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Herramienta 1: Plantilla para la


preparación de una estrategia
de inversión comunitaria
el alcance y el nivel de detalle de la estrategia debe ser escalado para ajustarse a
las necesidades y a la etapa del proyecto (o de las operaciones de la empresa).

Introducción - Breve descripción del proyecto: operaciones de la empresa, contexto comunitario y cuestiones o impactos sociales y
ambientales clave
Caso de negocio - Razones empresariales para apoyar un programa de IC/beneficios empresariales previstos
– Cuestiones, riesgos y oportunidades clave a nivel de sitio que se abordarán a través de CI
Contexto local - Principales conclusiones de la evaluación socioeconómica de referencia y las consultas con los interesados
– Análisis de las partes interesadas
– Principales retos y oportunidades que plantea el contexto local
– Cartografía institucional: instituciones, organizaciones y posibles asociados
– Prioridades y planes clave de desarrollo del gobierno
Compromiso y
– Proceso, mecanismos y calendario para la participación de múltiples interesados en la IC
planificación de
– Fases, actividades y plazos clave para la planificación y la aportación de la comunidad a las prioridades y la
la comunidad
estrategia de CI
Objetivos, – Principales resultados de las actividades que evaluaron y clasificaron las prioridades de desarrollo local
principios rectores
– Metas y objetivos de la estrategia de la IC (vinculados al caso empresarial y SMART*)
y criterios
– Principios rectores, criterios de elegibilidad y criterios de selección
Áreas de
interés para
– Proceso y criterios (por ejemplo, "pantallas") utilizados para seleccionar las áreas de inversión de las empresas
CI
– Áreas de interés clave seleccionadas para la IC (y la justificación de cada una de ellas)
– Tipología de las inversiones y la asignación (corto plazo frente a largo plazo)
Competencias
– Formas en que la empresa puede aprovechar sus activos, recursos y su función única en apoyo de las
y recursos
esferas de interés de la IC (por ejemplo, personal, conocimientos especializados, instalaciones, equipo,
básicos de la
contactos, promoción, etc.)
empresa
Sostenibilidad,
– Criterios/medidas propuestas para evitar crear dependencia y asegurar que los programas puedan llegar a ser
traspaso y
autosuficientes una vez que la compañía reduzca o retire su apoyo
estrategia de
– Estrategia y calendario para disminuir el apoyo de las empresas y construir la autosuficiencia local tanto para la
salida
gestión como para la financiación de proyectos y programas
– Modelo(s) o estructuras de entrega propuestas (y justificación de la selección)
Planificación
– Posibles asociados
de la
– Funciones y responsabilidades
implementación
– Programa de implementación
– Estructura y composición de la gobernanza (para asegurar la representación de los múltiples interesados y la
adopción de decisiones)
– Coordinación de la IC con otras políticas/programas de la empresa que afectan a las comunidades
Coordinación y
– Mecanismos de coordinación entre las unidades que interactúan con los interesados locales
alineación
– Funciones/responsabilidades interfuncionales de las unidades que interactúan con los interesados locales
internas
– Preparación de la empresa (apoyo a la gestión, preparación interna/capacidades para participar)
Creación de
– Identificación de las necesidades de creación de capacidad (es decir, los grupos destinatarios y las aptitudes
capacidad
necesarias)
– Actividades de creación de capacidad realizadas hasta la fecha
Personal y
– Recursos de personal para apoyar a la IC (coordinación, supervisión, gestión)
presupuest
– Supuestos presupuestarios y principales fuentes de financiación (incluidos los planes de financiación externa y los
o
arreglos para asegurar la sostenibilidad financiera a largo plazo)
– CI Presupuesto (multianual) e imprevistos
– Actividades de vigilancia y evaluación que se llevarán a cabo
Medición de
– Métodos/mecanismos participativos que se utilizarán
resultados
– Indicadores clave que deben ser objeto de seguimiento (incluidos los beneficios empresariales) y datos de

Herramienta 1: Plantilla para la preparación de una estrategia de 115


inversión comunitaria
referencia – Necesidades de recursos y presupuesto
necesarios
Comunicaciones - Planes de comunicaciones internas y externas
- Calendario, público destinatario, canales de comunicación a utilizar

* Específico, medible, atribuible, orientado a los resultados y limitado en el tiempo

116 Herramienta 2: Plantilla para la preparación de un plan


de comunicaciones
Herramienta 2: Plantilla para la
preparación de un plan de
comunicaciones
El alcance y el nivel de detalle del plan de comunicaciones puede escalarse para
ajustarse a las necesidades y a la etapa del proyecto (o de las operaciones de la
empresa).

Las comunicaciones estratégicas son el uso de instrumentos de divulgación interna y


externa para lograr resultados mensurables en apoyo de los objetivos comerciales. Una
buena estrategia de comunicaciones:

• Identifica a los principales públicos internos y externos

• Conecta a la empresa con sus interesados y clientes

• Define y entrega mensajes específicos que resuenan en el público objetivo

• Está diseñado para alcanzar resultados medibles

• Sigue un plan de acción a largo plazo

Desafíos y limitaciones • Principales retos de los contextos local, nacional e internacional a los que debe responder la estrategia de
del contexto local comunicaciones (por ejemplo, opiniones locales, legados históricos o campañas mundiales contra
la industria)

Audiencias clave y • Los principales grupos de interesados que tienen interés en las actividades de comunicación y/o necesitan
sus necesidades de ser informados/influenciados por ellas
información • Análisis de las partes interesadas: a) públicos internos y externos; b) grupos destinatarios primarios, secundarios
e influyentes/de alto valor (por ejemplo, los encargados de adoptar decisiones políticas y los líderes de
opinión locales)
Metas y objetivos del • Principales necesidades de información de las audiencias objetivo (alineadas con el ciclo de programas de CI)
plan de • Objetivo general del plan de comunicaciones a la luz del contexto, los desafíos, las oportunidades y las
comunicaciones necesidades de la audiencia (vinculado con los objetivos comerciales generales de la empresa)
• Objetivos externos (por ejemplo, fortalecer la licencia social para operar) e internos (por ejemplo, crear un
compromiso) de la estrategia de comunicaciones
Mensajes clave - Mensajes clave y tono de los mensajes clave (por ejemplo, información fáctica y visual que resuene
con los públicos objetivo)
Canales de
• Los canales de comunicación internos y externos existentes
comunicación
• Los canales que permiten la comunicación bidireccional
externos e internos
• Canales más adecuados (por grupo de interesados) para comunicar los mensajes clave (por ejemplo, radio
rural, documentos influyentes en la zona, creadores de opinión/comentarios)
Actividades clave
• Fechas/eventos para las actividades de comunicación planificadas
y calendario
• Fechas/eventos con los que hay que coordinar las actividades de comunicación
• Actividades de apoyo a la estrategia de comunicaciones a largo plazo (por ejemplo, mantenimiento y
vigilancia de un sitio web, mantenimiento de buenas relaciones con la prensa)
• Riesgos/limitaciones que podrían afectar a la realización de las actividades de comunicación (por
ejemplo, requisitos de autorización y programación, refrendos de otras partes) y medidas de
mitigación
Respuesta a la crisis - Equipo de comunicaciones en caso de crisis (por ejemplo, un ejecutivo superior, un asesor jurídico, un director
de proyecto, una persona de comunicaciones)
• Los portavoces designados de la empresa en una situación de crisis
• Contactos con los medios de comunicación para difundir las respuestas sin demora
• Protocolos de comunicación (por ejemplo, el "árbol" de comunicaciones de emergencia)
• Guiones escritos para preguntas y respuestas sobre los programas de la compañía junto con otros
materiales de comunicación
Recursos y personal - Recursos de personal para apoyar la función de comunicaciones
• Presupuesto/recursos para llevar a cabo las actividades de comunicación planificadas (por
ejemplo, preparación y producción de material de comunicación, servicios de traducción, gastos
de publicidad, entrega de eventos)
• Oportunidades para atraer asociados/patrocinadores externos en torno a las actividades de comunicación
planificadas
Portavoces clave/
• Portavoces clave y copias de seguridad designadas
Socios externos
• Principales contactos de los medios de comunicación
• Asociados de ejecución/organizaciones locales cuyas investigaciones, redes sobre el terreno y vehículos de
comunicación únicos pueden aprovecharse
Medición del éxito - Indicadores clave para vigilar los progresos en relación con los resultados previstos:
– Percepciones del público (positivas/negativas)
– Número de refrendos de terceros
– Nivel de aceptación de la comunidad para el CI (aumentando/disminuyendo)
– Naturaleza de la retroalimentación de la sociedad civil/ONG
– Tono de la cobertura de los medios de comunicación (positivo/negativo)
– Nivel de apoyo político (aumentando/disminuyendo)
– Estadísticas operacionales (por ejemplo, reducción del número de interrupciones de la producción
debido a disturbios locales)
• Medidas para asegurar que la información sobre el desempeño se utilice para ajustar el plan de
comunicaciones (mensajes, tácticas, herramientas y recursos) según sea necesario

118 Instrumento 3: Cuestionario de cartografía


institucional
Instrumento 3: Cuestionario de cartografía
institucional
La siguiente orientación forma parte del conjunto de instrumentos de Ruralinvest
elaborado por la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación (FAO) para preparar proyectos de desarrollo rural que tengan éxito, tanto
en lo que respecta a la generación de ingresos como a la inversión social. El conjunto de
instrumentos comprende cursos de capacitación, manuales y programas informáticos
elaborados a medida que son aplicables a cualquier organismo, proyecto, organización o
inversionista privado que gestione fondos para inversiones agrícolas y rurales de
pequeña y mediana escala*.

