le vendrían bien el viernes y el fin de
semana para trabajar el duelo y repensar su carrera laboral. Además, me
parece de cortoplacista, tacaño y dañino esperar hasta fin de mes. Decidí
entonces hacerlo temprano a la tarde.
Esa mañana, mientras me duchaba, elegí ponerme un jean y una polo
gris. Nada demasiado colorido, como para que no pareciera que lo estaba
pasando bien. También decidí hablar en una sala en la que tuviéramos
privacidad. Ninguna de las peceras en las que todos podían ver desde
afuera lo que pasaba adentro. Quise cuidarlo. Pero yo estaba tan enojado
38 LEO PICCIOLI
por no haber logrado que funcionara y triste por tener que echarlo que
no pude hacerlo ese día.
El 13, finalmente, tuve esa charla. Se mostró sorprendido, aún cuando
traté de recordarle las veces en que le había anticipado que yo no estaba
contento, que había cosas que era imprescindible cambiar. Usó la pala-
bra “decepcionado”, que me dolió mucho. El lunes siguiente ya no vino
a trabajar.
Él nunca supo que lloré, aunque le dije que me dolía mucho. No me
creyó. O, en realidad, no era importante para nada. Tampoco nadie supo
que, enojado y triste al mismo tiempo, me emborraché esa noche (algo
bastante fácil ya que casi no bebo).
Estoy convencido de que buena parte de quienes trabajamos en una
empresa hemos llorado por trabajo. Pero también tuvimos momentos
felices: orgullo, cuando alguien de nuestro equipo fue reconocido; sa-
tisfacción, cuando conseguimos un cliente importante; agradecimiento,
cuando 25 personas pasan tres días juntos para abrir una tienda…
A pesar de que todos sabemos que “sentimos” cuando trabajamos, nos hicie-
ron creer que está mal expresarlo.
• Varios jefes me han dicho, cuando tenían que darme malas noticias,
“this is purely professional” (esto es puramente profesional), tratando
de que yo no expresara mis sentimientos, mientras me carcomían por
dentro.
• En 2015, en una conference call con el CEO de la corporación, frente
a su exigencia de que me enfocara cien por ciento en el resultado
de corto plazo, le reclamé que definiera y compartiera una visión de
largo plazo para la compañía (“debería incluir las palabras liderar y
mundo”, le dije enojado). Muchas personas me criticaron por eso:
“No le podés dar órdenes al jefe del jefe de tu jefe, y menos enojado”.
• Siempre me dijeron que en el trabajo no usara frases como “temo
que”, “me encantaría”. No son profesionales.
• Hasta hay estudios que afirman que, en ciertas condiciones, los psi-
cópatas (sí, los mismos que también pueden ser asesinos seriales) son
CEOs ideales por su incapacidad de empatizar.
En la empresa 39
De alguna manera, intentaron que, como gerente, no sintiera o, al me-

nos, no transmitiera esos sentimientos. ¡Y en muchos casos logramos,
quienes tenemos gente a cargo, que parezca que no los tenemos!
¿Está mal tener sentimientos? Claro que no. Recuerdo una entre-
vista para la radio en la que fui muy enfático: “¡¡¡Los gerentes tenemos
sentimientos!!!”. Esta obviedad, sin embargo, generó mucha sorpresa.
Parafraseando a Los Simpsons, “¿¡Alguien por favor quiere pensar en
los gerentes!?”
Como jefe, ¿hay que ocultar los sentimientos? Quienes lideramos te-
nemos un desafío en esta área: cuidar a nuestra gente de nosotros mis-
mos. A veces, festejar o enojarnos con alguien es cuidarlo. Pero requiere
de un cuidado especial, no podemos dejarlo salir sin filtro, ya que nuestra
principal responsabilidad son nuestros liderados. Adicionalmente, ocul-
tar los sentimientos es agotador, sea conciente o inconcientemente (yo,
en particular, sufro migrañas en este último caso).
¿Podemos juzgar los sentimientos de otro? En mi opinión, defini-
tivamente no. Tanto al hablar con un compañero, jefe, reporte, clien-
te o proveedor, es importante respetar lo que siente sin juzgarlo. Lo
siente y punto. Pero tratar de entenderlo. En una conferencia en Brasil
me preguntaban si el cliente siempre tiene razón. Mi respuesta fue que
siempre la tiene en cuanto a lo que siente (enojo, por ejemplo), simple-
mente porque lo siente, aunque los motivos puedan no tener que ver con
los que manifiesta (puede tener un día malo y algo irrelevante lo hace
enojarse injustamente). Fred Kofman, economista y doctor en filosofía
de quien aprendí, directa e indirectamente, conceptos fundamentales,
da un ejemplo interesante (traducido por mí): “Podrías experimentar
miedo cuando ves una víbora delante tuyo en la senda en la que vas co-
rriendo… Hasta que te das cuenta de que es solo una soga. El miedo es
correcto; la percepción, no. El error es cognitivo, no emocional”.
Las emociones nunca se equivocan.

PERSONA
CAPÍTULO TRES
¡ME EMOCIONA!
“Que gusto saber que guardas la hoja de la clase de emociones. ¡Me

emociona! Aquel cuadro es de Fred Kofman. Él habla de eso en La
empresa consciente, capítulo ocho”, me respondió Diego Pisano, mi coach
en Brasil durante muchos años. Fred Kofman aparecía una y otra vez en
mi camino.
Me había hecho cargo de la subsidiaria en 2013, después de muchas
oportunidades en las que había rechazado la oferta. Me iba bien en la
Argentina. No necesitaba enfrentarme con un desafío tan difícil en el
que, de hecho, había fallado diez años antes. Pero no pude sostener el
“no” y lo transformé en un “sí, pero”. Más allá de temas económicos, me
aseguré de tener libertad: tanto para elegir mi equipo y la estrategia,
como para decidir en dónde pasaba mi tiempo.
Cuando me presentaron al equipo yo estaba muy contento, entusias-
mado. Con varios nos conocíamos de antes, lo que hacía más fácil las
cosas. Había cierto grado de confianza. Pero yo tenía que entender que
era el nuevo, que tenía que aprender muchas cosas que creía que sabía.
Al día siguiente, Lorena, de Recursos Humanos, me trajo ocho for-
mularios, todos de dos hojas. “Son urgentes, Leo”, me dijo. Eran contra-
taciones que estaban paradas por el jefe anterior. La de arriba de todo
tenía la fecha del día, pero el resto tenía semanas o meses de antigüedad.
En la empresa 41
Enseguida me enojé. Me sentí atacado, como si se quisieran aprovechar

de mí. “¿Cómo voy a aprobar ocho contrataciones en mi segundo día si
no se habían aprobado en semanas o meses?”. Por suerte no reaccioné
así y pude pedir que me dieran tiempo para conocer mejor la empresa
antes de agrandarla.
Emociones en el trabajo: no prohíbas lo que no se puede prohibir.
Hacía no mucho había entendido que hay tres etapas para cada emo-
ción. La primera, incontrolable, es la reacción. Hacia dentro sentimos
la alegría, tristeza o enojo. Por fuera, pueden aparecer una sonrisa, una
lágrima, hasta un grito. No tenemos opción, es algo que sentimos.
La segunda etapa es lo que hacemos con nuestra reacción inicial. Hay gen-
te que se enoja manejando y toca la bocina. Quien recibe una excelente noticia
y abraza al mensajero. O quien ve en la empresa algo mal hecho y grita.
Por último está lo que decidimos hacer a largo plazo con esa emoción.
El ejemplo más claro lo aprendí del rabino Abraham Twerski: “El re-
sentimiento es tener a alguien a quien no queremos viviendo en nuestra
cabeza sin siquiera pagar alquiler”.
En mi experiencia, dominar las emociones es imposible. Pero sí ha-
cernos responsables de la segunda y la tercera etapa.
Cuanto más oímos a nuestras emociones, menos nos controlan.
El poder de la pirámide
Algunos años tuvimos un supervisor en la empresa que era conocido por

insultar a su equipo. Conseguía resultados, pero dañaba uno de nuestros
principales valores (respeto).
Tuve varias conversaciones con su jefe y luego con los dos juntos. En
resumen, les dije: “¿Quién no insulta a alguien esporádicamente? Somos
humanos. Lo que no puedo aceptar es que, en el momento de pensar, no
pidamos disculpas, no mostremos nuestra intención de que no pase de
nuevo”. Siguió pasando, hasta que llegó el momento en el que le dije a
su jefe que no iba a tolerar en mi equipo a quien tolerara esas conductas.
Fue algo fuerte, pero también hubo otra cosa que aprendí:
42 LEO PICCIOLI
Un jefe no elige el equipo de sus reportes, elige solo a sus reportes.
Finalmente, la decisión de echar a quien faltaba el respeto a quienes

trabajaban con él fue de mi reporte. Entendió que si no elegía diferente
a su equipo yo no lo iba a mantener a él en el mío.
La decisión de desvincular a alguien es siempre de su jefe directo. No creas

a quien diga lo contrario.
Mea culpa: tardé demasiado tiempo en resolver aquella situación.
Medialunas
Lunes a la mañana, me había despertado a las 6. Tenía que recorrer 50

kilómetros y llegar puntual a la oficina porque era “Día de Desayuno
con el Gerente General”. A veces invitábamos a gente de acuerdo a
alguna temática, pero ésta fue abierto.
Empezamos y, luego de presentarse cada uno (“para que se conozcan
entre ustedes”, decía, pero en realidad era para mí y creo que lo sabían),
Carolina empezó a quejarse del aire acondicionado, que le daba mucho
frío y se enfermaba.
La paré en seco.
-Primero díganme qué cosas quieren que cuide en la empresa, des-
pués las que quieren que ayude a cambiar -pedí. Igual que con las noti-
cias, en las reuniones lo que más atrae es lo negativo, la queja. Siempre
empezaba por lo bueno y se generaba una sensación positiva. Muy linda
para arrancar la semana.
Siempre empezá una reunión fortaleciendo lo bueno. Lo malo aparece solo.
Recuerdo un gráfico que hice alguna vez de cómo nos sentimos a lo

largo del día. Si suponemos que empezamos “neutrales” y lo primero a
lo que nos enfrentamos es algo que no queremos hacer o algo negativo
en sí, pasaremos buena parte del día en la zona negativa. Tratando de
empezar con algo positivo, alegre o que simplemente nos haga bien, nos
dejará más tiempo del día en lo “positivo”.
En la empresa 43
Todavía me acuerdo de ese primer desayuno, en donde me comprometí

a resolver un tema puntual que parecía simple: alguien que tosía muy
fuerte y parecía enfermo. Yo era nuevo en el puesto y, hoy entiendo, me
creía omnipotente. Unos días después me di cuenta de que ese “proble-
ma” no solo no era fácil de resolver, sino que ni siquiera quería hacerlo:
esta persona tosía porque había sido fumadora muchos años, nada con-
tagioso, solo un poco molesto el ruido y el sufrimiento por empatía.
Antes de cambiar algo, entendé por qué es así.
“Cada emoción representa algo y pide otra cosa, por ejemplo el miedo
representa la posibilidad de perder algo importante para vos. Si no es
importante, no hay miedo. Si no creés que podés perderlo, tampoco.
Y pide dos cosas: por un lado, reducir el riesgo, trabajar para que haya
menos probabilidades de perderlo. Y, por el otro, minimizar el daño:
que si lo perdemos no nos duela tanto”, nos explicó aquella vez el coach
que me ayudó a desarrollarme en Brasil. El ejemplo que más claro vi
en ese momento era el “miedo a que nos hackeen”, que alguien tomara
el control de nuestros servidores y nos hiciera perder mucho dinero. Y
planificamos reducir el riesgo (con controles, firewalls, etc.) y minimizar
el daño (haciendo backups).
Para cada emoción, el mismo esquema: el enojo representa que per-
dimos algo importante porque alguien hizo algo que no debía. El enojo
44 LEO PICCIOLI
“pide” expresarlo y algún tipo de compensación. La tristeza tiene una

sutil diferencia: simplemente representa que perdimos algo importante,
sin “nadie a quien culpar”, aunque puede convertirse en enojo con noso-
tros mismos. Pide un período de luto y la reposición de lo perdido o algo
que lo sustituya. También las emociones positivas funcionan parecido.
Gratitud: gané algo importante porque alguien hizo algo que no nece-
sitaba hacer -obviamente, agradezcamos. El entusiasmo, puedo ganar
algo importante. Aumentemos la chance de que suceda.
Las emociones son útiles en el trabajo, pero no deciden.
Entender qué representa cada una ayuda a ponerlas en su lugar.

PERSONA
CAPÍTULO CUATRO
AL CEO NO LO INVITAN
A LOS AFTERS
Nunca me sentí discriminado en la oficina. Hasta que Facebook arruinó

todo. Seguido, demasiado seguido, me encontraba con fotos perturba-
doras: gente con la que compartí horas, días, años, que se juntaba y se
divertía. Pero a mí no me invitaban.
Cuando asumí como gerente general solía ser el primero en llegar. A
las 8 estaba ya en la oficina, una hora antes que la mayoría. Por suerte,
Facebook no existía, así que podía enfocarme en algunos temas estra-
tégicos, planificación y análisis. El resto del equipo empezaba a llegar
a las 9. En promedio, los empleados de Officenet teníamos 30 años…
Muchos llegaban con cara de no haber dormido lo suficiente. Yo no.
Tomábamos mate y construíamos confianza conversando. Yo no sabía
que ellos tenían una vida que compartían fuera de la oficina.
Así empezó todo
No recuerdo si algún día me invitaron, pero tal vez fue mi culpa. Quizás
respondí un “¡ni loco voy con ustedes, súbditos!” Y les pegué con el látigo
por la insolencia. O quizás ni siquiera contesté. La persona que me lo
preguntó seguro dejó la compañía hace años.
46 LEO PICCIOLI
En una de esas a alguien se le ocurrió otra vez incluirme.

-Invitemos a Leo, se lo ve tan solo en el poder…-puede haberle co-
mentado a un compañero, que seguro, enseguida, le retrucó:
-No, no lo sufre. Es asocial.
Cada dos o tres años otro habrá tenido la misma idea, pero ya estaba
instalado en la cultura: “A Leo no le gustan los afters”. Tal vez en aquel
momento (o en otra geografía) lo llamaron “happy hour” o “cerveza des-
pués del trabajo”.
Así funciona la cultura: los símbolos y procesos nacen, se contagian y se

instalan sin que nadie sepa cómo empezaron.
¿Cómo? ¿No tenés los botines en el baúl?
Un martes, poco tiempo antes de dejar la empresa, a las 18:20, mientras

asomaba la cabeza por la puerta de mi oficina, Gonzalo me sorprendió:
-Nos falta uno para el fútbol, ¿venís?
Imaginen mi emoción. Me estaban invitando, a pesar de la disfunción
que tengo en las piernas y que debe ser vox populi en la oficina: ¡mi pier-
na derecha cree que es la zurda y se niega a obedecer!
Mi emoción duró 5 segundos: faltaban sólo 10 minutos para que em-
pezara el partido. Ya le debían haber preguntado a todos en la oficina, a
los vecinos y a la gente que pasaba por la calle. Pero mi negativa no tuvo
que ver con el orgullo.
-No tengo botines.
-¿Cómo? ¿No los tenés en el baúl?
Siempre hay que estar preparado.
Podría haber ido a hacer “el aguante”, acompañarlos y tomar algo
después. Hubiera sido divertido y constructivo, pero dije que no por
timidez. No fue de buen líder.
Para ser un buen líder, un introvertido debe esforzarse para interactuar y

dejarse conocer.
En la empresa 47
Las empresas tienen que pagar los after office y happy hours
Dentro de Staples (o aún más en la “época Officenet”) organizábamos

afters de cada equipo, además de dos (sí, dos) fiestas anuales: la de fin de
año y la de cumpleaños (en mayo tanto en la Argentina como en Brasil).
A esos afters, que tienen un sentido de negocio, tampoco iba. Y de las
fiestas siempre me escapaba temprano.
Las relaciones de equipo, en mi opinión, no existen. Lo que existen
son n relaciones entre pares de personas (el nerd en mí necesita aclarar
la fórmula de n, pero me contengo). El equipo, entonces, es simplemente
una unión de muchas relaciones que se dan entre pares de integrantes.
Algunas de esas relaciones serán sólidas naturalmente. En las otras, hay
que trabajar la base de confianza.
Un equipo será tan sólido como la relación de confianza más débil entre dos
de sus integrantes.
Pero ¿cómo se construye confianza? Con conocimiento mutuo, enten-

diendo los valores de la otra persona. Esto es muy difícil de generar
dentro del ambiente de trabajo, en donde todos tratamos de mantener
una careta. Fuera de la oficina, tendemos a ser más transparentes; ahí es
donde el after office es estratégico: conversaciones más personales, un
poco de alcohol y compartir sentimientos (incluso críticas a los jefes)
son claves.
Un amigo me dijo que la solución es salir con gerentes de otras empre-

sas, armar un circuito para tomar cerveza. ¿La verdad? Me da sueño de
sólo pensarlo. Prefiero quedarme en casa viendo Netflix.
PERSONA
CAPÍTULO CINCO
QUIERO QUE HABLEN A MIS ESPALDAS:

ANATOMÍA DE UN RUMOR
-No quiero que hablen a mis espaldas -me dijo preocupado, hace unos
días, un gerente.
No le respondí. Pero me quedé pensando.
¿Nos mudamos a Pilar?
Sabía que, en algún momento de cada desayuno informal con emplea-

dos, iba a aparecer la pregunta.
Siempre estuvimos en el barrio de Barracas, en la zona sur de la ciu-
dad de Buenos Aires. Por algún motivo temían que nos mudáramos a
la ciudad de Pilar, a más de 50 kilómetros al norte, donde vivía yo por
ese entonces. Era el empleado que más lejos estaba pero no podía creer
que, después de diez años, creyeran que podía ser capaz de cambiar todo
para mi comodidad. Sin embargo, había preocupación. Y, si me lo pre-
guntaban, era porque lo estaban conversando bastante: la pregunta era
la punta del iceberg.
Como líder hay que asumir que uno escucha un pequeño porcentaje de lo
que la gente conversa
En la empresa 49
En 2007 pude reconstruir ese rumor.

Me gusta hacer chistes. Un día, buscando mi almuerzo, noté que el
concesionario del comedor de Officenet se había quedado sin Coca Li-
ght. Me comentó que Officenet no tenía stock y que en nuestro depósi-
to vio poca mercadería.
-Claro, la tengo en casa, nos mudamos a Pilar -vaya a saber por qué
se me ocurrió decirle eso.
La conversación fue en 2005.
Nunca vamos a abrir tiendas
Nuestro discurso público y privado siempre había sido que nacimos vir-
tuales y que nunca abriríamos tiendas. Hasta que entendimos que el
futuro del retail no era extremista (Internet versus locales físicos) sino
omnichannel, que el cliente elija lo que prefiere entre canales de comer-
cialización integrados y coherentes.
El rumor de la mudanza a Pilar escondía un miedo. El rumor de que
íbamos a abrir tiendas, un deseo. Por eso tuvo menos éxito.
Los rumores circulan más rápido cuando se basan en temores que en deseos.
Hacete el distraído
No sé si pasa en todas las empresas, pero durante años en Officenet fui-

mos víctimas de lo que llamábamos los mails bomba: un mensaje enviado
a casi todos los empleados, desde una casilla externa, que constituía un
compendio de rumores de los más variados, en general afectando a mu-
chas personas (mayoritariamente jefes). Varias veces apareció mi nombre.
Algunas personas se enojaban mucho.
Al principio, intentábamos deducir quién lo habría hecho… Emplea-
dos, exempleados, competidores. Nos fijábamos el estilo, la ortografía,
la dirección IP. Nos creíamos investigadores. Hoy, me pregunto: ¿qué
hubiéramos logrado si descubríamos que era Juan? Nada. Pero segura-
mente “Juan” disfrutaría pensando que nos había lastimado o, al menos,
preocupado y ocupado. Hoy sabe la verdad.
50 LEO PICCIOLI
El rumor suele buscar hacer daño: dolor o enojo. Por eso lo mejor es hacer
el esfuerzo de ignorarlo.
Más allá de todos los rumores que escuché, incluso sobre mí, no recuerdo
una situación en que me sintiera mal por alguno. Nunca permití que el
rumor en sí me afectara. Tal vez lo oculté tan bien que hasta yo lo olvidé.
Muchas veces el rumor se alimenta del dolor que causa… Ocultar ese dolor,
por más absurdo que sea, ayuda a minimizar el rumor.
El enemigo en casa
Cuando anunciamos la venta de Officenet a Staples, los delegados sin-

dicales no tardaron en hacerse oír:
-Nos van a echar a todos -dijeron lisa y llanamente.
Seguramente, estos delegados necesitaban apalancarse en el miedo de los
empleados para tener más poder. Y, por otra parte, usaron el preconcepto de
que, cuanto más grande una organización, menos le importa la gente.
También tuve, hace no tanto tiempo, generadores de rumores dentro
de mi equipo. Tardé en notarlo. Cuando me di cuenta, primero me eno-
jé. “Jardín de infantes” podría haber sido el título de mi monólogo con
todo el equipo ese día.
Poco después, encaré a la persona que los estaba generando. Ella que-
ría cambiar la realidad de una manera desalineada con mis valores, pero
yo necesitaba escuchar más allá de mi enojo.
Los rumores siguieron. Claramente, además de no compartir mis va-
lores, le sobraba tiempo. La solución era fácil: después de todo lo que
intenté hacer, infructuosamente, para que fuera parte del equipo, no
quedaba otro camino que hacer que saliera del mismo.
Los rumores dicen mucho de quién los crea y los difunde.
¿Y se pueden evitar?
Si bien es difícil desterrar por completo a los rumores, hay algunas situa-
En la empresa 51
ciones que vale la pena tener en cuenta a la hora de intentar reducirlos

a la mínima expresión.
A mayor tamaño de organización, mayor daño. A menor carga de tra-
bajo, mayor daño. A mayor inteligencia o maldad, mayor daño. A peor
clima interno, mayor daño.
Ok, ya sabemos qué es lo que influye para acrecentar el daño de un

rumor. Ahora, ¿qué podemos hacer? Tener equipos pequeños en donde
no sobre gente, conocer y cuidar a todos, medir y mejorar el clima in-
terno, e invertir en formar líderes. Como leí por ahí, “siempre acorda-
te… los rumores son creados por gente que odia, difundidos por tontos
y aceptados por idiotas.”
Res Non Verba
¿Podemos evitar que hablen a nuestras espaldas? No. Pero si responde-

mos públicamente a un rumor puntual, llamará demasiado la atención
cuando no lo hagamos con otro. Y siempre hay rumores que preferi-
mos ignorar.
Entonces, ¿hay modo de responder a un rumor? Sí, con hechos, sien-
do fiel a tus valores y avanzando en el rumbo que creemos correcto.
Un rumor le gana a un discurso, pero no puede ganarle a los hechos.

52 LEO PICCIOLI
“Tu oficina está vacía”
-Tu oficina está un poco vacía -me sorprendió el comentario que una vez
me hizo un supervisor de Ventas.
-¿Te estás mudando? -siguió, frente a mi silencio.
-Mi oficina está igual desde hace un año, cuando -con mucho esfuerzo-
la ordené. Pero la viste un montón de veces así -sólo le respondí porque
me había hecho una pregunta directa.
La semana siguiente me interceptaron en la escalera.
-Hola Leo, ¡hace unos días que no te veía! ¿Estás viniendo menos? Por
ahí andan diciendo que te estás yendo…
Otra vez un rumor. Otra vez la ausencia de una pregunta. Otra vez
no respondí.
PERSONA
PREGUNTAS DEL PÚBLICO
Vos eras gerente general cuando tuviste esos “actos de rebeldía”: dis-
cutir con el CEO de la corporación, abrir tiendas en contra de la
política, etc., ¿qué recomendás para una persona que no tiene ese
puesto?
Cuando me hice cargo de un equipo, me contaron que el gerente ante-
rior usaba la frase “no te pago para pensar” con la gente que trabajaba
con él. Yo sí pago para pensar, todas las empresas pagan para pensar
-y si no lo hacen lo tendrían que hacerlo más y más. Ese pensar es
empujar los límites, proponer cambios, tratar de mejorar. Yo, entonces,
no los llamaría actos de rebeldía, sino intentos de mover las fronteras
del negocio más allá.
Creo que para esto es clave entender lo que “los jefes” esperan real-
mente, hacia dónde quieren llevar la compañía o el equipo o una función
dentro del mismo.
Un ejemplo concreto: ¿sabés cómo miden a tu jefe? Sí, qué variables
están en su evaluación de desempeño o cómo se autoevalúa si es dueño.
Averigualas (lo va a sorprender la pregunta). Ayudalo a que le vaya bien.
Sin necesariamente hacer exactamente lo que te pide, sino lo que sabés
que necesita. Es como liderar a tu líder.
54 LEO PICCIOLI
En mi empresa todos los emails están monitoreados para evitar las ma-
las palabras, firmamos un documento que lo autoriza, hay cámaras para
evitar temas de acoso y faltas de respeto. ¿Qué pensás de eso?
Antes que nada, pocas cosas están bien o mal claramente. Si la empresa
da servicios de seguridad y está todo vigilado, tiene sentido. Lo impor-
tante para mí es la coherencia: ¿está “respeto” bien alto entre los valores
de la empresa? Se entiende que prohíban las malas palabras entonces.
De todas maneras, yo no lo haría y me enfocaría en entender qué es lo
que les pasó para llegar a ese punto. Siguiendo con ese razonamiento,
imagino alguna cadena de mails muy hirientes, alguien que salió muy
lastimado y un jefe que tuvo miedo de resolver el problema y creó una
regla para que no pueda pasar nuevamente.
Pero apuesto a que sigue pasando, ya no por mail pero por redes so-
ciales o esa “red social” antigua que hay en las empresas, la cafetería o el
bar de la esquina.
Lo mismo con las cámaras para evitar el acoso: ¿cómo es que tienen
personas que acosan a otras?
Ninguna empresa es perfecta, creo que lo único que no debemos
aceptar es una empresa que no intente mejorar.
Trabajo en un ambiente tóxico, en donde cada vez que muestro vulne-

rabilidad me destrozan, no se pueden mostrar las emociones en cual-
quier lado, ¿no?
¡No, claro que no!
La frase “trabajo en un ambiente tóxico”, de todas maneras, me hace
ruido. Elegís trabajar en un ambiente que tiene cosas que no te gustan,
pero si lo elegís es porque hay otras que sí y las compensan. Ahí me
preguntaría si podés cambiar el ambiente (difícil), irte (claramente no
querés o no podés) o dejar de criticar lo malo sin ponderar lo bueno,
porque lo hay.
No soy una persona sociable, no me gusta tener que charlar sobre temas
que no me interesa con gente a quien no respeto, ¿es imprescindible
que socialicemos con nuestros compañeros/reportes? ¿Se puede tener
una carrera exitosa o un pasar agradable en una empresa sin que sea
necesario socializar?
Decímelo a mí. Sí, se puede. Esa socialización, más allá del placer que
En la empresa 55
puede dar, ayuda a construir confianza en los equipos. Lo único que te

recomendaría es buscar formas de construir confianza en el ámbito del
trabajo, sin tener que socializar fuera.
¿Hay alguna circunstancia en que los rumores puedan ser útiles?

Cualquiera puede intentar crear un rumor para favorecerse, sea una per-
sona o la empresa. Muchos usan los rumores como herramienta de mar-
keting, hasta los políticos los usan.
Útiles, sí. Hay que ver si son coherentes con tu escala de valores.
Los chismes son parte de la subcultura de las empresas y, en mi experien-

cia como banquera, disfrutaba mucho de los “chismes de corredor” que
luego se hacían realidad. Al empezar a investigar, descubrí que siempre
se inician por los comentarios sueltos y en privado de algún directivo
que tiene amigos del siguiente nivel. A este grupo de individuos chis-
mosos, que siempre tiene la primicia, le da mucho poder la información.
El caso típico, los ascensos de directivos: las apuestas de quién será su
sucesor y las diferentes armadas de su estructura son el “Pokémon” que
distrae y permite que los almuerzos sean más amenos y saquen a mu-
chos individuos de su estrés diario y sean el foco de las conversaciones.
Muy interesante. De la manera en que lo contás, el rumor tiene dos
efectos positivos: hace que las noticias sean menos sorpresivas y por otro
lado descontractura a la gente. No lo había pensado. Aprendamos hasta
de las preguntas que nos hacen.
LIDERAZGO
CAPÍTULO SEIS
BUSCAR LAS INDIAS

TE LLEVA A AMÉRICA
Cuando hice el check-in en ese hotel de campo en Massachussets

pude sentir el alivio del recepcionista. Solo entendí qué le había pasa-
do cuando el botones me trajo uno de esos carros de hotel, el único que
tenían, lleno de cajas de diferentes tamaños, con logos de empresas de
ecommerce. Era 2009 y había aprovechado el viaje para comprar todo
lo que no podía conseguir en mi país, pero creo que se me había ido
la mano.
Al día siguiente ya comenzó el curso “Grow your Own”, de la
Northeastern University. Y ese comienzo fue muy fuerte para mí.
De los veinte alumnos, dieciocho eran estadounidenses, uno escocés
y yo. Pensé que el mayor desafío iba a ser prestar atención e involu-
crarme en inglés durante seis días. Pero esa primera jornada, después
del almuerzo, me sorprendí. Estábamos todos sentados en círculo. En
aquel momento no me llamó la atención que fuéramos todos hombres
y todos vestidos con pantalones caqui y camisas poco llamativas. Pare-
cíamos un ejército con uniforme.
Peter, el profesor, pidió un voluntario sin explicar para qué. Después
de unos treinta años de timidez, había decidido cambiar, ser más ex-
trovertido. Ya lo venía haciendo desde hacía algunos años, por lo que
automáticamente levanté la mano.
En la empresa 57
El profesor empezó con tranquilidad:

-¿Qué te motiva? -en inglés, “What drives you?”, sonaba mucho más po-
tente, porque el mismo verbo se usa para manejar (un auto, por ejemplo).
-Trabajar -respondí convencido de que era lo que tenía que decir. Al fin
y al cabo el curso era pago por la empresa.
-¿Qué te motiva a trabajar?
-Hacer que la empresa crezca rentablemente -le dije. Súper fácil.
-¿Qué te motiva a hacer que la empresa crezca rentablemente?
-Es lo que la Corporación me pide, tanto en conversaciones como con
los bonus -ya respondí con un poco de cansancio. Pero Peter lo ignoró.
-¿Y qué te motiva a eso?
-Es lo que tengo que hacer.
Se quedó callado, mirándome como si la frase no hubiera terminado.
Había terminado, pero el silencio de las veinte personas era molesto.
Aguanté lo que pude.
-¿Es lo que tengo que hacer para mantener mi trabajo? -probé.
Ya quería darle la respuesta final, el cierre. Lo vi pensar y me alegré.
-¿Qué te motiva a mantener tu trabajo?
Mierda. No le alcanzó. Cansado, seguí.
-Quiero mantener mi trabajo porque lo disfruto día a día y el dinero que
recibo me sirve para otros objetivos, tanto míos como de mi familia.
-Bien, vamos avanzando -me dijo con tranquilidad. No pude evitar son-
reír un poco, estaba contento.
-¿Qué disfrutás de tu día a día?
Una pregunta distinta, pero yo sentí nuevamente que estaba escarbando
en lo mismo.
-¿En qué sentido? -traté de pedir ayuda.
-...
Silencio de 15 segundos. Como cuando uno da pie a las preguntas des-
pués de hablar en público, 15 segundos parece poco, pero siempre hay
un ansioso que no se aguanta y habla.
-Me gusta encontrar soluciones diferentes a problemas, sean pequeños o
grandes. Disfruto de las discusiones en donde todas las partes aprenden.
-¿Por qué te gusta encontrar soluciones diferentes a problemas?¿Disfru-
tás buscarlas o solo encontrarlas?
-Buscarlas me da placer; encontrarlas, felicidad.
-Gracias Leo -me dijo afectuosamente. Habían pasado casi 30 minutos.
58 LEO PICCIOLI
Cansado y sudado, me relajé.

Peter dio vuelta la pizarra y mostró algunas palabras que había escrito:
RECONOCIMIENTO - APRENDIZAJE - FAMILIA - CREA-
TIVIDAD
Como tantas otras herramientas, solo años después reconocí la im-
portancia del sufrimiento que pasé ese día. Y alguien podría decir que
me vengué preguntando y preguntando durante las cientos de entrevis-
tas que hice después.
Había llegado, gracias a esa interacción, a entender que yo no trabaja-
ba porque hay que trabajar. Lo hacía por las experiencias que obtendría
con mi familia, por el reconocimiento, por mi placer de aprender y de
aplicar creatividad.
El trabajo es siempre un medio para un fin, nunca un fin en sí mismo.
Me hubiera hecho la vida mucho más fácil entender esto en la escuela,

pero no sé si era posible.
Uno aprende haciendo mucho más que escuchando.
Sobre el éxito empresarial
John Kay, autor del libro Obliquity, usa como ejemplo la empresa ICI,
un conglomerado industrial global que tenía, en 1987, el objetivo de
“ser la empresa química líder, atendiendo a clientes globalmente a tra-
vés de la aplicación innovativa y responsable de la química y otras
ciencias”. En 1994, junto con muchas otras empresas, cambió su ob-
jetivo a “maximizar el beneficio de nuestros accionistas enfocándonos
en negocios en donde tenemos liderazgo, una diferencia tecnológica y
costos más eficientes”.
El resultado de ese cambio, de perseguir ser mejor empresa para sus
clientes a ser mejor empresa para sus accionistas, fue una mejora de
resultados de corto plazo y un empeoramiento de largo. En 2008, Akzo
Nobel la compró.
En la empresa 59
Enfocate en tus clientes y tus accionistas pueden estar contentos. Enfocate

en tus accionistas y tus clientes estarán enojados.
A mis 17 años quise trabajar en la Bolsa. No sabía bien qué era, pero
de algunas películas y comentarios de otros parecía una forma divertida
y rápida de ganar dinero. Hice el curso oficial de operador bursátil en
Buenos Aires, estudié bastante y me puse a investigar empresas. Revisé
sus balances, las proyecciones que hacían los analistas y compré mis pri-
meras dos acciones. Una automotriz y una petroquímica.
Perdí 30 por ciento de mi inversión. Al menos lo que aprendí me
serviría un par de años después para ser periodista de Finanzas.
Todo fracaso, con tiempo, se convierte en un triunfo.
Durante las dos décadas posteriores no compré una sola acción. Hasta
que la corporación para la que trabajaba me comenzó a remunerar con
ellas. Y me dio una oportunidad genial: entender desde dentro qué mue-
ve el valor de una empresa.
La empresa ganaba dinero y la acción solía bajar. “Ganamos menos
de lo que prometimos”, me respondían. Al trimestre siguiente, pasaba al
revés. Nuevamente un problema de expectativas. Hasta ese bendito día
en que me reuní con el CEO en su oficina cerca de Boston. Cuando me
iba, me mostró, en una columna entre las tres secretarias que atendían
a los jefes, una de esas pizarras de tela negra con ranuras para encastrar
números blancos: tres veces por día, actualizaban la cotización de la ac-
ción: “Ésa es mi evaluación de desempeño permanente”.
Solo abstrayéndote un poco del corto plazo podrás lograr resultados sosteni-
bles de largo plazo. Y, al mismo tiempo, de corto.
En esas épocas, salían a la Bolsa empresas que querían cambiar el

mundo. Amazon, Netflix, Tesla y otras nuevas. O las que buscaban ese
cambio desde hacía años, como Apple. Todas crecían, persiguiendo ese
objetivo. Y las empresas que tenían como objetivo específicamente cre-
cer (sea en ventas o rentabilidad), no crecían sostenidamente. Las que
buscaban dar ganancia no la daban y las que, como Amazon, hacían de
60 LEO PICCIOLI
la “no ganancia” casi una religión, eran admiradas y se convertían en las

más valiosas del mundo.
Las empresas que buscan ganar dinero ganan menos que las que buscan
cambiar el mundo.
Conozco, entonces, dos formas de invertir en acciones: de corto plazo,

trabajando full time de ello; o de largo plazo, apostando a cambios en
el mundo. Hacerlo de otra manera es como ir al casino: la única forma
válida es ir a divertirte.
¿Se darán cuenta los analistas financieros de que las decisiones de inversión
también tienen un alto componente emocional?
¿¡Otra ley que no es ley!?
Un ejemplo contundente de esto son los reportes anuales financieros

de Amazon. Normalmente las empresas empiezan con un “Queridos
accionistas, 1997 fue un año XXX”. Pero Jeff Bezos hizo algo totalmente
diferente:
-Jeff, ¿cómo va a ser el Día 2? -siempre insiste con la idea de que
“estamos en el Día 1”, tanto que le pone ese nombre al edificio en donde
trabaja.
-Día 2 es equilibrio -o inactividad. Seguido por irrelevancia. Seguido
por una enloquecedora y dolorosa caída. Seguido por la muerte. Y por
eso es que todos los días son el Día 1 -traduje libremente la palabra
“stasis”, que Bezos usó en aquel reporte anual.
Aprendí la ley de Goodhart (otra que, como la de Moore, no es una
ley sino un adagio) a la fuerza. Nuestro objetivo de largo plazo cuan-
do empezábamos en Officenet era hacer un negocio atractivo para que
otros quisieran invertir. Para eso teníamos que ser rentables y crecer
-pero para poder sostenerlo en el tiempo tenía que ser a través de un
buen nivel de servicio al cliente.
Así empezamos y lo sostuvimos bastante tiempo.
Hasta que se nos ocurrió que enfocándonos en vender creceríamos
más rápido. Desarrollamos el software para poder ver en vivo el nivel de
En la empresa 61
ventas hasta el menor detalle. Actualizábamos con la tecla “F5” -con-

fieso que la apretaba docenas de veces por día. Todos lo hacíamos muy
seguido. Varias personas inteligentes mirando datos en vivo es como una
sentencia de muerte para un negocio. Preguntábamos cada cosa rara que
aparecía, pensando que podría ser una oportunidad genial. Analizába-
mos todo. Profundizábamos y aprendíamos.
Pero, del otro lado, el equipo de ventas empezó a perder el foco. Ha-
bía que responder a los jefes antes que a los clientes. De a poco, fuimos
afectando negativamente las ventas.
Lo que se mide mejora. Lo que se mide demasiado deja de mejorar.
La Ley de Goodhart, que en realidad se aplica a la Economía, es “cual-

quier regularidad estadística observada tenderá a desplomarse una vez
que se presione para utilizarla con propósitos de control”.
Sobre el éxito individual
“Quiero ser jefe/líder/gerente/emprendedor/dueño”... Cada vez que es-

cuchaba eso en las entrevistas sentía pena. Una parte de mí tenía ganas
de pararse y explicar que perseguir esos resultados es casi garantía de
fallar. Sí, también del que decía “emprendedor”, aunque esté de moda
en algún momento. Para mí es parte del grupo de objetivos que no nos
permiten ser lo que queremos ser.
Pero era en ese momento en donde vinculaba aquel diálogo que había
tenido en Massachussets con Peter, el hecho de que aprendemos ha-
ciendo y pensando, no de un libro, y que las empresas que quieren ganar
dinero como principal objetivo lo pierden.
Así, cada candidato que se sentó en esa silla de mi oficina, pasó por
varias preguntas profundizando para qué querían ser “jefe/líder/etc.” y
se fue, espero, sabiendo un poco más de sí mismo. La mayoría sintió un
sobresalto cuando, al rato de estar sentado, el sistema neumático cedió y
la silla se hundió cinco centímetros. Poco como para lastimar, suficiente
como para evaluar reacciones. “Es parte de la entrevista”, aclaraba cuan-
do eso pasaba.
62 LEO PICCIOLI
Una entrevista de trabajo consiste en dos personas tratando de ver qué hay
realmente detrás de la máscara de la otra.
Lo que luego entendí, también, es que el camino al éxito es dar valor.

Sea como padre, dando amor y cuidado, como empresario, como jefe,
como empleado, como amigo. Dar, dar y dar. A veces, lo que piden; pero
muchas otras, lo que necesitan.
Por eso basé mi estrategia “emprendedora” en compartir gratuita-
mente lo que sé. Porque mi objetivo, luego de entender que “ayudar a
los pobres” no estaba dentro de mis posibilidades, fue “ayudar a liderar
mejor”. Y, en el camino, gano dinero. No hago la cuenta de si es más o
menos del valor que doy, porque hay un beneficio adicional:
Dar valor da placer.
Un concepto que me encanta es el de “éxito más allá del éxito”, de Fred

Kofman: “La buena noticia es que podés garantizar el éxito más allá del
éxito, incluso en un mundo en donde el éxito está más allá de tu con-
trol. Siempre podés elegir actuar con integridad, porque controlás tus
conductas. No importa lo que otros hagan. Como nos incitaba Ghandi,
podés ‘ser el cambio que querés ver en el mundo’. La integridad te da
el poder incondicional de expresar tus valores y estar orgulloso de vos
mismo”.
En otras palabras:
Entendé qué te motiva profundamente; tus valores. Definí un objetivo que

los satisfaga. Recién después, buscá cómo ganar dinero.
En el camino podés compartir ese objetivo y la gente te va a ayudar -ya

sea a lograrlo o a ver cuándo estás colocando energía en el lugar equi-
vocado.
El éxito está garantizado. Si lo definís bien.

LIDERAZGO
CAPÍTULO SIETE
¿QUÉ TIENEN EN COMÚN

UN LÍDER Y UN MOZO?
“Tienen que estar con las antenitas paradas todo el tiempo buscando
oportunidades”, nos dijo Nelson Fernández, nuestro profesor de Eco-
nomía en el colegio. Teníamos 17 años. Le pregunté el nombre a un
amigo al que, desde siempre, le decimos “Abuelo”, que no se acuerda lo
que comió ayer pero te tira sin pestañear el nombre de un tipo en el que
no pensó en los últimos 25 años. Yo no recordaba el nombre, pero no me
puedo quitar de la cabeza el movimiento que hacía con las manos cuan-
do se refería a nosotros como hormigas, se alejaba del pizarrón verde y
caminaba entre los viejos bancos de madera del colegio estatal al que iba.
Era quinto año, el último, y ya hacía dos que le había tomado la mano.
Estudiaba lo mínimo para aprobar: ya había entendido que el objetivo
era que el profesor creyera que sabía, no importaba cuánto realmente
recordaba. Siendo originalmente tímido, envidiaba a los más locuaces
que habían logrado desde el primer día minimizar el estudio.
Mi primer año había sido, para mis estándares, terrible. No aprobé
Geografía durante la cursada. Tuve que dar examen de toda la materia
en diciembre y tampoco aprobé. Finalmente, rendí bien en marzo. De
esa profesora sí me acuerdo el nombre, aunque la llamábamos “la Baciga”.
Ejercía su poder sin temor a la crítica, llamaba al azar a alumnos en cual-
quier momento para hacerles preguntas “con nota”, hacía llorar a algunos
64 LEO PICCIOLI
en el frente con sus comentarios hirientes y nos dejaba a todos soñando

con no verla nunca más. La tuve de nuevo en segundo y en cuarto año.
De grande entendí que, aunque ambos profesores tenían el mismo
cargo, la misma responsabilidad y los mismos objetivos formales, uno
basaba sus clases en la fuerza y el otro, en la emoción; una nos obligaba
a estudiar y el otro nos entusiasmaba con su entusiasmo; uno usaba su
poder y el otro, su influencia. Daban Geografía y Economía. De Geo-
grafía, solo recuerdo el “sistema de canales María” (aunque no tengo la
menor idea de por qué) y cómo me sentía cada vez que la Baciga decía
“Piccioli, al frente”. En cambio, decidí estudiar Economía.
El poder genera resultados de corto plazo, la influencia puede generarlos de

largo plazo.
¿Azar?
En unas vacaciones recientes en Brasil, en las que escribir era uno de mis
objetivos, me pasó algo mágico: un turista que había ocupado la misma
habitación dejó un libro en la mesita de luz: El monje y el ejecutivo, de
James Hunter. Debería haber una obligación de dejar libros terminados
para que otros los tomen y se inspiren. O mejor: deberíamos hacerlo
porque es genial.
En la playa comencé a leer ese libro escrito en 1998. Por el formato y
la editorial presupuse que era simple de seguir y entretenido. Contaba la
historia del título y, en el camino, explicaba qué era el liderazgo.
A medida que lo leía cada vez más rápido, inmune a todo lo que
pasaba alrededor, empatizaba con el mensaje. Ya por la mitad del libro
recordé por qué. Lo había leído también en Brasil, también en portu-
gués, solo que unos 15 años antes. Es una virtud -o defecto- que tengo:
mi capacidad de ver una película o serie o leer un libro, como si fuera la
primera vez y no darme cuenta hasta la mitad.
Pero lo más importante fue que me sentí identificado con todos los
conceptos de liderazgo, sentí que los trabajé y los viví. Y también enten-
dí que dejar de tener “empleados a cargo” había tenido que ver con que
no quería ejercer más una de las cosas que implica ser jefe (y no líder):
el poder.
En la empresa 65
Había copiado conceptos de otro autor sin darme cuenta, incorpo-

rándolos a mis ideas y desarrollando sobre ellos. Al mismo tiempo me
sentí culpable -jamás siquiera recomendé ese libro- y tranquilo -no soy
el único loco que piensa lo que pienso.
Estamos todo el tiempo aprendiendo.
Releyendo el libro recordé mi búsqueda, poco antes de irme de Staples.

Buscaba una causa, que sentía que tenía que ser altruista. Intenté ser ge-
neroso con acciones sociales, yendo a ayudar o donar productos a perso-
nas carenciadas. “Así se es generoso”, me dije, seguramente basado en la
imagen que generan los medios. Al fin, como dicen en Estados Unidos,
“if it bleeds it leads”, la sangre vende, los extremos venden.
Pero no funcionó.
Sin aire
-Me quiero ir, Irma.

Había pasado menos de una hora desde el comienzo del recorrido. Nos
alejábamos de Héctor.
-¿Por qué estás de nuevo en la calle? -le había preguntado Irma apenas
lo vimos.
-Me echaron anoche del hotel de la Ciudad. Me dijeron que hice algo
que no se hace con Pau, mi novia. Sí, nos quedamos de nuevo en la calle,
pero valió la pena -agregó mirándola a Paula. Ella sonrió tímidamente.
No era fácil de entender lo que decía, pero se ve que tenía muchas
ganas de hablar. Estaba recostado en unos escalones, apoyando la cabeza
en un bolso grande que alguna vez debe haber sido azul Francia, pero
que ahora se veía casi gris. Tenía una campera negra, de esas que se ven
gruesas. En el pantalón, un agujero a la altura del gemelo izquierdo. Mis
zapatillas también tenían un agujero donde va el pulgar izquierdo. Era
un par que nunca había querido tirar. Quizás estaba dando resultado mi
estrategia de intentar pasar desapercibido.
En el escalón más alto lo esperaban varias cajas de cartón abiertas.
-De chiquito en casa no me querían. Uno se da cuenta de esas cosas.
Por eso siempre trataba de escaparme. Un día, tenía ocho años más o
66 LEO PICCIOLI
menos, llegué hasta la ruta. Y cuando la cruzaba, ¡pum! Me manda vo-

lando un camión rastrojero rojo. No dolió tanto eh. Pero me hizo mal a
la cabeza. A los quince me fui para siempre. Viví bastante en Constitu-
ción, en la estación, pero cuando empezaron reformas me echaron. Junto
plata como puedo, en los semáforos me va bien. A veces me alcanza para
ir a un hotel unos días. Hasta que se acaba. O me porto mal -remata con
una carcajada que nadie esperaba.
Héctor seguía hablando mientras yo me empeñaba en diferenciar lo
cierto de lo inventado. Creo que a nadie más le importaba la diferencia.
Esa noche Héctor estaba en Paseo Colón al 200, esa zona en la que
parece que, en una época, fue obligatorio construir edificios monu-
mentales con arcos. Nunca había caminado de noche por esas galerías
techadas pero abiertas, casi sin luz. Algunos arcos corresponden a la
entrada de un edificio, a esa hora con la persiana baja y grafittis políti-
cos que no se ven desde la calle. En otro había un bar al paso cerrado
desde las 18 horas, obviamente. Y cada tanto, una puerta de carga, no
tan grande, de metal, con alguna inscripción al costado: “Horario de
Recepción: 7 a 10”.
Llevábamos sopa de vegetales en un termo. Le convidamos a Héctor,
mientras charlamos. Nos dijo que estaba muy rica. Al terminar la sopa,
se tomó un mate cocido con mucha azúcar y unas galletitas. Me acordé
de la abuela paqueta de un amigo de la infancia que, alguna vez que
coincidimos en la casa de mi amigo, me retó: “No le pongas tanta azúcar
al té, querido, que no tenés que llenarte la panza como los pobres”.
Servían todos los líquidos, sopa, café o mate cocido, en vasos térmi-
cos, de esos que se usan en las oficinas. Irma y sus compañeros conversa-
ban con Héctor y Paula como si fueran amigos. Es que cada grupo de la
Fundación Sí! repite día y zona, para construir esa empatía y confianza.
Quienes viven en la calle conocen el cronograma y los espera. Yo miraba
como un espectador.
Pero ese viernes, en el que recorrimos la zona 4, cerca de Casa Rosada,
era diferente.
-Hace tres viernes que llueve, los últimos dos diluvió, ¿te acordás? Cuan-
do llueve no salimos -me explicaba Irma.
-Pero hace frío y cuando llueve es cuando más necesitan algo calentito,
¿cómo hacen? -para mí era una pregunta súper lógica.
-Sí, es duro, pero cuando más nos necesitan, no podemos estar -Irma me
En la empresa 67
contestó tajante, como si ya lo hubiera analizado hace tiempo sin poder

resolverlo.
Un rato antes, sobre la calle Defensa, en uno de los costados de agen-
cia argentina de recaudación de impuestos (la AFIP), habíamos pasado
quince minutos con una familia. Era claramente una familia tipo: ma-
dre, padre, dos hijos de 10 y 12 años, zapatillas blancas con una marca
azul -que no reconocí- de esas altas, que parecen para jugar al basket, y
cuatro celulares, uno per cápita. Ahí se acababa lo típico. Estaban senta-
dos en los escalones del edificio y en un rincón tenían unos bolsos, dos
mochilas y alguna cosa más que no distinguí en la oscuridad.
-Vivimos en Laferrere, pero conseguimos vacantes para los chicos
en el colegio en el centro. Es difícil llegar, pero es importante que se
eduquen. Así que cada tanto, los días de semana dormimos los cuatro
en la calle.
Mientras acomodaban los cartones y las frazadas que tenían en ese
rincón, pensé en preguntarles por qué tenían celulares y zapatillas que
parecían nuevas pero dormían en la calle. No me animé. Les ofrecimos,
como a todos, llamar al 108, el número de Atención Social de la Ciudad
de Buenos Aires. No quisieron esa ayuda.
-No te podés ir en la mitad por un tema de seguridad y controles. Vas
a tener que seguir hasta el final, si estás enfermo paramos el recorrido y
nos vamos todos -me respondió Irma a mi pedido de huída.
-¿Paramos y no ayudamos más? No, estoy bien. Aguanto -contesté es-
toico.
Cerca de una especie de plaza en Defensa y Alsina nos gritaron de
lejos. Sobre la calle había cuatro estatuas que nunca había visto: un
hombre y tres mujeres, una de ellas parecía tener un bebé a upa. Justa-
mente a metros quien nos llamaba era una señora con un bebé a upa. Mi
cabeza confundida las veía iguales. Su otro hijo, un nene de dos o tres
años, jugaba al lado, dando saltitos esquivando animales invisibles. La
señora parecía estar ordenándole a su marido que viniera a buscarnos.
Los árboles detrás de las estatuas generaban un espacio muy oscuro, casi
privado. Estuvimos a punto de seguir de largo.
Estaban los cuatro en ayunas. No juntaron dinero en la calle porque
tuvieron que hacer trámites para obtener el subsidio que el gobierno les
daba por cada hijo.
La plazoleta fue pensada en honor a los soldados que pelearon en
68 LEO PICCIOLI
Malvinas y las cuatro estatuas representan a la Astronomía, la Navega-

ción, la Geografía y la Industria. Al día de hoy no sé cuál creí que tenía
un bebé a upa. Fueron esculpidas por Joseph Dubordieu, el mismo que
hizo la estatua de la Libertad. Yo creía que la estatua de la Libertad la
había hecho Gustave Eiffel, otro francés. Pero no es la única. En Buenos
Aires tenemos otra estatua de la Libertad, modesta, poco conocida.
Con las cuatro estatuas de mármol de Carrara que hoy honran a los
caídos en Malvinas nadie sabía bien qué hacer: estuvieron en el Banco
Provincia de Buenos Aires, alrededor de la Pirámide de Mayo y en 1972
llegaron a la calle Alsina. Y ahí las descubrimos, como a esa familia con
hambre.
Me acordé del Preámbulo de la Constitución argentina. Claramente
algo falló en eso de promover el bienestar general y asegurar los bene-
ficios de la libertad, para nosotros, para nuestra posteridad y para todos
los hombres del mundo que quieran habitar en el suelo argentino. ¿Cuál
sería el mínimo esfuerzo que el Estado (o privados) podría hacer para
mejorar radicalmente la situación? No encontré ninguna respuesta. Sólo
la certeza de que algo fundamental no funcionaba. La estatua de la Li-
bertad no alcanzaba.
Con esa familia repetimos la rutina: sopa caliente, galletitas, mate
cocido tibio el nene, café los adultos y una charla que parecía tan impor-
tante como toda la comida. Y azúcar, mucha azúcar en las bebidas ca-
lientes. Todo esto era un mimo, una forma de mostrarles que a alguien le
importaban. Yo lo sentía como una especie de transferencia de angustia:
absorbía esa desazón que imaginaba que ellos debían sentir. Una y otra
vez repetíamos el proceso, una y otra vez me aumentaban las ganas de
llorar desconsoladamente. Pero ellos no lloraban desconsoladamente. Ni
siquiera lagrimeaban. Esa desazón parecía estar solo en mí. Tal vez por
estoicismo, tal vez por costumbre o simplemente, aunque suene ridículo,
por elección, no estaban desesperados. Cuando entendí esto me sentí
peor, me sentí débil.
-Me quiero ir, Irma -fue lo que dije. Pero seguí adelante.
Me sentía un inútil; conversé con varias personas, escuché historias
de vida terribles, compartí sopa, café y galletitas. Pero después me fui y
ellos se quedaron. Me traté de convencer de que su noche hubiera sido
un poco peor sin nosotros. Un poco.
Unos meses después, en el día del niño, fui a un comedor en Ingenie-
En la empresa 69
ro Allan, partido de Florencio Varela, a llevar unas donaciones y celebrar

con ellos. Fueron varias cuadras de mucho barro que recorrimos con
mucho cuidado en un Peugeot 208 blanco modelo 2016. El auto iba
cargado con bolsas de 20 kilos de leche en polvo y unas cuantas cosas
que nos habían donado: ropa usada, algunos juguetes nuevos y varios
usados, libritos infantiles y unas almohaditas con dibujitos. Pero lo que
más había era leche en polvo.
Después de estacionar hicimos una cadena humana para descargar
todo. Llevábamos lo que nos sobraba o lo que conseguimos y creíamos
que les servía. Les dejábamos las cosas, celebrábamos un par de horas
y nos volvíamos. Mientras descargábamos pensaba si la leche en polvo
podría usarse como harina u otra cosa.
Estábamos en el salón de una iglesia evangélica, había música todo
el tiempo: Maluma, Agapornis, Ricky Martin. Una de las personas que
nos acompañó, profesor de educación física, tenía muchos juegos prepa-
rados: pero eran al aire libre y estaba todo embarrado. Por eso la música
ayudaba. Me ofrecí a armar la piñata. Tres chicos de unos diez años me
ayudaron a llenarla de golosinas e inflarla. Pusimos caramelos mastica-
bles y de los duros, chupetines, algún que otro chocolatín... todo lo que
pudimos, y nos turnamos para soplar.
Cuando la sostuve en el medio del salón lleno de chicos para que la
reventaran, no explotó. Y yo decidí revolearla, para que no cayeran todos
los caramelos en un solo lugar. “Para que los más chiquitos, que estaban
más lejos, también tengan”, pensé. Podría haberle pegado a alguno de
los chicos -o de los grandes- con un globo lleno de golosinas. Algunas
madres me miraron fijo, muy fijo.
Como fui más como observador, dediqué bastante tiempo a sacar fo-
tos. Ya cuando me iba, de casualidad, dí vuelta mi celular y ví que había
guardado dentro de la funda transparente un billete de 100 pesos. Era
una reserva por si nos robaban. Y estuvo a la vista de los chicos cada vez
que saqué una foto.
En el camino de vuelta tenía un enorme vacío en el pecho, sabiendo
que el lodazal por el que caminaban para ir al colegio tardaría años en
mejorar, que lo mejor que podrían hacer era vender la leche en polvo y
las almohadas con dibujos que les conseguimos y cambiarla por lo que
necesitaran, y preguntándome qué pensarían ellos de nosotros.
Dos días después, una noticia macabra: “Hallan asesinado a un nene
70 LEO PICCIOLI
de 10 años y detienen a uno de 14” era el título del diario Clarín. Fue en
Florencio Varela. Con miedo, leí la décima y undécima palabras del ar-
tículo. Ingeniero Allan. Pero lo que me espantó fue que el de 14 “habría
confesado que asfixió a la víctima con una almohada”. No averigüé más.
Ayudar a otros líderes a liderar mejor
Tal vez ése fue el golpe de gracia, lo que me llevó a entender que ayudar
a los más necesitados no era lo mío. Al menos, no directamente. Yo era
torpe y me costaba comprometerme con la causa.
Pero lo que luego entendí fue algo más importante: necesitaba una
causa. Algo por lo que valiera la pena luchar. Y elegí la mía.
En aquel libro, El monje y el ejecutivo, sostienen que Jesús fue el mejor
líder de la historia: consiguió dos mil millones de seguidores. Y hasta
su nacimiento y muerte marcan, aún 2000 años después, algunos de los
feriados más importantes de nuestro calendario. No soy católico, pero
coincido en que es un ejemplo de líder generoso con una causa. O, po-
dríamos decir, “el influencer del milenio”.
Para ser un buen líder hay que tener una causa que atraiga a otros y ser ge-
neroso con los liderados.
¿Por qué generosos?
Desde hace años, hago un truco de magia en algunas de mis conferen-

cias: pido que piensen en un líder que la audiencia admire. Luego mues-
tro la imagen de dos personas en particular, que no detallo todavía para
dar al lector la oportunidad de cerrar los ojos e imaginarlo.
Diría que en el 90 por ciento de los casos le acierto.
Todos pensamos en personas generosas, que tenían poco pero daban
mucho, y que lograron cambios importantes a partir de su liderazgo. Ol-
vidamos todos los que en el camino lograron menos y tenemos el prejui-
cio contra quien tiene mucho y es generoso (“para Bill Gates es fácil”).
La mayoría de la gente tiene a Nelson Mandela y Mahatma Gandhi
como dos ejemplos. Algunos pueden referirse a Martin Luther King,
En la empresa 71
tal vez sin saber que fue a la India a aprender métodos no violentos de
generar cambios -de Ghandi. La Madre Teresa de Calculta suele estar
en ese podio también.
En contraposición, conozco personalmente a algunos políticos des-
de hace mucho tiempo. Los recuerdo como buenas personas. Pero sin
importar el lugar en el arco político que ocupen (muy variado), sus con-
ductas construyeron la imagen de que el poder es más importante que
sus liderados. Parecen egoístas.
El liderazgo para ser sostenible tiene que ser y parecer generoso.
Una frase genial de Spencer Kimbal, líder religioso mormón: “Amá a la

gente, no las cosas; usá las cosas, no a la gente”.
El mozo
Tanto me marcó el entusiasmo de Nelson Fernández, aquel profesor de

Economía de quinto año del que había olvidado el nombre, que de vez
en cuando pienso otras similitudes entre mozos y líderes. En los bares y
restaurantes de Buenos Aires hay dos grupos de mozos -tal vez sea así
en todas las grandes ciudades del mundo, no lo sé: los muy jóvenes, mu-
chas veces recién llegados a la ciudad, y los que tienen canas. En los dos
grupos, muchos no anotan el pedido. Los primeros se lo olvidan y piden
disculpas con una sonrisa. Los segundos hacen gala de una memoria sin
igual colocando en una mesa de doce personas el plato que cada uno
pidió, respetando el orden que la tradición da y repitiendo las exactas
palabras del comensal al hacer el pedido.
El mozo y el líder tienen algo muy importante en común. Ambos
están para servir. Y ambos suelen saber lo que el otro necesita, antes que
el otro.
Dar es parte de liderar.
Y algo más importante también: la experiencia es clave. Al fin y al cabo

no fue sino hasta los 30 que Jesús empezó a predicar. Y tuvo sólo tres
años de trabajo en los que transmitió su misión y sus valores, tanto con
72 LEO PICCIOLI
palabras como con hechos. ¡Fue tan buen líder que en 3 años logró mo-
dificar más de 2000!
Ser extraordinario no es tan difícil, es un poco más que ordinario. El proble-

ma será cuando todos seamos extraordinarios.
LIDERAZGO
CAPÍTULO OCHO
¿POR QUÉ NOS CUESTA TANTO

DESARROLLAR LÍDERES MEJORES
QUE NOSOTROS?
¿Se imaginan el mundo si todo líder se empecinara en desarrollar gente

que lo superara?
La pregunta clave, en realidad, es por qué no sucede.
• Uno de los motivos es nuestra inseguridad, que nos lleva a tener que
alimentar nuestro ego. Para él, un futuro líder es una amenaza. En la
política no me canso de ver estos casos, pensemos en las pocas veces
que podemos llamar a un gobernante “estadista”.
• Otro motivo es la actitud de héroe. Yo mismo la tuve cuando en
2003 estaba convencido de poder resolver los problemas en Brasil.
O cuando salí a la calle a tratar de ayudar a gente que lo necesitaba.
• También influye el miedo a delegar. Delegar implica aceptar formas
distintas de hacer las cosas y, muchas veces (de nuevo el ego), no es-
tamos dispuestos. Pero hay que tener en cuenta que el mayor apren-
dizaje (dicen que el 80 por ciento) se da en acción y no en el aula.
De alguna manera, como líderes, cuanto menos hacemos más hacemos.
• Y el cuarto, que cruza a todos, es el cortoplacismo: dos casos comunes
son aceptar exigencias de resultados inmediatos y no ser fiel a nuestra
escala de valores por miedo.
¿Cómo se resuelve esto? Yo siento que en todos los logros futuros de
los líderes que formé va a haber algo mío. Es como un esquema pirami-
74 LEO PICCIOLI
dal, en donde recibo un poco de lo bueno que generan. Mi legado (lo

mismo que con mis hijos) va a perdurar más allá de mí.
Línea sucesoria
“URGENTE: el 1 de mayo es el plazo límite para el Planeamiento de

la Sucesión”, era el título del mail. Una docena de destinatarios y siete
personas copiadas. De las cosas que me pedía la corporación anualmen-
te, siempre dejaba para último momento las que creía que no tenían
valor. Tal vez para llamar la atención, ponían un feriado como fecha
límite -aunque en Estados Unidos ése no es el día del trabajador. Tam-
bién pensaban, como vi muchas veces, que copiar a todo el equipo en el
mensaje lo hacía más potente.
Era un formulario en donde yo debía detallar, en una matriz, la per-
formance de cada miembro de mi equipo y mi opinión de su potencial.
Tenía que estar alineado con las evaluaciones de desempeño -y éste era
el principal desafío.
Siempre me costó compartir mi opinión sobre el desempeño de cada
uno de mis reportes. La tenía clara antes de empezar la reunión de
feedback, pero en la conversación surgía algo que yo no había visto. A
veces sentía que el otro trataba de convencerme de que yo estaba equi-
vocado. Y a veces lo lograba. Con el tiempo entendí que es mucho más
simple y efectivo dar feedback constantemente -aunque no logré ser
tan bueno como me hubiera gustado.
El “succession planning” del año 2013 fue especial. Yo ya había acep-
tado hacerme cargo de Brasil e intuía que sería mi última posición en
la empresa. No me sentiría cómodo saliendo sin tener resuelto quién la
iba a liderar después.
Las dos personas que en 2016 dejé, una en cada país, habían ingre-
sado a la empresa más de diez años antes, los dos trabajaron en la sede
central de Staples cerca de Boston y en “el país hermano” (Argentina
o Brasil). Los dos llevaban adelante las operaciones mucho mejor de
lo que yo haría. De hecho, tomaban muchas decisiones diferentes a
las que tomaría yo y, en general, con resultados mejores de los que yo
obtendría.
En la empresa 75
A su vez, ambos estaban desarrollando líderes que un día serían mejor

que ellos.
Como escribí en referencia a ser CEO:
Ser líder como objetivo es mediocre. El desafío es liderar para hacer del
mundo un mundo mejor.
Sí. Soy idealista.

