ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN -
ESTANDARIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE
LAURA DE LA ROSA MUNAR
MAYRA HIGUERA REYES
SAIRA PÁEZ SILVA1
1
Estudiantes de pregrado, Negocios
Internacionales, Universidad Konrad
Lorenz. Correo electrónico:
lauradelarosa0205@gmail.com
RECURSOS HUMANOS
INTERNACIONALES: ANÁLISIS DEL CASO
BELCORP INTERNACIONAL EN
COLOMBIA2
RESUMEN
La internacionalización es uno de los procesos más complejos para
las organizaciones a nivel mundial pues supone una serie de decisiones
sobre estrategias, modos de entrada e impacto que estos puedan tener en
sus productos y operaciones. La Gestión de recursos humanos
internacionales (GRHI) es un área vital de las organizaciones y puede
convertirse en un reto cuando se piensa en adaptación o estandarización
de procesos.
Objetivo. Identificar cuál ha sido la estrategia adaptación-
estandarización que la compañía Belcorp Internacional ha implementado
respecto a la Gestión de Recursos Humanos Internacionales [GRHI]
durante el su proceso de internacionalización desde Perú hacia Colombia.
Metodología. Trabajo de campo e investigación documental.
Marco de referencia. La corporación Belcorp internacional es una
de las empresas líderes del mercado colombiano en la venta directa de
productos de belleza y accesorios, esta compañía ha sido reconocida como
una delas mejores empresas para trabajar debido a su excelente
desempeño en el área de Recursos Humanos.
Resultado. Los resultados muestran que a pesar de que la
empresa Belcorp maneja una estrategia Internacional en sus operaciones
que supone una transferencia de conocimientos y procesos desde la casa
matriz hacia sus subsidiarias, la compañía ha requerido adaptar muchos
de sus procesos de recursos humanos al mercado local.
Palabras clave: Internacionalización, Adaptación y
Estandarización, Gestión de recursos humanos internacionales.
2
Artículo resultado del Proyecto de Investigación Formativa desarrollado en la
asignatura Negocios Internacionales del programa de Administración de Negocios
Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutoría del docente de la asignatura e
investigador del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios -CIEN, Hugo
Díaz, en el periodo 2011-I.
Presentado como ponencia en el II Coloquio Interuniversitario de Investigaciones
de la Escuela de Finanzas y Estudios Internacionales de la Fundación Universitaria
San Martín el 26 de Septiembre de 2011.
INTRODUCCIÓN
El presente marco teórico examina diversos
aspectos vitales de los negocios internacionales, se
parte de la definición que reconocidos autores hacen de
este concepto, luego se examinan los factores
principales (culturales, políticos, económicos y jurídicos)
que deben enfrentar las organizaciones al momento de
internacionalizarse, posteriormente se examinan las
diferentes estrategias de internacionalización
(adaptación y estandarización), por último se presentan
los componentes esenciales que las organizaciones
deben tener en cuenta en la gerencia de recursos
humanos fuera de su país de origen.
LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Los negocios internacionales son definidos de
muchas maneras por diversos autores, para el presente
trabajo se definirán como el conjunto de actividades
comerciales desarrolladas con el objetivo de promover
la transferencia de tecnología, bienes, servicios,
recursos, gente e ideas a través de los límites
nacionales. (Hill, 2011)
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS
EMPRESAS
Sin importar la manera en que se definan los
negocios internacionales es indudable la importancia
que estos tienen a nivel mundial, pues permiten la
transferencia de diferentes factores que ayudan en la
mayoría de los casos a mejorar el nivel de vida de los
habitantes de una nación, sin embargo desarrollar
negocios internacionales puede ser un reto para las
organizaciones pues supone un proceso gradual de
adquisición de experiencia y conocimiento del mercado
externo y de los procesos de exportación, como lo
plantea el modelo Uppsala. (Castro, 2009)
El proceso de internacionalización supone para
la organización una serie de adaptaciones en diversos
ámbitos debido a los diferentes factores culturales,
políticos, económicos y legales específicos de cada
mercado.