Las actividades de cartografía institucional que se indican a continuación pueden


utilizarse al realizar un análisis del contexto local con el fin de identificar grupos
comunitarios, instituciones de desarrollo, organizaciones locales y/u otros
posibles asociados. (Véase el capítulo 3).

Mapeo de los grupos de interés

Estos grupos pueden incluir: grupos de trabajo, clubes juveniles, cooperativas,


asociaciones de trabajadores agrícolas, organizaciones de mujeres, asociaciones de
padres, organizaciones religiosas, asociaciones de ahorro y préstamo, juntas de
regantes, comités de desarrollo local, etc. El objetivo de la cartografía institucional es
descubrir las funciones y actividades de estos diversos grupos.

Productos que se pueden obtener:

• Breve información sobre los grupos de interés existentes en las comunidades

• Un mapa o esquema que muestra la distribución espacial de los diversos


grupos de interés que operan en las comunidades

• Un registro de estos diversos grupos para la planificación futura

Preguntas útiles:

• ¿Cuáles son los grupos de interés o actividad que operan en la comunidad?

• ¿Qué otras organizaciones hay en la zona? ¿Cuáles son sus relaciones con la
comunidad?

• ¿Cuántos miembros tienen?

• ¿Cuáles son sus objetivos?

• ¿Qué actividades realizan?

• ¿Cómo se relacionan con otros interesados locales y/o las comunidades?

• ¿Cómo son las relaciones entre estas organizaciones y la comunidad?

• ¿Hay algún conflicto entre la comunidad y los grupos de interés en la zona?


Si los hay, ¿cuál es la causa? ¿Cómo pueden superarse estos conflictos?
* www.fao.org/tc/tci/ourrole/ruralinvest/it/
Formato de muestra: Grupos de interés en la comunidad

Organización y Actividades realizadas Papel o función en Número de miembros


fecha establecida el desarrollo local dentro de la zona

Cartografía de las instituciones de desarrollo

Las instituciones de desarrollo incluyen instituciones públicas de desarrollo, entidades


privadas y ONG. El principal objetivo del mapa institucional es identificar las actividades
que estas organizaciones llevan a cabo (o han llevado a cabo), la política y el enfoque de
desarrollo adoptados por ellas y, sobre la base de esta información, identificar su posible
contribución a los objetivos y metas del proyecto o programa en cuestión.

Productos que se pueden obtener:

• Resumen de las instituciones de desarrollo que trabajan en la zona, por sector

• Un cuadro o dibujo para mostrar lo que hacen las instituciones de desarrollo y


el tipo de relación que mantienen con la comunidad

• Un registro de las instituciones de desarrollo que trabajan en la zona, con el fin de


definir su papel/función en el desarrollo local

Preguntas útiles:

• ¿Qué instituciones públicas (estatales), gobiernos locales, empresas


privadas y ONG tienen una presencia significativa en las comunidades?

• ¿En qué sectores opera cada una de esas instituciones y qué actividades
concretas han realizado o están realizando actualmente?

• ¿Qué piensan los funcionarios de cada una de estas instituciones sobre las
organizaciones que participan en la toma de decisiones en los proyectos y
programas que ejecutan?

• ¿Cómo califican los miembros de la comunidad la labor de estas instituciones?

Formato de muestra: Instituciones de desarrollo

Institución ¿Qué actividades ¿Con quién Nivel de participación


realiza? trabaja? en la toma de
decisiones

Instrumento 3: Cuestionario de cartografía 119


institucional
Cartografía de la capacidad de gestión de las organizaciones locales

Cuando sea necesario, la cartografía institucional también puede explorar


cuestiones relativas a los conocimientos especializados y la capacidad de las
organizaciones locales que operan en la zona. El objetivo de este ejercicio es
averiguar si las organizaciones locales necesitan reforzarse y, en caso afirmativo,
en qué zonas.

Productos que se pueden obtener:

• Determinación de las esferas de capacitación y asistencia técnica que


requieren las diferentes entidades e instituciones locales

• Resumen del capital social y/o la capacidad de gestión de las


comunidades y organizaciones locales

Preguntas útiles:

• ¿Qué organizaciones locales existen? ¿Tienen un estatuto jurídico? ¿Tienen


funciones diferentes?

• Si hay varias organizaciones locales, ¿hay tensiones o conflictos entre ellas?

• ¿Ayudan los miembros de la comunidad u organización(es) a


financiar las actividades de la organización?

• ¿Con qué frecuencia se reúnen sus juntas directivas?

• ¿Se llevan las actas de las asambleas y reuniones?

• ¿Se preparan balances y se llevan registros contables?

• ¿Estos registros son manuales o computarizados?

• ¿Se realizan auditorías externas?

• ¿Cuándo y en qué evento se nombró a la actual junta directiva?

• ¿Cómo y con qué mecanismos evalúan los miembros de base el desempeño


de sus líderes?

• ¿Con qué frecuencia se realiza el trabajo comunitario? ¿Quién participa en el trabajo


comunitario?

• ¿Qué tareas se llevan a cabo de forma colectiva y gratuita?

• ¿Tienen las organizaciones y sus comunidades experiencia en la


gestión de proyectos de desarrollo?

• ¿Cómo se adoptan las decisiones importantes que afectan a todos los miembros de
la organización?

• ¿Qué mecanismos tienen los miembros de la comunidad para supervisar el


trabajo de sus líderes?
Herramienta 4: Análisis de redes sociales
El análisis de redes sociales (SNA) es útil para visualizar las pautas de compromiso
entre los diversos interesados locales y comprender cómo utilizar esas relaciones
para promover los objetivos de la IC de una empresa. Aunque se mejora mediante
el uso de un software especial, se puede empezar sin el software de SCN. El SCN
comprende las tres etapas siguientes:

1. Encuesta a los participantes - Los facilitadores elaboran un instrumento


de encuesta, a menudo en colaboración con los participantes. La encuesta
incluye preguntas sobre las corrientes de información, los recursos y la
colaboración que son importantes para la comunidad local.

2. Análisis de datos - Los resultados del estudio del SCN se tabulan en Excel o
se introducen en una aplicación de software de análisis de redes (como InFlow
o UCINet)*. Estas aplicaciones gratuitas o de bajo costo tienen incorporados
algoritmos que generan mapas de redes, que posicionan a organizaciones o
individuos según sus conexiones con otros.

3. Retroalimentación participativa - Los mapas y las métricas de las partes


interesadas se utilizan para facilitar las discusiones entre la compañía y los
miembros de la comunidad. Las preguntas generadas por el análisis de los
resultados del SCN pueden ayudar a extraer observaciones extremadamente
valiosas sobre los actores clave, formas alternativas de optimizar las "cadenas
de suministro de desarrollo" y nuevas percepciones sobre los corredores de
poder que tienen una influencia significativa en el entorno de trabajo.

Los mapas y mediciones del SCN son particularmente eficaces cuando se


utilizan en combinación con el diálogo entre los interesados, y pueden ayudar
a los planificadores de proyectos a identificar los principales conectores, los
centros de recursos comunitarios, los guardianes y los intermediarios, que se
describen a continuación.

Ejemplo de un mapa de análisis de redes sociales (SNA)

Otros Empresa ONG


asuntos6 Otros
asuntos1 internacional ONG
El CBO1
gobier local
no Local
local.. ONG local1 CBO
El . Gobierno1
gobie Otros negocios
rno CBO2
Otros local Gobierno local
asuntos5
ONG
internacional1 Conector del
centro de recursos
Compañía
Otros Gatekeeper
business4 Local CBO3
Gov4 ONG
internacional2
El
gobie Local
rno Local NGO2
local.. ONG
. Otros local3 Gov2 Otro
negocios2 CBO4
asuntos3

CBO5

Herramienta 4: Análisis de 121


redes sociales
* http://www.orgnet.com/inflow3.html (InFlow) o http://www.analytictech.com/ucinet/ (UCINET)

122 Herramienta 4: Análisis de


redes sociales
Los conectores son actores de una comunidad que conocen a un gran número
de personas y que tienen el hábito de hacer presentaciones. Tóquelos al principio
del proceso de IC para obtener una perspectiva completa de 360º. Pero nunca
confíes en una sola voz. Si la IC involucra un componente explícito de red,
entonces los conectores están bien ubicados para jugar un papel protagónico.
Inclúyalos en su plan de difusión.