LIDERAZGO
CAPÍTULO NUEVE
SIETE MOTIVOS POR LOS QUE

SER CEO ESTÁ SOBREVALUADO
Como parte de mi trabajo entrevisto a mucha gente. En realidad, como

aprendí de Jack Welch, CEO que revolucionó General Electric Com-
pany, todo el tiempo estoy entrevistando.
Todos los postulantes, como última etapa antes de entrar a la compa-
ñía, tenían que “sufrirme”. Quizás lo peor de todo era que les ofrecía del
mate que estaba tomando. Nunca me sale muy bien.
Una pregunta habitual que hacía es: “¿Qué querés ser cuando seas
grande?”. Las respuestas fueron variadas (nadie me dijo bombero ni fut-
bolista), pero hay una que me llamaba la atención, que se repetía bas-
tante en distintas formas: “Quiero ser Jefe”. “Quiero liderar un equipo”.
“Quiero ser Gerente”.
Algo parecido me pasó durante aquel curso en la Northwestern Uni-
versity, cerca de Boston, Grow your Own. Éramos veinte gerentes (yo,
el único no anglosajón) discutiendo cómo ayudar a nuestros equipos a
crecer. Hasta que yo pregunté: “¿Y qué pasa si alguien no quiere crecer?”.
Y di el ejemplo de Pit, nuestro “motoqueiro” en San Pablo, que trabajaba
hacía más de diez años con nosotros y que cuando le pregunté “¿qué
querés ser cuando seas grande?” me respondió que estaba contento en la
posición en la que estaba. Diecinueve de los asistentes a ese curso esta-
En la empresa 77
ban azorados, me preguntaron, por ejemplo: “¿Pero no quiere una pileta

más grande?”. (¡De verdad!).
Más allá de la exageración en ese curso, me llama constantemente la
atención que ser jefe/líder/CEO sea tan atractivo. Entiendo que parece
aparejar poder y dinero y que eso podría ser suficiente para alguien equi-
vocado. Pero tiene muchas contras que hay que considerar:
1. Soledad: no tuve amigos en el trabajo. Soy introvertido, pero eso no

explica todo. El trabajo es una parte importante de las conversaciones
que sostenemos fuera del mismo; muchas veces hablamos de nuestros
jefes y queremos hacerlo libremente. Tenerlo enfrente no ayuda para
nada, ni siquiera con una cerveza de por medio. Tampoco me invitaban
a jugar al fútbol.
2. Decisiones difíciles: mi visión del management es que cuanto más

alto, menos decisiones hay que tomar pero más difíciles son. Cuando
todo mi equipo está de acuerdo con algo, es difícil que yo pueda agregar
valor decidiendo lo opuesto; puedo opinar, guiar, preguntar. Pero agrego
valor realmente cuando hay disenso. Esto implica que, casi como una
máxima, nunca van a estar todos de acuerdo con tus decisiones. Ergo,
dejar a todos contentos puede ser solo consecuencia de una gestión in-
tegral y suele ser, como objetivo único, muy dañino.
3. Dar feedback para mejorar es duro: ¿no sería genial estar todo el tiem-
po celebrando, felicitando y riendo? Parte del trabajo del jefe es marcar
las conductas que deben cambiar; y eso es muy difícil. Me acuerdo de
un caso concreto en el que un reporte mío no paraba de repetir, ante mi
pedido de cambio de conducta, que hacía tiempo lo estaba haciendo
como yo decía. Hay que tener mucha paciencia para liderar.
4. Exposición: después de varios años de liderar gente entendí, final-

mente, que me miraban. Mucho. Que mi agenda tenía que ser transpa-
rente y coherente con lo que decía que quería. Que si para mí la gente es
importante, tengo que estar mucho tiempo con la gente y no escondido
en un Excel. Que si estoy preocupado se me ve en la cara y la gente
piensa cosas. Que los rumores van a existir siempre y que casi siempre
van a lastimar.
78 LEO PICCIOLI
5. Dormir mal: lideré una empresa de la que 400 familias vivían di-
rectamente y muchas más indirectamente. Y que ayudaba a miles de
empresas a operar día a día. No era médico, no había urgencias. Pero ser
líder implica una gran responsabilidad y muchas veces pasé noches en
vela pensando.
6. La verdad, no hacés nada: a medida que crecés en una organización,

te alejás del día a día, de los clientes, de los proveedores y de lo que ven-
dés. Es difícil mantener el contacto (conversando, atendiendo a veces
a clientes, mirando encuestas). Imagino a un médico, apasionado por
curar gente, que es promovido a jefe de un área en un hospital. Tal vez
tiene más impacto, pero menos pacientes, el principal motivo por el que
eligió la carrera.
7. Las malas noticias vienen solas: no sé si le pasará a todo el mundo,

pero la mayoría de las veces que alguien me decía “te tengo que contar
algo”, no era algo genial. Las cosas buenas hay que buscarlas constante-
mente; un jefe tiene que tener una voluntad muy fuerte, una convicción
casi irracional de que las cosas van a salir bien. Pero al mismo tiempo
mucha disciplina para que eso realmente pase.
LIDERAZGO
CAPÍTULO DIEZ
¿POR QUÉ LOS JEFES

ODIAN LAS INFOGRAFÍAS?
-Dios nos dio dos orejas para que escuchemos el doble de lo que habla-
mos -me dijo el primer jefe de verdad que tuve, después de una charla
en la que parece que hablé demasiado.
Cada vez que recuerdo esa frase vuelvo a sentir cómo se hincha mi
cara y me pongo colorado de rabia. Aprieto los puños para contenerme
y, casi, se me llenan los ojos de lágrimas de impotencia. Me sentía un
adolescente tímido a quien “habían descubierto” haciendo algo malo.
Pero tenía ya 26 años.
Un tiempo antes había logrado mi primer puesto de jefe en la em-
presa familiar. Mi poder venía delegado de mi propio jefe (y padre). No
había hecho nada para ganármelo y nadie me enseñó a cuidarlo. El gol-
pe lo recibí más tarde: vendimos la empresa y me quedé. Vino un jefe de
afuera (de la familia y del país). Me gustaría evitar decir que lo odiaba.
Pero eso era lo que sentía en ese momento. Se me cruzaban todas las
cosas: ocupaba el lugar de mi papá, tenía ideas diferentes y yo lo sentía
limitado. Y fue el que me dijo “hablá menos”. Ahora, en venganza, me
dedico a dar conferencias. In your face, Oscar!
-Explicale la situación a tu jefe que te va a entender -le respondí al
periodista en la radio.
La mesa se rió. “Los jefes son malas personas”. “No tienen sentimien-
80 LEO PICCIOLI
tos”. “¿Entender? Sólo les importa el dinero”. Y cosas peores. Divertidas,

pero peores. Claro, criticar a los jefes da rating.
Una hora después me siento en la computadora y me cruzo con al-
guna de esas infografías que compara “un jefe” y “un líder”, que segura-
mente va a convertirse, una vez más, en un artículo de algún diario, si es
que no están publicando sobre los “gerentes de felicidad”.
Publicar esa infografía no convierte a tu jefe en líder.
Por un lado, es mejor ser líder que jefe. Por el otro, es mejor ser emplea-
do que jefe. Evidentemente, ser jefe es lo peor del mundo.
Volviendo a mis 26, en ese momento odiaba a “los jefes”. Tuve la
suerte (o la busqué) de unirme a Officenet. No fui consciente en ese
momento, pero cuando le dije a Andy , amigo y uno de los fundadores,
que no quería que fuera mi jefe, estaba decidiendo que su socio lo sería.
Estaba eligiendo.
Buscá a tu jefe soñado
El año pasado conversaba con una persona que trabajaba para “su jefe
soñado”, hasta que se tuvo que ir. Buscaba trabajo “de la manera tra-
dicional”, sin éxito. Conversando, llegamos a la conclusión de que ella
quería un jefe parecido al que tenía antes. Era secretaria, sabía bastante
de él y pensó formas de encontrar otro parecido.
Si la gente renuncia a sus jefes, es lógico que entren a una empresa por su jefe.
Volviendo a las infografías, cada vez que veo esa comparación, pienso
(injustamente) en este orden:
1. Quien lo comparte tiene un “jefe” y no le gusta.
2. No se anima a decirle en la cara lo que espera que mejore.
3. Todavía no se dio cuenta de que el poder del jefe no es de él sino de
quien lo obedece.
La diferencia más relevante entre jefe y líder es que el líder entiende que el
poder se lo dan los liderados.
En la empresa 81
Y, así, entiende que tiene que respetar a quien le da el poder:
Un líder tiene la humildad necesaria para decir “no sé”. Un jefe, no sé. ;-)
Es como la diferencia entre un político típico, que cuando accede al po-

der lo entiende como su derecho, y un estadista, que recibe temporaria-
mente el poder no solo de quienes lo votaron, sino también de quienes
no lo votaron.
Llevando esto al extremo, hay varios estudios (poco serios me parece,
pero con algo de sentido) que comparan a CEOs con psicópatas. Uno
de ellos llega a la conclusión de que entre CEOs hay la misma propor-
ción de psicópatas que en una cárcel. Otra vez el rating vende.
De todas maneras, tiendo a pensar que, en muchos casos, el mejor jefe
es aquel que no quiere serlo.
Si ponés demasiado empeño en ser jefe, tal vez tus compañeros tengan la
mala suerte de que lo consigas.
Y el mejor empleado es el que es consciente de que elige a su jefe y que

ayudarlo a ser exitoso le sirve a todo el equipo.
La encuesta fatal
La primera encuesta de clima que hice generó una fuerte discusión. En

cada pregunta había, prácticamente, un mensaje latente. Cuando, en las
reuniones de interpretación de resultados, nos pusimos a discutir sobre
cómo mejorar, una pregunta me dejó pensando mucho: “¿Tu jefe te dice
tus objetivos?”. Pensaba y pensaba, pero no se me ocurría una situación
en la que, al mirar a los ojos a un jefe y preguntarle “¿Cuáles son mis
objetivos?”, él no respondiera. Alguna vez me pasó que no me lo dijeran
proactivamente, pero a la pregunta directa, ni un jefe puede escaparse.
Creo que la respuesta a esa pregunta en la encuesta habla mucho más de
quien contesta que de su jefe.
Es nuestra responsabilidad -y no de nuestros jefes- saber lo que se espera

de nosotros.
82 LEO PICCIOLI
Quiero ser jefe
Creo que no voy a convencer a nadie de que ser jefe, como objetivo,
es mediocre. Sin embargo, hace un tiempo leí un estudio que me dejó
pensando. Primero, una salvedad: no le creas a los estudios sobre ciencias
sociales, en donde no se pueden crear condiciones de experimentación
como en las ciencias exactas. La definición del experimento es la parte
más compleja, en donde el científico suele incorporar sus preconceptos.
Para este estudio habían logrado comparar situaciones en donde se as-
cendía a las personas de la manera tradicional con otras en que se promo-
vía totalmente al azar. Y no hubiera sido noticia si no descubrían que las
organizaciones serían más eficientes si se promoviera al azar. Esto se basa
en el “principio de Peter”: promovemos gente de acuerdo a su performan-
ce actual y no a su performance futura. En otras palabras, llevamos a los
empleados a su nivel de incompetencia. O, más claro aún: ¿quién dijo que
el mejor vendedor, agresivo y egoísta, podría ser un buen supervisor?
¿Y entonces?
Mi modelo de gestión ideal es actualmente inaceptable. En otras pa-
labras, vas a decir “qué lindo, pero no se puede”.
Todo lo que pueda automatizarse, debe automatizarse. Ergo, las ta-
reas que vamos a hacer los humanos no van a ser repetitivas; van a ser de
creación, de solución de problemas o de empatía.
En consecuencia, las posiciones, las áreas y las empresas mismas van
a tener que ser híper dinámicas. Crearse rápidamente, desaparecer más
rápido. Pero hay tendencias humanas (al menos actualmente) que resis-
ten esto:
• Construir una empresa que dure mil años.
• Atornillarse a la silla.
• Presupuestos y planes a largo plazo.
Hasta que no entendamos que el empleo no es un objetivo, ni individual

ni de la sociedad, no vamos a poder ser felices. Y, hasta que no interna-
licemos que elegimos a nuestros jefes y que tanto nosotros como ellos
cambiamos, estamos persiguiendo la pelota equivocada.
LIDERAZGO
CAPÍTULO ONCE
¡ESTÁS EN WIKILEAKS!
Si llamabas a Officenet en 2005 y decías que conseguías algo más barato

en la competencia, te dábamos un descuento en el momento. Así, para
cada producto, llegábamos a tener 300 precios diferentes en un mismo
mes: cada vendedor daba un descuento distinto. Y nuestros competido-
res hacían lo mismo.
Cuando nos dimos cuenta de que llevábamos ocho años en una gue-
rra de precios que nosotros mismos habíamos creado, no supimos bien
qué hacer. Primero, armamos dos equipos independientes para que de-
sarrollaran sendos planes para resolver el problema. Años después en-
tendería por qué el resultado fue 95 por ciento idéntico, y básicamente
“más de lo mismo”. Cuando un equipo se sienta a buscar una solución,
las ideas extremas suelen desaparecer: sólo quedan las promedio, ni chi-
cha ni limonada.
Pedile a una comisión que cambie la realidad y apenas se va a animar a un

5 por ciento.
Por esa misma época viajé a Estados Unidos a investigar el tema. Cuan-
do pregunté cómo manejaban los descuentos al teléfono, me miraron
atónitos. Después, me preguntaron: “¿Vos, en Argentina, vas al Walmart
84 LEO PICCIOLI
y pedís descuento?”. Ni en el supermercado de barrio pido descuento.

Volví convencido de que teníamos que cambiar radicalmente la po-
lítica de precios y para eso necesitábamos que el mercado nos acompa-
ñara. Pero también aprendí que no está bien avisarles previamente a los
competidores los cambios que uno va a hacer: es colusión. No sé si está
prohibido en la Argentina, pero no es éticamente correcto. Entonces se
nos ocurrió una idea: estaba mal hacerlo a escondidas, pero podíamos
compartir esos cambios con los proveedores (que eran proveedores de
nuestros competidores) y publicar el mismo video en Youtube para que
nuestros competidores no solo se enteraran sino que nos creyeran. Tomó
un par de años y una disciplina enorme parar esa guerra; solo lo pudimos
hacer con transparencia. Transparencia en los precios y transparencia en
nuestra política.
Tus competidores sabrán el menor precio al que vendés.
USBs y diskettes, prohibidos
En 2007 entraron a la empresa a robar. Se llevaron, entre otras cosas,

unas diez computadoras (de 150 que teníamos). Algunos estaban con-
vencidos de que lo que buscaban era información, los datos de nuestros
clientes. Ya veníamos con políticas bastante restrictivas: límites en el
tamaño de los archivos que podíamos enviar, conexiones USB cance-
ladas (incluso para un mouse) y hasta nos preguntábamos cómo evitar
que alguien imprimiera datos de clientes. La energía que poníamos en
protegernos era mucha, pero nunca suficiente.
Me recordó una charla que había tenido con un competidor: estaba
convencido de que seguíamos sus camionetas para saber quiénes eran
sus clientes. Le hice una cuenta rápida de lo absurdo del costo-beneficio
de esa acción, pero no lo convencí de que su miedo era infundado.
Parecería que el miedo a que nos roben información es natural.
Poco tiempo después nos dimos cuenta de que era inútil la carrera con-
tra todas las potenciales pérdidas de información y decidimos lo que
recomiendo a todos:
En la empresa 85
Cuidá a tus clientes como si supieras que tu competidor tiene esa informa-
ción tan valiosa.
Lo que protege a una empresa es la gente, los procesos y cómo se usa la

información; no una política de USBs.
Otra vez el marketing de guerrilla
Todos odiaban los simulacros de evacuación. Había que cortar lo que

estabas haciendo, salir a la esquina y dar la vuelta a la manzana. Media
hora perdida, pensaban. Los vendedores eran los que más se enojaban,
algunos demoraban varios minutos en cortar el teléfono por miedo a
perder la venta, aún cuando escuchaban la chicharra cada vez más fuerte.
Hasta que desde Recursos Humanos empezaron a explicar que el
simulacro servía no solo para testear todos los sistemas sino para edu-
carnos y que, en caso de emergencia, todo saliera bien. Era, como en
muchas otras cosas, relegar el corto plazo en beneficio del largo y una
muestra de que realmente la gente es importante.
Los simulacros de evacuación son señal de que se cuida a la gente en una

organización.
El argumento podía servir también en esas conversaciones con clientes

(“cuidamos a nuestros empleados para que cuiden a nuestros clientes” es
un adagio de moda), pero no sé si alguien lo usó.
Tuvimos un golpe de suerte: se nos ocurrió filmar un simulacro para
estudiarlo y subirlo a Youtube casi como un juego. Un juego que se
viralizó y vieron más de 13 mil personas. Seguíamos haciendo marke-
ting casi sin darnos cuenta, mostrando cómo trabajamos. Transparencia
hasta el absurdo.
Sincericidio
“¿Por qué Juan, vendedor, ganó más que yo, que soy el Director Ad-
ministrativo Financiero?”, me preguntó en abril de 2010 Hernán. La
86 LEO PICCIOLI
verdad es que me había cansado de explicar que el esquema salarial de

los vendedores tenía picos y valles bien marcados. Ya en 2001 habíamos
pasado un mal momento: pagamos una comisión enorme por conse-
guir un cliente (Correo Argentino) que poco tiempo después entraría
en concurso. Hice lo que tenía que hacer: en 2010 decidí que todos
mis reportes tuvieran acceso al sueldo del resto de la compañía. Estaba
seguro de que iba a simplificar las discusiones internas y que podríamos
generar un ámbito en donde, si había una diferencia salarial, íbamos a
entender que estaba relacionada con el valor que cada empleado daba a
la compañía. Era, en teoría, sano, y muy alineado a mis valores.
Fue de los peores momentos laborales que pasé; uno por uno mis
reportes entrando a quejarse de lo injusto que era yo, aceptando -mi-
mando, me diría alguien- los sueldos del otro equipo.
Una de las herramientas más útiles que aprendí en coaching es el
concepto de “la columna izquierda”, eso que pensamos realmente cuan-
do decimos otra cosa (“la columna derecha”). Me ayudó a entender que
la forma en que se dice algo, la manera en que compartimos la informa-
ción para cuidar al otro, es clave.
La transparencia simplifica; la transparencia absoluta puede ser inhumana.
Años después empezarían a aparecer herramientas para hacer públi-

cos los salarios (Glassdoor, Love Mondays) y hasta empresas que los
transparentan (Buffer). Pero yo no volví a compartir esa información. La
transparencia no había ayudado.
Transparencia forzada
“Estás en Wikileaks”. Al leer el mail de un amigo con la noticia, me

asusté. ¿Quién no se googleó alguna vez? Ego, curiosidad, preocupación,
no importa el motivo. Pero jamás se me había ocurrido buscar mi apelli-
do en Wikileaks. Hice una revisión de todos mis pecados, los públicos y
privados y pensé lo peor. Tardé bastante en entrar a mirar. Tenía miedo.
Cuando me animé, vi que estoy en Wikileaks por unas entrevistas que
tuve con personal de la Embajada de Estados Unidos en 2009 sobre
En la empresa 87
nuestras actividades de responsabilidad social. Otro golpe de suerte: me

“descubrieron” haciendo el bien.
Seamos íntegros: coherentes entre lo que decimos, hacemos y somos.

LIDERAZGO
CAPÍTULO DOCE
TODOS MENTIMOS
La empresa estaba alborotada: me iba a entrevistar en la radio Chiche

Gelblung, periodista de muchos años de trayectoria. Amarillista, dirían
algunos. Hacía una hora estaba al lado del teléfono, con todos mis pa-
peles resaltados en un ordenado desorden sobre el escritorio, con postits
de colores pastel y bolígrafos de colores flúo, aprovechando los recursos
que trabajar en la mayor papelería del mundo me daban. Y no era para
menos: un periodista muy escuchado en la Argentina se había interesa-
do por un estudio que habíamos hecho, demostrando que los que hacían
bollito ahorraban 30 por ciento por sobre los que lo doblaban. De papel
higiénico estoy hablando, claro. Nunca llamó, pero el estudio -que en
realidad era sobre el uso de productos de limpieza en general en las
oficinas- apareció en algunos medios.
Estábamos convencidos de que era verdad, aunque tenía muy poco
rigor científico. Créase o no, lo testeamos en la empresa, en base a una
hipótesis que tuvimos.
Pero el problema principal de ese dato era la fuente: le preguntába-
mos a la gente cómo había usado el papel higiénico. Y, la verdad, no
creo que nadie se haya sentido cómodo respondiendo. Probablemente
nos dijeron lo que les resultaba menos indecoroso (nos quedó pendiente
En la empresa 89
estudiar el perfil psicológico de quien dice doblar y quien dice hacer

bollito, pero decidimos dejar eso para alguien más serio).
Tenemos inclinación a decir lo que el otro quiere escuchar.
De hecho está demostrado que, en política por ejemplo, la gente tiende

a responder como cree que el encuestador piensa y no lo que realmente
opina. Algo opuesto, pero igual de dañino, pasa con las encuestas de
clima interno de las empresas. Hacíamos unas cien preguntas cerradas
a los empleados. Y muchas veces surgía que “el salario” era algo que te-
níamos que mejorar. Entonces chequeábamos con “el mercado” (en otras
palabras, consultoras que hacen encuestas) y en general nos encontrába-
mos con que nuestros sueldos eran adecuados. Más aún, mirábamos “la
realidad” (si los empleados se iban a otras empresas más de lo normal) y
lo confirmábamos.
A veces decimos lo que creemos que nos conviene decir.
Yo era una tortura cuando queríamos hacer una encuesta. Sigo teniendo
el preconcepto de que nos van a mentir, vamos a inducir una respuesta o,
simplemente, vamos a preguntar cosas que no nos van a llevar a actuar.
¡Taxi, taxi!
Durante ocho años, Poli fue el taxista que nos buscaba en el aeropuerto
de San Pablo para ir a la oficina. Siempre cumplió. Incluso el último
año que pasé en la compañía, que él estuvo bastante enfermo, siguió
haciéndose cargo pero mandaba a alguien de su confianza. Como si su
Visión fuera “asegurarse de que los argentinos de Staples lleguen a la
oficina sanos y salvos”.
Pero a veces manejaba mal. O muy mal. Así se lo hicieron saber a Tha-
lita, la encargada de contratarlo, que un día decidió cambiar de taxista.
Tuve la suerte de ser el primero para ese taxista nuevo, que apareció
treinta minutos tarde en el aeropuerto, no sabía el camino ni me inspi-
raba confianza.
90 LEO PICCIOLI
Cuando llegué a la oficina le pregunté a Thalita si, antes de hacer el

cambio, había hablado con Poli. Me dijo que no, que lo había hecho
directamente porque manejaba mal. Ahí le pregunté cómo le gustaría
que hiciéramos nosotros cuando ella cometiera un error -porque lo iba
a cometer: si prefería que le dijéramos o que la echáramos directo. Sí, a
veces soy un poco duro.
Decir la verdad con cuidado ayuda a mejorar.
Cambiar a Poli ocultándole la verdad era el atajo, la forma fácil. En-

frentar a alguien con “malas noticias”, mucho más difícil (aún más en la
cultura brasileña). Pero es con estas pequeñas conductas, como enfrentar
una “verdad difícil”, con las que se construye una cultura en donde se
hablan las cosas.
El síndrome del impostor
“Se van a dar cuenta”, me dije.

Desde que empecé a trabajar en mi adolescencia hasta ser CEO y
también como conferencista, siempre, una parte de mí duda de la cons-
trucción que estoy haciendo y teme “que se den cuenta”. Con el tiempo
entendí que quienes muestran una imagen de seguridad absoluta, tam-
bién son impostores. Impostan esa imagen.
Todos mienten.
-No podés decir eso, Leo. Tu gente necesita que sepas, necesita verte
seguro -me dijo Daniel, uno de mis reportes a quien siempre respeté
como líder.
Entre 2005 y 2008 me deben haber preguntado públicamente do-
cenas de veces si Staples iba a abrir tiendas en la Argentina. Siempre
respondía “no sé”. A lo sumo lograron un “por ahora, no”. Pero lo que
Daniel no aguantaba era que también, cuando me preguntaban cómo
íbamos a remontar alguna crisis, mi respuesta era la misma: “No lo sé”.
El líder ya no es perfecto, ahora es humano.

En la empresa 91
Estoy convencido de que mostrarnos vulnerables (¿quién no lo es?) nos

acerca, construye puentes y genera empatía.
Mentime que me gusta
How to lie with Statistics (Cómo mentir con las estadísticas), de Durrel
Huff, es un libro de 1954 que estuvo durante años en la biblioteca de
Santi en Officenet. En algún momento lo tomé prestado y lo leí en un
par de horas. Me sirvió mucho para entender mejor las noticias publica-
das en los diarios y cómo un mismo dato puede sostener dos opiniones
opuestas. También hay cosas “geniales” que se pueden hacer con gráficos
y tasas de variación.
Claro que no mentí adrede, pero estoy seguro de que algunas de esas
herramientas aparecían en mis Excel o Powerpoints, sobre todo cuando
quería vender una idea. Así aprendí algo muy importante en las empre-
sas:
Un Excel o un Powerpoint puede “demostrar” casi cualquier opinión; hay

que aprender a ver más allá.
Parafraseando a Marx (el cómico):
Tengo este Excel que demuestra A. Si no te gusta A, tengo otro Excel.
Y como conclusión general:
Todos mentimos. No me creas nada. Formá tus propias opiniones y tomá tus
propias decisiones sin culpar a nadie más.
Solo por si quedó alguna duda: me refiero a Groucho.

LIDERAZGO
CAPÍTULO TRECE
NUEVE FRASES QUE UN BUEN LIDERADO

NO DICE NUNCA
Apenas me contaron que Jeff Bezos y Bill Gates, fundadores de Amazon

y Microsoft respectivamente, lavaban los platos después de cenar en sus
casas no lo creí.
-¡Son multimillonarios, exitosos, creadores, seguro pueden pagar a al-
guien para que lave los platos o comprar cien lavavajillas! -mi cabeza se
detuvo un segundo a pensar en el plural de “lavavajillas”, como si fuera
importante.
Pero después de pensarlo con esa humildad que deberíamos tener más
de jóvenes pero que solo el tiempo nos da, sé que liderar es difícil, ingrato
y agotador. A veces, desde posiciones de liderazgo, extrañé ser liderado:
“¡Que alguien me mande a lavar los platos, por favor!”.
Nadie es líder cien por ciento del tiempo.
Suele decirse que ser líder no es fácil. ¿Alguien pensó en cómo ser un
buen liderado? No recuerdo textos poniendo el foco allí; tal vez venda
menos, pero creo que puede tener más impacto. De hecho, ¡el mundo ne-
cesita más liderados que líderes! Y los líderes necesitan mejores liderados.
Estas son, entonces, las nueve frases:

En la empresa 93
1. “Mi jefe no me da feedback ni me dice mis objetivos”. El buen li-

derado se hace cargo y, de ser necesario, mira a los ojos a su jefe y le
pregunta claramente qué cosas espera y cuáles no.
1. “Lo hice porque me lo ordenó mi jefe”. El buen liderado no obedece,

porque sabe que siempre tiene opciones. Elige hacer lo que su jefe le
pide o elige no hacerlo y atenerse a las consecuencias.
2. “Es culpa de Fernanda”. El buen liderado primero se enfoca en re-

solver el problema y luego en sugerir acciones para que no se repita. La
culpa es irrelevante, sea de Fernanda u otro.
3. “¿Cómo voy a molestar a mi jefe con esto?”. El buen liderado sabe

que, si hay un obstáculo para su tarea que no logra resolver, puede -y
debe- contar con su jefe para conseguir ayuda.
4. “Mi jefe no es buen líder”. El buen liderado sabe que todo jefe es hu-
mano, por ende imperfecto y, sin dudas, muy lejano de esa infografía de
“Jefe vs. Líder”. El buen liderado entiende que todos queremos mejorar
y aplaude los esfuerzos de los demás en lugar de criticar lo que le falta.
5. “Este lugar es una porquería”. El buen liderado sabe que elige el

lugar en donde trabaja y que si no consigue uno mejor es por su propia
capacidad -o falta de ella. También comprende que todo ámbito de
trabajo puede ser mejorado, incluso por un individuo.
6. “Yo no muestro mis logros porque eso es de chupamedias”. El buen

liderado sabe que su jefe tiene muchas responsabilidades y que le hace
la vida más fácil si le muestra los logros relevantes. Para construir con-
fianza, el buen liderado también le muestra sus fallas y consecuentes
aprendizajes.
7. “Esta compañía no tiene valores”. Toda persona, grupo o empresa

tiene un conjunto de valores, explícitos o no. Pueden ser los mismos
entre persona y empresa o no. Las diferencias pueden ser aceptables
o no. Si trabaja en una empresa, el liderado acepta implícitamente sus
valores.
94 LEO PICCIOLI
8. “Los valores en esta empresa no se cumplen”. En ninguna empresa se

cumplen todos los valores, por eso sus líderes los recuerdan, se cuelgan
cuadros en las paredes y se incluyen en las autofirmas del correo electró-
nico. Los valores son un faro que nos guía.
Un buen liderado tiene, entonces, que ayudar a su jefe, orientarlo, darle

órdenes, contarle cuando opina diferente, avisarle si se da cuenta de que
no va a poder cumplir con algo, mostrar las contradicciones, buscar que
le dé feedback, entenderlo y tenerle paciencia. Y alguna otra cosa más.
Si ser un buen líder es un desafío, ser un buen liderado también lo es.

LIDERAZGO
CAPÍTULO CATORCE
DEL LÍDER GUERRERO

AL LÍDER EMPÁTICO
En tiempos en donde todo tiene que ser cada vez más rápido, imagino a
algunos llegando directo a este resumen para encontrar “la verdad” sobre
cómo hay que liderar.
Para ellos, repito algunas salvedades: por un lado nadie tiene “la ver-
dad” en una cuestión como ésta. De hecho, este listado no es consecuen-
cia de ningún estudio científico, sino que es cien por ciento mi opinión.
Por otro lado, el liderazgo va evolucionando. No se consideraban las
mismas características en el siglo XIV que hoy o en la época de los ro-
manos y seguramente seguirá cambiando.
Todos somos líderes de nuestra propia vida. Muchos no lo sabemos
o estamos en el proceso de darnos cuenta de que hicimos muchas cosas
creyendo que era lo correcto o lo que se esperaba de nosotros, en lugar
de que era lo que queríamos. Es uno de los grandes desafíos de la so-
ciedad actual: ¿quién quiero ser realmente? Esto, que cuando éramos
cavernícolas, era tanto más simple: ni siquiera teníamos tiempo de pre-
guntárnoslo.
¿Cavernícola? Es un ejercicio que suelo hacer: para saber si algo es
natural del ser humano o creado por la sociedad, me pregunto qué ha-
ría un cavernícola al respecto. Así, diferencio lo cultural, lo que se creó
después y que tal vez se puede “descrear” para simplificar. Por ejemplo
96 LEO PICCIOLI
cuando escribo sobre consumo, pienso que un cavernícola no acumula-

ba, no tenía cosas “por si acaso” o “por status”. O, si hablamos de oratoria,
un cavernícola no tenía vergüenza de hablar en público; si quería decir
algo, lo hacía. Ergo, la acumulación y la vergüenza son, desde mi punto
de vista, creadas por la sociedad pero no inherentes al humano. Tal vez
ésta es mi alegoría de la caverna, bastante más simple que la de Platón.
Preguntas frecuentes sobre liderar
¿Vale la pena liderar? Es mucho esfuerzo, por lo que si uno no está

convencido sugiero no buscar ese objetivo. De todas maneras perseguir
estas características nos hará mejor persona, por lo que yo trato de prac-
ticarlas.
¿Sirve el camino? Sí, es para mí el mismo camino que para ser feliz,
en donde el liderado es uno mismo.
¿Puedo convertir a mi jefe en líder? No. Tiene que surgir desde den-
tro para ser sostenible. Enfocate en vos mismo en vez de criticar (o
tratar de cambiar) a otros. Liderá con el ejemplo. Seguro el mundo va a
ser mejor. Tal vez te copien.
¿Puedo convertir a un reporte mío en líder? No. Un líder desarrolla
líderes, les muestra el camino, les cuenta los obstáculos y les ayuda a
superarlos. No los convierte, le da razones para hacerlo y acompaña la
transformación.
¿Liderar me hará millonario? Si medís la riqueza en alguna moneda,
puede pasar, aunque no es garantía. Si ése es tu único objetivo, termina-
rás sacrificando otros valores por ganar dinero.
¿Sirve forzar estas conductas, hacerlas pensadas cuando no nos salen
naturales? Claro, no nacemos líderes. Si queremos liderar a otros tene-
mos que esforzarnos, practicar y aprender constantemente.
El día a día del líder
El trabajo de un líder, en mi visión, es simple. Son cuatro tareas:

• Definir una visión: algo que va a hacer del mundo un lugar mejor,
recordando que todos queremos ser parte de algo mayor.
En la empresa 97
• Definir los valores: cómo vamos lograr esa visión.

• Elegir al equipo para perseguir esa visión.
• Remover obstáculos. Recuerdo una vez que alguien me dijo: “Pero
¿cómo voy a molestar al gerente general con esto?, ¡lo tengo que sa-
ber!”. Le respondí: “No molesta al gerente general, ¡le da razón de
ser!”.
Traté de encontrar los rasgos perennes, que se mantendrán hacia ade-

lante, aunque sé que no lo logré perfectamente.
1. Humildad: imprescindible para poder aprender. Una respuesta típica

de un buen líder que muestra este rasgo es: “No sé, pero lo puedo averi-
guar”. El cambio exponencial debe ser acompañada por un incremento
de la humildad.
2. Generosidad: el buen líder busca un objetivo que es bueno para otros,

no para sí. Disfruta genuinamente con el éxito de los demás, tal vez por
“egoísmo de largo plazo” (si la otra persona tiene éxito, indirectamente
será bueno para mí), pero es honesto en ese disfrute. Para que los otros
tengan éxito, toma pocas decisiones, delegándolas y aceptando que serán
diferentes. Así formará al equipo y lo hará más potente -incluso sin él.
Conductas típicas pueden ser ofrecer la oportunidad a otros de mostrar
los éxitos del equipo, o la frase: “¿Qué aprendimos de ese error?”
3. Entusiasmo determinado: sabe a dónde quiere ir -aunque no sepa

cómo llegar- y contagia las ganas de emprender ese camino. Tiene una
Visión en donde algo será mejor.
4. Comunicación: el buen líder es bueno comunicando su Visión -sea

oralmente o por otro medio- y también escuchando, para aprender, cons-
truir confianza y ayudar a resolver problemas. Conductas que muestran
esto: deja a otros terminar sus ideas con paciencia, hace preguntas para
entender mejor y expresa sus planes de una manera en que los demás
los entienden sin perder el interés. De hecho, un buen líder es siempre
el último en expresar su opinión, para oír a su equipo sin influenciarlo.
Un buen líder elige qué información comunicar al equipo por el bien del
mismo -aunque no todos los integrantes coincidan.
98 LEO PICCIOLI
5. Prioriza el equipo por sobre una persona: sabe que todos juntos son
mucho más poderosos, por lo que cuando no puede hacer más por lograr
que un miembro del equipo agregue valor, lo quita. Aun cuando sea él
mismo. Conductas que hablan de esto son: contratar muy lentamente
conociendo profundamente al candidato e imaginándolo en el equipo,
ayudar a otros a mejorar o, en el extremo, retirarse exitoso.
6. Es íntegro: construye confianza a medida que hace promesas y las va

cumpliendo o avisa cuando no puede cumplirlas y ofrece reparaciones.
Es coherente entre sus dichos y sus acciones, y sus imágenes pública y
privada no son contradictorias.
7. Disciplina: un buen líder se esfuerza y logra que los demás se esfuer-

cen. Al mismo tiempo es ordenado en su foco -en otras palabras dice
“no” a algunas ideas o proyectos para mantener esa disciplina.
8. Capacidad de decidir y priorizar: luchar todas las batallas al mismo

tiempo es garantía de perder todas en distintos momentos. Para decidir,
si hay tiempo, el buen líder pedirá opiniones, pero se reservará la propia
-o será el último en darla. Finalmente, decidirá. Es más parecido a un
despotismo ilustrado que a una democracia perfecta.
No hay que dejar de ser humano para liderar, sino ser más humano.
LIDERAZGO
CAPÍTULO QUINCE
“Y UN DÍA
VOY A TENER QUE ECHARME”
-Tenés que cambiar a todos, Leo, no son tu equipo -me dijo Ricardo,
que tenía bastante más experiencia que las dos semanas que yo llevaba
como gerente general. Era 2005 y había pasado varios años soñando y
luego pensando mis primeros movimientos cuando me hiciera cargo del
negocio en la Argentina.
Durante tres años vi la empresa desde afuera, como si hubiera sido un
consultor. Era el Chief Financial Officer (CFO), puesto muy importante
(manejaba la relación con los accionistas y los decenas de millones de
dólares que habían invertido), pero que hacia dentro no me permitía
tomar decisiones: para eso estaba “la línea”. Escuchaba discusiones que
ya había tenido tiempo antes, experimentos de los que sabía el resultado
-hasta los rumores eran repetidos.
Había esperado pacientemente el mejor momento, podría decir. La
verdad es que quise ser gerente general desde 2000 y no pude. Eligieron
a otro. Pero en 2004 logramos que Staples comprara la empresa y vi mi
oportunidad.
-No, Ricardo, quiero sacar lo mejor de cada persona, no puedo asumir
que no van a funcionar y reemplazarlos -le respondí.
Tres años después había cambiado a mis siete reportes. En una posi-
ción ya había probado tres personas diferentes. Un día mi pasión por las
100 LEO PICCIOLI
estadísticas me llevó a calcular la tasa de rotación para cada equipo de la

empresa. Yo era el jefe con mayor rotación.
Imaginate el equipo que querés desde antes de tener la posición que soñás.
Había pensado, soñado el negocio. Pero no había invertido en elegir al

equipo que lo iba a liderar. Como si lo fuera a hacer solo. Y eso se chocó
con que en aquellos tiempos priorizábamos constantemente a la persona
por sobre la empresa. Cuidábamos tanto a cada uno que hacíamos daño
a los equipos.
Mantener demasiado tiempo en un equipo a una persona que no funciona

es un insulto para los demás.
Ya años después, cuando me hice cargo de Brasil, fui más agresivo tra-
tando de consolidar el equipo. En principio, apenas vi que mis trece
reportes entraban apretados en la sala, decidí reorganizarnos. Conozco
mis limitaciones y sé que siete reportes es mi ideal.
Siempre traté de tener una reunión semanal con cada uno de mis
reportes. Eso implicaba, si no hacía cambios, dedicar prácticamente dos
días a esas reuniones -no dejándome tiempo para otras enfocadas en
proyectos, para darle tiempo a mi jefe, para trabajar en planificar ho-
rizontes más lejanos, para interactuar con pares, proveedores, clientes,
para pensar.
Lo resolví fusionando áreas. No todos estaban contentos, pero yo es-
taba convencido de que sería mejor jefe así. Y que los que pasaran a
reportar a otra persona, también tendrían un mejor jefe.
En esa misma época interactuaba mucho con Jackie, mi par de China
y Taiwán. Por los horarios -y porque me costaba entender su acento-
conversábamos mucho por chat. Teníamos países mucho más similares
entre sí que con Estados Unidos, en donde residía nuestro jefe (Mike),
así que nos agregábamos bastante valor. Incluso empujamos a nuestros
equipos a hacer lo mismo, hablar directamente entre ellos. Fue motivo
de orgullo lograrlo en un par de casos. Me acuerdo específicamente de
Gonzalo, que había construído una relación con su par de Compras en
China, y siempre me aportaba información y aprendizajes valiosos. Creo
que nunca lo felicité por eso.
En la empresa 101
Celebrá las acciones que querés que se repitan.
Jackie y yo teníamos, cada uno, una reunión semanal con Mike de una
hora. Pero el desafío era que Mike tenía solo tres reportes (uno en Es-
tados Unidos), estaba lejos y su experiencia era de mercados diferentes
a los nuestros. Pasaron varios meses hasta que logramos que nos dejara
tiempo para liderar.
Si un jefe tiene demasiados reportes, no podrá ayudarlos lo suficiente - si son

muy pocos, será un estorbo.
Heptagrama
Mientras estaba en Brasil, un día, vino a verme Blanco (siempre quise

escribir con nombres en clave, como en Perros de la Calle) preocupado:
“Azul me dijo hace dos semanas que lo iba a hacer, pero no hizo nada”.
Resumiendo, porque a Blanco le gustaba mucho hablar. Siempre me
odiaban cuando preguntaba: “Pero, ¿lo hablaste con Azul?”.
-Sí, claro.
-¿Y qué te respondió?
-Nada.
En ese momento aprovechaba mi intelecto superior y preguntaba:
-Pero, ¿de tu boca salió el sonido de las palabras, él las escuchó y se
te quedó mirando en silencio? ¡Ni yo puedo hacer eso por más de 5
segundos!
Ahí veía como a Blanco -o a quien fuera- se le subía el color por las
mejillas y se iba, seguramente pensando que en realidad no quería ha-
blarlo cara a cara con Azul.
Las conversaciones cara a cara dan más respuestas.
Pero esta vez era diferente -en realidad era igual, pero me parecía ya in-
tolerable. De alguna manera, un jefe recibe siempre de cada reporte una
parte de lo que siente y se hace difícil empatizar al cien por ciento. Pero,
eventualmente, uno empatiza.
Confiaba mucho en el criterio de Blanco. Giré mi cuaderno noventa
102 LEO PICCIOLI
grados y escribí los nombres de mis siete reportes, como formando un

heptagrama.
-Empecemos por lo positivo: ¿en quiénes realmente confiás?
-Naranja, Verde y Amarillo.
Uní a Blanco con líneas sólidas con ellos tres. Y con Azul, Negro y
Violeta puse líneas de puntos.
Esa semana en cada reunión con mis reportes hice el mismo ejercicio,
empezando con el heptagrama en blanco. No me sorprendió ver que en
casi todos los casos las respuestas eran similares: si dos confiaban entre
sí, los dos lo sentían, y viceversa.
La confianza suele ser recíproca.
Cuando consolidé mi versión me encontré con dos casos extremos: casi

todos confiábamos en Blanco y casi nadie confiaba en Azul. Decidí de-
dicar más tiempo a Azul para tratar de que cambiara su actitud, que
cumpliera más sus promesas. Trabajé primero en llegar a un entendi-
miento común: no tenía sentido pedirle a Azul que cambiara si creía que
hacía todo perfecto. Me costó y, de hecho, pasé por una etapa que suele
ser el preludio a cambios grandes: hacer una lista de todas las fallas. Solo
la he hecho con gente en la que no confío.
En la empresa 103
Una vez que dijo entender mi punto, seguimos el camino: la pregunta

clave era si se esforzaba suficiente. La verdad, estábamos de acuerdo
ambos. Sus incumplimientos no venían de falta de esfuerzo.
Era una mala noticia: o era ineficaz (por más esfuerzo que ponía, no
lograba el resultado) o prometía cosas que no podía cumplir. Mala noti-
cia porque ambos eran difíciles de resolver. El primero, probablemente,
requería incorporar en su equipo alguien más capaz -que eventualmente
lo reemplazaría. Y la segunda, trabajar con su inseguridad -mi hipótesis
suele ser que el problema es que no se animan a decir “no”.
Quien nunca dice que “no”, no podrá cumplir todas sus promesas.
Cerveza
Por más que me costara, parte de mi trabajo como líder fue siempre
mejorar las relaciones de confianza entre pares: lograr que el heptagrama
sea perfecto. Y encontré dos herramientas para ello: por un lado, hacer
promesas y cumplirlas. Mi recomendación a los nuevos siempre fue to-
mar nota de todo, no prometer nada. Al menos las primeras semanas.
Luego, prometer de a poco y cumplir.
La segunda herramienta tiene que ver con la parte que más me cos-
taba: la social. Cambié en cierto momento la reunión de equipo de los
lunes a la mañana a los martes, para evitar esos veinte minutos en los
104 LEO PICCIOLI
que se hablaba de fútbol o de tenis. En aquella época no entendía que

esas conversaciones construyen confianza, que se da algo mágico entre
dos personas que opinan algo similar fuera del trabajo (sea un equipo de
fútbol, el amor por una comida o la pasión por las mascotas). Me hubie-
ra gustado dedicar más tiempo a estos intercambios sociales, incluyendo
tomar una cerveza al terminar el día.
Chancho va
En mis inicios en la empresa tenía solo dos personas a cargo. Ahí enten-
dí que un jefe con dos reportes (como luego me pasó en Staples) puede
dedicar cuatro horas por día a cada uno. Y que, si en esas cuatro horas
pide explicaciones, reportes y análisis, logra paralizar a su equipo, que
tendrá que dedicar el tiempo a satisfacerlo. Por eso rápidamente entendí
que, si quería agregar valor, mi foco era mirar más a largo plazo y confiar
en que el corto plazo no requería tanta supervisión.
Estos dos reportes eran bien diferentes: confiaba mucho más en uno
que en el otro. Cuando hablé de echar a uno con nuestro gerente de
Recursos Humanos, con mucha más experiencia que yo, me dijo: “¿Estás
seguro? ¿Y si los rotás?”. “Si son súper diferentes, va a ser un desastre
para sus equipos!”, le respondí. “No, Leo, si uno es bueno, desarrolló un
equipo que no lo necesita. A ese equipo, el otro no le hará daño. Y al otro
equipo, el bueno lo ayudará”. Me pareció una solución mágica, pero a las
dos personas involucradas no tanto. De todas maneras hice el cambio,
que duró más de un año. Ambos se esforzaron y lograron mejoras en el
otro equipo - hasta mejoraron el diálogo entre ellos.
Si lo más valioso de un líder son sus habilidades humanas, podemos rotarlos

confiando en que las técnicas están en sus equipos.
Este aprendizaje me sirvió muchas veces: a pesar de que la conversación

sobre un movimiento horizontal no es la más fácil, suele traer resultados
positivos tanto para la persona, como para el equipo y la empresa.
En la empresa 105
Me estremezco
Cada vez que veo la palabra motivación me estremezco. Parece una exa-
geración, pero enseguida me vienen a la mente matrices súper com-
plejas, planillas de cálculo vinculadas y mentes malévolas tratando de
encontrar la falla al sistema de comisiones o “motivación”.
La motivación externa es efímera. Contatá gente con entusiasmo.
Con el tiempo, aprendí a detectar ese entusiasmo en los pequeños de-

talles durante las entrevistas de trabajo. Pero también aprendí a detectar
conductas que pueden hacer daño al equipo. Una que siempre me afecta
es “el acusador”: víctima eterna, no llega tarde porque sale tarde sino
por culpa del tránsito (que siempre es malo). Cuando uno quiere hablar
sobre algo que falló, primero se ataja: “No fue mi culpa”.
A nadie le importa de quién fue la culpa, aprendamos; elegir culpables no

nos permite evolucionar.
Es curioso, pero hay otro perfil que me atraía siempre: el discutidor;

aquel que, con argumentos, opinaba diferente a mí. Me daba tranqui-
lidad tener a alguien así en cada equipo, aún cuando fuera incómodo.
Los equipos necesitan opiniones distintas para ser eficaces.
Como dicen que trabaja Amazon: Disagree and Commit, estamos en

desacuerdo pero eso no impide que decidamos algo y lo hagamos con
compromiso. Yo solía fallar en esta segunda parte.
Chancho viene
Con los años aprendí bastante de contratar gente, pero nunca me conside-
ré bueno en ello. Aquellas estadísticas de rotación lo muestran. La virtud
de esto es que me llevó a entender que tenemos que contratar la menor
cantidad de gente posible. Y esto va en contra de lo que muchos piensan.
Recuerdo conversaciones en donde, luego de presentarse, dos jóvenes
106 LEO PICCIOLI
supervisores comparan cuántas personas tienen a cargo.
Tener más gente a cargo suele ser prueba de poder, pero en realidad es una
limitación.
Como consecuencia, tuve muchas conversaciones de las que no que-

remos tener: desvinculaciones -eufemismo para despidos. Fueron tan
difíciles, sufrí tanto, que cada vez más me convencí de que hay que evitar
a toda costa contratar gente. Debemos automatizar, repartir las tareas o
evitar meternos en proyectos nuevos si eso implica correr el riesgo de
equivocarnos en el equipo.
Aunque estoy convencido de que el “despido” está sobredimensionado

y que la evolución tecnológica seguirá haciendo el trabajo menos im-
portante, no deja de ser “quitarle algo a alguien”. A veces se me cruza
la idea ridícula de que despedir es genial para la persona y que debería
estar muy contenta. Al menos en el 90 por ciento de los casos es para
mejor, pero es algo que no se puede decir en un momento de duelo,
como ése. “Cada desvinculación es un momento que te marca para toda
la vida -me dijo una vez el especialista en recursos humanos Alejandro
Melamed-; la gente seguramente se acuerda de dos momentos en la or-
ganización: el primero y el último día y tenés una sola oportunidad para
pasar por ellos. Se le presta toda la atención al primer día; pero el último
puede ser un desastre y te mandan con el administrativo de turno. Ahí
está la responsabilidad del número uno de Recursos Humanos, de que
cada persona se vaya por la puerta grande”.
En la empresa 107
Hay dos claves para minimizar el impacto en la persona y construir más

valor en la organización:
1. Humildad: no existen verdades absolutas. Todo lo que vamos a con-

versar es una opinión. En una empresa, la opinión del jefe tiene más
peso, no es una democracia (lo considero un despotismo ilustrado). Pero
en esta conversación, hay dos seres humanos compartiendo opiniones
y uno de ellos informando una decisión ya tomada. Vale expresar sen-
timientos (yo sufro muchísimo al tener que desvincular a alguien, me
pone triste y me angustia), aunque siempre dejando lugar a que la per-
sona que es desvinculada exprese los suyos más libremente. Al final, es
quien más sufre.
2. Reducir sorpresas: me ha pasado de tener esa conversación con per-

sonas que la estaban esperando hacía tiempo. Y esto es un logro impor-
tante: que no sea una sorpresa. ¿Cómo se hace esto? Formalmente, con
evaluaciones de desempeño, advertencias. Informalmente, con feedback
constante y conversaciones periódicas sobre cómo mejorar, entre otras.
Con el tiempo, también aprendí que echar a alguien implica haber he-
cho alguna otra cosa mal (contratarlo, capacitarlo mal o la gestión ge-
neral de la empresa) y eso nos obliga a hacer introspección y mejorar.
Lo más importante es los que quedan, para ellos tiene que estar todo
bien claro. La conversación después de una decisión así es de ésas que
construyen -o destruyen- una cultura.
El equipo que queda después de un despido tiene que tener muy claro qué tie-
nen que hacer para conservar su empleo -y qué puede pasar antes de perderlo.
“Voy a tener que echarme a mí”
Cuando una persona no agrega valor en un equipo, lo quita. Con el

tiempo, luego de doce años gerenciando la operación de la Argentina
y tres la de Brasil, el valor que yo agregaba fue cayendo. El equipo era
cada vez más autónomo. Cada vez me necesitaba menos. Con humildad
y sin sorpresas, me fui.
LIDERAZGO
Nosotros hacemos encuestas todo el tiempo, pero cada vez las contes-
tan menos clientes y empleados, ¿qué sugerís?
En la mayoría de los casos, dejamos de contestar cuando el beneficio
es menor que el costo. El costo de contestar una encuesta es el tiempo
que nos toma, el beneficio es el impacto de las decisiones de la empresa
a partir de la encuesta. Entonces, si la encuesta es más larga, menos
gente responde. Igualmente, si creemos que la empresa no va a cambiar
nada por la encuesta, menos respuestas también. Mi recomendación:
encuestas más cortas, enviadas a menos personas para no cansar y ¡ac-
ción! Cada encuesta amerita una devolución, sea el resultado mismo,
acciones correctivas o un nuevo proyecto.
No soporto a mi jefe, ¿qué me aconsejás?

De corto plazo, que aprendas a “soportarlo”. Todos tenemos algo bueno.
De mínima, tu jefe te ayuda a aprender cómo tolerar jefes insoportables.
En paralelo, si creés que es insostenible, pensá alternativas. La primera
es otra posición dentro de la empresa. Hablar con Recursos Humanos
puede ayudar, pero no como una crítica a tu jefe sino como una oportu-
nidad para la empresa. Alguien eligió -y elige todos los días- a esa perso-
En la empresa 109
na para ese puesto, difícilmente la cambien si no pasó algo inaceptable.

Después de buscar dentro de la empresa, buscá fuera también.
¡Pero ser jefe sirve para ser feliz! ¿Cómo hago si no?
Mirá películas, por favor. Los jefes no son más felices que los no-jefes,
hasta sufren más. Si te apasiona el desafío, luchá por él y esa lucha te va a
dar felicidad. Pero cuando llegues o cuando te den el auto de la compañía
o cuando tengas “esa oficina”, a las dos o tres semanas vas a estar igual.
Ser un buen liderado le conviene a mi jefe pero yo sigo ganando el mis-

mo sueldo, ¿vale la pena el esfuerzo?
Vayamos por el absurdo: no ser un buen liderado es una pérdida de
tiempo. Mejorar, aprender, es clave. Más allá de tu jefe. No permitas que
tu egoísmo (“no regalarle nada a mi jefe”) evite que crezcas.
Si odiás tanto las encuestas y te parecen tan mentirosas, ¿para qué hacés
encuestas a la hora de pensar un proyecto o para nutrir un artículo o
capítulo?
Me encantan cuando tratan de encontrarme incoherencias, porque a ve-
ces las hay. No odio las encuestas, creo que abusamos de ellas. Tampoco
me parece que sean tan mentirosas, simplemente hay que saber leerlas y
no seguirlas textualmente.
¿Vos quisiste ser CEO?

Sí, recontra quise. Pensaba que iba a ser genial para la empresa y para
mí. Y, como todo, terminó siendo un degradé de grises. Algunas cosas
fueron geniales; otras, no tanto.
¿Qué pensabas vos que querías ser cuando fueras grande?

Me encantaría saberlo, no tengo la menor idea. Parece como si no lo
hubiera dicho nunca.
Revisando lo que me gustaba, adoraba leer y programar. Es en la in-
fancia y adolescencia en donde somos un poco más libres y elegimos sin
presión de la sociedad. Mirando eso, tal vez quería ser creador, escritor,
programador. Pero nunca lo explicité.
110 LEO PICCIOLI
Vos decís que un líder debe ser empático pero, en una empresa tradicio-
nal, como la mayoría de las empresas que todavía hay dando vueltas, un
líder empático, ¿tiene futuro? ¿qué hace un líder empático si le piden un
ajuste con el que no está de acuerdo (o cualquier otra decisión empresa-
rial que no comparte y que afecta a su equipo)? ¿Tiene alguna “tercera
vía” que no sea llevarlo adelante o renunciar? Y, en cualquiera de estos
dos casos, ¿no dejaría de ser un líder para pasar a ser un jefe?
Qué buena pregunta. Llevémosla al extremo. La empresa anda mal y
tiene que reducir gastos urgente porque se queda sin dinero para pagar
sueldos. Le piden a este líder que eche al 50 por ciento de la gente.
¿Quiere hacerlo? No. ¿Está de acuerdo? Y, probablemente faltaría que
lo discuta a muerte, que busque alternativas, que analice qué otras cosas
se pueden hacer. Si, finalmente no las hay, no queda otra que estar de
acuerdo. De nuevo, todos son grises: no quiere porque le duele, pero
quiere porque la compañía tiene que subsistir. ¿Pensó en irse y dejar al
equipo reportando a otro? ¡Yo analizaría hasta eso!
DIFERENCIACIÓN
CAPÍTULO DIECISÉIS
¿LOCO O BURRO?
Una mañana de 2016 nuestro agente de prensa en Brasil nos contó,

preocupado, que un grupo online de especialistas en comunicación esta-
ba discutiendo sobre mí, preguntándose si era loco o burro. Mi primera
reacción fue de alegría. En Brasil éramos los segundos del mercado y,
como Pepsi, queríamos que se hablara de nosotros. Enseguida pregunté
cómo lo habíamos logrado.
Todo surgió por cómo tituló la revista Veja una entrevista que me
hicieron: “Llegamos tarde para competir con Kalunga”. Convencido de
que yo jamás habría dicho esto, nuestro agente quería pedir una rectifi-
cación. Yo sonreía. Me habían citado textual. Le expliqué que ese men-
saje nos mostraba transparentes, que nos había puesto en una revista
muy importante y en boca de sus colegas. Habíamos logrado lo que no
pudimos con los métodos tradicionales de marketing y prensa.
Con el tiempo entendí que disfruto haciendo cosas diferentes, sobre
todo cuando la gente dice “esto no se puede hacer”. Me desafía, me dan
ganas de hacerlo y probar que sí se puede. Así, llegué a mi visión, de que-
rer ayudar a los líderes a liderar mejor y el “Disrupting Management”,
mi autodescripción en algunas redes sociales.
112 LEO PICCIOLI
Visión para todos y todas
Diez años antes había nacido, con María Inés, una recepcionista de
Officenet, una idea ridícula totalmente complementaria. Se ve que yo
aplicaba el mismo modelo mental a todo.
Sin darte cuenta, vas a aplicar soluciones similares a problemas totalmente

diferentes. A veces es innovador.
Inés es muy inteligente y, en una de las conversaciones que tuvimos so-

bre cómo recibíamos a los postulantes, se me ocurrió decirle que su ob-
jetivo era “que la gente que entrara a la empresa se cayera de culo” (sic).
La mala palabra (algo que uso poco) era para dar más relevancia al tema.
Se lo tomó en serio, lo mismo que quienes la sucedieron en el puesto.
Aún sin jamás decir una mala palabra (negociamos decir “espalda” en la
Argentina y “costas” en Brasil), conseguimos que postulantes quedaran
impresionados por cómo los recibíamos, que motoqueros nos dejaran
sus CVs para trabajar con nosotros y que clientes y proveedores estuvie-
ran contentos de visitarnos. Claro, “la calle está dura”: después de andar
por la jungla de cemento, luchar contra empresas y Estados con organi-
gramas orientados a dar un mal servicio y personas que no se dan cuenta
de que son víctimas eternas, entramos a cualquier lugar esperando lo
peor. Y alguien nos sonríe.
Todos podemos tener una visión individual en el trabajo.
Un dato que prueba la coherencia: cuando me fui, casi todo el equipo de

atención de reclamos de Staples estaba compuesto por ex recepcionistas
con esa cultura.
Mi última semana en la compañía fue muy intensa emocionalmente,
pero un tiempo después, en la fiesta de los 20 años de la fundación (de
Officenet), me reencontré con la persona que más me movilizó: Silvia,
con quien compartí las oficinas de Officenet y Staples durante una dé-
cada. Un poco introvertida, se aseguraba de que estuviéramos bien. Nos
cuidaba. A mí, en particular, me ayudó a sentirme bien recibido cada
mañana que llegaba a la oficina. Pero cuando me vino a ver, esa última
semana, me dio su versión: que se sintió súper cuidada y que estaba
En la empresa 113
agradecida. Me hizo llorar. Ella podría conseguir un trabajo mejor, pero

eligió seguir limpiando las oficinas. Nos cuidaba. Los sigue cuidando.
Es su Visión.
Imaginemos entonces que cada uno tiene una Visión ambiciosa en
la empresa, son todas coherentes entre sí y todos los días mejoramos un
uno por ciento. El efecto compuesto es incontenible. Parece un objetivo
imposible. Yo no creo que lo sea.
Algo que soñé, pero nunca pude implementar: mostrar al cliente, sea
interno o externo, la Visión, vivirla y que nos marque cuando nos des-
viamos. ¿Alguien se anima?
La Visión debe estar enfocada en lo que queremos que el cliente sienta.

Compramos y vendemos emociones, no productos o servicios.
Individual y colectivo
Hace poco pude participar de unas discusiones sobre la Argentina que

soñamos para el 2030 y, después de escuchar mucho, me di cuenta de
que cada ciudad debería tener una Visión diferente, atraer gente con in-
tereses y motivaciones distintas, en lugar de ser simplemente una ciudad
o pueblo más.
Para mí fue muy importante entender que la Visión se aplica tanto a
una empresa o grupo de personas como a un país, ciudad o individuo. Y
es tan importante para una empresa que si dos organizaciones tienen la
misma, van a competir; pero si son visiones únicas, diferentes, cada una
puede tener su propio monopolio.
Si tu Visión es única, no tendrás competidores.
Solo falta validar que haya demanda para esa Visión.

Y la respuesta a la pregunta original, si es lo que buscabas, es simple:
las dos cosas.
DIFERENCIACIÓN
CAPÍTULO DIECISIETE
LAS ETIQUETAS SON PARA LOS FRASCOS
Valle del Zonda, San Juan, 1839. Un periodista de 28 años crítico del
gobierno, escribe un mensaje críptico en francés, “Las ideas no se ma-
tan”, mientras escapa a Chile.
París, 1968. El alcalde manda tapar el grafiti “La imaginación al po-
der”. Al día siguiente aparecen diez más.
Buenos Aires, agosto de 1992. Mi papá tenía en su empresa un main-
frame con terminales bobas en cada escritorio, conectadas con cables
RS232. Y un programador y un operador in house que básicamente tra-
bajaban dos veces por mes 48 horas corridas liquidando sueldos. “Papá,
esto no puede seguir así: dependemos tanto de ellos que les tenemos
miedo. Dudamos de su honestidad, nos cuestan una fortuna y si se van
estamos en serios problemas. Compremos computadoras XT con MS-
DOS y usemos un sistema más amigable y distribuido”, le dije. Yo tenía
21 años y lo convencí.
Buenos Aires otra vez, 2017. Lautaro está todo el tiempo online. Na-
die entiende por qué dejó un puesto genial en una empresa fantástica.
Caprichoso. Pero menos aceptan que no quiera trabajar. Que quiera
hacer lo que le gusta y que le paguen por eso. Y, encima, tiene todo el
cuerpo dibujado. Seguro que fue malcriado, igual que todos los de su
generación, como describe el especialista Simon Sinek. Por eso también
En la empresa 115
chatea por Whatsapp, usa Instagram y quiere gastarse todo su dinero en

viajes. Lautaro sos vos. Lautaro soy yo. Lautaro somos todos.
Cuando dejamos de ser jóvenes dejamos de entenderlos, sin recordar que

nos enojaba no ser entendidos.
“Me aburro”, me dijo mi sobrino de 27 años una noche. Estaba en esa

empresa hacía bastante, había rotado por muchas áreas, pero no le daban
los desafíos que él creía que podía encarar. Imaginaba a mi papá con-
testándole: “Divertite después del trabajo y listo”. Pero el coach dentro
mío le preguntó si había hecho algo al respecto, ya sea intentar cambiar
su realidad en la empresa o cambiar de trabajo. Unas semanas después
me contó que le habían dado mucha responsabilidad en un proyecto en
donde podía usar toda la experiencia que tenía. Claramente, el “work-li-
fe balance” cambió de significado.
“Work-life balance” es otro oxímoron: work is a part of life. Viví mientras

trabajás.
Disrupción en casa
Juan es uno de esos casos raros: dejó la carrera corporativa (“jaula de

oro”) a los 30, emprendió y le fue más o menos bien en lo económico y
ganó mucha libertad. Diez años después me decía que quería volver a
la comodidad de tener un sueldo fijo, para poder viajar un par de veces
por año sin los vaivenes de ser empresario. Habiendo interactuado tanto
con millennials le hice una pregunta que lo descolocó: “¿Alquilás o sos
dueño de tu casa?”. Después de ser propietario durante muchos años, yo
mismo decidí hace diez alquilar. Eso me permitió elegir dónde vivir (me
mudé tres veces) y también dónde invertir mi capital. No fue original-
mente una decisión demasiado consciente, pero me fui convenciendo de
que para mí era lo mejor. Y también de que los millennials ya lo saben:
andan más livianos de equipaje. Son nómades. No trabajan para ganar
dinero. Trabajan para viajar. Trabajan para ser felices. Y son felices tra-
bajando. Tenemos que aprender de ellos.
116 LEO PICCIOLI
Nos programaron para acumular. Pero tener no nos da felicidad. Tenemos

que reprogramarnos.
Mayor de 40: descartable
“¿Por qué a veces no te dejan reacomodarte? Yo tuve que “bajar” mi CV

para postularme… ya no me importa el Audi… ¿Over 40 somos des-
cartables? ¿Sabemos demasiado?”, me escribió Paula hace unos meses.
El podcast que publiqué sobre los mayores de 45 es, por lejos, el más
escuchado de todos. El único factor común que veo en los mayores de
45 que no encuentran trabajo es que somos más quejosos. Mi hipótesis
no nos va a gustar:
Los mayores de 45 tenemos que buscar trabajo con más humildad.
La contraparte de los millennials, somos los cuarentennials, percibidos

como cansados, o hasta fracasados, pero que todavía ni siquiera llegamos
a la mitad de nuestra vida adulta. Es el momento en que nos damos
cuenta de que “tener” no nos hace felices y de que nos faltó dudar de
buena parte de lo que aprendimos. Es el momento en donde ya hicimos
lo que “teníamos que hacer” y nos enfocamos en hacer lo que queremos
hacer: así, tenemos la oportunidad de ser mucho más productivos y, so-
bre todo, felices.
Antes queríamos una carrera de largo plazo, ahora queremos una vida de largo
plazo.
¿Cómo lidera un cuarentennial a un millennial?
Mi pasado me condena: fui y soy nerd. Programaba en una Commodore

64 a mis trece años, después me conseguí una Amiga. Una Commodore
Amiga. Siempre leí mucho; en mi adolescencia, de ciencia ficción; hoy
leo la misma categoría, pero se llama “noticias”.
De a poco, pasemos los libros de Ciencia Ficción a la sección de Historia.

En la empresa 117
Mi interés en el futuro, mi constante lectura sobre tecnología y mi ena-

moramiento con las computadoras me ayudaron mucho, años más tarde,
cuando lideraba Staples, a conversar con gente más joven. Era paradóji-
co: descubrí que lo mejor para la empresa solía ser lo mejor para ellos, y
viceversa. Tuve más personas descontentas porque querían más desafíos,
que las disconformes porque no querían esforzarse. Era el mejor de los
mundos.
Hay dos tipos de líderes, los que los jóvenes eligen y los que van a fracasar.
En otras palabras, se vuelve mucho más importante que las empresas y

otras organizaciones tengan un objetivo mucho más allá de ganar dinero
y lo compartan desde el momento en que un millennial ingresa a traba-
jar. Así, elegirá trabajar por una visión compartida y podrá tener libertad
dentro de cierto ámbito. Esa libertad le dará a la empresa innovación y
a la persona, felicidad. Será solo cuestión de ayudarlos.
Millennials, cuarentennials… Necesitamos etiquetar para simplificar;
pero en el camino perdemos matices, riqueza.
No etiquetes. Las etiquetas son para los frascos. Y para las infografías.
O, dicho de otra manera:
El mundo se divide en dos tipos de personas, los que entienden que hay
infinitos grises y los que dividen al mundo en dos tipos de personas.
En 2016 le pregunté a mi hija adolescente si le había gustado un texto

que le mandé por mail. “Me mandás cosas muy largas”, me contestó y
siguió mirando recetas de 15 segundos en Instagram. Las nuevas ge-
neraciones cuidan cada vez más su tiempo, lo invierten con sabiduría y
cuidado, aunque a los cuarentennials no nos parezca así. Y los líderes,
padres y empresas luchamos por su atención y aprendemos: en mi caso,
a escribir mejor.
Mi hija millennial lee lo que escribo. A veces.

DIFERENCIACIÓN
CAPÍTULO DIECIOCHO
INTRAPRENEURSHIP:
¿EL OXÍMORON DEL AÑO?
Primero vinieron los celulares a por los teléfonos de línea

Pero no me preocupó porque teníamos un monopolio -y celulares
Entonces Altavista y Yahoo nos quitaron las Páginas Amarillas
Pero no hicimos nada porque éramos muy grandes
Luego llegaron los que ofrecían Internet por cable
Pero los ignoramos, porque teníamos celulares y SMSs
Después llegó Whatsapp y no pudimos cobrar más los SMSs
Pero seguimos igual, porque ganábamos dinero dando mal servicio
Ahora vinieron por nosotros.
Poema Popular c. 2020, del libro Historias de industrias fallidas, tomo 2
Siempre que cuento que en Officenet vendíamos papel de fax y diskettes

hago los mismos chistes. De alguna manera, toda la historia de la empre-
sa estuvo cruzada por la idea de “innovar o ser innovado por otro”, tal vez
por su origen disruptivo.
La innovación marginal fue desde dentro, pero la disrupción requirió una

empresa nueva.
En la empresa 119
Aprovechando este concepto, cuando en Brasil necesité sacudir un poco

al equipo, hacerlo reaccionar y ganar el apoyo de Staples Estados Uni-
dos, aprovechamos un nuevo competidor: los describimos como una
gran amenaza (tal vez lo era) y pusimos al equipo a pensar como ellos,
nuevamente como emprendedores.
A veces hay que agitar fantasmas de disrupción para que los equipos reac-
cionen.
Pero ¿qué diferenciaba a Officenet de todos los demás que lo intentaron,

tanto en la Argentina como en Brasil? ¿Cuál fue la clave? La disrupción
más grande en ese mercado fue en 1997: el negocio “virtual”, sin locales.
Todos los proyectos posteriores fueron variantes sobre esto, ninguno fue
realmente disruptivo. Por suerte. O, en mi opinión, porque todos los
demás podían pensar en el largo plazo pero actuaban como si solamente
el corto existiera. Tal vez el mayor problema de la Argentina.
Una disrupción nace de ver un problema hoy y soñar su solución en el largo

plazo.
Una postal con estampillas
En el verano de 2015, en una playa del Caribe, hice mi ritual: fui a com-
prar una postal para mandar a casa. Por suerte demoran mucho en lle-
gar: me encanta recibirlas y revivir el viaje. Cuando le pedí estampillas,
el muchacho que me atendió me preguntó: “¿Se le pueden poner a las
postales?”. Para él, eran simples fotos en venta. Un mes después la postal
llegó. Me dejó pensando en los “pen-pals”, amigos por correspondencia
que tenía mi mamá, y en un partido de ajedrez por correo que jugué en
los ‘80. Los correos, tanto públicos como privados, no vieron venir la
disrupción, así que no pudieron protestar contra el email.
¿Se imaginan un mundo en donde los carteros evitaron el crecimiento del

email?
120 LEO PICCIOLI
Ni los paseadores de perros se van a salvar
Wag es algo así como el Uber de los paseadores de perros. Cuando lo

vi no podía creerlo. Y como eso, que no creo que me impacte (tengo un
gato), vi miles de ideas novedosas: desde un dron increíble (que no me
compré porque sé que lo voy a usar solo dos o tres horas por semana)
hasta un bar para disfrutar con gatitos mimosos que están ahí, demos-
tradas sus propiedades relajantes en el humano. El mundo está cam-
biando, esa (r)evolución en inevitable. Muchos, como los carteros o los
fabricantes de papel de fax, vamos a tener que reinventarnos.
Todo cambia menos el hecho de que todo cambia.
Para hacer las cosas más desafiantes, el cambio es cada vez más rápido.
¿Se puede reinventar desde dentro?
En Officenet estábamos siempre tratando de innovar. Inventamos pro-

yectos tan ridículos -en ese momento- como comprar con códigos QR,
o tuvimos uno de los primeros blogs corporativos. De alguna manera,
además de nuestra visión, nunca nos sentimos cómodos en donde está-
bamos.
Muchas veces el éxito de una empresa es su propia sentencia de muer-
te: ¿por qué vamos a cambiar esto si funciona? Tanto el management
como los sindicatos, los accionistas y los clientes quieren evitar perder
lo que tienen. Por eso muy pocas empresas se reinventan en momentos
de éxito.
Para que exista un cambio, se necesitan tres factores: insatisfacción, visión y

proceso.
Se suele decir que emprender es un 5 por ciento una idea y un 95 trans-

piración. Combinando ambas fórmulas (momento #nerd), diría que la
“Idea” es la “Visión”, hacia dónde queremos ir, la solución a un problema.
El 95 por ciento restante incluye un 15 por ciento de “Proceso”, cómo
hacerlo, qué pasos seguir para crear la Innovación. Pero la clave es el 80
En la empresa 121
restante: la insatisfacción. Si alguien está contento en donde está, no va

a cambiar. Si un equipo se considera exitoso, va a sentirse satisfecho. No
va a cambiar. Si en tu carrera estás cómodo, no vas a cambiar.
(I Can’t Get No) Satisfaction
La clave es, si no hay insatisfacción, generarla. Por ejemplo en un equipo

exitoso, a veces conversando alcanza. A veces hace falta entender que lo
que se logró no es suficiente o que hay una amenaza por venir. El mayor
generador de insatisfacción es el miedo a perder el empleo, pero requiere
una extrema claridad para no generar parálisis, por eso conviene utilizar
otros caminos para que las empresas puedan renovarse.
Equipo que gana se toca. Para que vuelva a ganar.

DIFERENCIACIÓN
CAPÍTULO DIECINUEVE
DIEZ MANDAMIENTOS PARA QUE UN

INTRAPRENEUR SIGA (EN LA EMPRESA)
Darás libertad por sobre seguridad. En 2013 acepté, luego de recha-

zarlo varias veces, el desafío de hacerme cargo de Staples Brasil. Era
un proyecto muy difícil, con resultado incierto. La condición fue poder
decidir sobre el equipo, la estrategia y sobre cuándo viajar y cuándo tra-
bajar desde casa. El intrapreneur elige la corporación por seguridad y
su propio emprendimiento por la libertad. Cada grado de libertad que
agregamos, da más felicidad al intrapreneur. Y, paradójicamente, lo in-
centiva a trabajar más.
Serás íntegro y claro. “In Staples we first go North”, me dijo Joe hace 12
años. Se refería al gráfico de ventas en el eje horizontal y rentabilidad en
el vertical. El norte era aumentar la rentabilidad. En otras palabras, si
crecía muchísimo en ventas no iban a estar tan contentos como si crecía
muchísimo en rentabilidad. No estaba escrito en ningún lado y tal vez
por eso fue mucho más valioso que todos los documentos de visión que
me compartieron. Decir la verdad sobre la visión, los valores y los obje-
tivos es clave.
No usarás la palabra retener. Las palabras que elegimos nos definen. Es

la autoridad quien retiene, en general, con el uso de algún tipo de fuerza
En la empresa 123
física o moral. En la empresa no queremos retener, sino ser elegidos.