FACTORES CULTURALES
Según Hill (2011) éstos pueden estar asociadas
a: la estructura social, la religión y sistema ético, el
lenguaje, el nivel y calidad de la educación y la cultura
en el lugar de trabajo.
FACTORES POLÍTICOS
Estos incluyen aspectos como: el individualismo
y el colectivismo, la ideología política, tendencias del
sistema político y el riesgo político. (Daniels,
Radebaugh, & Sullivan, 2009)
FACTORES ECONÓMICOS
Según los autores anteriormente mencionados
incluyen: el ingreso nacional bruto y características de la
economía.
FACTORES LEGALES
Estos factores se componen todos aquellos
aspectos jurídicos que pueden afectar el desarrollo de
las actividades de las organizaciones dentro de un país,
entre estos encontramos: los diferentes sistemas
legales y las tendencias del sistema jurídico. (Daniels et
al. 2009).
ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN O
ESTANDARIZACIÓN
Uno de los principales aspectos que la
organización debe tener en cuenta en el momento de
internacionalizarse es la estrategia por medio de la cual
entrará al mercado anfitrión, esta estrategia debe
determinarse teniendo en cuenta las características del
producto y del mercado al igual que las actividades de
mercadeo pues como lo dice Hill (2009) en su texto
International Business, algunas actividades como
(nombre de la marca, posicionamiento de producto,
estándares de servicios, garantías y publicidad) son más
fáciles de estandarizar en todos los mercados, a
diferencia de otras relacionadas con las estrategias
específicas de la compañía que están fuertemente
ligadas a aspectos culturales, económicos, políticos y
jurídicos que se encuentran establecidos por los
diferentes países.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (GRHI)
La gestión de recursos humanos internacionales
por sus siglas en inglés (IHRM), se refieren al desarrollo
de las capacidades de los recursos humanos para poder
satisfacer las diversas necesidades de diferentes
subsidiarias de multinacionales y corporaciones
globales.
La GRHI es actualmente reconocida como uno
de los principales factores de éxito de una organización
a nivel global.
ESTANDARIZACIÓN O ADAPTACIÓN DE LA GRHI
La GRHI puede ser un aspecto muy difícil de
estandarizar en los diferentes mercados a nivel global,
debido a los diversos factores culturales anteriormente
mencionados que suelen tener un impacto directo en
aspectos como la selección de personal, los salarios y
compensaciones adicionales como beneficios,
entrenamiento del personal, asignación de puestos de
trabajo y promoción de empleados. En este campo la
gran mayoría de las prácticas de Gestión de Recursos
Humanos terminan pareciéndose más a las de los
competidores locales que a las establecidas por la
organización en el país de origen. (Philip & Nohria,
1992)
Estos autores identificaron seis diferentes
prácticas de GRHI que son especialmente sensibles a
adaptaciones, (1) Tiempo libre, (2) beneficios, (3)
composición de género, (4) entrenamiento, (5) bonos
ejecutivos y, (6) participación.
Tiempo libre
Este factor es determinante en las
organizaciones ya que influye en el comportamiento
organizacional beneficiando a los individuos que hacen
parte de la compañía, este argumento también se aplica
a la práctica de los beneficios a los empleados. En el
caso de los beneficios, las empresas locales suelen tener
una mayor discreción, proporcionando a la compañía
multinacional más espacio para elegir. (Phatak et al.
2009)
Compensaciones y beneficios
La función de GRH en este aspecto es como lo
mencionan Phatak et al. (2009), diseñar un sistema de
salarios uniforme al igual que otros beneficios y
compensaciones adicionales como salud, fondos de
pensiones, vacaciones y pagos por enfermedad, este
tipo de sistemas pueden ser muy complicados de
estandarizar debido a que deben ser diseñados de
manera que se adapten a las regulaciones locales y al
mismo tiempo permitan mantener satisfecho al
personal calificado.