Los Centros de Recursos son individuos u organizaciones que


proporcionan recursos programáticos -financiamiento, suministros,
capacitación o capital intelectual- a las ONG locales y a las organizaciones
comunitarias de primera línea que trabajan directamente con los afectados.
individuos y comunidades. Los recursos de base comunitaria pueden presentarse
de maneras sorprendentes, como las pequeñas empresas familiares, las firmas
locales de abogados y contadores y los consultores locales. Muchos de ellos
pueden desconfiar de los inversores y las empresas externas y mantener
inicialmente un perfil bajo.

Los Gatekeepers o Brokers son organizaciones y personas que actúan como un


puente entre diferentes grupos de interés, ayudando o potencialmente
obstaculizando el flujo de información entre sectores o regiones. Mientras que los
conectores tienden a "conocer a todo el mundo", los corredores a menudo
conocen "a las personas adecuadas". Los conectores ocupan una posición
extremadamente importante en cualquier nueva iniciativa y deben ser
considerados durante la planificación y el proyecto
fases de inicio. A través del SNA se pueden identificar intermediarios que pueden
ayudar a tender puentes entre los principales grupos de interés del proyecto,
incluidos los gobiernos locales, los ministerios gubernamentales y los grupos de
interés especial.
Herramienta 5: Pantalla de riesgo y
oportunidad
Como se examinó en el capítulo 6, no es infrecuente que las empresas se
enfrenten a grandes expectativas de apoyo y a largas listas de necesidades y
prioridades de desarrollo de los interesados locales. En ese contexto, el ejercicio
de la selectividad y la focalización estratégica respecto de las actividades a
apoyar adquiere especial importancia.

Una forma de establecer prioridades entre las numerosas cuestiones y necesidades


de desarrollo planteadas por los interesados locales es examinándolas a través de
la doble perspectiva del riesgo y la oportunidad. (Para otras "cribas" comunes, véase
el proceso de cribado de muestras descrito en el capítulo 6). La selección de riesgos y
oportunidades puede ser un instrumento útil para la adopción de decisiones que
conlleva:
(i) la identificación de los riesgos y oportunidades asociados con cada área o
tema prioritario de la comunidad; y, ii) la evaluación y clasificación de cada riesgo
u oportunidad identificado para determinar las posibles áreas prioritarias para la
IC.
Asuntos de la comunidad

Centro Apoyo a los medios


Trabajos Después de
comunitario de vida
Desarrollo de la EL VIH/SIDA trazar un
Alto Becas
empresa mapa de los
Los jóvenes
Entrenamiento posibles
poco
Nivel de oportunidad

para mujeres riesgos y


cualificados
Ecoturismo Mejora de los Protección
Acceso de los oportunidade
al agua
Preservación de
templos medios de vida de las, la empresa
Med los sitios del La educación pesca y la optó Alta
por
. agricultura priorid
invertir en las
patrimonio primaria
Prioridad
Creación de zonasad
Malaria media
capacidad de las circundantes
Actividades Electrificación autoridades
Crimen y Baja
culturales tradicionales
seguridad
Apoyo a los prioridad
Baj Transporte productores de Corrupción
o leche

Baj Med Alto


o .

Identificación de riesgos y oportunidades

La participación de la comunidad y los procesos de planificación suelen revelar un


conjunto de cuestiones o esferas de desarrollo que son importantes para los
interesados locales. Utilizando esto como punto de partida, trace un mapa de cada
tema en relación con:

• el nivel de riesgo para la empresa (de no abordar esta cuestión)

• el nivel de oportunidad que se presenta para abordar esta cuestión (es


decir, la viabilidad en términos de facilidad de ejecución y probabilidad de
éxito)

Nivel de riesgo Nivel de


Asuntos de la (alto, medio o Oportunidad (Alto,
comunidad Naturaleza del riesgo Naturaleza de la bajo) Medio o Bajo)
oportunidad

124 Herramienta 5: Pantalla de riesgo y


oportunidad
Prevalencia del La incidencia local del VIH/SIDA La empresa puede asociarse para Alto Medio
VIH/ apoyar
El SIDA en el local podría constituir un riesgo para la la sensibilización sobre el VIH/SIDA,
zona de la fuerza de trabajo de la programas de prevención y
operaciones compañía, afectando tratamiento
la productividad, los costos y la para los empleados y las
moral. comunidades locales
Las altas tasas de Altas expectativas para los trabajos La inversión en la fase inicial de Alto Alto
combinados las habilidades
desempleo... con bajos niveles de educación y la formación y el espíritu
habilidades empresarial
falta de trabajos dentro de las comunidades locales los programas pueden aumentar
podría alimentar los ingresos...
frustración y sentimiento perspectivas de ingresos de los
antiempresarial residentes locales

Herramienta 5: Pantalla de riesgo y 123


oportunidad
Cómo clasificar los riesgos y oportunidades

Para cada riesgo identificado, la empresa debe asignar una calificación de


alto/medio/bajo. Para la consistencia de la clasificación, es importante establecer
una definición común de lo que significan las clasificaciones alta/media/baja. Los
factores a considerar incluyen:

• ¿Qué tan grande es el riesgo que esta cuestión representa para la


empresa (ya sea en términos de retrasos e interrupciones del proyecto,
licencia social o reputación)?

• ¿La mayoría de los interesados locales o una minoría selecta considera que la
cuestión tiene una alta prioridad?

• ¿Cuál es la probabilidad o la posibilidad de un "evento de riesgo" en caso de


que no se aborde la necesidad o la cuestión?

• ¿Ha recibido la cuestión la atención de las ONG o de los medios de comunicación?

Para calificar el nivel de oportunidad que presenta cada tema, evalúe de acuerdo a la
potencial "alcanzabilidad", es decir, cuán fácil sería ejecutarlo a través del programa
de IC de la empresa. Asignar una calificación de alto/medio/bajo. Al igual que con la
calificación de riesgo, se necesitan criterios y definiciones comunes de las
calificaciones. Para determinar el nivel de alcanzabilidad, considere:

• ¿Existen posibles organizaciones asociadas con suficiente experiencia


y capacidad de ejecución?

• ¿La cuestión cuenta con el apoyo del gobierno y se incluye en los planes de
desarrollo locales/regionales/nacionales?

• ¿Cuál es el costo estimado de la intervención?

• ¿Qué tan práctica y/o fácil es la actividad a ejecutar (es decir, puede ser realizada
fácilmente por la empresa o un tercero)?

• ¿Cuál es el potencial de impacto (es decir, la capacidad de la intervención


de producir beneficios de base amplia)?

HighMediumLow
Nivel de • Fácil de dirigir a través del • Puede ser abordado a través • Puede ser abordado a través de CI, pero es
alcanzabilida programa de IC del programa de IC, pero difícil de ejecutar
d (capital) • La organización asociada está puede ser difícil de ejecutar • Se necesitarían grandes costos en relación con los
disponible para aplicar • El costo de la intervención es beneficios
• La capacidad de razonable o ligeramente superior • La probabilidad de un alto impacto en el
ejecución es suficiente en relación con el beneficio desarrollo no es segura, o es demasiado
• El costo de la intervención • Es probable que los efectos en el costosa de lograr, o puede ser influenciada por
es razonable en relación con desarrollo sigan siendo otros factores que están fuera del alcance de
el beneficio relativamente altos la empresa para abordar
• Es probable que la intervención
tenga un gran impacto en el
desarrollo

También es posible que algunas cuestiones de la lista no se aborden a través de


CI (por ejemplo, las áreas que entran en la gestión o la compensación del
proyecto
impactos, o son mejor abordados por el gobierno). Estas cuestiones deben ser
señaladas como tales y excluidas de la consideración final.
Como último paso, la combinación de la clasificación de riesgo inicial más la
clasificación de viabilidad ayudará a determinar si se debe dar prioridad a la
cuestión para el apoyo de la empresa a través de la IC.
Instrumento 6: Ejemplos de instrumentos y
métodos para la evaluación de la capacidad
de organización*.
Nombre del Desarrollo Educativo)
instrumento/met
odología
Evaluación de
la capacidad
efectiva de
las
organizacione
s sin fines de
lucro
(McKinsey and
Company)
Herramienta de
evaluación de la
capacidad (CARE
Somalia)

Marco de
resultados de
capacidad
(Instituto del
Banco Mundial)

Marco de
evaluación de la
capacidad
(PNUD)

Herramienta de
evaluación
organizativa
participativa
(PNUD)