Alineados con la libertad, queremos generar las condiciones para que
elijan nuestra empresa.
Permitirás fracasar pero no tolerarás la incompetencia. Mi par en Asia

tuvo durante dos años resultados similares a los míos. Estaba en un mer-
cado parecido al argentino en cuanto a estructura e informalidad, pero
no le encontraba la vuelta. Peor aún, ni siquiera la buscaba. En cambio,
en la Argentina mostrábamos todo el tiempo innovaciones que, durante
esos dos años, no dieron resultado positivo. Cuando le preguntaban al
CEO de la corporación que describiera las dos subsidiarias, una era me-
diocre y la otra, innovadora. Aún con resultados parecidos, nos trataban
distinto. Eso nos ayudó a seguir y, no mucho tiempo después, a encon-
trarle la vuelta. La mejor forma de volver una organización mediocre y
perder a los mejores es no castigar esa mediocridad.
Evitarás el estancamiento. En el momento en el que un intrapreneur

llega a una situación de equilibrio del proyecto, se relaja y está más có-
modo, es cuando debería sentir una picazón que lo haga buscar otro
desafío. Y si no la siente, para cuidarlo, hay que cambiarlo de proyecto
de todas maneras. No se puede ser emprendedor del mismo proyecto
por demasiado tiempo.
No crearás premios especiales. El intrapreneur quiere ganar dinero, pero

suele estar motivado por otros objetivos: a veces, es ganar mucho más
dinero en el mediano o largo plazo; otras, puede ser cambiar el mundo.
Es posible que rechace puestos muy rentables por aburridos. El mejor
premio es darle cada vez más libertad, más poder de decisión sobre más
recursos, siempre prestando atención a que a veces el crecimiento en una
empresa es una ilusión de libertad. Por esto, debería ser más común el
traslado lateral en un organigrama que hacia arriba.
Enseñarás a hablar en público. Muchas veces el intrapreneur busca ser

reconocido y aprender para, eventualmente, emprender con más energía.
Una forma de alcanzar ambos objetivos es ayudarlo a que pueda contar
su historia del mejor modo posible a la mayor cantidad de gente posible.
124 LEO PICCIOLI
Separarás las aguas. En 2007 toda la empresa quería abrir tiendas. El 90

por ciento de las venta era por Internet (todavía con la marca Officenet),
un récord de innovación dentro de Staples a nivel mundial, pero para
crecer estábamos convencidos de que, si queríamos innovar, teníamos
que apelar a algo más tradicional. El equipo que armamos, con 29 años
de edad promedio, no solo tenía que abrir la primera tienda Staples sino
que también tenía que darle contenido a esa marca que pronto sería la
única. Así, decidió aislarse, ocupar una sala alejada del resto, escribir los
planes en las paredes, llenar las pizarras con ideas y dibujar procesos y
experiencias, convirtiéndola en un war room, una sala de guerra. Cada
tanto invitaban a alguien de “Officenet” a conversar a esa sala, lo que
eventualmente era en un privilegio. Habíamos logrado crear una subcul-
tura atractiva que se convirtió, junto con la expansión en tiendas, en un
“objeto de deseo”. Cuando salí de la empresa en 2016 Gonzalo quedó a
cargo. Él había liderado el war room.
Ayudarás a que usen las restricciones a su favor. Después de abrir dos

tiendas adaptando el modelo de Estados Unidos, los resultados no
acompañaron como esperábamos. Pero seguíamos convencidos. Mi jefe
me impuso una restricción: no podemos correr el riesgo de que una
tienda no funcione. Entonces cambiamos el paradigma: “¿Qué tienda
abriría Manolo, el almacenero de Mafalda? ¿Esperaría catorce meses
para empezar a ganar dinero o querría hacerlo el primer día?”. Esta res-
tricción, que parecía la muerte del proyecto, nos forzó a inventar las
“nano-stores”, tiendas tan pequeñas e integradas a la red logística que
eran rentables desde el inicio. Cuando no puede cambiar una restricción,
el intrapreneur es capaz de usarla a favor de la empresa.
Darás herramientas para escapar de la burocracia. Las corporaciones

crean anticuerpos para protegerse y consideran al cambio como una en-
fermedad, como si todo lo distinto fuera un error. Es como si nuestro
cuerpo pensara que el cambio de voz que sufrimos como adolescentes
es en realidad una enfermedad y luchara contra ella. El intrapreneur
sabe eludir muchos de estos anticuerpos, pero a veces necesita ayuda:
un “botón de pánico” al que acudir cuando se encuentra con demasia-
dos obstáculos. Es bueno que se declare públicamente la decisión de la
empresa de correr el riesgo de cambiar y que, ante este “botón”, se actúe
rápidamente confiando en el intrapreneur.
DIFERENCIACIÓN
¿Hay que sacar a un emprendedor o intrapreneur a la fuerza de su

proyecto?
Creo que llega un punto en que las opciones son dos: o sale del proyecto
o deja de llamarse “emprendedor” o “intrapreneur” y pasa a ser un geren-
te más. Se puede discutir en qué momento del tiempo pasa esto, pero
es inevitable.
¿Cómo hacemos para generar esa insatisfacción necesaria para el cam-

bio? ¿En qué situaciones generaste insatisfacción o te la generaron para
crecer?
En general preferí trabajar con personas inquietas, que siempre se plan-
teaban desafíos, como yo. Cuando tuve que generar esa “I”, lo hice, en
general, con conversaciones sobre distintos futuros. Con la persona tra-
tábamos de imaginar un futuro para él/ella, para el equipo y para la
empresa, si todo seguía igual, y otro si cambiaba. En esos escenarios, a
veces describíamos futuros en donde la persona no estaba, ¡eso ayudaba
a generar insatisfacción!
¿Cómo dejarse liderar por un millennial? ¿Te parece que vale la pena ir
por ese camino?
126 LEO PICCIOLI
Si encontrás un millennial maduro, humilde, creo que sería una oportu-

nidad genial para ser parte de algo mayor. Si no es maduro y humilde,
más vale que vos lo seas :-)
En las empresas tendemos a vestirnos parecido, tenemos escritorios si-

milares, vamos a los mismos lugares de vacaciones, ¡parece la escuela!
¿Está bien eso?
Es verdad que se va dando esta estandarización, pero creo que cada vez
les conviene menos a las empresas. Me parece que deberán fomentar
la diversidad. Pero la diversidad real, no la que las corporaciones hacen
para poder publicar su “Reporte de Diversidad” con fotos con personas
de todos los colores y alguien con una bandera LGBT. Creo que los jefes
tienen que aprender a lidiar con esa diversidad y, para esto, es clave apro-
vecharla. Tratarnos a todos diferente, para que demos cosas diferentes, y
ensamblarlas para que el resultado sea genial.
Como adolescentes tratamos de ser todos iguales. En cierto punto
de la adultez, tratamos de diferenciarnos. Las empresas todavía no se
adaptaron.
SEGUNDA PARTE
DE LA EMPRESA
CULTURA Y VALORES
CAPÍTULO VEINTE
VALORES Y VACACIONES
-Si no sonríen de día, a la noche los encerramos y les pegamos con un

látigo -le respondí hacia el final de una entrevista de trabajo a una can-
didata que me preguntó por qué los empleados de la empresa sonreían
y tenían buena vibra.
Varias veces había respondido eso, pero ésta en particular generó que
la candidata llamara a Recursos Humanos por la tarde y se excusara de
seguir en el proceso. “No quiero trabajar en una empresa en donde el
Gerente General hace esos chistes”, dijo honestamente.
El equipo de Recursos Humanos estaba horrorizado. El jefe que tenía
la vacante, muy enojado conmigo: “Era una candidata genial, estábamos
convencidos”. Pero yo estaba tranquilo; hacíamos chistes en la empresa.
Si al primero que escuchaba iba a querer irse, mejor que no entrara.
Años antes había construído un modelo de evaluación de mi equipo
basado en Conductas Observables (C.O.). Me tomó más de 15 meses
de conversaciones llegar a entender exactamente qué, como jefe, querría
ver de ellos. Esto iba más allá de los resultados. Eran cosas más pequeñas
que impactaban todos los días y podían generar contagio.
Transparencia fue siempre un valor de Officenet, que siguió cuando
nos adquirió la multinacional Staples. Sin embargo a principios del año
2000 no lo vivíamos, decíamos que éramos transparentes pero no lo sen-
130 LEO PICCIOLI
tíamos. Había rumores, reuniones secretas y decisiones poco explicadas.

Cuando llevamos esos valores a los hechos concretos, entendimos que
la transparencia debía manifestarse en el día a día de muchas maneras,
por ejemplo:
• Las reuniones tenían que ser conocidas por otros, salvo excepciones
-y no escondidas.
• Las persianas americanas debían estar abiertas, salvo que fuera nece-
sario cerrarlas. No al revés.
Es fácil ser transparente cuando todo anda bien. Pero la prueba de
fuego eran otras situaciones:
• Las decisiones debían ser explicadas, aún cuando fuera difícil.
• Las no-decisiones, también.
• Los errores debían compartirse apenas se conocían.
Con el valor respeto hicimos algo parecido:
• Debíamos saludarnos todos los días.
• Sonreír contagia incluso a quien emite la sonrisa. Hagámoslo cuando
podamos.
• Todos tenemos una vida fuera de la empresa. Así como a veces pensa-
mos o nos ocupamos del trabajo fuera de horario, debíamos entender
que pasara lo opuesto.
• Si por algún motivo faltábamos el respeto a otra persona lo enten-
deríamos y pediríamos disculpas apenas pudiéramos. Discutíamos
ideas, no personas.
En particular me acuerdo las fuertes discusiones que tuvimos para
definir qué quería decir “fácil para el cliente”. No solo era un valor,
era nuestro slogan. Tenía que generar efectos contundentes y visibles.
Algunos ejemplos:
• Analizar trimestralmente las excepciones y convertirlas en procesos.
• Indagar motivos de pérdida de clientes. No intentar recuperar a los
clientes puntuales sin cambiar el motivo original por el que lo perdi-
mos.
• Llamar a dos clientes por mes y contar lo aprendido en reunión de
Comité Ejecutivo.
• Pedir y agradecer la presentación de sugerencias de mejora a toda la
empresa, sin importar el sector.
• Ofrecer a los clientes la máxima condición de pago que se considere
posible. Ofrecer alternativas con mayor plazo de pago asociado a un
De la empresa 131
costo financiero y de menor plazo de pago con un descuento finan-

ciero (normalmente ofrecíamos poco plazo y esperábamos a que el
cliente pidiera más).
• Mantener el peso de la home del sitio debajo de 150 Kb, incluyendo
las imágenes (definida en 2006).
• Realizar solo los cambios, en las piezas gráficas/electrónicas, que se
está en condiciones de medir. En otras palabras: no hacer cambios
innecesarios o que no dieran un resultado medible que permitiera
aprender.
• Desarrollar preguntas esperadas de clientes y vendedores para los
productos que se ofrecen, anticipándose a las necesidades, y publi-
carlas.
Lo mismo con todos los demás valores que decidimos empujar.

Tuve dos desafíos: por un lado, aceptar que yo tenía que personificar
todas esas conductas si esperaba que otros lo hicieran y, por el otro,
reconocer que el entorno también influye en las conductas. En otras
palabras, una persona podía adaptar sus conductas para trabajar en la
empresa, aún cuando no fueran parte de su esencia. Sería desafiante,
pero posible.
Por suerte no todos tenemos los mismos valores, por lo que para trabajar
juntos tendremos que hacer concesiones. Pero para hacerlas necesitamos cla-
ridad en lo que se espera de nosotros.
Probablemente, lo más importante fue comenzar a vivir estas C.O. Por

esas épocas empezaba a entender que a los líderes nos están miran-
do todo el tiempo. Nos guste o no, es un hecho, y podemos sufrirlo o
aprovecharlo. Una sonrisa mía podía generar un cambio de ánimo en la
empresa, así como mi cara de “una noche sin dormir” podría preocupar
a todos.
Si todos te miran, aprovechalo para hacer el bien.
En algún momento quise llevar el valor de transparencia al extremo,

compartiendo con todos los salarios de todos. Empecé con mi equipo.
Fallé.
132 LEO PICCIOLI
A papá mono
De a poco pudimos sistematizar algo que ya existía, pero tenía que po-
der sostenerse en el tiempo. Es como esa historia de la jaula con monos,
que espero nadie haya practicado.
Una docena de monos, una escalera en el medio y un racimo de de-
liciosas bananas arriba. Un mono empieza a subir y, usando una man-
guera de bombero, le pegan con un chorro de agua que lo hace caer.
Luego, esa misma manguera le pega a sus once compañeros. A las tres
repeticiones, los monos aprenden: buscar las bananas es malo.
Quitan un mono y entra uno nuevo que, obviamente, piensa: “¡Qué
tontos estos monos! ¿Cómo no agarraron esas deliciosas bananas?”.
Apenas comienza a subir las escaleras tiene once monos feroces pegán-
dole. No entiende por qué, pero aprendió la regla.
Cambiaron los doce monos, uno a uno. La regla perduró.
Nosotros logramos usar esa lógica a favor. Trabajamos con las perso-
nas clave: tanto las evidentes, las que tienen el poder, los jefes, como las
que tienen influencia, influencers los llamaríamos ahora: desde la recep-
cionista, esa persona que tiene tantos años en la empresa que resuelve
todo lo que un jefe no sabe o aquel que construyó relaciones de confian-
za y genera discusiones -o hasta conflictos. Las tareas, los objetivos, se
pueden delegar, pero la responsabilidad es indelegable.
El líder es responsable de los valores de una organización. Tanto que, con el

tiempo, las organizaciones reflejan los valores personales de su líder.
Recuerdo una conversación con alguien especializado en publicidad de-

portiva que me explicaba que las empresas terminan auspiciando depor-
tes que les gustan a sus líderes.
A medida que empujábamos estos valores, que nos enfocábamos en
mostrar estas conductas observables, mis vacaciones pasaron a ser cada
vez más desconectadas. Mi equipo sabía cómo pensaba, conocía mis
prioridades y tomaba decisiones -muchas veces distintas a las que habría
tomado yo, pero teniendo en cuenta mi opinión.
Para delegar decisiones necesitamos transparentar nuestros valores.

De la empresa 133
Los valores como faro
En todas las empresas se cometen faltas a los valores. Eso me dejaba

preocupado: ¿no deberían cumplirse a rajatabla?
Con el tiempo entendí que los valores no son ni una ley ni inmuta-
bles. No son inmutables porque los tiempos cambian y los valores tam-
bién, tanto en lo individual como en una empresa. Hoy, el respeto por
el medioambiente es más importante que hace 50 años en las empresas,
lo mismo que la familia suele ser más importante cuando una persona
tiene hijos.
Pero tampoco son una ley, sino algo más importante. Una declaración.
Los valores son una forma de decir “de esta manera queremos hacer las
cosas”.
Son un faro.
CULTURA Y VALORES
CAPÍTULO VEINTIUNO
MENDIGOS S.A.
“Buenas tardes, le escribo para contarle que actualmente estoy abierto a

ofertas de empleo en las áreas de Administración, Ventas y Operacio-
nes”. Imagino que todos recibimos muchos mensajes parecidos. Hasta
algunos que, en situación crítica, dicen desesperarse en la búsqueda o
comparten cómo los estafaron ofreciéndoles “mucho dinero y tiempo
libre” y ahora quieren “un trabajo de verdad”.
Imposible no empatizar. Pero también resulta muy difícil ayudar. Ni
cuando lideraba una empresa hubiera elegido en base a la necesidad del
candidato.
Una empresa no debe contratar a quien más lo necesita, sino a quien más
valor le agrega.
La ley de las consecuencias inesperadas
Un lunes de 1998, después de cenar, jugaba al póker con amigos del

secundario. Como siempre, perdía; ya había aceptado que iba solamen-
te a divertirme. Pero esa noche de mayo fue diferente. Yo estaba muy
enojado con mi jefe y lo dije. Andy Freire, que me conocía desde 1983,
De la empresa 135
me ofreció unirme a Officenet, la empresa que había fundado con Santi

poco tiempo antes. No le pedí trabajo, pero él sabía muy bien quién y
cómo era yo; a lo largo de los años pudo entender mis aptitudes y, toda-
vía más importante, lo que no era. Y sabía que yo no era un quejoso, que
si criticaba a mi jefe era realmente una excepción. Que no estaba para
nada contento. Así conseguí el trabajo más importante de mi carrera.
Un momento clave de 2016 fue cuando, cuatro días antes de irme de
Staples, me dieron el premio al Dirigente del Año de la Asociación de
Dirigentes de Empresa, junto a Mirtha Legrand y otros. Algo que no se
vio de ese proceso es que había comenzado en marzo, en un evento en el
que participé de un panel. Era el único CEO en jeans; hablé unos pocos
minutos sobre cultura y valores. Al terminar, se me acercó alguien y me
preguntó si podía presentarme a ese premio. Nuevamente, mostrarme
generó resultados inesperados.
Más proactivo había sido en 2007, cuando me ofrecí -sin que nadie
me lo pidiera- para dar una charla sobre responsabilidad social empresa-
ria en Las Vegas. Fue la oportunidad en la que me presenté frente a más
personas en toda mi vida: 7000. Y solo por buscar y mostrarme.
A pesar de que estuve “en búsqueda activa” en distintas situaciones,
nunca lo escribí en un mail o LinkedIn: simplemente lo hice.
Si estás buscando, no avises; buscá.
Hace un tiempo leía a alguien que, intentando conseguir trabajo, escri-

bía “mis ganas de trabajar y progresar son muchísimas, mi voluntad y
puntualidad también, pero no hay nada que alcance, lamentablemente”.
Luego de sentir tristeza por la desesperación que mostraba, sentí pena
por el esfuerzo no sólo inútil sino también contraproducente que estaba
realizando. ¿Pero quién soy yo para, con una varita mágica, resolver la si-
tuación? La verdad, no soy un experto en búsqueda de empleo pero, con
mis ganas de ayudar y con algo de experiencia, se me ocurrió compartir
lo que sé y creo al respecto.
Me vi a mí mismo tratando de ayudar, una y otra vez, con las mismas
sugerencias a docenas de personas. “Todo lo que pueda ser automático,
lo será”, pensé. Y decidí automatizar ese contenido, hacerlo por correo
electrónico y totalmente gratis. Logré al mismo tiempo ayudar a más
gente de la que podría haber ayudado a mano (hasta 2017, 3500 perso-
136 LEO PICCIOLI
nas), mejorar periódicamente el contenido y “sacarme de encima” todos

los pedidos de ayuda individuales de una manera elegante y positiva.
Altruísmo egoista
Me esforcé mucho en hacer un curso para gente que, en general, no

podría pagarlo. ¿Eso me hace generoso, altruista? Pido cada domingo
que compartan mis artículos. ¿Eso me hace egoísta? ¿Los estoy forzan-
do a que sean generosos y altruistas? ¿Desde mi egoísmo me esfuerzo
en parecer tan generoso que, al considerarme altruista, deciden dejar su
egoísmo de lado y compartir generosamente mis artículos?
La respuesta está en una discusión que tuvimos en Officenet sobre
Responsabilidad Social Empresaria (RSE). Siempre fuimos “buenos”,
quisimos ayudar. Pero yo siempre sostuve que teníamos que ayudar de
maneras en que, aunque fuera a larguísimo plazo, le conviniera a la
empresa.
Años después, en Staples, lanzamos el Programa Emprendedor:
apoyamos con descuentos y crédito a emprendedores (“hacíamos el
bien”), apostando a que crecieran y siguieran confiando en nosotros
(“toda empresa grande fue pequeña primero”). Y, mientras, aumentá-
bamos nuestras ventas.
En un sistema capitalista si las empresas no buscan réditos no trata-
rán de ser más eficientes y, eventualmente, quedarán a merced de que
otras las hagan fundir. En un momento histórico como el que vivimos,
de cambios tan fuertes, esto se potencia: hasta los monopolios tradicio-
nales están amenazados.
La primera Responsabilidad Social de una empresa es ganar dinero de ma-

nera sostenible.
Entonces, si la RSE de una empresa no está alineada con sus objetivos

de negocios no podrá ser sostenida: ¿qué va a ser lo primero que se corte
en caso de crisis de la empresa? Peor aún, si la crisis es de la economía,
no solo se cortará esa ayuda ¡sino que se hará en el momento en que más
se necesitaba!
De la empresa 137
Prueba ácida de Responsabilidad Social: si la empresa está en crisis, ¿va a

mantener el nivel de ayuda o lo va a reducir?
La generosidad, clave de mi modelo
En mi carrera en la Universidad de Buenos Aires dejé una materia por-

que era demasiado fácil: Economía II. Cuando la cursé con el profesor
más difícil (Donadini, si mal no recuerdo) tuve alguna de las discusiones
más interesantes de mi vida. Nunca me voy a olvidar cuando sostuvo
que el negocio de los mendigos es brindarnos un servicio a quienes les
damos plata, el servicio de “sentirnos bien por ayudar”. Queríamos ase-
sinar al profesor, ¿cómo iba a decir algo tan políticamente inaceptable?
¿Será realmente que empresas y personas nos movemos solamente por mo-
tivos tan egoístas que nos da vergüenza aceptarlo?
En resumen, alguien cínico podría decir que tanto el curso como mis
artículos no surgen de mi generosidad sino de mi modelo “freemium”:
doy valor gratuitamente para hacerme conocido, apostando a que me
quieran contratar. O bien que soy como los mendigos: al pedirles que
compartan mis artículos les brindo un servicio para que se sientan bien
por ayudar.
Está funcionando: hasta un cínico me contrató. Uno de esos que le
da monedas a los mendigos solamente para sentirse bien. ¿Importa? Esa
noche el mendigo pudo tomar una sopa. Y yo conseguí un trabajo nuevo.
CULTURA Y VALORES
CAPÍTULO VEINTIDÓS
TODOS SABEMOS CÓMO ROBAR
Un gerente general de la filial Buenos Aires de una empresa multinacio-

nal y una administrativa se enamoran. Alguien presenta una denuncia
interna por supuesto incumplimiento del código de Ética Corporativa.
Inmediatamente, al gerente general le abren una investigación interna
por el riesgo de que pueda usar su poder para beneficiarla o, incluso,
perjudicarla.
Años más tarde, en la misma empresa pero en otra geografía echan
a un vicepresidente (las corporaciones suelen tener muchos) después
de que robó 585 mil dólares. Nadie denunció ni le abrieron ninguna
investigación interna cuando apenas había robado unos pocos dólares.
¿Están bien enfocadas las energías? ¿Investigan rápidamente a un
hombre enamorado de una mujer que reporta a alguien que reporta a
alguien que reporta a él y a otro ejecutivo lo despiden recién después de
haber robado más de medio millón de dólares?
El nombre del Vicepresidente que, dicho sea de paso, fue condenado
a tres años de cárcel, está en las noticias.
El del gerente general no va a aparecer tan fácil. Les voy a ahorrar el
trabajo: era yo. Cuando me avisaron formalmente sobre la investigación,
me sentí víctima de una injusticia tremenda. Era amor. Y ninguno de
los dos tenía nada para ocultar. Y yo, con mis altos valores éticos, jamás
De la empresa 139
hubiera mezclado las cosas. Pero la denuncia existió, fui investigado y,

finalmente, sobreseído. No encontraron nada que contradijera los valo-
res de la empresa. Pero ese día, cuando me enteré de la denuncia, lloré
en mi oficina.
¿Por qué la gente no va de frente, en el momento, a preguntar si lo que parece

malo realmente lo es?
Regla y valores, dos cosas bien diferentes. Cuando arrancamos con

Officenet confiábamos en el sentido común de quienes trabajaban con
nosotros. Quizás por eso pensamos cuáles serían nuestros valores, pero
no detallamos las reglas. En la mayoría de los casos funcionó. Nos co-
nocíamos, trabajábamos mucho juntos, hablábamos de la vida. Uno de
nuestros valores era Puertas Abiertas y, efectivamente, así las dejábamos.
Después de varios años y de vender Officenet a Staples estábamos con-
vencidos de que los valores no cambiarían. Por eso me dolió aún más
aquella denuncia en mi contra; porque fue anónima. Y eso mostraba
que, al menos para quien la hizo, las puertas no estaban tan abiertas.
Robo al Estado
Otro de los valores de Officenet era la meritocracia: la capacidad sobre

la experiencia. Y yo ya creía en eso desde joven. Cuando tenía 20 años,
empecé a trabajar en la Dirección General Impositiva (hoy AFIP), en
el centro porteño. Una mañana de agosto, llegué al edificio de Avenida
de Mayo 1317 (raro, pero estos detalles los recuerdo bien) muy elegante
con mi traje verde cruzado que, debo confesar, tenía un par de fiestas de
quince encima.
-¡Qué pena que viniste así! ¡Te toca ir al sótano! -me dijo Graciela,
mi jefa.
Mi trabajo iba a ser ordenar declaraciones juradas (DD.JJ.) por nú-
mero de CUIT (contribuyente). Éramos nueve en un subsuelo de unos
300 metros cuadrados y había infinitas pilas de papeles para ordenar.
Pero no me asusté.
Empecé a hacer el trabajo como todos: si una DD.JJ. tenía un núme-
ro menor que otra, la pasaba para adelante. El desafío era enorme. Mi
140 LEO PICCIOLI
cabeza empezó a trabajar. Si separaba las DD.JJ. en pilas más chicas,

era más fácil. Y si esas pilas las separaba por los primeros dos dígitos,
todavía más rápido. Pronto encontré otro patrón: una docena de contri-
buyentes presentaba miles de DD.JJ. (uno de ellos era Harengus S.A.,
25 años después me acuerdo).
Lo que se mide mejora.
Le pedí ayuda a un compañero para sacar todos los papeles con ese
nombre (mucho más rápido de reconocer que un número) y, cuando no
quiso, lo hice solo. Mientras aceleraba (porque además desde el segun-
do día, con ropa más cómoda, pude moverme rápido), mis compañeros
murmuraban. Y yo estaba súper orgulloso de mis logros.
El cuarto día pasó lo inesperado: descubrí otra mejora más. No tengo
idea de qué fue, solo recuerdo la sensación de éxito.
El foco es clave para mejorar procesos.
Cuando en la adolescencia aprendí a programar, uno de los desafíos

más interesantes había sido cómo hacer más eficiente una rutina para
acomodar documentos virtuales (bubble sorting se llamaba). Yo era de
verdad muy bueno en eso. Mi experiencia en la DGI fue mi oportunidad
de aplicar lo que había aprendido escondido en mi cuarto. Comprobé
que funcionaba. Entonces, empecé a compartir el método con mis com-
pañeros. De pronto, me interrumpieron:
-¿Para qué querés ir más rápido? Por tu culpa, nos vamos a quedar sin
trabajo antes.
Unas semanas después el que se había quedado sin trabajo era yo.
Preferí irme y no soportar las críticas. No entendía cómo no querían
dar lo mejor de sí. No entendía cómo pensaban que ese sótano era su
destino a largo plazo. No entendía.
Si tus valores son diferentes a los de tu organización, vas a estar incómodo,

muy incómodo.
De la empresa 141
Robo a Officenet
-¡Nunca recibí ese producto, ni siquiera lo pedí! -insistió un día un

cliente mientras se negaba a pagar una factura de Officenet.
Buscamos la documentación y corroboramos la firma: era la de otra
persona. El domicilio, otro también. Dos o tres casos nos hicieron pen-
sar un poco y encontramos el factor común: Francisco siempre era el
vendedor.
Después de investigar, descubrimos que el domicilio, el mismo en
todos los casos, era el de la novia. Un amor, le mandaba productos de li-
brería de regalo, que nadie iba a pagar. Destrozaba nuestro primer valor,
Ética/Decir la Verdad.
Además, por la forma de calcular las “malditas” comisiones, Francisco
era considerado un vendedor excelente. Nunca quisimos saber cuánto
de sus ventas fue real. ¿Por qué “malditas”? Porque solían premiar los
resultados que llevaban a los vendedores a forzar ventas -o a robar.
Lo que se premia se repite.
Obviamente, echamos a Francisco y creamos reglas y controles nuevos.

Uno de ellos era que, cuando un cliente informaba un cambio de do-
micilio, nos enviara por fax el contrato de alquiler o similar (paradoja:
nuestro slogan era “simplifica tu vida en el trabajo”). Así, por alguien que
quebró un valor (Ética), creamos reglas que rompían otro valor (Simpli-
cidad) y pasamos a castigar al 99 por ciento de los clientes y vendedores
con procesos extravagantes para nuestra tranquilidad financiera.
Las reglas castigan al 99 por ciento por culpa del 1 por ciento.
Todos sabemos cómo robar en la empresa; si no lo hacemos no es por el

Código de Ética, las reglas Sarbanes Oxley, la Foreign Corrupt Practices
Act, los valores colgados en la pared o la Ley que se cree. No robamos
porque está mal, sea porque fuimos educados así y lo sostenemos o por-
que la cultura en la empresa no lo considera aceptable.
Las máximas pegadas en la pared son sólo intentos de crear valores.

142 LEO PICCIOLI
Algunas preguntas para pensar los valores de la empresa
Sería paradójico que, luego de criticar las reglas, me atreviera a hacer una
lista de reglas para que tus valores funcionen. Prefiero, entonces, ensayar
una lista casi aleatoria de preguntas que hago a las organizaciones cuan-
do me piden ayuda para mejorar su cultura:
• ¿En los procesos de selección, se detectan los valores de los candida-
tos?
• ¿La gente de Compras y Pagos gana bien?
• ¿Las reuniones empiezan en horario?
• ¿Piden a la recepcionista que mienta? (“Rubén no se encuentra”)
• ¿En qué porcentaje aumenta la remuneración de un vendedor, si tiene
un mes genial, gracias a las comisiones?
• ¿Cómo se siente un empleado cuando es llamado a hablar con “la
policía” (Recursos Humanos, un gerente o alguien de “Ética”)?
• ¿Cómo reacciona la compañía ante un error? ¿Busca al culpable o lo
corrige en equipo?
• ¿Por qué motivos se despide a un empleado? ¿Qué conductas se tole-
ran y cuáles, no?
Apuesto a que fueron más los hombres que empezaron a leer seducidos
por el título (aprender a robar). Tengo el prejuicio -o la opinión- de que,
en promedio, las mujeres roban menos.
¿Tenés una organización corrupta? Contratá más mujeres y la Ética va a

mejorar.
Sí, acabo de escribir eso, exponiéndome a que me critiquen mucho.
Si una idea le gusta a todo el mundo no debe ser tan buena idea.
CULTURA Y VALORES
CAPÍTULO VEINTITRÉS
APRENDIENDO DE LOS MUEBLES
En 2015 me mudé. Mi nuevo departamento tenía un tercio de la super-

ficie del anterior. No me quedaba otra salida que achicarme. Agarré cada
libro y evalué si se justificaba que ocupara espacio en mi nuevo hogar.
Lo mismo con los muebles y con los electrodomésticos. El lavavajillas
me engañó. En la cocina nueva estaba el agujero: la mesada continuaba
pero en un lugar, debajo, no había cajones, estantes, alacenas ni nada.
Solo un agujero, con dos canillas contra la pared. Tenía que comprar un
lavavajillas. El departamento lo pedía. Aunque yo no lo necesitaba: lo
usé tres veces en dos años.
¿Cuántas veces compramos algo para llenar un agujero?
Una mudanza es una situación de alto estrés. Para mí es peor que para
la mayoría. Bueno, eso deben decir todos. El tema es que ese mismo
año me enteré de que iba a tener que afrontar una mudanza más: la de
nuestra oficina en Brasil.
144 LEO PICCIOLI
Obedientes o líderes
Tenía que encontrar una manera de que la mudanza fuera exitosa y ali-
neada con los valores que estaba construyendo en la organización. Para
eso había que matar, definitivamente, algunos hábitos y costumbres del
pasado que nos hacían mucho daño.
-¿Qué es lo importante para vos con respecto a la mudanza? -me
preguntó un día mi coach.
-Tener una oficina que empuje el trabajo en equipo, muestre trans-
parencia y que en el proceso nadie se quede con un vuelto -contesté
más rápido de lo que me había imaginado. Diego -mi coach- se quedó
callado ese milésimo de segundo que alcanzó para darme cuenta de que
sabía lo que creía que no sabía.
Me involucré en el proceso en tres momentos. El primero fue decidir
con qué estudio de arquitectos haríamos las nuevas oficinas. Mi equipo
me mostró los diseños y presupuestos de tres estudios. Yo sabía que en
los diseños siempre podíamos opinar hasta estar contentos, así que me
enfoqué en los presupuestos. Pero antes de decidirme por el más barato,
se me ocurrió preguntar: “¿Cuál es el que nos da mayor confianza y
cuánto vale?”. Al líder del proyecto le pasó como a mí con Diego: en
un milésimo de segundo entendió que si queríamos hacer un proceso
transparente era importante tener un estudio de confianza. Aunque eso
resultara más caro.
Como dijo Albert Einstein, “lo importante es no dejar de hacerse
preguntas”.
Una vez elegidos nuestros socios en el proyecto, tuve el desafío mayor:
¿cómo asegurarme de que realmente las oficinas representaran lo que
soñábamos, sin tener que tomar personalmente todas las decisiones? La
clave fue una reunión que tuvimos como equipo en la que definimos los
valores que la obra debería representar, qué implicaban y cuán impor-
tante era cada uno. Trabajo en equipo, transparencia y confianza que-
daron plasmados. El líder del proyecto pudo, entonces, presentárselos a
los arquitectos para convertirlos en realidad. No era tan importante qué
decidían específicamente, siempre y cuando representaran esos valores.
Si delegás tareas concretas, tendrás gente obediente que hace. Si alineás los
valores y delegás autoridad, formarás líderes.
De la empresa 145
Like, si te gusta el open space; share, si no
Transparencia, después de la mudanza en Staples Brasil, se representaba

con mesas largas, pocas oficinas de vidrio (peceras, claro, y yo era El
Gran Pez) y mucha luz natural. Sin embargo, cada dos o tres días me
cruzo con algún artículo o comentario que sostiene que el open space ya
no sirve. Y después aparece otro que lo niega. Esta esquizofrenia tiene
una sola solución: las oficinas tienden a (y tienen que) desaparecer.
Clave para afrontar el futuro: enfocarse en las necesidades -conocidas o no-

del cliente y no en tus productos o servicio -tu ombligo.
Hace unos años alguien desarrolló un video genial que parecía el golpe
de gracia para las empresas de office supplies, como la que lideraba: la
evolución de un escritorio en los últimos treinta años. Máquina de escri-
bir, de fax, cuadernos, bolígrafos, todo se va cargando de productos (que
vendíamos). Hasta que, en cierto momento, aparece una computadora.
Grande, incómoda, pero que reemplaza a la máquina de escribir. Y sigue
reemplazando productos, al tiempo que se hace más pequeña. El video
para justo antes de que el escritorio desaparezca.
Aunque cambiamos el foco y dejamos de mirarnos el ombligo, el
punto está un poco más allá: estamos viviendo el fin del cubículo.
Para pensar situaciones como “el futuro de las oficinas” siempre hago
experimentos teóricos. Uno de ellos es la hipótesis “alien”: ¿qué pasaría
si la humanidad, con todo su conocimiento, cayera ahora en una Tie-
rra deshabitada?. Sin duda, no viviríamos lejos de donde trabajamos ni
construiríamos rutas, avenidas ni medios de transporte para desplazar-
nos. No es natural para el ser humano viajar tanto tiempo a diario ni ha-
cer largas colas. Vivir y trabajar sucederían en espacios físicos más cer-
canos. Hasta podrían ocurrir en el mismo lugar. Algo tiene que cambiar.
Pasamos de la idea del “paperless office” al “officeless worker”.
Mirar es mejor que escuchar
De todos modos, no creo que las oficinas desaparezcan, pero serán bá-
146 LEO PICCIOLI
sicamente lugares para reunirse o realizar tareas en conjunto. Mientras

tanto, podemos, en las entrevistas de trabajo, ser más observadores y
descubrir muchas cosas de una empresa a partir de sus oficinas.
• ¿La gente se saluda y sonríe al cruzarse? Hay respeto. Claro que es
relativo, como todo.
• ¿Piden disculpas si se atrasan? Valoran nuestro bien más preciado, el
tiempo.
• ¿Tienen productos de librería de calidad? Cuidan a los empleados.
• ¿Las sillas tienen nombres con corrector líquido detrás? ¡Es mucho
más común de lo que pensás!
• ¿Hay pizarras en las salas? ¿Y marcadores? Trabajan en equipo.
• ¿Los baños están sucios? No cuidan a los empleados.
• ¿Los interiores de las puertas en los baños están escritos? A algunos
empleados no les importa la empresa.
• ¿Todos los armarios están cerrados con llave? ¿Hay cámaras dentro
de la oficina? Falta de confianza o abuso de control.
• ¿De qué color están pintadas las paredes? Colores pastel, alguien trata
de transmitir paz. ¿Rojo? ¿Tienen miedo de que se duerman?
Muchas veces dejo cabos sueltos, pero esta vez no: ¿dije que fueron tres
situaciones en las que me involucré? La tercera fue una mini-crisis por-
que no llegaban con los tiempos y decidimos inaugurar en dos etapas
en lugar de una.
Ah, ¿y saben qué? Finalmente, me vengué del lavavajillas: lo uso para
esconder los platos sucios. Pero me quedan durante días ahí. Suelo olvi-
darme. Para algunas cosas, me falta disciplina.
CULTURA Y VALORES
CAPÍTULO VEINTICUATRO
SIEMPRE LO HICIMOS ASÍ
“El 50 por ciento del gasto en Marketing es inútil. El problema es que

no sabemos cuál 50 por ciento”. Hay quienes piensan que este dicho
podría aplicarse a todo lo que hacemos laboralmente.
¿Qué pasa, realmente, si dejás de hacer lo que estás haciendo?
En 2006 me habían pedido que enviáramos a la casa matriz de Staples,

una vez por semana, las ventas acumuladas y la proyección para el mes,
trimestre y año. Éramos nuevos en la corporación y obviamente cum-
plíamos religiosamente, incluso cuando el lunes fuera feriado. Tomaba
mucho más tiempo emocional que real: era algo rápido de hacer, pero
había que preocuparse por recibir los datos a tiempo de otras personas
porque, con que uno se atrasara, todo el reporte se paraba. Y la frase “no
lo mandé porque Pepito no terminó su parte” me parece inaceptable.
En las empresas tenemos 200 por ciento de responsabilidad: 100 por lo que
hacemos y 100 por lo que hacen otros y nos afecta.
(Nadie dijo que trabajar en una empresa tiene que ser justo)
Habíamos pensado todos los detalles con cuidado. Por ejemplo, el
148 LEO PICCIOLI
nombre de archivo: “año-mes-día Sales Forecast AR-BR.xls”. Quería-

mos que fueran fáciles de ordenar aún cuando modificáramos algo fuera
de tiempo. El Excel mismo era, para nosotros, una joya de la creatividad
y la automatización. Era impresionante la cantidad de inteligencia que
podíamos ponerle a algo tan pequeño.
Si uno mira con lupa un grano de arena verá una playa.
Unos años después, muchas cosas habían cambiado. Jefes, procesos, ob-
jetivos. Pero ese archivo seguía igual. Hasta que un día de abril, por
algún motivo menor, no lo enviamos. Se nos pasó.
A la semana nos dimos cuenta. Nosotros. Decidimos probar de nue-
vo: hicimos los dos archivos -el de esa semana y el de la anterior- pero
no los mandamos. Si alguien reclamaba, lo enviaríamos tan rápido que
habría parecido solo un error de comunicación.
Nunca más lo reclamaron. Siempre nos quedó la duda de cuándo po-
dríamos haber dejado de prepararlo, cuándo podríamos haber salido de
ese piloto automático y aprovechado ese tiempo real y emocional para
algo más productivo.
Algo a primera vista parecido me había pasado el siglo pasado, cuan-
do una empresa brasileña compró el negocio familiar. Yo era el gerente
de administración y debía, todos los días, mandar un fax con la posición
de caja. Me parecía absurdo, una contradicción: “gerente” y “mandar un
fax” no podían estar en la misma frase; al menos, no para alguien con
soberbios 26 años.
Cuanto menos sabemos, menos humildes solemos ser.
Un día, esta vez sí fue adrede, decidí no enviarlo. Nadie me dijo nada.
Pensé que me había salido con la mía. Pero a la semana tenían que hacer
una inversión en la subsidiaria y la travesura se convirtió en escándalo.
“¿Qué están escondiendo?”, preguntaron.
Solo años después entendí por qué mi jefe era tan pesado con eso.
La confianza se construye todos los días. Se destruye en segundos.

De la empresa 149
Insanas costumbres
En Officenet imprimíamos cada año un catálogo en papel. Ya éramos

claramente una empresa de ecommerce, pero el libro de más de 300
páginas con fotos, guías y otras mejoras era nuestra biblia. Cada marzo,
desde que empezamos lo editábamos con muchas mejoras: cientos de
fotos, miles de descripciones e innovaciones de usabilidad. Unas treinta
personas de la empresa dejaban todo de lado entre diciembre y febrero
para este proyecto. Eran épocas en donde “no se los podía molestar”,
hasta el colmo de que una persona de ese equipo pidió por favor que no
respondieran “Gracias” a sus emails, porque ya tenía bastantes cosas con
las que lidiar. Me enteré, claro, porque alguien consideró esto absurdo y
lo escaló, en vez de hablarlo cara a cara.
Solo escalar después de intentar conversar.
Traté de convencer a quienes hacían el catálogo en papel y a los que se

ocupaban del sitio de ecommerce de que era mejor trabajar en equipo.
Logramos algunas mejoras de usabilidad en el catálogo: por ejemplo,
fotos a tamaño real de los cinco tamaños de clips, para poder reponerlos
más fácil. El concepto de usabilidad vino de la web y se expandió, en ese
momento, al papel, así como la idea de Poka Yoke (término japonés para
decir “a prueba de boludos”). Pero seguíamos pensando como comparti-
mentos estancos: ni se nos ocurría aplicar esas mejoras al sitio, a pesar de
que más de la mitad de los pedidos eran cargados por los clientes allí y,
del resto, buena parte lo usaban para consultar. La costumbre nos estaba
haciendo perder enormes oportunidades. Hasta que aprovechamos la
difícil discusión sobre si colocar los precios o no dado el entorno infla-
cionario para ser más agresivos: decidimos no hacer más el catálogo en
papel. Total, podríamos retomarlo más adelante si era necesario.
Nunca supe si tuvo impacto esa decisión en el cierre de Donnelley, la
imprenta en donde lo hacíamos, del que me enteré por los medios un
par de meses después. Pero sí supe que si nos seguíamos aferrando al ca-
tálogo en papel nunca íbamos a enfocarnos de verdad en el canal online.
La evolución, que hace que la sociedad gane como un todo, genera siempre
perdedores individuales.
150 LEO PICCIOLI
Claro, los que perdemos -porque a todos nos toca alguna vez- nos que-
jamos tratando de evitar esa evolución. Pero solo la retrasamos.
Un nuevo comienzo
Cuándo tenía mi show de standup comedy en la Avenida Corrientes (sí,

hice standup, era bastante malo pero me sirvió muchísimo), éramos mu-
chos compitiendo por espectadores: repartíamos volantes en la calle, tra-
tando de hacernos los graciosos. Así se hizo siempre. Claro, yo ya tenía
experiencia porque lo había hecho en la universidad veinte años antes.
Pero la diferencia era que cuando volanteaba y hacía política, hacer un
chiste aumentaba la TAV% (tasa de aceptación de volantes). En cam-
bio, para promocionar espectáculos de standup, todos hacíamos chistes
y uno más espantaba a la gente. Así, me cansé rápido de volantear y
experimentamos otras alternativas: Groupon e invitar a la gente que
trabajaba conmigo. Esto último mereció bromas por años. Y hoy voy a
aclarar que nunca hubo una pregunta en la evaluación de desempeño
que fuera “Cantidad de veces que asistió al show del gerente general”.
“Todos lo hacen así” es un excelente motivo para no hacerlo así.
Ese hueco en el medio del sillón es una zona de confort. Todo el tiempo
nos atrae. Tratamos de sentarnos en una punta, pero caemos nuevamen-
te al medio. En las empresas es igual, ciertas rutinas pueden ser difíciles,
complejas, pero cómodas, el refugio de los workaholics.
El mundo cambia cada vez más rápido. Cada vez más seguido, enton-
ces, tenemos que revisar esas rutinas no solo para hacerlas más simples,
sino, antes que nada, para decidir si hacerlas o no de modo consciente.
Es como si fuéramos nuevos (en la empresa o en cualquier tarea que ha-
gamos) y pudiéramos observar los procesos sin ningún vínculo emocio-
nal del tipo “yo lo creé” o “siempre lo hicimos así”. Nuevos en la empresa,
pero con todo el conocimiento necesario para decidir.
1. Echate hoy. 2. Empezá mañana de nuevo. 3. Volvé a 1.

CULTURA Y VALORES
Mis valores son muy distintos a los de mi organización, ¿me tengo

que ir?
Siempre es cuestión de grados. Si no te fuiste todavía, no está en el gra-
do “inaceptable”, pero podría llegar.
Por lo general, el problema son las conductas en la organización; no
sus valores. Ninguna empresa dice “faltemos el respeto”; simplemente se
ve esa conducta.
Yo no me iría sin hacer el esfuerzo de cambiar las conductas de la
organización y de revisar mis propios valores para aprender.
Estoy creando una empresa, ¿qué me recomendás que haga con las ofi-
cinas?
Vi a muchos emprendedores poner el caballo delante del carro. En prin-
cipio, no necesitás oficinas. No hay forma de que me convenzas de que
sí las necesitás. Y luego, tampoco las necesitás. Tal vez una sala de reu-
niones.
Trataría, al máximo, de evitar los costos fijos.
Estoy buscando trabajo. ¿Cómo hago para mostrarme? No para todos

resulta tan sencillo.
152 LEO PICCIOLI
A mí me costaba mucho; mi timidez tenía un poco de raíz en la inse-

guridad. Eventualmente, entendí que mostrarme es el precio para lograr
ciertas cosas -que si no me mostraba eran imposibles.
Me encanta la idea de que la oficina tienda a desaparecer, pero ¿por qué

en tantas empresas se mira con desconfianza el teletrabajo?
Porque los millennials no son jefes todavía. Quienes hoy son jefes no
terminaron de asimilar que todo se puede hacer remoto. Es solo una
cuestión de tiempo.
A vos, cuando entrevistabas, ¿no te hubiera molestado que te pidieran

recorrer las oficinas para intentar ver “qué dicen los muebles”?
Mmm… Nunca me lo dijeron porque siempre invitaba yo a recorrer
las oficinas. Todo comunica, siempre. La invitación, la no invitación, la
reacción ante el pedido. A mí, si se me hubiera pasado, no me habría
molestado; me habría encantado que me pidiera recorrerlas.
Tenía un jefe que insistía en que hay que mostrar exactamente el lu-
gar de trabajo -la silla, el escritorio- para que la persona elija realmente
a conciencia.
Muchas veces cuesta que los jefes acepten que las rutinas que impusie-
ron no sirven demasiado. Si creo que alguna está siendo nociva, ¿dejo
de hacerla para demostrar que no sirve para nada o intento hablarlo
antes con él?
Creo que la versión más agresiva -dejar de hacerla- es de las últimas
opciones. Hay que lograr el cambio de la forma más “barata”: primero
conversando, luego mostrando, después haciendo.
A veces es difícil conversar con algunas personas, ¿cómo conviene en-

carar a las que nos ladran cuando lo intentamos?
No sé, es algo que no tengo resuelto del todo. Lo que aprendí hasta
ahora es que siempre pierdo una competencia de ladridos.
RECURSOS HUMANOS
CAPÍTULO VEINTICINCO
VOS SÍ, VOS NO
En Officenet, alrededor de 2007, luego de un proceso de selección bas-

tante grande hicimos algo raro: les avisamos por mail a todos los que
participaron que no quedaron seleccionados, agradeciéndoles. Pero ade-
más de eso, les pedimos responder una encuesta de “Calidad de Proce-
so de Selección” y les dimos un cupón de descuento para comprar. La
sorpresa fue enorme: mucha gente agradeció el feedback y respondió
la encuesta y algunos usaron el cupón. Aprendimos y generó ventas.
Pero todo surgió de una limitación, fuente siempre de inspiración: como
no teníamos mucho dinero para invertir, teníamos que hacer marketing
como fuera.
Otro ejemplo de esto, por la misma época, fue cuando, después de
dar una charla en un evento, alguien se me acercó y me preguntó: “¿Qué
les dan en Officenet, para que todos puedan hablar bien en público? Ya
sos el tercero al que veo tan cómodo en el escenario”. La respuesta era
que nos capacitamos para mostrar la empresa y hacerla más conocida,
porque no teníamos dinero de marketing.
Las limitaciones externas son fuente de inspiración porque fuerzan a enfo-

carse.
154 LEO PICCIOLI
La lógica era simple: la gente tenía que morirse de ganas de trabajar con
nosotros y, sabiendo que la mayoría no podría, como segunda opción
querrían ser nuestros clientes. La limitación de fondos de marketing
y la gran competencia por el interés del consumidor hicieron que sea
mucho más efectivo invertir en Employment Brand que en Branding
tradicional.
Con la misma inversión, trabajar la marca empleadora puede generar mu-

chas más ventas que el branding tradicional.
Búsqueda disruptiva
-Tenemos la base de datos de candidatos más grande de Latinoamérica

-me dijo alguien de una consultora de recursos humanos en 2015 en
Brasil, tratando de venderme sus servicios.
-No te creo -lo desafié.
Claro, tenía un as en la manga. LinkedIn es la base de datos de can-
didatos más grande. Y la más actualizada.
Pocos días después, comencé la búsqueda de un gerente de Recursos
Humanos para Staples, la empresa que lideraba. Pero tenía que ser al-
guien diferente, que pudiera ayudarme con el cambio cultural que bus-
caba; parafraseando a Einstein:
Si buscás de la misma manera que siempre, vas a encontrar a la misma gente

de siempre.
Decidí liderar la búsqueda directamente y hacerla de una manera que

todos criticarían. Publiqué un job posting en LinkedIn y luego del pri-
mer filtro hice el segundo con preguntas estandarizadas para responder
en la Web. Y en vez de preguntar, por ejemplo, el nivel de inglés, fui
mucho más concreto: “¿Estarías dispuesto a tener entrevistas vía Skype
con gente de Estados Unidos en inglés?”. Quise poner a los candidatos
en una situación en la que tuvieran que pensar y ser lo más honestos
posible.
Pero lo más interesante y nutritivo para mí fueron las preguntas
abiertas. Pedí que vieran ciertas fotos que empleados habían posteado
De la empresa 155
de nuestras oficinas de ese momento y pregunté qué deducciones sobre

la cultura de la empresa podían hacer y si tenían alguna recomendación.
Algunos se limitaron a hacer preguntas (“Necesitaría saber cómo son
las políticas”) y, por mi estilo, buscaba gente que hiciera las deducciones,
no que esperara recibirlas en bandeja; otros dedujeron pero hicieron re-
comendaciones en contra de mis valores (“Empresa informal y que no
controla las informaciones publicadas, lo que puede generarle daño a su
imagen. La primera acción sería la definición y divulgación de un código
de etiqueta corporativa”).
También plantée dilemas: “Un empleado no está de acuerdo con su
Evaluación de Desempeño, cree que está mal. Va a hablar con Recursos
Humanos. ¿Qué harías?” A partir de las respuestas, entendí cuan impor-
tante era, en la escala de valores del candidato, el respeto a la autoridad
(“el jefe siempre tiene razón”) y el cuidado de las personas (“tenemos
que ser y parecer justos”). Con información tan valiosa pude hacer una
“shortlist” mucho menos influida por la “calidad” de un CV o perfil de
LinkedIn.
Y, por último, hice un par de preguntas que a veces me cuestan en una
entrevista: la famosa remuneración pretendida, si está en otros procesos
de selección y exactamente qué busca en una nueva empresa. Quien fi-
nalmente contraté escribió “...estoy buscando una empresa alineada con
mis valores. Este proceso es fuera de lo común; me gustan las acciones
diferentes y fuera de la caja”.
El proceso fue largo y me tomó mucho tiempo, pero terminó con una
contratación excelente que aceleró el cambio cultural que buscaba.
RECURSOS HUMANOS
CAPÍTULO VEINTISEÍS
SUBITE AL TITANIC
Jueves, 7:30 de la mañana. Trabajaba en mi computadora mientras mis

hijos dormían. Eran vacaciones, pero mi vecino había decidido escu-
char música -ópera- muy fuerte.
Hay dos tipos de personas: los que en esa situación se levantan de la
silla y le tocan la puerta al vecino y los que lo piensan hasta el infinito y
sus hijos se despiertan. Yo solía ser de estos últimos, pero esa vez quise
cambiar.
Lo que para unos es normal, para otros puede ser una locura.
Me acerqué a la puerta del vecino y estuve a punto de volver. Siempre

me costó mucho encarar a la gente, sobre todo cuando tenía que decir
algo que podía no gustarles.
Toqué el timbre y no atendió. Claro, no escuchaba por la música. In-
sistí. Golpeé la puerta. E hice las dos cosas al mismo tiempo. “Alea jacta
est”, me dije creo que en voz alta. Nerd hasta cuando hablo conmigo
mismo.
Abrió, le expliqué la situación y respondió un simple “no hay pro-
blema”. Cerró la puerta, apagó la música y yo me quedé con ganas de
De la empresa 157
esgrimir todas las objeciones que había preparado. Ese miedo al enfren-
tamiento me había hecho prepararme para decir la verdad y tener una
pelea, pero fue todo mucho más fácil.
Mientras esperaba en la puerta, entre timbre y timbre, me acordé de
mi última charla antes de contratar al director de Recursos Humanos
de Staples Latam varios años atrás, un brasileño con el que habíamos
construído bastante confianza.
“Alex, Brasil es como el Titanic; necesito que lo sepas y que me ayu-
des a armar una balsa con lo que rescatemos”, le dije. Fue mágico. Sus
ojos brillaron más y me contestó, en perfecto español: “Leo, eso es lo
que busco”.
Entusiasmo vs. confort
Una semana antes, en una conversación con mi coach, había surgido

la discusión sobre la importancia de la honestidad y, especialmente en
esa contratación, cómo asegurarme de que no aceptara el puesto por los
motivos incorrectos. Era lo que hacía en todas las entrevistas a candi-
datos a ingresar a la empresa; la mayoría citaba “grandes posibilidades
de crecimiento” como uno de los motivos para trabajar con nosotros.
“Quiero ser jefe, líder, gerente”, me respondían al clásico “¿qué querés
ser cuando seas grande?”.
Ahí les explicaba un poco de matemática: si cada líder puede tener
en promedio siete reportes, en una empresa con dos niveles solo un 12,5
por ciento de la gente es jefe. Y difícilmente lo sea sin tener bastante
experiencia, agregaba. Luego, compartía un par de ejemplos opuestos: el
que entró como pasante y hoy es gerente general de Staples Argentina
y el que entró como pasante y diez años después es asistente. “Algunas
cosas dependen de vos; otras, no. Si venís solo para crecer, no te conviene
esta empresa porque no te garantizamos nada”. Lo que no aclaraba era
que, si una empresa se lo garantizaba, no le convenía trabajar ahí porque
eran mentirosos. Igual, nadie respondía “entonces no me interesa”; no sé
si porque entendían o justamente lo contrario.
Es muy difícil sostenerse en un puesto aceptado por los motivos incorrectos.

158 LEO PICCIOLI
Decirle lo del Titanic a Alex me generó mucho alivio, no me había dado

cuenta del peso que tenía. Pero su reacción me contagió un entusiasmo
enorme, tanto que lo siento nuevamente cada vez que releo estas líneas.
Tal vez lo más interesante es que me confirmó que salir de la zona de
confort es genial. Difícil, pero genial.
La zona de confort es una zona. “Fuera de la zona de confort” es mucho más

grande. Infinito.
No hay entusiasmo dentro de la zona de confort.
La inducción
Me encargué personalmente de armar la agenda inicial de Alex. Esas

semanas eran clave. Como a todos los que contrataba directamente, le
sugerí llevar siempre un cuaderno y tomar nota, además de lo que apren-
día, de sus propias opiniones. Y guardarlas por un tiempo.
Opinar apenas uno empieza un trabajo se siente como un insulto.
La verdad, después de muchos años, entendí que no importa qué tan

buena sea la opinión, en la mayoría de los casos quien la recibe piensa:
“¿Acaba de llegar y ve cosas que yo no? ¿Qué se cree?”. Obvio que me
pasó, de los dos lados.
Hace un tiempo, un conocido que trabaja en una empresa en apa-
riencia moderna e innovadora me pidió opinión sobre su “Manual de
Inducción”, algo sin lo que la humanidad sobrevivió cien mil años, pero
que hoy parece casi imprescindible.
¿Viste cuando usan Powerpoint pero quisieron usar Word? En este
caso era una presentación de 50 páginas, que revisé entera. Cuando la
terminé estaba convencido de que nadie con algo de visión estratégica,
entendimiento del negocio o de recursos humanos lo había leído: más
de la mitad era sobre lo que estaba prohibido. Reglas, reglas y más reglas.
Y cambiaban de tipografía y tono varias veces, creando un Frankestein.
Se notaba que para algunos era un logro poder decir “tengo dos páginas
en el Manual de Inducción”.
De la empresa 159
Después se preguntaban por qué la compañía no era tan innovadora

como querían… ¡Si el primer día era básicamente para aprender todo
lo que estaba prohibido! Peor aún: era muy largo pero no tenía la in-
formación básica que yo hubiera esperado (¿dónde se puede almorzar?,
¿hay evaluaciones de desempeño?, ¿qué día pagan el sueldo?). Por suerte
no tenían “Orientación al Cliente” como uno de sus valores, porque la
contradicción hubiera sido plena.
La selección y la inducción marcan la cultura organizacional. Y pocos les

prestan atención.
Fue más interesante cuando pregunté si en las computadoras de esa

empresa se podía usar Facebook. “En el Manual de Inducción no está
prohibido, pero está mal visto”, me contestó. Enseguida recordé cómo
percibía que todos minimizaban la ventana de esa red social en sus
computadoras a medida que yo, gerente general, pasaba. Era paradójico:
quien la dejaba abierta me daba la sensación de que era más valioso que
quien la cerraba a escondidas.
Confiá en el empleado que se anima a mostrarse desocupado.
En Brasil hace unos años, charlando con un vendedor en su lugar de

trabajo le sugerí, conversando sobre un producto, que viera el video ex-
plicativo que teníamos en Youtube. “No tengo acceso a Youtube, Leo”,
me dijo sorprendido de que no lo supiera. Yo era uno de los cinco em-
pleados que podían usar Facebook y Youtube en las computadoras de
la oficina, algo que jamás se me ocurrió preguntar, ¡era 2013! ¡Éramos
una empresa de ecommerce! Si pueden entrar o escuchar música desde
el celular, si pueden llamar a su familia por teléfono, ¿por qué tratamos
de controlar el acceso desde la computadora? “Porque van a distraerse”,
me dijeron. Yo no entendía: si tenían un supervisor cada siete personas
en promedio, ¿no era su trabajo asegurarse de que su equipo hiciera lo
que tenía que hacer?
Tratá a tus empleados como niños… Y se comportarán como niños.

160 LEO PICCIOLI
Otro juego de diferenciación
Un ejercicio interesante sería reunir los anuncios con los que una em-
presa busca empleados y deducir, sin ningún otro dato, los valores que
intentan transmitir. Mi prejuicio es que todas prometen cosas pareci-
das: “amplias posibilidades de crecimiento”, “mercados en expansión” y
“ambientes de trabajo con libertad”. Me recuerda a las campañas de
marketing que prometen la mejor calidad y el menor precio. No les creo
ni a unos ni a otros. Pero más importante, todos pierden la oportunidad
de diferenciarse.
Es hora de mostrarnos como somos. Diferentes.

RECURSOS HUMANOS
CAPÍTULO VEINTISIETE
¿Y SI LOS ENTRENAMOS MAL

Y SE VAN POR ESO?
Orgulloso un lunes, un integrante del equipo de Recursos Humanos me

mostraba las fotos de la batucada, cierre de la capacitación de vendedo-
res del sábado. Parecían todos tan contentos.
-Volvamos a hablar en un mes -le dije.
Un mes y unos días después, volvimos sobre el punto. Yo había tenido
tiempo de pensar.
Si querés que tu crítica construya, tomate tu tiempo y generá el contexto

para compartirla.
-¿Para qué sirvió esa batucada? -pregunté.

-Se fueron motivados -me dijo.
-¿Están motivados hoy por esa batucada de hace un mes?
La motivación externa, para funcionar, tiene que ser sostenida.
Me malinterpretaron el comentario. O, quizás, me expliqué mal y no

hicieron capacitaciones por casi un año.
162 LEO PICCIOLI
Cuando un CEO dice que “me gusta el café”, su equipo va y compra una
plantación.
En una encuesta a mis lectores me respondieron que, en promedio, se

capacitan 11 horas por semana (“por favor incluí todo tipo de estu-
dio”, aclaré). Me sonó a que es una muestra sesgada. Pero entendí mejor
cuando hice el histograma: alrededor de un 20 por ciento estudia 20
horas o más a la semana. ¡Bravo, tenemos un grupo de nerds en la au-
diencia! No soy solo.
Volviendo a la batucada, un tiempo después decidí involucrarme más
en el tema. Me senté con varias personas del equipo de Ventas y les pre-
gunté, uno a uno, “¿qué capacitación, no importa cuán vieja, te cambió
la forma de trabajar?”.
Hubo varias respuestas, se quedaban pensando en capacitaciones de
hace años y también en “lo que el gerente general quiere oír”. Después
de un rato de indagar, no me sorprendió que casi ninguno pudiera mar-
car una conducta o una habilidad que hubiera cambiado gracias a una
inversión en capacitación.
Si una capacitación no genera un cambio permanente, fue inútil.
¿Voçê fala inglês?
En la encuesta que hice entre mis lectores me encontré, también, con

una paradoja: la mayoría (42 por ciento) contestó que donde más apren-
de es en el coaching individual, que es lo que menos se hace.
¿Será que queremos que nos traten como individuos?
Sin embargo, que nos traten de una manera especial pero sin escuchar-
nos tampoco sirve.
Cuando me hice cargo de Staples en Brasil, en 2013, me consultaban
absolutamente todo. Yo sentía que eran 200 personas que no se anima-
ban a tomar decisiones. Porque pensaban que no tenían que pensar o,
simplemente, porque no me conocían y temían equivocarse. Esos años
aprendí algo fundamental del management.
De la empresa 163
Para una organización ser eficiente y rápida, las decisiones deben tomarse lo
más abajo de la pirámide posible.
Una de las consultas que más me descolocó fue sobre el profesor de

inglés individual y a domicilio de un supervisor de ventas. Recursos Hu-
manos estaba preocupado porque no mejoraba de nivel, a pesar de haber
invertido ya unos 20 mil dólares en tres años (finalmente este monto y
restricciones presupuestarias nos llevaron nuevamente a innovar, usando
una app y un juego para que todos aprendan un poco de idiomas).
Estaba lleno de preguntas: ¿por qué tanto dinero?, ¿por qué indi-
vidual?, ¿a domicilio?, ¿por qué las cigüeñas vienen de París? Pero la
principal era otra. Recursos Humanos quería castigar de alguna manera
a esta persona por su falta de esfuerzo. Yo quería entender, así que apro-
veché que era “el nuevo” y conversé con el supervisor en cuestión. Me
explicó que trabajaba en la calle visitando clientes y que fuera de horario
cuidaba a su hijo, por lo que solamente podía tomar clases en su casa.
Pero cuando hice aquella pregunta que era la principal, todo cerró:
-¿Querés aprender inglés?
-No, lo hago porque hace años decidieron que tenía que hacerlo.
No capacitar a quien no quiere capacitado.
La conferencia
-Leo, necesitamos una charla disruptiva para nuestro equipo de gerentes

para el lunes, el presupuesto es de 380 dólares.
-Martín, te faltó un cero: 3800, ¿no?
-No.
Cuando empecé a dar charlas profesionalmente, me encontré con un
mercado inexplorado, nuevo y que había que evangelizar. Pero sobre
todo me encontré con un desafío similar al de las capacitaciones: cómo
lograr un cambio permanente en el equipo y cuánto vale.
Volvamos a aquella batucada de sábado. Comparemos el mundo un
año después, con y sin ese evento. ¿Cuánto mejoró la empresa o el equi-
po? Nada. El valor, cero. No importa cuánto sea el costo, no lo vale.
164 LEO PICCIOLI
Hay básicamente tres formas de colocar precios: basado en el costo, basado

en el mercado o basado en el valor, y dos están equivocadas.
Ahora, supongamos que esa capacitación de ventas (que terminaba en

la batucada) hacía a los 10 vendedores, 10 por ciento más productivos.
Esto generaría el ahorro de un vendedor para siempre. Con un poco de
ingeniería financiera (dependiendo de la tasa de interés y del riesgo) y
calculando el valor actual de todo ese ahorro futuro, tenemos un número
inmenso. Cualquier precio para la capacitación menor a ese valor, es un
negocio positivo para la empresa. Siempre que la empresa entienda el
valor y el proveedor, provea.
El precio debe ser función del valor percibido. El valor percibido depende de
lo que el cliente entiende que va a recibir.
De hecho aprendí que cada vez que me dicen “sos caro”, entiendo “no
me explicaste bien el valor que das”.
También entendí que el valor de una conferencia en una empresa no
es siempre el que uno cree. Y que hay varias opciones:
• A veces, sirve para que el auditorio aprenda algunos conceptos.
#aprendizaje
• O para transmitir una emoción. #motivación
• Otras, para que vuelva a su casa y le cuente a su familia. #orgullo
• Pero también, para que escuchen de otros lo que el management se
cansa de repetir -o no se anima a decir. #comunicación
Constantemente recibo pedidos de ayuda, coaching o asesoramiento,

que siempre que puedo doy con placer. Me hace muy bien, aprendo y
siento que aporto. A veces me demoro y otras realmente no tengo tiem-
po o capacidad para ayudar. En esas situaciones me cuesta decir “no”.
Al no decir “no” a tiempo, estamos prometiendo implícitamente algo. Des-

pués no cumplimos.
Hace unos meses, una persona me pidió un plan para ayudarla a re-
pensar su negocio, lo que implicaba varias reuniones. Cuando hice mi
análisis de cuánto valor había (en otras palabras, cuánto podría ayudarla
De la empresa 165
a mejorar su negocio a través de nuestras conversaciones) llegué a algo

muy alto. Claro, confío en mi capacidad, además de que era un negocio
con potencial. Pero por las conversaciones que tuvimos, entendí que -a
pesar de que ella también confiaba- no estaba dispuesta a correr el riesgo
apostando tanto dinero. Y, como dar descuentos es una forma de bas-
tardear tu trabajo, me enfrenté a una disyuntiva: ¿cambiaba la forma de
ponerle precio o rechazaba el proyecto? Me quedé pensando bastante,
de hecho demoré en darle feedback. Hasta que decidí ofrecérselo gra-
tis. Si lo cotizaba bajo, ante cualquier otra prioridad, hubiera bajado mi
calidad.
Es mejor gratis que barato. Gratis da orgullo. Barato lo quita.

RECURSOS HUMANOS
CAPÍTULO VEINTIOCHO
LA TIJERITA
El 5 de mayo de 2010 estuve durante diez horas en el subsuelo de San

José 1781, Buenos Aires, sede del Sindicato de Camioneros, viendo
como un líder sindical abría y cerraba sin parar una tijera de metal de 20
centímetros esperando que el abogado de Officenet y yo dijéramos qué
íbamos a hacer.
Todo había empezado muy temprano. Aunque a las 7 de la mañana
estaba yendo a la oficina, antes de que pudiera llegar, me avisaron que te-
níamos un piquete en la puerta del centro de distribución. Una mesa con
gaseosas y otra con cuatro personas jugando a las cartas no permitían
entrar ni salir a nadie. Eran del Sindicato de Camioneros, reclamando
los repartidores para ellos. Habían sido desde 1999 del Sindicato de
Empleados de Comercio.
En la negociación –tijera mediante– teníamos dos opciones: aceptar
que repartidores y personal de depósito pasara a Camioneros o seguir
con el piquete. La primera opción implicaba costos mucho más altos
(buena parte del gasto adicional se lo llevaría el Sindicato) y un ries-
go con el otro sindicato (Comercio). La segunda, seguir sin entregar
pedidos. Basado en nuestro principio de que éramos una organización
de servicio al cliente, decidí aceptar parcialmente sus condiciones. Par-
De la empresa 167
cialmente en una negociación tan despareja es algo así como el 99,9

por ciento de lo que pedían. Es paradójico que vendiendo productos de
librería, haya sido una tijerita la que me ayudó a decidir.
Si hay “n” partes en una negociación, tiene que haber al menos “n” variables
en juego para que sea win-win.
Pero ése no había sido mi primer contacto con los sindicatos. El 19 de

marzo de 1999 fue el día que entró el Sindicato de Comercio a Offi-
cenet. Jóvenes idealistas con menos de 30 años liderábamos la empresa,
que crecía y, con ella, todos los empleados. Hubo muchos vendedores u
operarios que llegaron a supervisor o gerente, mostrando capacidad y es-
fuerzo (meritocracia había estado entre nuestros valores desde el inicio).
Algunos errores cometimos, como cuando, al no poder conseguir gente
rápidamente, pedimos a los empleados que recomendaran conocidos.
Convertimos la empresa por un par de años en un club en donde todos
eran primos. Pero todos contentos. O al menos, eso parecía.
Contratar solo referidos garantiza camarillas, rumores y descontento.
Entre el nacimiento de Officenet en 1997 y 1999 crecimos muchísimo.

