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PROCESO DE ADQUISICIONES DE BIENES Y/O SERVICIOS AFINES A LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION DE LA

EMPRESA PAPELERA PANAMERICANA S.A.

Chacon Parillo, Milagros Maria del Pilar

milagroschaconp@gmail.com
Paredes Borda, Giancarlos
gmiguelpb@gmail.com
Tapia Belon, Diego Alonso
diegotap@gmail.com
Valdivia Pinto, Eraldo Jair
eraldovaldiviapinto@gmail.com

1. RESUMEN
Al identificar el Proceso de Adquisiciones de bienes y/o servicios
afines a las tecnologías de información de la empresa Papelera
PANAMERICANA SA, se intenta mejorar el nivel de urgencia en
solicitud de requerimientos, minimizar el tiempo de espera en los
requerimientos solicitados. Evaluando sus entidades, actividades, roles,
clientes y proveedores con las metodologías SIPOC y RECI, siendo
documentados en la herramienta BlueworksLive.
Además de analizar y proponer la mejora del proceso con herramientas
como: análisis del valor agregado y espina de ishikawa; y simular la
mejora en BIMP, que nos permitirán comprobar a través de las
herramientas mencionadas validar los problemas que hemos
identificado.
Así como volver a simular la mejora propuesta en BIMP con el modelo
propuesto, y considerar un segundo rediseño de modelo para una nueva
propuesta; y con este nuevo diseño de proceso implementarlo en el
workflowFirst.
Que posteriormente se generará un log con 1000 registros de nuestro
proceso ToBe, y asi aplicar los algoritmos de minería de procesos.
2. INTRODUCCIÓN
En el presente entregable se desarrolla la primera fase del ciclo de vida
de los procesos de negocios: identificación del proceso, además de
identificar los límites del proceso mediante la metodología SIPOC, y
los roles en las actividades con la metodología RECI. [1]
Además evaluaremos el Proceso de Adquisiciones de bienes y
servicios afines a las tecnologías de información de la empresa
Papelera PANAMERICANA SA, en el que su principal problema es
atender las solicitudes presentadas por parte de los trabajadores.
Teniendo delimitado el proceso, aplicar herramientas cualitativas y
cuantitativas; las cuales nos ayudaran en la propuesta de mejora del
proceso, con su respectiva simulación e implementación en un
workflow y así validar la eficiencia en el proceso. Y documentar las
probabilidades a través de algoritmos de minería de procesos.
3. PALABRAS CLAVE
Adquisición, ISO 9001:2008, análisis del valor agregado, BIMP,
.
workflow, BonitaBPM
6. DESCRIPCION DETALLADA DEL PROCESO DE
4. DESCRIPCION DE LA EMPRESA [2] NEGOCIO [3]

“Somos Papelera Panamericana S.A. (PANAM S.A.) una empresa
industrial arequipeña, que inició operaciones en el año 1983, estamos
dedicados a la fabricación y comercialización de papeles absorbentes
orientados al cuidado e higiene personal así como actividades afines y
conexas.
Contamos con más de 30 años fabricando y comercializando productos
de reconocida calidad lo que nos ha permitido lograr reconocimiento y
preferencia en el mercado nacional e internacional.”
4.1. Contexto-Industria a la que pertenece la empresa
El proceso inicia cuando recibe una solicitud por parte de los
trabajadores, las cuales se clasificarán en:
● Requerimiento de usuario
● Reemplazo por Actualización
● Requerimiento de urgencia.
● En el primer caso se evalúa el requerimiento del usuario para
saber si es justificado o no, si no lo es se le informa al usuario
que su pedido fue rechazado, si es justificado, se ve si se tiene
en almacén lo solicitado si no se genera un pedido.

Propiedad : Privada ● Para el segundo caso se podría identificar la mejora como en

Por origen de capital : Privada SW, HW o servicio, se analiza la opción de mejora si es viable
Forma jurídica : S. A. o no, en caso que no sea viable se informa y termina el proceso,
Ámbito geográfico : Nacional de lo contrario se hace una cotización, se evalúa
Por sector económico: Sector secundario económicamente, y se programa una reunión con gerencia y los
usuarios afectados por el cambio del SW, HW o servicio
Proceso de negocio a analizar
Proceso de Adquisiciones de bienes y/o servicios afines a las ● En el tercer caso se daría cuando hay algún problema
tecnologías de información de la empresa Papelera inesperado, se hace una evaluación de requerimiento de
PANAMERICANA SA. atención, si se tiene tiempo suficiente se hace una cotización, si
es demasiada urgencia se busca una solución inmediata

5. MOTIVACION
● Se intenta mejorar el nivel de urgencia en solicitud de
requerimientos, identificando los alcances del presente proceso,
tratando de minimizar el tiempo de espera en los
requerimientos solicitados.
Una vez elegida la mejor opción, se podría hacer una segunda
reunión con Gerencia de Administrativa, (si es que fuera
necesaria, dependiendo de la inversión), para la tomar la
decisión en caso de tener la cantidad de dinero que se necesita o
de lo contrario hacer una reevaluación en caso se requiera un
.
financiamiento del banco, en este caso se hace una ● Recibir el requerimiento
programación del desembolso y las cuotas de pago. ● Entregar bienes y/o servicios