Autoevaluació
n de la
capacidad de
organización
(Academia
para el

126 Herramienta 7: Herramienta de evaluación


de la capacidad de McKinsey
Descripción evaluación incluye la gobernanza, la gestión y las prácticas financieras, la prestación de servicios, la misión de
la organización y la sostenibilidad. Ventajas y desventajas: Una lista de verificación breve y sencilla y un
formato de calificación complementado con una escala de calificación.
Conocida como la Red
de Evaluación de la
Sitio web: www. careinternational.org.uk/download.php?id=39
Capacidad de
McKinsey, esta El Marco de resultados de la capacidad es un instrumento para facilitar el pensamiento estratégico sobre
herramienta está cuestiones de capacidad. En el marco se examinan los tres niveles de capacidad -individual, institucional y de
diseñada para ayudar organización- y se identifican los niveles de capacidad actuales y los deseados. Las conclusiones de la evaluación se
a las organizaciones utilizan para definir intervenciones destinadas a subsanar las deficiencias y para definir indicadores que puedan
sin fines de lucro a supervisarse conjuntamente con los interesados.
evaluar su capacidad Ventajas y desventajas: Este documento informativo ofrece un marco útil para pensar en el desarrollo de la
de organización. La capacidad. Sin embargo, no proporciona orientación al usuario ni detalles sobre cómo adaptar el marco a los
herramienta incluye diferentes contextos.
una descripción de
siete elementos de la Sitio web: http://siteresources.worldbank.org/INTCDRC/Resources/CapacityBriefNo14.pdf
capacidad organizativa
Se trata de un conjunto de herramientas que incluyen una Nota de Práctica de Evaluación de la Capacidad y una
y sus componentes.
Guía del Usuario. El Marco de evaluación de la capacidad del PNUD ofrece una visión completa de las cuestiones que
Cada variable de la
podrían abordarse en la evaluación de la capacidad. El proceso de evaluación permite al usuario elaborar un plan de
grilla se califica en
trabajo completo que especifica las capacidades futuras que se han de desarrollar, las estrategias e intervenciones que
una escala del 1 al 4.
se han de utilizar, los objetivos e indicadores específicos y las estimaciones de costos.
Pros y contras: Un
Pros y contras: El marco es interactivo y muy completo. Si bien la orientación es lo suficientemente flexible
instrumento de
como para ser utilizada en diferentes contextos, es probable que el uso de estos materiales requiera tiempo y
evaluación de la
adaptación al contexto específico, así como cierta labor y planificación previas.
capacidad completo y
claramente descrito.
Sitio web: www.undp.org/capacity/
Es fácil de utilizar y
puede adaptarse Se trata de un instrumento de evaluación de la capacidad organizativa para valorar la capacidad y los niveles de
fácilmente para su consenso de las organizaciones en relación con siete esferas (gestión de los recursos humanos, gestión de los recursos
uso en diferentes financieros, participación equitativa, sostenibilidad de los beneficios de los programas, asociaciones, aprendizaje y
tipos de gestión estratégica). La metodología consiste en reunir a los participantes en grupos interfuncionales y jerárquicos para
organizaciones. un intercambio abierto a fin de identificar puntos de vista divergentes para fomentar el crecimiento; crear un consenso
en torno a las futuras actividades de desarrollo de la capacidad organizativa; y seleccionar, aplicar y hacer un
Sitio web: seguimiento del cambio organizativo y las estrategias de desarrollo.
www.emcf.org/pdf/mcki Pros y contras: Este enfoque de autoevaluación/discusión en grupo es altamente participativo. Al mismo tiempo,
nsey_capacitytool.pdf requiere relativamente tiempo y es necesario gestionar los posibles defectos y riesgos de la autoevaluación.
Se trata de
Sitio web : www.comminit.com/pdf/POET_UsersManual.pdf
un breve
cuestionario Esta herramienta guía a una organización a través de una autoevaluación de la capacidad basada en una escala de
para evaluar clasificación sugerida, y abarca
la capacidad diferentes etapas de funcionamiento y gestión de la organización. Como resultado final, el instrumento proporciona a la
de una ONG organización prioridades de desarrollo de la capacidad y un plan de capacitación.
u Ventajas y desventajas: La herramienta es fácil de usar, puede adaptarse a diferentes contextos y puede
organizació completarse con relativa rapidez. Sin embargo, por su diseño, esta herramienta requiere un facilitador de
n asociada. conocimientos para dirigir el proceso de debate y evaluación. Es necesario gestionar las deficiencias y los riesgos
La relacionados con el proceso de autoevaluación.

Sitio web: www.aed-ccsg.org/resources/tools/IDAssess.doc


* Fuentes de esta tabla:
A Brief Review of 20 Tools to Assessess Capacity, PNUD, 2005, www.unpei.org/PDF/institutioncapacity/Brief-Review-20-Tools-to-Assess.pdf
Capacity Assessment Tools, Methodologies, Resources, Capacity For Disaster Reduction Initiative, www.unisdr.org/cadri/documents/
CAPACITY_ASSESSMENT_TOOLS_FINAL.pdf

Instrumento 6: Ejemplos de instrumentos y métodos para la evaluación de la 125


capacidad de organización
Herramienta 7: Herramienta de evaluación de
la capacidad de McKinsey
La muestra de evaluación de la capacidad organizativa que figura a continuación
es un extracto de la herramienta de evaluación de la capacidad de McKinsey*. La
empresa también puede elaborar su propia evaluación basándose en la
descripción completa de la herramienta y el marco de capacidad conexo.

Componente Clasificación
s de (interprete el texto de forma holgada; tenga en cuenta que está
capacidad intentando puntuar la organización en un continuo del "1" al "4".)
Es evidente la Nivel básico de la Nivel moderado Alto nivel de
necesidad de capacidad existente de capacidad en capacidad en el
aumentar la capacidad • La estrategia existe, el lugar lugar
Estrategia general - La estrategia es pero no está • Se ha desarrollado • La Organización tiene
inexistente, poco clara o claramente vinculada a una estrategia una estrategia clara y
incoherente (conjunto la misión, la visión y coherente y está coherente a mediano y
de iniciativas muy los objetivos generales, vinculada a la largo plazo que es
dispersas) carece de coherencia o misión y la visión, factible de aplicar y que
• La estrategia no tiene no es fácilmente pero no está está vinculada a la
influencia sobre el accionable totalmente misión, la visión y los
comportamiento diario • La estrategia no es preparada para objetivos generales.
ampliamente actuar • La estrategia es
conocida y tiene una • La estrategia es ampliamente conocida y
influencia limitada en el mayormente conocida y ayuda
comportamiento diario el comportamiento diario consistentemente a
es en parte impulsado impulsar el
por ella comportamiento diario en
todos los niveles de la
organización
Metas/objeti • Los objetivos son • Existen objetivos • Objetivos • Conjunto limitado de
vos de inexistentes o pocos realistas en algunas cuantificados y objetivos de
rendimiento • Los objetivos son áreas clave agresivos en la rendimiento
vagos, o confusos, o • Los objetivos están en su mayoría de las áreas cuantificados y
demasiado fáciles o mayoría alineados con las • Metas vinculadas a las realmente exigentes en
imposibles de aspiraciones y la aspiraciones y la todas las áreas
alcanzar estrategia estrategia y centradas • Los objetivos están
• Los objetivos no están • Los objetivos pueden principalmente en los estrechamente
claramente vinculados carecer de agresividad, o "productos/resultados" vinculados a las
a las aspiraciones y la ser de corto plazo, carecer con algunos "insumos". aspiraciones y la estrategia,
estrategia, y pueden de hitos, estar • Típicamente objetivos se centran en los
cambiar de año en año mayormente enfocados multianuales, aunque resultados, tienen hitos
• Objetivos en gran parte en "insumos", o a pueden carecer de anuales y son a largo
desconocidos o ignorados menudo son hitos plazo.
por el personal renegociados • Los objetivos son • El personal adopta
• El personal puede o no conocidos y constantemente
conocer y adoptar adoptados por la objetivos y trabaja
objetivos mayoría del personal diligentemente para
alcanzarlos
Modelo de financiación - Organización • La organización tiene sólo uno o dos tipos • Sólida base de financiadores en la
altamente acceso a múltiples tipos de financiadores mayoría de los tipos de fuentes
dependiente de unos de financiación (por de financiación
pocos financiadores, ejemplo, el gobierno, las • La organización ha
en gran parte del fundaciones, las empresas) desarrollado alguna actividad
mismo tipo (por con sólo unos pocos sostenible de generación de
ejemplo, el gobierno o financiadores en cada ingresos
las fundaciones) tipo, o tiene muchos
financiadores dentro de
• Financiación diversificada a través mercado desarrolla es sostenibles de
de múltiples tipos de fuentes (por da) y/o ha generación de
• Organización aislada de las ejemplo, desarroll ingresos
posibles inestabilidades del dotación ado
plenamente actividad
Medición del • Medición y seguimiento • Rendimiento - El rendimiento medido y - Sistema bien desarrollado e
rendimiento muy limitados del parcialmente medido y el progreso seguido de integrado (por ejemplo, el
rendimiento progreso múltiples maneras, cuadro de mando integral)
parcialmente varias veces al año utilizado para medir el
rastreado rendimiento y los
progresos de la organización
de manera continua