Composición de género
En el caso de la composición de género dentro
de las empresas internacionales, la legislación local
suele ser ambigua en la mayoría de los países, con
algunas excepciones en las que la ley establece
regulaciones en contra de la discriminación de género
(regulaciones que igualmente pueden ser muy difíciles
de hacer cumplir).
Entrenamiento y desarrollo personal
Los sistemas de entrenamiento y desarrollo
personal deben incluir aspectos como procesos de
entrenamiento, desarrollo organizacional y línea de
carrera, en este aspecto la GRHI puede hacerse de
manera centralizada o descentralizada.
Bonos ejecutivos
Los bonos ejecutivos son otro tipo de
compensación muy utilizada en las grandes
multinacionales, sin embargo estos bonos son muy
particulares de la organización y no pueden compararse
con los de sus competidores, es por esta razón que las
organizaciones tratan de establecer una política desde
casa matriz con el fin de evitar una sensación de
inequidad entre sus ejecutivos cuando se muevan de
una subsidiaria a otra.
La participación en toma de decisiones ejecutivas
La participación del personal en la toma de
decisiones ejecutivas suele ser establecido por la casa
matriz y tiende a adaptarse menos al mercado local.
Como tal, las compañías internacionales por lo general
se mueven en un ambiente en el cual los empleados de
alto nivel tienen la posibilidad de voz y voto en las
decisiones internas de la organización.
HISTORIA DE BELCORP INTERNACIONAL S.A
La historia de Belcorp y Yanbal nacen en una
misma familia, los Hermanod Belmont, Eduardo, Jorge y
Fernando crearon la compañía Yanbal en Perú en 1974,
Yanbal nace como una empresa enfocada en la
comercialización de productos propios a través del
esquema de venta directa. En 1985 Eduardo creó la
marca Ebel con el propósito de comercializar productos
cosméticos, sin embargo solo hasta 1991 lanzan Ebel en
Perú como una compañía especializada en el
tratamiento facial, maquillaje tratante y alta tecnología,
en 1997 nace Ebel Internacional reflejando de esta
manera su estrategia de internacionalización, En los
años siguientes ingresan a los mercados de Venezuela,
Puerto Rico, Bolivia, El salvador, República Dominicana y
Ecuador, en 1995 se empiezan a fabricar los productos
en Bogotá y para el 2000 nace Belcorp Internacional
S.A. como respaldo de las tres marcas que componen a
la compañía (Cyzone, Ebel y Esika), tras varios años de
operaciones en Colombia y comprendiendo su
ubicación estrategia a nivel geográfico, en el 2005 se
trasladan las operaciones de la compañía a una fábrica
de última tecnología en el pueblo de Tocancipa y
comienzan su producción a gran escala. Actualmente
Belcorp se encuentra presente en 15 países con
proyección en el 2011 al mercado Brasilero. (Belcorp,
2011)
BELCORP COLOMBIA
En la actualidad Belcorp tiene sus operaciones
principales de producción en su planta en Tocancipa,
esta planta de 75000 m2 cuenta con una bodega de más
de 5000 m2 de producto terminado, los productos se
hacen de manera estandarizada para todos los
mercados, las ventas se hacen a través de catálogo con
el modelo de venta directa por lo que cuentan con más
de 200000 consultoras agrupadas por zonas y por
regiones, la compañía trabaja con 18 campañas que
duran 21 días cada una, la planta de Tocancipa tiene un
total de 3600 empleados distribuidos en todas las áreas,
esta fábrica produce un promedio de 20 millones de
unidades al mes, el 90% de la producción total se hace
en Colombia y tan solo el 10% restante en maquilas y
pequeñas fábricas en otros países. (Belcorp, 2011)
(Cardozo, 2011)
Belcorp está comprometido con la generación
de empleo pues considera que esto promueve el
mejoramiento de la calidad de vida. “Mantener los
procesos menos industrializados es un compromiso de la
corporación con la generación de empleo” (Cardozo,
2011)
Area total planta de Tocancipa
Belcorp
13%
Areas comunes
40%
Planta de
47% producción
Edificio
administrativo
HORARIO LABORAL
Para el área de empaque y embalaje el horario
laboral se adapta a los parámetros legales establecidos
en el código laboral, se tienen establecidos dos turnos
de 8 horas con receso de pausa activa y hora de
almuerzo, el primer turno va de 7 am a 3 pm el segundo
de 3 pm a 11 pm en temporada baja, durante fechas
especiales como el día de la madre y navidad los turnos
pueden ampliarse hasta 12 horas.