Logística prepara la orden de compra o servicio y se firma un

contrato por prestación de servicio o se requiere un 6.3. IDENTIFICACION DE ROLES
comprobante por la compra del bien y/o servicio que
posteriormente se procederá a la instalación del bien. Help Desk
● Revisa formulario de requerimiento
6.1. IDENTIFICACION DE ENTIDADES ● Identifica prioridad del requerimiento
● Llama a responsable para consultar stock
1. De entrada ● Emite orden de compra
Solicitud escrita a correo corporativo ● Aprueba el requerimiento
Proformas de cotización
Jefe de Sistemas
2. De salida ● Recibe las solicitudes de requerimiento.
Orden de compra ● Valida los solicitudes.

3. Interna Gerencia Administrativa

Stock de bienes ● Presenta a Comité de Gerencia para que evalúen el
Datos de los bienes estado financiero de la empresa.
Datos del proveedor ● Aprueba órdenes de compra.

Logística
6.2. IDENTIFICACION DE ACTIVIDADES ● Realiza cotizaciones
● Prepara orden de compra
● Recibir solicitud
● Validación de solicitud requerimientos Proveedor
● Encargar a responsable de almacén para consultar stock ● Recibe orden compra
● Consultar en Gerencia Administrativa cuando la compra ● Prepara pedido
sea mayor a S/ 300.00soles y no se trate de una atención ● Entrega bienes (productos) a responsable de almacén
rápida.
● Aprobación de Gerencia Administrativa.
● Emitir orden de compra 6.4. IDENTIFICACION DE CLIENTES
.
Clientes internos ● Proveedor quien atenderá la orden de compra y
● Solicitante (trabajador) de bien y/o servicio entregará pedido.
● Trabajadores de la empresa quienes indicarán los
requerimientos
6.5. IDENTIFICACION DE PROVEEDORES PARTICIPANTES

7. TABLA RESUMEN DEL PROYECTO

Tabla I. Proceso de Adquisiciones de bienes y/o servicios afines a las tecnologías de información de la empresa Papelera PANAMERICANA
SA.

Nombre del proyecto Proceso de Adquisiciones de bienes y servicios afines a las tecnologías de
información de la empresa Papelera PANAMERICANA SA.

Objetivo ● Definir el inicio y fin del proceso mediante la metodología SIPOC.

● Comprender la clasificación de entidades, roles, actividades.

● Utilizar la herramienta BlueworksLive para una correcta documentación

del proceso.
● Identificar las actividades que agregan valor.
● Proponer mejoras y que sean las adecuadas utilizando el simulador de
BIMP.
● Validar datos a través del worflowfirst
● Interpretar los resultados de los algoritmos de minería de procesos con la
herramienta Prom 5.2.

Parte cuando [8] Jefe de Sistemas recibe solicitud.

.
Termina cuando [9] Cliente satisfecho con la entrega del bien y/o servicio

Participan ● Solicitante
● Proveedor
● Jefe de sistemas
● Gerencia Administrativa
● Logistica
● Help Desk

Comentarios [10] Tiene interacción con otros procesos de las áreas de: contabilidad y
almacén.
.
8. METODOLOGIA SIPOC
Para la identificación de límites de proyectos utilizamos la metodología SIPOC, la cual nos permitirá dividir el proceso en las seis
actividades generales del proceso, definiendo así sus proveedores y clientes [4]

Tabla II. Metodología SIPOC

S I P O C
Proveedores de Recepción de Respuesta Trabajadores de
productos solicitud de (aprobatoria empresa Panam
requerimiento /negativa) mediante S.A.
Trabajadores de Características del correo corporativo
empresa Panam requerimiento:
S.A. correo corporativo Categorización de
requerimiento Lista de
características de
Proformas de Cotización y/o requerimientos
cotización Evaluación de
compra
Sugerencia de
posibles
proveedores
Aprobación de Correo corporativo
compra
Hardware, Software
Solicitud aprobada Adquisición de y/o servicio
para compra compra

entrega de pedido
.

9. METODOLOGIA RECI

Para una correcta identificación de los ejecutores de las actividades del proceso de Adquisiciones hemos utilizado la metodología RECI, la cual
nos ayuda a entender que cada actividad solo tendrá un ejecutor.

Tabla III. Metodología RECI aplicada para la identificación de responsables, ejecutores, consultores e informados.