* Accesible en www.vppartners.org/learning/reports/capacity/capacity.html
Componente Clasificación
s de (interprete el texto de forma holgada; tenga en cuenta que está
capacidad intentando puntuar la organización en un continuo del "1" al "4".)
Es Nivel básico Nivel Alto nivel
ev de la modera de
id capacidad do de capacidad
e existente capacid en el lugar
nt • Principales ad en el • Capacidades
e necesidades lugar y
la de • Recaudación conocimient
n recaudación de fondos os técnicos
ec de fondos regular internos muy
es cubiertas por • Necesidades desarrollados
id alguna adecuadament en materia
ad combinación e cubiertas por de
d de habilidades habilidades recaudación
e y internas de de fondos
au conocimientos recaudación de en todos los
m técnicos fondos bien tipos de
e internos, y desarrolladas fuentes de
nt acceso a • Acceso financiación
ar algunos ocasional a para cubrir
la conocimiento algunos todas las
ca s técnicos de expertos necesidades
pa recaudación externos en habituales
ci de fondos recaudación • Acceso a
da externos de fondos expertos
d externos
Recaudación de fondos - La para
recaudación de fondos es necesidade
generalmente débil s
habilida extraordin
des y arias
falta de adicionales
experie
ncia (ya
sea
interna
o acceso
a
expertos
externo
s)
Desarr - Uso limitado de comunidad consideran
ollo y asociaciones y local requisitos ad
fomen alianzas con participan hoc
to de entidades del constructiva - No hay vigilancia
asocia sector público, mente en la ni evaluación de
ciones Uso y sin fines de organización los procesos
y desarrollo lucro o con
alianz de los fines de lucro
as procesos
organizativ
os
- Conjunto
- La presencia limitado de
Presenci de la procesos (por
ay organización ejemplo,
particip no se toma de
ación reconoce o decisiones,
de la no se planificación,
comuni considera revisiones)
dad generalment - El uso de los
local e positiva; procesos es
pocos variable, o
miembros de los procesos
la se

128 Herramienta 7: Herramienta de evaluación


de la capacidad de McKinsey
•L ó co c lo una • Construyó y procesos en • Construyó muchos
a n d m o parte del aprovechó funcionamient , apalancó miembros de
s e u personal eficazmente o en las áreas y mantuvo la comunidad
c l ni d • Vigilancia algunas centrales relaciones (incluidos
p o da e y relaciones • Procesos fuertes y muchos
r n s d; evaluación clave con unos conocidos y de alto miembros
i al limitadas pocos tipos de aceptados por impacto prominentes)
e p
m o c gu r de los partes muchos, con participan
e t n procesos, pertinentes; frecuentement diversas activa y
t os o con pocas algunas e utilizados partes constructivame
r r o c
a a r mi e mejoras relaciones • Vigilancia y relevantes nte en la
s s e pueden ser evaluación • Relacione organización
m s precarias o no ocasional de los s (por ejemplo,
p br o estar procesos, profunda en la junta
e e ú os s algunas mejoras directiva, en la
totalmente mente
t n b de "ganadas". realizadas recaudación
ancladas
a t l la e de fondos)
en una
p i i co n • Organización colaborac • Un conjunto
a d c m
razonablemente ión de procesos
s a o un l
conocida en estable, a robustos,
d id a la comunidad y largo plazo eficientes y
d e ad s percibida como y bien
e s se abierta y mutuamen diseñados
• La co e receptiva a las te (por ejemplo,
m s beneficios la toma de
l c pr necesidades de
es pr f la comunidad; a decisiones, la
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n en los miembros • Organizació
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or co b destacados) comunidad y ampliamente
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ni tr s manera como utilizados y
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n d
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e ón a a da con ella y evaluación
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te mejoras
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re so diseñado de ella; sistemáticas
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l o n or co Niveles de personal - antecedent • La mayoría de medida que
a , oc n Muchas posiciones son es y los puestos surgen
c id ga oc sin experiencia críticos están
ni
i s o za id llenar, s; los ocupados (no
o i y os insufici intereses y hay vacantes),
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la

Herramienta 7: Herramienta de evaluación 127


de la capacidad de McKinsey
• Lo a d • Todos los personal múltiples
s d b la puestos procede funciones,
pu i i m están de muy comprometido
es v l is totalment diversos tanto con la
to e i i e orígenes y misión como
s r d ó ocupados experiencia con el
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tá o d y vacantes); una amplia continuo
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e o de
s a d d de • Varias mejoras podrían
n toma • Se conoce a
pr m e aumenta contribuir a
c de los encargados
ob e d r la aumentar la eficacia y
i decisi de adoptar
le n e capacida la eficiencia (por
a ones decisiones
m t s d ejemplo, buzones de
s apropiadas; el
as e a voz individuales,
, - Decisiones proceso de
de r escritorios
tomadas en adopción de
ro r individuales)
c gran parte de decisiones está
ta y
a o Infraestr manera ad hoc bastante bien
ci ll
p uctura por una establecido y
ón a a
a física y persona y/o por lo general
o p r
c tecnológi quien sea se sigue el
as o y
e ca* accesible; proceso, pero
ist r a
s altamente a menudo se
en t s
y informal rompe y se
ci a u vuelve
a m informal
e
u ir • Infraestructur
• E s
n u - Infraestructura a física y
l t
a n física y tecnológica
p á
a tecnológica adecuada
e n
m inadecuad a, que pueda
r a a
m lo que da lugar satisfacer las
s c y
p a una pérdida necesidades
o o o
l de eficacia y más
n m r
i eficiencia (por importantes
a p r
a ejemplo, de la
l r e espacio de organización
p o s trabajo (por ejemplo,
r g m p insuficiente, instalaciones
o a e o número limitado básicas de
c m t n de teléfono y fax
e a i s instalaciones accesibles a la
d d a telefónicas) mayoría del
e o b
d - Uso limitado/sin personal)
s il uso de • Es común
e
d c i computadoras compartir el
e o d u otra equipo; uso
h n a

128 Herramienta 7: Herramienta de evaluación


de la capacidad de McKinsey
N n ur e c A n el a bien a mejorar
i pa a la i l lug com adapt la
v rt fís te a t ar o sea ada a eficiencia y
e e ic cn o • Líneas prácti las la eficacia
l fo a ol /siste co y nece de la
r y og n mas aprop sidad organizació
m m te ía i claros iado es n
o al cn d v y junto actua • Instalacion
d es ol e e forma con la les y es fiables
e pa óg la l les difusi futur de teléfono
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a la a fo d la terpr la accesibles
d to to r e toma etaci orga para todo el
o m tal m de ón de nizac personal
a m ac c decisi la ión • Hardware
d de en ió a ones decisi • Bie de
e de te n p que ón n computació
ci ad p a impliq • Infrae dis n en red con
c si ec or c uen struct eñ aplicaciones
a o ua p i una ura ad de software
p ne da ar d partic física oy actualizadas
a s, pa te a ipació y pe utilizadas
c pe ra d d n tan tecnol nsa regularmente
i ro las el ampli ógica do por el
d la ne p e par personal
a s ce er
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cis da o
e io de n
n ne s al
s act• La
e no ual i
l si es n
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l m or a
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g e niz s
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• Lí lic y u
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s ua y e
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l ft e
a w fi
r • I ar c
o ne a
s f só ci
y r li a
ad y * A los efectos de este modelo de evaluación de la capacidad, las infraestructuras
e e os l físicas y tecnológicas se han fusionado en una sola. La Red de Capacidades de
n s; a McKinsey examina estas dimensiones por separado.
t al e
g r to fi
r u us ci
a co e
td n

Herramienta 7: Herramienta de evaluación 127


de la capacidad de McKinsey
Herramienta 8: Plantilla de estrategia de
salida/transferencia
Véase el capítulo 6 para obtener más orientación sobre la elaboración de una
estrategia de salida o de traspaso
CONCEPTO 1. ¿Qué elementos del proyecto de IC necesitan ser sostenidos? Marque todas las opciones que correspondan.
DE -Una actividad o programa -Un beneficio o corriente de beneficios -Una institución
ESTRATEGIA -Financiación -Un servicio -Capacidad de gestión
DE SALIDA -Una instalación o infraestructura -Ninguno (porque el proyecto se retirará de forma natural)
Involucrarse 2. ¿La empresa va a proporcionar la gestión inicial o el apoyo financiero o ambos?
con las -Sí... No...
comunidades, 3. ¿El apoyo financiero será una asignación única o continua? Si es permanente, especifique la duración prevista.
el gobierno -Atribución única -En curso
local, y otros 4. ¿Podrían mantenerse los beneficios sin el apoyo continuo de la empresa?
socios por
-Sí... No...
adelantado 5. Si la respuesta anterior es "no", reconsidere el apoyo de la empresa a la actividad. (En el caso de las actividades existentes,
para obtener considere la posibilidad de adoptar medidas de "cambio de rumbo" para hacerlas más sostenibles). 6. Si la respuesta anterior
su opinión y su es "sí", describa cómo? 6. ¿Hay otros interesados que podrían asumir y sostener esta corriente/actividad de beneficios (por
aceptación. ejemplo, mediante pagos a la comunidad por los servicios prestados, por la asunción del proyecto por el gobierno, por otro
mecanismo)? ¿Con qué recursos?
6. ¿Qué tipo de formación y creación de capacidad y/o recursos se necesitan para que este interesado pueda asumir
y mantener esta actividad?
7. ¿Qué plazo se necesita para una entrega exitosa?
OPCIONES 8. En base a lo anterior, ¿cuáles de los siguientes enfoques de estrategia de salida/transferencia son más apropiados? Marque
todas las opciones que correspondan.

