PARTE

I
El diagnóstico estratégico
integral de la empresa
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Cipriano, L. G. A. (2014). Administración estratégica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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 CAPÍTULO

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Naturaleza del diagnóstico

“La adversidad es un espejo en el que deben mirarse todos los que

verdaderamente quieran conocerse.”
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Antonio Manero (1885-1964), hacendista, escritor mexicano

“Más que el brillo de la victoria, nos conmueve la entereza ante la adversidad.”

Octavio Paz (1914-1998), poeta mexicano

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IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO

Aprovechar de manera efectiva las potencialidades de crecimiento y desarrollo de una empresa se
fundamenta en el conocimiento preciso de sus puntos fuertes y débiles, además de sus oportunidades
y amenazas; de ahí la importancia de que en forma planeada se realice un diagnóstico estratégico in-
tegral de la empresa. El diagnóstico bien realizado indicará a la empresa y a la alta dirección una serie
de funciones que mejorará la efectividad. Cuando se posee conciencia real y dominio total de los co-
nocimientos aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia. Entendemos por eficacia la
capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas.
Cuando los conocimientos están debidamente organizados potencian las posibilidades de aplicar-
los con mayor eficiencia. Entendemos por eficiencia la capacidad para alcanzar los objetivos y metas
con la menor inversión de tiempo, esfuerzo y recursos. Por tanto, el diagnóstico estratégico integral
debe alcanzar la efectividad. Lo anterior se observa en la figura 1.1.

Crecimiento
Eficacia
y éxito

Diagnóstico
Efectividad
estratégico integral

Eficiencia Rentabilidad

Figura 1.1 Diagnóstico estratégico integral.

La importancia del diagnóstico radica, entre otros indicadores clave, en beneficios para la empresa,
como los siguientes:
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■ En el proceso de análisis, es útil para averiguar el funcionamiento de la empresa, ya que se cuenta

con información para tomar decisiones de cambio y generar una mejora continua.
■ Sirve de base para intervenciones a corto y largo plazos.
■ Fundamenta el modelo estratégico a seguir en el futuro con base en la problemática y las aspi-
raciones de la empresa.
■ Constituye la sinergia entre el estudio, la investigación y la planeación de funciones al identificar
debilidades; lo que sirve para mejorar la organización en su división y conjunto.
■ En su aplicación se detectan los aspectos más importantes de una alteración en el desarrollo de
las actividades de la empresa.
■ En el análisis interno y externo de la empresa, ubica las debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades; mismas que determinan las intervenciones correspondientes para lograr una
mejora continua.
■ Mediante la investigación identificará la situación real de la empresa y estudiará las medidas
correctas para su mejoramiento.
■ En el estudio y análisis se identificarán alteraciones estratégicas y tácticas operativas.

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■ La dirección analizará la capacidad de su misión, visión, objetivos y estrategias si no han tenido

efectos positivos para la empresa.
■ Al aplicar el estudio se identificará que la empresa carece de una ventaja competitiva sos-
tenible.
■ En la investigación aplicada se detectará si la empresa no trabaja con un modelo de calidad total.
■ En la investigación aplicada se mostrará si no hay un liderazgo estratégico efectivo.
■ En la investigación se detectará si en la estructura de la organización existe una duplicidad de
funciones.
■ Se detectará en el análisis si la empresa carece de un código de ética.
■ En el análisis mercadológico se detectará si la investigación de mercados no se aplica en forma
correcta, lo que ocasiona que las ventas sean irregulares.
■ En el estudio financiero se identificará si el costo en ciertos casos ha sido mayor que el bene-
ficio.
■ En el análisis se mostrará si la alta dirección ha actuado en forma reactiva y no proactiva en si-
tuaciones que afecten a la empresa.
■ Si al aplicar el estudio se detecta que no existe un proceso de comunicación integral.
■ Si en el análisis realizado, resulta que no existe un modelo claro de motivación.
■ En la investigación aplicada se identificará si el proceso de integración del recurso humano tiene
debilidades considerables que afecten el desarrollo de la empresa.
■ En el análisis aplicado resulta que el proceso de integración de los recursos materiales no se rea-
liza correctamente.

Los factores mencionados forman una parte general del diagnóstico para la empresa y el capital hu-
mano, que de acuerdo con sus responsabilidades es una herramienta que pueden utilizar para buscar,
junto con otros conocimientos, la mejora continua de la empresa.

CONCEPTO DE DIAGNÓSTICO
La base conceptual del diagnóstico se asemeja a la medicina, donde una empresa (que puede ser el
paciente) tiene problemas y acude en busca de ayuda a un especialista (el médico); éste la examina,
detecta las causas de los problemas y prescribe una solución. Sin embargo, el diagnóstico de una em-
presa requiere un esfuerzo mucho mayor de colaboración de lo que supone el modelo anterior. En
cuanto a las raíces etimológicas del diagnóstico se deduce su significado científico de dia (a través) y
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gnosis (conocer). Por tanto, se trata de “conocer a través de o por medio de”. Con base en lo anterior, se
entiende como diagnóstico: el proceso de investigar cómo funciona la empresa en el presente y obtener
información precisa para planear las intervenciones del cambio. El diagnóstico de la empresa también
se entiende como la conclusión del estudio de investigación de la situación real de la compañía, que
detectan alteraciones negativas, como las debilidades y amenazas, que serán la base para planear el
cambio y perfeccionar el funcionamiento.
Cuando se detecta que la empresa tiene problemas, se investigan las causas en las que interviene
el capital humano según su responsabilidad correspondiente; se reúne información precisa, además
de que se analizan y obtienen conclusiones para planear las acciones y ponerlas en práctica para una
mejora continua.