Administrativo Help Jefe de Gerencia Logístico Gerencia de

Desk sistemas administrativa finanzas

Recibir requerimiento de E,R

usuario

Justificar el requerimiento R,E

Evaluar petición E,R

Categorización de E,R
requerimiento

Informar al usuario el E,R

rechazo y él porque
(de jefe de sistemas)

Enviar requerimiento E,R C C

( JdS-GA/GF)

Informar el rechazo E,R

.
(de gerencia)

Buscar lo solicitado en E R C
almacén

Cotización y/o E R C
Evaluación de compra

Preparar requerimiento E,R

de cotización

Hacer evaluación económica R E C

Aprobación de compra E,R

Autorizar la compra E,R

Preparar orden de compra E,R

Adquisición de compra E,R

Solicitar financiamiento de E,R

un banco

Entregar bienes o servicios E R

.
10. DOCUMENTACIÓN CON HERRAMIENTA BLUEWORKS LIVE
Al trabajar con la herramienta nos permitió que todos los integrantes del grupo participaran en el diseño del proceso de adquisiciones.

Las cuales también fue utilizar las metodologías SIPOC y RECI.

Figura 1. Autorización de participación de integrantes de grupo.

Al tener la participación de todos los miembros se modelo el modelo as-is.

.

Figura 2. Proceso de Adquisición elaborado en la herramienta BlueworksLive.

En el anexo 2 se muestra el detalle de lo generado con la herramienta BlueworksLive.

Por el momento solo se cuenta con una licencia de 30 días de uso de la herramienta, por lo que fue necesario también contar con el diseño del
proceso en Bizagi.
.

Figura 3. Diseño del proceso de Adquisición en Bizagi

.

11. ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL

Dentro de la búsqueda de las mejoras del proceso de negocio, se plantea realizar el análisis cualitativo y cuantitativo; el análisis cualitativo
está formulado para encontrar los problemas que le quitan valor a la empresa lo cual se refleja en problemas para el cliente, que en nuestro
proceso son los trabajadores que solicitan un bien o servicio.
Y mediante el análisis cuantitativo también se prevé generar mejoras aplicando técnicas como el benchmarking.

10.1. Análisis cualitativo.- Se identificará aquellas actividades que no agreguen valor, a fin de tener un proceso eficiente.

Tabla IV .Análisis del valor agregado

Nro ACTIVIDADES Tiempo (minutos) Agrega valor al Agrega valor al No agrega valor
negocio cliente

1 Recibe requerimiento del usuario 10:00 X

2 Evalúa petición 10:00 x

3 Informa al usuario el rechazo y el 2:00 x

por qué

4 Atiende lo solicitado 45:00 X

5 Prepara requerimientos de cotización 25:00 x

7 Evalúa solicitud de compra 15:00 x

8 Hacer evaluación económica 25:00 x

9 Prepara orden de compra 15:00 x

10 Pide reunión con Gerencia 25:00 X

.
11 Autoriza la compra 30:00 x

13 Solicita financiamiento de un banco 15:00 x

Tiempo(Min.) Valor Agregado Valor Agregado Sin Valor

Actividades Empresa Cliente Agregado

14 Buscar en almacén 30 x

15 Describir el requerimiento 25 x

16 Entregar el bien o servicios 45 x

17 Enviar factura 5 x

Enviar correo con respuesta 3 x

Enviar descripción del 3 x

requerimiento

Enviar informe a gerencia 3 x

Enviar pedido-orden de 5 x
compra(proveedores)

Evaluar el bien o servicio 15 x

Generar pedido-orden de 15 x
compra

25 Generar factura de pago 15 x

26 Informar la falta del 3 x

.
requerimiento

27 Informar de la 10 x
disconformidad del bien o
servicio

28 Recibir el bien o servicio 15 x

29 Recibir-pedido- o 15 x
servicio(proveedor)

30 Identificar: Reemplazo por 10 x

actualización

31 Identificar: Requerimiento de 10 x
usuario

32 Revisar correo con 5 x

requerimiento

33 Evaluar el requerimiento 10 x

34 Evaluar el requerimiento(a 25 x
nivel de gerencia)

35 Justificar 30 x
requerimiento(administrativo)

36 Justificar la urgencia 15 x

37 Revisar proveedores 15 x
.
10.1.1 Conclusiones del análisis del valor agregado
Valor agregado al cliente.- Atender lo solicitado por el cliente, en
nuestro proceso son los trabajadores de la empresa, quienes ante un
problema de contingencia o atención rápida (caída del servidor de
correos) necesitan ser atendidos de manera oportuna teniendo en
cuenta la prioridad de la atención.
Valor agregado a la empresa.- Identificar aquellos bienes y/o
servicios que necesitan ser renovados con mayor frecuencia, contando
así con un stock referente o un pronóstico que nos calcule cuándo será
solicitado.
Sin valor agregado a la empresa.- Actividades que solo generan
bucles o repetición de algunas actividades del proceso, por ejemplo
cuando un producto no cumple con las especificaciones solicitadas
desde un inicio, o cuando para aprobar una compra significativa se
debe esperar a reunión del comité (2 o 3 veces al mes) para contar con
la aprobación de la compra.
Figura 4. Espina de Ishikawa: Análisis del problema envío innecesario de requerimiento a gerencia
En ocasiones logística le da prioridades al área de producción, sin
considerar que el área de TI también cumple un rol importante en la
empresa.
10.2. Análisis Causa-Efecto
De acuerdo a cada problema hallado se realizó el análisis Causa
-efecto de cada uno de estos. Aplicando el Diagrama de Ishikawa
determinando así la causa de los problemas.
a) El diagrama de Ishikawa
“Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
también: diagrama de espina de pez. Consiste en una representación
gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Sus
aplicaciones son muy variadas, tal y como se pone de manifiesto a
continuación.
- Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus síntomas, de
una determinada situación y agruparlas por categorías.
- Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un
proceso.
- Promover la mejora de los procesos. [5]
.