-A medida que pasa el tiempo:


• La empresa reduce el nivel de actividad/nivel de financiación con el tiempo-puede estar preparándose para la eliminación
gradual o la transferencia de responsabilidades
• Entre los retos especiales figuran: el momento oportuno; la sensibilización de la población destinataria; el
mantenimiento de la corriente de beneficios; el fomento de la capacidad de la organización que asume las
responsabilidades; la viabilidad de la actividad con un apoyo reducido de la empresa; la gestión de los riesgos para la
reputación

-Transferencia de responsabilidad (traspaso):


• Se ha identificado la institución sucesora que continuará proporcionando la actividad o el servicio
• La empresa ayuda a la institución sucesora a conseguir los recursos necesarios y la capacidad de entrega o de
gestión
• Entre los desafíos especiales se incluyen: el momento y la transición; la creación de capacidad; si el alcance, la
escala y la calidad de las actividades pueden continuar; la viabilidad de la transferencia; la gestión de los
riesgos para la reputación de la empresa si la transferencia no tiene éxito

-Saliendo:
• La empresa deja de apoyar y participar
• No se identifica (ni se necesita) un nuevo patrocinador para continuar la actividad
• Entre los desafíos especiales se incluyen: los impactos en la población objetivo; las consideraciones de la red de seguridad;
los riesgos para la reputación por ser abrupta o deficiente
salida planificada y gestionada
PLAN DE 9. Resuma los detalles del enfoque o enfoques que ha seleccionado. Esto puede incluir
TRABAJO • Identificar, cuando sea posible, la organización u organizaciones sucesoras viables
• Actividades e hitos clave
• Calendario (por fases si es necesario)
• Formación/creación de capacidad/tutoría (técnica, de gestión, financiera, de presentación de informes, de
recaudación de fondos, etc.)
• Equipo (si es necesario)
• Financiación (si se requiere apoyo financiero externo adicional)
• Consulta a la comunidad/participación durante el proceso de salida
• Gestionar los desafíos especiales (ver #10)
• Identificar los hitos e indicadores clave para la transición/salida (ver #11)
Lo anterior será más exacto si ya se ha identificado una organización sucesora, lo cual, idealmente, será el caso.
GESTIÓN DE 10. Describa cómo se abordarán los desafíos y riesgos especiales (enumerados en el número 8) asociados con la(s) opción(es) de
RIESGOS salida seleccionada(s). Incluya esto en el plan de trabajo.
MONITOREO 11. Describa cómo se rastreará y evaluará el "grado de preparación" para la salida o la entrega. 12. Proporcione los indicadores

Herramienta 8: Plantilla de estrategia de 129


salida/transferencia
pertinentes. Casi siempre se subestima la cantidad de tiempo, la preparación previa y la creación de capacidad necesarias para
garantizar una transición/salida viable. Es aconsejable establecer hitos y objetivos clave para el traspaso a fin de hacer un
seguimiento de los progresos y permitir los ajustes a mitad de camino cuando sea necesario.

Los indicadores de preparación deberían incluir objetivos y estar alineados con el plan de trabajo de la estrategia
de salida. Entre los ejemplos se incluyen
• Indicadores financieros que miden la medida en que se dispone de los recursos financieros necesarios a intervalos de tiempo
predeterminados (por ejemplo, para el año X, la organización sucesora habrá obtenido contribuciones de agentes externos
por un monto de Y)
• Indicadores de capacidad organizativa que miden los progresos en la creación de capacidad de los asociados para
gestionar/absorber las actividades del proyecto después de la salida/transmisión de la empresa
• Indicadores de actividad que miden los progresos en la realización de determinadas actividades (por ejemplo, la
capacitación, la creación de asociaciones,
de fondos externos) que forman parte del plan de trabajo de la estrategia de salida

130 Herramienta 9: Plantilla de estrategia


de cambio de rumbo
Herramienta 9: Plantilla de estrategia de
cambio de rumbo
Véase el capítulo 6 para obtener más orientación sobre la elaboración de una
estrategia de cambio de rumbo para las actividades de Ci no estratégicas y/o
insostenibles

ANÁLISIS DEL PROBLEMA 1. ¿Cuáles son los problemas que enfrenta el programa de IC existente? Marque todas las opciones que
correspondan.
-Los proyectos no son sostenibles si la empresa se retira.
-Los proyectos no están alineados con la (nueva) estrategia de IC / no apoyan los objetivos de negocio.
-Falta de suficiente participación y propiedad de la comunidad
-la brecha entre las expectativas de los interesados y los resultados de la IC
-Falta de capacidad de las partes ejecutoras (interna/externa)
-creación de una relación de dependencia
-colección ad hoc de diferentes proyectos con falta de un enfoque o impacto claro
-Los proyectos no están alineados con las competencias básicas de la empresa.
-los proyectos no están demostrando valor en relación con el tiempo y los recursos invertidos
-factores externos (por ejemplo, impactos del proyecto, cambio de gobierno, conflicto local, etc.)
-otra (por favor, especifique )
NUEVA ESTRATEGIA DE 2. 2. Resumir los aspectos clave de la nueva estrategia de IC de la empresa (objetivos vinculados al caso de
LA CI: OBJETIVOS, negocio, principios rectores, criterios de elegibilidad, alineación con las competencias básicas) utilizando el
PRINCIPIOS RECTORES proceso establecido en esta guía.
Y CRITERIOS
EVALUAR Y 3. Evaluar la cartera actual de CI a la luz de la estrategia establecida en el #2. 4. Clasificar los proyectos en
CATEGORIZAR LA tres categorías (y subcategorías asociadas) en función de su pertinencia para los nuevos objetivos y
ACTUAL CARTERA DE principios de la IC.
PROYECTOS DE LA CI
Verde = alta relevancia para la nueva estrategia
-Retener
Amarillo = posible relevancia para la nueva estrategia
-Puede continuar, con un rediseño, para cumplir con los nuevos objetivos de la estrategia
-El objetivo sigue siendo pertinente, pero es necesario volver a
examinar la ejecución (por ejemplo, la ejecución del proyecto debe
transferirse a un asociado local competente)
Rojo = no relevante para la nueva estrategia
-Detenerse inmediatamente (por ejemplo, la actividad está teniendo efectos negativos o
desperdiciando recursos importantes)
-Utilizar el enfoque por fases para el cese de la actividad
-Utilizar un enfoque por fases para cesar la actividad pero sustituirlo
por un programa alternativo (por ejemplo, un programa de
donaciones que es muy popular entre la comunidad pero
creando dependencia/no alineados con las nuevas prioridades. Si
se detiene, debe ser sustituido por otro programa que aporte
beneficios pero de manera más sostenible y en consulta con los
interesados locales).
PLAN DE TRABAJO PARA 4. Desarrollar un plan de cambio. Los componentes sugeridos incluyen:
EL CAMBIO • Evaluación de las actividades existentes - considerar cada proyecto existente por separado en cuanto a
La participación la forma en que debe ser abordado, manteniendo al mismo tiempo el seguimiento de la
efectiva de los actores dirección del programa de IC en su conjunto
internos y externos • Compromiso con los interesados externos para crear un compromiso local con el proceso de rediseño (por
Las partes interesadas en el ejemplo, ser transparente y tratar de reducir al mínimo los efectos negativos en las comunidades locales)
proceso de rediseño para • Compromiso con los interesados internos para crear un compromiso del personal y la administración con el
obtener su comprensión y proceso de rediseño (por ejemplo, ser transparente y estar dispuesto a "vender" el nuevo programa al personal
apoyo serán directivo superior sobre la base de los argumentos comerciales internos para la estrategia de cambio)
fundamentales para el
éxito del cambio. Basado en el proceso de compromiso:
• Calendario para la eliminación de los proyectos antiguos y la introducción de los nuevos (considerar
la mejor manera de hacerlo con la mínima interrupción)
• Identificación de socios para actividades existentes, rediseñadas y/o nuevas
• Programa de creación de capacidad para los asociados y/o las comunidades
• Proceso de transición que prepara a los asociados/organizaciones sucesoras para asumir y mantener los
programas existentes en
a medio y largo plazo, y estar preparado para asumir otros nuevos.
MONITOREANDO EL Definir los indicadores que se utilizarán para supervisar el progreso de la estrategia de cambio de rumbo.
PROGRESO... • Indicadores de estado (que miden los hitos del programa y muestran el progreso con respecto a los
Los indicadores pueden objetivos, metas y plazos del plan de trabajo establecidos en el #4 )
utilizarse para medir los • Indicadores de las relaciones entre la empresa y la comunidad (que muestran cómo perciben las
progresos así como los actividades de cambio de rumbo los principales interesados y el efecto en las percepciones locales de
resultados finales. Los la empresa)
resultados provisionales
pueden utilizarse para fines
de rediseño, según sea
necesario.
Herramienta 10: Herramienta de
planificación y valoración financiera de las
inversiones en sostenibilidad
La Herramienta de Planificación y Valoración Financiera (Herramienta FV) ayuda a
una empresa a medir el rendimiento financiero de sus programas de
sostenibilidad y a establecer el valor del riesgo mitigado a través de dichas
actividades. Específicamente, tiene como objetivo responder a tres preguntas:

1. ¿Cuál es la cartera óptima de inversiones en sostenibilidad para una operación


determinada?