De hecho, los meses de marzo, luego de las vacaciones, nuestros clientes
volvían a sus oficinas y sufríamos un pico inesperado (valga el oxímoron
y el origen de nuestro error). Ese marzo en particular habíamos pedido a
toda la compañía que, como nosotros, pusiera el hombro. No pagábamos
horas extras, nos parecían injustas: compensábamos las horas de trabajo.
Pero eso, que para los economistas (que no son humanos) era racional,
para los repartidores no lo era: me enteré después de que muchos su-
frían lumbalgias y otros problemas por trabajar demasiado tiempo. El
19 de marzo a las 4 de la tarde todos los repartidores se bajaron de las
camionetas dejando pedidos sin entregar y nos avisaron por Nextel. Esa
misma mañana, había recibido una comunicación que me había dejado
fuera de juego: mi padre me había llamado para decirme que mi mamá
había muerto. Claramente, estaba en otra.
Liderar requiere equilibrio entre escuchar y hacer.

168 LEO PICCIOLI
El fin del mundo
Reunión de Directorio con los inversores mediante, cientos de ideas cir-

cularon. Parecía el fin del mundo. Casi 20 años después puedo decir que
el mundo -y el estado de resultados de la empresa- cambiarían mucho.
Todas estas situaciones me llevaron a preguntarme por qué existen
los sindicatos, si nosotros éramos buenos y cuidábamos a los empleados.
Claro, no todos los empresarios son así.
Si los empresarios hubieran sabido que nacerían los sindicatos, ¿habrían cui-
dado más a sus empleados?
Me esforcé por evitar a los delegados sindicales, fueran de Comercio

o Camioneros (tuvimos de los dos sindicatos al mismo tiempo). Era
muy difícil sostener el valor “Puertas Abiertas”; le tuvimos que agre-
gar “siempre que sea con fines honestos”. Constantemente, mostraban a
la empresa como malvada, sea creando rumores (como cuando Staples
compró Officenet, “van a echar a todos”), magnificando situaciones (un
error de liquidación de sueldos era un intento de estafa a los traba-
jadores) o defendiendo lo indefendible (“robó pero lo necesitaba”). A
todo esto se sumaban las interferencias políticas (“necesitamos llevar
a 20 personas mañana a tal acto”) o, el colmo, cuando un representan-
te sindical me pidió que lo ayudara a que “una organización hermana”
comenzara a representar a los trabajadores de Staples Brasil. Desde mi
punto de vista su carrera política y económica eran más importante que
los trabajadores a los que supuestamente defendían.
Tres secretos para la felicidad
Me esfuerzo por no hablar de política, pero en “Sindicalismo” política y

management se cruzan.
Recuerdo una conversación con un emprendedor sobre el crecimien-
to de su empresa y me acordaba del nuestro en Officenet. Le hice tres
recomendaciones:
-Que los empleados no necesiten representación sindical: la empresa
tiene que escuchar y resolver o dar feedback rápidamente.
De la empresa 169
-Que echar a alguien no sea algo terrible: ¿disruptivo yo? Estoy conven-
cido de que las empresas tienen que echar más rápido de lo que lo hacen
para reducir la conflictividad. Siempre con humildad y respeto, y sin que
sea una sorpresa, pero un empleado que, por “bondad” o “solidaridad”
mantiene su puesto, genera daños a la empresa, a su equipo y a sí mismo.
Tal vez me tendrían que haber echado a mí.
-Que las contrataciones sean las menos posible: muchos jefes creen
que cuanta más gente a cargo más exitosos son. O tal vez, más segu-
ros (imprescindibles) se sienten. Algunas áreas a veces también tienen
incentivos a aumentar la nómina y no reducirla (¿alguien de Recursos
Humanos por ahí?). Cuanto más personas tenés, más difícil cuidarlas. Y
si tenés que contratar muy rápido, vas a traer gente no alineada con los
valores de la empresa. Más complejidad por todos lados.
Minimizá la gente que contratás, para poder cuidarlos y desarrollarlos mejor.

RECURSOS HUMANOS
Un reclutador no puede tratar bien a todos los candidatos, ¿cómo hace?

No coincido. Un reclutador no puede tratar a los candidatos como ellos
querrían, pero puede respetarlos y cumplir sus promesas. “No te voy a
avisar si no quedaste seleccionado”, es una forma.
¿Cambiarías algo de las decisiones que tomaste en 1999 y 2010 con res-
pecto a los sindicatos?
Cambiaría nuestra conducta pre-crisis sindical de 1999, cuidaría de otra
manera a los repartidores. También en ese momento debería haber en-
tendido que el puesto de repartidor no puede sostenerse por mucho
tiempo, con lo que debería haber capacitado, con mucha fuerza, para que
cambien de posición o, eventualmente, de empresa.
¿Por qué no hablás de política?

Hablo bastante, no escribo tanto ;-)
Todos tenemos nuestras opiniones -no me gustaría que, porque no
estemos de acuerdo en “A”, descartemos todas las ideas de “B” a “Z”. Sé
que la política, en todos los países, es hoy un tema agrietante, separador,
prefiero evitarla. Aunque sí escribí de política, pero a mi manera, hacia
el final de este libro.
De la empresa 171
Vos decís que hay que confiar en el empleado que se muestra desocu-
pado, pero no es algo que suele ser bien visto en las empresas. ¿Por qué
creés que pasa esto?
Creo que tiene que ver con la inseguridad de los jefes, que no aceptan
que parecer desocupado es un síntoma de seguridad y no de vagancia.
Es lo mismo que hace difícil el teletrabajo: “¿Cómo controlo que estén
trabajando?”. La pregunta clave acá es: “¿Qué es importante, que pro-
duzcan lo que tienen que producir o que parezcan trabajando?
“Las limitaciones externas son fuente de inspiración porque fuerzan a

enfocarse”. ¿Te acordás algún caso en que esto te haya pasado que una
limitación te haya servido para mejorar o progresar?
Dejando de lado limitaciones económicas -que las tuve-, se me ocurre
que el hecho de vivir tantos años tan lejos de mi oficina (tres horas de
auto diarias), me llevó a aprovechar mejor esos viajes pero también a
renegociar con la empresa mis condiciones, incluso aceptando trabajar
en Brasil unos días al mes (mi hotel estaba a 700 metros de la oficina,
era genial).
Vos criticás que, cuando un CEO dice que le gusta el café, su equipo va
y compra una plantación. ¿Cómo lograr el justo medio?
Simplemente preguntando: “¿Nos estás pidiendo que compremos Hon-
duras o Costa Rica, que haya café siempre o es solo un comentario?”.
Ayudemos al líder a liderar.
Estoy buscando trabajo de diseñador gráfico, todo el mundo me dice

que el CV va en blanco y negro pero yo lo quiero a todo color, ¿te pa-
rece mal?
La forma de buscar trabajo también tiene que ser coherente con el tra-
bajo que buscamos. Me acuerdo de varios casos de personas que busca-
ban puestos de marketing digital y, en lugar de armar su CV, armaron
campañas para que los contrataran. Para mí tiene todo el sentido del
mundo que la forma en que te mostrás sea coherente con quién sos y el
trabajo que buscás :-)
VENTAS Y MARKETING
CAPÍTULO VEINTINUEVE
NUEVE PRUEBAS IRREFUTABLES

DE QUE MARKETING Y VENTAS
TIENEN QUE TRABAJAR JUNTOS
Yo no uso Tinder. Soy un hombre serio.

Pero “un amigo” me explicó cómo funciona y me pareció que tiene
muchas cosas en común con el proceso ideal de marketing y ventas.
1.El concepto de embudo: meter muchos candidatos por un lado y ha-

cer seguimiento de cada uno. Una amiga me contó que de 500 coin-
cidencias en Happn (otra red que no uso), pudo conversar con unos
veinticinco (5 por ciento de tasa de conversión) y salió solo con uno.
Finalmente no compró el producto.
2.Foco: después de llenar el embudo (conversando con muchos can-

didatos en paralelo), rápidamente hay que priorizar y elegir en donde
invertir el tiempo y habilidades, sabiendo que a quien no se le preste
atención es posible que compre en otro lado. Algo está claro: es real-
mente muy difícil hacer más de un cierre al mismo tiempo.
3.La primera impresión es súper importante: es un juego de diferencia-

ción, en donde el departamento de marketing tiene que hacerse cargo
de su responsabilidad, transmitir las cualidades clara y potentemente.
De la empresa 173
4.Diferenciarse en la primera interacción: uno se siente un estúpido

cuando, en una tienda de electrodomésticos, a la pregunta –también
estúpida– “hola, ¿en qué te puedo ayudar?”, responde: “Estoy mirando
lavarropas”. En cambio, si la estrategia de abordaje fuera “tengo ese la-
varropas en casa”, hicieran una demo o algún buen chiste sería mucho
más potente. En una jungla, la competencia es feroz; la diferenciación
es clave.
5.Quien compra vende y quien vende compra. En el momento en que

el comprador necesita lo que el vendedor tiene, los roles cambian; quien
hace preguntas y muestra interés es ahora el comprador y se puede sentir
como el balance del poder fue hacia el vendedor. Si el vendedor tiene
comisiones muy agresivas esto puede fallar.
6.Tanto lo que se dice como lo que no es importante: buena parte del

juego es generar interés. A veces es mejor transmitir información in-
completa para que la otra parte indague, pregunte, sienta que tiene el
control.
7.ROPO – Research Online Purchase Offline: cada vez están más in-
tegrados los mundos off y online. Es muy común ver un producto en el
mundo real y googlearlo; o ver algo online y querer conocerlo antes de
llevarlo a casa.
8.Mejora continua: concretada la venta, es hora de aprender. Cada inte-

racción puede ser siempre mejorada. Hay que informar al departamento
de marketing para que trabaje la imagen, revisar los scripts y seguir tes-
teando.
9.No ser talibán: durante la burbuja puntocom de fines del siglo XX

(suena lindo así), muchas empresas pensaron que Internet era el futu-
ro… El único futuro. Y dejaron de lado lo offline. Se autoproclamaban
pure players, pero eran talibanes, extremistas. Es mejor usar todos los
canales de comunicación, sean tradicionales o nuevos, sin prejuicios y
con alegría. Como decía Lita de Lázzari, “¡Camine, señora!”.
VENTAS Y MARKETING
CAPÍTULO TREINTA
MUÉSTRAME TU ORGANIGRAMA
Y TE DIRÉ QUÉ PIENSA TU CLIENTE
-Me pedí un libro hace dos semanas. Tenía entrega en 48 horas. Está
en Barracas, a cinco minutos de acá, y todavía no llegó. ¿Podés creerlo?
-me preguntaba más cansado que sorprendido Marcelo, que trabajaba
en Logística en Officenet. Le parecía una falta de respeto que otra
vez no cumplieran con la promesa y mucho más contrastando con el
esfuerzo que él y su equipo hacían por entregar en las 24 horas que
pregonábamos.
-Marce, gracias a empresas como ésa, nos diferenciamos con algo muy
simple: cumplir la promesa; no hace falta más que eso -le decía cada vez
que me hablaba de “ese libro”.
Y obviamente pasábamos a conversar de los plomeros, ese grupo de
especialistas tan especiales que, aún cobrando la visita, solo cumplen un
27,31 por ciento de los turnos agendados.
Si algo es siempre imprevisible, es previsible.
Claramente la excusa “me retrasé con un cliente” es eso: una excusa de

alguien que no quiere hacerse cargo.
Cuando cuento esto en una conferencia, siempre alguien dice: “Lo
que pasa es que son empresas medianas, o individuos, y no tienen foco
De la empresa 175
en el cliente”. Mi respuesta es en forma de pregunta: “Levante la mano

quién está contento con su banco, con su empresa de telefonía celular,
con su conexión a Internet, el concesionario que le vendió el auto, el
médico que lo atiende o el taxista que lo trajo a la reunión”.
¿En qué momento las empresas decidieron alejarse de sus clientes?
Problema del primer mundo
Conexión a Internet: eso que cuando nacimos desconocíamos y hoy nos

hace desesperar si no lo tenemos. Hace poco estuve un fin de semana
sin Internet. Reclamé incansablemente y sentí en carne propia las fallas
del sistema:
1. Cuando detectaron el problema pusieron una grabación en el teléfono

informando eso (genial) y el tiempo restante para resolverlo (doblemen-
te genial). Y después me cortaban (¡ouch!).
2. Cuando el tiempo previsto pasó, eliminaron esa segunda parte del

mensaje. Estuve 24 horas más sin Internet.
3. Volví a hacer el reclamo y me preguntaron: “¿Ya reinició el módem?”.

¡Claro que sí! ¡Todos hacemos eso apenas se corta! Me hicieron enojar
más.
176 LEO PICCIOLI
4. En el siguiente llamado me apareció una grabación nueva: progra-

maron una visita, sin consultarme siquiera si estaba. Proactividad equi-
vocada.
5. Y ahí se me prendió la lamparita: reinicié el módem (hacía 24 horas

que no lo hacía). Funcionó. Me llevé todo el crédito y me quedé enojado
con la empresa.
Los CEOs de estas empresas deberían ser también sus propios clientes.
Anticipando la pregunta: sigo comprando en Staples, desde marcadores

hasta gaseosas.
En 2017 tuve la suerte de dar una conferencia en una empresa de
servicios muy grande, y que justo se me cortara ese servicio. Lo usamos
de ejemplo. Obviamente en segundos, mientras estaba en el escenario,
resolvían mi problema.
A los CEOs (y conferencistas) nos pintan un mundo perfecto -hay que verlo
desde los ojos del cliente real.
“Necesito una carpeta”
Un lunes de febrero de 2016 atendía en una tienda de Staples. Todavía

no sabía que sería la última vez. Ya a la hora de empezar estaba muy
cansado. No era lo mío, pero tenía que liderar con el ejemplo. Lo que no
esperaba era aprender tanto, en tan poco tiempo.
El pedido más repetido esa mañana fue “una carpeta”. Tres perso-
nas en distintos momentos, siempre bien vestidas, eligiendo una carpeta
elegante. Nunca dos unidades, tampoco otros productos. Imagínense la
sorpresa cuando me pidieron la cuarta. Ahí deduje y pregunté: “¿Es para
una entrevista de trabajo?”.
Ir a la “línea de frente” es una oportunidad genial de aprender.
Richard Branson, fundador de Virgin Airlines, lo hace habitualmente.

Así, apenas surgió el reciente “problema de recolocación de pasajeros” en
De la empresa 177
United Airlines, compartió una foto suya ofreciendo jugo de naranja en

clase turista a todos los pasajeros.
Back to Basics
Me acuerdo las discusiones que teníamos en los inicios de Officenet

sobre si debíamos tener foco en el cliente o en los procesos, como si fue-
ran dos opciones excluyentes. Hasta que entendimos que los procesos
tienen que estar enfocados en el cliente.
Pero nos faltó entender dos factores, que creo que hicimos bien de
casualidad. O porque son básicos, de sentido común.
Factor I: la promesa
¿Cuál fue el error de esa empresa que vendía libros? ¿No entregar en 48
horas o prometer esas 48 horas? Una definición genial de éxito que vi es:
Éxito = Realidad / Expectativas > 1
En otras palabras, si la realidad supera a las expectativas, tenemos éxito.

Por miedo a perder clientes, o para ganar nuevos, prometemos cosas
que no podemos cumplir. Algo muy similar a lo que sucede durante las
discusiones sobre el presupuesto: por miedo a perder el trabajo, acep-
tamos algo que sabemos que no es posible. Finalmente, la verdad (la
realidad) surge y la expectativa (o el presupuesto, que es también una
promesa) no se cumple. Fracasamos por prometer de más.
Factor II: escuchar al cliente de verdad
Ser cliente de uno mismo no solo nos da ideas sobre el servicio sino que
también es clave para la cultura de la empresa: coherencia, integridad.
Pero hay algo más importante, que aprendí hace muchos años. Cuando
vendíamos papel para fax (2007), teníamos unos 40 ejecutivos de cuenta
que atendían a los clientes, tomaban el pedido, las devoluciones, etc.
178 LEO PICCIOLI
Unas pocas veces escuchamos que cierta marca de papel para fax venía
un poco más corta que los 25 o 30 metros que decía el embalaje. Para
enterarnos como empresa, el cliente debía darse cuenta (era solamente
10 por ciento de diferencia), contarle al ejecutivo, que debía escalarlo a
su supervisor. Éste, si no notaba algo que se repetía, se olvidaba. Si lo
notaba, podía escalarlo para que, nuevamente, otra persona decidiera si
era relevante. Nunca pasó. Lo que sí pasó es que a Gonzalo, quien me
reemplazó como CEO de Staples Argentina, se le ocurrió aprovechar la
oficina vacía una mañana a las 7 para medir los rollos de fax y descubrir
que, consistentemente, tenían 10 por ciento menos. Hicimos notas de
crédito a todos los clientes. El proveedor tuvo que pagarlas.
Lo más importante fue el aprendizaje organizacional:
• Una pirámide con muchos niveles nos aleja del cliente.
• Si a eso le sumamos que quien tiene contacto con el cliente no puede
tomar decisiones, garantizamos una baja satisfacción del cliente.
Muéstrame tu organigrama y te diré cuán orientado al cliente estás.

VENTAS Y MARKETING
CAPÍTULO TREINTA Y UNO
LA CULPA LA TIENE KEVIN COSTNER
-¿Necesitas una página web? ¿Por qué no crearla tú mismo? -escuché

por enésima vez la voz neutra de la publicidad en Youtube
-¡¡¡Ya tengo un sitio web y eso no es lo más difícil!!! -le grité a la pantalla.
Mi gato me miró con cara de “¿Cuándo filmamos otra vez para el pro-
yecto en idea.me/leo?”. Eso me tranquilizó.
Si hay un sitio en el bosque de Internet y nadie lo ve, ¿realmente existe?
Enseguida recordé una charla que di en 2008 en una universidad, cuan-

do empezaba a mostrarme diferente a otros gerentes. El título, “¿Cómo
seducir a un yankee? ¡Mostrate, zapallo!”. Ya en ese momento trataba
de llamar la atención haciendo las cosas de otro modo. Creo que eso es
marketing, ¿no?
Si hacés todo como los demás, serás uno más.

180 LEO PICCIOLI
Claro que corrí riesgos, pero años después estoy feliz de haberlo he-
cho. Si yo fuera quien soy pero no me mostrara, probablemente no sería
quien soy. ¿Es un oxímoron?
En realidad, es una paradoja. El mismo año que di esa conferencia
hubo una crisis financiera global que llevó a los clientes de la empresa
que lideraba a enfocarse mucho en reducir sus costos. Nuestros vende-
dores estaban muy preocupados por perderlos frente a opciones que en
apariencia eran más baratas. Teníamos que encontrar una forma de ayu-
dar a nuestros clientes pero sin resignar los precios que necesitábamos
para mantener el nivel de servicio. Así nació una “idea brillante”, aho-
rraenlaempresa.com, una plataforma con maneras de reducir los gastos
generales en una empresa. Ya desde esa época estaba convencido del
“poder de las masas”: cada uno podía publicar sus tips sobre cómo cui-
dar el dinero en la empresa. Electricidad, muebles, productos de librería,
entre otros. Después los votábamos y armábamos el ranking. Casi diez
años después de esta experiencia de crowdsourcing, lanzaría mi proyecto
de libro con crowdfunding.
Aquella vez, en 2008, invertimos en desarrollar el proyecto y carga-
mos las primeras ideas, confiados en que sería un éxito automático. Unos
meses después dejó de funcionar. No sé exactamente cuándo, porque
nadie entraba. Mientras le decía a esos estudiantes “¡Mostrate zapallo!”,
había fracasado rotundamente en la comunicación del proyecto. Tal vez
lo mostramos. Nadie lo vio.
Los proyectos exitosos no nos dejan ver los miles que fracasaron.
Growth Hacking
Recuerdo una conversación con un emprendedor, decepcionado con el

poco éxito de su nueva empresa de servicios. Me contó que había dedi-
cado los seis meses anteriores a conseguir financiamiento (de la familia),
armar la sociedad y crear los procesos. Y que ahora no sabía cómo hacer
para crecer.
Primero imaginá el producto, después pensá cómo vas a crecer y recién en-
tonces creá el producto.
De la empresa 181
Enseguida le conté del crecimiento explosivo de Hotmail, solo después

de agregar en el pie de cada mensaje enviado una frase invitando a te-
ner una casilla gratis. Sin pedir permiso. O el de Gmail, manejando las
casillas como si fueran un objeto de deseo, permitiendo a algunos usua-
rios “regalar” casillas a otros. En Internet hay muchísimos ejemplos, en
donde solo un producto fabuloso no necesita una estrategia novedosa.
¿De qué manera conociste Google como buscador? Un producto increíble

lleva al boca a boca.
Vale para Google. Vale para Netflix. Y vale para el fidget spinner. Pero
no mucho más.
Bueno, tal vez el fidget spinner sea la cancha de paddle, el parripollo
o el tamagotchi de 2017.
Todos los demás productos, sean digitales o no, tienen que exponerse
para tener éxito. Así como para dar una conferencia o escribir un texto
tenemos que pensar en cuánta gente lo verá, lo mismo debemos hacer,
por ejemplo, con un sitio web.
Si supieras que una sola persona por día entraría a tu sitio web, ¿cuánto
invertirías en su desarrollo?
Eso mismo veo que le pasa a muchos de los emprendedores con los que
converso: se enfocan en crear un producto o servicio.
¡No odio el marketing!
Si fuera psicólogo diría que quien empieza una frase con un “no”, sin
que le pregunten nada, está afirmando lo que niega. “Odiás el marketing,
Leo”, aseguraría.
Mucha gente con la que conversé en mi carrera terminó la charla
convencida de que realmente odio el marketing. Casi siempre me pa-
recía un despilfarro, algo que no generaba retorno. Pero eventualmente
-y gracias a trabajar de cerca con David, la que hoy es la agencia más
premiada de la Argentina- entendí mejor el valor, aunque también me
convencí de que el marketing tradicional no sirve más.
182 LEO PICCIOLI
El marketing es diferenciación; algo que todos hacen -publicidad en la TV,

por ejemplo- requiere cada vez más originalidad para ser diferente, hasta que
no sirve más.
Y unos años después me encuentro haciendo marketing todo el tiempo,

mostrando lo que soy, lo que sé, lo que puedo hacer por otros, pero a mi
manera.
¿MVP o MVM?
Volviendo a la lógica emprendedora, se habla bastante del MVP, el pro-

ducto mínimo viable, para testear. Pero me parece que hay que comple-
mentarlo con el Minimum Viable Marketing: lo mínimo que hay que
hacer de marketing para que se empiece a mover. Insisto: tenemos que
mostrar el producto en su etapa de prototipo, escuchar el feedback para
ajustarlo y lanzarlo ya con nuestros clientes esperándolo ansiosos. O
cancelarlo, si no hay suficiente interés.
En resumen, la culpa la tiene Kevin Costner. Y no es por Danza con
lobos, sino por El campo de los sueños, en donde repiten cientos de veces
“constrúyelo y vendrán”.
Comúnicalo y vendrán. Avísenle a Kevin.

VENTAS Y MARKETING
CAPÍTULO TREINTA Y DOS
MUERTE DE UN VENDEDOR
Ese día jugaba la selección argentina en el Mundial de Brasil. Y tuve la

suerte de que el cliente, una de las empresas más grandes de Latinoamé-
rica, pusiera la reunión en Belo Horizonte, en donde la Argentina tenía
que jugar un partido. Estaba en el aeropuerto de Congonhas, en San
Pablo, y veía argentinos y nigerianos con sus respectivas remeras yendo
a sus vuelos. La primera mala noticia fue que la reunión era a la misma
hora del partido. Bueno, podría “sentir la vibra” en la ciudad. Algo para
contarle a mis nietos.
La segunda, que la Argentina jugaba en Curitiba; en Belo Horizonte
lo haría otro día. Nunca supe si quien organizó la reunión lo planeó,
pero seguramente no sabía que no me interesa el fútbol.
Yo ya venía contrariado con esta empresa, que nos compraba desde
hacía diez años. Apenas me hice cargo de Staples Brasil, armé una ma-
triz “de consultor”: beneficio del cliente versus costo de atenderlo. Es
una herramienta tan importante que me sorprende que no la enseñen en
casi todas las carreras. En la matriz, esa empresa era un “outlier”: tenía
la peor relación entre costo y beneficio. Para esa reunión ya llevábamos
un año trabajando internamente para revertir la situación. Teníamos que
entregar pedidos mensualmente en docenas de lugares inhóspitos y eran
184 LEO PICCIOLI
muy exigentes con el “Service Level Agreement”. De hecho, ya había-

mos recibido muchas multas por atrasos.
Para mí era paradójico: no nos daban la rentabilidad que esperábamos,

eran los más demandantes, nos cobraban multas por atraso y, además,
ellos mismos se atrasaban en los pagos. En vez de a los tres meses, paga-
ban a los nueve. No, no voy a hacer el chiste de que cobrar era un parto.
El colmo fue cuando me enteré de que habíamos contratado a uno de
los big four, auditores, para conciliar las cuentas porque había muchas
facturas que no querían pagar porque faltaban los remitos firmados.
Investigué otros casos en la Argentina y Brasil y me encontré con un
patrón.
Los clientes menos rentables económicamente suelen pagar peor.
Nos había pasado lo mismo que en la Argentina años antes. Pusimos

“crecimiento” como objetivo de la empresa. Claro, “crecimiento rentable”
aclarábamos. Pero ante la posibilidad de vender con baja rentabilidad
nos justificábamos: “Usemos costos marginales, después rentabilizamos;
tiene valor estratégico”. Y si podíamos vender solo con rentabilidad
marginal negativa, nos engañábamos con un “después conseguimos me-
jores costos de los proveedores”. Debería haberme dado cuenta al ver los
esquemas de comisiones tan desarrollados de los vendedores.
De la empresa 185
Cuánto más complejo es el esquema de comisiones, menos tiempo se dedica

a construir relaciones con los clientes -esfuerzo que no se puede medir (ergo,
tampoco comisionar).
En otras palabras: el vendedor se enfocaba en vender como fuera, por-

que sin venta no había ninguna comisión. Después, trataba de rentabi-
lizar, para aumentarla, pero eliminando totalmente el riesgo de perder
el cliente. Obviamente, éste se daba cuenta del poder que tenía y se
aprovechaba.
Diez años después de empezar a trabajar vendiendo office supplies, en-
tendí para qué aprendí en el secundario métodos de optimización lineal.
Para entender que cuantos más objetivos y restricciones ponemos, peor
es el resultado.
No hagamos a los vendedores responsables de la rentabilidad de la empresa.
La inmobiliaria
-¿Quién de ustedes llama a un nuevo propietario o inquilino, un par de

meses después de la operación, para ver cómo está todo? -pregunté a la
audiencia del Segundo Congreso Inmobiliario Latinoamericano.
De 400 personas, dos o tres, sentadas adelante a mi izquierda, le-
vantaron la mano. En unas diez operaciones, nunca me pasó. Tampoco
comprando un auto. Y en ninguno de los casos fue por falta de informa-
ción, porque hasta radiografía de tórax les di.
El trabajo del vendedor nunca termina con la venta, ni con la cobranza.

Nunca termina.
Volviendo a Brasil, en la misma época del Mundial, profundizaba en

mis sesiones de coaching algunas herramientas para entender las moti-
vaciones de la gente que trabajaba conmigo. En uno de esos momentos
“¡Eureka!”, le dije a mi coach de aquella época: “¡Pero, Diego, vender es
igual que hacer coaching! Hay que preguntar y preguntar, para entender
juntos”. Me puso cara de que era evidente hacía tiempo, pero dijo algo
así como “qué interesante lo que descubriste”.
186 LEO PICCIOLI
No sirve que nos digan algo tanto como que nos hagan preguntas para des-
cubrirlo solos. Si no, pregúntenle a Sócrates. O a su analista.
Zapatero a tus zapatos
Lo fundamental, entonces, no es crecer; es dar valor. Y que ese valor

tiene que ser percibido por el cliente para poder cobrarlo. Siempre me
impactó la cantidad de veces que vendemos más barato de lo que debe-
ríamos -o directamente no vendemos- por no transmitir bien el valor.
Algo parecido me pasa cada vez que cotizo una charla. Para evitar
dar mi valor con descuento (“retroceder, nunca; dar descuento, jamás”),
estandaricé mis precios. Y, como subproducto, dedico mucho menos
tiempo a cotizar. Debería haberlo aprendido hace una década, cuando
fui con una vendedora a visitar a un cliente, quien pidió los precios y
ella respondió: “En tres días te los mando”. Entregábamos pedidos en
24 horas, pero mandar un Excel necesitaba tres días. Algo estaba mal.
Fue muy fuerte para mí cuando entendí que a dos empresas idénticas
podíamos darles precios diferentes basado en lo insistente (llorones o
amenazantes) que fuera cada uno. Y el colmo fue, en Brasil, cuando dos
pedidos para dos clientes distintos se cruzaron en un mismo edificio, y
una llamó después para reclamar por los precios del otro. Adiviná cuál.
No vendemos. Ayudamos a otros a evaluar futuros posibles.
Un caso que no me canso de compartir fue cuando, atendiendo en una

tienda, alguien me pidió un producto que no vendíamos. Le ofrecí un
sustituto, pero no quiso esa marca. Entonces, le dije que a solo dos
cuadras había un competidor que lo vendía. Estoy convencido de que
construí confianza y que, otro día, volvió. Tiendo a pensar que los ven-
dedores, educados para el corto plazo comisional, no harían lo mismo.
El caso extremo fue una grabación de una charla en Brasil en donde
el vendedor pedía que el cliente confirmara su pedido antes de fin de
mes “para llegar al objetivo de comisiones”. Y después me dicen que las
comisiones son imprescindibles y no están destruyendo a las empresas.
De la empresa 187
¿Recomendarías a un cliente que vaya a la competencia si eso fuera lo que

le conviene?
Epílogo
Con todas estas herramientas y aprendizajes, decidimos aumentar los

precios a aquel cliente que no quería que yo fuera a ver el partido de la
Argentina. Y a cobrarle sin “perdonarle” nada. Pero no lo hicimos de
golpe. Armamos un plan de varios meses en donde primero avisamos
a nuestro contacto y fuimos escalando dentro de la empresa para que
estuvieran convencidos de que íbamos a ser todo lo duros que prome-
tíamos.
No nos creyeron. Y les dejamos de entregar. Intempestivamente, di-
rían luego. Pero estaba todo documentado desde hacía meses.
Cuando vieron que esta vez hablábamos en serio, aceptaron los nue-
vos precios. Y se volvieron rentables. Comenzaron a pagar casi en el mo-
mento en que correspondía. Durante dos años siguieron trabajando con
nosotros hasta que cambiaron el modelo de abastecimiento buscando
menores precios. En esos dos años, recuperamos casi toda la pérdida de
los diez anteriores y pudimos, con el tiempo que dejamos de dedicarle
a ellos, atender a otros clientes con potencial pero con menos glamour,
logrando que nuestro estado de resultados no se viera impactado.
Lo que viene por precio, por precio se va. Lo que viene por valor, se queda.
VENTAS Y MARKETING
CAPÍTULO TREINTA Y TRES
NUEVE FORMAS DE EMPEZAR

UNA GUERRA DE PRECIOS
No debería haber guerras. En el arte del pricing, tampoco. Es muy difícil

ganar en una guerra de precios.
Pero igual hubo, hay y habrá guerras de precios, más cuando nece-
sitamos (o creemos necesitar) crecer. En Officenet creamos guerras de
precios tanto en la Argentina como en Brasil. Sin darnos cuenta, casi
sin pensar. Fueron micro decisiones que tuvieron consecuencias en todo
el mercado, en general disparadas por la idea de que nuestra valuación
era función de nuestras ventas (lo cual muchas veces es lamentable-
mente cierto). Eso me motivó a listar estos disparadores de una guerra
de precios.
1.Comisiones agresivas atadas a ventas: cuando los vendedores tienen

valores que no están alineados con la empresa (si están dispuestos a
estirar la verdad, vendiendo lo que no pueden entregar, por ejemplo),
la mayor agresividad en las comisiones pueden llevarlos a vender ya no
basado en los diferenciales sino simplemente en precio, incluso “rega-
lando” valor. Esto puede leerse por los vendedores de la competencia
(que siempre saben todo) como un ataque que requiere reacción.
De la empresa 189
2.Vendedores que pueden dar descuentos: aún sin comisiones, un ven-

dedor se siente naturalmente medido por sus ventas. Si puede dar des-
cuentos, es probable que, ante el primer indicio de que el cliente podría
no comprar, los dé. Los clientes aprenden. Van a actuar de esa forma
siempre y van a pedirle lo mismo a los competidores. Nos pasó.
3.Colocar precios en función de la competencia: una de las cosas que

hice en Excel hace años fue un gráfico para simular que si dos competi-
dores deciden crear una fórmula para sus precios basados en el otro (por
ejemplo, A quiere estar 5 por ciento debajo de B, y B quiere estar 2 por
ciento abajo de A) el resultado es una guerra de precios sin solución más
que un cambio en al menos una de esas reglas.
4.Precios en función del costo en un negocio en crecimiento: en un ne-

gocio que está creciendo aparecen constantemente economías de escala.
Un ejemplo claro son los precios de los proveedores, que dan descuentos
por cantidad, pero también se puede invertir en automatización si el
volumen es mayor, reduciendo el costo. Si el precio es función automá-
tica de ese costo, apenas logramos una mejora, nuestro costo baja pero
nuestro precio también, porque están relacionados automáticamente.
Entonces nuestros competidores reaccionarán a esa baja del precio en
190 LEO PICCIOLI
el mercado. El caso es aún peor, porque como el porcentaje de margen

se mantiene y la base (el costo) baja, el margen en pesos cae también.
En países con inflación relevante, esto es todavía peor cuando se usan
conceptos contables como costo medio para colocar precios.
5.Bajar los precios sin explicar públicamente sus motivos: es importan-

te dar señales al mercado (a los competidores) de si la baja es una oferta
puntual o una mejora productiva permanente, para que no reaccionen
de manera equivocada.
6.Robar vendedores basado en sueldo: ¿qué señal da al mercado que un

vendedor cambie de trabajo por salario mayor? ¿Cómo podrá retenerse
ese vendedor si otro competidor le ofrece más dinero unos meses des-
pués? Y ¿cómo encarará a los clientes, cambiando de puesto? Lo más
probable es que lo que aprende dentro (se gana por precio, siendo el
salario el precio del trabajo) lo ejerza siempre fuera.
7.Meterse en el nicho de la competencia sin estar seguro de tener el pro-

pio protegido: esto nos pasó bastante en Officenet y en Staples. Hemos
tratado de crecer entrando en negocios en donde había un claro líder, que
-ante esa amenaza (real o percibida)- decidió “venganza” y entró en nues-
tros mercados más rentables, forzándonos a reducir nuestra rentabilidad.
8.Amenazar con iniciar una guerra de precios: a veces la simple ame-

naza puede ser tan seriamente considerada que un competidor baje
preventivamente los precios, creando una profecía autocumplida. Un
ejemplo puede ser una entrevista con los medios, con el título “Vinimos
a ser líderes”. Todo esto se puede relacionar con la Teoría de los Juegos,
especialmente hablando de la Guerra Fría.
9.Regalar el producto para lanzar, con la esperanza de cobrarlo des-

pués: hay muchos casos en que esto sucede y el “cobrar” se pospone
para “después de la próxima ronda de capital”. ¿Qué hacen entonces los
competidores (sean nuevos o tradicionales) con sus precios?
La clave es entender el valor que ofrecemos y mostrarlo; el precio será luego

evidente.
VENTAS Y MARKETING
CAPÍTULO TREINTA Y CUATRO
PIDO PERDÓN (A MARKETING Y VENTAS)
Recién terminaban de discutir el caso “Officenet Staples: repensando

la estrategia comercial” en una escuela de posgrado y el profesor dijo:
“¿Quieren saber cómo terminó todo? Porque podemos pedirle a Leo
que pase a contarnos”. Es, cada vez que lo hago, como un momento de
gloria. Parado en el centro de un aula tipo anfiteatro, en la mejor escuela
de posgrado de la Argentina, con profesores a los que admiro y alumnos
brillantes que se pasaron unas horas discutiendo sobre el dilema que
tuvimos años antes en la empresa. Durante esa discusión yo tomaba
notas de los comentarios que más resaltaban, para luego retomarlos y
dar mi versión.
Pero este día era especial: “Cómo odio las comisiones”, empecé. “Bla,
bla, bla, el Branding es una porquería”. “Más bla, bla, odio a los vende-
dores”. Cuando con minutos de diferencia agregué, “odio el marketing”,
un alumno, tal vez un poco en serio me preguntó: “¿A nosotros también
nos odiás?”. Nos reímos todos y por el resto de la charla quedó el chiste
“odio a XXX”.
Cuando hice standup comedy aprendí que la comedia es un recurso
humano para sobrellevar la tragedia, que por eso se suele decir que “de-
trás de todo chiste hay una verdad”. Me quedó la pregunta abierta de si
odiaba, entonces, a todas las actividades comerciales.
192 LEO PICCIOLI
El papel y el sitio
Todos los meses era lo mismo. Recibía el catálogo en papel, con un

diseño muy atractivo y fotos geniales. Lo primero que hacía, no podía
evitarlo, era buscar errores de ortografía. Después de un par de años,
aprendí a no marcarlos. Pero los veía. Lo siguiente, era entrar al sitio.
Parecía masoquista, todos esos pasos me ponían de mal humor.
Ya teniamos un sitio de comercio electrónico desde hacía varios años.
Sacábamos todos los meses fotos para el catálogo en papel, pero nunca
actualizábamos las de Internet. Era absurdo: como si estuviéramos en
piloto automático de marketing. Hacíamos fotos que duraban un mes
para el papel y no las poníamos en el sitio en donde quedaban para
siempre. El colmo fue un día, caminando por el microcentro porteño,
que vi unos 50 catálogos tirados en la entrada de un edificio de oficinas.
Teníamos un correo tan barato que ni siquiera entregaba lo que diseñá-
bamos e imprimíamos.
El marketing tiene que ser revisado periódicamente.
Éramos como dos empresas diferentes: el cliente que compraba por In-
ternet veía fotos y descripciones aburridas, desactualizadas, pero el stock
estaba perfecto. El que veía el catálogo tenía fotos geniales, descripcio-
nes divertidas… ¡pero muchas veces ni siquiera teníamos el producto en
stock!
Círculo vicioso con los vendedores
En aquella charla de posgrado di el ejemplo del vendedor de autos que,

en lugar de indagar sobre lo que necesita el cliente, no para de hablar
de las bondades de cada vehículo. Algo parecido a lo que sucede con
los agentes inmobiliarios: ambos suelen pensar en el corto plazo, en la
comisión por la venta, en lugar de construir una relación mucho más
valiosa para el largo plazo. ¿Acaso alguna vez recibimos un llamado de
uno de estos vendedores, luego de realizada la operación, para ver si
estamos contentos?
De la empresa 193
Lo interesante es que esto genera un círculo vicioso: gente que hace

“turismo inmobiliario” los fines de semana simplemente viendo depar-
tamentos para pasar el rato y vendedores que sienten que pierden el
tiempo por lo que tratan mal sin discriminar.
Basta de quejarse
“Yo no sé vender, entonces trato de que los clientes quieran contratar-

me”, me escuché explicar en una entrevista. En ese momento me di
cuenta de que había encontrado una virtud en un defecto: desarrollé
una estrategia de marketing, porque me considero tímido para vender.
Entonces, no es verdad que todo el marketing es malo, ni que todos los
vendedores no sirven.
A veces criticamos lo que no sabemos hacer en lugar de aceptar nuestras

falencias.
Desde mi punto de vista, el trabajo del vendedor es, mediante preguntas,

ayudar al potencial cliente a entender su propia necesidad y las opciones
que tiene para satisfacerlas. Y el rol del marketing es, y pido perdón por
la simplificación, hacer lo mismo pero a gran escala.
Marketing y ventas son lo mismo, a diferente escala.
De alguna manera, ambos indagan en los clientes y muestran dos futu-

ros diferentes: uno comprando y otro sin comprar determinado produc-
to. Claro que pueden exagerar ciertos atributos y obviar otros, lo mismo
que hace cualquier humano que trata de seducir a otro.
Por otro lado, ambos tienen que aprender constantemente escuchan-
do y educar al resto de la compañía.
Las objeciones son, en realidad, solicitudes de más información.
Hace años trato de recordar cómo me enteré de servicios como Gmail

o Netflix. No sé.
194 LEO PICCIOLI
Un buen producto necesita buen marketing y buenos vendedores. Un gran

producto se vende solo.
Pido perdón a toda la gente de los departamentos de Ventas y Marke-

ting con la que discutí estos años. Gracias por la paciencia.
VENTAS Y MARKETING
¿Por qué decís que cuantas más restricciones ponemos a los vendedo-
res, peor es el resultado?
En realidad hay una paradoja.
Por un lado, la matemática (optimización lineal) nos dice que si que-
remos maximizar una función (“ventas”, por ejemplo), cuántas más res-
tricciones pongamos (horario, tipo de cliente, tipo de producto, precios,
etc.) es más difícil.
Pero, por el otro, el foco es clave, porque no somos “maximizadores
matemáticos”. Entonces, si yo le digo a un vendedor, “conseguí clientes”,
tal vez lo llevo a caminar por toda la ciudad y consigue menos que si le
dijera, “conseguí clientes de ese edificio”.
El foco es clave. Pero eliminemos las restricciones innecesarias.
¿Cómo es tu vendedor ideal? ¿Y tu gerente de Marketing perfecto?

Y ahora es cuando vuelven a odiarme. Mi producto/servicio ideal es el
que no necesita a nadie para ser vendido.
Ahora, si necesitamos alguien en Ventas y/o Marketing, quiero gente
que piense en el largo plazo y prefiera dar valor gratis a cobrar algo que
no vale.
196 LEO PICCIOLI
¿Qué preferís vender, diez pares de zapatos a once pesos u once pares
a diez pesos?
Me tomo una licencia y me hago esta pregunta, que suelo hacer a otros.
De los temas que estudié estos últimos 15 años, pricing fue uno de los
más importantes. Ahí aprendí que nos educaron para crecer, no solo en
lo individual sino como empresa.
Así, queremos escalar posiciones sociales sin saber por qué o ganar
porción del mercado (market share) sin que nos convenga.
Es más difícil vender diez pares más caros. Eso nos llevaría a transmi-
tir el valor con mucha más inteligencia. Y nos permitiría, luego, invertir
más en marketing (porque tuvimos mucha mayor rentabilidad) para se-
guir aumentando el negocio.
Un dato matemático indiscutible: si el costo de producción es de 5
pesos, diez pares a 11 nos dejan 66 pesos de margen bruto. Once pares a
10 pesos, en cambio, nos dejan sólo 55 de margen.
TERCERA PARTE
TRANSICIÓN
Los hechos, lugares y conversaciones aquí relatados fueron descriptos

como el autor los recuerda. Se indican las fechas originales de publica-
ción para dar cuenta de cómo sucedieron los acontecimientos, respetan-
do los tiempos verbales originales. Se han cambiado algunos nombres
para proteger las identidades de los involucrados. Ningún animal fue
lastimado en la producción específica de esta Parte.
CAPÍTULO TREINTA Y CINCO
2 DE OCTUBRE DE 2016:
POR QUÉ DEJO UN PUESTO SOÑADO
EN UNA COMPAÑÍA GENIAL
Después de 12 años de excluirme sistemáticamente de los afters, final-

mente cené con mi equipo y mi jefe. Esta vez, me invitaron. Parece que
no tenían alternativa. Me dejaron elegir el restaurante: Chila, a donde
quería ir hace tiempo. Alguno me dijo “¡es demasiado caro!” y otro pre-
guntó “¿no podía ser en Palermo?”.
Cada decisión que tomes, aún pequeña, tendrá detractores: eso prueba que
era una decisión y no una tautología o una obviedad.
No me invitaron porque se apiadaron de su gerente general o empeza-

ron a creer que sí tiene sentimientos. Después de meses de intentar no
mentir pero sin poder decir toda la verdad y de ignorar los rumores, el
martes anterior había enviado este mail a toda la compañía:
Estimados,
Este es un mail que me llevó 18 años de preparación.
Desde aquel día de junio de 1998, en que me entrevistó Santi en una
oficina en la que se había cortado la luz, hasta este día de septiembre
de 2016, en que veo todo funcionar en los dos países mejor que nunca.
Durante estos 18 años me hice mayor de edad, pasé mi infancia y par-
te de mi adolescencia en Officenet y después crecí y me hice adulto en
200 LEO PICCIOLI
Staples. Pasé todas las emociones posibles, las lindas y las no tan lindas.
Conocí gente muy interesante, tuve relaciones profundas y también
otras más leves.
Como todo, los ciclos se cierran. Ya es hora de dejar formalmente
el mando que de hecho Gonzalo y JP ocupan en la Argentina y Brasil,
respectivamente.
En estos años hice muchas cosas, empujé cientos de proyectos, apoyé
ideas de otros y corrí riesgos con mi equipo. Todo esto genera un des-
gaste que ya no puedo ocultar.
Llega un punto en la carrera de un gerente en que su equipo tiene
más energía, ideas y planes. Y eso también me empuja a retirarme.
Obviamente la tranquilidad de que no solo las cosas van a seguir sino
que van a estar cada vez mejor, me ayuda a dar este paso en paz.
Tengo tanto que agradecer, aprendí tanto de tantas personas que una
lista sería injusta.
Hay mucha gente que ya no nos acompaña pero que, además de su
esfuerzo, dejó aprendizajes y experiencias geniales.
Entre los que van a recibir este mensaje, me gustaría agradecer a to-
dos, tanto a los que me acompañan hace años (podríamos decir desde el
milenio pasado) como a quienes entrevisté en 2016… De todos apren-
do, siempre.
Cualquier cosa que necesiten, entro en la categoría “amigo de la casa”
y pueden contar conmigo. Estaré en --------------@gmail.com, en Fa-
cebook, LinkedIn, Instagram o cualquier otra red que aparezca en el
futuro (excepto Snapchat que no la entiendo).
Solo les voy a pedir un favor: por algún motivo que no entendí toda-
vía, el mundo/la sociedad trata de limitarnos, de frenarnos. Pregúntense
siempre: “¿Qué querés ser cuando seas grande?”.
Contéstenlo y persíganlo. No dejen nunca de querer.
El resto de esta semana estaré en Buenos Aires y durante la próxima
en San Pablo.
Gracias
(Imaginen de fondo que suena Don’t Stop Believing, versión Glee.)
Espero haberle enseñado a mi equipo a ser rebelde, a jugarse por mejorar las
cosas de acuerdo a sus valores.
Transición 201
Mis cuatro motivos para salir
1. Cerré un ciclo: ¿cuánta gente conocen de menos de 45 años que haya

trabajado 18 en un solo lugar? Cambié de puesto muchas veces, me
reinventé, aprendí, crecí. Y ahora cierro un ciclo. En el camino, descubrí
que ser jefe tiene bastantes cosas difíciles.
2. Ya había hecho todo lo que pensé: las ideas se agotan. Siempre fui un
poco rebelde, innovador o ridículo con mis ideas, dependiendo de quien
las escuchaba. Pero llega un momento en que ya probaste la mayoría o te
diste cuenta de que no querés seguir desafiando el statu quo.
3. Dejé un equipo: hoy me doy cuenta de que sin esto no me hubiera ido.
El cariño que tengo por [Officenet o Staples] me empuja a querer que
les vaya bien, “conmigo o sinmigo”. Dejo la empresa a cargo de gerentes
mejores que yo.
4. Quería otras cosas, algo distinto: todos me preguntaban “¿a qué em-
presa te vas?”. Mi respuesta era simple: si quisiera trabajar en una em-
presa, tenía el mejor puesto del mundo en Staples Latam.
Cuando tus reportes se quedan sin pelo tal vez es hora de retirarte.
CAPÍTULO TREINTA Y SEIS
SOY SOLO
Después de 950 semanas recibiendo un sueldo de la misma empresa,

acabo de terminar la primera sin ingresos. Sin ingresos, sin empresa y
sin oficina. Mis amigos creen que estuve todo el tiempo en ropa interior
viendo Netflix, pero no.
El segundo día hábil de la semana, el martes, decidí ir a buscar las
cosas a mi oficina (perdón, mi ex-oficina). Ya estaba ocupada. Y hasta
la habían pintado durante el fin de semana. Estaba radiante, con otro;
como si nunca hubiera sido mía. Dejaron mis cosas en seis cajas, pero yo
solo quería unas poquitas: las fotos y todas las credenciales de eventos
en donde expuse. Les dejé cinco.
-¿Alguna crisis? -le pregunté a Flor, quien fuera mi secretaria y desde
hace años responsable de quejas.
Me miró con una sonrisa de ternura.
-¿Tengo que aprobar una Orden de Compra? -insistí, con Lisandro.
De nuevo silencio.
-¿Tengo que firmar algo?, ¿el website está online? -no me rendía.
Ok, estaba claro: no me necesitaban.
El miércoles lo intenté de nuevo en mi oficina de San Pablo (perdón
una vez más: ¡ex-oficina!). Todo funcionaba perfecto allí también.
Una parte de mí sintió orgullo. Pero también un vacío: no soy indis-
pensable. Confirmado.
Transición 203
El cementerio está lleno de imprescindibles.
El auto fantástico
Como parte de la jaula de oro en la que estaba, la compañía me había

dado un auto genial. Lindo, seguro y cómodo, casi me había enamorado
de mi Audi. Fue una de las cosas que tuve que dejar. Fuera de las cinco
cajas, claro.
¿Me compro un auto o no? Para empezar, hice lo que cualquier em-
pleado corporativo con dos dedos de frente haría: un Excel. El análisis
era súper claro: si Uber funciona, un auto es un gasto inútil. Sin Uber y
viajando en taxi, también.
Pero igual, aún con esa claridad matemática, me resistía y no entendía
por qué. Hasta que pensé que yo mismo sostuve que el Excel nos está
matando. Y ahí encontré que hay tres factores emocionales involucra-
dos: por un lado, la seguridad de tener el auto listo cuando haga falta;
por otro, el placer de manejar; y, en última instancia, el estatus de ser po-
seedor de auto. Pensé bastante y me di cuenta de que el primero pesaba
mucho en mí, con mis hijos viviendo a 50 kilómetros de mi casa, además
de que manejar me gusta. El lunes mismo decidí que quería un auto. Y
todo esto sin pensar en que, como introvertido, no siempre me encanta
interactuar con un chofer de taxi.
Aún en las decisiones más matemáticas, conviene dejar un espacio para el

lado emocional.
Fui a varios concesionarios Audi para reemplazar el de la jaula de oro

por otro exactamente igual. Aún cuando me ofrecían uno idéntico, no
terminaba de convencerme. Había algo raro. El martes pasé por la puer-
ta de un local de Peugeot. Y me acordé del último auto del que había
sido dueño: un Peugeot 206, que adoraba. También pensé en mi vie-
jo y su Renault 12 que cambiaba cada cuatro o cinco años... ¡por otro
Renault 12! El Audi quedaba cada vez más lejos. Me encanta, pero es
mucho dinero para este momento en el que no tengo tantas certezas
como solía -o creía- tener. Elegí volver al Peugeot. Y pensé: “Si me va
muy bien y todavía quiero un A3, lo cambio”.
204 LEO PICCIOLI
Es mucho más fácil empezar de abajo y hacer un upgrade que al revés.
Crowdhelping
Durante varios años tuve un blog que me dio muchas satisfacciones,

pero cuando en enero de 2013 me hice cargo de Brasil, el tiempo se hizo
más escaso: dejé mi show de standup comedy y de escribir.
Un poco antes de salir de la empresa retomé una pasión: escribir. Em-
pecé sin saber muy bien si tendría valor para los demás y me topé con
sorpresas inesperadas, como la versión en inglés de ese artículo sobre
líderes desarrollando mejores líderes, que tuvo miles de lectores.
Y el domingo pasado escribí mi artículo bisagra, probablemente el
más leído de toda mi vida. Tanto, que a las dos horas de publicado ya
tenía gente de India y EE.UU. pidiendo que lo traduzca. Me sorprendió,
me llenó de orgullo y me dio placer porque estaba compartiendo algo de
acuerdo a mis valores.
También me llenó de contactos y consultas. No soy un gurú, ni lo
quiero ser. Solo quiero ayudar. Entonces, traté de responder todo lo que
recibí. Y, a cambio, obtuve más generosidad. Muchos leyendo más ar-
tículos o compartiéndolos; conversando conmigo. Muy gratificante.
Nadie me paga por escribir. Lo hago para compartir. El solo hecho de
publicar me da placer. Pero ver que se replica, que hay comentarios, que
a la gente le gusta, me muestra también que hay valor para los demás. Y
esto es muy importante para mí.
A veces me da mucha fiaca (pereza) escribir. Muchos me dijeron que
debería tomarme un sabático, pero quiero mantener el ritmo semanal.
Esta vez soy yo el que les pide ayuda y los consulto: por favor, sigan le-
yéndome y compartiéndome y sigan orientándome (en privado, a través
de un mensaje, o en público, con comentarios) sobre qué les resulta útil
e interesante y qué no.
Mostrarse vulnerable es disruptivo en esta sociedad: somos todos vulnera-

bles y valoro mucho tu ayuda.
¿Soy solo?
CAPÍTULO TREINTA Y SIETE
16 DE OCTUBRE DE 2016 :
ESTO TAMBIÉN PASARÁ
Un martes a la mañana, poco tiempo después de dejar la empresa, ma-

nejaba por la Panamericana casi solo. Mientras llevaba a mis hijos al
colegio, la ciudad quedaba atrás. En sentido contrario, cientos de autos
iban hacia el mismo lugar y a la misma hora. “Están todos en la jaula de
oro, en la zona de confort. No se quejan mucho, pero podrían volar como
vuelo yo”. Eso fue lo que sentí. Pero, claro, también existe la cabeza -o el
cerebro, para ser más precisos-, que le preguntó a mi corazón: “¿Soy yo
el que va a contramano? ¿Está bien que esté solo en este carril?”. Hacía
dos días que había publicado Soy solo.
La felicidad requiere libertad. La libertad requiere coraje. No se puede ser

corajudo todo el tiempo. Pero tampoco nunca.
-¿Qué querés ser cuando seas grande? -desafié a un postulante más,

hace unos meses. Primero, me miró con una sonrisa. Quizás pensó que
era un chiste. ¿¡¿¡Quién va a hacer esa pregunta a alguien mayor de diez
años!?!? Pero, ante mi silencio y mi mirada insistente, se puso algo páli-
do. ¿Qué espera que diga? ¿Ya soy grande? ¿Feliz? ¿Gerente? ¿Alguien
que cumple con los objetivos? ¿Qué habrá pasado por su cabeza cuando
vio que, después de ese psicotécnico para el que se había preparado tanto
206 LEO PICCIOLI
y tan innecesariamente, tenía que sufrir a un gerente general en jeans?

“Esto también pasará”, parecía repetir como un mantra.
Disfruté mucho esa incomodidad que generé en las cientos de en-
trevistas que hice. Algunos deben pensar que había algo de sadismo,
pero sobre todo era sincera curiosidad y un poco de ganas de ayudar. Al
responder, todos me mostraban directa o indirectamente qué cosas eran
importantes para ellos. En paralelo, se daba un proceso muy profundo
dentro mío.
Nunca hagas una pregunta que no estés dispuesto a hacerte a vos mismo.
Cada vez que le hacía esa pregunta a otro, mi cabeza y mi corazón se

veían reflejados, trataban de aprender y de entender qué era lo que yo
quería, qué me movía, porque nunca tuve como objetivo el dinero en sí.
Ganar dinero como objetivo no solo es malo para el individuo, es malo para
la sociedad. Perdón, Adam Smith :-(
En la misma pregunta estaba la respuesta: el futuro. Me apasiona no

solo pensar en el futuro, sino también trabajar para que sea mejor. Mi
ansiedad (pensar demasiado en el futuro), mi foco laboral (trabajar en
tendencias y cómo aprovecharlas en lugar de sufrirlas) y mi pasión, todo
apunta al mismo lugar. Me hace feliz intentar ayudar a que el mundo sea
mejor. Cumplí 18 años en Officenet/Staples. Ahora soy mayor de edad.
Y eso es lo que quiero hacer cuando sea grande. Falta menos. El 13 de
octubre cumplí 45 años y gracias a las infinitas horas que pasé progra-
mando en una Commodore 64 a mis 12, pude hacer mi sitio en Internet
sin ayuda: www.leopiccioli.com.ar. En otras palabras, “a no criticarlo que
es lo que hay”.
Hace poco me dijeron que, si quiero mejorar el mundo, debería ser
político. No, gracias. Creo que es muy difícil lograr un cambio perma-
nente como político. O, como dicen, “no están dadas las condiciones”.
Antes de aceptar un desafío, pensá si al terminarlo el mundo va a ser un

lugar mejor.
Porque esto también pasará.

Transición 207
El espejo
Todo el tiempo conversamos. Conversamos cuando conversamos, pero

también conversamos cuando pensamos solos, cuando hacemos un Excel
o un Powerpoint. Tal vez en una conference call no, porque ahí nadie presta
atención y hacemos dibujitos en el papel o jugamos a algo en Facebook.
Pero, en general, agregamos valor conversando, creamos conversando. Re-
cuerdo que el Cluetrain Manifesto, libro que recomiendo y que leí hace
un montón de años, decía que los mercados también son conversaciones.
Si todo son conversaciones, las herramientas para conversar pueden mejorar

el futuro.
Hace unos meses les conté a mis hijos adolescentes, por separado, que me
iba de Staples. Los dos reaccionaron igual:
-¿Qué vas a hacer? -me preguntaron, sin rastros de sorpresa.
A los dos les pregunté qué me recomendaban. Ambos dijeron lo mis-
mo: “¡Tenés que dar charlas!”.
Quiero hacer del mundo un lugar mejor, las conversaciones son funda-
mentales, tengo experiencia como jefe en entornos variados (emprende-
dor, corporación, Argentina, Brasil, recesión, expansión), tuve un show de
Standup Comedy…
A veces los otros ven las cosas más claras de vos. Aprendé de vos a través del
espejo de los otros.
Como aprendí, no voy a trabajar: voy a hacer cosas que me gusten y voy a
cobrar por algunas de ellas. Para cada cosa que hago me preparo mucho,
voy a fondo. Eso hace que tenga que elegir qué propuestas aceptar. Eva-
lúo en base al placer que me dé (porque sea algo agradable o divertido o
porque vaya de acuerdo con mi objetivo de ayudar a líderes a desarrollar
mejores líderes), al beneficio de largo plazo que me genere (tanto bran-
ding como aprendizaje, que me pueden ayudar en mis otros objetivos)
y al beneficio económico que implique (de corto plazo, ese que paga las
cuentas). De hecho es un momento muy desafiante para mí: me considero
un experto en pricing (“el arte de poner precios”); ahora es el momento de
aplicarlo en mi mismo.
208 LEO PICCIOLI
O gratis o el precio que considero justo, los descuentos le quitan valor perci-
bido y hacen que nos esforcemos menos.
La validación
La integridad entre lo que somos, hacemos y decimos es clave. Para ase-

gurarme de que puedo sostenerla, confronté mi visión con ese diagrama
en donde se interesectan “lo que amás”, “en lo que sos genial”, “lo que el
mundo necesita” y “por lo que te pagan”, que tuve durante meses en la
pizarra de casa.
Amo compartir, estoy convencido de que el mundo lo necesita, apues-
to a que habrá gente dispuesta a pagar por ello… Falta saber si soy ge-
nial, pero ganas de esforzarme para serlo no me faltan.
Es fantástico aprovechar al máximo los momentos de energía y adrenalina.

Pero no creérsela. Esto también pasará.
CAPÍTULO TREINTA Y OCHO
YES! EN LA JAULA DE ORO
-Mati, te sobra un espacio entre esas dos palabras del Powerpoint.

-Fernando, por favor, poné la carpeta de crédito de esta empresa arriba
de todo. Quiero que vean que nuestro foco son las PyMEs y que no
corremos riesgos innecesarios.
-Flor, ¿segura de que mañana viene el pintor? Cuando termine, las hojas
de ese ficus están opacas. Se limpian con leche.
Buenos Aires, algún día de 2007. Visitas de Estados Unidos en ca-
mino. Empezaba The Truman Show. Me encantaba poner nombres en
clave a los proyectos.
Estaba en mi salsa. Recorría la empresa una y otra vez buscando erro-
res y marcando cosas para mejorar. En eso era genial. E insoportable.
¿Alguna vez le llevaste una planilla con dos mil números a alguien,
que la miró diez segundos y dijo, mientras apuntaba a la celda AQ17,
“éste está mal, revisá la fórmula”? Ese alguien era yo. Cada vez que en-
contraba un error, mi ego crecía: “Qué genio y útil que soy”, pensaba.
La gente revoloteaba alrededor, a mi ritmo, infelices. Y yo, imposible de
satisfacer, infeliz también. “Lo perfecto es enemigo de lo bueno”. No
se animaban a decírmelo. Tal vez por miedo a que encontrara un error
gramatical.
210 LEO PICCIOLI
Cuantos más errores marcás, más inseguro te mostrás.
¿Y por casa cómo andamos?
Con mucha agua corrida bajo el puente, de pronto se me ocurrió darle

una mirada a los títulos de mis últimos artículos publicados. Apple va
a quebrar. Esto también pasará. Soy solo. Por qué dejo un puesto
soñado en una compañía genial. Al CEO no lo invitan a los afters. ¿Al-
guna vez lloraste en el trabajo? Yo sí…
Todos títulos bajón. ¿Sigo siendo el mismo tipo negativo y crítico que
hace diez años? Creí que había cambiado.
¿Serán las malas influencias? O peor, ¿habré estado mucho tiempo
con abogados? ¿Estaré siendo víctima del gen porteño, negativo, quejo-
so y melancólico, que mis viajes a Brasil no pudieron contrarrestar? ¿O
simplemente sigo teniendo un espíritu crítico, el mismo que me empuja
a mejorar?
Me preocupé y me tomé el trabajo de revisar a fondo mis artículos.
Ahí me quedé tranquilo. Los artículos, más allá de sus títulos, son
positivos. Como ahora soy yo. Porque cambié. Y para mí ése es un tema
fundamental: la visión positiva del mundo, que creo que tiene que ver
con la visión de Protagonista.
Escribo título negativos porque el sufrimiento atrae y genera empatía,
y artículos positivos porque la sonrisa y la esperanza hacen un mundo
mejor. ¿Maquiavélico? Excelente, Smithers.
La yerra
Pero este cambio no se dio de un día para otro. Fue un proceso que llevó
tiempo. Y un día de 2008 decidí cambiar mi actitud. Jamás admitiré que
influyó la película tonta de Jim Carrey Sí, señor, que vi justo ese año.
Como tengo mala memoria (¿ya les conté que suelen decirme Dory?),
decidí tatuarme en el tobillo derecho el cambio que quería: un “YES!”
escrito a mano con mi letra. Cosa de no poder olvidarlo. Y empecé a
darme cuenta del daño que las críticas generaban.
Transición 211
Comencé, entonces, a dejar hacer y a enfocarme en apoyar y sugerir.

Y asegurar el aprendizaje posterior. Cuando me metía en todo, me con-
vertía en el límite de posibilidades de la empresa. Me volví mucho más
positivo, me hizo bien a mí y a los demás.
No hace falta un tatuaje para generar un cambio de conducta permanente.

¿O sí?
Quedate adentro y tirá la llave
Lukas es una de las personas más inteligentes que conozco. Con dos
doctorados del MIT, tuvo que dejar su trabajo en la NSA (una de las
agencias de inteligencia de EE.UU.) porque después de 2001 no acep-
taban personas que no hubieran nacido en el país. Entonces, eligió ha-
cer carrera en Staples. Un día de 2006 le pregunté cómo se animaba a
empujar siempre cosas raras en la corporación. “Si sale bien, todos van a
felicitarme y decir que lo habían aprobado; si sale mal, por lo menos lo
intenté y me saqué la duda”, me respondió.
¿De qué te vas a arrepentir más, de hacer mal o de no hacer?
Desde que compartí mi experiencia de salida de Staples, cientos de per-

sonas me contactaron porque, literalmente, “quieren salir de la jaula de
oro”. La verdad, mi corazón corporativo casi se paraliza: “¡Si se van to-
dos se paran las empresas! ¿Y ahora quién podrá ayudarnos?”. Además
de agradecer que comparta mi experiencia, la mayoría me pregunta-
ba “¿cómo hago para vencer el miedo a irme?”. Yo también quise irme
mucho antes de irme. De hecho quise irme en momentos en que otros
aspectos de mi vida estaban en crisis.
No se puede cambiar todo al mismo tiempo. Necesitamos estabilidad en

otros lugares para poder sacudir la estantería.
Una opción puede ser, como hacía Lukas, emprender dentro de la cor-
poración. Siempre se pueden encontrar objeciones: no se puede, no me
212 LEO PICCIOLI
van a dejar. El desafío es vencerlas. Al principio ganó el miedo. Pero

después de preguntarme ¿qué es lo peor que puede pasar?, muchas veces,
entendí la clave:
Tomar decisiones -y no el resultado de las mismas- es clave para ser feliz.
Como parte de mi proceso, el verano pasado leí El hombre en busca de

sentido, en donde el psiquiatra Viktor Frankl comparte su experiencia y
aprendizaje de sobrevivir en Auschwitz. Y tiene que ver con ser idealista
y tener una Visión.
La libertad que da salir de “la jaula de oro” es una ilusión. Esa libertad solo
puede venir de adentro. Y se puede tener en cualquier situación.
No digas sí, di oui
¿Qué diferencia a un emprendedor de un corporativo? Ante la misma

idea, el emprendedor se entusiasma y después piensa cómo. El corpora-
tivo primero la pasa por una serie de controles y tamices para minimizar
el riesgo, después chequea el resultado positivo que podría tener en su
carrera y finalmente la cajonea el 99 por ciento de las veces. La paradoja
es que hasta la más grande de todas las empresas… nació pequeña. Toda
corporación empezó emprendiendo.
Las empresas grandes dicen que no, pero nacieron diciendo que sí.
Es parecido a lo que pasa cuando comparamos porteños con paulistas. A

nosotros nos definen con las frases “qué hacés, pelotudo” o “che, boludo”.
A ellos, con “tudo joia, tudo legal”. Nos ven negativos, criticones. A ellos,
positivos, felices.
Y lo viví cada vez que tomé un vuelo de Buenos Aires a San Pablo o
viceversa.
Siempre hay, al menos, dos maneras de ver las cosas y ninguna es correcta
o equivocada.
Transición 213
Me queda terminar de entender por qué los emprendedores argentinos

han logrado empresas más exitosas que los brasileños. ¿Será que nuestro
espíritu crítico y más negativo nos hace construir empresas que perdu-
ran? ¿Será necesaria una cuota de escepticismo? ¿Será?
Un líder tiene que estar convencido de que todo va a salir bien. Pero, al mismo
tiempo, ser humilde y disciplinado para trabajar para que esto suceda.
CAPÍTULO TREINTA Y NUEVE
3 DE ENERO DE 2018:
ALEJANDRO MELAMED:
“TENEMOS QUE VIVIR PERO NO
MORIR POR LAS EMPRESAS”
Desde que me fui de Staples, vengo insistiendo en que no pegué un

portazo sino que la salida de una compañía, después de tantos años,
es un proceso que dura mucho tiempo. La puerta no se cierra de golpe
sino que, a medida que vamos entornando muy de a poquito una, vamos
abriendo –también muy suavemente– las demás. Como si estuviéramos
en un pasillo distribuidor con los brazos estirados, cada mano tomando
un picaporte de puertas enfrentadas.
Pero muchos seguían insistiendo en la idea de que yo había dado un
portazo, me preguntaban cómo me había animado a semejante deci-
sión repentina y consiguieron que empezara a dudar. ¿Será que como
la diferencia entre emprender y gerenciar, el portazo vende más que el
proceso? ¿Habrá sido mi experiencia muy diferente a la de los demás?
Decidí, entonces, conversar con Alejandro Melamed que, un tiempo an-
tes que yo, y después de 17 años en la misma compañía, había decidido
independizarse.
Había conocido a Alejandro casi terminando mi salida de la empresa,
por recomendación de alguien que me había visto un poco perdido en
esa situación. En esa oportunidad, tomé un café con él en el bar Crisol,
un reducto secreto que aprovechaba cada vez que podía -y que cerró al
Transición 215
poco tiempo. Fue una charla muy importante para mí que no me voy a
cansar de agradecerle. Por eso decidí ir a verlo de nuevo, mientras escri-
bía y corregía este libro, para contrastar algunas ideas.
Las cosas empezaron a crujir
¿Cómo fue que empezaste a tomar la decisión de irte de la empresa?