En el área de producción se tienen establecidos
tres turnos de 8 horas debido al volumen de
producción; en las áreas administrativas el horario es de
lunes a jueves hasta las 5 pm y los viernes hasta el
mediodía.
Los horarios son establecidos directamente por
la casa matriz y pueden ser adaptados de manera local
en los casos en los que sea necesario o bien por
problemas en el área de producción o por necesidades
inmediatas de aumento de los niveles de producción.
(Cardozo, 2011)
POLÍTICAS DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
Las políticas de selección y contratación de
personal de la compañía Belcorp están establecidas
directamente desde la casa matriz, las hojas de vida de
los posibles aspirantes se reciben de manera electrónica
dándole prioridad a las solicitudes internas, una vez
recibidas las hojas de vida estas son enviadas al
departamento de recursos humanos en donde se
procesan a partir de los lineamientos establecidos, en el
caso específico de Colombia, Belcorp ha debido adaptar
algunas de sus políticas al mercado local debido a las
diferencias es dos aspectos fundamentales. (Cardozo,
2011)
DIFERENCIAS EN EL GENOTIPO3 DE LA POBLACIÓN
La selección de personal para el área de
empacado está enfocada a ubicar personal con
características físicas especifica como altura superior a
la promedio de la población nacional, esto ocurre
debido a que en el área de empaque es necesario que
las personas alcancen a las zonas altas de la estantería
de producto terminado lo que imposibilita la
contratación de personal de altura baja. (Cardozo, 2011)
CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LA ZONA DE
TOCANCIPA
Dentro de las políticas corporativas de Belcorp
está establecida la contratación de solo una persona
por grupo familiar lo que tiene como objetivo beneficiar
mayor cantidad de familias de las poblaciones en las
operan, sin embargo Tocancipa cuenta con una
densidad poblacional muy reducida lo que ha obligado a
la compañía a adaptarse a las condiciones locales y a
contratar varias personas del mismo grupo familiar para
lograr cubrir las necesidades de contratación,
actualmente la compañía cuenta con el 60% de personal
de la zona y el 40% de Bogotá. (Cardozo, 2011)
Total personal Belcorp por
zonas
Personal de la
zona Tocancipa,
40% chia, cajica,
gachancipa, zuesca
60%
Personal de
Bogotá
3
Genotipo: Características físicas y psicológicas de un grupo
determinado de individuos que comparten material genético
ADN
REQUERIMIENTOS Y PROCESOS DE SELECCIÓN
Por otra parte Belcorp exige que todos sus
empleados tanto a nivel operativo como en el área de
producción cuenten con título de bachiller como
mínimo requisito para ingreso, sin embargo no
requieren experiencia en para las áreas de producción y
empaque debido a que la organización ofrece
capacitación inicial, una vez revisados los lineamientos
para la posición se hace una revisión de calidad de vida
y antecedentes judiciales según lo establecido por la ley
Colombiana. (Cardozo, 2011)
SALARIOS Y BENEFICIOS ADICIONALES
En Colombia los salarios se establecen
basándose en dos criterios evaluativos que se aplican a
las áreas de Producción y empaque por un lado y por el
otro a las áreas administrativas. (Cardozo, 2011)
Áreas producción y empaque
En las áreas de producción y empaque el salario
es establecido directamente por la casa matriz
basándose en los salarios que conforman la política de
la organización, por lo cual, para el caso específico de
Colombia se encuentran sobre el salario mínimo
establecido por la ley. El salario promedio de estas
áreas es de 700.000 pesos Colombianos.