2. ¿Qué tan grande es el retorno económico que se puede esperar de una


cartera de este tipo?

3. ¿Cuándo es el plazo ideal para hacer intervenciones específicas de


sostenibilidad?

La herramienta FV puede utilizarse para evaluar el valor de la cartera de programas


de IC de una empresa o para evaluar un espectro más amplio de inversiones
corporativas en sostenibilidad (por ejemplo, biodiversidad, desarrollo de la fuerza de
trabajo, salud, educación, etc.). Las empresas pueden utilizar esta información para
evaluar la eficacia de los programas y asignar estratégicamente recursos financieros
a los programas que tengan el máximo impacto positivo tanto para las comunidades
locales como para la operación empresarial.

La herramienta FV se basa en una creciente base de datos mundial de programas de


IC a partir de las experiencias colectivas de la industria extractiva a nivel de
proyectos o activos (en lugar de la empresa en su conjunto). La versión actual de la
Herramienta FV es adecuada para proyectos de petróleo, gas y minería; en el futuro,
se adaptará para otros sectores.

Cómo funciona el modelo

El modelo basado en Excel* estima el valor actual neto previsto de la cartera de


inversiones en sostenibilidad de un proyecto específico a lo largo de su vida útil (es decir,
la mina o el oleoducto).

Registro de Riesgos de la Empresa

Electrificación de Educación primaria Afluencia de Después de


las Desarrollo de la población trazar un
Oportunidad para que la empresa tenga impacto

telecomunicacione industria local Cuestiones de salud mapa de los


Alto s Huella terrestre Apoyo comunitario posibles
Agua y tierra
riesgos y
Biodiversidad
Acceso a las oportunidade
habilidades de la s, la empresa
Cadena de Impacto de la Transporte Inflación optó por
fuerza laboral del
suministro intensidad del Vivienda
agua
Prioridad
invertir alta
en las
responsable del carbono en los
eventos climáticos
zonas
Med ecoturismo Prioridad
circundantes
. de los residentes
media Prioridad

Impacto en la Calidad del aire Impacto en la vida baja


agricultura Grupos marina
étnicos Contaminación del
Baj Sindicatos agua dulce Tenencia
o de residuos de
bauxita sobre la
tierra Corrupción -
Estabilidad política
Herramienta 10: Herramienta de planificación y valoración financiera de las Reasentamiento 131
Baj Med Alto
inversiones en sostenibilidad o .
Nivel de riesgo para la empresa
* El modelo requiere conocimientos técnicos para establecer los parámetros de entrada. No se
trata de un enfoque único; las variables del modelo se configuran por proyecto.
La aplicación de la herramienta incluye los siguientes pasos:

1. Empieza con el modelo financiero existente del activo/proyecto.

2. Aprovechar el análisis existente de la empresa sobre las partes interesadas,


los riesgos y las oportunidades del proyecto.

3. Realizar análisis de costo-beneficio de las posibles ganancias de productividad


de las inversiones en sostenibilidad/comunidad, como la capacitación para
pasar de la mano de obra expatriada a una fuerza laboral local o un programa
antipalúdico que mantenga más saludables a la fuerza laboral y a la
comunidad. Esto se denomina "creación de valor".

4. Analizar cuánto riesgo puede mitigarse mediante esas inversiones


comunitarias, calculando el ahorro potencial mediante la reducción de la
frecuencia e intensidad
de acontecimientos negativos (es decir, demoras en la construcción,
interrupciones en la producción, incluso la probabilidad de expropiación, todo
lo cual puede verse afectado por las percepciones de los interesados locales
sobre la empresa). Esto se denomina "protección del valor". ”

5. Sobre la base de los análisis de "creación de valor" y "protección de valor", se


ejecuta una simulación de Monte Carlo* para tener en cuenta el factor de la
aleatoriedad (sin saber si se pueden producir esos costosos acontecimientos
de "riesgo" o cuándo se producirán).

6. Un rango de valor actual neto probable (VAN)** a lo largo de la vida útil del activo es
el producto, desglosado por las contribuciones de inversiones comunitarias
específicas.

Medida del exceso de rendimiento (o


prima de riesgo) por unidad de riesgo en
un activo de inversión
SALIDA DE HERRAMIENTAS FV
Interruptor de Valor Valor Total SD/Relativo Sharpe Stand En % del estándar
SOSTENIBILIDAD
TEMA Creación Protección CR Added Share Ratio Solo Desviación del
proyecto
NPV NPV Valor Estándar NPVin % de
Cálculos Cálculos (VAN) Desviacion su significado
es
Inversión Iniciativas 
seleccionado
Fuerza de en 259,509 21,861 281,370 12.90% 4.25 66,282 62.49%23 .56%
a través de trabajo
Proveedores en 72,538 10,930 83,469 6.45% 2.89 29,644 18.54%35 .52%
registro de
riesgos locales
proceso Salud en 6,292 13,663 22,688 8.06% 0.55 36,200 5.04% 159.56%
Vivienda en 797 13,663 14,460 8.06% 0.40 36,187 3.21% 250.25%
Acceso al agua en -83 13,663 10,846 8.06% 0.38 36,187 2.41% 333.62%
Electrificación en -83 8,198 13,579 4.84% 0.37 21,712 3.02% 159.89%
Legal en -525 10,930 7,672 6.45% 0.36 28,947 1.70% 377.28%
Primaria en -1,144 13,663 23,449 8.06% 0.35 36,182 5.21% 154.30%
Educación
Comunidad en -3,438 24,594 10,225 14.25% 0.32 65,125 2.27% 636.90%
Desarrollo
Reasentamiento en -3,357 8,198 10,305 4.84% 0.22 21,701 2.29% 210.58%
Biodiversidad en -6,909 16,396 6,754 9.68% 0.22 43,410 1.50% 642.73%
Suministro de en -42,741 13,663 -34,542 8.06% -0.80 36,178 -7.67% -104.73%
alimentos
Total 280,583 169,426 450,279 100% 451,494
Cifra s en Ahorro
Dirigir los ahorros o Valor total creado y protegido La desviación estándar muestra
miles de s
ingresos en efectivo a durante la vida útil del proyecto cuánta variación hay con respecto
dólares indirect
la empresa a la media "promedio"
os a
través
de
eventos de
132 Herramienta 10: Herramienta de planificación y valoración financiera de las
inversiones en sostenibilidad
riesgo
evitado

* Los métodos de simulación de Monte Carlo (o experimentos de Monte Carlo) son una clase de
algoritmos computacionales que se basan en muestreos aleatorios repetidos para calcular sus
resultados. Los métodos de Monte Carlo son útiles para modelar fenómenos con una incertidumbre
significativa en las entradas, como el cálculo del riesgo en los negocios. (Fuente: Wikipedia)
** El valor actual neto (VAN) de una serie temporal de flujos de efectivo, tanto de entrada como de
salida, se define como la suma de los valores actuales (VP) de los distintos flujos de efectivo. El VAN
es una herramienta central en el análisis de los flujos de efectivo descontados (DCF) y es un método
estándar para utilizar el valor temporal del dinero para evaluar los proyectos a largo plazo. (Fuente:
Wikipedia)
El usuario puede realizar este ejercicio para dos o más carteras de inversiones en
sostenibilidad para saber qué enfoques tienen más probabilidades de aportar un
mayor valor a la empresa a lo largo del tiempo.

EJEMPLO: Evaluación de costo-beneficio de la inversión comunitaria - Fuerza de trabajo


Los costos de los conductoresBeneficios de los conductores
• Costo de los estudios de referencia • El ahorro de costes de mano de obra durante la construcción y las
• Sueldos anuales completos (promedio) operaciones, derivado de:
Empleados a tiempo completo – Ahorro salarial anual para el trabajador extranjero y
– Personal de la empresa (+ gastos de expatriado
viaje) – % de la fuerza laboral sin objetivos de
– Recursos humanos locales sostenibilidad (ESCENARIO A) en la
– Sueldos locales medios (de cuello azul y construcción y las operaciones
blanco) » # Local
• Tasa de alfabetización local; número de » #Foreign
adultos que deben ser capacitados » #Expatriado
• Costo de la capacitación; # empleados a – % de la fuerza de trabajo con objetivos de sostenibilidad
ser capacitados (ESCENARIO B)
– Capacitación previa al empleo por empleado
– Formación profesional por empleado
– Formación técnica (por ejemplo, empleados
en comisión de servicio)
Aportes
– Formación continua por empleado (% del
salario)

Fuerza de
trabajo
Base del flujo
de efectivo
Fase Pre-Factibilidad Viabilidad Construcción Operaciones (por Cierre
año)
Costos -1.487 -6.996 -2.059 -332 -501
Beneficios 172.019 20.135

VAN directo = 247.369.000 dólares (a lo largo de la vida


del proyecto)

Lecciones hasta la fecha:

• La herramienta FV reúne a diferentes unidades de negocio de la empresa


para extraer el juicio y la experiencia de los empleados en las áreas de
responsabilidad corporativa, riesgo, finanzas, recursos humanos, derecho
y gestión de activos.