10.1.2 Conclusiones de la espina de Ishikawa: ¿Cómo calificamos que un envío es innecesario?

El problema identificado es el envío innecesario a gerencia de cualquier solicitud a menos que esta requiera revisión justificada, ya que una
vez que la solicitud llegue a gerencia se perderá mucho tiempo y recursos porque gerencia tiene como prioridad resolver primero los
problemas de planta.
.

Figura 5. Espina de Ishikawa: La demora de un requerimiento una vez que está en gerencia.

10.1.3 Conclusiones de la espina de Ishikawa: El problema aquí es de que la empresa le da a planta la prioridad y deja cualquier solicitud a
segundo plano, y una vez que la solicitud llega a gerencia podría demorar hasta meses para una respuesta positiva o negativa, lo cual se asocia a una
demora en respuesta de solicitud.
.

11.3. Análisis Cuantitativo:

Tabla V Promedio de tiempo un máximo y un mínimo de cada actividad que es lanzadas en la simulación

Duración
Tiempo de Costo por encima del
Duración encima del Costo
espera umbral
umbral
Cou Mi Av Ma Mi Av Ma Mi Av Ma
Name Min Avg Max Min Avg Max
nt n g x n g x n g x
30 30 30 30 30 30
buscar en almacén 14 0s 0s 0s 125 125 125 125 125 125
m m m m m m
0.9
correo de administrativo 50 0s 0s 0s 0s 2s 0s 0s 0s 0 0 0 0 0 0
s
16. 24. 32. 16. 24. 32.
1.3 12
descripción del requerimiento 9 0s 5 9 1 5 9 1 219.8 314.4 427.6 219.8 314.4 427.6
m m
m m m m m m
46. 37. 37.
2.8 47 1.4 47 1.4
entregar el bien o servicios 22 0s 7 7 7 147.6 184 217.8 147.6 184 217.8
m m h m h
m m m
22. 27. 27.
1.2 5 6.2 5 6.2
enviar factura 22 0s 4 4 4 54.2 54.2 54.2 54.2 54.2 54.2
m m m m m
m m m
10. 5 2 2.2 7 2 2.2 7
envió de informe del rechazo 28 0s 26.7 26.7 26.7 26.7 26.7 26.7
7s m m m m m m m
3 3 3 3 3 3
envió de correo con respuesta 7 0s 0s 0s 165 165 165 165 165 165
m m m m m m
19. 22. 22.
envió de describe el 49. 3 3.8 3 3.8
37 0s 3 3 3 40 40 40 40 40 40
requerimiento 1s m m m m
m m m
42. 5 3 3.7 8 3 3.7 8
envió de informe a gerencia 7 0s 40 40 40 40 40 40
9s m m m m m m m

envió de pedido-orden de 1.5 15 5 6.5 20 5 6.5 20

37 0s 54.2 54.2 54.2 54.2 54.2 54.2
compra(proveedores) m m m m m m m m
.
15 15 15 15 15 15
evaluación del bien o servicio 43 0s 0s 0s 62.5 62.5 62.5 62.5 62.5 62.5
m m m m m m
15. 15.
38. 12 15 27 15 27
genera pedido-orden de compra 37 0s 6 6 162.5 162.5 162.5 162.5 162.5 162.5
9s m m m m m
m m
15. 26. 15. 26.
5.9 2.2 4.5 4.5
generar factura de pago 22 0s 7 8 7 8 49.3 168.6 289.9 49.3 168.6 289.9
s m m m
m m m m
3 3 3 3 3 3
informar la falta del requerimiento 8 0s 0s 0s 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5
m m m m m m

informe de la disconformidad del 10 10 10 10 10 10

21 0s 0s 0s 41.7 41.7 41.7 41.7 41.7 41.7
bien o servicio m m m m m m
15. 19. 15. 19.
6.7 4.1 15 15
recibir el bien o servicio 37 0s 1 1 1 1 200 200 200 200 200 200
s m m m
m m m m
15. 24. 15. 24.
recibir-pedido- o 33. 9.1 15 15
37 0s 6 1 6 1 162.5 162.5 162.5 162.5 162.5 162.5
servicio(proveedor) 7s m m m
m m m m
10 10 10 10 10 10
reemplazo por actualización 11 0s 0s 0s 133.3 133.3 133.3 133.3 133.3 133.3
m m m m m m
10. 10.
7.7 3 10 13 10 13
requerimiento de usuario 39 0s 1 1 133.3 133.3 133.3 133.3 133.3 133.3
s m m m m m
m m
24. 29. 29.
1.2 5 6.2 5 6.2
revisar correo con requerimiento 50 0s 6 6 6 66.7 66.7 66.7 66.7 66.7 66.7
m m m m m
m m m
10 10 10 10 10 10
se evalúa el requerimiento 25 0s 0s 0s 133.3 133.3 133.3 133.3 133.3 133.3
m m m m m m
20. 24. 27. 20. 24. 27.
se evalúa el requerimiento(a nivel 1142. 1344. 1519. 1142. 1344. 1519.
7 0s 0s 0s 8 4 6 8 4 6
de gerencia) 6 5 2 6 5 2
m m m m m m