Creo que hay una creencia de que todos trabajamos para llegar a una
zona de confort y, en mi caso, cuando llegué a la zona de confort llegué
a la zona de disconfort. Me empecé a sentir demasiado cómodo dentro
de mi trabajo. Estaba en el trabajo ideal: en la empresa ideal, en el lugar
ideal y en el trabajo al que había aspirado llegar durante mucho tiempo.
Yo trabajé en Coca Cola 17 años, de los cuales 8 y medio fui el núme-
ro dos de Recursos Humanos. Pero había ingresado para ser el número
uno en 6 meses y esos 6 meses se fueron alargando, me iban corriendo
el arco y cada vez había más pruebas que tenía que ir superando. Parecía
un maratón en el que nunca llegaba a la meta. Cuando estaba por llegar,
otra vez me decían que me faltaba un poco más. Por un lado sentía la
presión externa preguntando qué seguís haciendo ahí adentro siendo el
número dos y, por el otro, la presión interna que, cuanto mayor era el
desafío, más me inquietaba, me gustaba y me apasionaba.
Cuando finalmente tomé la posición, tampoco me sentí cómodo.
Cambié la estrategia, la estructura, la gente, la lógica, la filosofía y le puse
mi sello personal a todo. Y, a medida que fui transitando todo eso, me
di cuenta de que ya había armado el juego que quería y empecé a notar
una inconsistencia entre mi discurso y mi hacer cotidiano. Mi discurso
era: uno tiene que desarrollar gente, talentos, para pasar a otra posición.
Y yo no tenía otra posición, no tenía más dónde crecer ahí y me estaba
transformando en un tapón de mi gente. Con lo cual era contradictorio
con lo que pregonaba. Por otra parte, también me di cuenta de que la
hacía demasiado fácil. Trabajaba muchas horas, viajaba y estaba muy
ocupado, pero no tenía un desafío intelectual permanente.
Así fue que me di cuenta de que, cuando estaba demasiado conforta-
ble, era en realidad una zona de disconfort.
Y hubo algunas charlas que me hicieron pensar. Una fue con un coach
mío, que me dijo: “¿En qué momento más es menos para vos?”. Y creo
216 LEO PICCIOLI
que muchas veces en la vida organizacional pensamos que más es más

y a veces más es menos. A esto se sumó que una vez vino (el neurólo-
go) Facundo Manes a verme a mi oficina y, aunque no nos conocíamos
demasiado, nos apreciábamos un montón y él me dijo: “¿Qué seguís ha-
ciendo acá adentro?”. Por la misma época, fui a dar una conferencia con
un director de Google y en un momento me preguntó hacía cuánto que
trabajaba en Coca. Cuando le dije que hacía 15 años se empezó a reír:
“Google no tiene 15 años y vos hace 15 que trabajás ahí”. Y, en la misma
línea, un amigo de mi hijo que tendría 20, 21 años, cuando se enteró ha-
cía cuántos años que estaba en la compañía, disparó: “¡¿Todo ese tiempo
trabajando en el mismo lugar!?”.
Atando todo esto –y después de muchos años de terapia– me di cuen-
ta de que mi ciclo se había terminado.
Pero creo que acá hay otro tema y es que una cosa es tomar la decisión
y otra muy diferente es ejecutarla. Hay un momento en el que te cae la
ficha y a partir de ahí tu vínculo con la organización se modifica y tu
contrato emocional también porque, al haberlo decidido internamente,
tu actitud cambia.
Estoy convencido de que no se trata de un portazo. Yo me di cuenta de

que necesitaba cambiar (“rompí el contrato emocional”, podría decir)
en diciembre de 2012 y terminé yéndome en septiembre de 2016, casi
cuatro años después. En aquel momento me venían presionando para
que me hiciera cargo de la región (Argentina y Brasil) y yo no quería
porque ya había trabajado en Brasil y la experiencia no había sido bue-
na. Entonces, mi jefe me dijo que si yo no aceptaba iban a tener que
poner a otra persona que se hiciera cargo de Brasil, a quien yo debería
empezar a reportar. Como no quería un jefe nuevo, acepté pero pude
poner mis condiciones, como por ejemplo no ir a vivir a Brasil. Ahí me
di cuenta de que no me quedaba mucho tiempo en la empresa. Si bien
no cambié mi nivel de autoexigencia, sí supe que no era mi vida. Tal vez
en ese momento entendí que iba a haber algo después.
Mirando para atrás, veo que desde 2011 cada año alguien se me acer-
caba a proponerme hacer algo juntos por fuera de la empresa, y me re-
sultaba interesante. Es como si en ese momento, sin que yo me diera
cuenta, se me hubiera prendido la lucecita de “libre” en la frente. Al año
siguiente, en el medio de la discusión con Brasil, un muy buen amigo
Transición 217
me propuso hacer algo juntos. Le dediqué buena parte de mi tiempo

libre porque, como tenía puesta a muerte la camiseta de Officenet y
Staples, quería cuidar a la empresa.
No es menor la palabra que utilizaste: tenía la camiseta puesta “a muerte”.
Y ahí es donde nos equivocamos. Tenemos que vivir, pero no morir por
las empresas. Hoy se está dando el fenómeno del karoshi, la gente que se
muere por trabajar en las empresas. No hay razón.
Absolutamente. Después de trabajar todo el verano en ese proyecto,

conseguimos un inversor que me preguntó cuándo iba a dedicarme a eso
siendo gerente general de Staples. Y le dije que mi ideal era empezarlo y
que, cuando tuviéramos la plata, me iría de Staples. Me dijo que si estaba
convencido tenía que irme en ese momento. Hoy la agradezco esa pre-
sión, porque no estaba listo. Pero me quedó picando el bichito. Después
de esos dos años consecutivos en que tuve propuestas de afuera, empe-
cé a soñar mi propia propuesta. Un verano traté de armar una especie
de escuela de oratoria, quería ayudar masivamente a hablar en público.
Después me di cuenta de que no me servía, que no lo iba a lograr. Pero
también empecé a notar que mi futuro sí pasaba por hablar en público.
En Officenet no teníamos dinero para marketing y planteé la posibilidad
de formar speakers internos y salir a hablar cada vez que pudiéramos.
Nos capacitábamos y dábamos charlas. En mi tiempo libre me seguí ca-
pacitando. El golpe final fue una conferencia que di en mayo de 2016, en
donde –al bajarme del escenario– se me acercó alguien para preguntarme
cuánto había cobrado. Y a mi “nada” me retrucó: “¿Cómo puede ser, si los
otros cuatro que eran peores cobraron 15 mil dólares cada uno?”.
Del susto no escapa nadie
¿Te costó tomar la decisión?

Yo estaba en un lugar en que, además de tener el trabajo soñado, tenía
todo lo que aspiraba: el auto de la compañía, la computadora, el gim-
nasio, entradas al cine, la visa para Estados Unidos, la obra social, el
seguro… Era una compañía omnipresente para mí y para mi familia. Y
empecé a pensar qué haría fuera de Coca Cola después de haber pasado
17 años ahí adentro, donde tenía toda mi vida resuelta.
218 LEO PICCIOLI
Estás usando la metáfora de cortar el cordón umbilical, de crecimiento.

De alguna manera, la corporación te ayudó a crecer. Pero en algún mo-
mento sentiste la necesidad de cortar ese cordón para ser quien tenías
que ser.
A esto se suma que uno va adquiriendo el apellido de casado de la em-
presa, porque trabajar en determinado lugar te da identidad. Y uno va
subyugando su propia identidad a la de la organización. Yo luché y tuve
una tensión permanente conmigo para no ser Alejandro de Coca Cola.
Sin embargo, mucha gente me identificaba así. Creo que cuando uno se
va de una compañía en la que estuvo muchos años tiene una sensación
de pérdida de identidad, de los padres, se te muere el gran dador de todo.
Pero, al final del camino, mi experiencia, al menos, fue exactamente al
revés: nace o renace tu verdadera identidad.
Vos tenés Humanize Consulting como empresa, pero cada vez que yo
voy a algún edificio corporativo para una reunión, me anuncio y me
preguntan de qué empresa vengo.
Claro, yo soy Alejandro Melamed, director general de Humanize Con-
sulting. Y soy Director general de mí solo: acá no hay nadie, no hay
empleados. Pero me simplifica. Yo aprendí mucho de Robin Sharma,
que en su tarjeta dice: ‘Robin Sharma, ser humano’. Y me parece que
estamos entrando en una era en la que ya no es prestigiante trabajar en
una compañía y los jóvenes no aspiran a eso. El puesto no sos vos. Yo
me empecé a sentir incómodo cuando algunos me hacían creer que yo
era el puesto.
¡Cómo me costó entender eso! Aunque desde hacía años luchaba con-
tra las reglas de la empresa por tener una tarjeta personal sin cargo
(“Soy Leo Piccioli antes que gerente general”), cuando estaba por irme
empecé a ver todo lo intangible que perdería. Y después entendí que
todo ese vacío era necesario para el contenido que quería darle.
En ese momento, ante el fantasma de “me voy a morir de hambre” decidí
empezar a hablar con gente que estuviera en situaciones similares.
Yo hice lo mismo, entre otros vine a verte a vos. Y lo que más rescato de
esas conversaciones fueron las seguridades que me dieron en el sentido
Transición 219
de que las cosas se iba a ir acomodando una vez que diera el paso. En
un sentido parecido a que se encienda el cartel de “libre”. Somos gen-
te piola, laburadora… Apenas le ponemos energía a algo, empiezan
a aparecer las cosas. O tal vez estaban esperando a que nos diéramos
cuenta.
Microdecisiones
¿Qué decisiones fuiste tomando desde la ruptura emocional del con-

trato y el momento en que te fuiste? ¿Qué hiciste en ese periodo para
construir el nuevo Ale o destruir el viejo?
Hice varias cosas. Primero, desde que terminé la Facultad (de Ciencias
Económicas), enseñé en la Universidad, con lo cual siempre tuve algo
afuera. Después, siempre estudié otra cosa. Y número tres, empecé a
publicar.
¿Empezaste a publicar desde adentro?

Salvo el último libro, todos los demás los saqué estando adentro de la
empresa.
¿Por qué publicaste el primer libro?

Porque había estado durante más de diez años escribiendo mi tesis doc-
toral y sentía que había mucho material como para divulgarlo a gente
que no tenía acceso a este tipo de cosas. Fue para compartir experiencias.
Y algo que también me dio una visibilización externa fue la columna
que tengo en la radio, en Perros de la Calle. Para ninguna de estas cosas
pedí permiso; pensé que era bueno. Y eso también le permitió a Coca
Cola posicionarse como la número uno en Recursos Humanos. Ésa era
mi intención. Tanto publicar como ir a la radio no fueron decisiones
conscientes para crear mi marca. Pero siempre tuve la mentalidad de
hacer cosas afuera porque yo pensaba que era bueno para la empresa.
Y una decisión que sí fue consciente, pero no de la última etapa sino
de todos los años que estuve en la compañía, fue vivir dos escalones por
debajo de lo que podía vivir. Me acuerdo que un oyente de la radio una
vez me dijo ‘yo pasé de la American Express Black a la SUBE’. Y yo no
220 LEO PICCIOLI
quería que me pasara. Por ejemplo, decidí tener un auto dos niveles por
debajo del auto que podía acceder.
¿Por qué?
Porque yo pensaba que si alguna vez me pegaban un tiro no fuera por un
auto que jamás me podría comprar. Y andar con esos autos para mí era
un riesgo total. Y, por otro lado, quería tener un auto que –si algún día
me sacaban de Coca– pudiera comprármelo.
En mi caso, cuando me tuve que hacer cargo de Brasil, empecé a traba-

jar más desde casa. Como mi mayor responsabilidad estaba en Brasil,
era lo mismo trabajar en casa o en la oficina. Lo de aprovechar menos
que lo que la corporación te da es una buena idea. Yo viajaba en turista
cuando la empresa podía pagar business, pero era porque prefería poder
hacerlo varias veces. No para cuidarme a mí de ese hábito, casi adicción,
de la que alguna vez tendría que curarme.
Otra decisión que tomé bastante tiempo antes fue comprarme una co-
chera que alquilaba porque Coca me daba una para mi auto en otro
lugar. Y ahora la uso.
Yo también hace un año y medio me compré una cochera como inver-

sión. Debe tener que ver con que queremos pensar más en nuestro fu-
turo teniendo activos que nos puedan dar un rendimiento, pero todavía
no estamos listos para inversiones mayores. Pensándolo bien, hasta un
tiempo antes venía manejando mi dinero en piloto automático: ahorro
todos los meses más o menos lo mismo, que va quedando en una caja de
ahorro o alguna otra inversión de muy bajo riesgo y bajo costo de man-
tenimiento. No quería ocuparme. Pero tenía también muy baja rentabi-
lidad. Cuando me di cuenta, de a poco, empecé a “manejar” mi dinero, a
darme cuenta de que la empresa no iba a estar detrás mío para siempre.
Para mí la palabra clave es “desamparo”. Temía estar desamparado des-
pués de irme de la compañía. Por ejemplo, yo soy un gran obsesivo de los
seguros, tengo asegurado todo. Y en Coca tenía un mega seguro de vida.
Antes de irme, fui, averigüé y saqué un seguro de salud en el exterior
para mí y mi familia. Dije; me voy a dar esos lujos.
Transición 221
Yo casi no aseguro nada. Ése es el lujo que me doy, totalmente opues-

to. De alguna manera, autoaseguro, ¿no? ¿Cambiaste tus finanzas per-
sonales? Después del momento de la ruptura emocional del contrato,
¿cambiaste tu forma de ahorrar?
No, lo que cambié es la decisión consciente de hacer ciertas cosas, dónde
destinar el dinero. Decidí contratar un seguro de vida y otro de salud.
Decidí contratar una prepaga mejor que la que tenía. Y sin pedirle per-
miso a nadie. Uno está muy atado…
Yo también me hice mucho más consciente de mi dinero. Y tomé la

decisión de no cambiar mi nivel de vida. Antes, yo tenía mis ahorros en
una cuenta en dólares y estaba tranquilo. Y empecé a pensar que con esa
plata bien invertida podía estar más tranquilo.
Esto que decís no es menor. Yo no tenía tiempo para dedicarme a mis
inversiones y, después de irme, empecé a hacerlo. Fue otra decisión cons-
ciente.
Yo, en cambio, podría haber tenido tiempo. Pero tal vez me daba culpa
invertir plata en otra empresa, de nuevo esa “camiseta puesta a muerte”
me confundía.
Otra decisión posterior fue comprarme esta oficina acá y no en el centro
(estamos en el barrio de Belgrano, con vista a las canchas de un club,
en una zona residencial). Soy feliz trabajando acá, tengo verde, estoy
a diez cuadras de mi casa. Lo principal es que yo tomo decisiones por
mí mismo y soy absolutamente responsable por esto. Y, en paralelo, fui
armando mi página web. Los últimos tres meses había estado constru-
yendo todo esto.
Las cosas puntuales que hiciste (libros, radio) no te dieron plata pero te
hicieron conocido por ese propósito que te motiva. Desde antes de salir,
empezaste a gritar al mundo: ¡soy Alejandro Melamed!
Hubo veces en que tuve la sensación de estar parado sobre un trampolín
y que nunca iba a poder tirarme. Hubo noches en que me despertaba
sobresaltado. Pero finalmente pude tomar la decisión.
222 LEO PICCIOLI
El primer día del resto de nuestras vidas
¿Te acordás de ese primer día fuera de la empresa?

Mi primer día afuera fue un 1 de mayo. Paradójico, ¿no?. Yo tenía la gran
duda de si iba a trabajar en otra compañía o iba a venir acá. Tuve muchos
ofrecimientos para ir a otra compañía y un año después de estar acá me
vino a ver alguien que me dijo que tenía EL proyecto y que les dijera
cuánto quería ganar. Pasé una noche pensando y me convencí de que
ésta era la vida que había elegido y que quería. No por ser fundamenta-
lista, pero elijo no volver a la relación de dependencia. Esto tiene mi se-
llo personal. Yo considero que la libertad que gané no se paga con nada.
¿Y ese 1 de mayo el sentimiento fue de alivio? ¿Te acordás qué hiciste?

Como todos los días, fui primero al gimnasio y después vine acá, me
senté en la computadora, me puse a leer y a contestar un residual que
me había quedado de los mails de despedida que había mandado. En-
tonces pensé en armar tres, cuatro reuniones con diferentes personas y
el primer cliente que me cayó fue del lugar menos pensado: me llamó
un exalumno de la facultad para decirme que estaban en un proceso de
coaching para los directores de la empresa y si me interesaba. Lo fue
a ver y la semana siguiente ya tenía ese laburo. Pero también tuve que
hacer muchos trámites administrativos.
Para mí fue terrible. La gente pensaba que yo estaba mirando Netflix

todo el día y estaba haciendo trámites sin parar. Mi primer día fue un
lunes 2 de octubre, me desperté temprano, leí el diario tomando mate
y empecé con la lista que venía preparando desde hacía meses: obra
social, auto, lanzar mi sitio de Internet, responder comentarios a mis
publicaciones en LinkedIn (toda mi salida fue pública). Miles de pe-
queñas cosas que no se terminaban, a las que todos los días le agregaba
otras por miedo a quedarme sin nada que hacer. Más tarde me organicé
mejor y pude destinar una parte del tiempo a lo que llamo “el largo pla-
zo”, sea estudiar o hacer marketing.
Transición 223
Adiós culpa cruel
¿Cambió tu día a día, tus rutinas, hacés cosas que antes no te permitías?
Ahora, en promedio, voy una o dos veces por semana a comer al me-
diodía con mi señora. Antes jamás se me hubiera ocurrido. Ayer fui a
buscar a mi hijo a Ezeiza y había un paro de maleteros. El avión tenía
que llegar a las 3 de la tarde y llegó como a las 7. Y esperé sin culpa. Es
más, le decía a mi esposa ‘tengo aeropuerto-office’ y trabajé desde allá sin
drama. Y no sentía la presión de tener que volver a la oficina o qué van
a decir si alguien me ve.
Dijiste sin culpa, yo también hablé de culpa: ¿por qué nos daba culpa?
Muchas de las cosas que hacía tenían que ver con la culpa. Me iba de
vacaciones y me conectaba varias veces por día. Creo que la culpa es
un factor crítico. La culpa es un gran tema. La gente no hace muchas
de las cosas por verdadera decisión sino por culpa. Y eso es muy poco
saludable.
Yo tuve un proceso parecido -que la culpa me afecte menos- unos años

antes, más o menos cuando me hice cargo de Brasil. Eso implicaba un
esfuerzo físico tan grande que me sentía con libertad de disponer de
mi tiempo en Buenos Aires como quisiera. De todas maneras, cuan-
do salí formalmente tuve también, formalmente, la responsabilidad de
hacerme cargo de mi tiempo: decidir en cada momento qué hacer. Y
sí, le di más a mis relaciones y también me di la oportunidad de hacer
algo que me costaba mucho: aburrimiento creativo. No es que me lo
propuse, pero me pasó: tengo lapsos en los que no tengo la obligación
de hacer nada en particular y elijo no hacer nada. Son de los más pro-
ductivos. Todavía me pregunto por qué en las empresas tenemos que
parecer que estamos trabajando, ¡cuando mirar al techo puede agregar
mucho más valor!
En concreto, si quisiera irme de la empresa en dos o tres años, ¿qué

debería hacer hoy?
Buena pregunta, yo lo pensaría más agresivo aún: siempre tenemos que
tener un plan para irnos de la empresa en tres años. Si es verdad que ése
es el tiempo en el que logramos agregar el máximo valor, después baja
y ya no rendiremos tanto en esa posición. Cambiaremos de posición. O
de empresa.
Por un lado, creo que en cualquier situación de estabilidad económi-
ca tenemos que ahorrar. Siempre. Si no podemos, es porque estamos
gastando demasiado. E invertir esos ahorros de alguna manera que po-
damos recuperarlos en el futuro. Cuanto más jóvenes somos, más agre-
sivos podemos ser con las inversiones, aprovechando la magia del interés
compuesto.
Pero eso es solo financiero, hay una inversión más importante que
deberías estar haciendo: estudiar. Leer, ver videos, ir a cursos. Como te
dé la gana. Pero no dejes de aprender, nadie te lo puede quitar.
Desde el momento en que me di cuenta de que no pasaría toda la vida
en la misma empresa, empecé a trabajar en horizontes, tres o cuatro es-
cenarios posibles. ¿Qué pasaba si me echaban? ¿Y si decidía liderar otro
Transición 225
emprendimiento? ¿Si me iba y no conseguía ingresos? ¿Y si me ofrecían

otro puesto en la empresa? ¿Y si nada cambiaba?
Trabajé para que cada horizonte me dejara bien parado, ahorrando,
negociando mi sueldo y condiciones, estudiando.
Entonces, en concreto: definí esos horizontes. Hacé que cada uno,
incluso los que no controlás, sea lo mejor posible. Repetí.
¿Por qué decís que tener auto es absurdo?

¿Donde está tu auto en este momento? Si tenés, está estacionado en
algún lugar, como el 90 por ciento del tiempo. Si hacés la cuenta, vas a
ver que no se justifica, económicamente, tenerlo, salvo que sea tu herra-
mienta de trabajo. Tomando en cuenta todo, la pérdida de valor, mante-
nimiento, multas, estacionamiento, etc., te es más barato viajar siempre
en taxi. O sea, en un auto que es una herramienta de trabajo y se usa
mucho más del 10 por ciento del tiempo.
Creo que la sociedad, de a poco, va a aceptar esto. Y la aparición de
nuevas tecnologías lo acelera.
CUARTA PARTE
FUERA DE LA
EMPRESA
¡ESPERÁ!
CAPÍTULO CUARENTA
VIAJAR EN EL TIEMPO
En 1999 mi oficina era un cubo de madera terciada y vidrio, contra una

pared en el medio del depósito de Officenet. No tenía calefacción ni aire
acondicionado. Un escritorio -de los que vendíamos, para armar- y tres
sillas eran todo el mobiliario. Algunos papeles desordenados, uno o dos
libros, y varios cuadernos eran, junto a la computadora, las herramientas
de trabajo. Creo que el monitor ya era de esos flat, que dejaban buena
parte de la mesa libre.
Un día de primavera apareció en la puerta Franco, un adolescente
pelirrojo. Ya habíamos hablado por teléfono para coordinar su “día con
un gerente”. Pasamos ocho o nueve horas juntos. Yo no me acuerdo casi
nada, pero cada vez que me encuentro con él me da un dato más, algo
que le sirvió de nuestro tiempo juntos o simplemente me agradece.
Muchas veces no nos damos cuenta del impacto que tenemos en los demás.
Ese recuerdo rondaba mi cabeza cuando vino Sebas, con quien había-
mos compartido la universidad. Después de una carrera corporativa ad-
mirable, pasando por varios países, estaba planeando su próximo paso.
-¿Dónde te ves en 15 años? -le pregunté.
-La verdad, como headhunter no, pero me gustaría ser consultor,
230 LEO PICCIOLI
aprovechar mi experiencia para ayudar a otros -me respondió. Su carrera

había sido en Recursos Humanos.
-¿Y conocés gente de 60 años haciendo eso? -él tenía unos 45 años en
el momento de la charla.
-Claro, varios. Admiro a algunos de ellos.
-Genial, ¿y ya les preguntaste qué estaban haciendo 15 años atrás?
Tenemos que acercarnos a las otras generaciones, nutrirnos mutuamente.
El tríptico
Me acuerdo de un joven muy inteligente y bastante creído. Toda su vida

había escuchado hablar de negocios en la mesa familiar, siempre sobre
la PyME de servicios que les daba de comer.
Este joven era bastante innovador comparado con sus padres, exitosos
empresarios. Cuando llegó a la mayoría de edad pensó que ya tenía el
derecho de implementar los cambios que soñaba hacía tiempo. Sería
como, hoy en día, crear la cuenta de Snapchat de la empresa. Algo que
los padres no entenderían nunca -pero que a los ojos del todavía adoles-
cente “era algo obvio”.
Este joven dictaminó, allá por 1990, que la empresa necesitaba hacer
más marketing. Y lo que necesitaba era una pieza en papel para enviar a
miles de prospectos por correo. Sí, así se hacían las cosas antes. Dedicó
dos meses a trabajar con un publicista el formato -un tríptico triangu-
Fuera de la empresa 231
lar- y el texto. Se reunían todas las semanas, mejorando el espaciado,

una coma o un color. Ya existían computadoras -seguro cualquiera se lo
preguntaría.
Una vez terminado, enviaron dos mil piezas.
Y no pasó nada. Ni un solo llamado. Una pérdida de tiempo comple-
ta, como la cuenta de Snapchat que podríamos crear hoy.
La innovación, independiente de la experiencia, es ineficiente. La experien-

cia, sin innovación, morirá.
Franco fue a aprender, con humildad, de alguien con más experiencia.

Hoy lidera una de las empresas online más exitosas de Latinoamérica.
Sebas, veinte años después, nuevamente fue a ver más allá, a validar
si el camino que elegía era lo que quería -y era posible. Con humildad.
Y el joven creído que hizo un folleto triangular era yo.
Humildad, siempre.
¡ESPERÁ!
CAPÍTULO CUARENTA Y UNO
ANTES DE MIRAR EL PASTO DEL VECINO,

REGÁ EL PROPIO
-No sé, pero le vamos a encontrar la vuelta -dije en 2008 cuando, con la
crisis financiera global (una más), Officenet perdió a sus dos principales
clientes: el banco HSBC y el Santander Río.
Dos personas muy cercanas vinieron después preocupadas a decirme
que lo que la gente necesita es un líder que sepa, no alguien que admita
no saber.
Los hombres no lloran. Los políticos tienen toda la verdad. Y si ésa
no funciona, proponen otra. Nos acostumbraron a no mostrar debilidad.
Pero cada vez que lo hago, cada vez que admito mi vulnerabilidad, gene-
ro conexión. Me muestro humano y construyo relaciones basadas en la
empatía y la confianza. No sé a dónde me va a llevar este camino, pero
lo estoy disfrutando mucho.
La vulnerabilidad es clave para construir conexiones humanas.
Dale de comer a tu caballo antes de cambiarlo por un auto
-Necesitamos un software de gestión nuevo. ¡Éste es un desastre! No

tiene los impuestos argentinos, no nos deja acceder a los datos para ha-
cer reportes, no tienen soporte. ¡No podemos seguir así! -le dije a Santi
algún día de 1999.
Había empezado a trabajar en Officenet un año antes como gerente
de Logística y me enfrentaba todo el tiempo a limitaciones del sistema
a mis ideas supuestamente brillantes.
-Hasta que no hayamos agotado lo que se puede hacer con lo que
tenemos, no es correcto comparar con otra solución. Saquémosle todo
el jugo al software que tenemos, exprimámoslo, y ahí comparamos con
otros -fue su respuesta.
Juntos desarrollamos una serie de herramientas en Excel, Crystal Re-
ports y Access que permitieron que Officenet explotara y se convirtiera
en un ejemplo mundial para Macola, el software en cuestión. Santi tenía
razón.
Cuando publiqué, en octubre de 2016, la noticia de que me iba de
Staples, la empresa que comprara Officenet, muchos se me acercaron a
preguntarme cómo lo había decidido.
No sé en qué momento concreto tomé la decisión. Fue un proceso
en el que lo primero que hice fue exprimir al máximo la situación en la
que estaba: me aseguré de minimizar mis costos de trabajar, hice más
teletrabajo, delegué las cosas que no hacía bien o que disfrutaba menos
y elegí mejor mis batallas. Al mismo tiempo, trabajé en maximizar mis
beneficios. Hacía más de una década que me exponía como orador, pero
igual le puse más energía: cada vez que hablaba en público, Staples se
hacía más conocida, así que era win-win. Trabajé para tener una remu-
neración mejor y para disfrutar más cada pequeña cosa que hacía. Si no
hubiera hecho todo eso, habría pegado el portazo que hoy recomiendo
no pegar -al menos, no intempestivamente- muchos años antes.
Antes de mirar el pasto del vecino, asegurate de regar el propio.
Sos una marca
En los últimos años que estuve en la corporación evité poner mi cargo

en las tarjetas personales, casi sin saber por qué. “No es tan importante”,
“cambia tanto que no vale la pena”, “simplifiquemos”, eran algunos de
los argumentos. En Brasil fue todavía más conflictivo; consideraban el
234 LEO PICCIOLI
cargo fundamental y me pusieron “Director Presidente” en alguna ver-

sión, como parte de la “inflación internacional de cargos” que se vive en
las corporaciones y gobiernos.
Como parte de esa incomodidad con el cargo, durante 2015 lo cam-
bié varias veces en LinkedIn. Hasta que en abril de 2016 puse Hacking
Management. Me encantaba, pero una amiga abogada me dijo que tiene
una parte ilegal que tal vez no me gustaría que se interpretara. Entonces,
puse Disrupting Management. Así me veía como responsable de Latino-
américa en Staples, como el hinchaquinotos que se despertaba todas las
mañanas “para ver qué podía mejorar”. Lo interesante es que hoy, fuera
de la empresa, ese “cargo” sigue vigente. Ergo, no es un cargo. Es una
Visión, o un lema. Es lo que querés ser, cómo querés ser visto.
¿Te preguntaste por qué pusiste lo que pusiste en LinkedIn?
Imaginate que en vez de buscar trabajo tenés que mostrarte para que el
trabajo te busque a vos.
El tener esto claro puede permitirte avanzar de modo más coherente y,

solo al mirar atrás, vas a poder conectar los puntos, como cuenta Steve
Jobs en su memorable discurso en Stanford. Así, vas a darte cuenta de
que lo que fuiste haciendo no sucedió por azar y te va a permitir enten-
der la persona que sos hoy.
Entre la corporación y el emprendimiento individual
El sueño de todo consultor independiente es tener una entrada fija y el de

todo empleado es tener libertad; ¿y si nos encontramos en el medio?
Ser generoso es muy gratificante. Me da satisfacción escuchar que ayu-

do a personas sin siquiera saberlo, con un texto o una charla. Para usar
una palabra de moda, tengo un modelo “freemium”: te doy valor gratis
convencido de que te va a gustar tanto que vas a querer comprar. Even-
tualmente.
Hoy, esto es regar mi pasto. Aunque no haya entrado, todavía, un sólo
centavo en mi cuenta bancaria y pueda escuchar a mi mamá diciéndome
“¿Qué estás haciendo, Leonardo?”.
¡ESPERÁ!
CAPÍTULO CUARENTA Y DOS
MANTEPRENEURSHIP
Yo lo veía muy claro: teníamos que invertir en automatizar la prepara-

ción de pedidos y la productividad se duplicaría. Los empleados usaban
carritos de supermercado para recorrer las góndolas con miles de pro-
ductos. Pasaban -lo habíamos medido- más del 80 por ciento del tiempo
caminando.
-Tenemos que invertir en tecnología para aumentar la productividad
-le insistía a Santi, mi jefe en ese momento.
-¿Somos todo lo eficiente que podemos con la tecnología actual? -él
no estaba de acuerdo.
Volvía, entonces, al depósito, en donde estaba mi oficina, a trabajar
en pequeñas mejoras de procesos para reducir los tiempos. Y, excepto la
última vez, cuando finalmente decidimos invertir, Santi siempre había
tenido razón.
No es justo comparar tecnología nueva con tecnología vieja mal aprovechada.
Sería como comparar el Ford “T” con un caballo mal alimentado.

Mis ganas de invertir, de “crear algo nuevo” (disruptivo, diría ahora),
no me dejaban ver que no era lo más conveniente. Con todas las mejoras
que hicimos aprendimos muchísimo y, cuando finalmente automatiza-
236 LEO PICCIOLI
mos, el resultado fue superior. Hoy, veo que esa atracción por “hacer
todo de nuevo” sin antes mejorar lo existente es un patrón casi universal.
El extremo se lo llevan los políticos: prefieren inaugurar obras de un
hospital que nunca se va a terminar, antes que reparar salitas de primeros
auxilios que nunca serán tapa de los diarios. Y ahora levantan la bandera
del “emprendamos todos” como si fuera posible, deseable o útil.
Crear tiene más glamour que mantener.
En 2006 tuve el privilegio de ver a Jim Collins, autor de Empresas que

sobresalen, en una conferencia. Yo estaba sentado en la primera fila.
Collins describía una de esas empresas que sobresalieron, contan-
do cómo el CEO había tomado una pequeña decisión, casi irrelevan-
te. Luego, alguien de su equipo tomó otra decisión pequeña; pasaron
unos días y, en una reunión, comentaron esas decisiones prácticamente
irrelevantes. Alguien que escuchó tomó una nueva mini-decisión, y así
sucesivamente. Collins iba acelerando la charla, yo sentía que me miraba
solo a mí y mis ojos pasaban de los suyos a sus manos, que se movían en
círculos cada vez más rápidos.
“Dos años después, cuando la empresa era reconocida como súper
exitosa, un periodista le preguntó al CEO: ‘¿Cuál fue la decisión clave
del Éxito?’. El CEO no pudo contener su carcajada y respondió que no
tenía la menor idea. Claro, fueron miles de pequeñas decisiones y el pe-
riodista esperaba una espectacular con la que titular su artículo”, explicó
Collins, enfocándose en lo que llama el flywheel: cómo, con una visión
clara y humildad, las empresas que estudió fueron acelerándose hasta
ser exitosas. “Obviamente el artículo -creo que era para el Wall Street
Journal- no tuvo tantos lectores”, remató en su charla.
Los cambios drásticos generan grandes titulares, los cambios pequeños

mueven el mundo.
Entonces es obvio: la culpa es de los periodistas que solo quieren noti-

cias importantes. “Abriremos 20 tiendas en los próximos tres años”, tuve
que forzar en 2008 para que la primera apertura de Staples fuera noticia.
Tres años después teníamos dos tiendas. Cinco años después, también.
Recién casi una década después llegarían a las 20.
Tanto los medios tradicionales como las redes sociales necesitan

maximizar lectores y tiempo en sus sitios. Somos todos “buscadores
de noticias rimbombantes”. ¿O te imaginás, en el asado del domingo,
comentando “tal empresa sigue funcionando normalmente”, en vez de
“Juan quebró”, “María se independizó” o “Escuchaste tal rumor”?
Entonces, por culpa de todos, las empresas y los gobiernos hacen más
ruido y menos nueces del que deberían.
Cierre la puerta despacio por favor
Cuando, después de 18 años de carrera en Officenet/Staples, anuncié

que me iba de la corporación, la noticia no fue solo ruido, fue una bom-
ba. “Por suerte me dieron este premio hoy, era la última oportunidad
que tenían”, dije frente a Mirtha Legrand y otros el 27 de septiembre de
2016, en la premiación a los Dirigentes del Año. “¿Qué pasó?”, fue una
pregunta común. Pero “¿cómo te animaste a pegar el portazo?”, le termi-
nó ganando. Me trataban como si hubiera saltado al vacío y yo explicaba
que fui cerrando esa puerta milímetro a milímetro con una mano, mien-
tras abría la que estaba del otro lado también muy lentamente. Y que
varias veces, sea por el viento, un chirrido o simplemente miedo, volvía
atrás. Pero de nuevo, la noticia “sexy” ganó.
Ya cuatro años antes había empezado a fantasear con irme. Un amigo
me propuso un proyecto muy ambicioso y durante ese verano dediqué
todo mi tiempo libre a desarrollarlo. Hasta que un potencial inversor,
me dijo: “I am sorry but as long as you continue to run Staples I cannot invest
time in your project” (“Lo siento pero mientras sigas liderando Staples
no puedo invertir tiempo en tu proyecto”). Tenía que elegir y me quedé.
Hacía un tiempo que no estaba contento y venía trabajando en varios
frentes, así que no fue casualidad que ese mismo verano me hiciera cargo
de la operación de Staples Brasil, un desafío enorme.
A pesar de dedicar toda tu energía a un proyecto, tener un menú de opciones

te dará paz.
Mi primer año en Brasil fue tan intenso que descuidé muchos otros
frentes, pero un tiempo después mi cabeza nuevamente empezó a traba-
238 LEO PICCIOLI
jar en planes “B” y “C”. Me obsesionaba, dado mi camino y lo que veía

en negocios y política, mejorar la capacidad de oratoria de los líderes en
la región y empecé a planear una plataforma para enseñar a hablar en
público. Pero me di cuenta de que no era un plan “B”, sino un hobby, y
lo dejé latente.
Mi cabeza siguió todo el tiempo enfocada en mejorar los resultados
de la empresa, pero también analizando escenarios posibles. Ya preveía
un potencial cambio a nivel corporativo en la empresa (que se dio mu-
chos años después) y era fundamental tener un plan propio para Lati-
noamérica y uno específico para mí. Recién en marzo de 2016, luego de
una conferencia en San Pablo en la que entendí (o elegí) que eso era mi
futuro, decidí irme.
Cuatro años de cocción llevó esa decisión. Y me preguntan “¿cómo te
animaste a pegar el portazo?”. Absurdo. Tanto me lo preguntaron que
respondí por escrito: “Antes de mirar el pasto del vecino, regá el propio”.
Me siguen preguntando igual.
Plantear una decisión enorme cuando puede ser fraccionada en muchas pe-
queñas es una forma de auto-boicot.
Entrepreneurship vs. management, construir vs. mantener
Luego de muchos años de ser gerente, volví a emprender. Y en ese pues-

to también fui muy emprendedor. Discutía todas las normas e incumplía
varias: me fui de la empresa sin hacer el último entrenamiento de FCPA
(Ley anticorrupción de EE.UU.) porque me parecía que una regla que
decía “sobornar a un empleado estatal por más de 50 dólares está mal”
no solo es un error sino un insulto a los empleados. Me gané bastantes
reprimendas por no cumplir parte de lo que se esperaba de mí, incluso de
mis reportes: evaluaciones de desempeño formales, revisiones de sueldo
y beneficios eran todos temas “menores” para mí, ni siquiera sintiendo
empatía por la otra parte. No era buen gerente. Era un emprendedor en
el lugar de gerente y claramente tenía los días contados.
En paralelo vi a otras personas que aceptaron desafíos de emprender
dentro de la organización con una personalidad gerencial: si algo fallaba
se enojaban y reclamaban que tal área no hacía lo que debía. “Andá y

hacelo”, tenía ganas de decirle. Y muchas veces lo dije.
No sé si la personalidad “emprendedora” o “gerencial” es un rasgo
innato, es algo que se puede desarrollar o puede cambiar con el tiempo,
pero de algo estoy convencido:
Poné a un emprendedor como gerente y va a cambiar y discutir todo. Poné a

un gerente en un emprendimiento y va a mantener y ajustar lo que haya.
El problema es que los emprendedores, a pesar de que el 80 por ciento

de los proyectos falla rápidamente (o el número que quieras, porque hay
estudios para cada porcentaje), tienen mucho más glamour. Nuevamen-
te, el mantenimiento o el management no es sexy.
Cada vez que me reúno con un emprendedor exitoso, que sigue en
la empresa años después de haber llegado a “ese éxito”, lo desafío: “¿No
será hora de poner a un gerente y emprender otra cosa? Si tu persona-
lidad es de emprendedor y la compañía no cambia constantemente, no
solo te estás aburriendo sino que también estás haciendo mal tu trabajo”.
Si un emprendedor trabaja en una empresa y no está emprendiendo, está

haciendo daño.
Gotas disruptivas
Imaginate un vaso lleno de agua, a punto de rebalsar. El agua sobresale

por la tensión superficial. Cae una gota adicional y se vuelca el agua,
pero mucho más que esa gota. ¿De qué gota fue la culpa, de la última o
de la primera que sobresalió? Desde fuera vimos un “portazo”, pero el
vaso sabía bien lo que iba a pasar.
Es paradójico, cuando decidí poner Disrupting Manager en LinkedIn
sentía una incomodidad: lo que sostengo es, para mí, sentido común.
Muchas veces las empresas, sea por controles o por la inflación de car-
gos que generan organigramas que fuerzan a la complejidad, se hacen
incomprensibles: “El sentido común es el menos común de los senti-
dos”. Pero Common Sense Manager no vende. Yo, como los periodistas,
también vivo del rating.
¡ESPERÁ!
CAPÍTULO CUARENTA Y TRES
LA CHANGA
Era 1996. Desde adolescente me gustaba programar, así que cuando no

leía, en mi tiempo libre creaba con una computadora. Internet como
la conocimos luego estaba recién comenzando, pero yo ya llevaba una
década “conectado”.
Ese año, en paralelo a trabajar en una empresa, tenía un proyecto:
TeAviso.com.ar. Era lo que se llamaba una “red de intercambio de ban-
ners”; uno ponía en su sitio el espacio para un banner (que proveía TeA-
viso) y ganaba créditos, con los que obtenía publicidad en otros sitios.
Fue uno de los tantos proyectos que hice con placer, disfruté hasta po-
nerlo en marcha y finalmente me distraje con otra cosa. Esa “otra cosa”
fue una oferta de unirme a Officenet, que luego cambiaría mi vida.
En ese momento un tal Tony Hsieh hacía lo mismo en Estados Uni-
dos. Creaba LinkExchange, el mismo concepto, la misma implementa-
ción. Tal vez copié algo, pero no lo recuerdo. Quizás me copió él a mí,
pero sinceramente no lo creo. Claro, mi memoria “Dory” juega muchas
veces a mi favor.
La diferencia fue sutil: Tony siguió un tiempo más, consiguió inver-
sores, se dedicó full time. Finalmente, vendió la empresa a Microsoft
por 235 millones de dólares. Y después de eso se hizo famoso de ver-
dad. Fundó Zappos, empresa de ecommerce originalmente de calzado,
admirada a nivel mundial por su cultura de atención al cliente. Y por su

cultura de atención al empleado. También se vendió; esta vez a Amazon
y por 1600 millones.
¿Me arrepiento de no haber seguido con TeAviso? No, para nada.
Obviamente que me hubiera encantado el éxito de Hsieh, pero no que-
ría pagar el precio (dedicarme full time al proyecto) ni creo que hubiera
tenido las condiciones.
Un par de años antes de TeAviso habíamos creado, con tres compañe-
ros de la facultad, una empresa para desarrollar sitios de Internet: Aper.
net, era su nombre original. Estábamos en mi departamento conversan-
do. Sobre la mesa verde había un mapa de Nueva York. Lower, Mid y
Upper Manhattan estaban subrayados, seguramente como cuando uno
habla por teléfono y dibuja distraído. Louer, Mid y Aper. Aper.net.
Tuve la posibilidad de dedicarme a ello full time, pero preferí no ha-
cerlo. Matías y Andrés siguieron adelante y les fue muy bien.
Siento placer por haber puesto mi grano de arena en esa construcción.
¿En el asado, Leo?
Era un domingo de asado, poco menos de veinte años después. Me en-

cantaba hacerlo, me tomaba bastante tiempo y siempre trataba de pro-
bar cosas nuevas.
En una de esas charlas “con el asador” (o sea, conmigo), contaba con
orgullo de una de las primeras nanotiendas que abrimos en Buenos Aires.
Explicaba cómo aplicábamos las tendencias de largo plazo que veíamos
en cosas de todos los días y que eso era garantía de éxito: estábamos re-
solviendo problemas que todavía no habían surgido en todo su esplendor.
-Un día te vas a ir de esa empresa, ¿lo sabés? -alguien me interrumpió.
No era la primera vez que me lo preguntaban o decían. Pero no me
importaba. Yo dedicaba toda mi vida a la empresa, era como mi bebé, lo
que más tiempo tomaba de mi semana -pero mucho más del formal. Me
despertaba en el medio de la noche con una idea brillante. Conectaba
mi computadora por teléfono cuando estaba de vacaciones pre-Internet.
Recuerdo una vez que pasé el cumpleaños de mi hija en la costa argen-
tina, me subí a un auto, recorrí 500 kilómetros hasta el aeropuerto, me
subí a un avión y fui a una reunión en la gélida Boston.
242 LEO PICCIOLI
¿Era imprescindible? No, de ninguna manera. Elegía hacerlo. En rea-

lidad, sentía que debía hacerlo, no que lo elegía.
Por eso cada vez que alguien me recordaba eso, por fuera lo ignoraba.
Pero por dentro me molestaba.
No te vas a quedar ahí para siempre. Es válido siempre.
Más allá de haber tenido algunas acciones de Officenet, no tenía por qué
comportarme como dueño de la empresa. Ni siquiera siéndolo.
Pero de hecho hasta me molestaba la gente que tomaba su traba-
jo como “un trabajo”. No entendía cómo podían cambiarse la camiseta
cada vez que cambiaban de empresa. Para mí era un tatuaje.
La paradoja es que había entendido, muchos años antes, que un tra-
bajo es temporario y que hacer algo en paralelo da placer.
Mi primera conferencia rentada
No quería cobrar. Para mí, no tenía sentido. Me habían invitado a una

universidad a hablar de marketing digital. Lo hice como parte de la
estrategia de la empresa. Pero además, porque ya le había empezado a
tomar el gusto, me daba placer.
Eso me hizo sentir todavía peor. ¿Cómo me iban a pagar por algo
que servía a la empresa y a mí, al mismo tiempo? Pero de la universi-
dad insistieron mucho. “Son nuestros procesos, tenemos que cumplir-
los”. Finalmente, forzado, pedí sugerencias a algunos empleados. Doné
todo el dinero a la Biblioteca Argentina para Ciegos -tres de nuestros
vendedores eran no videntes. Alcanzaba para cinco libros, tal vez menos
impresos en Braille.
Pasaron unos seis años hasta que volví a cobrar una conferencia, pero
esta vez con todo el orgullo de ya considerar el valor que estoy dando
como un trabajo, y no como un hobby.
Tu hobby de hoy puede ser tu trabajo de mañana.
“Todos podemos construir nuestro próximo paso mientras estamos en el

anterior, sin culpas, sin dejar de agregar valor, pero con realismo y sensa-
tez. ¡Es bueno para nosotros y para las organizaciones!”, me dijo alguna
vez Alejandro Melamed. Con esto entendí que cuando, como gerente
general, juzgaba negativamente a quienes tuvieran esa changa fuera de
la empresa, estaba yendo en contra de mis principios.
¿A tu empresa le molesta tu changa? Pensá que no es tu empresa. Y sí es tu

vida. Tal vez tu changa sea tu oportunidad.
Pero no todos están de acuerdo con esto. Santi, por ejemplo, opina lo
contrario: “Ser emprendedor es un trabajo más full time que ser corpo-
rativo. Salvo que estés pensando en algo muy sencillito, muy, muy chan-
ga, que en el fondo no te va a llenar, es un laburo enorme. Con la fantasía
de que alcanza dedicando un rato en las noches, no vas a construir nada
interesante. Creo que, si no decidís quemar las naves y tirarte cien por
ciento a la pileta, más vale ser feliz en la corporación; no lo critico. Lo
que no tiene sentido es querer estar en otro lugar que en el que estás,
pero a la vez quedándote”.
El placer
Muchas veces estamos de acuerdo con Santi, pero nos enriquecemos

más cuando no lo estamos. Coincido en que hay que tratar de ser feliz
en la empresa en donde uno esté, mejorar todo lo que se pueda mejorar,
siempre. Tanto para uno como para los demás. Pero parte de esa búsque-
da de la felicidad implica no poner todos los huevos en la misma canas-
ta. Siempre, sin proponérmelo, tuve un hobby que se podía convertir en
negocio o una changa que prefería hacer gratis o un proyecto que podría
ser un trabajo futuro.
Si cuando uno invierte dinero se recomienda no poner todos los huevos en la

misma canasta, ¿por qué cuando invertimos tiempo lo hacemos?
¡ESPERÁ!
CAPÍTULO CUARENTA Y CUATRO
EMPRENDER DUELE
Jueves, 3 de la madrugada. Me desperté preocupado. No paraba de pen-

sar en el lanzamiento del día siguiente: un evento para 20 personas en
un café, para discutir casi con tema abierto. Estaba vendiendo mi tiem-
po, mi experiencia y mi dedicación. Hacía meses que lo venía planeando,
testeando la idea de a poco, hasta que llegó el momento de la verdad:
salir al mercado.
Pero no me había animado. Lo tendría que haber hecho el miércoles,
pero me moría de miedo. ¿Y si nadie “compraba” la idea? ¿Y si pensaban
que era demasiado caro? “¿Quién se cree que es, que vamos a pagar para
charlar con él?”. Todos mis tests previos apuntaban a que iba a funcionar.
Pero yo tenía miedo. Igual que antes de dar una conferencia.
Al miedo no le importa que racionalmente algo tenga sentido, tiene sus

propias razones.
A las 3 y 10 ya estaba pensando en mi carrera. En cómo, unos cuatro o

cinco años antes de irme, supe que no iba a durar en Staples para siem-
pre. Había empezado a perder esa pasión que me mueve mucho más que
el dinero. Pero el dinero seguía fluyendo y me daba miedo perderlo. En
aquella oportunidad pude escuchar a mi miedo: me decía que me prepa-
rara bien, que dejara un equipo sólido, que saliera por la puerta grande.
Cuatro años después, pegué el portazo, que nunca hizo ruido porque en
realidad fue una evolución. Y el miedo, una herramienta.
Diez minutos después, a las 3 y 20, ya pensaba en ese miedo y en qué
me quería decir. Aunque al principio sentía que era un “no lo hagas”,
empecé a notar que ya había pasado bastante tiempo de preparación.
Me sentía inseguro, había algo que me molestaba. Tenía miedo de fallar.
Traté de recordar el valor que estaba dando y cómo se reflejaba en
otros. Alguien me había dicho “gurú” el día anterior, después de una
charla, y enseguida le refuté con un artículo escrito especialmente. Otra
persona había cerrado su mail con un “Sos un genio! Leo 2019! Yo te
apoyo! :)”.
No te pongas demasiado feliz por un elogio, porque una crítica te va a ge-

nerar lo opuesto.
Yo había elegido emprender. Y había elegido hacerlo ayudando a otros

líderes a liderar mejor. Todo lo que hiciera tenía que estar alineado con
esa Visión. A las 3 y 35 me pregunté: “¿Sigo alineado?”. En ese mo-
mento me relajé, no sé cuánto tardé en dormirme, pero a la mañana
“emprendí” y me sentí feliz.
Planteate un objetivo que, cada paso que des, te haga sentir bien.
Estás loco
Cuando me desperté de mi noche de medio insomne, mientras desayu-

naba, antes de decidirme a emprender, recordé una situación en el año
2006, en la que había logrado vencer el miedo que me decía que mejor no
innovara. Había decidido empezar un blog público, parecería que fue el
primero escrito por un gerente general como tal. Y, desde el inicio, con-
taba nuestros problemas. Obviamente que con cuidado, sabiendo si po-
díamos resolverlos y balanceado con cosas buenas, pero era transparente.
Mi argumento era extremadamente simple: si nuestros clientes conocen
nuestros puntos débiles, ¿qué mejor que mostrar que nosotros también?
246 LEO PICCIOLI
Muchas personas me criticaban esa transparencia: “Nadie hace eso”. Lo

que no sabía explicar en ese momento es que los negocios son un juego
de diferenciación, si somos todos iguales es una lotería. Si nos mostra-
mos diferentes, podemos ganar por nuestros propios méritos.
Pero hoy, viendo en retrospectiva, entendí algo más importante:
Si no cuento los errores, los aciertos no son creíbles.
Y aquí estoy. Intentando ser transparente, reconociendo los errores,

compartiendo los miedos que creo que suman y ayudan a otros a crecer.
Aceptando la vulnerabilidad. La propia y la ajena.
Siempre me resistí al branding, la publicidad enfocada en los valores
positivos de una marca -que oculta totalmente los negativos.
El branding es al marketing como Instagram a las redes sociales.
Creo que es hora de que seamos todos más honestos y contemos lo que
el mercado sabe: qué cosas no somos y en qué fallamos. Porque la infor-
mación circula tan rápido que la verdad siempre se sabe.
Y la verdad es que nadie es perfecto. O todos lo somos.
¡ESPERÁ!
CAPÍTULO CUARENTA Y CINCO
SOLTAR ESTÁ DE MODA
“Me sorprendiste, Raúl parecía atornillado a la silla, ya no cambiaba

nada y se lo notaba súper cómodo”, me dijo Facundo un miércoles. El
día anterior yo había hecho cambios en mi equipo, incluyendo la salida
de Raúl. Fue una conversación difícil, como todas las de ese tipo, pero
él, con más experiencia que yo, me ayudó bastante. Tiempo después me
contó que no se sorprendió y que él mismo se hubiera echado antes -por
eso venía preparando su siguiente paso.
Fue muy contrastante con una charla que tuve, por esa misma época,
con Martina, una emprendedora que conocía desde hacía tiempo. Siem-
pre con ganas de hacer, disfrutábamos de nuestras conversaciones. Nos
desafíabamos, pero esta conversación específica fue distinta. Martina me
venía contando cómo estaba la empresa que había fundado con un socio
hacía seis años, con el entusiasmo de quien lo comparte por primera vez.
-¡A este ritmo, en 18 meses llegamos a breakeven! Y ya tenemos apa-
labrados a los inversores para una ronda dentro de poco, no te puedo
contar más detalles por cábala y, en paralelo, estamos implementando un
proyecto de presupuesto base-cero, pero con consultores geniales.
Un poco me seguía chocando esta idea de crear una compañía que
no ganara dinero hasta dominar absolutamente el mercado, totalmente
distinto a lo que yo aprendí del negocio familiar. Entendía perfecto que
248 LEO PICCIOLI
lo único que cambiaba era el plazo: es un proyecto súper rentable “a la

larga”, pero sentía que para muchos emprendedores (nosotros incluídos)
ese plazo se estiraba constantemente.
-¿No me dijiste eso ya un par de veces en estos años?
-¡Siiiii, es verdad! Pero hace cuatro años fue cuando decidimos abrir
en Chile y Colombia. Eso nos retrasó el punto de equilibrio. Y después
vino la crisis económica. ¿Quién puede ganar dinero en esa situación,
aun con el proyecto “base-cero” de ese momento? Nuestros inversores
entienden perfecto y siguen confiando.
Los inversores también son humanos.
La conversación siguió su curso. Me aguanté de decirle que no la veía

contenta administrando la escasez en lugar de creando, que el mundo
sería mejor si dejara su proyecto: por un lado, podría crear algo nuevo
que agregara valor; por el otro, alguien mejor preparado para esa posi-
ción sería más exitoso y hasta disfrutaría en el camino. Ya le había dicho
esto hacía dos años y no había querido escucharme.
Escuchar lo que no querés escuchar es un arte.
Con el tiempo, aprendí que es algo habitual: el emprendedor que deja

de serlo y se convierte en administrador, mientras su equipo mira para
arriba con ideas nuevas que no pueden implementar.
El emprendedor al que le gusta emprender, debería irse. El que quiere el

negocio, no. Pero deja de ser emprendedor.
Errores invisibles
Alrededor de 2005, un consultor y headhunter al que admiro, José Ma-

caya, me contó algo que me marcó, aunque no sé si surgió de un estudio
científico o simplemente de sus observaciones: “Un gerente tarda entre
12 y 18 meses en entender perfectamente lo que se espera de la posición.
Luego, tiene entre 18 y 24 meses de alta productividad: cambios en el
equipo, procesos, mejoras, revisiones estratégicas, microajustes. Cono-
ce perfectamente toda su área de influencia. La interacción entre este

conocimiento y su bagaje exclusivo (experiencia, formación y valores)
generará un pico de mejoras. Sin embargo, a los tres años de ocupar una
posición, un gerente ya es responsable de prácticamente todo lo que pasa
en su área. Tiene menos ideas nuevas y, de a poco, ya no puede hacer más
cambios relevantes, solo administrar lo que hay”.
Obviamente en ese momento hice introspección solo para confirmar
empíricamente esa idea: cada tres o cuatro años me venía reinventando.
Conocer estas ideas de José solo hicieron que siguiera, con más atención,
haciéndolo. No fue casualidad entonces que en 2005 asumiera como ge-
rente general en la Argentina. En 2008, mientras Staples comenzaba a
cerrar tiendas en otros lugares, decidiera la apertura de nuestras dos pri-
meras. Yo no cambiaba de posición, cambiaba la empresa que lideraba. En
el 2010 tuvimos un año pésimo; por eso en 2011 definimos una nueva es-
trategia: otra vez cambiaba el negocio. En 2013, al mismo tiempo me hice
cargo de Brasil y abrimos un nuevo formato de tiendas. Y en 2016 me fui.
Raúl, gerentes, Martina y otros emprendedores... Ninguno es tan dis-
tinto del otro.
Gerentes y emprendedores suelen irse demasiado tarde.
El mundo está cambiando a tasas que se aceleran. Las empresas tienen

que cambiar más rápido para liderar. Y las personas, dentro de las em-
presas, todavía más rápido para generar ese cambio.
¡ESPERÁ!
CAPÍTULO CUARENTA Y SEIS
SANTIAGO BILINKIS:
“ESTAR A CARGO DE TU DESTINO
ES MUY RIESGOSO”
Si uno piensa en el tema emprendedorismo, ¿qué mejor que ir a pre-

guntarle a un emprendedor serial de verdad? Y encima si se trata de un
amigo.
Ése es Santiago Bilinkis que, después de un paso fugaz por una cor-
poración, no paró de emprender. Trato de recordar exactamente cuándo
lo conocí, pero interactuamos tanto y vivimos cosas tan parecidas que
no puedo discernir si fue en la Fundación Iniciativa, por un amigo en
común cuando él estudiaba en la Universidad de San Andrés y yo en la
de Buenos Aires, o recién el día que me entrevistó para trabajar juntos.
Se me pasó preguntarle, seguro se acuerda. Quedará para otra entrevista.
Entonces decidí ir a charlar sobre este tema para validar con él al-
gunas ideas y aprender otras nuevas. Nos encontramos, finalmente, una
mañana calurosa de fines de enero de 2018.
Santi (la verdad no recuerdo una sola vez, en miles de interacciones
que tuvimos, en que lo haya llamado “Santiago”) entró a trabajar en
Procter & Gamble (P&G) en marzo de 1994, cuando tenía apenas 23
años y acababa de recibirse de Licenciado en Economía en la Univer-
sidad de San Andrés. Pero no duró demasiado: “Hay un dato gracioso,
poco conocido. Parte del proceso de selección habían sido dos tests hí-
per minuciosos. Uno que era de IQ y otro de preguntas muy raras, del
estilo ‘¿te gusta veranear más en el mar o en la montaña?’ o ‘¿comés la

milanesa doradita?’, que se suponía que una de las cosas que indicaba
era una predicción de cuán retenible eras para la empresa. Y nunca le
cuentan el resultado a los empleados. Cuando fui a anunciar que me iba,
el responsable de Recursos Humanos me dijo: ‘Te voy a contar una in-
fidencia, cuando hicimos ese test te dio bajísima la tasa de retenibilidad,
te daba 2 años y falta 1 mes para que se cumplan 2 años’. Así que me
quedé exactamente 15 días menos de lo que había predicho ese test”,
recuerda Santi con una sonrisa.
¿Qué fue lo más copado de tu estadía en Procter? ¿Qué fue lo que más
te gustó?
Por un lado, aprendí mucho en ese tiempo. Llegué ahí por error, sedu-
cido por el concurso, pero, una vez que estuve adentro y mirando en
retrospectiva, fue muy buena idea comerme dos años de corporación.
Me dio mucha metodología en un montón de cosas que no tenía la
menor idea, que la universidad no te las da y que si hubiera salido a
hacer Officenet sin Procter hubiera sido mucho más difícil. Yo era muy
curioso y, en el fondo, sabía que quería emprender desde antes. En al-
gún momento tecleé y la decisión de salir de Procter fue una de las más
difíciles de mi vida.
Santi y yo habíamos participado de un concurso para ir a un congreso

de Finanzas en México organizado por P&G. Después de muchos exá-
menes y entrevistas, quedamos doce personas. Eligieron a Santi y a otro
más, yo quedé afuera. Lo curioso fue que solo muchos años después nos
dimos cuenta de que habíamos participado del mismo proceso.
¿Por qué fue tan difícil decidir irte de P&G?

Porque Procter es una muy buena compañía y hace un laburo excelente
en decirte que entraste en el mejor lugar de la Tierra. Y, por lo menos a
mí, que tengo tanta facilidad para sentirme culpable, inmediatamente mi
reacción fue: ‘Soy un tarado, me está pasando algo espectacular, what’s
wrong with me? Por qué no puedo disfrutar lo que cualquier pibe de mi
edad soñaría con que le pase’. Está todo genial, pero yo no. Hasta que
en un momento hice el click de decir: ‘Pará, yo quiero otra cosa, estoy
subido a un colectivo ultra confortable, con aire acondicionado y asiento
252 LEO PICCIOLI
reclinable que va a Mar del Plata y yo quiero ir a las sierras de Córdoba’.

Para mí la señal más clara y lo que a mí me permitió encontrarle sentido
a lo que me estaba pasando es que yo no quería ser el jefe de mi jefe. Yo
lo miraba al tipo y decía: ‘No quiero ser ese flaco en diez años’.
¿Por qué?
Porque no era lo que ambicionaba en la vida.
¿Qué ambicionabas?
Quería ser emprendedor.
¿Por qué?
Porque quería estar a cargo de mi destino.
Me resultó un desafío preguntarle y repreguntarle a Santi. Es un tipo

brillante y hay que estar cien por ciento conectado. Quería llegar al fon-
do de la cuestión.
Pero el jefe de tu jefe estaba a cargo de su destino...

Cero. La estructura de las corporaciones es completamente fractal.
Dijo “fractal” hablando de una empresa. Ése es uno de los motivos por
los que siempre me gustó discutir con él, siempre aprendo. En mi ado-
lescencia, programando, supe de los fractales, estructuras derivadas de
fórmulas matemáticas que, a medida que uno se acerca, vuelven a apa-
recer. Hay infinitos fractales, pero siempre me atrajeron los que parecen
playas (tanto mirados desde el espacio exterior como con un microsco-
pio) y copos de nieve. Nunca se me había ocurrido aplicarlo a la empre-
sa: un jefe del nivel más bajo tiene las mismas limitaciones que el CEO.
Pero le hicieron creer que estaba a cargo de su destino.

No creo. En general, creo que la gente que prospera en corporaciones
es la que se siente más cómoda teniendo menos riesgo. Y estar a cargo
de tu destino es muy riesgoso. Es gente que siente que un montón de
preguntas ya están contestadas de antemano y no tiene ganas de abrir
un signo de pregunta. No quiero que esto suene a que es mejor ser em-
prendedor que corporativo. Para nada. A cada quien lo que le gusta. Yo
no quería eso. Para mí era obvio que éramos piezas en una estructura
fractal y que lo esencial no iba a cambiar cuando yo fuera él. Lo único
que critico, pero que es muy humano y me pasa a mí también, es que
muchas veces uno cree que el jardín del otro es más verde. Entonces, el
que está en la corporación se la pasa diciendo que le gustaría emprender
y no asume que en realidad le gusta estar en un ambiente seguro y tiene
aversión al riesgo… Lo único que critico es el estar permanentemente
fantaseando con tener algo distinto a lo que tenés sin darte cuenta de
que tenés lo que tenés porque sos quien sos.
No se lo dije, pero en este momento recordé aquella discusión que tuvi-

mos sobre mejoras en procesos, en donde me dijo exactamente lo mis-
mo: “No es justo comparar la situación actual, que puede ser optimizada,
con una nueva situación, sin mejorar lo que tenemos”. Procesos de la
empresa, procesos en la vida.
¿Una diferencia entre un emprendedor y un corporativo es el amor o la

aversión al riesgo? ¿La corporación forma gente con aversión al riesgo?
¿Necesita gente que le escape al riesgo, que no genere cambios, que no
haga olas?
Vos obtenés lo que premiás. Si lo que la corporación te ofrece es segu-
ridad, lo que va a obtener es gente que valora eso. Como emprendedor
a mí me gusta el riesgo, pero me gusta el riesgo por el retorno. Si me
rompés la ecuación riesgo-retorno yo también empiezo a tener aversión
al riesgo. No soy amante del riesgo sin sentido. El riesgo grande merece
un premio grande.
Cuando te fuiste de Procter, ¿para qué lo hiciste? ¿qué te fuiste a hacer?

No sé, me fui a tomar un sabático. Yo me fui de Procter a emprender, sin
el proyecto definido pero sí con la definición del socio. Me fui para cum-
plir una promesa y ser leal a mí mismo, porque me estaba achanchando
mucho. En un punto estaba muy cómodo y a veces la comodidad puede
ser peligrosa.
Cuando te fuiste, ¿tenías un sueldo garantizado afuera?

Esa fue la otra cosa que jugó para que me fuera difícil irme de Procter.
No tenía un mango, estaba de novio con quien después fue mi esposa,
tenía deudas y Procter me pagaba muy bien. Yo entré con un sueldo que
estaba por encima del mercado. A los 9 meses me ascendieron y me
pusieron muy por encima del mercado y a los 18 meses me volvieron a
254 LEO PICCIOLI
ascender y estaba terriblemente fuera de mercado. Y, de repente, en ese

momento que tenía una estructura de gastos mínima, empecé a ahorrar
y ahorré, en mi primer mes de trabajo en Procter, más de que lo que
había podido ahorrar en toda mi vida hasta ese momento. En esos dos
años ahorré lo suficiente como para poder estar entre tres y cuatro años
viviendo de mis ahorros. Ésa es la otra razón que fue espectacular. Vos
me preguntaste si tenía un sueldo desde el día cero. No y, si bien lo tuve
relativamente rápido, podría haber estado tres, cuatro años esperando
ese momento.
Hablamos del cambio de P&G a emprender… Pero en 2004 Staples,

una corporación, compró el emprendimiento. ¿Cómo cambió la cultura
de Officenet cuando la compró Staples?
Dentro del equipo, había algunas personas que si bien habían sido par-
te de un proyecto emprendedor con todos los riesgos que eso implica,
estaban un poquito incómodas aunque no sé si se daban cuenta. Creo
que hubo gente que de repente se sintió mucho más contenida y a gusto
en un entorno que le daba mucha más certidumbre que Officenet, se
sentían más cómodos en el paraguas de una multi. Y, si bien yo seguía
siendo el jefe, como jefe tenía un jefe y mi actitud cambió mucho. Ya no
tenía incentivo a seguir tomando los riesgos que tomaba antes, no me
proyectaba a muy largo plazo ahí.
Claro, ahí aparecía el tema de no correr riesgos si el retorno esperado no

lo amerita, pensé.
¿Procter y Staples eran parecidas?

En muchos aspectos, sí. Las corporaciones se parecen bastantes. Hay
algunas que son muy distintas, pero la mayoría se parecen bastante.
¿Te sentías fuera de lugar en Staples, dentro de la cultura de la que ve-

nías?
El primer año aprendí una barbaridad. Como en Procter o más. Porque
en Procter trataba de mirar todo y de inferir qué pensaba el jefe de mi
jefe. Pero ahora era el jefe del jefe de mi jefe. De todos modos, a la larga,
yo sabía que no pertenecía ahí.
¿Vos ya sabías que te ibas a ir cuando compró Staples?

Tenía dos hitos muy importantes: el tercer y el quinto aniversario. Hasta
el tercer aniversario me quedaba seguro, así lo habían diseñado; tenía
un incentivo de retención muy fuerte por los primeros tres años. Del
tercero al quinto fue más una decisión marginal, de “quiero esperar un
poco más”.
¿Te cruzaste con emprendedores que quieren volver a una seguridad

corporativa?
Hay un montón de gente que en un contexto atípico (con incentivos
muy grandes o con riesgos que se perciben menores de lo que son) se
metieron en un lugar en el que normalmente no se hubiera metido. Pero
después el contexto vuelve a la normalidad. Es como si un partido de
fútbol se jugara sin offside durante 15 minutos y, pasado ese tiempo, hay
cinco jugadores que quedaron en posición adelantada.
Si viene hoy un pibe de 23 años y te dice ‘quiero emprender’, ¿le reco-

mendás entrar a Procter dos años?
Sin duda. Pero no me pasa muy seguido. La pregunta que me hacen más,
tal vez por el modelo medio ridículo que generaron los Steve Jobs y los
Mark Zuckerberg, es si terminan o no la universidad. Vienen pibes a los
que les faltan tres años de facultad con una idea para emprender y yo les
digo: ‘Terminá la facu’.
Aunque sostenés que el modelo universitario no funciona para la edu-

cación del futuro.
No, pero hasta que tengamos algo mejor, es lo que hay.
¿Me estás diciendo que la universidad y Procter te ayudaron a empren-

der luego?
Sin duda. La facu me dio disciplina y Procter me dio metodología de
management. Las dos cosas confluyeron para volverme un tipo metodo-
lógico, y ser emprendedor es muy metodológico. Si bien no hay ningún
método que garantice el éxito, está lleno de métodos que garantizan
el fracaso. Y uno de los métodos que garantiza el fracaso es la falta de
método. Y cuanto más serias son las ligas en las que jugás, crece la im-
portancia del método.
256 LEO PICCIOLI
¿Te parece que les falta metodología a los emprendedores?

A full. No durás prácticamente nada sin método.
Desde hace más de quince años, veo a Santi ayudando a emprendedores

a mejorar, solo por el placer que le da ayudar, hacer el bien. Siempre me
intrigó cómo hacía para tener la paciencia de repetir una y otra vez lo
mismo -cosa que me confirmó que hace. Le conté la historia del curso
“Buscar Trabajo es un Trabajo”, ése que armé para automatizar lo que
decía y no agotarme.
¿No pensaste en hacer más escalable eso que compartís con empren-
dedores?
Ja, sí. Hace tiempo le vengo dando vueltas a la idea. Unos años atrás
escribí en mi blog algo así como ‘lo que me gustaría que lean antes de
tomar un café conmigo’, sobre el valor de una idea y cómo modelar un
negocio. Pero nadie lo lee, así que ahora estoy imaginando un curso en
video, con un examen. Tenés que aprobarlo para tomar un café conmigo,
¿te gusta?
¡Me encanta! ¿Vos decís que sos un emprendedor hoy?