CARACTERÍSTICAS DEL DIAGNÓSTICO

Las características que debe tener el diagnóstico empresarial para que sea la base de un mejoramiento
se explican a continuación.

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■ Debe ser realizado siguiendo un enfoque estratégico. El resultado del diagnóstico será la base
para que la empresa a mediano y largo plazos funcione estratégicamente en forma sostenible
de acuerdo con su visión, misión, valores, objetivos, análisis, implantación y retroalimentación
del proceso estratégico para lograr una mejora continua.
■ Debe de incluir todas las áreas de la empresa. Toda la estructura de la empresa es básica ini-
ciando con el nivel estratégico, táctico y operativo, que se encuentra verticalmente. De manera
horizontal, las jerarquías tienen el mismo nivel y diferentes funciones para la empresa. Al apli-
car el diagnóstico en ésta es importante que todas las áreas sean tomadas en consideración, en el
resultado nos daremos cuenta de que existen potencialidades que no hemos aprovechado y, por
otro lado, de que hay cosas que ubicamos como importantes no son prioritarias para la empre-
sa. Todas las divisiones de esta última son básicas dado que cumplen una función y si dejan de
realizarse, la empresa no logrará su gestión.
■ Debe definir un ejercicio periódico, no ocasional ni extraordinario. Lo recomendable es que
en la fase de planeación en el elemento de programación se calendarice la realización del diag-
nóstico, dado que representa la mayor forma de analizar y medir el desarrollo de la empresa a
través del tiempo. Sólo investigando lo que ha sucedido en periodos anteriores, la empresa puede
precisar la realidad actual, para mejorar con el tiempo y buscar la efectividad total con esta pla-
neación. La empresa, como parte de sus políticas, deberá programar en un principio la realiza-
ción del diagnóstico a corto plazo y en el futuro en forma estratégica, es decir, a mediano y largo
plazos.
■ Debe realizarlo el recurso humano interno o externo con aptitud y actitud integral. El recur-
so humano que dirige el diagnóstico de la empresa debe tener la capacidad profesional tanto
teórica como práctica para que la investigación y el análisis se desarrolle sobre la metodología
correcta, el profesional puede ser interno o un consultor externo. El personal restante debe ser
sensibilizado y capacitado para que funcione como equipo de alto desempeño y el resultado del
diagnóstico será la base para una mejora continua.

Las características mencionadas deben tomarse como base para que el diagnóstico de la empresa lo-
gre resultados efectivos y sustentables para ella.

PERIODO CONTINUO SINÉRGICO DEL DIAGNÓSTICO

La administración efectiva de una empresa forma un ciclo dinámico sinérgico continuo que se fortale-
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ce con el diagnóstico, mismo que con la investigación y el análisis logra las bases para que en el futuro
la empresa mejore y alcance un crecimiento sostenido; esto se observa en la figura 1.2.
Las empresas, para funcionar de manera efectiva, requieren un conjunto de elementos que de-
sarrollen su trabajo y logren satisfacer las necesidades de la sociedad. Éstos son tangibles y cuantifica-
bles en términos de dinero, además del patrón de operatividad real de la empresa. Ubicar y determinar
estos factores al realizar el diagnóstico es vital para que sean de calidad total; también es importante
investigar las debilidades y los riesgos para convertirlos en fortalezas y oportunidades. En términos
generales, los recursos tangibles de una empresa son:

■ materias primas
■ instalaciones diversas
■ maquinaria y equipo de diversas características
■ inventarios
■ sucursales
■ mobiliario

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1. Diagnóstico
¿Qué somos? ¿Dónde estamos?
¿Con qué contamos?
¿Qué podemos hacer?
6. Medidas correctivas
2. Objetivos
Si nos estamos desviando del
cumplimiento del objetivo, ¿qué ¿Qué pretendemos para la
debemos hacer al respecto?, empresa? ¿Cómo deseamos que
¿debemos modificar la sea dentro de dos, tres, cinco o más
estrategia?, ¿debemos modificar años? ¿A dónde queremos llegar?
el(los) objetivo(s)? Empresa

5. Diagnóstico
3. Estrategias
¿Qué está sucediendo en
la realidad? ¿La estrategia ¿Qué debemos hacer para
nos permite alcanzar el(los) alcanzar el(los) objetivo(s)?
objetivo(s)? 4. Implantación
¿Qué acciones específicas
debemos efectuar para que la
estrategia se convierta en una
realidad?

Figura 1.2 $JDMP
EJOÈNJDP
TJOÏSHJDP
EFM
EJBHOØTUJDP

■ líneas de producción
■ fábricas
■ vestuario
■ suministros diversos
■ equipo de comunicación
■ fórmulas exclusivas
■ artículos de oficina
■ derechos sobre patentes
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■ contratos
■ sistemas operativos (informativos)
■ similares

Los recursos anteriores y otros específicos, de acuerdo con el giro y el tamaño de la empresa, son la
base para la operatividad oportuna y efectiva de la misma; si resultara lo contrario el diagnóstico en su
análisis detectará las debilidades para generar el cambio correspondiente.

POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA
Las potencialidades de la empresa, también llamadas capacidades o habilidades, son las que deter-
minan la forma en que la organización es capaz de administrar y explotar de forma conjunta, cohe-
rente y armónica, sus recursos con el fin de alcanzar los objetivos efectivos para la empresa; ponde-
rando lo que es y lo que quiere llegar a ser. Los recursos, por sí mismos, no son capaces de lograr el
éxito o el fracaso de una empresa, se requiere generar la sinergia con las potencialidades, las cuales
permiten, entre otras cosas, que los recursos se conviertan en productos o servicios, que cumplan las

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