se justifica el 30 30 30 30 30 30
36 0s 0s 0s 400 400 400 400 400 400
requerimiento(administrativo) m m m m m m
16. 16.
1.1 15 15 30 15 30
se justifica la urgencia 14 0s 1 1 200 200 200 200 200 200
m m m m m m
m m
.
15 15 15 15 15 15
se revisan proveedores 7 0s 0s 0s 200 200 200 200 200 200
m m m m m m

tiempo de espera de respuesta 55. 2.6 12.

37 0s 0s 0s 0s 0s 0s 0 0 0 0 0 0
proveedor 9s h 4h
1.6 5.5 8.8
tiempo en revisar 7 0s 0s 0s 0s 0s 0s 0 0 0 0 0 0
h h h

tiempos de ciclo de instancia de proceso, incluyendo las horas de calendario

Tiempo de ciclo mínimo de 47 minutos Tiempo de ciclo máximo 3,1 días El tiempo medio de ciclo de 17,4 horas
tiempos de ciclo de instancia de proceso con exclusión de las horas de calendario
Tiempo de ciclo mínimo de 47 minutos Tiempo de ciclo máximo de 8 horas El tiempo medio de ciclo de 3,1 horas
costos de instancia de proceso
Proceso de costo mínimo 626.7 USD Proceso de costo máximo en 4749 USD El costo promedio 2131,2 USD
.

12. MODELO TOBE

“La generación de los modelos To-Be es indispensable para establecer que se quiere de la nueva implementación, y ayuda a:

Definir el nuevo modelo del proceso de negocios independientemente del software a utilizar. Esto permite pensar sin restricciones
dadas por el software, por la costumbre, por el personal, etc. cuestión que posibilita descubrir oportunidades de mejoramiento”. [ 6]

Figura 6. Modelo TOBE rediseñado para la mejora del proceso.

.

13. SIMULACIÓN Se realizó la simulación utilizando BIMP, por ser un

.
simulador gratuito, el cual nos genera estadísticas en
base a un proceso diseñado, con la extensión en bpm.
BIMP proporciona un panel de control que incluye:
“Los costos de la ejecución del proceso: Coste total del
escenario, mínimo, promedio y los costos máximos de
instancia de proceso individual y diagrama de la
distribución de costes instancia de proceso.
Los cuellos de botella: Si no hay suficientes recursos
para manejar el escenario, a continuación, las tareas
comenzarán acabar en la cola y hacen que los tiempos
de espera y de alta duración de los ciclos de proceso.
La distribución de los tiempos de proceso de espera se
visualiza en un diagrama.
La utilización de recursos: Se puede ver el porcentaje
medio de utilización de cada recurso en el escenario de
simulación.
Los tiempos de ciclo (duración del proceso): La salida
del simulador voluntad el tiempo total del ciclo del
escenario, como los gráficos sobre la duración y
Figura 7. Costo de los recursos: Se utilizan 4 recursos
distribución del tiempo de ciclo.”[ 7]
13.1. MEJORA DE LOS PROCESO:
Se plantea la mejora de los procesos de:
● Se agrega la evaluación de solicitudes que no excedan el límite
permitido del área.
● Se ha limitado el que la solicitud suba a gerencia, pues ahí se
tendría que esperar la respuesta de Comité de gerencia los
cuales se reúnen entre 2 a 3 veces al mes.
● Documentar las problemas que deben atenderse de manera
inopinada en beneficio de la empresa (caida del servidor).
● Adquirir el bien y/o servicio a fin de evitar el cambio o
rechazo en la entrega por parte del cliente (trabajador de la
empresa).
13.1. RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN DE BIMP
Especificaciones del proceso de simulación:
.

Figura 8. Horario de trabajo: Se define el horario de trabajo semanal

Figura 9. Tareas: Para cada caso de las tareas se define el costo y la duración asociado a cada una de ellas.
.
.
.
.

Figura 10. Puertos de decisión: Se define las probabilidades de ocurrencia de las compuertas de decisión.
.
.

Figura 11. Duración de eventos: Se establece el tiempo de duración de cada evento.

.

Figura 12. Resultados del primer modelado.

13.2.1 Interpretación de primer modelado:

El uso del recurso gerencia administrativa genera gastos elevadísimos que pueden estar justificados pero a veces no.
.