Sí, porque sigo fundando y participando de la fundación de compañías.
¿Por qué no te dedicás full time a un proyecto, como si fueras un em-

prendedor de 27?
Porque ya lo hice y no tengo ganas. Es un laburo tremendo. En este mo-
mento de mi vida me implicaría renunciar a un montón de otras cosas
que fui incorporando –la radio, escribir–, a las que no estoy con ganas de
renunciar. Como estoy con ganas de vivir una vida más diversificada, eso
es incompatible con estar focalizado en un solo proyecto.
Pero vos tenés un proyecto en particular, que son tus charlas, ¿es una
construcción que buscaste?
No. Yo daba muchas charlas en universidad y en eventos de emprendi-
mientos. Y un día me llamaron de una empresa diciendo que les gustaría
que diera una charla ahí, adaptándola para que fuera sobre intrapreneur-
ship. No sabía qué precio pasarles y les pasé algo ridículamente barato
con lo cual me contrataron dos charlas en vez de una. Por un rato no
pasó más nada hasta que me llamaron de otra empresa para hacer una
segunda charla y ahí me asesoré con alguien que daba charlas con cierta
habitualidad y les pasé un precio más lógico. Después, a la vuelta de
Singularity, armé mi charla El futuro del futuro porque me di cuenta de
que tenía un contenido súper poderoso entre manos. Y después de un
rato dije: ‘Mi charla en las empresas tiene que ser ésa, no la de empren-
dimiento’.
De alguna manera emprendiste sin buscarlo. ¿Puede ser que un em-

prendedor emprenda sin saberlo?
Nunca lo había pensado así. Se ve que sí.
¿Entonces decís que todos los que tenemos sueldo deberíamos mante-
ner una changa en paralelo?
Invirtamos nuestro tiempo como nuestro dinero. Es sano no poner
todos los huevos en la misma canasta y hacer alguna apuesta de “alto
riesgo/alto rendimiento” siempre -aunque sea pequeña. Puede ser una
changa o también prepararse para un futuro incierto estudiando algo
que te interesa -pero que en el corto plazo no va a generar ingresos.
También ayudar a otros, más allá de que nos hace bien en el corto plazo,
puede ser positivo para el largo plazo.
¿Cómo hacés para regar tu pasto cuando ya estás harto del trabajo que
hacés todos los días?
Buena pregunta. Primero, te desafiaría a dejar tu trabajo. Pero clara-
mente no querés dejarlo -por eso lo tenés. La clave es entender por qué
no querés dejarlo. ¿Qué te da que es tan importante para vos? Todo lo
que hacemos que no disfrutamos es el precio por algo que sí queremos.
¿Te acordás cómo lloraste cuando te dieron la vacuna anti-tuberculosis?
¡Qué injusta es la vida, qué alto precio! Si hubiera sido por mí, no me la
daba. De grandes, ya somos nosotros los que miramos al futuro y deci-
dimos hacer cosas que no nos gustan.
¿Cuáles son los mayores riesgos de emprender?

Rima. El mayor riesgo de emprender es no aprender. Más allá de “vi-
vir el momento”, pensemos que nuestras vidas van a ser largas, vamos
a pasar por situaciones geniales y otras que no nos gustan. Pero cada
vez tenemos que ser mejores, pulirnos, evolucionar. Lo único que yo no
acepto es estancarnos. Pensalo de esta manera: imaginate que tenés 70
años de vida por delante, ¿no pensás que seguramente vas a pasar mo-
mentos buenos y malos, también emprender y ser empleado, y también
desempleado y muchas cosas más? Yo creo que sí.
Tengo una idea que creo que es brillante, ¿cómo sigo el camino para
implementarla?
Lo principal es un baño de humildad: entender que seguramente mu-
chas otras personas tienen o tuvieron esa idea. Entonces, tu desafío no
es “implementarla”; es testearla. Probar si funcionaría en este momento
particular, liderada por esta persona en particular.
Para eso tenés que buscar la forma más rápida de mostrársela a tu
público como si fuera real.
¿Tu idea es un servicio? Perfecto: creá una campaña en Internet ofre-
ciendo el servicio. Fijate si alguien realmente lo compra. Si lo hacen,
tendrás que correr o pedir disculpas porque no lo podés hacer, pero vas
a haber aprendido. Porque lo más probable es que, a tu primer intento,
nadie lo va a querer, vas a tener que adaptar la propuesta, entender mejor.
¿Tu idea es un producto? Si podés ofrecerlo por Internet aún sin te-
nerlo, hacelo como si fuera una idea. También podés hacer un prototipo
-una maqueta, dibujo o versión barata del producto. Mostralo a gente
que no te conozca. Vendéselo. Fijate si lo compran. Ajustá.
Testeá. Después hacelo más real. Testeá de nuevo.
CAPÍTULO CUARTENTA Y SIETE
I AM NOT YOUR GURU
Me quería morir. Había ido a recibir un premio y, ahí, desde el estrado,

le había dicho vieja a Mirtha Legrand, estrella de la TV Argentina du-
rante varias generaciones, frente a cientos de personas.
-¿Qué me estás queriendo decir? -me preguntó ella, haciéndose la
ofendida, con su tono inconfundible, desde la primera fila.
Fueron 15 segundos de una vergüenza que me costaba ocultar. Está
todo en video, menos el calor que pasé por dentro. En realidad, eso tam-
bién está; en el sudor que apareció segundos después. Pensé que era el
papelón de mi vida, frente a mi familia, parte de mi equipo, la prensa y
la Señora Legrand. ¿Pude haber sido más desubicado? ¿Para qué corro
siempre estos riesgos? Si fuera bueno de verdad, esto no me pasaría,
pensé.
Saqué la pata que tenía metida hasta la rodilla con bastante decoro.
Dije lo que había ido a decir (que no era vieja a Mirtha, claro está), bajé
del escenario y ni Mirtha me negó la foto que nos sacamos con mi hija,
ni mi familia se tapó la cara, ni mi equipo se fue sin saludar. ¡Y hasta se
acercó alguien a quien no conocía a decirme que tenía que hacer televi-
sión! El feedback que recibí contrastaba con mi vergüenza.
Mi ego no sabía si deprimirse o agrandarse.
Animarse a hablar en público es un esfuerzo que la audiencia valora más de

lo que pensás.
Me cansé de ir a charlas en donde un orador dedica 80 por ciento de

su presentación a describir su empresa y, cuando viene lo interesante, se
da cuenta de que ya no le queda tiempo. U otro que hace referencia a su
libro o a su negocio de consultoría. Yo doy charlas y no lo ando escri-
biendo cada vez que puedo. Ups.
Desde hace años admiro a muchos oradores, en general personas que
sé que se formaron, practicaron miles de horas y siguen empujándose a
más. En mi proceso de aprendizaje, siempre recibí el mismo mensaje:
“El control es clave”. En cambio, haciendo mi propio camino, descubrí
que la clave es otra. Intentar controlarse contractura, acartona, le quita
valor. La clave es la entrega.
Hay dos actitudes en un escenario. Dar o esperar algo. Cuando das, la au-
diencia lo agradece.
La mitad del vaso
-¿Querés venir a dar una charla sobre Innovación en el Malba? -me

ofrecieron.
Genial, pensé.
-¿Cuándo? me apuré a preguntar.
-El 16 de noviembre. Queremos que hables sobre “Innovación en la
Carrera Profesional”.
¿Ehhh? ¿Cómo? ¿No querés que hable sobre estrategia de empresas
y sí sobre algo de lo que no sé? No, por suerte no se lo dije. Lo peor que
podía pasar es que aprendiera en el camino. Y un poco de vergüenza.
Mi ego no sabía si deprimirse o agrandarse.
Decile a tu ego que esto también pasará.
Una de las cosas que no expliqué en esa charla es que hace cuatro o
cinco años empecé un Excel que actualicé muchas veces: eran mis aho-
rros dividido mis gastos mensuales, en tres versiones (“Gastos actuales”,
262 LEO PICCIOLI
“Gastos reducidos” y “Modo desesperado”). Cada mes ahorraba un poco,

entonces el resultado mejoraba. A veces tenía que ajustarlo por el resul-
tado de inversiones y otros. No era de “contador”, sino de “economista”,
con bastantes estimaciones. Pero me dio seguridad para poder transi-
tar este proceso y dedicarme plenamente a mi nuevo emprendimiento:
“Leo Piccioli”.
Otra de las cosas que aprendí con esa planilla, una vez que la proyecté
hacia adelante muchos años, es que a medida que pasa el tiempo nece-
sito menos ahorros para lo que considero conceptos de “seguridad”: una
reserva para emergencias de salud y otra para que mis hijos puedan dar
un salto en su vida si lo necesitan. Obviamente la probabilidad de que
me enferme aumenta con los años, pero el tiempo se reduce, por lo que
se neutralizan. Y mis hijos, dentro de unos años ya serán adultos y no
van a necesitar esa ayuda de mí. Por eso entendí algo muy importante,
que hace poco leí en Twitter:
Una herencia es un error de cálculo.
Me dejó pensando en los workaholics, que tienen esa disciplina inmensa

para trabajar mucho en función de un futuro mejor, y que después mira-
rán para atrás preguntándose si el pasado alguna vez fue presente.
No soy gurú de nada
-¿Se imaginan un mundo en donde cada líder se enfocara en desarrollar

mejores líderes, en donde cada padre se enfocara en que sus hijos lo
superaran?
Eso es lo que había ido a decir cuando me dieron el premio de la
Asociación de Dirigentes de Empresa, cuando estuve esos tres minutos
frente a Mirtha. A partir de ese momento no paré de recibir felicitacio-
nes y agradecimientos. La mayoría fue de gente que me decía que mi
mensaje (ése o la serie casi en tiempo real de mi salida de la corporación,
que hoy forma parte de este libro y está en la Parte Tercera, Transición)
le había llegado “en el momento justo”. Vuelvo a lo que dije en mi ar-
tículo Soy solo: no soy gurú ni lo quiero ser.
Hay miles de personas pasando por lo que estás pasando ahora. Los podés
ayudar. Y pedir ayuda. Somos todos gurúes.
Unos días más tarde me escribió alguien que quería salir de la “jaula de
oro” y no se animaba. Minutos después recibí otro mensaje de alguien
feliz en la jaula de oro. Y un poco más tarde uno de otra persona que
estaba sin trabajo, buscando una jaula de lo que sea. Todos necesitaban
compartir lo que les pasaba y algunos pedir ayuda. Siempre que puedo,
trato de ayudar; pero aprendí a hacer siempre una salvedad:
Yo no tengo la verdad de nada. O mejor dicho, todos la tenemos.

CAPÍTULO CUARENTA Y OCHO
MARY POPPINS Y EL MANAGEMENT
“A guardar, a guardar, cada cosa en su lugar”.
¿En qué momento dejamos de entender la vida como un juego?
Siempre me sacó de quicio la queja. Lo descubrí trabajando. Ayudó que

era joven e hijo de los dueños de la empresa: cada tarea que encaraba,
era un desafío. Con 16 años me divertía tomando dos colectivos para ir a
pagarle el sueldo a operarios en una planta de cigarrillos. Lo mismo me
pasó en mi primer puesto off-the-family, en el Estado. No competía con
los demás, competía contra la tarea misma. Tenía que ganarle incluso a
las más aburridas y repetitivas.
Un par de años después, nuevamente en la empresa familiar, estaba
al lado mío Jorge, que sabía mucho de liquidación de sueldos pero no
le gustaba trabajar. Extendía la lectura del diario al máximo, siempre
acompañada de medialunas. Esquivaba las responsabilidades con mucha
destreza. Y se quejaba. Mucho.
La queja es el recurso de la víctima para mantenerse en esa situación: el que

hace, no tiene tiempo de quejarse.
-¿Por qué no te ponés las pilas? -le preguntó un día un compañero a

Jorge. Yo no me animaba a hablarle.
-¿Para qué? ¿Para que los Picholi se lleven más plata?
Seguramente, Jorge no debe haber querido que yo escuchara ese diá-
logo. O tal vez lo hizo a propósito. En mi corazón idealista adolescente
dolió. Y en mi corazón idealista adulto, también. Después de estudiar a
Marx entendí el concepto de la plusvalía. Y con Jorge el concepto de la
minusvalía: dar lo menos posible.
Nos enseñaron a ayudar a quien lo necesita, pero esto no invalida
ayudar al que no lo necesita. En la Argentina, en donde ser empresario
muchas veces está mal visto, ayudar a una empresa es considerado como
algo malo.
No solo no estoy de acuerdo. Creo que ayudar es bueno, siempre.
Sobre todo en una empresa, gracias a la magia del interés compuesto. Y
aquí hay un buen motivo para haber estudiado tantas matemáticas en
la escuela:
Simplificando, si damos un 1 por ciento más por día hábil, al cabo de
un año habremos mejorado doce veces el resultado. No 12 por ciento
ni 250 por ciento (250 días hábiles por 1 por ciento ), ¡sino 1200 por
ciento!
Ayudar hace bien. Ayudar siempre, hace bien siempre.
El tema de la plusvalía y el esfuerzo me llevó a hacer una encuesta, aun-

que siempre digo que no creas en las encuestas porque todos mentimos.
De todas maneras, sirven como indicadores. Y la que hice muestra que,
por cada ocho horas de sueldo que un empleado recibe, él mismo consi-
dera que trabaja realmente entre cinco y seis. En otras palabras: podría
hacer su trabajo en menos tiempo e irse (si la cultura y legislación lo
permitieran) o podría darle más valor a la empresa. En cualquiera de los
dos casos, la persona sería más feliz y la empresa estaría mejor.
La felicidad
Mucha gente presupone que cuando llegué a CEO comencé a ser feliz.
Entonces, en Staples Latam, uno solo de 400 personas puede ser feliz.
266 LEO PICCIOLI
Pero fui feliz en mi trabajo desde el día uno.

La clave la descubrí cuando anuncié en privado que me iba de la
compañía. Ese día de 2016, le pregunté a JP, quien sería luego el nuevo
CEO de Brasil, qué fue lo más importante que había aprendido conmi-
go: “Qué todas las mañanas uno decide si ir a trabajar o no. Que no sos
un esclavo y nada te obliga. Pero que, si elegís ir, vayas con el objetivo
de hacer las cosas un poco mejor”. Uno aprende de sí mismo también a
través de otros.
Ahí entendí que Jorge iba a trabajar a la empresa de mis padres como
una carga injusta que le había caído sobre los hombros. Y entonces en-
tendí por qué parecía siempre aplastado.
Todos los días son el Día 1
Jeff Bezos, CEO y fundador de Amazon, trabaja siempre en el edificio

“Day 1”. Cada vez que se muda, se “lleva” el nombre del edificio con él.
Está obsesionado con que cada día sea el primero. Contagia su entusias-
mo, desafía a su equipo y construyó, así, una de las tres o cuatro empresas
que están revolucionando el mundo. Y su “Día 1” real era para vender
libros. Hasta podría hasta haber empezado con papel de fax; con esa
actitud no podía fallar.
Jorge vino contento su “Day 1”; había conseguido un trabajo que sa-
bía hacer, más cerca de su casa, con un poco más de sueldo. Pero algo
cambió.
¿Qué pasaría si tomamos cada día como el Día 1?
No sé qué le pasó a Jorge ni a los millones de personas que también

llegaron a un trabajo entusiasmados y poco después se achataron, empe-
zaron a quejarse y a trabajar lo menos posible. No puedo evitar suponer
que hay un patrón común y que es responsabilidad de la empresa. Si
tuviera que adivinar, diría que es una combinación de diferencia entre
realidad y expectativas (por ejemplo, engañando al reclutar) y la “má-
quina de impedir” que existe en algunas organizaciones. Para muchos,
también la rutina puede parecer un motivo para “achatar”. Pero tengo
dos peros (sin contar el primero de esta frase): por un lado, con una
buena actitud, la rutina puede ser interesante y, por el otro, esa misma
rutina es candidata a ser robotizada. Así que, en breve, no van a tener de
qué preocuparse.
La clave es entender que la motivación (o lo que las empresas llaman
motivación) viene desde afuera y no perdura. Para que funcione tiene
que venir desde adentro; por eso prefiero siempre hablar de entusiasmo.
Generemos entusiasmo. Es contagioso.
Enseguida pienso en la escena de la película Mary Poppins en donde los

chicos tienen que ordenar y no quieren, y ella lo convierte en un juego.
Sin premios ni nada extra, se entusiasmaron, le dieron valor a “la empre-
sa” y terminaron contentos.
Si nos dejamos quitar los juegos en la infancia, es hora de tomarlos nueva-

mente.
CAPÍTULO CUARENTA Y NUEVE
SI REALMENTE QUERÉS
MEJORAR EL MUNDO,
REGALÁ TUS IDEAS BRILLANTES
Arquímedes se estaba dando un baño de inmersión sin espuma en Si-

racusa, relajándose después de varios días inventando cosas bajo el ago-
biante sol del verano mediterráneo. De repente, viendo cómo al sacar las
piernas el nivel del agua bajaba y al meterlas subía, gritó: “¡Eureka! todo
cuerpo sumergido en un fluido experimenta un empuje vertical y hacia
arriba igual al peso de fluido desalojado”.
Isaac Newton, miles de años después, estaba sentado en el jardín, bajo
un árbol tomando un té después de cenar. El clima estaba agradable. De
repente, sin previo aviso, una manzana le cayó en la cabeza. Esa noche se
puso a escribir su Philosophiæ Naturalis Principia Mathematica, en donde
describe la ley de de gravedad universal.
Parecen descubrimientos accidentales, pero había algo diferente en
ellos: no fueron los primeros en bañarse o en sentarse bajo un manzano;
habían pasado años preparándose para que las casualidades no los aga-
rraran desprevenidos.
Tendemos a olvidar el esfuerzo que hay detrás de una gran idea.

Potylunas
Teníamos unos diez mil clientes. Si los dividíamos por 250 días hábiles
en el año, eran 40 clientes que recibirían una docena de medialunas para
su cumpleaños cada día. Las “Potylunas” (nombre clave del proyecto en
honor a Poty, su inventor) eran una idea brillante. Una startup de me-
dialunas tenía locales por toda la ciudad y ofrecía entregas gratis.
Hicimos el acuerdo con ellos y estaban felices: garantizaban un nivel
de ventas diario y podían entregarlas con bastante flexibilidad, aunque
siempre por la mañana.
Cada día enviábamos un fax con el listado de personas y domicilios y
recibíamos durante la mañana los agradecimientos de los clientes sor-
prendidos. Si hubiese existido Instagram seguramente habríamos visto
las caras de felicidad del cumpleañero regalando a sus compañeros de
oficina una docena de medialunas.
Pero no existía Instagram.
Y un día, quien enviaba el fax tuvo una urgencia. O una distracción.
U otra cosa. Nunca entendimos por qué una idea tan brillante había
quedado en el olvido.
Tuvimos miles de ideas brillantes.
Las ideas brillantes mal implementadas no brillan.
Por el año 2000, con el ecommerce todavía muy incipiente, fallamos en

otras dos. Santi, economista como yo, quería implementar el método de
subasta holandesa para vender productos de librería, al menos los más
caros: una silla, por ejemplo, empezaba a 100 pesos y todos sabíamos
que cada día bajaría 20 por ciento. Obviamente, convenía comprarla
con un 80 por ciento de descuento al cuarto día, pero como la cantidad
era limitada, alguien podría llevársela con el 60 por ciento, o menos.
Era muy divertido -para un economista. Y, obviamente, yo me había
enamorado de la idea. Cuando le contamos al equipo de IT, hicieron
lo que creían que tenían que hacer: la programaron. Tal vez alguien nos
dijo que no entendía, pero no escuchamos. Así nació “Caída Libre”, una
de las herramientas de nuestro site que nadie usó -ni pudimos explicar
a los no economistas.
270 LEO PICCIOLI
Compartir tu idea con gente que no sea cien por ciento de tu confianza te va
a aportar feedback honesto.
Siempre nos desafiábamos con Santi, con lo que yo tuve mi propia idea
“brillante”: “Compra Flash”, un método en teoría genial para cargar a
un carrito de compras muchos productos al mismo tiempo, ideal para la
empresa que liderábamos o un supermercado.
Tampoco funcionó. Ni siquiera alguien nos copió.
Si te copian es porque te ven desde atrás.
Mirá si me la roban
“Lo que necesito es un apoyo en el desarrollo y puesta en marcha de la

app, pero no quiero compartir la idea en público; mirá si me la roban”.
A los pocos días vuelvo a recibir este mensaje, con algunas palabras que
van cambiando, de alguien que quiere emprender o crear.
“¿Cómo va a estar mejor el mundo? ¿Con esta idea implementada por
otro o si te la quedás y es tuya, tuya y tuya, pero nadie la implementa?”,
suelo preguntar. La verdad es que, como en muchas preguntas, la res-
puesta tiene dos partes:
• El mundo va a estar mejor con la idea implementada, sin dudas.
• El creador de la idea tiene, a su vez, dos opciones:
• Va a estar igual o peor, si se siente “robado” o que perdió una opor-
tunidad; sufrirá.
• Va a estar mejor si su foco es mejorar el mundo, porque el mundo

mejoró.
Entonces la respuesta dependerá de cuánto peso tiene “el bien del mun-
do” en quien tiene la idea. Es curioso, porque muchos dicen que quieren
mejorar el mundo, pero esconden sus ideas.
Hay dos tipos de personas: las que tienen ideas continuamente y las que
tienen miedo de que se las roben.
Parecería ser que Richard Pearse, en 1902, voló unos 300 metros en
Nueva Zelanda. Todos nos acordamos de los hermanos Wright como
los inventores, en 1904, del avión. ¿Antonio Meucci? Algunos creen que
él inventó el teléfono, y no Graham Bell. Hasta el gobierno italiano lo
declaró “Inventore ufficiale del telefono”. Como si eso fuera a cambiar
algo. Tampoco fue Apple la compañía que inventó la música digital por-
tátil con el iPod, se había inventado 20 años antes.
En mi experiencia, quien tiene una idea brillante puede tener más.
Como contraposición, muchas veces el “tengo miedo de compartir mi
idea” incluye, oculta, una excusa perfecta para no hacer.
Siete mil millones de personas: ¿cuál es la probabilidad de que alguien ya

tenga “esa” idea?
¿Cómo hago para emprender si tengo miedo de dejar mi sueldo?

Si recibieras una oferta de otra empresa y la aceptaras, también deberías
tener miedo. Esa empresa puede no tener el dinero para pagarte, el ne-
gocio puede desaparecer.
Ese miedo te tiene que ayudar. Cuando tenemos miedo, debemos, por
un lado, reducir el riesgo de que eso “malo” pase y, por el otro, minimizar
el daño posible.
No emprendas de un día para el otro. Ahorrá previamente, pero no
solo dinero, ahorrá conocimiento. Estudiá. Planificá. Testeá.
Testear reduce el riesgo. Ahorrar, el daño.
Yo tengo cientos de ideas geniales, ¿decís que no sirven para nada?

Sí. Confirmado. Supongamos que los siete mil millones de habitantes
tienen una o dos ideas geniales por año, no es ridículo. Cada ducha es
una oportunidad.
Ahora, si queremos escuchar todas esas ideas, serían 333 por segundo
(asumiendo 1,5 ideas/persona). ¿Por qué las tuyas van a ser más escu-
chadas?
Compartilas. Ayudá a otros. Mostralas. Especializate en algo. Hacete
escuchar. No es fácil.
DISCIPLINA
CAPÍTULO CINCUENTA
LOS NIÑOS, EL DULCE

Y EL MODELO INDUSTRIALISTA
Disciplina, esa palabra que todos conocemos desde niños como “la que
va entre Educación Física e Inasistencias” o lo que creemos que demos-
tramos tener cuando dejamos de jugar al Candy Crush para siempre...
Hasta que empezamos con el Candy Crush Saga.
Un jueves de primavera por la mañana, manejando por la autopista,
un auto, por mi derecha, me adelantó a alta velocidad. Sin pensarlo, mi
pie apretó el acelerador. “A mí no me gana nadie”, parecían gritar a coro
mis cinco deditos. De pronto, todas mis convicciones sobre la paz se
evaporaron por culpa de un zapallo que corría porque tenía apuro para
llegar al baño. Un cero en disciplina.
¿Por qué cuando otro hace algo mal una parte de nosotros quiere copiarlo?
Martes de otoño a las 6 de la mañana. Mate, marcador y pizarra, reto-

cando la charla que daría a la tarde. Era distinta: todos altos directivos
de empresas multinacionales. Aún sabiendo el desafío que implicaba,
dejé para último momento esos ajustes. De alguna manera me autocon-
vencí de que rindo más así.
¿Será que nos gusta la adrenalina, por eso posponemos las cosas?
274 LEO PICCIOLI
Mientras trato de entender por qué me falta disciplina cuando me pre-

paro para una charla, hago introspección y encuentro que para escribir
construí una disciplina férrea. Escribir es como “mi trabajo”: cuando me
dí cuenta de esto puse “Escritor” en mi perfil de LinkedIn. Si alguien me
lo decía seis meses antes lo hubiera tildado de loco.
Es sano cuando un título viene después de la realidad consumada.
Al día siguiente de aquella charla con CEOs, viajaba en el taxi con Ge-
rry Garbulsky, responsable de TedX en español. Aunque él lo negará,
probablemente el podcaster más exitoso de la Argentina. Una oportu-
nidad única para aprender. “Me está yendo muy bien con los podcasts,
pero quiero un sponsor para que me fuerce a tener disciplina”, le dije.
Me miró con cara rara. Pensé que me iba a pasar una charla TED sobre
hábitos, pero no hizo falta. Me ayudó a pensar y entendí que si no tenía
la disciplina era porque no quería, que elegía hacer otras cosas.
Si no lo hacés, no es porque te falta disciplina: es porque no decidiste real-

mente hacerlo.
Placer
Tal vez la definición que más me costó entender y que, quizás por eso,
más me sirvió:
Disciplina: posponer placer presente por placer futuro.
Cuando fumamos, por ejemplo, sabemos que nos empeora el futuro,

pero el placer presente le gana. Nos falta disciplina.
Hacía años que no tenía una rutina de ejercicio. Hace dos, decidí
contratar un personal trainer: me aseguro de hacer ejercicio, a pesar de
todas las excusas que me pongo.
Aceptá tus limitaciones. Si hace falta, pedí ayuda en lo que no sos bueno y
enfocate en lo que sí.
Me acordé entonces del experimento que ya todos deben conocer. Lo

vi en varios best-sellers por lo que voy a repetirlo acá, debe ser cábala:
dejaban a un niño solo dentro de una sala con una golosina enfrente
y le decían que, si cuando volvían no la había comido, le daban un se-
gundo dulce. Así, dividieron a los niños en disciplinados y no tanto, y
encontraron que dos décadas después los primeros eran más exitosos
que los segundos. Exitosos, claro, bajo los estándares de las películas de
Hollywood. No hay duda de que al modelo industrialista la disciplina
le viene genial.
Sin embargo, creo que, como en todo, el mundo está cambiando y
tenemos que ser algo indisciplinados. El MIT, por ejemplo, da un pre-
mio por logros a través de no cumplir las reglas: el “Premio a la Deso-
bediencia”, de un cuarto de millón de dólares, es para el proyecto de
mayor impacto positivo en la sociedad sujeto a ciertas restricciones (no
“vale todo”). Claro, es Estados Unidos. En Latinoamérica ni siquiera
podemos encontrar al merecedor del premio para quien sí cumple todas
las reglas.
Volviendo a los niños, el dulce y el modelo industrialista, tenemos
que cambiar la definición de éxito, aceptando que es diferente para cada
uno de nosotros.
“Éxito” es una opinión. Cambiá el objetivo y un fracaso se convierte en éxito.
Es difícil, porque las instituciones (escuela, trabajo, Estado, etc.) aplau-

den la disciplina y suelen estar construidas para que seamos uniformes,
indiferenciados.
Las cosas no funcionan así
Los abogados fueron criados para tener un estudio, ser muy exitosos y
no parar de trabajar; o para estar en un estudio grande y tampoco parar
de trabajar. Nicolás es de los primeros. Un día iba con él en su BMW
modelo 2016 y me contó que estaba agotado de trabajar. En un rapto
de sentido común le pregunté por qué no trabajaba menos y listo. “No
puedo, las cosas no funcionan así”, me dijo.
276 LEO PICCIOLI
El exceso de disciplina es una zona de confort. ¿Una excusa para no ser feliz?
No es exclusivo de los abogados. Aprendí a revisar periódicamente mi

agenda, en qué invierto el tiempo, en dónde pongo mi energía y mi
cabeza.
¿Estás haciendo suficiente de lo que querés y de lo que debés?
Con el tiempo, uno aprende que puede elegir, que podemos hacer lo
que querramos. Sí, lo que querramos. Con una pequeña salvedad, como
decía John Maynard Keynes: “Podés hacer lo que quieras. Salvo escapar
a sus consecuencias.”
DISCIPLINA
CAPÍTULO CINCUENTA Y UNO
EL PODER DE LOS OBJETIVOS

IMPOSIBLES
-Tenemos que llegar a que nadie, nunca, nos devuelva nada –dije una
mañana de noviembre de 1999 en la oficina. La tasa de devoluciones no
había crecido tanto, pero el proceso era carísimo. Y artesanal.
Las organizaciones se olvidan de hacer más eficientes los procesos “negati-

vos”, como las devoluciones, lo que los hace aún más negativos.
Nadie. Nunca. Nada. Había dicho las tres palabras en una misma frase.
-Eso es imposible –contestaron casi todos al unísono.
El porcentaje de pedidos con problemas o reclamos de algún tipo era
estable. Necesitábamos al mismo tiempo mejorar el C-SAT (customer
satisfaction, el resultado de la encuesta de satisfacción del cliente) y re-
ducir los costos. Así que, como siempre me gustó desafiar las estructuras
y plantear objetivos imposibles para ver qué pasaba, les pedí que llegá-
ramos a que no existieran las devoluciones. No pedí mejorar el número;
pedí eliminarlo. Cero. Y lo hice con una frase que a muchos les hizo
ruido.
Yo sabía que era imposible. Pero, justamente, ponernos un objetivo
imposible es lo que nos permite pensar soluciones distintas. Y así fue.
Después de mucho discutir e indagar descubrimos que el principal pro-
278 LEO PICCIOLI
blema era el tamaño de uno de los productos, el papel, que en la Argen-

tina se vende tanto A4 como Carta y muchos clientes se confundían.
Con lo cual, cuando llegaba el pedido a sus oficinas descubrían que no
era el tamaño que necesitaban.
Y ahí empezaba otra vez la lucha entre víctima y protagonista.
-Yo no fui –decía el vendedor.
-Yo levanté lo que decía el pedido –esgrimía el operario del depósito
que había puesto el papel en el camión.
-Yo no me equivoqué –aseguraba el repartidor.
Hasta buscábamos culpables en sistemas (“el sitio muestra lo que la
gente de producto carga”) y, obviamente, seguía la caza de brujas con
el resto de la cadena. Cada parte del proceso funcionaba bien, pero el
resultado era malo.
El cliente es el único que tiene una visión holística de tu empresa.
Y todos tenían razón: la culpa era del cliente, era él el que se había equi-
vocado, pero el que pagaba el costo de ese error éramos nosotros -porque
nos hacíamos cargo de la devolución- y el cliente que no tenía lo que
quería -y tampoco lo iba a comprar en otro lado mientras “resolvíamos
el problema”.
Me acuerdo de que, en nuestros comienzos, un cliente devolvió una
cartelera de corcho con un agujero en el medio. Claramente era un acto
de maldad del cliente: pegarle una trompada para romperla y ver si
cumplíamos nuestra promesa. Al menos eso decían algunos, pero tal
vez había sido “por causas naturales”. De todas maneras, las discusiones
internas sobre las buena voluntad de los clientes eran intensas. En el
camino habíamos perdido de vista nuestra promesa de tomar todas las
devoluciones, nuestro tiempo y nuestra paciencia.
A veces suponemos que el otro actúa con malicia, antes de ponernos en su

lugar.
Volviendo a aquel problema del papel, después de mucho analizar y bus-

car, descubrimos varias soluciones nuevas que nunca habíamos pensado:
hablamos con el fabricante del papel para que cambiara el packaging,
modificamos la descripción del producto en el sitio y, en nuestros catálo-
gos (que por aquel entonces eran impresos), pusimos el tamaño natural
de papel A4 y Carta. Hicimos muchísimas cosas innovadoras a partir
de un objetivo súper ambicioso: llegar a reducir a cero las devoluciones.
¿Lo logramos? No, claro que no. ¿Mejoramos mucho? Sí. Ésa era la
idea.
Me recuerda a lo que estudié de la llegada del hombre a la Luna:
siete años antes el presidente John Fitzgerald Kennedy había planteado
ese objetivo y muchos lo creyeron imposible. Y enseguida recuerdo una
frase de Julio Verne, que hace más de 150 años escribió De la Tierra a la
Luna: “Todo lo que una persona puede imaginar, otras podrán hacerlo
realidad”.
Yo sigo pensando que las devoluciones pueden ser cero. ¿Un empren-
dedor por ahí?
Los objetivos imposibles son cada vez más posibles.
Por otro lado, un objetivo imposible es una Visión, algo por lo que lu-
char juntos.
Todos queremos ser parte de algo mayor.
¡Nadie se va de acá!
Otro ejemplo de objetivo imposible que me gusta pensar es el del tur-

nover cero. Yo defino el turnover como el porcentaje de la gente que se
va de una empresa –voluntariamente o porque fue despedida– en un
periodo determinado. ¿Es posible que sea cero? No, claro que no. Y no
sólo es imposible sino que, también, es indeseable. Puede ser un desastre
para la empresa.
Por eso yo digo que esos objetivos imposibles son muy interesantes
como ejercicios teóricos para encontrar soluciones nuevas. Pero hay que
ser cuidadoso con que sean objetivos concretos de áreas.
En este caso, si el área de Recursos Humanos tuviera ese objetivo po-
dría poner resistencias a despedir gente y eso no estaría bien; o quizás le
ofrecería un aumento de sueldo a alguien que se quiere ir y eso muchas
veces tampoco es bueno.
280 LEO PICCIOLI
El líder es responsable de la coherencia entre los diferentes objetivos.
Señal de fax
También tuvimos un momento, allá por la prehistoria, hace poco menos

de veinte años, en que vendíamos todo por teléfono y fax. Los clientes
llamaban y hablaban a veces una hora con un vendedor o enviaban un
ilegible documento de varias páginas con lo que querían comprar.
Al poco tiempo de empezar la empresa nos dimos cuenta de que te-
níamos que vender por Internet. Era 1999. ¿Cuál fue el objetivo? Que el
cien por ciento de las ventas fueran por esa vía. Pasaron casi veinte años.
¿Lo logramos? No, todavía no. (Sigo hablando en primera persona del
plural y en presente, ¡perdón!) Pero aquel objetivo imposible nos hizo
sacudir la estantería, nos empujó a cambiar el esquema de comisiones de
los vendedores, nos ayudó a mejorar el site todo lo que podíamos, a mo-
dificar procesos internos, a cambiar la política de créditos o de plazos
de entrega. Aún más importante: nos hizo ver que dábamos descuentos
por teléfono, educando a los clientes a comprar por ese medio en vez de
hacerlo por Internet.
Un objetivo ambicioso compartido ayuda a romper los paradigmas antiguos.
Grandes, audaces y peludos
Entonces, estos objetivos imposibles, absurdos, ridículos, son muy inte-

resantes para desafiar la estructura actual. Para agarrar lo que estamos
haciendo hoy y decir: ‘qué pasaría si…’, ‘cómo podemos hacer para…’,
‘qué deberíamos cambiar si queremos…’.
Desde mi punto de vista estos objetivos imposibles son súper sanos
cuando uno busca un sacudón, una disrupción, un cambio un poco más
allá de las modificaciones marginales a las que estamos habituados para
mejorar un poquito ese resultado. Es una herramienta muy útil. Pero
sólo si uno la usa con mucho cuidado. Porque son de temer.
Alguna vez escuché que a estos objetivos los llaman Big, Hairy, Au-
dacious Goals (BHAG). Objetivos grandotes, audaces y peludos. ¿Algo
más para agregar? Sí, la famosa cita de Steve Jobs, “los que están lo
suficientemente locos como para pensar que pueden cambiar el mundo,
son los que lo hacen”.
DISCIPLINA
CAPÍTULO CINCUENTA Y DOS
BUSCÁ NUEVOS ERRORES
-¿Tem batata frita? -le pregunté una noche a un mozo en un restaurante

de Vila Madalena, en San Pablo, antes siquiera de que me diera el menú.
-Tenho, mas acabou -respondió con una sonrisa.
En una cantina de la Boca, Buenos Aires, ante la misma situación, un
mozo argentino hubiera ladrado un “Nó”; así, con tilde.
Aburrido de un puesto de staff, de esos que ven todo pero no deciden
nada, acepté el desafío de resolver la crisis comercial de Officenet Brasil
en 2003. “Acepté”, en realidad, luego de que me insistieran mucho en
que yo era la persona para hacerlo.
Fueron meses agotadores en todo sentido: muchos viajes, días muy
intensos en otro idioma, extrañando a la familia y cenando solo todas las
noches. No me gustan las papas fritas -sí, soy una persona rara- pero se
ve que ese día quería variar un poco.
Estaba preocupado. Por más que ponía todo mi esfuerzo y que tenía
claro lo que había que hacer, nada cambiaba. Era como si los hábitos, las
formas, fueran tan sólidas que apenas hacía algo diferente y miraba para
otro lado, todo volvía atrás.
Yo tenía 32 años, en los que no había practicado mucho la humildad.
Alguien dijo que el arte no es saber las respuestas, sino hacer las pre-
guntas correctas. Se ve que era la de las papas fritas, porque ese mozo
me dijo, en sus palabras: “La diferencia cultural es mucho mayor de lo

que parece”.
Siempre aprendemos si queremos.
Córdoba
“Expandámonos hacia el interior, empecemos por Córdoba, ¿quién lide-

ra?”, fue la pregunta que todo el equipo escuchó. “Yo, yo, yo”, siento que
respondí, cuando sostuve el brazo derecho del codo con la otra mano, lo
estiré bien alto y lo moví para llamar la atención. Era 2004 y seguía con
una energía casi infantil queriendo agregar valor.
En paralelo, estábamos trabajando en vender la compañía, un proceso
de más de dos años con épocas de dedicación 24x7.
Al día siguiente de aquella reunión, uní los puntos y vi lo evidente: tal
vez no era momento de expandirse, pero sin duda no era yo la persona
más capacitada -ni siquiera tendría el tiempo. Pedí disculpas, expliqué la
situación y evité encarar otro desafío para el que no estaba listo.
Fracaso es no haber aprendido.
Obtenemos lo que premiamos
-No quieren innovar -le dije a mi gerente de Recursos Humanos unos

años después. Veía a la empresa achanchada, cómoda, solamente hacien-
do los cambios que yo decidía.
-Pero, Leo, ¿vos premiás y das espacio a la innovación?
-¡Claro que sí! -respondí casi indignado-. Si soy súper innovador, siem-
pre estoy tratando de pensar diferente y encontrar soluciones nuevas.
¡Hasta encuentro problemas que no sabíamos que teníamos para poder
resolverlos!
Tenía en las manos un clip con el que jugaba. Lo estiraba y lo dobla-
ba, como si fuera lo más importante del mundo.
Alex se quedó mirándome, en silencio. Su cara era dulce, como de
ternura. Una de sus mayores cualidades era su capacidad de empatizar y,
284 LEO PICCIOLI
después de trabajar un tiempo conmigo, me conocía bien. Él sabía que a

veces me escuchaba más a mí que a otros, literalmente.
Mientras me miraba, mi indignación iba desapareciendo.
Alex bajaba la mirada al clip, sutilmente, como si no quisiera que
yo me diera cuenta. Y volvía a mirarme transmitiéndome paz. Por un
segundo pensé que me trataba como loco, pensando “pobrecito”. Ense-
guida eliminé esa idea.
Escuché mis palabras. Es mágico como tenemos la habilidad de re-
petir los últimos 30 segundos que escuchamos, aún cuando no hayamos
prestado atención. Creo que es una de las habilidades que nos ha ayu-
dado a cursar la escuela formal, incluso a mantener una relación decente
con nuestros mayores cuando éramos adolescentes.
“Soy súper innovador, siempre estoy tratando de pensar diferente y
encontrar soluciones nuevas”. Mientras Alex me miraba, ahora más fijo,
el clip se rompió.
-¿Será que me considero tan innovador que no doy espacio para que
los demás hagan cambios, que no premio esas actitudes y que reacciono
mal ante los errores? -pregunté.
En verdad, me lo dijo Alex con la mirada. Yo solo lo expresé. Tiré
el clip a la basura y Alex, sin decir palabra, se fue. No le vi la cara pero
seguro estaba feliz.
Un jefe innovador, sin las conductas adecuadas, tendrá un equipo conser-

vador.
Leo, ¿vos lográs balancear lo que querés y lo que debés?

¿Balancear lo que quiero y lo que debo? Me preguntaría primero qué
es balancear. ¿Mitad y mitad? ¿Ochenta/veinte? Creo que a veces las
palabras mismas nos limitan. Cuando decimos “tengo que balancear lo
que quiero y lo que debo”, yo escucho “tengo que balancear el placer en
el corto y en el largo plazo”, y entiendo, dependiendo de si la persona se
enfoca mucho en el largo o corto plazo, “me está faltando disfrutar” o
“tengo que invertir para poder disfrutar en el futuro”, respectivamente.
Yo no hablaría de balancear, sino de ser felices tanto en el corto como
en el largo. Básicamente porque el balance es un lugar específico, es sí o
no, y la vida es una escala de grises.
¿Cuál es tu “objetivo imposible” actual?

La respuesta correcta, en mi caso, es siempre “no el que creo que es”.
Todo el tiempo me planteo algo casi imposible de lograr, sea construir
mi marca, lanzar un libro con éxito sin editorial o vivir de conferencias
dando todo lo demás gratis, pero al final me doy cuenta de que estoy
persiguiendo algo más. Eso me pasó con “Ayudar a los líderes a liderar
mejor”. No es imposible porque, si ayudo a una sola persona, ya lo logré,
pero quiero hacerlo a mayor escala.
QUINTA PARTE
FUTURO
CAPÍTULO CINCUENTA Y TRES
COMO ANDAR EN BICICLETA
A fines de 1999 conseguimos con Officenet una inversión millonaria,

que nos permitió abrir nuestra operación en Brasil. Conseguirla había
requerido mucho esfuerzo. Y desnudó un nuevo desafío: necesitábamos
más líderes.
Hasta ese momento yo estaba a cargo de la logística y algunos proyec-
tos puntuales. Estaba contento, pero también empezando a aburrirme.
Nadie me había dicho que después de entender las responsabilidades
y empujar los primeros cambios, el trabajo se vuelve rutinario. Incluso
cuando lo que hay que hacer es innovar.
Había que definir quién manejaría la operación de la Argentina. Sa-
ber eso fue como si alguien apretase un botón dentro mío: “Tenés que
crecer”. Hoy sé que era un automatismo, igual que el de los candidatos
que me decían que querían ser jefes.
Muchos deben saber esa historia. No solo no me hice cargo de la
operación sino que casi me echan y luego alguien de mucha confianza
me dijo: “No sabés manejar gente”.
Eso me llevó a poner mucha atención al tema, estudiar, ir a la univer-
sidad y desarrollarme. De hecho, una de las herramientas para gerenciar
(manejar, dirán algunos) gente finalmente se convirtió en una pasión
(hablar en público). Y un trabajo.
290 LEO PICCIOLI
A la gente no se la “maneja”, se la lidera.
En 2005, casualmente luego de otra millonaria operación financiera

(Staples compra Officenet) me hice cargo de la empresa, ya con bastante
más formación y algo de experiencia.
Hasta 1999 tenía poca gente directamente a cargo, dos o tres perso-
nas. Tuve la suerte de que ellos sí lideraban mejor que yo, por lo que no
fue una preocupación mi capacidad. No sabía que no sabía liderar.
Cuando fallé y me dieron ese feedback, supe que no sabía liderar. E
hice algo al respecto.
Luego, me hice cargo de la operación, sabiendo que sabía liderar.
Una década después, me encuentro usando todos los días, de manera
automática, herramientas que aprendí en aquel proceso. Ni siquiera sé
que sé liderar.
Ése es el proceso de aprendizaje. Como andar en bicicleta:
• Sin el interés, ni sabemos si sabemos andar.
• Cuando ya queremos, sabemos que no sabemos.
• Aprendemos y practicamos concientemente, sabiendo que sabemos.
• Y luego lo incorporamos y lo hacemos inconcientemente, ya no sa-
biendo que sabemos.
En mi opinión la mayor falla del sistema educativo del siglo XIX (el
que usamos en el siglo XX e inicios del XXI) es la no generación siste-
mática de esa incomodidad, esas ganas de saber. Con ese cambio sería
suficiente.
¿Realmente creemos que pasar el 80 por ciento del tiempo estudiando el 20

por ciento de nuestra vida nos convierte en graduados, listos para vivir?
Tenemos que generar esa incomodidad nosotros mismos.
Deberíamos dedicar el 20 por ciento de nuestro tiempo a aprender, a nutrir-

nos, a equivocarnos, toda la vida.
Es un poco más que el 80 por ciento del 20 por ciento, pero vale la pena.
Nótese que agregué “equivocarnos” como una de las actividades que
debemos hacer toda la vida:
Futuro 291
-Señor, ¿cuál es el secreto de su éxito? -le preguntó un periodista a un

presidente de una compañía.
-Dos palabras.
-Y, señor, ¿cuáles son?
-Buenas decisiones.
-¿Y cómo toma buenas decisiones?
-Una palabra.
-Y, señor, ¿cuál es?
-Experiencia.
-Y ¿cómo se consigue la experiencia?
-Dos palabras.
-Y, señor, ¿cuáles son?
-Malas decisiones.
CAPÍTULO CINCUENTA Y CUATRO
¿QUÉ VAS A HACER

ENTRE TUS 70 Y 120 AÑOS?
Agarrate fuerte. En este capítulo te voy a llevar al año 2065, volveremos

y te voy a convencer de que los gerentes financieros de hoy tienen que
cambiar radicalmente. Si estás en Recursos Humanos, vas a creer por un
momento que es un puesto genial pero enseguida vas a darte cuenta de
que también tenés que adaptarte ya. Después te voy a contar algo que
aprendí sobre inversiones. Y todo va a tener coherencia. ¿Imposible?
¡Challenge Accepted!
¿Querés financiamiento para esa capacitación? Decile textual al ge-
rente financiero:
El ROI del entrenamiento está aumentando exponencialmente dada la ma-

yor expectativa de vida y el mayor impacto del humano gracias a la automa-
tización.
Si te contesta que no tenés idea de qué es el ROI, insistí con “Return On

Investment, el retorno de una inversión, zapallo”. Cuando quiero que pa-
rezca más suave lo digo en inglés, pumpkin. Evito decir malas palabras.
Las malas palabras usadas como hábito dejan de ser malas, solo palabras.
Futuro 293
Hay tres opciones: la primera es que el financiero no deje de analizar esa

referencia circular que lo tiene loco desde hace dos semanas en el Excel.
La segunda, que te mire y se quede pensando; y la tercera, que salte
de alegría y se decida a invertir mucho más en el desarrollo de talento
(siempre con cuidado de no hacer batucadas).
Hasta que la muerte nos separe
Nuestros padres tenían tanta fe en la durabilidad de las empresas que

entraban jóvenes y se imaginaban salir jubilados. Pero con los avances
tecnológicos, cada vez es más probable que vivamos más que muchas
empresas.
La expectativa de vida de una persona al nacer es de 75 años, mientras que

la de una empresa es de menos de 5.
Honestamente, inventé el dato de los cinco años, pero suena razonable,

¿no? Lo que pude saber es que las empresas que cotizan en el S&P500
tenían (en 2015) una vida promedio de 15 años, mientras que en 1920
era de 67. En 1913 la expectativa de vida (humana) era de 34 años, por
lo que podríamos crear un cociente de “expectativa de vida humana/
empresa”: hace cien años una empresa vivía como dos personas, hoy una
persona vive seis empresas (usando solo S&P500).
294 LEO PICCIOLI
Hay gente seria que sostiene que la primera persona que vivirá 1000
años ya nació. Supongamos que es así, ¿en cuántas empresas vamos a
haber trabajado? Y si pensamos en los etiquetados “millennials”, esto se
acentúa: ¡¡¡¡podrían trabajar 900 años en 440 empresas!!!!
Esto contradice en parte el argumento inicial: el ROI del entrena-
miento es positivo, pero se lo llevarán otras empresas. En consecuencia,
llegamos a la conclusión de que el desarrollo y capacitación es cada vez
más nuestra propia responsabilidad, sea por conseguirlo de la empresa
en donde trabajamos o como inversión propia.
Nadie más es responsable de nuestro desarrollo.
Platos fuertes
Hace poco alguien me comentaba que la política de capacitación en las

empresas tiene que cambiar de PUSH a PULL; en vez de que Recur-
sos Humanos empuje a los empleados para capacitarse, deben ser estos
quienes elijan de un menú. Y Recursos Humanos debe trabajar para
que ese menú tenga todos “platos” rentables. Imagino así muchos cursos
pero muy cortos y concretos, sin obligaciones para los empleados: el que
quiere aprender, que aprenda. No como la persona a la que forzábamos
en Brasil a aprender inglés.
Y esos cursos tienen que ser cortos para que el bendito ROI quede
en la empresa y no se lo lleve el empleado a otra, antes de devolver el
beneficio.
Todos valoraremos más la capacitación que den las empresas. Menos las
empresas.
La tecnología afecta cada vez más a lo que llamamos hard: técnicas, pro-
cesos, etc. En otras palabras, las áreas de Recursos Humanos finalmente
podrán dedicarse a conocer a la gente, construir empatía, entenderlos.
Las empresas dejarán de elegir al brilliant jerk, esa persona que trata mal
a todos pero como es brillante -un gran vendedor, por ejemplo- no pode-
mos sacarla. Priorizarán las capacidades soft: la empatía, la capacidad de
conversar, de trabajar en equipo y de construir para el largo plazo. El de-
Futuro 295
safío es claro: lograr que las empresas duren mil años, como las personas.
La paradoja es que esta misma tendencia hará que los roles financieros
sean cada vez más automatizados -por ser más hard- y las empresas real-
mente se diferenciarán por su gente. Entonces, si la diferencia es la gente,
Recursos Humanos manda.
¿Cómo hago para retirarme a los 50 años?
Esas capacitaciones que ofrecerán las empresas funcionarán casi como

el interés compuesto: a medida que aprendemos, los distintos conoci-
mientos van multiplicándose, aumentando nuestro valor más allá de un
saber puntual, que se puede volver obsoleto. Podemos pensar, entonces,
que seremos más y más valiosos para las empresas.
Sin embargo, no me apena en lo más mínimo en este caso ser portador
de malas noticias: no creo que te retires a los 50 años. Bueno, tampoco es
tan mala noticia, porque no creo que quieras retirarte. Y si la expectativa
de vida sigue creciendo, te va a ser más difícil que los números cierren
como para poder hacerlo. Si a eso le sumamos el colapso garantizado de
todo sistema jubilatorio de reparto, “estamos fritos”. O no.
Invertí en acciones, bitcoin y conocimiento
En 2017, Wences Casares, exitoso emprendedor argentino que lanzó en

1997 uno de los primeros bancos online, Patagon, y que cuando escribí
este libro estaba enfocado en criptomonedas, dio la fórmula para ser
millonario: destiná el 1 por ciento de tu riqueza a comprar bitcoins. La
lógica detrás es que el valor de esta moneda va a crecer exponencialmen-
te. Apenas escuché esto pensé en la capacitación: todo lo que puedas
invertir, también va a crecer exponencialmente. De hecho, entendí que
elijo mis inversiones de la misma manera en que elijo qué estudiar: ima-
gino el futuro y pienso qué acciones/cursos van a ayudar a construirlo y
ahí pongo mi dinero o mi recurso más importante, mi tiempo. No me
importa los movimientos o las modas del día a día.
Tener un hijo. Plantar un árbol. Comprar un bitcoin. Hacer un curso en video.

CAPÍTULO CINCUENTA Y CINCO
NUNCA TE RÍAS DE UN NERD:

PUEDE CONVERTIRSE EN TU JEFE
Cuando hacía shows de standup usaba la frase del título (atribuida a Bill
Gates) como si fuera genial. Pero nadie se reía. Casi como con todas las
otras frases de mi monólogo. Algunos se sentaban de brazos cruzados,
desafiándome. Podía leerles el pensamiento: “Pagué 50 pesos, haceme
reír”. Así fue como fui perdiendo la vergüenza de hablar en público.
Desde chiquito fui nerd, pero lo mío no era estudiar: leía ciencia fic-
ción y programaba. En 1983 tomé la decisión más difícil de mi vida, pero
lo hice de un modo sencillo. Una era más común, seguramente por lo
fácil. La otra, aunque elegante, no me convencía. Finalmente, me decidí
por una tercera opción: la señorita Commodore 64. Era 1983 y ésa iba
a ser mi primera computadora. Apenas la tuve, conecté el datasette, car-
gué mi primer juego (Burger Time) y empecé a jugar. Quince minutos
después me aburrí de los jueguitos, me di cuenta de que quería entender
cómo estaban hechos, quería poder crearlos.
Veinticinco años más tarde, sigo preguntándome qué me llevó, mien-
tras mis compañeros jugaban al fútbol o al Atari, a querer programar.
Pero no tengo dudas de que fue clave para construir quien soy.
Futuro 297
¿Quién soy?
Quiero generar valor y aprovechar lo que está inventado. Y estoy con-

vencido de que saber de programación es mucho más útil de lo que
creemos: de hecho es cada vez más útil.
Cuando empecé a publicar regularmente, tuve que tomar otra deci-
sión difícil: contra todas las recomendaciones, elegí publicar mis artícu-
los solamente en LinkedIn. Foco y diferenciación, dos palabras clave
interrelacionadas. ¿Se puede tener foco sin diferenciación? Claro.
El foco ayuda a direccionar la energía. La diferenciación, a que seas más fácil

de elegir: foco + diferenciación + mercado = éxito.
A veces, sin embargo, el foco puede ser excesivo. Analizando mi his-

torial de Internet me di cuenta de que entraba a LinkedIn mucho más
de lo eficiente. Hice lo que cualquiera con problemas de disciplina haría:
me instalé un programa en la computadora que no me dejaba entrar a
LinkedIn entre las 9 y las 17. Claro, la hicieron pensando en Facebook,
¿quién se va a distraer con LinkedIn? Diferenciación y foco.
Lo que no sabía cuando empecé a publicar mis textos, es que LinkedIn
no estaba listo para mi pasión por las estadísticas. Quería saber qué cosas
hacen que un artículo se lea, comente y comparta. Entender eso era clave
para mi estrategia. Por un lado, necesitaba desarrollar un método para
que no sueltes el artículo (mi “método Netflix”). Pero más importante
era poder medir. Sin embargo, LinkedIn solo me daba las estadísticas del
momento, la foto; no la serie de datos.
Por un segundo pensé en copiar los datos a un Excel a mano. Uso solo
dos, así que no me iba a matar un tercero. Pero recordé cómo me saca
de quicio cuando veo a una persona tipear datos que ve en una panta-
lla, en otro programa. ¿Si ya está en la computadora, por qué puede ser
necesario que un humano los copie? Hice lo que todo nerd haría: decidí
entrar a un sitio de freelancers y contraté a uno que me hizo un parser:
un programita que cada vez que quiero toma los datos de LinkedIn y los
agrega a un Excel. Sin que yo tenga que mover un dedo.
Todo lo repetitivo se puede automatizar. Todo.

298 LEO PICCIOLI
El único tema a considerar es el retorno de la inversión (costo del pro-

gramador por una vez vs. costo del trabajo periódico). Y el principal
desafío es de comunicación:
Los humanos no están entrenados para conversar con programadores. Y vi-

ceversa.
Tu jefe nerd
Volviendo al nerd programador que se convierte en jefe, es lo peor y lo

mejor que le puede pasar a un gerente de Tecnología (IT). En 2006, el
equipo de Recursos Humanos (RR.HH.) de Officenet decidió empezar
a hacer encuestas de clima. Ya estábamos “grandes” como para confiar
solamente en nuestras conversaciones e instintos. Como siempre fo-
menté una cultura en donde se tomen decisiones en base a valores, sin
pedir permiso, definieron con el equipo de IT programar un sistema
para esa encuesta. Usar software tenía mucho sentido.
Me lo contaron recién cuando ya estaba al 90 por ciento, súper con-
tentos, RR.HH. e IT juntos. Yo era un poco más inmaduro en esa
época, por lo que solamente me enfoqué en el resultado, en vez de en
el esfuerzo. Me enojó que hubieran invertido en algo que ya estaba
programado, mucho más potente y barato. Cancelé el proyecto y di
la orden de que usaran SurveyMonkey (herramienta que, junto con
TypeForm, sigo usando). Era como desarrollar un procesador de textos
sin investigar si hay algo que se llame “Word” (o Google Docs, mi pre-
ferido actualmente). Lo aprendí programando en mi Commodore 64,
que tenía menos memoria que un control remoto, y forzaba a reutilizar
todo el código que se pudiera.
Regla #1 de programación: no programar algo que ya existe.
Lo mismo pienso cada vez que alguien -sea un shopping o un estudio

de abogados- me dice: “Vamos a hacer una app genial”. Apps geniales
hay muy pocas, son las que tenés en tu celular en este momento. Apro-
vechalas.
Futuro 299
Mi equipo, suponiendo que no hablaba del todo en serio, siguió desa-

rrollando el software para las encuestas de clima y, a los pocos días, me
insistieron: “Está listo, ya lo desarrollamos así que usémoslo igual, no
va a costar más”. No coincidí. Ya más tranquilo y con claridad, decidí
que no se usara porque iba a requerir mantenimiento, distrayendo al
mismo equipo que se tenía que enfocar en mejorar el sitio de ecom-
merce. Software de encuestas, a la not to do list. Foco, nuevamente.
Nos pasó algo parecido con el sistema de email marketing, en donde
el problema fue mucho más evidente: la tecnología y técnicas evolu-
cionan tan rápido que tendríamos que replicar el equipo que tiene
MailChimp (la herramienta que hoy uso) para estar actualizado. No
tenía sentido.
Estoy convencido de que todos tenemos que entender cómo fun-
ciona el software, una computadora o un robot; y que eso se aprende
programando o conversando mucho con programadores.
¡Abrazá a un programador hoy!

CAPÍTULO CINCUENTA Y SEIS
¡NI SE TE OCURRA
APRENDER A PROGRAMAR!
START WALKING
REPEAT {
WAIT ORDER
IF ORDER = “IZQ” THEN LEFT
WAIT ORDER
IF ORDER = “DER” THEN RIGHT
}
¿Viste cuando comprás un horno a microondas, lo desempacás, tirás
ese librito a la basura y empezás a calentar comida? “Ese librito” es el
manual de instrucciones. Hay estudios que dicen que el 68 por ciento
de la población los tira. Del tercio que los guarda, el 7 por ciento los lee.
De ellos, solo un 10 por ciento es capaz de entender las instrucciones y
seguirlas al primer intento: 10 por ciento del 7 por ciento lee y entiende
las instrucciones; tal vez la mitad (no estaba en el estudio) las obedece.
El mismo estudio volcó la información de esos manuales en computa-
doras y llegó a la conclusión de que el 100 por ciento las entiende y sigue
al primer intento.
-Decidite, Leo, estás pensando en irte de Staples desde hace años
-me dijo un amigo ansioso un día que hice un comentario, sin entender
que un proceso de decisión puede tomar mucho tiempo.
Futuro 301
Desde afuera se ve ambigüedad y una gran contradicción. Pero lo im-

portante es que adentro tiene que haber aprendizaje constante, evolu-
ción. Una puerta que se cierra muy lento, mientras se abren otras. Esa
puerta que chirría en forma de comentarios que no siempre se entienden.
La misma contradicción que debe sentir quien me escuchó hace un
tiempo en la radio recomendando estudiar programación, defendiendo
incluso que los desempleados deberían hacerlo porque, además, es gra-
tis. Sentí que no me entendían, me frustré un poco.
Nuevamente una sensación negativa empujó mi cabeza a pensar so-
luciones. Y entendí que no podemos ser todos programadores; algunos
no tenemos la capacidad pero, más importante, no necesitamos tantos
programadores.
Si queremos convivir con las computadoras, tenemos que entenderlas.
Eso sí, necesitamos algunos conceptos que se aprenden programando,

para poder entender el mundo del futuro.
Toda tarea repetitiva puede automatizarse: cuando leí lo que este pro-
gramador ( John) había hecho me pareció increíble. Tenía un par de
conference calls por semana. Conference calls, probablemente la enferme-
dad más contagiosa en una corporación. Se expande tan rápido que no
tiene traducción y ni siquiera sabemos si es femenino o masculino. John
había hecho un software que “escuchaba” la llamada y, cuando alguien
decía su nombre, contestaba: “Sí, no escuché bien, ¿me lo repetís?”, en
una de cinco variantes. En ese momento, interrumpía la pantalla de
John -en la que estaba haciendo otra cosa- con el texto de los últimos
dos minutos de conversación, para que se pusiera al día y pudiera res-
ponder. Magia emprendedora, dentro de una corporación. Cada vez
hay más ejemplos, incluyendo los que le avisan a la esposa que va a
llegar tarde con una excusa al azar.
Tus tareas repetitivas en el trabajo van a desaparecer.
Lo más curioso -no gracioso- es que seguro que si se enteran, a John lo

echan en vez de hacerle un monumento. John es un pseudónimo, no se
preocupen.
302 LEO PICCIOLI
Aprendé del más vago.
Hace poco supe de otro programador que, si algo le toma más de 30 mi-
nutos, prefiere hacer un software que realice esa tarea antes que efectuar
la tarea misma. Invierte tiempo, en vez de gastarlo.
Prototipado: una vez envié uno de mis mails semanales con un error.
Enseguida alguien me avisó, pero ya era demasiado tarde. Diez mil per-
sonas lo tenían en sus casillas. Y yo había descuidado uno de mis prin-
cipios: testear en chiquito antes de lanzar algo nuevo. Este concepto se
aplica básicamente a cualquier idea que tengamos.
Hay quien dice que es 95 por ciento transpiración y 5 por ciento inspiración.
Falta el cien por ciento de testeo.
En el futuro imagino una profesión que sea “Diseñador de tests para

cualquier cosa”.
Tu opinión no me interesa -testealo y charlamos.
Eficiencia en el código: no podría haberme destacado en aquel trabajo

que tuve ordenando millones de declaraciones juradas impositivas sin
saber programar. Empecé ordenando como podía, hasta que recordé el
método bubble sort. Primero, separé en mitades; luego, en mitades de
nuevo; y, así, sucesivamente. Ordenar muy poquitos documentos era
súper rápido y no necesitaba manos gigantes. Para programar es clave
entender que, cuanto más simple y eficiente el código, mejor: el resul-
tado será más rápido, más fácil de revisar y ocupará menos espacio. Un
concepto clave aquí son las “librerías” (paradójico para mí viniendo de
Officenet): los “lugares” en donde se coloca el código cuando alguien
programa algo que anda bien y otros pueden necesitar.
No programarás lo ya programado.
Eficiencia en el espacio: ¿qué ocupa menos espacio, la foto de un círculo

negro de 5 centímetros de diámetro o la descripción “círculo negro de
5 centímetros de diámetro”? Aunque la capacidad de memoria de las
Futuro 303
computadoras sigue creciendo a la tasa de la Ley de Moore, cuanto me-

nos información innecesaria mejor funciona todo. El ejemplo más ha-
bitual es el del Excel: aprendí que los datos nunca tienen que repetirse.
Deben estar en un solo lugar y con referencias de cualquier otro archivo
a ese dato original. Hasta hoy lo uso cuando publico: muchos me dicen
que debería tener un blog, sin entender que para mí no hay que repetir
la información en la web. O publico en LinkedIn o en un blog. Y para
mí los blogs están muertos.
Poka Yoke: cuando entendí que había un término japonés para “a prue-
ba de boludos”, no podía creerlo. Los usuarios no son programadores.
Nuestros clientes no piensan como nosotros, tenemos que hacerles la
vida más fácil. Eliminemos ese formulario, pongamos un simbolito en
los autos que diga de qué lado se carga el combustible y dejemos de
pedir el “sexo” cuando solo necesitamos el número de documento. Lo
del combustible ya está, buscá la flechita en el indicador de combustible
en el tablero :-)
Obediencia absoluta: en 1982 aprendí a programar; algunos se acorda-

rán de la tortuguita del lenguaje Logo. Al inicio de este capítulo repli-
qué, en pseudo-código (un lenguaje de programación inventado), parte
de un juego que hice en esa época. No me fue fácil detectar, a mis 12
años, el error que cometí. Les aseguro que la tortuguita no hacía lo que
yo esperaba: hacía lo que yo escribí. Me enojé, apagué la computadora y
le pedí ayuda a un profesor. Todos los programas hacen lo que le ordenó
quien lo ideó, textualmente, sin dudar. Mientras la inteligencia artificial
no pase cierto punto esto será así: computadoras, celulares y robots obe-
deciendo ciegamente.
Corolario I: cuando estudié mecanografía, me enseñaron que “O” y
“0” son lo mismo. Para una computadora es pecado mortal.
Corolario II: Para cuidarnos de que esa obediencia nos dañe, Isaac
Asimov creó estas Tres Leyes de la Robótica:
1. Un robot no hará daño a un ser humano ni, por inacción, permitirá

que un ser humano sufra daño.
304 LEO PICCIOLI
2. Un robot debe hacer o realizar las órdenes dadas por los seres huma-
nos, excepto si estas órdenes entrasen en conflicto con la 1ª Ley.
3. Un robot debe proteger su propia existencia en la medida en que esta

protección no entre en conflicto con la 1ª o la 2ª Ley.
Corolario III: La energía es clave. Si desenchufás o desconectás, deja

de andar.
Corolario IV: Mr. Spock era genial.