Área administrativa
Para el caso de las áreas administrativas se
revisa el sector específico en el mercado y como
resultado se obtiene el valor promedio que se aplica a
los empleados de Las áreas administrativas que hacen
parte de la organización; es por esta razón que para
este sector específico la organización debe adaptarse al
mercado local para poder estar en una posición
competitiva.
COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
Belcorp obtuvo el premio “GREAT PLACE TO
WORK” en el 2010 como una de las 35 mejores
empresas para trabajar en Colombia, este premio
evidencia las buenas condiciones laborales que Belcorp
promueve dentro de su organización para el
mejoramiento de la calidad de vida de sus empleados,
que no solo se refieren a los salarios sino que también
incluyen aspectos fundamentales como horarios
flexibles, bonos de productividad, alimentación y
transporte, salud ocupacional, línea de carrera, becas
estudiantiles, Bonos por rendimiento y desempeño.
(Cardozo, 2011) (Great Place to Work, 2011)
Horarios flexibles
Belcorp apoya la capacitación de sus empleados
permitiéndoles horarios flexibles que se adapten a sus
horarios académicos, de esta manera no solo se asegura
de mantener un personal calificado en las diferentes
áreas sino también a motivar a sus empleados de
manera que disminuya la frustración reflejada en los
problemas de ausentismo y alta rotación, estas políticas
se establecen a nivel corporativo de forma general,
pero deben adaptarse a las condiciones del mercado
local a partir de las características culturales. (Cardozo,
2011)
Bonos de productividad
Todos los empleados del área productiva de la
organización reciben bonos de productividad que se
establecen al final del ejercicio contable dependiendo
de la utilidad bruta que se haya obtenido durante el
año, estos bonos son establecidos por la casa matriz con
la finalidad de mejorar el desempeño del área
productiva pero como es lógico están relacionados al
nivel de utilidad que se obtenga de manera local.
(Cardozo, 2011)
Alimentación y transporte
Belcorp cuenta con alimentación gratuita para
todos sus empleados, la planta cuenta con una zona de
restaurante con capacidad para 300 personas y todos
los empleados reciben un desayuno y almuerzo
desarrollados directamente por nutricionistas, esta
política es establecida a nivel corporativo para mejorar
el grado de nutrición del personal que se ve
directamente reflejado en las enfermedades laborales y
ausentismo; por otro lado cuenta con transporte
gratuito local para los empleados que viven en Bogotá
de manera que tengan mayor facilidad de acceso y
disminución de costos de transporte. (Cardozo, 2011)
Línea de carrera
Belcorp promueve el ascenso de sus empleados
dentro de la organización con el objetivo de evitar la
rotación y mantener a los buenos empleados, esta
política se maneja de manera corporativa en todas las
subsidiarias de la organización. (Cardozo, 2011)
Salud Ocupacional
Belcorp cuenta con un programa de salud
ocupacional diseñado para Colombia que se ajusta a los
establecido por la legislación laboral nacional, este
programa incluye las pausas activas que son descansos
programados generales que tienen como propósito
evitar la fatiga excesiva y los problemas relacionados
con la monotonía en el trabajo, estas pausas son
dirigidas por un brigadista y personal de salud
ocupacional, la enfermedad más común que se reporta
es la enfermedad del manguito rotador.