Figura 13. Resultados del segundo modelado

13.2.2 Interpretación del segundo modelado: En la tabla 2 se observa que la utilización de gerencia administrativa se redujo en este caso a 0 pero
eso varía según la simulación, es un hecho que el uso a disminuido esto debido a que no todos los requerimientos deben ser analizados por la
gerencia administrativa ya que no todos exceden el límite de área.
.

13.3 Conclusiones de la simulación

Los resultados de los análisis tienden a variar respecto a costos y duración del proceso debido a la desviación y probabilidades de los gateway,
evitando que exista la necesidad de que alguna gerencia revise el requerimiento, con la participación ya mínima de gerencia se puede ver un ligero
cambio en los costos, también recordemos de que no todos los días ocurren este tipo de incidentes esta reducción de uso se puede apreciar en los
resultados de la simulación.

Figura 14. Primer modelado Figura 15. Segundo Modelado

13.4. Modelo sugerido como propuesta de mejora

Al realizar 2 simulaciones consideramos que el mejor diseño para nuestro caso estudio seria:
Figura 16. Diseño de propuesta de mejora
.
.
14. HERRAMIENTA WORFLOW SELECCIONADA: workflowFirst

Decidimos utilizar el workflowFirst “diseñada para la transformación incremental y la innovación” [11], pues permite evolucionar los procesos y
aplicaciones a medida que nuestro modelo va trabajando con variables.

14.1. Pasos de implementación

 Se considera la definición de variables: globales, locales y condicionales
 En las variables se les asigna un nombre, así como su descripción.
 Al definir actores, mencionamos los roles de las personas que participan en el diseño.
 Cuando se crea la interfaz de usuario, permite crear formularios.
 Teniendo el formulario generado del workflow podremos visualizar la funcionalidad de nuestro diseño.

Figura 17 EL objeto con el que inicia el proceso es un requerimiento este se ingresa:

.

Figura 18 Se lee la justificación y se acepta o se rechaza

.

Figura 19 Luego se elige el Requerimiento que queremos evaluar

.

Figura 20 Una vez aceptado se busca en almacen:

.
.

Figura 21 Si está en almacén se evalúa el producto para decidir si informar de la desconformidad o entregarlo, en este caso no se encontró en
almacena si que se procede a informar la falta de requerimiento
.
.

Figura 22 Aquí se evalúa el costo del producto si supera el monto de S/. 1000 se informa a gerencia sino se revisa inmediatamente los
proveedores, en este caso el monto no excede el limite entonces no se informaría a gerencia
.

Figura 23 Luego se envía el requerimiento a logística

.
.

Figura 24 Logística genera la orden de compra

.
.

Figura 25 Logística envía la orden de compra

.

Figura 26. Luego logística recibe el pedido y la factura, después envía la factura a gerencia administrativa
.

Figura 27. Después el jefe de sistemas recibe el bien o servicio para entregarlo al solicitante
.

Figura 28. Aquí es donde evalúa si el producto se encuentra en buen estado de ser así se procede a entregar sino se informa de la disconformidad
.
del producto
En este caso suponemos que el producto está en buen estado y procedemos a entregarlo (si no fuera este caso tendríamos que volver a Enviar el
requerimiento y hacer otro pedido)

Figura 29. Después de hacer la entrega podemos apreciar que el estado de la solicitud paso a entregar bien o servicio que vendría a ser el fin de
.
nuestro Worlflow

15. Minería de Procesos con la herramienta ProM

Se utilizará la versión 5.2 de la herramienta ProM, teniendo instalada la herramienta ProM, será ejecutada para realizar la minería del proceso. [11]

Para la minería de datos se seguirá la metodología usada para diagnósticos de procesos basada en 5 pasos:
a) Preparación del log
b) Inspección del log
c) Análisis de control de flujo
d) Análisis de rendimiento
e) Análisis de roles [12].

Para todas las actividades fue necesario desarrollar previamente el tutorial Prom 5.2

15.1. Inspección del Log

La preparación del log se utilizo la herramienta en línea BIMP.

.
Una vez generado el Log, se esté ejecutando el ProM 5.2, se importó el archivo “simulation_logs.mxml”, que es el registro de eventos que
obtuvimos gracias a la simulación del Proceso To-Be.

En la figura 30 Se visualizará el resumen del Log, con la opción “Summary”. Se pueden ver las 1000 instancias que se generaron en el simulador
BIMP en el evento de inicio “Correo de administrativo”. Además de indicarnos que cual fuera la ruta del proceso, este llega a finalizar.

Figura 30. Inspección del Log

Se puede visualizar mediante el análisis “Originator by Task Matrix” la cantidad de veces que un evento es realizado por los 4 roles que tiene el
proceso, como muestra la siguiente figura 31
.

.
Figura 31. Análisis de Patrones y Frecuencias

El análisis de patrones y frecuencias nos permite saber qué rutas son las que se realizan más veces y cuál es su frecuencia, y para realizar el análisis
de patrones nos dirigimos a la opción del menú "Mining", luego seleccionamos la opción "Performance Sequence Diagram Analysis" que nos
permite ver los patrones de las instancias y sus frecuencias. Seleccionamos el orden de tiempo por minutos como se muestra en la Figura 32, para
finalmente poder ver como se han realizado cada una de las rutas.
.