CAPÍTULO CINCUENTA Y SIETE
LOS ROBOTS NO SE VICTIMIZAN

Y LOS HUMANOS SEREMOS FELICES
Era uno de esos días en los que tenés que hacer trámites, pero no querés
hablar con nadie. Se me ocurrió la maravillosa idea de intentar conversar
con el banco por mensajes de Facebook. Me atendió un bot. Fue igual de
malo que cuando me atendía un humano. Bueno, un poco más rápido.
Y seguro más barato. Pero no me resolvió nada. Finalmente me derivó
a un humano.
El mal servicio automático es peor servicio.
O mejor dicho:
Automatizar la estupidez es doblemente estúpido.
Hace unos meses me enteré de que un call center cerró porque deci-
dieron automatizar la mala atención con bots, manteniendo el nivel de
servicio pero bajando el gasto.
Existe una competencia entre humanos y tecnología por los puestos
de trabajo automatizables pero en mi visión es solo, en el cortísimo pla-
zo y en el entorno de quien pierde el empleo, un juego de suma cero (en
306 LEO PICCIOLI
el que alguien -robot, en ese caso- gana y otro -humano- pierde en la

misma cantidad).
¿Alguien recuerda qué pasó con los conductores de carros a caballo?
Apareció el auto. Y la sociedad, como conjunto, mejoró su nivel de vida.
Imagino que la mayoría de los cocheros encontró dónde reubicarse.
¿Fue Henry Ford el Uber del siglo XX?
Como economista, estoy convencido de que estos ahorros se trasladan

eventualmente a toda la economía, así que son una buena noticia. Claro,
como economista pienso eso; como humano, tengo sentimientos.
No me canso de decir que frente a toda situación tenemos dos opcio-
nes; répétez avec moi: víctima o protagonista.
Los robots son siempre protagonistas. Solo los humanos nos victimizamos.
Al desempleo no le queda más que aumentar
La humanidad va a perder la lucha contra el desempleo. Ni Donald

Trump va a conseguir que haya más mineros del carbón ni un gobierno
socialista va a poder sostenerse si coloca humanos en donde máquinas
podrían hacer las cosas más rápido.
Me pagan por ser disruptivo. Bueno, al menos yo lo hago.
Disrupción es pensar que el desempleo no solo es algo inevitable, sino que

es genial para la humanidad.
Me da pena ver tanta pérdida de tiempo tratando de luchar contra algo

que, de todos modos, va a pasar: la tasa de desaparición de profesiones
se viene acelerando y no para. Su derivada segunda es positiva, diría si
fuera nerd.
Primero, fueron los pregoneros; después los conductores de carros
a caballo; hace no tanto, los carteros; ahora, los agentes de call center.
Todas las ocupaciones están, en diferente grado, amenazadas. Pero nos
cuesta aceptarlo.
Futuro 307
Aun cuando uno sabe que va a perder, prefiere ponerse del lado del pequeño.
Escucho cada vez a más gente preocupada por “la robotización” y “la
automatización” y pensando alternativas para que esto no suceda. Me
recuerda a esa guitarreada de varios Homo Neanderthalis en la que apa-
reció un Homo Cromagnon, más pequeño y erguido. Se reían de él
porque su cabeza era chiquita. Hoy no hay un solo Neanderthal cazando
por ahí. Pero tampoco ningún Cromagnon.
La tecnología es como la evolución: imparable.
Esta es mi hipótesis más polémica. Voy a simplificar. Si vas a criticar los

detalles, no te conviene seguir leyendo; pero acepto cualquier desafío a
discutir estos temas. Siempre aprendo.
Hasta el siglo XIX, con la esclavitud, la “jornada laboral” promedio glo-
bal era de 14/15 horas. En el siglo XX cayó a 9 en promedio. Si entende-
mos que el mundo es ahora exponencial -ya no lineal, o que su derivada
segunda es positiva- podemos deducir que, en breve, debería estar cayen-
do nuevamente, tal vez a 4 horas. Y esto conlleva un desafío enorme:
Evaluamos y planificamos en base a estadísticas del siglo XX para medir el

siglo XXI.
Cuando queremos bajar el desempleo, entonces, lo único que pedimos

es volvamos el tiempo atrás.
El trabajo me indigna
En la Argentina en exceso, y en otros países un poco menos, el trabajo

se considera un derecho constitucional. Sin embargo, como dice Fred
Kofman, todo “derecho positivo” de un individuo implica vulnerar el
derecho de otras personas. En otras palabras, la única forma de garan-
tizar el derecho de Juan (a trabajar) es forzar a María a hacer algo que
no quiere (contratarlo). ¿Cómo podemos decir entonces que el trabajo
dignifica si vulnera el derecho de otros?
Hay gente feliz sin trabajar. Hay gente que trabaja y es infeliz. Sin em-
308 LEO PICCIOLI
bargo, seguimos trabajando porque nos educamos “en la fábrica”: hora-

rios y responsabilidades desde salita roja.
El trabajo no dignifica. La vida es digna.
Soy optimista casi siempre, ya lo notaron. Naïf, podrían decir. Imaginen

por un segundo que la producción de alimentos sigue creciendo a las
tasas actuales. Como las noticias, los alimentos serán commodities con
precio tendiendo a cero. Y para que “haya mercado” (igual que cuando
Henry Ford decía que tenía que pagar bien a sus empleados para que
compraran sus autos) ese alimento se distribuirá entre todos. O, incluso,
mejor: se desarrollará el ingreso universal, algo antes vinculado solo a
la economía socialista pero que ahora, dado el avance tecnológico, es
considerado un camino posible.
El ingreso universal es el inverso de la esclavitud; uno es trabajo sin ingreso,

el otro ingreso sin trabajo.
¿Y si trabajar no fuera tan importante?
Soy un desempleado
Trabajo en promedio 12 horas por día. Escribo, hago networking, doy

charlas y estudio, inclusive feriados y fines de semana. De hecho tra-
bajo cien por ciento a riesgo, apuesto a un modelo distinto de ventas
y marketing:
Valor, valor, valor, venta. Freemium.
Si el Instituto de Estadísticas me pregunta si tengo trabajo, dependien-

do del humor del día, puedo contestar que no; y si la pregunta apunta a
si lo estoy buscando, que sí. Ergo, soy desempleado. Y estoy trabajando
sin parar y feliz.
¿El Estado no debería preguntar a sus ciudadanos si son felices en lugar de

asumir que el empleo es tan importante?
Futuro 309
Benditos millennials
Un día entrevisté a Pedro, peruano viviendo hace unos años en la Argen-

tina. Pasó todo el proceso, pero cuando vi su CV me llamó la atención
que había pasado por siete empresas en seis años. Le pregunté por qué
quería trabajar en Staples y me dijo: “Porque tienen muchas posibilida-
des de crecimiento”. Duró dos meses en la empresa, no sé exactamente
qué pasó pero imagino que no le dimos el ascenso al que tenía derecho.
Más allá del enojo y las ganas que tenía en ese momento de decir “¡era
obvio que no iba a durar!”, hoy pienso distinto: si hubiéramos tenido un
proceso de entrenamiento/inducción de una hora, en vez de dos sema-
nas, habríamos sido más efectivos. Otra vez tenemos que aprender de
Manolito, el personaje de Mafalda: las cosas simples, rápidas, sin tanta
vuelta. Tal vez en el futuro abracemos los cambios de trabajo.
Tomemos la rotación de personal como feature en vez de como bug.
Y nuevamente pienso en mi futuro. Tengo más de 45 años y estoy con-

vencido de que la expectativa de vida va a crecer bastante. Tal vez más
rápido que yo. Entonces, debería poder “trabajar” durante unos 50 años
más (siendo pesimista). ¿Me imagino volviendo alguna vez a una em-
presa full time? Creo que nuestro futuro implica entender que la empre-
sa es cada uno, que somos siempre profesionales independientes y que,
transitoriamente, damos servicio a una empresa en exclusividad. Pero
como el valor que agregamos tiene rendimientos marginales decrecien-
tes, lo más eficiente es que demos servicio a muchas empresas al mismo
tiempo o que cambiemos periódicamente de puesto.
Entonces, los políticos corruptos que tienen muchos sueldos hacen
lo correcto. Casi.
“No puede ser”
Lo primero que pienso es en mis colegas economistas, negando primero

y finalmente aceptando que los conceptos de desocupación y actividad
tienen que ser revisados. O más bien eliminados. Pero enseguida me
imagino a todos los formados en Recursos Humanos pensando en la lo-
310 LEO PICCIOLI
cura que sería administrar tantos cambios de gente y negando con la ca-
beza. “No puede ser”, escucho, parecido a cuando le decís al de Sistemas
que la computadora no enciende. La negación, primera etapa del duelo.
Mi versión del futuro en las empresas viene por acá:
• Alta rotación de personal, con lo que tenemos que dejar de hablar de
“retención”, “atracción” y otros eufemismos, y abrazar esa rotación
como una especie de “diversidad intertemporal”.
• Freelancers y proveedores independientes mezclados con empleados
full y part time. No sabemos -y no nos importará- en qué país están,
su edad o su sexo. Solo el valor que nos pueden dar.
• Construcción de la “Marca Empleadora” para no atraer a la gente
equivocada, sea empleado o freelancer. Idealmente, procesos de in-
ducción abiertos: que sean tan públicos que empiezan antes de la con-
tratación.
• Oficinas cada vez más pequeñas, solo como ámbitos de reunión. Lo
virtual y lo real se confunden.
• Evaluaciones de desempeño constantes, reemplazando a las torpes,
aburridas y casi inútiles anuales. Obviamente también para los profe-
sionales que den servicio.
• Muerte de la encuesta de clima anual. ¿Te gustaría que haya pandas
y koalas en la oficina? ¿Alguien en su sano juicio contestaría en una
encuesta anónima que no quiere eso, golosinas o masajes gratis? La
encuesta de clima va a ser reemplazada por algo novedoso, se llama
diálogo.
• Organigramas “vivos”, dinámicos, todo el tiempo trabajando por pro-
yecto, con equipos que desaparecen al lograrse el objetivo. Tu jefe se
convierte en tu reporte y viceversa.
• Plan de sucesión: todos somos prescindibles y tenemos que estar lis-
tos no solo para reemplazar a quienes trabajan con nosotros, sino
también preparar el escenario para cuando nos vayamos.
• Cuidar más el tiempo de la gente. Es paradójico: tenemos que capa-
citarnos más, pero dándole herramientas a la gente y dejando que
elijan.
• Atender al sindicato, otra pérdida de tiempo. Todos van a desaparecer
en diez años. Al comentario de “pero tengo una contingencia enorme
si me peleo con ellos”, respondo que el secreto está en entender que
Futuro 311
la planta permanente de la empresa será mínima y todos los demás

rotaremos.
• Recursos Humanos necesita tercerizar la liquidación de sueldos, el
pago a proveedores por proyecto (oportunidad de negocios para una
startup tecnológica) y cualquier otra tarea no estratégica.
La oportunidad es, en mi opinión, genial. ¿Avisé que era optimista? Y

creo que es única a nivel global, porque todos los países parten de un
lugar similar: la tecnología es accesible y cuanto más grandes son las
empresas (y las sociedades), más problemas tendrán para adaptarse.
El veloz le gana al enorme. Tal vez sí haya que estar del lado de David.
Como consecuencia de esto, vamos a lograr que cualquier persona que

nos brinde un servicio tome todos los días como el Día 1, con entusias-
mo y alineado con su visión.
El desempleo, como lo medimos, va a aumentar; y seremos paradójicamente

más felices y más dignos. Resistirse es fútil.
La empresa en la que trabajo no invierte en capacitación, ¿debería irme

entonces?
¿Porque no invierten en capacitación? De ninguna manera. Si te vas es
por otro motivo. Matemáticamente será cada vez más difícil que a las
empresas les convenga invertir en capacitación, por lo que imagino esas
inversiones menores, más enfocadas (cursos cortos más que MBAs, por
ejemplo), optativas y hasta con “co-pago”.
Si la empresa en la que estás no invierte en capacitación, hacelo vos.
Si lo números no cierran, podés pensar en otra empresa.
¿Qué estás aprendiendo hoy? ¿Qué cosas de las que aprendiste/estu-

diaste en los últimos cinco años dirías que son las más valiosas?
Durante el verano en el que escribí este libro no estudié nada demasiado
formal, aunque leí muchísimo. Sigo docenas de publicaciones porque,
para los temas que me atraen (tecnología, empresas, etc.), difícilmente
los libros estén actualizados. También estoy escuchando cada vez más
podcasts, van reemplazando la radio.
De mis últimos años, lo más valioso fue aquel curso en Northeastern
University enfocado en desarrollar líderes.
Futuro 313
Y vos, Leo, ¿qué vas a hacer entre tus 70 y 120 años? ¿Te querés retirar?
¿A qué edad? ¿Cómo imaginás esa etapa?
Ja, es como un búmeran, ¿no? La verdad, me enfoco en un período más
corto, tal vez diez años: me gustaría seguir escribiendo y dando con-
ferencias. Mi mayor preocupación al respecto es quedarme sin temas,
desconectarme de lo que pasa en las empresas... Estoy pensando cómo
resolver eso todo el tiempo.
¿Retirarme? No, quiero seguir ayudando todo lo que pueda. Cuido mi
cuerpo y mi cabeza para hacer eso. ¡Pero me cuesta muchísimo imagi-
narme de 105 años!
CAPÍTULO CINCUENTA Y OCHO
APPLE VA A QUEBRAR
-¿Por qué abren tiendas en la Argentina si en Estados Unidos las esta-

mos cerrando? -preguntó en inglés el CEO de la corporación.
Era abril de 2015 y, tras perder un vuelo, su visita se había transfor-
mado en una conference call. Estábamos preparados para responderle,
teníamos argumentos. Nuestras tiendas eran pequeñas, rentables y más
un vehículo de marketing y elemento en la red logística que una tienda
tradicional. Pero no nos escuchó. “Store” era una mala palabra. Aunque
nosotros las llamábamos “nano-stores”.
-Lo que necesitamos de usted es una Visión ambiciosa que haga del
mundo un lugar mejor; déjeme el Excel a mí -dije, más enojado de lo
que debería en un entorno corporativo. Me moría de ganas de pregun-
tarle a los gritos: “¿Qué querés ser cuando seas grande?”.
Fue el principio del fin. Para los dos.
Al día siguiente recibí un mensaje de alguien cercano al CEO que
había participado en la call: “I realize we had a period of stress on Tuesday.
I did hear your concerns about the long term and the need for a vision. I too
agree this is important and as you know commitment to the current year
and the current business model will help lead to that”. Hablando en criollo:
“Cumplí los números del año y callate”.
Futuro 315
Enfocarse solo en ganar (dinero/un partido/una elección/un presupuesto)

destruirá el resto de tus valores.
Estaba muy enojado. Mi coach me recomendó que no actuara en ese

estado, “secuestro emocional”. Me tomé unas semanas de vacaciones.
Volví más calmado pero totalmente decepcionado. A partir de entonces,
se me hizo mucho más difícil sostener mi Visión para la empresa. Me
fui un año y cuatro meses después. Hacía tres meses que el CEO ya no
estaba en la empresa. En el comunicado de su salida ni nombraron su
discusión conmigo.
Nostradamus
Nuestra Visión había nacido muchos años antes. En 1999 teníamos en

Officenet siete máquinas de fax para recibir pedidos, una al lado de la
otra. El papel para fax era, de hecho, un top ten en la venta. Cuando
dejé Staples casi no se vendía y raramente recibíamos faxes (sugiero que
revises ya mismo el contestador de tu empresa y borres la opción “opri-
ma 2 para enviar un fax”). Con los diskettes, lo mismo. Y los hermosos
catálogos anuales de productos también quedaron en el olvido. Me pre-
gunto siempre, qué pasó con los fabricantes de diskettes, papel de fax y
cámaras de fotos. Lo mismo que con Rubén, el boletero de cine.
Así, con la certeza de que esto ocurriría, en Officenet nos pusimos a
imaginar los distintos futuros posibles, lo escribimos en un blog y lo dis-
cutimos con empleados, clientes y proveedores. Y desde ese momento la
empresa construyó ese futuro, en vez de ser su víctima.
No alcanza con estar convencido de que las cosas van a mejorar. Hay que ser
protagonistas de un mundo mejor.
Pero la visión no es sólo para una empresa. Todos tenemos una. Po-
dría ser el “puesto” que uno elige poner en LinkedIn. De hecho, el mío,
Disrupting Management, era válido durante mi último año en Staples
(cuando lo coloqué) y también después; no hizo falta que lo cambiara.
Porque una visión dura más que un puesto.
316 LEO PICCIOLI
Homo Neanderthalis
En el colegio nos enseñaron que siempre convivieron formas humanas

más evolucionadas con las anteriores. Cada vez que veo a un Neander-
thal resistiendo a un Cromagnon, siento pena por él: no entiende la
inevitabilidad del futuro. Pero también me da pena el Cromagnon, que
ni se imagina que será Neanderthal en el futuro.
A cada taxi le llega su Uber. Pero a cada Uber le llegará otro Uber.
Tenemos una tendencia natural a pensar que el statu quo se va a mante-

ner. Así, empresas súper exitosas como Blackberry desaparecen constan-
temente, a una tasa cada vez mayor. De las cinco empresas más valiosas
en Estados Unidos en 2001 (apenas 17 años antes de que se editara
este libro), solo una era de base tecnológica. En 2016, las cinco eran de
tecnología: Apple, Google, Microsoft, Amazon y Facebook. Atrás que-
daron General Electric, Exxon, Citi y Walmart. Microsoft es la única
que se mantuvo.
Inexorablemente, como le pasó a todos los imperios, Apple también se va a

derrumbar.
Aunque hoy algunos amigos me llaman Dory (el pez de la película

Nemo, que tenía problemas de memoria) porque me olvido de cosas que
pasaron hace poco, me acuerdo de otras más viejas, y se sorprenden.
Cuando era chiquito, viajaba en colectivo y a veces en taxi. La palabra
“remise” casi no existía. Por hoy es normal y regulado. No había redes
sociales, ni radio en los taxis, así que los enojos de los taxistas y sus es-
fuerzos porque las cosas no cambien no fueron tan masivos. Lo mismo
pasa con puestos y profesiones, sean los carteros que nunca marcharon
en contra de Gmail, los taxistas o los boleteros de cine como Rubén.
Todas las empresas van a quebrar, la pregunta es cuándo. Todos vamos a

morir, la pregunta es cuándo.
Futuro 317
Muerte digna
Cuando una empresa o una persona me pide ayuda para mejorar su

negocio, suelo apelar a imaginar futuros alternativos. Parece de ciencia
ficción… Y lo es. Luego, comparando con la realidad, elegimos un ca-
mino: si nos gusta el futuro que predijimos, peleemos para alcanzarlo. Si
no, tenemos que aceptarlo y prepararnos para ir hacia otro lado.
-¿Está bien que luchemos para que las empresas no quiebren? ¿Está
bien que intentemos volvernos inmortales? ¿O deberíamos aceptar que
todos (empresas y humanos) vamos, inevitablemente, a quebrar? -me
preguntó una amiga, mientras hablábamos de todo esto, café mediante.
-La cuenta, mozo -respondí.
CAPÍTULO CINCUENTA Y NUEVE
BRÓCOLIS Y MANZANAS
Si estás en tu casa y tenés freezer, andá, abrilo y miralo. Fijate qué tenés
y respondé sinceramente si vas a usar esos brócolis que compraste hace
cuatro meses. Ahora, detrás de las empanadas, hay un resto de salsa. Es
roja, pero no sabemos de cuándo. Claro, te olvidaste de rotularla. No, eso
no nos pasa a los control freaks. Seguro se despegó la etiqueta. ¿La vas a
consumir? Hay estudios que muestran que, finalmente, el 30 por ciento
de lo que entra al freezer nunca se consume o que cada europeo tira, en
toda su vida, una tonelada de productos lácteos.
Durante décadas evité tener productos de Apple. El hecho de que
tuviera un ecosistema cerrado (desde su propio cable de carga hasta que
las apps requieren un sistema de aprobación) me caía mal y me servía
como la excusa pública. Pero, en realidad, es un problema de larga data:
en 1981 había cuatro computadoras hogareñas para elegir. Una Texas
Instruments, que usaba en el colegio. Una Sinclair Spectrum, que pa-
recía un juguete. Y la Apple II y la Commodore 64, dos claros lados de
la grieta.
Mientras mis amigos elegían (o heredaban) equipo de fútbol, yo ele-
gía computadora. Fan de Commodore a muerte.
Ésa era la razón real.
Pero en 2013, estaba de viaje con mi hija y me tenté. Los locales
Futuro 319
Apple eran tan lindos y, encima, mi Samsung se colgaba. Tuve que com-
prarme un iPhone 4. Después, compré un 5. Luego, un 6. Cada vez que
viajaba, compraba uno nuevo.
Hasta que paré. Hoy veo los nuevos modelos y no se me mueve un
pelo. De hecho estoy convencido de que nos pasa a muchos. Imagino
a Apple con mil ingenieros pensando cómo crear un nuevo celular que
nos seduzca y, a pesar de ver mucha ciencia ficción, no se me ocurre qué
pueden hacer. De hecho, con cada modelo nuevo, la tasa de innovación
parece menor. Lo mismo me pasó con la notebook y el televisor, entre
otros. ¿O ya se olvidaron de cuando teníamos una CPU y le agregába-
mos memoria y otras placas?
Si pudiera recomendarle algo a Apple sería que pongan todo ese ta-
lento a desarrollar otros productos (¡un auto!) o que, directamente, lo
eche para que otras empresas puedan aprovecharlo.
Las empresas contratan gente como si la fueran a necesitar eternamente.
Veo lo mismo en muchas empresas de tecnología -que prefiero no nom-

brar: contratan programadores, hacen una app fantástica y, en lugar de
dejar unos pocos para mantenerla, están forzados, por la cantidad de
gente que tienen, a reinventar la rueda. ¿Se imaginan si el alfarero que la
inventó se hubiera puesto de cargo “inventor”? Forzado a seguir avan-
zando, hubiera probado con todas las otras formas geométricas. Tal vez,
eventualmente, hubiera llegado al engranaje. Pero solo si tenía alguien
que lo mantuviera.
Las empresas necesitan seguir inventando productos, aún cuando ya hayan

logrado lo que buscaban.
Algo parecido a lo que pensé cuando evalué si me compraba un Audi

o mi amado Peugeot me pasó con ese dron que quise. Apenas los “pro-
fesionales”, los que pueden seguir automáticamente a alguien o volver
si se alejan demasiado, bajaron de mil dólares empecé a evaluarlo. Casi
lo compro. Pero me di cuenta de que un dron era un capricho que usa-
ría unas dos horas por semana. Enseguida se me ocurrió: “¡Qué buena
idea sería un sistema de tiempo compartido de este tipo de aparatos!
¡Tengo también mi taladro eléctrico inalámbrico muerto de risa porque
320 LEO PICCIOLI
lo compré hace tres años y no lo usé!” Como seguramente les pasa a

todos, se me ocurren ideas brillantes, pero que solo valen si alguien las
implementa.
Drones, taladros, autos estacionados todo el día: cada minuto de “no uso” de
un bien es desperdicio.
Exceso de consumo, es otra forma de verlo.
Utopía o distopía
Si las empresas siguen creando productos y servicios que no necesita-

mos, ¿cómo hacen para vendernos una bolsa de brócolis congelados o un
celular nuevo? Claro, haciéndonos sentir que los necesitamos.
El marketing te hace sentir que te falta algo. Te hace sentir mal.
Es paradójico: los mismos que deciden invertir, por ejemplo, en publici-

dad en televisión, cuando llegan a su casa, miran el celular en cada tanda
publicitaria. O todo el tiempo. O usan Netflix. Sabemos que somos más
y más inmunes a la publicidad, a pesar de todos los inventos para for-
zarnos a verlas. Entonces me pregunto, ¿y si realmente se da un punto
de inflexión, un cambio en el consumismo en donde entendamos que
ese auto nuevo te va a dar felicidad solo por una semana? Lo primero
que pienso es que sería un golpe terrible para los empresarios que viven
de vendernos cosas que no necesitamos, pero también para los políticos,
acostumbrados a empujar el consumo como una forma milenaria de
ganar elecciones: pan y circo.
Veo entonces tres tendencias:
•Agotamiento de la innovación en las categorías de productos que so-
lemos consumir (¿un televisor curvo?, ¿de verdad?).
•Mayor conciencia de qué nos hace felices -y qué no.
•Inmunidad a la publicidad.
Estas tres tendencias llevan a una reducción del consumo. Es como si

se estuviera cerrando un ciclo, una sobrerreacción a tantos milenios de
Futuro 321
escasez, y la humanidad buscara un nuevo equilibrio.

Consumiremos, entonces, mucho menos y, en consecuencia, compra-
remos mucho menos. Así, varias empresas tendrán que cerrar, reducirse
o reinventarse. Claro, el desempleo será terrible, ¿o no? Y si le sumamos
que nuestra basura se reduciría a la mitad, también todo el proceso de
recolección formal e informal se vería afectado. Más desempleo.
Pero para mí la pregunta clave es qué haremos con el dinero que no
gastamos. Y creo que es evidente: lo invertiremos. O en bienes de largo
plazo -porque al fin, viviremos hasta los 120- o en servicios que nos den
valor a largo plazo, en donde creo que resaltarán el turismo, el esparci-
miento y la medicina en todas sus formas, incluso las no científicas.
En otras palabras, brócoli que no has de consumir, brócoli que no has
de comprar. Y con el dinero, a disfrutar de verdad.
El economista que hay en mí, que piensa a nivel macro, está conven-
cido de que seríamos todos mucho más felices. Pero a nadie con poder
le conviene. Como tampoco les convenían las redes sociales. O la demo-
cracia. O el fin de la esclavitud.
CAPÍTULO SESENTA
LOS SINDICATOS VAN A DESAPARECER
Antes que nada, una salvedad, un poco de paciencia y algo de respeto.

La salvedad: ya escribí sobre mi relación con los sindicatos, por lo que
es obvio que no soy objetivo -pero al fin y al cabo, nadie lo es.
Paciencia para los que se pusieron contentos con el título y están bus-
cando rápidamente la fecha exacta de vencimiento de los sindicatos. No
la sé, pero cada vez falta menos.
Respeto, pido a los que me están insultando en nombre del “pueblo
trabajador”. Si los sindicatos desaparecen, no es para volver a la esclavi-
tud sino porque dejarían de ser necesarios. A pesar de que tendrían que
estar felices por sus logros, los únicos perdedores serían los sindicalistas.
Bueno, si sos sindicalista no me respetes; te entiendo: yo también
estaría enojado.
Primer argumento: las empresas cuidarán más a sus trabajadores.

El 19 de marzo de 1999, este grupo de jóvenes idealistas emprendedores
que formábamos Officenet chocó contra el Sindicato. Un descuido, lite-
ralmente. No escuchamos a la gente que entregaba los pedidos.
Si no escuchás a tu gente, alguien lo va a hacer por vos.

Futuro 323
Sentíamos como si hubiera sido el fin del mundo. Reuniones de Di-

rectorio, con los accionistas, entre nosotros. El principal diagnóstico:
éramos demasiado ingenuos, hacía falta gente mayor. Fácil de resolver,
contratamos a alguien con mucha experiencia y de confianza de uno de
los directores para liderar el área de Distribución. Seguiríamos sin nadie
en Recursos Humanos un año más.
En el momento no lo entendí, pero años después, ya con más ex-
periencia, repensé todo ese proceso. El sindicato apareció porque los
empresarios no cuidamos a la gente, como una forma de defender a
los trabajadores. Era obvio y era exactamente lo que había pasado en la
historia.
Los sindicatos existen porque los empleadores hemos abusado. En-
tonces debería haber una forma de que los empleadores nunca más abu-
sen; y los sindicatos nunca más existan.
Si pudiéramos volver atrás en el tiempo, ¿no trataríamos mejor a los emplea-

dos para que no nazcan los sindicatos?
Automatización: un mundo feliz
“Se comunica a todos los empleados que a partir del día de la fecha el
ingreso se realizará, hasta las 8:45, por la puerta lateral. Firma confor-
me:”. En mi adolescencia, Esther, la secretaria de mi papá, llevaba los
memos a todos los empleados, uno por uno, y les pedía que los firmen.
Le tomaba tanto tiempo que se aseguraba varias veces de que el texto
fuera perfecto. Un error era comenzar todo de nuevo. Hasta que llegó
el email y eliminó el trabajo de llevar memos. Esther siguió preparando
café (hasta que instalaron la máquina), tomando notas y haciendo reser-
vas de viajes (papá nunca aprendió a hacerlo solo).
A veces es mejor que algunas cosas no sean tan fáciles.
A mis 21 años ordenaba miles (millones, sentía) de declaraciones jura-

das impositivas por número de contribuyente. Hoy a nadie se le ocurre
que pueda existir este trabajo.
324 LEO PICCIOLI
Un par de años después recuerdo “calcando” en una computadora el

contorno del mapa de la Argentina. Trabajaba en una consultora de
Economía; nos dedicábamos, básicamente, a hacer planes de gobierno.
Sí, éramos dos casi economistas de 23 años preparando documentos de
cientos de hojas solo para que un político impresionara a otro. Segura-
mente sigue pasando, pero ya nadie calca contornos de mapas.
Hoy el memo es el email. Las declaraciones juradas se ordenan en
Excel. Los mapas están todos creados, ya no se calcan.
Todo lo que pueda automatizarse se automatizará.
Pero por algún motivo no entendemos de verdad qué quiere decir esto.
Si todo lo repetitivo se automatiza, los humanos haremos todos tareas
diferentes, tal vez basadas en la empatía, en la resolución de problemas u
otra cosa no automatizable. Al hacer cosas diferentes, seremos realmen-
te únicos ante los ojos de las empresas. Y no necesariamente los robots
harán que disminuya el empleo. Como ejemplo, podemos ver lo que
hicieron los fabricantes de automóviles de Estados Unidos, Europa y
Asia. Como consecuencia de la instalación de 80 mil robots industriales
decidieron reestructurar algunos programas y eso generó que se crearan
230 mil puestos de trabajo. Y, si miramos datos de desempleo, los países
con más densidad de robots son los que tienen tasas de desempleo más
bajas. Corea del Sur era en 2016 el país más robotizado (con 531 unidad
cada 10 mil trabajadores) con una de las menores tasas de desempleo del
mundo, 3,6 por ciento.
Si a eso le sumamos que buena parte de los trabajos que realicen los
humanos podrán ser remotos, con lo que podremos dar servicio a mu-
chas más empresas (en el mundo/universo), la relación de poder traba-
jador/empleador cambiará radicalmente.
El desempleo ya no se medirá geográficamente, sino por actividad.
De hecho, el economista en mí afirma que “la unificación de facto de los

distintos mercados laborales gracias a la desaparición de las fronteras
llevará a la equiparación de las tasas de desempleo, en donde ni los paí-
ses que pretenden mantenerse cerrados podrán tener una propia”.
Futuro 325
Toda frontera electrónica se puede hackear.
Entonces, como consecuencia de la automatización, las empresas nos

cuidarán más. El desafío será de las áreas de Recursos Humanos: cómo
administrar trabajadores con diferentes tipos de contratos, en muchos
países y con intereses diversos. Así, por ejemplo, la semana laboral en
Estados Unidos bajó de más de 60 horas en el siglo XIX a 33, y en los
Países Bajos ya llegó a 27. Con cada hora menos de trabajo semanal, el
empleado no solo tiene más tiempo disponible, sino también más poder
frente a la empresa: su hora trabajada vale más.
Segundo argumento: si el primero es verdad, entonces los sindicatos no

tendrán forma de representar a personas que realizan trabajos tan dife-
rentes, con salarios y necesidades distintos. De hecho es muy probable
que todos nos consideremos “nuestra propia empresa” y actuemos como
tal, ofreciendo nuestros servicios universalmente (en el sentido de “a
todo el universo”), compitiendo y construyendo relaciones con cientos
de “empleadores” al mismo tiempo.
Si somos todos diferentes, será más difícil que alguien nos represente. Por
suerte la tecnología, una vez más, nos ayudará.
Tercer argumento: el aumento de la productividad viene generando

mejores condiciones de vida para la humanidad. Sí, me podrás decir “yo
estoy peor que hace un año”. Pero la expectativa de vida global sigue au-
mentando, la mortalidad infantil y la desnutrición, bajando. El problema
comienza a ser que en el mundo tenemos más obesidad que desnutri-
ción... Si solo los promedios sirvieran para la alimentación.
La tecnología genera una mejora en los estándares de vida de la humanidad,

aún cuando quien empeore puntualmente reclame más.
Este aumento de la tasa de productividad (que genera que haya más ali-
mentos, vacunas y medicamentos, entre otros) y la tendencia a consumir
menos (o, al menos, a desperdiciar menos) hace que eventualmente no
tengamos que trabajar para vivir. Así, si no nos gusta donde trabajamos,
326 LEO PICCIOLI
podemos dejar ese lugar para buscar otro o, simplemente, para no traba-
jar más. No necesitaremos, entonces, a los sindicatos.
En resumen, la tecnología lleva a que realmente seamos todos dife-
rentes, lo que implica que ni las empresas podrán abusar ni los sindica-
tos representarnos, y a que ni siquiera tengamos que trabajar, ganando
libertad. Recordemos, el trabajo no dignifica. La vida es digna.
Los sindicatos existieron menos del 2 por ciento de la historia humana. ¿Por
qué suponemos que tienen que seguir existiendo?
CAPÍTULO SESENTA Y UNO
¿Y SI EN EL LARGO PLAZO
ESTAMOS TODOS VIVOS?
Advertencia: en este capítulo, más que en cualquier otro, sé que todo lo

que diga podrá ser utilizado en mi contra -y lo será. En el resto del libro
podrán notar un esfuerzo de mi parte por no tocar temas políticos o re-
lacionados con el Estado. Fue un esfuerzo consciente, que seguramente
no dio cien por ciento de resultado -algo se me debe haber escapado. En
este capítulo hago todo lo contrario: intento aplicar las ideas del resto
del libro que podrían hacer que el Estado en el futuro funcione mejor.
Cada vez que se publica la noticia acerca de “nuevo récord en la venta
de autos” y todos celebran, yo sufro. Seguro estoy equivocado, pero lo
siento “pan para hoy, hambre para mañana”. Más autos implican más
tránsito, lo que lleva a menos felicidad. Más autos también implican, en
términos generales, más accidentes de tránsito, por un lado por el au-
mento en la cantidad de autos pero, por el otro, por la “Ley de Malthus
automovilística”: al principio, solo la gente que realmente sabe, maneja;
después, se van agregando los que menos saben, generando más riesgo.
Más autos también implica que las familias que los compran inmovi-
lizan una buena parte de sus ahorros o capacidad de crédito, con algo
que va a estar sin uso el 90 por ciento del tiempo. Más autos también
implica más empleados de automotrices que no se capacitan para hacer
328 LEO PICCIOLI
algo que les sirva en el futuro. Por último, a más autos, mayor daño al
medioambiente.
Para mí no hay mucho que festejar. Pero debe ser porque ya no tengo
un “auto de compañía” y estuve a punto de ni comprar mi Peugeot.
Todo el tiempo veo contradicciones entre FUERA y lo que pasa den-
tro de cada país, lo que los gobiernos empujan, lo que todos celebramos.
Me pasa parecido cuando se discute el salario de docentes/médicos/
policías u otros empleados públicos, sabiendo que en diez o veinte años
estas profesiones serán obsoletas. Y que, en el caso de los docentes, los
niños y adolescentes aprenden a pesar de ellos y gracias a tecnologías
más modernas, como las redes sociales o Los Simpsons.
Pero debe ser porque soy insensible a las necesidades sociales.
Un psicotécnico por allá
Hace un tiempo vi en una red social una discusión sobre el trabajo de

los selectores de personal. “A veces te hacen ir solo para preguntarte dos
o tres cosas”. “Nunca te avisan si quedaste afuera”. “Me hicieron esperar
mucho”. Lo de siempre. Pero surgió una idea que tuvo mucho “éxito”
(likes): “Deberían regular el trabajo de los selectores”. No podía creer lo
que veía, una parte de mí tenía miedo y la otra pensaba argumentos para
responder. Me contuve.
No hace falta discutir todo lo que no te gusta.
En realidad, no me contuve tanto: publiqué un artículo en donde soste-

nía que se crean más leyes y regulaciones de las que se anulan y que eso
es un problema. Así como a veces uso las metáforas de la caverna o de
los extraterrestres, también me gusta pensar en “el infinito y más allá”.
Supongamos que en nuestro país (sea cual fuere) se crean cincuenta
leyes por año y se anulan diez. Son cuarenta leyes nuevas netas. Vamos
“al infinito y más allá”, 1000 años para adelante, tendremos 40 mil leyes
más que hoy (a 2017, por lo que averigüé, hay 28 mil leyes vigentes en
la Argentina).
Todo, absolutamente todo, estará regulado. La gestión de esas leyes
(Policía y Justicia) será imposible. Antes de hacer algo tendremos que
Futuro 329
chequear con un experto. O nos iremos a otra “tribu”, una más racional.
Pero, ¿por qué pasa esto? Porque creemos que el Estado tiene que
resolver nuestros problemas y, consecuentemente, tenemos demasiadas
personas haciendo política. Creímos -la humanidad- que, cuantos más
representantes hubiera, mejor representados estaríamos. Y así llegamos a:
• Matar el sentido común.
• Trabar cualquier discusión realmente relevante.
• Generar muchas leyes superfluas porque cada representante quiere
“dejar su huella”.
Si no soportamos participar del consorcio de nuestro edificio por todos los

egos involucrados en el color con el que pintar el ascensor, ¿por qué supone-
mos que cientos de políticos podrán ponerse de acuerdo en algo?
¿Por qué ser político o sindicalista (otra forma en que suelen presentarse
los políticos) es, en general, una “carrera”? En una empresa, cada pues-
to genera gastos automáticamente, esos “costos ocultos” que nos harían
tomar decisiones diferentes. En el sector público esto se potencia: ase-
sores, gabinete, riesgos de corrupción en contrataciones... todo sale de
nuestros bolsillos.
Una pregunta que no pude responder todavía es cuántos niveles hay,
en un país, entre un médico de hospital público y el Presidente de la
Nación. Imagino entre seis y diez. Cada uno de ellos es una oportunidad
para “el teléfono descompuesto”, tanto hacia abajo como hacia arriba.
Así como las empresas privadas tienen que ser chatas para maximizar
la orientación al cliente, el sector público también tiene que tener la me-
nor cantidad de niveles. Por lo general, un jefe con uno o dos reportes es,
en lo público o privado, ineficiente. Si suponemos que puede tener siete
reportes, con cuatro niveles gerenciamos una estructura de 400 personas.
Pero es casi exponencial, como muchas otras cosas: con ocho niveles
podríamos tener una organización de 960.800 empleados.
Otra consecuencia de tener tantos políticos y, tal vez, lo peor de todo,
es que no conocemos a nuestros representantes.
¿Por qué para cualquier trabajo nos entrevistan y hacen análisis psicofísicos,
menos para representante político?
330 LEO PICCIOLI
Creo que, como ciudadanos, caemos en las trampas del marketing y el

facilismo democrático. Nos dejamos seducir por quien tiene muy bue-
na oratoria -en lugar de una excelente escuchatoria. Pensamos más en
declaraciones grandilocuentes (“La izquierda…”, “El liberalismo…”) en
lugar de enfocarnos en qué necesitamos para ser felices. Así inauguran
tres veces un mismo hospital, cuando lo que necesitamos son veinte
humildes salas de urgencia.
Todos nosotros compramos esto, con la ayuda del periodismo y las
redes sociales, en lugar de hacernos cargo de ser “selectores de personal
para políticos”.
¿Qué les preguntaría antes de seleccionarlos?
• ¿Trabajaste antes? ¿Dónde? Me encantaría que me represente alguien
que conozca el trabajo fuera del Estado, que haya sido emprendedor,
empleado o propietario de una cafetería.
• ¿Qué te motiva a ser político? En este momento lo torturo como me
hicieron a mí, indagando e indagando: quiero saber si realmente
quiere mejorar mi vida.
• ¿Por cuánto tiempo querés ser político? Es, obviamente, una pregun-
ta capciosa: no se es político para siempre, al menos en mi opinión.
• ¿La inflación generará que se reemplace la moneda corriente por bit-
coins o similar?
• ¿Cuántos años vas a vivir? Claro, quiero saber si cree o no cree en la
aceleración del cambio tecnológico.
Luego me aseguraría de que la silla se hundiera, para ver su reacción

ante sorpresas. ¿Echa la culpa rápidamente a otro? ¿Insulta? ¿Es ca-
paz de reírse de sí mismo, mostrando humildad y autocrítica? Evaluaría
también su capacidad de escucha, si deja terminar las ideas, las medita y
responde -o si lo suyo es solo la oratoria.
Llamaría a sus empleadores anteriores para preguntarles, ¿es hones-
to?, ¿cómo se fue de la organización?
Más tarde, obviamente, le haría hacer un psicotécnico. Quiero saber
todo lo que pueda. ¿No lo contrataría si es psicópata? Creo que queda-
rían demasiados afuera. Prefiero saberlo.
En definitiva, elegiría personas diversas (más allá de por la represen-
tación, por algo más importante: generan mejores ideas que si son todos
Futuro 331
iguales), que sepan escuchar, algunos visionarios (eventuales estadistas),

que algunos entiendan de ciencia con la humildad necesaria para acom-
pañar a otros, que tal vez estarán más enfocados en las emociones “del
pueblo” y se asegurarán de que cada día estemos mejor. Súper fácil.
¿Corto o largo?
Cuando alguien habla de largo plazo, los políticos suelen invalidar el ar-
gumento con un “la gente se muere de hambre hoy”. Critican, entonces,
la distribución del gasto público: “Esto no puede seguir así”. Asumen, en
el camino, que todos los anteriores estaban equivocados. Ciclo del que
parece que algunas sociedades no pueden salir.
Los políticos nos llevan a sobreestimar lo que se puede hacer en un año (con
sus promesas) y subestimar lo que se puede en veinte (si planeáramos).
Creo que como sociedad nos equivocamos. Así como Colón descubrió
América buscando otra cosa, estoy convencido de que nuestro corto
plazo solo mejorará si nos enfocamos -y tomamos decisiones- sobre el
largo plazo. ¿Qué creemos que va a pasar con el mundo? ¿Qué tipo de
sociedad queremos? ¿Qué valores se van a mantener constantes? ¿Cuá-
les cambiarán? Una vez discutidos estos temas, simplemente por la ma-
gia de Mary Poppins y el interés compuesto, cada día nos acercaremos
más al mundo ideal. Nunca llegaremos, porque para eso son los mundos
ideales, para soñarlos. Y cambiarlos cuando estamos a punto de llegar.
De hecho, vuelvo atrás un par de siglos, a la época en que nuestros
países se formaban y decidían una Constitución. Y pienso en eso: una
Constitución es una Visión de largo plazo, un ideal para perseguir y
un acuerdo que hicieron nuestros antepasados para simplificar nuestras
discusiones.
Es paradójico: el foco en el corto plazo hace que discutamos todo el tiempo y

no resolvamos nada. Enfocarnos en el largo resolverá parte del corto. Buscar
las Indias te lleva a América.
332 LEO PICCIOLI
¿El Estado qué tendría que hacer?
Gracias por preguntar. Desde mi punto de vista los Estados se forman

con el objetivo de maximizar el bien común: que sus ciudadanos sean
más felices en el corto y largo plazo y tiene tres funciones:
• El Estado como regulador: creo que las leyes evolucionan demasiado

despacio. Idas y vueltas constantes, prebendas, grupos de poder que no
representan a sus representados. Pero no podemos resignarnos a la críti-
ca y menos quedarnos quietos. Creo que tenemos que pensar en el bien
mayor y en nuestro futuro (ahora que tenemos mucho más). Mientras
tanto, si un día necesito un asistente, lo contrataría tan remoto que esta-
rá en otro país (lo que a mediano plazo llevará a que las leyes laborales
se equiparen). Seguro que esto es apología del delito :-/
• El Estado como actor: en la Argentina el sector público continúa cre-

ciendo; por un lado, para reducir el desempleo, pero, por el otro, gene-
rando un efecto de crowding out: mucha gente prefiere la beca del Esta-
do benefactor, trabaje o no. Siempre se habla del costo que pagamos los
que pagamos todos los impuestos (menos el de mi asistente potencial
en otro país), pero dejamos de lado un efecto fundamental. Estoy parti-
cipando de unos grupos de trabajo pensando la Argentina a largo plazo
y, en cada reunión, hay en la mesa un funcionario público que dice: “Eso
hay que regularlo”. Cuanta más gente haya en el Estado, más controles y
burocracia se necesitará. No hace falta dejar sin ingreso al 50 por ciento
del Estado. Simplemente creemos un bono a diez años que represente
su sueldo e indemnización, pero que no vayan más a trabajar. Por favor.
Y asegurémonos de achatar la pirámide así damos un mejor servicio al
ciudadano.
• El Estado como previsor: esta función es clave. Como humanos, pocos

pensamos en nuestro futuro -menos aún en un futuro en el que todavía
no creemos que sea tan largo. Predecir distintos escenarios, suavizar pi-
cos y valles con impuestos, capacitación. Enseñar lógica (no programa-
ción) a chicos y grandes. Valores. Comunicación.
Futuro 333
Transversalmente, tiene cuatro responsabilidades básicas (más una

no tan básica), que van a cambiar radicalmente en los próximos años:
Salud: en este ámbito debería haber una revolución, con más gente de
cercanía y especialistas centralizados con tecnología. Aumenta un poco
la cantidad de gente, pero con una distribución diferente. Parte de la
función del médico (diagnóstico) será automatizada, pero harán falta
más personas enfocadas en la empatía.
Justicia: es imprescindible reducir y simplificar las reglas, mejorar la Jus-

ticia con software, eliminar por completo el papel y reducir la cantidad
de empleados radicalmente. El resultado, una Justicia más rápida, justa
y eficiente.
Educación: aquí también debería haber una revolución, pero es mucho

más improbable que en Salud. Los resultados de cambios en la Educa-
ción solo se ven luego de décadas, mientras no confiemos en modelos de
predicción. De todas maneras, requiere un recambio grande integrando
la tecnología y el tiempo fuera del aula al proceso educativo, en equipo
con las familias. Creo que el foco debe ser el trabajo sobre valores: curio-
sidad, empatía, ser buena persona. El resto, se aprende en Los Simpsons.
Seguridad: habrá mucha incorporación de tecnología que hará que no

haga falta más gente.
Burocracia general: se tiene que reducir mucho más del 50 por cien-
to gracias a la tecnología. Eventualmente se podría transparentar que
50 por ciento de los empleados públicos sean beneficiarios de planes
sociales encubiertos y que no ocupen espacio en oficinas innecesarias.
Entendiendo que todos estamos de paso -personas, empresas, Estados, go-

biernos-, vamos a poder tener un paso mucho más feliz.
CAPÍTULO SESENTA Y DOS
DE NUEVO EN LA TRIBU
En el libro de 1992 Snow Crash, Neal Stephenson describe un futuro

distópico en el que la hiperinflación destrozó al dólar norteamericano,
permitiendo el desarrollo de transacciones electrónicas encriptadas. No
las llamó criptomonedas, ni bitcoin. También describió un mundo en
donde los países perdieron entidad frente a empresas -en muchos casos
cadenas de franquicias y emprendedores; hasta algunos barrios privados
ganaron su soberanía. Y nadie se había imaginado, todavía, que Apple
tendría más dinero en 2015 que 140 países.
En noviembre de 2007, la famosa revista de negocios Forbes titulaba
en la tapa de su edición de Estados Unidos: “Nokia: Mil millones de
clientes - ¿Podrá alguien atrapar al rey del celular?”
No estoy seguro de si hubo una reacción específica de Samsung y
Apple a esa tapa para destruir Nokia en poco tiempo. De lo que sí estoy
seguro es de que si aparezco en la tapa de Forbes alguna vez, me tengo
que preocupar.
En aquel momento, Nokia valía un 25 por ciento más que Apple
-que tenía un negocio mucho más orientado a computadoras y, toda-
vía, a sus ipods. Hoy, Apple más que cuadruplicó su valor y Nokia casi
desapareció.
Futuro 335
¿Qué pasaría si aparece Apple en la misma revista, con el mismo

título? Todos reaccionaríamos con un “es imposible atrapar al rey”. No
termino de entender por qué no aprendemos.
¿Qué le contestaban a un londinense pesimista, en 1760, que sostenía
que el Imperio Británico se iba a desmoronar 150 años después? “Es
imposible destronar al rey”.
No olvidemos que nada es para siempre.
Pero, por otro lado, el Rey ya no es el Rey. ¿Y si Apple quisiera formar

un país?
Claro, es una pregunta ridícula; como tantas otras.
Para analizar este tipo de situaciones, imagino una especie de viaje
en el tiempo. Supongamos que no existe nuestro país actual (sea donde
sea que vivas), simplemente gente habitando en un lugar. De a poco, a
medida que nos especializamos en ciertas tareas para producir más y
tener más tiempo libre, primero surge la moneda. Luego, algunas reglas
de convivencia y castigos por no cumplirlas. Generamos un hito, un
momento en la vida de cada uno en que aceptamos formalmente esas
reglas: puede ser jurando lealtad a una bandera o simplemente siendo
mayores de edad. Pasan las generaciones, la sociedad se hace más pro-
ductiva (y rica) gracias a la tecnología y aparecen quienes quieren dedi-
carse a crear y controlar esas reglas. El resto de la sociedad tiene poco
poder en lo individual, por lo que este grupo (casta podríamos llamarlo)
crece. De acuerdo a la Ley de Parkinson (que tampoco es una Ley)
este grupo no solo no se hace más eficiente sino más ineficiente con el
tiempo: crea más reglas, lo que requiere más esfuerzo para controlar. La
sociedad destina una porción mayor para esta casta. También agregan
otros servicios comunes que tienen economías de escala importantes,
como la salud o la educación. El porcentaje crece.
Eventualmente, las generaciones posteriores se preguntan más y más
sobre ese juramento que hacen, ese hito. En otras palabras, se preguntan
qué tienen en común. Y observan que un adolescente de ese país es más
parecido a uno que vive en la otra punta del mundo, que dos personas
que hicieron el mismo juramento, que viven en el mismo país, tal vez
a unos pocos metros uno del otro. Distribuyen su tiempo de la misma
manera, creen en las mismas cosas, tienen ambiciones parecidas.
336 LEO PICCIOLI
También notan que un músico palestino y uno israelí tienen mucho

más en común que lo que sus políticos quieren mostrar. Los medios in-
tentan maximizar sus ingresos y para ello etiquetan o eligen las noticias
que más venden. Pero como ya perdieron el control de la información,
al igual que la casta política, los dos adolescentes se conocen bien, igual
que el trompetista israelí y el violinista palestino.
Así, la tecnología va haciendo desaparecer una a una todas las barreras:
• Cada vez es más barato trasladarse. • Y más visible saber qué es lo
que hay en otro lado.
• El costo de la comunicación tiende a cero, por lo que ni siquiera de-
bemos movernos para estar virtualmente en otro lado.
• Y la información tiende, incluso, a derribar paredes físicas como la de
Berlín o, eventualmente, la de Corea del Norte.
Entonces, la gente en el país del que hablábamos empieza a preguntarse

por qué respetan reglas que no les convencen y mantienen a muchos
más políticos de los que necesitan.
Y, de a poco, van eligiendo una tribu: una religión, una marca, una
ciudad. La división geográfica deja de ser tan importante y estas tribus
tendrán sus propias reglas, sus objetivos comunes, sus códigos.
Elegiremos concientemente dónde vivir -votaremos con los pies.
Confluencia
Las empresas no se pueden dormir, porque las pasarán por arriba. Esta
competencia -y el hecho de que los monopolios naturales van desapare-
ciendo- las lleva a ser mucho más eficientes que esos grupos liderados
por políticos que llamamos Estados.
Cada ineficiencia del Estado genera una oportunidad para una empresa.
Me encantaría que cada Estado pudiera hacer lo que casi todos cree-
mos que debería hacer, en un mundo ideal… Pero lo veo imposible. Así,
dado que la justicia suele ser lenta, las empresas de comercio electrónico
many-to-many o las de pagos online tienen sistemas de resolución de
Futuro 337
conflictos. Como la salud pública falla, crecen empresas que la brindan

de manera privada. Lo mismo con la seguridad y la educación. El pro-
blema, por ahora, es que muchos seguimos pagando tanto la educación,
seguridad, salud y justicia pública como las privadas. Muy ineficiente e
injusto. Claro, el monopolio de la moneda muestra el mismo problema:
los sistemas financieros son caros e ineficientes. Más oportunidades para
empresas. Y, a pesar de que todos los gobernantes del mundo saben que
los sistemas de jubilación van a explotar, seguimos confiando en que a
nuestros 100 años tendremos un ingreso digno.
Dejaremos de ser pobres, pero gracias a la automatización, no al Estado.
Es esa eficiencia y dinámica la que hará que, eventualmente, una tribu

empresaria nos haga más felices que una política. Tal vez sea en un en-
torno geográfico, tal vez sea en uno virtual. Pero es absurdo que creamos
que como nuestro país (sea cual fuere) haya existido el 2 o 3 por ciento
de la historia de la humanidad va a existir un 1 por ciento más. O creer
que una empresa, porque haya existido un décimo de ese tiempo, vaya
a subsistir otro período más. Así como hace 2000 años no existían los
conceptos de “empresa” o “país”, debemos estar abiertos a que sean solo
una etapa en la evolución de la humanidad.
Solemos creer que el statu quo se va a mantener para siempre -debemos

alejarnos y ver las grandes tendencias para entender hacia dónde vamos.
O, por lo menos, leer ciencia ficción.

¿Por qué un capítulo de sindicatos en la sección “Empresas”? ¿Y uno

del Estado?
¡Qué buena observación! Tal vez debería haber llamado a la sección
“Organizaciones”. Creo que los sindicatos tienen bastantes caracterís-
ticas similares a las empresas: estructuras, objetivos... Hasta el hecho
de que se creen eternos. Tal vez la idea surgió hace tiempo, que quise
escribir un artículo titulado “Los gerentes y los sindicalistas, ¿lo mismo
con diferente sombrero?”
Con respecto al Estado, también tiene -o debería tener- algunas carac-
terísticas similares a las empresas, aunque diferentes que los sindicatos.
Por último, y en un ataque de honestidad brutal, son capítulos que no
tienen un mejor lugar en el libro.
¿Qué pasará cuando la tecnología ya no sea una ventaja competitiva,

cuando todas las empresas adopten la tecnología en sus estrategias, pla-
nes y modelos de negocio?
Buena pregunta, que me da pie para enfatizar que la tecnología conti-
nuará avanzando, y cada vez más rápido. Al menos yo no tengo la menor
idea de cómo será eso en diez o veinte años, pero creo que siempre la
tecnología será una ventaja competitiva.
Futuro 339
¿En qué invertís el dinero que ahorrás por consumir menos?

Como no sé lo suficiente, prefiero invertir en lo que sí sé. Si hay alguna
empresa que me parece que va a tener éxito a largo plazo, compro accio-
nes. Si creo que ya no va a tener éxito, las vendo. Al momento de escribir,
mis mayores inversiones financieras están en Amazon, Netflix, Tesla y
los más conservadores bonos públicos (aunque argentinos, que no son
tan conservadores).
¿Cuáles de las cosas que hacés actualmente se van a automatizar?

El yogur hace el camino inverso: se automatizó (cuando dejamos de
hacerlo en casa y lo compramos de una fábrica), pero yo le tomé el gusto
a hacerlo nuevamente. Creo que habrá un espacio para que cada cosa se
haga artesanal, pero prácticamente todo lo demás, cualquier cosa repeti-
tiva se automatizará: desde pasar la aspiradora hasta ir al supermercado
o completar un formulario.
CAPÍTULO SESENTA Y TRES
¡MIRÁ QUÉ INTERESANTE!
-Mirá qué interesante… -así empecé otra fría mañana de 2007. No pude
seguir, distraído por las caras de preocupación que ponía mi equipo cada
vez que arrancaba una frase de este modo.
Pero esto es interesante de verdad. OK; siempre digo lo mismo.
Futuro 341
Una tarde de marzo de 2017 fui a cargar combustible, con mi Peugeot.

Ya no extrañaba el Audi. En la estación de servicio, junto con el pago,
le di la tarjeta de membresía del diario al que estaba suscripto. Tenía un
descuento del 10 por ciento en combustibles. No funcionó; la banda
magnética estaba dañada. Ese día decidí dar de baja el diario. Y me di
cuenta de que estaba acostumbrado a recibirlo, pero no lo leía más; y ese
descuento era su único salvavidas. Cuando lo di de baja me lo recorda-
ron: “¿Sabe que va a perder los descuentos de su tarjeta, no?”
Fue interesante, porque al día siguiente entré al sitio de otro diario a
informarme un poco y me apareció “the wall”: un mensaje que me infor-
maba que había leído el tope de artículos del mes y que, si quería seguir,
tenía que pagar. Si me hubieran pedido que pagara solo por el contenido
de dos autores del diario que respeto, lo hubiera hecho con gusto. Pero,
¿pagar por noticias que puedo leer en Twitter?
El valor de los commodities, sean tangibles o no, tiende a cero.
Sí, las noticias son commodities.

Esas vueltas de la vida hacen que, día por medio, me llamen del mis-
mo conglomerado que me quería cobrar por leer un commodity para
preguntarme si, además del servicio de Internet, quiero el de TV por
cable. Una y otra vez explico lo mismo, a veces con poca paciencia: “No
veo TV por cable. Con Netflix, Youtube y Twitter tengo todo el entre-
tenimiento e información que necesito”. Estoy convencido de que el
operador que me llama siempre está, al mismo tiempo, navegando por
Instagram o Snapchat desde su celular y coincide conmigo. Algo en su
tono me lo dice, aunque le paguen por convencerme de hacer lo que no
me conviene.
Si las empresas solo fueran coherentes...
Falta que Facebook entre de lleno en lo que llamábamos “la televisión”

para que esto se acelere. Mientras tanto, es interesante pensar en los ge-
rentes de Marketing que deciden invertir en publicidad en TV porque
“es lo que se hace desde hace décadas”. Ellos mismos llegan a su casa y
no ven ni una, o se sienten modernos haciendo una app de la empresa,
cuando saben que jamás la usarían.
342 LEO PICCIOLI
Un tiempo después publiqué un podcast compartiendo lo que con-

versé con mi hija sobre su elección de carrera. Lo hice pensando en po-
der ayudar a otros padres de adolescentes. Pero también lo hice porque
representa otro cambio importante que veo en mí: ya no dejo la radio
prendida -Spotify y hasta Youtube ocuparon el espacio de la música-, la
enciendo específicamente en los horarios en que estarán los comenta-
ristas que me interesan. Porque todavía no tienen podcasts. La paradoja
es que empecé a trabajar en la radio ese mismo año. Pero también hago
podcasts. Mirá que interesante: siento que me uní al sistema y lucho por
una disrupción. Todo al mismo tiempo.
No rechaces lo viejo solo porque imaginás un futuro mejor.
Cólera en Harvard
En 2016 mi amigo Santi me iluminó: “¿Por qué si como adolescentes

estudiamos 30 horas por semana, ahora como adultos no estudiamos
nunca? No tiene sentido, menos con el ritmo de cambio tecnológico”.
“Andá a estudiar”, escuché yo. Y eso hice. Entre otras cosas, estudié en
Harvard la epidemia de cólera en Londres en 1854. El curso, gratis y
online. Pagué para tener el certificado. Siempre quise decir “estudié en
Harvard”. Lo puse en mi perfil de LinkedIn, pero nadie se dio cuenta.
¿Por qué ese tema? Porque estoy convencido de que del cruce de ciencias
siempre se aprende. En este caso, buscaba saber más sobre la propaga-
ción, sea de un virus, de una noticia o de un artículo (mío).
Además de ese curso, estudio todos los días. Tendencias, tecnología,
liderazgo y otros temas que me atraen. Lo interesante: elijo exactamente
qué quiero estudiar y qué no. Eso me dejó pensando, cuando grabé el
podcast, si hoy haría una carrera diseñada hace años por un comité (en
mi caso, Economía) o elegiría hacer cursos individuales.
Nunca dejes de aprender.
O, como dijo Miguel Ángel a sus 84 años, “sigo aprendiendo”.

Futuro 343
La grieta
Sin embargo, toda esta democratización del contenido, en donde pode-

mos elegir qué ver, escuchar o leer, una parte gratis y otra paga, tiene un
defecto grande.
Durante mis tiempos de político universitario (me gusta la idea de
decir “fui político, ahora soy humano”, pero no lo voy a hacer), el mayor
desafío que tuvimos fue defender la Universidad de Buenos Aires como
pública y gratuita, con lo que estaba de acuerdo (no coincidí nunca con
el ingreso irrestricto). Y el principal argumento era que “como su nom-
bre lo indica, Universidad tiene que proveer cierto contenido universal,
porque si fuera solo específico de una carrera sería un Instituto Técnico”.
Hoy nos enfrentamos a la “institutización” de la sociedad: como cada
uno de nosotros puede elegir el contenido que ve (¿No te interesan las
noticias internacionales? Las eliminamos de tu personalización. ¿No te
interesa el fútbol? Nunca te vamos a mostrar ni una sola noticia sobre el
tema; por lo tanto, ni siquiera te vas a enterar si la Argentina le gana 22 a
0 a Nueva Zelanda en algún deporte. ¿Sos de un partido político? No te
vamos a contar nada malo de ninguno de sus integrantes y sí todo lo que
los otros hagan mal.), la tendencia clara es a elegir contenido que nos
da placer. Contenido alineado con nuestras creencias. Contenido que
confirma eso de lo que estamos convencidos. El cada vez más famoso
sesgo de confirmación. Desde que le di like al tema, Facebook no deja
de mostrarme ejemplos. Confirmándolo.
Cualquier red social es un claro ejemplo de esto: para maximizar el
tiempo que pasamos allí, el contenido que se le muestra a dos personas
es totalmente diferente, siempre reforzando lo que cada uno ya dijo que
le gusta.
Vivimos en una zona de confort de contenido.
Trato, entonces, de poner un poco de aleatoriedad en lo que veo, leo y

escucho, ampliar mis horizontes en lugar de la comodidad de reforzar
mis ideas una y otra vez.
Ya saben, la próxima vez que diga “mirá que interesante”, miren. Para
otro lado.
CAPÍTULO SESENTA Y CUATRO
PERDÓN POR LO EXTENSO DEL MENSAJE
“Just browsing around, about to go to sleep. Currently in Sao Paulo, Brazil.”

y “About to start a meeting with 15 people at the office” fueron mis primeras
palabras en Twitter. Era enero de 2007 y no tenía la menor idea de qué
se trataba. Evidentemente creía que era un diario íntimo para mi ego
políglota.
Un par de años después usé la metáfora de un “bar ruidoso” para des-
cribir a esa red social: la gente entra y grita algo, si lo oís y te interesa lo
tomás y le respondés. Al principio, todos teníamos buena onda. Claro,
éramos nerds y geeks (early adopters nos llamaríamos después).
Fui feliz cuando empezaron a twittear el estado del tránsito, ya no
tenía que pescarlo justo en la radio para mis largos viajes a la oficina.
Pero años después el bar se transformó. Ahora, era de cowboys. Cual-
quier excusa era genial para tirarse una silla por la cabeza. Hasta había
herramientas que te mostraban las mejores discusiones. Twitter, como
empresa, era un éxito aún cuando todavía no facturaba un dólar. Con
una excusa tonta (para mí lo de los 140 caracteres era un capricho),
lograron sacar al periodista que llevamos dentro. El periodista amarillo,
claro. Ése que puede poner un título bien corto y contundente, buscan-
do likes, retweets y pelea. Yo ya casi no estaba en Twitter.
Futuro 345
Hace no tanto, cuando escribía sobre la “pared” de los medios online,

volví. Pero lo uso diferente, como un newsfeed. El uso que le daba para el
tránsito, ahora se expandió: me mantengo informado, eligiendo con cui-
dado las fuentes. De hecho, elijo periodistas específicos de los medios,
pero también curadores, personas a las que respeto por su opinión y me
abren la cabeza.
¿Qué es Twitter o cualquier otro servicio, entonces? ¿Lo que dice la empresa
o el uso que le damos?
Y este nuevo uso que le doy a Twitter me llevó a hacer un nuevo test:
puse algunos tweets de publicidad. Y, para mi sorpresa, explotó. Tal vez
lo más llamativo fue que al menos cinco personas respondieron al tweet
con algo como “vino como patrocinado, pero te perdono porque el con-
tenido era bueno”.
Si compartís contenido de calidad en el lugar adecuado, la publicidad es un

servicio; es valor.
Duplicate
Imaginate entonces mi opinión sobre llevar a 280 caracteres la exten-

sión de los tweets: tendría que leer el doble de palabras por el mismo
contenido. En contra de mis valores. Me parece horrible, aunque -como
siempre- hay que estar abiertos a que algo que no nos gusta funcione.
¿Pero por qué Twitter hace esto?
Imagino a los líderes de la empresa preocupados: “La gente ya no
pasa tanto tiempo como antes en Twitter, tenemos que hacer algo”, “Fa-
cebook sigue creciendo y nosotros ya no”. Y en el camino pierden de
vista que el servicio que dan ya no es el de bar del lejano oeste, sino uno
mucho más sostenible de proveedor de noticias e información. Parece
que Twitter quiere volver al pasado en lugar de abrazar el presente y
futuro promisorio que tiene: seguir fortaleciendo las cuentas verificadas
(un sello de confianza) y no ahondar en el algoritmo (esa rutina que
trata de adivinar lo que queremos ver). Así, podría terminar siendo el
346 LEO PICCIOLI
medio de información a medida de cada uno de nosotros, con conteni-

do de calidad (curado por nosotros y por especialistas que elijamos) y
publicidad que agregue valor. Nadie de Twitter Inc. me lee, así que no
creo que pase.
La diferencia entre la innovación de Elon Musk (trabajando en acele-
rar el camino) y la de los 280 caracteres de Twitter es como la diferencia
entre ir al futuro o al pasado. Uno, inevitable. El otro, imposible.
Una innovación muchas veces parece un manotazo de ahogado. Y viceversa.
Editate constantemente
Empezar un mail con la frase del título de este capítulo es terrible. Ter-
minarlo así, es la muerte. Es como pegarle una piña a alguien, de esas
bien premeditadas, y después pedir perdón. Si querés escribir corto, es-
cribí corto. Si tu mensaje es extenso, hacelo extenso. Pero no te disculpes
por algo que podrías haber evitado. De hecho, evitalo directamente. Si
ponés la frase, lo que estás diciendo es: “Escribí para mí, me importa tan
poco tu tiempo que a mi mensaje ya largo le agrego frases que lo hacen
más largo”.
Con los años aprendí a dejar los mails que escribo sin enviar unos segundos,
y leerlos nuevamente con los ojos del lector.
La formación -formal e informal- que tuve de oratoria redundó en un

efecto colateral no deseado: cada vez que veo a alguien expresándose, me
cuesta enfocarme en el contenido. Miro los gestos y actitudes, qué está
diciendo de verdad. Y probablemente lo que más me distrae son las mu-
letillas innecesarias como “para resumir” o “primero voy a presentarme”.
De hecho, prefiero que no te presentes, vamos al grano.
¡No se olviden de Groupon!
Algunas de las funciones de nuestro show de standup fueron sold out. Sí,
en algún lado tengo la foto de la boletería con ese cartel. Para las prime-
Futuro 347
ras, invité a muchos empleados de la empresa en donde trabajaba. Era

el jefe, pero aclaré: “No va a la evaluación de desempeño”. Se ve que me
querían porque vinieron igual, ¿no? ¿O habrán tenido la esperanza de
verme en ridículo y reírse? Tal vez era el after que nunca tuve.
Pero después, volantear en la puerta del teatro no alcanzaba e hicimos
una locura: vendimos groupones. Del precio de lista nos quedábamos el
5 por ciento (el resto era descuento y comisión), pero llenábamos. Y eso
era importante para un show de standup. En ese momento Groupon era
el parripollo, la cancha de paddle o el fidget spinner: un éxito rotundo a
pesar de que nadie entendía por qué. Todo emprendedor que se precie
hacía una cuponera. Tiempo después, cuando entendían que no había
negocio, iban detrás de la siguiente moda.
Groupon, aferrándose a su éxito, intentó de todo por subsistir cuando
la gente dejó de depilarse, hacer pilates y salir a cenar: empezó a vender
productos directamente y hasta intentó proveer software de gestión para
comercios. El éxito pasado era un ancla que los forzaba a hacer cosas
ridículas. Algo parecido a lo que le pasa a Twitter.
Google nos brinda una herramienta genial para ver la evolución de
las búsquedas a lo largo del tiempo. Y también para ver cómo Groupon
empezó en 2009, explotó en 2011 y declina desde 2016. ¿Que cómo es
el mismo gráfico para Twitter? Probalo en http://trends.google.com
Las empresas deberían liquidarse todos los años y, luego, fundar otras nuevas
más eficientes sin las cargas del pasado.
Ya sé, parece ridículo. Pero la historia de la Tierra tiene casi 5 mil millo-
nes de años; la humana, unos 10 mil; y la de las empresas, apenas unas
décadas. Creo que estamos frente a un sesgo de “prejuicio del statu quo”:
pensamos que lo que ya existía cuando nacimos va a seguir allí para
siempre. Y nada hasta ahora duró para siempre. Que las empresas (y po-
dés reemplazarlo por lo que gustes: países, sistemas, especies) aparezcan
y desaparezcan es sano. Aunque duela.
CAPÍTULO SESENTA Y CINCO
¿HABLO YO O PASA UN TREN?
Las Vegas, el lujoso estadio de básquet del Mandalay Bay lleno, siete
mil personas.
Joss Stone se baja descalza del escenario entre aplausos. Con una po-
llera larga y de muchos colores y una pashmina gigante violeta, parece
que brillara. Tiene una belleza tan intensa como la música que acaba de
cantar. Supongo. Porque no la pude escuchar.
Llega ahora el momento del discurso de apertura. De repente, el esta-
dio colmado está en silencio. Se encienden los reflectores. Miles de per-
sonas expectantes dirigen su mirada al hombre parado en el escenario.
El discurso termina. Miles de personas aplauden de pie.
Están aplaudiendo… mi discurso.
Me bajo del escenario temblando. Se me aproxima un hombre son-
riente, me estrecha la mano con fuerza mientras con la otra me da unas
palmadas en el hombro.
-This is the best opening ceremony ever! -me dice casi gritando, por cul-
pa de la música.
Es el CEO de Staples, jefe del jefe del jefe de mi jefe.
Futuro 349
Si estoy a cuatro niveles del CEO, hay siete reportes por nivel, dedica 50 por
ciento del tiempo al personal interno y el tiempo se reduce 50 por ciento por
nivel, me va a dedicar una de cada 2744 horas de trabajo.
En otras palabras, si el CEO recuerda tu nombre o es un genio o podés

sentirte muy importante.
Era 2007 y todavía me consideraba un nerd introvertido y tímido. Ha-
bía viajado a Estados Unidos para ese evento. Dos semanas antes había
empezado a practicar una y otra vez el discurso. En el avión lo repetí hasta
el hartazgo. El hartazgo de quienes viajaban alrededor, claro. A pesar de
que tendría teleprompter, quería saberlo de memoria. Nada podía fallar.
Y nada falló.
Prepararse para que falle, para que no falle.
En 1999 había tocado fondo en lo que a hablar en público se refiere. Fui

a dar una clase de Logística a la Universidad de San Andrés. Llevé un
Powerpoint genial. Me había preparado mucho, tenía infinito conteni-
do súper relevante. Las animaciones, pensadas una por una. Imágenes
de la empresa por todos lados. Gráficos con datos que nunca habíamos
compartido. Muchos.
Me fue pésimo. Me hizo sentir tan mal que me convencí de que no
podría dar una buena presentación nunca. Me escondí por años. Hoy sé
que me había preparado para una charla sin audiencia. En realidad, no
me había preparado, había hecho un Powerpoint. Desde entonces creo
que quien no piensa en la audiencia no es un orador, así como que quien
no empatiza con su equipo no es un líder.
En una presentación lo que menos importa es la presentación.
Entre San Andrés y Las Vegas el trabajo me forzó a mejorar. Hice cur-
sos de oratoria y standup comedy, armé Excels para preparar presen-
taciones (obviamente) y me expuse cada vez que podía, esforzándome
para liderar mejor.
Hablar en público es un músculo. Entrenalo. Igual que liderar.