Becas estudiantiles y universitarias
Belcorp cuenta con un programa de becas
estudiantiles dentro de sus políticas de responsabilidad
social empresarial, este programa otorga becas para
estudiantes con alto desempeño y es apoyado por la
marca Lbell. Estos programas son parte de la política
corporativa de la compañía pero se adaptan
específicamente para el país en el que se desarrollen
teniendo en cuenta las diferentes características de la
región. (Cardozo, 2011)
Bonos por rendimiento y desempeño
Las áreas administrativas de Belcorp reciben
como incentivo bonos por rendimiento y desempeño
que se entregan después de las evaluaciones de
desempeño; dentro de estas evaluaciones encontramos
SUMA (Evaluación de desempeño), High potential
(Evaluación para empleados con alto potencial),
Evaluación 360 grados. Estos incentivos se entregan
teniendo en cuenta los criterios establecidos por la casa
matriz para todas sus subsidiarias. (Cardozo, 2011)
COMPOSICIÓN DE GÉNERO
Dentro de las políticas corporativas de Belcorp
se encuentra la inclusión mayoritaria de mujeres en
todas las áreas de la organización, es por esta razón que
el 70% del personal total de la compañía es decir un
aproximado de 2520 personas son mujeres cabeza de
familia. Esta política está establecida directamente
desde la casa matriz, sin embargo no se establecen
porcentajes fijos pues debe adaptarse a las condiciones
específicas de la población en donde se encuentre
ubicada la planta de producción. (Cardozo, 2011)
Población total de trabajadores
Belcorp Colombia
30%
Mujeres
70%
Hombres
Composición nacional e internacional
Belcorp cuenta con personal nacional y
extranjero en sus plantas de producción, en Colombia
aproximadamente el 10% de sus empleados son
peruanos mientras que el 90% son colombianos, la
legislación local tiene establecido un nivel de
participación en las compañías internacionales de
personal nacional y extranjero para garantizar que haya
mayor equidad, es por esta razón que Belcorp se adapta
a la legislación local y a los perfiles específicos de
personal requerido. (Cardozo, 2011)
Composición del personal
Belcorp (Nacional- Extranjero)
10%
Personal
nacional
90% Personal
extranjero
TIPOS DE CONTRATACIÓN
La contratación en Colombia se realiza en dos
modalidades, por una parte se realiza una contratación
temporal para 800 empleados, el resto de empleados
están contratados a término indefinido, esto disminuye
la rotación del personal; es importante mencionar que
las políticas de contratación son establecidas por la casa
matriz pero siempre deben partir de las
reglamentaciones legales en el país anfitrión.
(Cardozo, 2011)
PARTICIPACIÓN EN TOMA DE DECISIONES EJECUTIVAS
Belcorp tiene establecido de manera
corporativa una serie de reuniones en las cuales se
promueve la participación de los empleados con el
ánimo de hacer retroalimentación sobre las posibles
fallas o puntos susceptibles de mejora dentro de las
diferentes áreas de la organización, se realizan tres
tipos de reuniones: Reuniones generales con el
presidente dos veces al año, reuniones de área y
reuniones de proceso. Estas reuniones son establecidas
de manera corporativa sin embargo cada vicepresidente
puede tomar la decisión de aumentarlas o modificarlas
cuando lo considere necesario.
(Cardozo, 2011)
CONCLUSIONES
En las organizaciones que toman del modelo de
entrada Internacional como el caso específico de
Belcorp, las prácticas de GRHI terminan pareciéndose
más al mercado anfitrión que al mercado origen, pues
deben adaptarse a las condiciones locales en diferentes
aspectos (culturales, legales, geográficos).
Los procesos de internacionalización pueden ser
un verdadero desafío en el área de recursos humanos
ya que requiere coordinar y acoplar aspectos legales,
políticas corporativas y características culturales de
manera que funciones unas en apoyo de las otras sin
entorpecer los procesos.
Uno de los aspectos más complicados de
estandarizar cuando hablamos de GRHI son las políticas
de contratación de personal y composición de género,
pues las organizaciones internacionales deben
comprender y adaptar sus políticas a las condiciones
poblacionales de la zona en donde desarrollan sus
operaciones.
Belcorp Internacional S.A es una corporación
ejemplar en la GRHI, esto se refleja en los bajos niveles
de rotación de personal al igual que en los
reconocimientos internacionales como una de las
mejores compañías para trabajar.

BIBLIOGRAFÍA
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