Figura 32: Resultados del análisis de patrones y frecuencias

15.2. Resultados del análisis de patrones y frecuencias:

Se encontraron un total de 15 patrones de los cuales encontramos lo siguiente:

El análisis nos muestra que el patrón que se realiza con mayor frecuencia es el "Patrón 0" en el cual se realizan eventos desde el inicio: "Mensaje
administrativo” hasta el evento “fin”
.

15.3 Análisis de roles

Seguidamente se usa el Organizational Miner que nos mostrará, cómo se relacionan estos desde una perspectiva organizacional, es decir cómo se
relacionan éstos roles dentro del proceso, quienes trabajan conjuntamente.
Notamos que los roles con más cantidad de actividades son logística y jefe de sistemas por lo que hacen un mayor esfuerzo dentro del proceso y
también se determina que estos tipos de roles son generalistas, y que los roles de help desk y gerencia administrativa son especialistas dentro del
proceso.

Figura 33. Organizacional miner

.

El análisis de roles tiene como objetivo identificar quiénes son los ejecutores de las actividades y además quienes trabajan en conjunto dentro del
proceso, es decir buscar qué roles están relacionados dentro del proceso.
Para éste análisis usamos primeramente el Role Hierarchy Miner que nos mostrará en Figura 34, la matriz rol/actividad y nos muestra una jerarquía
de roles que se da en el proceso, además de un diagrama de jerarquía ejecutado por los roles.

.Figura 34. Algoritmo “Role Hierarchy Miner”

También se utilizó el Algoritmo Social Network, que consiste en encontrar cuál es el mejor trabajador, el resultado se muestra en la Figura 35, y el
Análisis del algoritmo “Social Network Miner”, se muestra en la Figura 36.
.

Figura 35. Algoritmo “Social Network Miner”

.

Figura 36. “Analysis Social Network”

.

Figura 37. Frecuencia de roles

15.4 Resultados del análisis de roles:

Concluimos que dentro del proceso no existe un grupo de roles que trabajen conjuntamente por lo que no existe un trabajo en equipo, esto hace que
el proceso sea lineal y sea vulnerable a cuellos de botella, como también a colas. Los roles especificados en el proceso nos muestran que existen 2
roles generalistas que son los de jefe de sistemas y help desk y que existen 2 roles especialistas de logística y gerencia administrativa. En la figura
37, notamos que la mayor frecuencia es de 6522 para el rol de jefe de sistemas.
Se puede apreciar también en el análisis del Social Network que los roles se desempeñan de forma correcta, pues no se han encontrado óvalos
achatados o alargados, lo que indica que están realizando sus tareas de forma adecuada.
.

15.5 Análisis de conformidad

El análisis de conformidad nos ayuda a saber que tan cerca está el proceso a lo que se quiere estar, es decir si está muy alejada la realidad de lo que
se busca o si está en su totalidad conforme a cómo se quiere que se ejecute el proceso.
Se hace uso del plug-in del algoritmo alpha para poder obtener una red Petri generada por ProM sobre el proceso ingresado. Luego se usará el
análisis de conformidad “Conformance Checker” que en la Figura 38, nos muestra la red Petri generada por el algoritmo alpha, donde
encontraremos en la parte superior derecha el indicador de fitness de 0.85% que es la conformidad del proceso.

Figura 38. Estructura Algoritmo “Conformance Checker”

.

16. CONCLUSIONES
● Utilizar la herramienta BlueworksLive nos permitió trabajar de manera conjunta para la documentación del proceso de Adquisiciones.

● La metodología RECI nos ayudó a definir los roles de los participantes del proceso de Adquisiciones.

● Con metodología SIPOC nos dimos cuenta que el cliente no es una persona externa a la empresa.

● Se comprobó que la herramienta BIMP nos permite validar la mejora propuesta del nuestro proceso observando de los resultados
estadísticos.

● WorflowFirst nos permite simular de manera gráfica nuestro diseño.

● La minería de procesos nos ha permitido identificar los roles que tienen mayor demanda, de una manera probabilística.

17. REFERENCIAS
[1] M. Dumas et al. “Fundamentals of BPM”, Springer-Verlag, 2013

[2] Papelera Panamericana S.A. [En línea]. Disponible en: http://www.panam.com.pe/panam/

[3] A.Goyzueta Cuadros, “Entrevista oral”, 23 de marzo 2017

[4] A.Goyzueta Cuadros, “Entrevista oral”, 5 de abril 2017.

[8] A.Goyzueta Cuadros, “Entrevista oral”, 23 de marzo 2017.

[5] Pfeiffer. Gupta, K., Sleezer , “A Practical Guide to Needs Assessment” , 2007.

[6] Analisis ToBe [En Linea] Disponible en: https://msaffirio.com/2009/07/04/as-is-to-be-gap/

[7] Simulador BIMP[En Linea] Disponible en: http://bimp.cs.ut.ee/

.
[9] A.Goyzueta Cuadros, “Entrevista oral”, 23 de marzo 2017.