350 LEO PICCIOLI
El precio de la libertad
Todavía no había escuchado el concepto de víctima-protagonista cuan-

do, en 2002, nos enfrentamos a una situación en la que podíamos no
hacer nada y dejar que el tiempo pasara o conseguir compradores para
la empresa.
Ese año leí el libro Barbarians at the Gate, que cuenta la historia de
cómo los gerentes de Nabisco compraron la empresa con dinero de
otros. Se nos ocurrió una idea fantástica: ¿podríamos conseguir un ca-
pitalista que nos prestara el dinero para comprar la empresa? En otras
palabras, un MBO: management buyout.
A fines de 2002 empezamos a golpear las puertas, nuestro road show
secreto. Secreto, porque -aunque estábamos seguros de que era lo mejor
para los accionistas- no sabíamos qué iban a pensar si se enteraban.
Habremos tenido reuniones con 10 o 15 inversores, todas con la mis-
ma estructura. Incluso llegamos a contactar a Henry Kravis, protagonis-
ta activo del deal de Nabisco. En cada reunión, Santi contaba la historia
y la oportunidad de negocios. Cada vez salía mejor, ponía más pasión
y lo hacía con más solidez. Yo tomaba nota de los cambios y de en qué
momento le hacían preguntas. Y mejoraba la presentación. Era mágico
cuando, a partir de la tercera o cuarta iteración, como ya sabíamos qué
iban a preguntar, podíamos decir: “Está en la página 17, ya vamos a
llegar” o “eso está en el apéndice, después lo pueden revisar”. Sí, los in-
versores son predecibles.
Entender a la audiencia y lo que realmente espera es clave.
Ser parte de ese proceso, pero sin sufrirlo directamente, sin exponerme
casi, me ayudó mucho. Fue muy difícil: la primera versión de la presen-
tación era muy mala, totalmente incómoda para el discurso que Santi
tenía preparado. Ahí entendí algo fundamental.
Es muy, pero muy difícil preparar un Powerpoint para otro y que discurso e
imagen sean coherentes.
Futuro 351
El cierre
En mis primeras presentaciones no lo notaba, pero ya hace unos años

logré relajarme al terminar, y darme cuenta del agradecimiento del pú-
blico. Y eso me vuelve a alimentar, cada vez me gusta más. Al final, igual
que con el liderazgo, es la audiencia quien va guiando al orador.
El aplauso es la confirmación de la entrega, de la generosidad.
A veces pienso que es como dicen los maratonistas, en un momento no

sentís más el cansancio. No les creería si no me hubiera pasado lo mismo
con las charlas.
Tenés que dar charlas hasta cambiar el aire.
Pero no siempre termino una charla tan bien. En San Pablo acepté una
vez dar una charla sobre Franquicias. Fui seguro y relajado con mi re-
mera, jeans y zapatillas. Mi uniforme para presentaciones. Me enfrenté
a una audiencia totalmente distinta, más estructurada. Y mi mensaje no
los desestructuró para nada. A mitad de la charla ya me di cuenta de
que no había conexión y lo único que quería era terminar e irme. No
ayudaba que las paredes eran finitas y mi atención se iba todo el tiempo
a lo que decía el orador en el salón contiguo. Era interesante. Y tenía la
intensidad de un tren.
Trágame tierra
Siempre es lo mismo: antes de dar una charla quiero huir. Literalmente.

Veo el lugar donde voy a exponer, doy media vuelta y camino un rato.
Suelo sentarme en el piso, lo más lejos posible. Siento angustia, miedo,
la cabeza en blanco. Mentira. En blanco no. Llena de preguntas: “¿Qué
estoy haciendo acá?”. “¿Para qué?”. “¿Por qué sigo diciendo que sí, para
sufrir?”. La gente que me acompaña y no me conoce suele asustarse. El
blanco no es interno. Me ven pálido cadavérico.
352 LEO PICCIOLI
Los ritos ayudan a tranquilizar, incluso laboralmente.
Aunque ya haya dado más de 100 conferencias, unos 40 shows de standup,

entrenado a docenas de personas y tenga escritos más de 90 mil caracteres
sobre cómo dar una presentación, si me piden un consejo les diría que,
además de practicar, lo importante es algo anti-intuitivo: que se note lo
que sentimos. Otra vez los sentimientos.
Cuando hablamos podemos transmitir emociones, hacer el mensaje mucho

más completo: ésa es la clave de la oratoria, no transmitir ideas, sino que la
audiencia las sienta.
Otro aprendizaje importante en San Pablo y en donde vivo: cuando pasa

el tren, me callo.
No compitas si sabés que vas a perder y no vas a aprender.
Después de cada conferencia, lo mismo que cuando presentaba en la

empresa, alguien se me acercaba con una consulta o, incluso, para ven-
derme algo. Días después podía recibir un mail de agradecimiento o de
pedido de información -o hasta de una cotización.
Una presentación no termina cuando termina.

CAPÍTULO SESENTA Y SEIS
LO BUENO SI BREVE, SE LEE
Cuando comience el ataque zombie, no lo dudes: usá una bicicleta. Evi-

tás el riesgo de que tu auto se quede sin combustible o atascado en
una ruta llena de autos abandonados (o peor, con zombies adentro) y es
mejor que ir a pie, porque no te exponés a que un zombie te agarre del
tobillo. Si el ataque es de máquinas y robots, sigue siendo válido, siempre
que la bicicleta no use electricidad.
En The Zombie Survival Guide, de Max Brooks, aprendí también algo
más importante que lo anterior: con inteligencia y pasión, se puede pu-
blicar un libro sobre cualquier cosa.
Cada vez que voy a una librería, veo que también sin inteligencia. Y
sin pasión.
La venganza de los nerds
Mi primer libro no llegó a las librerías. Bueno, en realidad, sí llegó pero

fue como si no hubiera pasado: nadie lo vio.
Estaba de vacaciones con mi familia en Bariloche en 2012 cuando
dije “listo, lo publico”. Hacía ya dos años que le daba vueltas. Editor cor-
dobés, alguien de la India que hizo la adaptación a Kindle, cuñada que
354 LEO PICCIOLI
diseñó la tapa y una empresa escocesa para hacer el sitio http://www.

lavenganzadelosnerds.com. Un ejemplo de trabajo global.
Después de registrar legalmente el material, me contacté con las tres
editoriales principales. Una me dijo que podrían publicar el libro si fuera
más largo, dos años después. No me interesaba. Para incorporar con-
tenido tendría que inventar; me parecía una falta de respeto. Además,
dos años era muchísimo. De otra editorial me dijeron que estaba bueno,
pero que “no tenían dónde publicarlo”. La tercera no me respondió.
Un rechazo puede confirmar el camino correcto.
Mi primer libro era como un hijo: perfecto. Iba a ayudar a muchos, era
el que me hubiese gustado que me dieran a mis 15 años. Pero las edito-
riales no lo entendieron. Decidí publicar igual. Santi, uno de los pocos
autores locales que respeto tanto por la pasión como por el libro que
publicó, me diría lo mismo que sentí yo: “El esfuerzo fue gigante, pero
no me dio el placer que esperaba”.
Perdí todo
Presenté La venganza de los nerds en la Feria del Libro de Buenos Aires

de 2013, cien por ciento financiado por mí. Estaba súper orgulloso, se-
guro de que sería un éxito. Éramos seis. Cinco personas en el auditorio,
unas ochenta sillas y yo. Por suerte ya había pasado esa vergüenza mu-
chas veces.
Compré al menos tres ejemplares. Era raro, pero en cada librería que
preguntaba por el libro me contestaban: “¿Sos el autor, no?”. Si estaba, lo
encontrábamos en Autoayuda. Sí, Autoayuda.
Hay dos tipos de libros, los best-sellers y los que solo compra su autor. Sin
término medio.
Publicar en papel es como jugar a la lotería: uno va a ganar muchísimo

y muchísimos van a perder su apuesta.
Futuro 355
Tenés que escribir un libro
Muchos lectores de LinkedIn me decían que tengo que publicar un

libro. Hasta me lo propusieron de una editorial grande. Expertos en
marketing de oradores insistieron: “Si publicás un libro, vas a ser más
reconocido”. Voy a la librería y veo la góndola de “libros de amigos de
Leo” y me tienta.
Imagino un mundo en donde cada uno al que le dicen “tenés que es-
cribir un libro” lo escribe. Así, mes a mes, vemos en las librerías: “Char-
les Ingalls, Ned Flanders y el liderazgo de la otra mejilla”, “Mamá-Na-
gement, gerenciá como mi vieja”, o “Las 7 enseñanzas de Pokemón Go
sobre liderazgo”. Estadísticamente ya empiezan a agotarse los títulos
de libros.
“Escribir un libro” es un objetivo mediocre. Lo importante es la idea, el fon-

do, no la forma.
Me hace acordar a los líderes que no lideran, los emprendedores que no

emprenden o los políticos cuyo objetivo es hacer carrera política y no
mejorar la vida de la gente.
Resumir es un arte
Cuando alguien empezaba a trabajar conmigo recibía, en la primera

reunión, un resumen de ocho páginas del libro Los primeros 90 días, im-
prescindible para quien había sido promovido. Lo interesante es que
nunca vi el libro y menos lo leí. Estuve suscripto a un servicio de resú-
menes de libros de negocios durante años.
¿Para qué escribir un libro si con ocho páginas alcanza?
Me imagino la situación: el escritor tiene una idea, la expande con algu-

nos ejemplos y llega a ocho páginas. Después, lo convierte en un libro de
250; por suerte, hay alguien que lo compra y lo resume a ocho páginas.
Tal vez, ocho páginas de mejor calidad.
356 LEO PICCIOLI
La situación me recuerda a esos mails larguísimos que recibía como

gerente general, en donde prácticamente tenía que agendarme su lec-
tura. Así, siempre preferí trabajar con líderes más concretos y efectivos
con su mensaje.
Hace una década me apasioné por probar todo en chiquito: un pro-
yecto, un site, una campaña de emails. Ahora se lo llama también Mini-
mum Viable Product y lo aplicamos incluso a nuestras carreras. ¿Por qué
no a los libros?
“Publicá responsablemente”
Momento #nerd: mis artículos en LinkedIn tienen mil palabras, 6 mil

caracteres y unas 12 horas de trabajo en promedio. Aplico un método
que llamo “Netflix”, para que no lo puedas soltar. Estoy súper orgullo-
so de lo que estoy haciendo: respetando mis valores transmito lo que
aprendí y recibo feedback confirmando que ayudo a otros. Lo único que
pido a cambio es que compartan los artículos.
Compartir las ideas las fortalece.
En el camino voy mejorando: descubrí qué temas agregan más valor,

cómo hacer interesantes los más ásperos y de qué manera contar una
historia. Sobre todo me esfuerzo para que nada sobre.
Hagamos un favor a los lectores, escribamos menos y mejor.
¿Será que todos los que publicaron están convencidos de que el mundo
iba a ser mejor por su libro?
Las ideas no se queman a 451° Fahrenheit. Los libros sí.

CAPÍTULO SESENTA Y SIETE
EL MÉTODO NETFLIX
PARA QUE LOS NIÑOS ESCRIBAN BIEN
Y HAGAN OTRAS COSAS BIEN TAMBIÉN
“El Airbnb de los hobbies”. “El Mercadolibre de los juguetes de madera

terciada para niños menores de ocho años”. “El Uber de los paseadores
de perros”. Les juro que dos de los tres son reales.
Hoy me toca a mí. Llegó la hora de contarles el método Netflix, que
mencioné varias veces, generando intriga, ansiedad e interés. Espero.
Otra técnica habitual para llamar la atención, como la de investir de
glamour un proyecto asociándolo a empresas de moda, es hacer listas,
como la que compartí en algún momento de 2017:
Siete motivos por los que tenés que dejar de leer listas que empiezan
con siete motivos
1. Hay muchas cosas más interesantes que leer -pero requieren profun-
dizar. Estas listas son tan abarcativas que suelen ser demasiado super-
ficiales.
2. En general fallan en no poner las fuentes o forzar la información para

poder armarlas.
3. Se suelen inventar los títulos basados en las búsquedas que se hacen

más seguido en Google.
358 LEO PICCIOLI
4. Se hicieron estudios que muestran que los números al inicio de un

título aumentan las chances de que sea leído.
5. De hecho, números impares se leen más que pares. En particular el

“10” muestra a la lista como forzada, por lo que es mejor evitarlo.
6. Ergo, forzamos las listas para que sean 7 u 11 ítems, por ejemplo.
7. ¿Me entendés?
Caer en la tentación
Uno de los primeros artículos que escribí al salir de Staples fue sobre
algo que me apasiona: cómo poner precios. Confundimos tanto valor,
costo y precio que casi todos tenemos oportunidades en esta área. Claro,
con mi experiencia de pricing para miles de productos y clientes en dos
países, me consideraba un experto. Con el título tentativo de “9 consejos
de pricing para freelos” pensaba que mi artículo era excelente. Alguien
que lo leyó me dijo: “Estás escribiendo desde afuera, nunca fuiste freelo.
Tu valor es la honestidad, compartir historias y tus aprendizajes. No
pararte como experto”.
No lo publiqué nunca.
Hay dos tipos de textos: los de expertos y los honestos.
Como dijo alguien cercano a un superhéroe, “con gran poder viene gran
responsabilidad”. Y mi responsabilidad, en este caso, es agregar valor a
quien me regala su atención. Y ese valor no proviene de que sea un gurú
o un experto: mi valor pasa por el esfuerzo que hago por compartir no
sólo lo que aprendí sino cómo lo aprendí.
La atención es un bien cada vez más valioso.
Entendí entonces tres claves para escribir, que llamo el “método Netflix”.
Futuro 359
Lo superfluo
En 2016 recibí el premio al Dirigente del Año de la Asociación de Di-

rigentes de Empresa, que me llena de orgullo. El video en Youtube fue
visto por más de cinco mil personas. Pero lo más interesante son las es-
tadísticas de “retención”: qué porcentaje dejó de mirar en cada momen-
to. Así, puedo ver que cuando le digo a Mirtha Legrand algo así como
“vieja” (0:43), retengo a casi todos los que están viendo, pero que había
perdido a algunos al darme vuelta para ir al atril (0:27). Claramente lo
mío es el conflicto y no el movimiento escénico.
Imagino a Netflix haciendo eso mismo con cada programa: saben
cuándo la gente se va y no vuelve y también cuándo uno pone pausa para
ir al baño. De hecho, sería genial que indicaran “buen momento para ir
al baño”, aunque ya hay una app para eso (runpee.com).
Por todo esto, cuando termino de escribir un artículo -o cualquier
otra cosa que escriba- recién lo estoy empezando: lo reviso palabra por
palabra y borro todas las que están de más. Si algo hace que uno pierda
el interés, tengo que transformarlo o quitarlo. Es una especie de algo-
ritmo, en donde miro la estructura general, los párrafos, las frases y las
palabras. Saber programar me ayuda. Una explicación rápida que di hace
un tiempo para intentar tener un artículo interesante fue: “Primero es-
cribí introducción, nudo y conclusión. Después borrá la intro. Reducí al
50 por ciento el nudo. Poné la conclusión adelante”.
Cuando escribimos para otro, también estamos compitiendo por la atención

del lector.
Es mucho trabajo, pero yo lo pienso de esta manera: si mis artículos

tienen mil palabras en promedio y un humano lee 200 por minuto, cada
lector dedicará cinco minutos a un artículo. Si cinco mil lo leen, equivale
a 417 horas leyendo (nótese que desarrollar la cuenta completa, inclu-
yendo el total de minutos, es innecesario: el lector es inteligente y puede
hacer su cuenta si le interesa). Honestamente, siento que dedicarle solo
15/20 horas a un artículo que va a recibir más de 400 de atención es un
robo. Voy a tener que seguir mejorando.
360 LEO PICCIOLI
El esfuerzo de preparación (conferencia, escrito, video) tiene que ser consis-

tente con la atención que estamos buscando.
Obviamente, también reviso una y otra vez la ortografía y la gramática.

Un artículo genial con errores de ortografía parece descuidado, transmi-
te desinterés.
La primera impresión también vale mucho al escribir.
Inteligentes
Además de que las listas suelen estar escritas desde el punto de vista
de expertos, tienen otro defecto. El mismo que tienen muchos artícu-
los tanto en redes sociales como en periódicos, la televisión y hasta las
publicidades. Si hacemos una curva de Gauss de la distribución de la
inteligencia (sea cual sea la inteligencia y como la midamos), todo el
tiempo veo contenido creado para el primer cuartil, el que corresponde
a la parte que atonta o aburre.
Escribir como si los que leen fueran idiotas es una profecía autocumplida.
Cuando reviso mis textos trato de eliminar explicaciones innecesarias. La

palabra oxímoron me encanta, tal vez porque la conocí de grande. Cada
vez que la uso me veo tentado a linkear a la definición, como si mis lec-
tores no la conocieran. Si alguien no la entiende, seguramente sabe goo-
glear. Y si no sabe googlear… Bueno, ya enseñan eso en la escuela, ¿no?
Desafiar la inteligencia de tus lectores los involucra y atrapa.
Storytelling
Contar historias está de moda. Está de moda desde hace 100 mil años,
ya que es la forma en que la humanidad evolucionó. Pero, después de
algunas décadas de expertos diciéndonos qué hacer (desde el maestro
en el aula, el político en el atril o el Tinelli de turno en la tele), ya no
Futuro 361
creemos que tengan la verdad absoluta. Queremos que nos cuenten su

recorrido, que lo compartan con nosotros y que, en todo caso, lleguemos
juntos a esa verdad. Es como el estudio de casos en las universidades: el
libro de texto está muriendo, reemplazado por problemas de la vida real
de lo que aprendemos.
Se ve claro en las conferencias, pero es exactamente igual cuando es-
cribo este capítulo o cuando preparo un mail: ya no queremos el líder
que nos diga “¡tú, McCabe, a la azotea!”. Ahora esperamos que nos tra-
ten como humanos y nos cuenten por qué la azotea es un lugar ideal
para McCabe, el francotirador de SWAT.
En todos lados competimos por la atención.
Y claramente Netflix lo hace también.

Tratar al lector como inteligente y, sobre todo, dejar claro que el
aprendizaje continúa, suele llevarme también a dejar “cabos sueltos”,
algo que, además, me permite saber dónde enfocarme. Este capítulo sur-
gió porque varios me preguntaron, a lo largo de estos meses, “¿qué es el
método Netflix?”. Bueno, tal vez no esté tan mal asociarme a una marca
exitosa… “Hola, soy Leo Piccioli, el Netflix de LinkedIn”.
CAPÍTULO SESENTA Y OCHO
ALGORITMO, GRIETA Y ENDOGENIA
El primer problema de la endogenia es que no existe como palabra. Pero,

después de publicar durante unos años con todos los signos de interro-
gación y admiración de apertura, puedo tomarme esta libertad. Lo pensé
mucho tiempo: quedaron finalistas “endogenia” y “ombliguismo”, pero
quería algo que sonara científico.
Mi concepto de endogenia nació en 2010: en la empresa, en un mer-
cado en particular, habíamos definido que nuestros precios serían 10 por
ciento más bajos que los de la competencia. Tiempo después, viendo
algunas conductas y escuchando a algunos proveedores, entendimos que
nuestros competidores querían estar 5 por ciento más bajos en precios
que nosotros. Si A (nosotros) = B (ellos) x 90% y B = A x 95%, ¿cuánto
es la venta total de cualquiera de las dos empresas en el largo plazo? La
respuesta es fácil y, además, demuestra por qué tenemos que aprender
matemática en la escuela. Me encanta la expresión brasileña para esta
situación: “Un tiro en el pie”. Es mucho más gráfica que “autodestruc-
ción”. Nos habíamos olvidado del 90 por ciento del mercado que no mi-
rábamos, nos habíamos enfocado en inventar un enemigo innecesario.
De acuerdo a cómo una empresa elija sus competidores serán sus decisiones.
Futuro 363
En esos tiempos también aprendí algo fundamental en pricing:
Poner el precio en función del de la competencia es difícil, caro y dañino.
Imaginate ahora un futuro no muy lejano, cinco o diez años, en los que,
para simplificar el análisis, la tecnología no avanza. Seguimos con el
mismo celular y las mismas redes sociales que en el siglo XXI y con los
mismos bancos, escuelas y políticos del siglo XIX.
Las redes sociales viven de la publicidad, excepto una que se anima a
cobrar una cuota (sí, la “red social más aburrida”: LinkedIn). No es que
LinkedIn no intente incrementar su negocio publicitario, pero parece
que no le está encontrando la vuelta. Por suerte.
Todas las demás necesitan maximizar “tiempo en la pantalla”, que
para Facebook, Twitter o Instagram se traduce en “cantidad de publici-
dad”. Claro, si en promedio pasamos dos horas al día en redes, en diez
años seguramente serán seis o siete, por dos motivos.
El primero es que estas empresas buscan activamente capturar nues-
tra atención:
• Facebook lanzó contenidos de TV propios y Facebook Work ya se
está implementado en algunas empresas.
• Whatsapp sigue creciendo y agregando “motivos para quedarse fren-
te a la app”.
• No me sorprendería que Microsoft hiciera alguna adquisición para
LinkedIn o mayor integración con Skype o similar (también de la
misma corporación). O que colocara publicidad en Word, Excel y
PowerPoint ;-)
Pero el otro motivo es todavía más fuerte: las redes sociales, que por
definición creíamos prácticamente neutras, están todo el tiempo deci-
diendo qué mostrarnos para maximizar el tiempo que pasamos en la
pantalla. Y esto, en unos años, será determinante.
364 LEO PICCIOLI
El algoritmo abre la grieta
Todos tenemos amigos que piensan diferente a nosotros. Y periódica-

mente los vemos, los escuchamos. Nos abren la cabeza o nos confirman
nuestra opinión, pero nos hacen pensar.
En esas infografías que comparan un jefe y un líder hay un elemento
que se repite: la capacidad o voluntad del líder de escuchar. Es paradó-
jico: mientras clamamos por más líderes que escuchen, a medida que
pasamos más tiempo frente a las redes sociales, pasamos menos tiempo
“escuchando” voces disonantes.
¿Querés tener a un buen líder cerca? Empezá por serlo.
Hasta Instagram, la “red social donde estamos todos felices y comemos

cosas hermosas”, se esfuerza por predecir lo que nos va a gustar. La
tecnología puede crear un mundo en donde lo que no nos va a gustar
desaparezca. Ese empleado que creó la cámara digital en Kodak hubiera
sido echado mucho antes. El que trabajaba en Blockbuster y se suscribió
a Netflix, no duraba un segundo.
Abrazá a quien piense distinto y pueda explicarse.
Officenet se preciaba de cuidar mucho a sus empleados. Como todo

tiene sus luces y sus sombras, esa estabilidad generaba un problema.
Un día se me ocurrió estudiar cuánto tiempo promedio de permanen-
cia en la empresa había en cada sector y compararlo con la dinámica e
innovación de esa área. No me sorprendió el resultado. Tampoco que
las quejas por los salarios y beneficios aumentaban cuanto mayor era la
antigüedad, independientemente del salario. La endogenia en acción.
Algo parecido pasa con el entusiasmo.
Gente nueva trae ideas nuevas y nos ayuda a valorar lo que tenemos.
Futuro 365
Posverdad y posmentira
Pero el problema es aún mayor. Antes, todo lo que veíamos y parecía real
probablemente lo era (excepto para Elon Musk y yo, que creemos que
vivimos en una simulación desde el inicio de la humanidad). Pero ahora
algo parece real porque mucha gente lo comparte y automáticamente
nos colocamos de un lado o del otro. Estamos de acuerdo o en desacuer-
do. Sin importar si es verdadero o no, las redes sociales que prometían
información y conocimiento nos llevan de vuelta al oscurantismo.
En muchos países del mundo se está acentuando la grieta, sea como
fuere que la llamemos. “El relato” argentino pasa a ser “the narrative” en
los Estados Unidos... El Brexit gana por un engaño que circula en las
redes sociales… Catalunia se envalentona… Y seguirán otros, constru-
yendo un relato a medida. “La historia la escriben los ganadores, así que
ganemos y después escribamos”.
Es como si las agencias de publicidad estuvieran tomando el control del

mundo para contarnos la historia que más rentable les resulta.
Facebook, el principio del fin
¿Cuánto falta para que la app de taxis nos permita elegir equipo de fút-
bol y orientación política del chofer? Perderíamos esa función social tan
subvaluada que es la “conversación con extraños”. Sí, ya sé: no todos la
disfrutan. La opción “chofer silencioso” sería genial.
La mayor ventaja de los autos autónomos será que el taxista no hablará. ¿O

los harán hablar?
La culpa es de Netflix: en 2009 hizo un concurso con un millón de dóla-

res de premio al mejor algoritmo para predecir qué nos gustaría ver. Uno
de los primeros casos serios de crowdsourcing disparó una carrera para
ver qué mostrar en las pantallas. Carrera que seguirá en lo que todavía
llamamos “la vida real”.
366 LEO PICCIOLI
Google ya había hecho lo suyo, de una forma más disimulada: “adivi-

nando” lo que buscábamos. Pero Netflix dio un salto, lo siguieron Face-
book y otras redes sociales. Después, serán los taxistas. Un día vamos a
unirnos simbióticamente con quienes piensan igual a nosotros, creando
barreras físicas insalvables entre grupos. De un lado o del otro, tendre-
mos que elegir. Tiempo después nos sentiremos víctimas de una distopía
que creamos soñando una utopía. Y, tal vez, estiraremos la mano y nos
encontraremos con otra mano más parecida de lo que pensábamos y nos
daremos cuenta de que extrañábamos esa riqueza de opiniones que nos
mantenía cuerdos y humanos.
Quiero publicar un libro, ¿lo hago o no?

Respuesta rápida: no. Un poco más pensada: no. La medito más todavía
y… no.
“Publicar un libro” es como “ser jefe”: un objetivo de muchos que
empuja conductas que no son positivas para la sociedad y no generan
las sensaciones que uno espera al lograrlo. Mi recomendación es que
pienses en lo que el libro te daría: ¿querés la fama, el dinero, la sensación
de ayudar, el tilde en la lista de pendientes, una copia para tu novia? Una
vez que tengas claro eso, analizá cuál es el mejor camino para lograrlo.
A veces, es el libro.
Tengo una empresa hace 20 años, nos sigue yendo bien, pero la in-
dustria está por cambiar mucho y me imagino un mercado con menos
competidores -y nosotros nos vamos a quedar afuera. ¿Qué me reco-
mendás?
Primero trataría de “pulir” esa idea de futuro. Realmente, ¿la industria
está por cambiar mucho? ¿Habrá consolidación?
Si es así, el que venda su compañía antes gana. Cada día que pase, tu
empresa vale menos. Si va a haber consolidación, mejor ser parte de la
misma y no sufrirla.
368 LEO PICCIOLI
Pensá también en tu gente, que si te ve seguir con la empresa tal vez

piensa que existe un futuro que no es tal. Hablalo, escuchalos, invertí en
ayudarlos.
¿Sugerís que dejemos de usar las redes sociales?

Para nada. Las redes sociales tienen mucho valor, generan conexiones,
distribuyen información, hasta ayudan en casos de crisis. Lo importante
es desarrollar nuestro sentido crítico, entender que no todo lo que vemos
es verdad, cuidarnos y cuidar a los que nos rodean.
EPÍLOGO
LA VÍCTIMA QUEDÓ INCONSCIENTE O LAS

CUATRO ETAPAS DE LA PROTAGONIZACIÓN
El candelabro todavía vibraba como un diapasón. Sentía un líquido tibio

goteando desde la punta, en donde va la vela, en cámara lenta, hacia el
piso. El oído capturaba cada pequeña gota -como caía sobre la ante-
rior y formaba una hermosa corona de miles de puntas infinitesimales.
Desde fuera, se escuchaba el típico ruido de una calle transitada en el
comienzo de la hora pico. De las bocinas, claramente innecesarias, se
podía deducir que era un día de mucho calor, en el que miles de ofici-
nistas estuvieron nueve horas mirando una pantalla de computadora,
esperando ese momento, el de salir a ese paso del que disimula que está
corriendo, subirse al auto, arrancar y, al llegar a la calle, tocar la bocina.
Como diciendo: “Estoy vivo, mundo”. Y enseguida sacar el celular para
tenerlo cerca cuando maneja.
A pesar de estar equipado con la mejor tecnología, el auto sigue sien-
do menos potente que el celular del oficinista; válido para todos los
autos, válido para todos los oficinistas. Sí, ese objeto que al comenzar
una reunión se pone en la mesa como los cowboys colocaban su arma.
“Este soy yo, el dueño de un celular último modelo. Soy muy exitoso.
De hecho lo pongo con la pantalla hacia abajo porque no quiero que
los demás se distraigan con todas las notificaciones que recibo, de tan
exitoso que soy”.
370 LEO PICCIOLI
Esos duelos corporativos tienen ahora duración exacta: una o dos horas.
Nunca un número que no sea múltiplo de sesenta minutos. Y, como
desde el lejano oeste, siempre están los mismos personajes. Dos egos
muy grandes que, con mucha educación, tratan de dispararse sin que el
otro lo note. Algún casual transeúnte, que no entiende cómo terminó
en el medio de ese evento. Y un religioso o estudiante de coaching, tra-
tando infructuosamente de que no corra sangre. Pero sangre tiene que
correr. La pirámide social es eso, una pirámide. Y solo los cowboys más
agresivos escalan.
Con el tiempo se desarrollaron armas para que los duelos puedan
hacerse a mayor distancia: rifles y conference calls. Esto mejoró la vida
de los transeúntes casuales que no se animan a excusarse: cada vez más
pueden estar sin estar.
El candelabro seguía vibrando, parecía a 440 hertz. Un “la” perfecto.
Pero ya no goteaba. Desde que había cerrado la puerta de la sala de la
fotocopiadora habían pasado unos minutos. La máquina seguía traba-
jando: se veía una luz recorriendo una rendija repetitivamente. Pero de
alguna manera el ruido, ese chirrido con cada copia, parecía de otro
mundo. Como si las pistas de audio estuvieran separadas: se veía bien
claro el pico que hacía, la vibración, una suave caída, otro pico y silen-
cio. Se venía repitiendo hace tiempo, mientras la máquina preparaba
el material para la reunión de inicio de mes, el día siguiente. Porque,
a diferencia del lejano oeste, los duelos ahora tienen otro componente
fundamental: la presentación. Decir mucho sin decir nada, las fotos más
hermosas del mundo, las animaciones mejor coordinadas, los textos más
largos, cada presentación intenta batir a las demás con su estilo único,
ése que habla de quien la hizo. O, mejor aún, del cowboy que la mandó
a hacer.
El de mañana sería un duelo bastante incómodo: Juan venía faltando
todos los fines de mes. Sabía que su jefe lo tenía en la mira desde que
fue ascendido. Juan era su única amenaza y lo había mostrado en cada
reunión. Siempre la misma rutina: llegaba quince segundos después que
su jefe y colocaba su celular último modelo con la pantalla hacia arriba y
girado para que sea legible por los demás. ¡Hacia arriba! Recibía muchos
mensajes por minuto, además de varias notificaciones de redes sociales.
En cada reunión, a los cinco minutos, decía lo mismo: “Disculpen, lo voy
a poner en mudo”. No era solo el celular carísimo o las notificaciones,
Epílogo 371
también el tono de voz que usaba parecía decir: “Ese puesto debió haber
sido mío”. Y su jefe ya no lo soportaba.
La empresa siempre echaba a fin de mes, incluso cuando atraparon
a Mariana robándose dos cajas de clips un día 10. En ese momento le
dijeron de Recursos Humanos: “Este tema no quedará así”. Y el 31,
cuando Mariana ya estaba convencida de que sí quedaría así, la echaron
por robar, con justa causa. El asistente de Recursos Humanos que ma-
nejó todo el caso fue nombrado Empleado del Mes.
Esta vez Juan decidió cambiar su actitud. No quería esconderse más
los fines de mes. Le habían mandado un médico desde la segunda vez
que se ausentó y ya empezaba a correr el riesgo de que se repitiera, de
que un facultativo tuviera la duda de si no estaba simulando esos dolores
de espalda. Estaba seguro de que en Recursos Humanos a nadie se le iba
a ocurrir mandar el médico “con código”, palabra clave para que lo revi-
saran casi ultrajándolo. Hacía tiempo que, preventivamente, había salido
a tomar cerveza con ese equipo, construyendo una red de seguridad.
Sin dejar de sentir la vibración del candelabro, trató de escuchar por
entre los bocinazos y los chirridos de los autos corriendo por llegar a su
casa para seguir la rutina. El ruido de la fotocopiadora seguía, pero era en
paralelo. Podía escuchar todo lo demás. Alguien cerró un cajón en la ofi-
cina. Desde aquel episodio de Mariana todos guardaban sus herramientas
de trabajo bajo llave -todo, menos las computadoras y las resmas de papel
que usaban para elevar el monitor y no tener problemas en el cuello. Los
cuadernos eran lo más importante: tenían siempre información que se
podría usar en su contra. Un año antes habían echado a Pedro (no quiero
dar su nombre real porque puede no conseguir trabajo nunca más). Pedro
tenía dibujos de temas religiosos en los márgenes de varias de las páginas
del cuaderno. Claramente, trabajaba menos de lo que debía.
¿Habrá sido ése el último cajón que tenía que cerrarse? En general,
los primeros cajones de la tarde se cierran suavemente, tratando de no
llamar la atención. Éste, ¿no había sido un golpe fuerte, como diciendo,
“me voy, soy el último y por eso el mejor”?
¿Sería seguro salir ya o mejor esperar un poco más? Si alguien salía
puntual quería decir, en realidad, que “había estado esperando desde
hace rato para irse”. Salir un poco después de hora estaba muy bien vis-
to. Pero hacía un tiempo habían despedido a uno que se quedó noventa
minutos después del cierre: pensaron que se quedó durmiendo para en-
372 LEO PICCIOLI
gañar a la empresa. Pero la realidad es que, esa vez, lo único que le pasó
fue que se equivocó al poner el despertador: 7 de la mañana en lugar de 7
de la tarde. Un error que no va a volver a cometer, al menos en la empresa.
En ese estado de hiperatención, el candelabro parecía seguir vibran-
do, la máquina fotocopiadora trabajando y los autos bocinando. Pero de
repente se oía otro sonido rítmico. Una respiración suave, lenta, relaja-
da. Como de alguien durmiendo sin roncar, totalmente relajado. Alguien
muy cercano pero que, extrañamente, sonaba desde abajo.
“Abajo están los de abajo”, le habían dicho a Juan cuando lo contrataron
y lo sentaron en el segundo piso del edificio de veinticinco. En realidad
eran 26 pisos, pero el último no tenía botón en el ascensor, solo se llegaba
con la tarjeta magnética del Directorio. La misma que permitía “comprar”
en la cafetería lo que quisiera sin pagar o estacionar el auto en las mejores
cocheras. Esa frase, que le había sonado como un éxito hace unos años,
hoy le daba risa. “Abajo está el de abajo, respirando levemente”, pensó.
Es en esos momentos absurdos en donde nuestro cerebro vaga, recorre
caminos que después son difíciles de rehacer, casi el mismo estado de
duermevela, el trance en el que todos entraban al sentarse en su silla de
oficina, mirar la pantalla y apoyar la mano derecha en el mouse. Sistemas
no permitía a los zurdos cambiar de lado el ratón por normas de seguri-
dad. Había que acostumbrarse.
De repente, Juan se veía sentado cómodamente en su sillón preferido
-que todavía no había terminado de pagar- comiendo pochoclo, mirán-
dose en una película, con el candelabro dorado vibrando suavemente. Era
raro porque había dejado de ir al cine cuando nació su primer hijo, hoy
adolescente. En la pantalla podía detectar todos los detalles porque, ade-
más de ser gigante, por algún motivo se veía la luz prendida. Entonces
entendió, como si hubiera recordado, que en el armario donde se guarda
el papel de la fotocopiadora y las cajas de tóner, es donde el jefe escondía
los regalos de más de cincuenta dólares que recibía. Los guardaba ahí para
llevárselos un tiempo después o para regalarlos a, como el decía, “sus polli-
tos”: los que lo seguían con la cabeza gacha a donde fuera y le compraban
el celular cuando él hacía un upgrade.
Una vez un proveedor le regaló un viaje, con valija y todo. En ese ar-
mario dejó la valija una semana. Solo se llevaba en el momento lo que
podía poner en el bolsillo interno del saco sport azul que usaba junto con
sus pantalones caqui anchos y una camisa que cambiaba cada dos días.
Epílogo 373
El último fin de año había llegado una caja alargada con un candelabro
antiguo de hierro con detalles de oro y un certificado de autenticidad
que decía “Fabricado en Venecia, 1782”. Lo había enviado un proveedor
que había sido “bendecido” con varios contratos de largo plazo. Todos
sabíamos pero ya nadie decía nada, al menos desde que María tuvo “ese
problema”...
La habían contratado como auditora del sector Compras, luego de
que el Directorio recibiera cuatro denuncias en dos meses. Era conta-
dora, joven, minuciosa. Y pedía detalles con la misma sonrisa con la que
pediría la sal en la mesa. Entre esos detalles, un 30 de diciembre pidió la
licitación número 47.207. De todas las denuncias que recibió eligió ésa.
Todavía es un número que nadie se anima a repetir.
Apenas empezó a leer la licitación 47.207 se levantó y, con esa sonri-
sa, fue a preguntarle al jefe por qué el proveedor debía tener más de diez
años en el mercado pero menos de doce. “La experiencia, María, es un
arma de doble filo: ayuda pero también ata”, fue la respuesta que recibió
después de unos casi imperceptibles segundos de titubeo. A medida que
hurgaba en la documentación, veía más detalles inverosímiles y requisi-
tos inútiles. Estaba digitada, al igual que la mayoría de las compras que
pasaban por el sector.
Lo que María no sabía era que todos lo sabíamos, por eso queríamos
el puesto de jefe: para poder tener el último celular, viajar por el mundo
y hacer rugir el motor del auto. A nadie le interesaban los candelabros
antiguos.
Ese 30 de diciembre a la tarde encontraron en la computadora de
María fotos pornográficas, que circularon primero por la empresa y lue-
go por uno de estos medios online amarillistas. Al día siguiente, apenas
entró con los ojos rojos por haber pasado la noche en vela llorando y tra-
tando de dar explicaciones, la llevaron al cuarto de la fotocopiadora y le
dijeron que alguien de Seguridad la acompañaría a tomar sus pertenen-
cias y salir de la empresa para siempre. Esas conductas eran inaceptables.
Por eso cuando el jefe llamó a Juan el último día del mes a la sala de
la fotocopiadora, le pareció una hermosa paradoja del destino partirle la
cabeza con un candelabro dorado, regalo de un proveedor.
La víctima quedó inconsciente. Y finalmente Juan fue protagonista
del cambio.
374 LEO PICCIOLI
Mientras alejaba el sandwich de pastrón de su boca, un hilo de carne

se resistía. Hizo serrucho con los dientes. Rechinaron un poco, pero el
bocado se separó. “La vida es como un trozo de pastrón: sabrosa, pero
dura. Siempre cortar el último bocado hace ruido”. Desde que leía a Leo
Piccioli, Matías inventaba en su Instagram frases brillantes que nadie
leería.
“¡Tiene que parecer un garage!”, recordó haber gritado una y otra vez.
Los pintores lo miraron atónitos, hasta que uno se animó a preguntar
cómo convertir una oficina en un quinto piso contrafrente en algo pare-
cido a un garage -en realidad, su pregunta era otra, pero no quiso perder
la changa.
Matías era muy ansioso. Por dentro, sufría cuando no lo entendían,
pero por fuera se enojaba. Daba miedo, más teniendo en cuenta que su
cara aniñada lo hacía parecer aún más joven que los 23 años que tenía:
los cachetes se le ponían rosados y, de alguna manera incomprensible,
se agrandaban como el pez globo cuando quiere asustar a alguien. Sus
orejas eran parte de todo el acto: parecían abrirse como las de ese reptil
que vemos en los documentales. Su pelo no cambiaba, seguía siendo
engominado y parado -pero enseguida uno pensaba en un puercoespín.
“¿Nunca vieron un garage? Las paredes sucias, una mancha de caño
de escape en la del fondo, un portabicicletas al costado; si consegui-
mos, un lavarropas y un secarropas que no anden”. Eso estaba en todos
los garages de las películas. Seguro que en donde empezaron Google,
Amazon y Apple también. Así no podía fallar, había pensado en ese
momento. Soñaba despierto con la sesión de fotos para alguna revista
de negocios, tal vez Forbes, en “el garage donde todo comenzó”. Y en las
fotos nadie notaría que se trataba de un quinto piso contrafrente.
Había dejado la universidad tres meses antes. “Lo que pasa, papá,
es que vos creciste en otros tiempos; Mark Zuckerberg y Steve Jobs
dejaron los estudios para emprender. Yo voy a hacer lo mismo”. Se dio
vuelta y salió intempestivamente. No había llegado a ver cómo la cara
del padre, también aniñada, se hinchaba como cuando uno aguanta la
respiración demasiado tiempo, tratando de no preguntarle a los gritos
“pero, ¿qué hice mal?”.
Aquellos primeros días de startup -así había pedido a sus amigos que
llamaran a su negocio- fueron especiales. Mientras los pintores busca-
ban por las calles electrodomésticos viejos para un fin que no entendían,
Epílogo 375
Matías recorría tiendas esperando encontrar el portafolios perfecto: te-

nía que parecer súper profesional. El del padre hubiera sido ideal, pero
siguió con su cara llena de furia por bastante tiempo.
En el séptimo negocio (se acordaba del número porque era supersti-
cioso) el vendedor le preguntó: “¿Qué vas a llevar en este portafolios?”.
“Mis sueños, mis proyectos”, se escuchó responder, mientras pensaba en
que algo tendría que poner, sino se darían cuenta de que era muy liviano.
Llegó a apoyar el sandwich en la posición perfecta para sacar la foto,
cuando recibió la notificación.
Siempre dejaba el celular con la pantalla hacia arriba. Sentía felicidad
con cada notificación, como un mini disparo de dopamina. Él no lo sa-
bía, pero era eso lo que recibía: esas interrupciones al azar generan una
dosis de placer instantáneo, similar a un abrazo.
Quiso ganarle a la ansiedad y, después de mirar de reojo la pantalla,
dejó su mirada fija apenas por encima del horizonte. Su boca se movía
milimétricamente, como esbozando una futura sonrisa, una sonrisa por
venir, al tiempo que en los ojos se intuía un cerebro a toda marcha. Era
una mirada que había practicado mucho: “Tengo una Visión”, pensaba
con fuerza, convencido de que lo transmitía. Y se le aparecía la imagen
de ese portafolios, siempre vacío. No podía evitar relacionarlo con los
libros que compró: Anales del Derecho 1948 - 1960 de Yugoslavia. O, al
menos, eso había logrado deducir cuando intentó traducir el título. Los
había elegido porque eran muchos (36 tomos) y de distintos anchos, lo
que daba aún más la sensación de sabiduría. Y claro, porque, al igual que
el portafolios, finalmente los encontró en la basura. Pero él sabía, tenía
muy claro, que así como un emprendedor va a reuniones con un porta-
folios, su oficina, además de parecer un garage, tenía que tener una pared
con libros muy serios. “La imagen es todo”, pensó poner en Instagram,
sin darse cuenta de que era una tautología.
El tercer paso, luego de tener su oficina-garage y su portafolios-vi-
sión, fue tener un equipo. Diseñó un logo en Word. “Clásico”, lo definió
él. “Ochentoso, saturado, barroco”, hubieran dicho diseñadores gráficos
amables. Ya con el logo hizo lo que consideraba una jugada maestra:
cuatro tarjetas diferentes, con los títulos CEO, CFO, Gerente de Ventas
y Gerente de Compras. Y siempre su nombre.
Hoy preveía un día tranquilo -por algún motivo los martes eran así.
Después de un fin de semana de mucho trabajo, incluso con un par de
376 LEO PICCIOLI
llamados en la mitad de la noche (siempre eran urgentes), creía que se

merecía pasar media hora con su sandwich preferido, ése tan parecido
a la vida.
Pero un nuevo cliente, alguien a quien ya conocía, no coincidía.
Al disparo de dopamina le sucedió una imagen: él, sentado en su
cubículo idéntico a muchos otros, del segundo piso de un edificio igual
a todos los demás. Mirando la pantalla simulando trabajar, sabiendo
que a fin de mes tendría su sueldo. Mientras planeaba dar parte de en-
fermo al día siguiente para escaparse a la playa con su novia, se imagi-
naba emprendiendo. Gritando un “¡renuncio!”, insultando a todos los
que quería insultar, sonriendo a sus ya excompañeros y disfrutando su
marcha triunfal: esos trece pasos finales hasta el ascensor, el momento
de darse vuelta mientras apretaba “Planta Baja” y miraba la oficina que
tanto daño le había hecho -o eso creía. Trece pasos exactos. Más de una
vez tuvo que inventar una excusa para recorrerlos de nuevo más concen-
trado, cuando por error o ansiedad se había salteado uno.
El disparo de dopamina fue sucedido por otro, más fuerte e inespera-
do. Conocía a su nuevo cliente. Siempre lo había pensado como alguien
ambicioso pero muy contenido, de esas personas que hacen todo lo que
pueden por lograr un objetivo -menos lo que no se debe.
Extrañaba su vida anterior. Pero no sabía que extrañaba. O, si sabía,
de ninguna manera lo admitiría, ni siquiera a sí mismo. La rutina tenía
mucha comodidad, un sueldo asegurado al segundo día hábil de cada
mes, una red de contención.
Pidió que le envuelvan el sandwich, pagó lo que sabía que costaba
(sin dejar propina) y caminó hasta su camioneta. Abrió la parte de atrás
y verificó que no se habían acabado la lavandina y el agua oxigenada.
Después, con esa parsimonia que tienen los empleados de una funeraria,
que saben que su cliente tiene todo el tiempo del mundo, tomó el Lu-
minol y chequeó que no necesitaba comprar más. La motosierra tenía el
silenciador puesto y una batería nueva.
Estaba todo en orden.
Subió a la camioneta y siguió las instrucciones de su navegador. Sabía
perfectamente cómo llegar, había hecho ese recorrido durante un año
entero. Le podía ganar al GPS, pero no quería. Su juego era siempre lle-
gar exactamente a la hora en la que el teléfono predecía. Ganaba siem-
pre. Aunque nadie perdía.
Epílogo 377
Disfrutaba ir al centro cuando todos se volvían a su casa: podía manejar

tranquilo y mirar. Matías era muy observador y detallista. De adolescen-
te, en la escuela, se reían de su escritorio con todos los bolígrafos y lápices
con la punta hacia la derecha, de lo perfecto del nudo de la corbata, de sus
medias altas, de que siempre tenía que dar la misma cantidad de pasos
entre dos puntos. Él no quería cambiar. No podía. Ya de adulto, fue en-
contrando en ese detallismo una virtud. Todo tiene sus luces y sombras,
había escuchado en un curso de orientación profesional. Ese detallismo
es uno de los motivos por los que eligió su emprendimiento.
No fue una decisión fácil, pero tuvo tiempo de pensarla. Se sentaba en
su cubículo, apoyaba la mano derecha en el mouse y su mente divagaba.
Quería un negocio diferente, eso lo sabía. ¿Qué emprendedor exitoso
emprende con algo que ya existe? Pero era ambicioso, quería algo en
donde el precio nunca fuera una cuestión. Claro, tenía que ser un mono-
polio. O algo que funcionara en momentos en los que uno acepta lo que
le dicen, como una cerrajería de urgencia o una funeraria. También sabía
que le convenía aprovechar sus contactos y los de su padre: todos tenían
empresas o trabajaban en empresas, pero venderle a empresas, creía por
algunas experiencias que vio de cerca, era difícil, corrupto. No es que
tuviera problemas con lo ilegal, no quería tener que competir con otros.
Mientras manejaba con un ojo puesto en el GPS, clasificaba la cara de
los conductores que se cruzaba. Por un lado, estaba el quejoso tradicio-
nal, que tocaba la bocina como forma de descarga. Siempre se imaginaba
cómo serían al caminar por la calle, si irían gritando “honk honk” o como
se diga en castellano, diciendo, “acá llego yo, tuve un mal día”. Tal vez
le tocaría el hombro al de adelante. ¿Será un tema de inseguridad, esa
necesidad de avisar, o simplemente una vía de escape de una vida que no
elegía? Jugaba a imaginarse qué había detrás de esa cara y esa actitud. Era
algo que hacía desde niño, siempre tan introvertido. Le había generado
bastantes problemas: bullying en la infancia (“autista”, le decían). Y varias
veces de adolescente estuvo a punto de recibir una paliza, justo después de
un “¿qué me mirás?”. Misma rutina, estaba inmerso en sus pensamientos,
no se daba cuenta de que miraba fijo hasta que alguien se lo decía.
Ya de adulto había desarrollado una interfaz mucho más humana: con
su detallismo aprendió qué movimientos hacer en qué momentos, cómo
sonreír, llevarse la mano a la boca simulando no querer hablar o hasta
tocarse el pelo para llamar la atención del sexo opuesto.
378 LEO PICCIOLI
Seguía observando a los conductores del carril opuesto. Uno de cada

cinco era de esos que decía “yo trabajo desde el auto”. Bajaba constan-
temente la mirada hacia el celular o gesticulaba mientras hablaba por
teléfono. Un peligro. Este grupo también se preciaba de parecer muy
ocupado, aunque su récord en el Candy Crush mostrara algo distinto.
Una vez al día se cruzaba con alguien que sonreía al manejar, como
disfrutándolo genuinamente. “Un pelotudo”, pensaba enseguida, mien-
tras volvía a enfocarse en cómo conseguir más clientes con marketing
en Facebook. Tenía que haber una forma de segmentar exactamente a
quienes necesitaban su servicio. No eran muchos, pero no tenía com-
petencia, entonces estar en el lugar adecuado en el momento justo era
clave. Matías era brillante, probablemente una de las pocas personas que
podía resolver ese desafío.
Desde que se fue de la corporación, su vida se había convertido en
su trabajo y viceversa. Su mayor obsesión: cómo crecer. Desde el inicio
tenía una planilla de cálculo que él consideraba su obra maestra: a partir
de doce datos básicos proyectaba su negocio casi a la perfección. Usa-
ba información económica (población, tasa de empleo, tipo de cambio,
variabilidad de las acciones principales en la Bolsa) y algunos datos que
había razonado que le servirían (búsquedas específicas en Google como
“venta de armas de bajo calibre”, “venta de psicotrópicos”).
Prácticamente no tenía tiempo libre y, cuando parecía que lo tenía,
en realidad estaba planeando, soñando o a punto de ser interrumpido
mientras daba un mordisco a un sandwich de pastrón.
Así estaba desde hacía cinco años, período en el que su esposa se ha-
bía cansado de él. “Mejor, más tiempo para enfocarme”, se decía.
Fueron 60 meses prácticamente iguales, excepto por un período de
seis: cuando se le ocurrió intentar hacer una ronda de capital. Invirtió
en un sitio de Internet con un nombre en inglés y un slogan ingenioso
(“scenecleaners.com”, el Uber que no deja rastros), compró unos cuán-
tos followers para sus cuentas en redes sociales, contrató un diseñador
para hacer una presentación y recorrió docenas de oficinas, primero de
amigos y conocidos, luego de fondos de inversión. Buscaba dos millones
de dólares para expansión, a cambio de un 40 por ciento de la compañía.
“No pierdas el control”, había escuchado en un video en Instagram so-
bre emprendimientos. O era sobre las emociones en el trabajo, no podía
recordarlo bien.
Epílogo 379
Mientras repasaba todo esto, llegó a su destino. Dejó la camioneta en el

estacionamiento del edificio (nadie se había acordado de pedirle la tarje-
ta), armó la mochila con todas las herramientas e insumos y la llevó jun-
to con la valija negra con rueditas. Le había costado bastante reforzarla
para que cargara hasta 99 kilos y revestirla internamente con material
impermeable, pero había quedado perfecta. Nadie podría diferenciarla
de una valija normal.
Se presentó en Seguridad del edificio, contento de volver. Por suerte
ya casi todos habían salido.
-Hola, soy Matías, vengo a ver a Juan, del segundo. Ya me autorizó.
Tengo que retirar documentación.
-¿De qué empresa viene?
-De ninguna, soy solo.
Las cuatro etapas de la protagonización
Estoy en el escenario. Jeans azules, remera negra, mucha energía, ner-

vios. Hace unos 15 minutos comencé mi presentación. Tengo en mi
mano derecha el control remoto para pasar las imágenes. Trato de mover
la mano como si la tuviera libre. Me cuesta. La izquierda, en cambio,
enfatiza mi mensaje, lo refuerza todo el tiempo.
En el bolsillo de atrás está mi ayudamemoria. Casi nunca lo uso, pero
me deja tranquilo saber que ahí está. Es una hojita escrita a mano -la iz-
quierda, con esa escribo- con pocas palabras y muchos símbolos. Yo me
entiendo. Si me distraigo en la presentación, ése es mi mapa para llegar a
destino. Mi profesor de standup odiaba que yo tuviera el ayudamemoria
conmigo siempre. “Es que me dicen Dory”, le explicaba. Pero era un
chiste que no le causaba gracia.
Llegó el punto de inflexión en la presentación, un momento para mí
muy importante. Busco un bolígrafo en el bolsillo derecho de atrás. No
lo puse. Qué raro, pensé. Siempre lo tengo para usar en esta situación. El
público no se dio cuenta. O sí, y tal vez pensó que me estaba rascando.
No importa. Sigo. The show must go on. Qué cómodo se lo veía en escena
a Freddy Mercury, pienso. No me tengo que distraer.
380 LEO PICCIOLI
Busco en el otro bolsillo, para usar el ayudamemoria. No va a caer con

la misma contundencia que un bolígrafo, pero sirve igual. Tampoco
está. Me acuerdo enseguida de que cuando me puse el emisor del mi-
crófono inalámbrico lo apoyé en la mesa del técnico de sonido. Ése
era mi plan B. Mi cerebro se acelera. Mientras una parte de mí sigue
presentando y conectada con el público, más neuronas se dedican a
resolver el siguiente paso.
El control remoto en mi mano derecha. Ésa es la solución.
Más tranquilo, dejo que llegue el momento. Suelto el control remoto
desde unos 50 centímetros, mucho más bajo de lo que hubiera dejado
caer el ayudamemoria o el bolígrafo, para evitar que se dañe. Pero el
control remoto se parte en pedazos. Una pieza recorre varios metros,
hago un chiste muy malo y me agacho a juntar las piezas. Como con
todo control remoto, se le salió la tapa y las pilas rodaron hasta el infinito
y más allá.
Normalmente hubiera preguntado: “¿Por qué se cayó?”. Y habría di-
vidido a la audiencia en dos categorías: los que culpan a mi mano, que
lo soltó, y los que acusan a la ley de gravedad, que atrajo el papel o el
bolígrafo. O que rompió mi control remoto.
Es en ese momento en donde me enfoco en algo que aprendí de Fred
Kofman (quien explica muchas cosas mucho mejor que yo):
Frente a cada situación, podemos elegir qué actitud tomar.
Si elegimos enfocarnos en la ley de gravedad, nos salvamos de la culpa.

“Yo no fui”, decimos como el niño que volcó la gaseosa. “¡Fuiste vos!”,
nos contenemos los adultos, que ya sabemos. Pero esos mismos adultos
seguimos eligiendo culpar a la ley de gravedad, aunque nada se habría
caído -ni roto- si no hubiéramos abierto la mano.
La víctima es cómoda: no es culpable de nada. Pero tampoco puede resolver

nada.
De hecho la situación de víctima es atractiva, no solo emocionalmen-

te. Es, para mí, como ese hueco que se arma en el medio de los sofás
viejos. Uno se sienta en un costado y termina siempre ahí, resbalando,
inclinándose o como sea. Naturalmente los humanos somos víctimas
Epílogo 381
desde que nacemos, llorando indefensos clamando por cuidados. En-

tiendo que es porque deberíamos quedarnos más tiempo en el vientre
materno, tal vez 22 meses, hasta estar mucho más maduros y, básica-
mente, salir caminando. Pero la pelvis de las madres -angostada por
la bipedestación- no soportarían nuestras cabezas, demasiado grandes
por la evolución. En otras palabras, el precio de nuestra inteligencia
es nuestra inmadurez al nacer. Es obvio que si pudiéramos elegir, eso
elegiríamos. Pero también los demás animales, que nacen maduros pero
menos inteligentes, se eligirían.
A medida que crecemos, entonces, vamos haciéndonos cargo de
nuestra vida: buscamos la leche en la heladera en vez de gritar o llorar
por ella. Elegimos más cosas, decidimos. Tal vez seguimos acusando al
vaso de gaseosa de suicidio, pero día a día nos ocupamos más de nuestra
vida. Nos hacemos protagonistas, como son los demás animales al nacer.
La victimización es una cualidad inherente al ser humano.
Ich habe nichts gelernt
Cuando en el escenario pregunto si fue la gravedad o la mano, trato de

llevarnos de un estado de “víctima inconsciente” a “víctima consciente”.
Veo seguido en las sociedades latinas la queja: sea una marcha exigiendo
al Estado una solución, sea un bocinazo para que la anciana cruce la ca-
lle más rápido o un insulto al árbitro para que cobre a favor de nuestro
equipo de fútbol. Somos víctimas inconscientes. Automáticamente nos
quejamos sin elegirlo, a veces por comodidad, otras por costumbre y has-
ta como vía de escape de tensiones acumuladas.
Nuestra oficina estaba en Barracas, el barrio más al sur dentro de la
ciudad de Buenos Aires. Yo vivía en Pilar, 40 kilómetros al norte de la
ciudad. En el año 2001 tardaba 45 minutos en llegar. La economía estaba
en crisis con más de 20 por ciento de desocupación, la industria automo-
triz casi sin ventas y poca gente podía construir una casa en esa localidad.
Pero cada año, a partir de ése, se sumaron entre tres y cinco minutos de
recorrido. La economía había llegado tan bajo que crecer era inevitable,
se vendían más autos, se construía más. Era el cuento de la rana hervida.
382 LEO PICCIOLI
En cierto momento tomé conciencia: estaba en piloto automático y tenía

que cambiar. Era 2008. Hice lo que cualquier nerd haría: me compré un
curso de alemán y otro de chino en CD y empecé a estudiar en el auto.
Una década después, sé saludar en ambos idiomas. Ni los números
me acuerdo.
Seguía sintiendo que perdía el tiempo y buscaba cómo aprovecharlo.
Me molestaba que cuando prendía la radio no siempre estaba el co-
mentarista que quería. Me enojaba por cómo manejaban los demás. Me
pasaba haciendo la regla de tres simple en mi cabeza para demostrarme
que no valía la pena ir a 160 kilómetros por hora, que no iba a llegar
tanto más temprano. Pero por aburrimiento mi pie aceleraba. Era peli-
groso también.
Pasados un par de años, le expliqué la situación a mi jefe: paso un mes
por año en el auto. “No te voy a durar mucho así”, le dije. Y acordamos
que podría elegir si trabajar desde casa o en la oficina, lo que mejoró mu-
cho mi calidad de vida, me llevó a formar equipos más sólidos y delegar
mejor. Eventualmente, me mudé a Buenos Aires, reduciendo mucho
más el tiempo de viaje.
Más tarde, sin siquiera pensar en el tema, me fui de la empresa y co-
mencé a trabajar en casa.
Una vez que te das cuenta de que te estás victimizando, las soluciones em-
piezan a aparecer más claras.
En mi experiencia la toma de conciencia se da en muchos niveles en

distintos momentos. Un ejemplo macro es la carrera: mucha gente de
entre 35 y 45 años se me acerca con el planteo de que no le gusta lo que
estudió. Y finalmente entendemos que la decisión fue tomada con de-
masiada influencia de otros -totalmente razonable, ya que como adoles-
centes no tenemos los elementos para elegir qué queremos hacer el resto
de nuestra vida. De alguna manera, en cierto punto tomamos conscien-
cia de que fuimos víctimas, de que nos quejamos de una carrera que, en
los papeles, elegimos nosotros, pero culpamos a otros. Y ése, ése, es un
momento mágico en donde podemos elegir realmente. El hecho de que
la esperanza de vida crezca tanto nos da más y más oportunidades.
¿Qué pasaría si se hace común elegir una carrera a los 40?

Epílogo 383
Al año de mudarme a Buenos Aires, me fui de la empresa en la que tra-

bajaba. Tenía un auto de la compañía, me encantaba. Automáticamente
fui a comprarme el mismo vehículo. Cuando vi el precio me pareció
absurdo. Traté de quitarle adicionales, infructuosamente. Comprarme el
mismo Audi sin entender que era decisión mía hubiera sido otra forma
de ser víctima.
El “piloto automático” para grandes decisiones es garantía de victimizarse.
En el momento en que me di cuenta, puse todo sobre la mesa, hasta la

decisión de comprar un auto en sí misma. Analicé -hice un Excel- y
elegí. Varios años después sigo contento.
Ésta es la etapa que llamo de “protagonismo consciente”: tenemos
que pensar previamente a hacernos cargo y decidir. Como ese hueco del
sofá, nos atrae la posibilidad de ser víctimas, culpar a otro y relajarnos.
Pero ya sabemos que ese relax es solo de corto plazo, que si queremos ser
felices tenemos que hacernos cargo. No es fácil.
La última etapa del proceso, ésa a la que no creo que lleguemos en to-
dos los ámbitos al mismo tiempo, es la de “protagonismo inconsciente”:
como en el proceso de aprendizaje, ni siquiera necesitamos pensar en
que podemos hacernos cargo de una situación, decidir, elegir.
Simplemente, lo hacemos.
AGRADECIMIENTOS
Estamos todo el tiempo aprendiendo, nutriéndonos. Mucha gente pasa

por nuestra vida sin darse cuenta de que siempre nos dejan algo positivo.
Por eso quiero agradecer especialmente a Santiago Bilinkis (Santi en
el libro) y Alejandro Melamed por entusiasmarse con mi propuesta. A
Ximena Sinay, mi editora desde hace dos años, por ayudarme no solo con
la edición sino también con la estrategia, la elección de temas y, más im-
portante, con mi desorden constante. A Diego Pisano y Fernando Bar-
tolomeo les agradezco todo lo que me dieron como coaches. A Flavio
Burstein, la paciencia para maquetar el libro como yo lo quería. O más
bien para descubrir juntos cómo lo quería.
Por el lado personal, mis hijos Sofía y Marco no solo me apoyaron
sino que también me hicieron pensar y hasta me reencarrilaron en los
momentos en que estaba perdido. Daniela soportó que le dedique mucho
tiempo a este proyecto, me escuchó con paciencia y, aportando su visión
siempre positiva, me apoyó. Mi papá me mandó todos los domingos un
mail felicitándome por mis publicaciones. Obviamente gracias también
a mi hermano Gaby, compañero remoto de ruta, con quien aprendemos
todo el tiempo en nuestras charlas.
386 LEO PICCIOLI
Todos los errores son míos, eso es obvio. El libro está lleno de opiniones,
también son mías salvo que aclare otra cosa.
Y un agradecimiento especial a todos los que me incentivaron a hacer
el libro en su etapa de crowdfunding, entre otros:
Adalberto H. Nuñez Joaquín Díaz Vélez

Agustina González Hughetti Jorge Casabal Lanús
Alejandro Lembo José Antonio Bertos Garzón
Vane Butera José Guida
Ale Sassali Juan
Alfon Ratto Juan Carlos Bonato
Anabel Aguinaldo Juan Cruz Epelde
Andrés Michkin Juan Manuel Martín Rosbaco
Bruno M. Balsari Leandro
Claudia Susana Merlo Leonardo Andrés González
Claudio Gomez Caballero Lic. Luis Siro Gonzalez
Claudio Vuille Lic. Marisa Martin
Damián Carlos Labastié Liliana Gaillard
Damián Luzzi Lucas Benítez
David San Román Luis Firpo
Diego Eduardo Cepeda Luis Velles Aguirre
Diego Martinoli Marcela C. Romero Arcuri
Ele Bibbo Marcos Avellaneda
Emanuel Barbera Maria Eugenia Colucci
Emanuel Roskell María Lascano
Ernesto Maceiras Mariano Di Sario
Esteban Cervi Mariano H. Ruggeri
Ezequiel Baum María Victoria Arbide
Ezequiel Fanelli Evans Martín Beltrametti
Federico Fuenzalida Martin Carro
Flor Estevez Martín Leonardo Donnet
Gabriel Martin Mariani Ventura
Gabriel Schwartz Maxi Martirena
Gastón Fossati Pablo A. Grattarola
German Longuet Pablo Dutruel
Guido Commenge Pablo F.
Gulone Diego Hernan Pablo Martin
Hausman Cesar Patricia Fernández Molina
Hernán Menichetti Pichy K
Hernán Mojoli Cuello Rafa Arenas
Horacio Viganó Santiago
Ignacio Urreta Seba Gnagnarella
Iván ‘Nekel’ Aguirre Silvia Saez
Javier P. Faiwusiewiez Washington Gómez
“Quiero ser jefe, gerente, emprendedor, líder o dueño”. eso fue
lo que me respondieron en las casi 300 entrevistas que realicé
a lo largo de doce años de vida profesional. ¿por qué? porque
estamos programados para contestar eso, creemos que es la res-
puesta correcta. pero también, porque realmente estamos con-
vencidos de que tenemos que crecer, escalar, llegar a algún lugar.
el éxito y el fracaso han sido tan estigmatizados -y estigmati-
zantes- que ya olvidamos que hay infinidad de grises -grises que
nos enriquecen y nutren.
Soy Solo comienza relatando las cinco tendencias de cambio en
nuestra sociedad (felicidad, responsabilidad, automatización,
Ubicuidad y exponencialidad) y cómo cada una afecta al tra-
bajo y la vida en general. gracias a ese cambio acelerado, las
emociones y el aprendizaje pasaron a ser fundamentales en ám-
soy
bitos laborales: si no nos mostramos empáticos y humildes, no
podremos ser felices. tenemos que aprender a ser humildes para
poder aprender siempre.
solo los capítulos referidos a quienes trabajan para otros y los que
se corresponden a aquellos que decidieron emprender podrían
leo piccioli entremezclarse, ya que están siempre cruzados por conceptos
comunes. entender que no debemos esperar nada de otros sino
construir nuestro propio camino es uno de ellos. otro, además
de que el mundo cambia cada vez más rápido, es el que sostiene
la idea de que siempre hay opciones, que siempre podemos ser
protagonistas en lugar de víctimas y que elegir nos hará felices
-sin que sea tan importante no equivocarse.
aplicando las mismas tendencias, la sección sobre el futuro pro-
fundiza en lo que le espera a empresas, sindicatos, al empleo en
general, a la información y al estado -siempre pensando en el lar-
go plazo y eligiendo encontrar puntos en común por encima de
ahondar las grietas. aún cuando esto no sea tan fácil de vender.
creo que tenemos por delante una oportunidad única y, por eso,
en Soy Solo comparto, desde la humildad, historias de vida -pro-
pias y ajenas- que dejan un aprendizaje de liderazgo para que
-no sólo al final del camino, sino también durante el recorrido-
todos podamos ser felices.

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Soy Solo - Por Leo Piccioli - Libro Completo PDF

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Historias

1. Liderazgo. 2. Bienestar. 3. Negocios. I. Título.

Preguntas del público 53

Preguntas del público 108

Preguntas del público 151

Preguntas del público 170

CAPÍTULO TREINTA Y UNO

CAPÍTULO TREINTA Y DOS

CAPÍTULO TREINTA Y CUATRO

CAPÍTULO TREINTA Y SEIS

CAPÍTULO TREINTA Y SIETE

CAPÍTULO TREINTA Y OCHO

Preguntas del público 224

CAPÍTULO CUARENTA Y UNO

CAPÍTULO CUARENTA Y DOS

CAPÍTULO CUARENTA Y TRES

CAPÍTULO CUARENTA Y CUATRO

CAPÍTULO CUARENTA Y CINCO

Preguntas del público 258

BARAJAR Y DAR DE NUEVO

CAPÍTULO CUARENTA Y OCHO

CAPÍTULO CUARENTA Y NUEVE

Preguntas del público 272

CAPÍTULO CINCUENTA Y UNO

CAPÍTULO CINCUENTA Y DOS

Preguntas del público 285

FUTURO DE LAS PERSONAS

CAPÍTULO CINCUENTA Y CUATRO

CAPÍTULO CINCUENTA Y CINCO

CAPÍTULO CINCUENTA Y SEIS

CAPÍTULO CINCUENTA Y SIETE

Preguntas del público 312

CAPÍTULO CINCUENTA Y NUEVE

CAPÍTULO SESENTA Y UNO

CAPÍTULO SESENTA Y DOS

Preguntas del público 338

CAPÍTULO SESENTA Y CUATRO

CAPÍTULO SESENTA Y CINCO

CAPÍTULO SESENTA Y SEIS

CAPÍTULO SESENTA Y SIETE

CAPÍTULO SESENTA Y OCHO

Preguntas del público 367

“Tenés que publicar un libro”, me dijeron docenas de veces. Pero no les

El viernes a la mañana ya estaba cerrando la estructura del libro, en-

el yin y el yang, ambos son lo mismo y generan la verdadera riqueza

Nadie es tonto por decir una tontería.

Este libro es un emprendimiento. Tuve una idea, la validé en el mercado,

mil millones de habitantes en el planeta, por lo que probablemente cada

No creas en las citas, creá las tuyas.

¿Será este el primer oxímoron del libro?

tástico, le incorporan las nuevas tecnologías aplicadas a la Geografía,

del contenido en Internet. Tal vez lo pensaban honestamente, pero

Cómo leer el libro

Antes que nada admito que traté infructuosamente de leer Rayuela, de

O CÓMO PREDECIR EL FUTURO SIN UNA

“La mejor forma de predecir el futuro es creándolo”, genial frase del

locales. No tenerlos nos permitió construir procesos eficientes orientados

átomos (afectados por lo que en la Argentina podríamos llamar la Ley

A cada minuto un Papa rechaza una teoría heliocéntrica de Galileo.

atrae más; indirectamente, generará más tránsito y más contaminación).

Si hay algo de lo que no cabe duda es que, además de avanzar a un