[10] A.Goyzueta Cuadros, “Entrevista oral”, 5 de abril 2017.

[11] Process Mining, “ProM”, Process Mining. Org 2016. [En Línea]. Disponible en: http://www.processmining.org/prom/start
[12] Technisque Universiteit Eindhoven, “ProM Framework Tutorial”, Eindhoven, Países Bajos, 2016. [En Línea]. Disponible en:
http://tmpmining.win.tue.nl/_media/tutorial/promtutorialv3.pdf

18. ANEXOS

Anxo 1. Carta de compromiso para la propuesta de mejora

Sr. Alfredo Goyzueta Cuadros
Correo Electronico:
agoyzueta@panam.com.pe
.

Anexo 2. Reporte generado en la herramienta BlueworksLive

Proceso de adquisicion de bienes o servicios afines a TI
espacio Adquisición de bienes, tecnologias o servicios afines a TI
https://us001.blueworkslive.com/scr/processes/49d62a209
Creado el 15/04/2017 22:30 por Giancarlos Paredes Borda (gmiguelpb@gmail.com)
Última modificación el 16/04/2017 01:09 realizada por Giancarlos Paredes Borda (gmiguelpb@gmail.com)
.
.

1 Proceso de adquisicion de bienes o servicios afines a TI

1.1 1. Recepcion de solicitud de requerimiento

Proveedores Entradas

Empleado Panam Requerimiento

.

1.1.1 1.1. Recibir requerimiento de usuario

Participantes Propietarios de empresa

Jefe de sistemas Jefe de sistemas

.
.

1.2 2. Evaluacion de requerimiento

Salidas Clientes

Respuesta de requerimiento Empleado Panam

.

1.2.1 2.1. Evaluar petición

Participantes Propietarios de empresa

Jefe de sistemas Jefe de sistemas

.

1.2.2 2.2. Se justifica?

1.2.3 2.3. Informar al usuario el rechazo y el porque

Participantes Propietarios de empresa

Jefe de sistemas Jefe de sistemas

.

1.3 3. Entrega
.

Salidas Clientes

Hardware, Software,servicios Empleado Panam

.

1.3.1 3.1. Es una oportunidad de mejora?

1.3.2 3.2. Buscar lo requerido en almacen

Participantes Propietarios de empresa

Help desk Jefe de sistemas

.
 .

1.3.2.1 3.2.1. Temporizador

1.3.3 3.3. Se cuenta con lo requerido en almacen?

1.3.4 3.4. Entregar bienes o servicios

Participantes Propietarios de empresa

Help desk Jefe de sistemas

.

1.3.5 3.5. Atender lo solicitado

.

Participantes Propietarios de empresa

Jefe de sistemas Jefe de sistemas

.

1.4 4. Evaluacion de compra

Salidas Clientes

Prestamos Banco
.

1.4.1 4.1. El monto es mayor a 300?

1.4.2 4.2. Justificar la compra

 .

Participantes Propietarios de empresa

Logistica Jefe de sistemas

.

1.4.2.1 4.2.1. Temporizador

1.4.3 4.3. Evaluar solicitud de compra

Participantes Propietarios de empresa

Gerencia administrativa Logistica

.
.

1.4.4 4.4. Preparar orden de compra

Participantes Propietarios de empresa

Logistica Jefe de sistemas

.

1.4.5 4.5. Es un problema que requiere una rápida atención?

1.4.6 4.6. Preparar requerimiento de cotización

Participantes Propietarios de empresa

 .

Jefe de sistemas Jefe de sistemas

.

1.4.7 4.7. Hacer evaluación economica

Participantes Propietarios de empresa

Logistica Jefe de sistemas

.

1.4.7.1 4.7.1. Temporizador

1.5 5. Aprobacion de orden de compra

.

Salidas Clientes

Orden de compra Proveedores

.

1.5.1 5.1. Gerencia acepta?

1.5.2 5.2. Se cuenta con fondos?

1.5.3 5.3. Autorizar la compra

Participantes Propietarios de empresa

Gerencia administrativa Logistica

.
.

1.5.4 5.4. Preparar la compra

Participantes Propietarios de empresa

Logistica Logistica
.

1.5.5 5.5. Solicitar financiamiento de un banco

Participantes Propietarios de empresa

Logistica Gerencia administrativa

.
 .

1.5.5.1 5.5.1. Temporizador

1.5.6 5.6. Informar el rechazo

Participantes

Gerencia administrativa
.
.

2 Glosario

2.1.1 Participantes, Propietarios de empresa, Expertos

Valor Descripción
Gerencia administrativa
Help desk
Jefe de sistemas
Logistica
2.1.2
2.1.3 Entradas, Salidas
Valor Descripción
Hardware, Software,servicios
Orden de compra
Préstamos
Requerimiento
Respuesta de requerimiento
2.1.4
2.1.5 Proveedores, Clientes
Valor Descripción
Banco
Empleado Panam
Proveedores
2.1.6