• El mayor rigor y la participación de los interesados directos conlleva un mayor


impacto de las inversiones de una empresa en el desarrollo local.

• Los primeros hallazgos sugieren que puede tener sentido comercial que las
empresas consideren la posibilidad de invertir en las comunidades antes de lo
que se acepta tradicionalmente.

Resultados:

El instrumento tiene por objeto incorporar las inversiones en sostenibilidad en el


núcleo del proceso de planificación de proyectos de una empresa. No se trata de un
mero ejercicio académico, sino que fomenta el desarrollo de la comunidad
mediante una estructura de incentivos que es coherente con el resultado final de la
empresa.

Herramienta 10: Herramienta de planificación y valoración financiera de las 133


inversiones en sostenibilidad
Compañeros:

la herramienta FV se está desarrollando como una asociación entre iFC, Rio tinto
Alcan, Deloitte y MiGA, con el apoyo del Gobierno de noruega. Puede obtenerse
más información en: www.commdev.org.
Referencias útiles
Juegos de herramientas y recursos generales

1. iFC CommDev (Fondo de Desarrollo Comunitario Sostenible para el


Petróleo, el Gas y la Minería), www.commdev.org

2. Hacerlo bien: Making Corporate-Community Relations Work, Zandvliet, L.,


and Anderson, M., CDA Collaborative Learning Projects, 2009

3. Creating Successful, Sustainable Social investment, IPIECA (Asociación


Internacional de la Industria Petrolera para la Conservación del Medio
Ambiente), 2008, www.ipieca.org

4. Socio-Economic Assessment toolbox (SEAt), Anglo American plc, 2003,


www.angloamerican.co.uk/aa/development/society/engagement/seat

5. Ruralinvest toolkit, Organización de las Naciones Unidas para la


Agricultura y la Alimentación, 2006,
www.fao.org/tc/tci/ourrole/ruralinvest/en/

6. Community Development toolkit, ESMAP (Programa de Asistencia para la


Gestión del Sector Energético), Banco Mundial, y ICMM (Consejo
Internacional de Minería y Metales), 2005,
www.icmm.com/page/629/community-development-toolkit

7. invirtiendo en la gente: Sustaining Communities through improved


Business Practice, A Community Development Resource Guide for
Companies, Corporación Financiera Internacional, 2000, www.ifc.org

8. la eficacia del apoyo del Banco Mundial al desarrollo basado en la


comunidad e impulsado por ésta, Grupo de Evaluación Independiente,
Banco Mundial, 2005, http://go.worldbank.org/Y3UF0AM9T0.

9. Nota de buenas prácticas: Abordar las dimensiones sociales de los proyectos


del sector privado, Número 3, Corporación Financiera Internacional, 2003,
www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/AttachmentsByTitle/p_SocialGPN/$FILE/SocialGPN.pdf

10. Community Engagement and Development Handbook, Departamento de


Industria, Turismo y Recursos del Gobierno de Australia, 2006,
www.ret.gov.au/resources/Documents/LPSDP/LPSDP-CommunityEngagement.pdf

Contexto comercial

1. Development Without Conflict: the Business Case for Community Consent,


Instituto de Recursos Mundiales, 2007, www.wri.org.

2. Nota informativa: A Systematic Approach to Project Social Risk &


opportunity Management, Engineers Against Poverty,
www.engineersagainstpoverty.org/key_issues/social_risks.cfm

3. Nota informativa: Modifying Project opportunities and Risk Analysis for


Enhanced Social Performance, Engineers Against Poverty and Overseas
Development Institute, www.odi.org.uk/resources/download/1420.pdf

4. Market Movers-Lessons from a Frontier of innovation, Corporación


Financiera Internacional y SustainAbility, 2007,
www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/
AttachmentsByTitle/p_MarketMovers/$FILE/Market+Movers_Final.pdf
135
Creación de capacidad

1. Desarrollo de la capacidad (portal web), PNUD, www.undp.org/capacity/

2. A Brief Review of 20 tools to Assess Capacity, PNUD, 2005,


www.unpei.org/PDF/institutioncapacity/Brief-Review-20-Tools-to-Assess.pdf

3. Guía de usuarios de la metodología de evaluación de la capacidad, Grupo de


Desarrollo de la Capacidad, Dirección de Políticas de Desarrollo, PNUD, 2008,
http://content.undp.org/go/cms- service/download/asset/?asset_id=1670219

4. Creación de capacidad para las onG locales: A Guidance Manual for


Good Practice, Progressio, 2005, www.ciir.org/Templates/Internal.asp?
NodeID=91674

5. Effective Capacity Building in nonprofit organizations, McKinsey & Company,


2001, www.vppartners.org/learning/reports/capacity/capacity.html

Comunicaciones

1. Iniciativa mundial de presentación de informes, www.globalreporting.org/home

2. Comunicación estratégica para el desarrollo impulsado por la comunidad


(CDD): A practical guide for project managers and communication
practitioners (borrador), Banco Mundial, 2004,
www.commdev.org/files/1939_file_stratcomm_CDD.pdf.

Gestión de conflictos y reclamaciones

1. Addressing Grievances from Project-Affected Communities, Corporación


Financiera Internacional, 2009, www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/
AttachmentsByTitle/p_GrievanceMechanisms/$FILE/IFC+Grievance+Mechanisms.pdf

2. A Guide to Designing and implementing Grievance Mechanisms for


Development Projects, Oficina del Asesor en
Cumplimiento/Ombudsman, International Finace Corporation, 2008,
www.cao-ombudsman.org/howwework/advisor/documents/implemgrieveng.pdf

3. Enfoques empresariales para la resolución de conflictos en el sector forestal,


Wilson, E., The Forests Dialogue, 2009, www.iied.org/pubs/pdfs/G02510.pdf

4. Práctica comercial sensible al conflicto: Guidance for Extractive industries,


International Alert, 2005, www.international-alert.org/pdfs/conflict_sensitive_
business_practice_all.pdf

5. Desarrollo comunitario y conflicto local: A Resource Document for


Practitioners in the Extractive Sector (Borrador), CommDev, 2008,
http://commdev.org/content/document/detail/1801/

6. Los derechos humanos en la industria de la minería y los metales: Handling


and Resolving Local Level Concerns and Grievances, ICMM (Consejo
Internacional de Minería y Metales), 2009,
www.icmm.com/page/14809/human-rights-in-the-mining-and- metals-
industry-overview-management-approach-and-issues
136
Género

1. Por qué el género es importante. Guía de recursos para integrar las


consideraciones de género en el trabajo comunitario en Rio tinto, 2009,
www.riotinto.com/documents/
ReportsPublications/Rio_Tinto_gender_guide.pdf

2. Women, Communities, and Mining: the Gender impacts of Mining and


the Role of Gender impact Assessment, Oxfam, 2009, www.oxfam.org.au/
resources/filestore/original/OAus-MiningAndGender-1209.pdf

3. Promising Approaches to Engendering Development (portal web), The World


Bank Group, http://go.worldbank.org/ECX6CB6JR0

Vigilancia y medición

1. el sdEffect™: translating Sustainable Development into Financial Valuation


Measures-A Pilot Analytical Framework, Yachin & Associates, Sustainable
Investment Group Ltd., and Corporate Knights Inc., 2006,
www.sdeffect.com/sdEffectFeb2006.pdf

2. Valor de medición: A Guide to Social Return on investment (SRoi), New


Economics Foundation, 2009,
www.neweconomics.org/publications/guide-social-return-investment

3. Gestionar el riesgo y mantener la licencia para operar: Participatory Planning


and Monitoring in the Extractive industries, Parker, R., y Dakin, R., Business-
Community Synergies, 2008,
http://commdev.org/content/document/detail/2037/

4. London Benchmarking Group, www.lbg-online.net/index.php/lbg

5. Marco de medición del impacto, Consejo Empresarial Mundial de


Desarrollo Sostenible, 2008,
www.commdev.org/content/document/detail/2184/

Asociaciones

1. el instrumento de evaluación de las asociaciones (sitio web), Pacto Mundial


de las Naciones Unidas,
www.unglobalcompact.org/issues/partnerships/pat.html

2. Partnering for Development-Making it Happen, PNUD, 2006,


www.undp.org/partners/business/UNDP-booklet-web.pdf

3. la función del sector privado en la ampliación de las oportunidades


económicas a través de la colaboración, Iniciativa de Harvard, 2007,
www.hks.harvard.edu/mrcbg/ CSRI/publications/report_29_Harvard%20EO
%20Dialogue%20Summary%20 20071018.pdf

4. Asociarse para el éxito. Business Perspectives on Multi-Stakeholder


Partnerships, Foro Económico Mundial, 2005,
www.weforum.org/pdf/ppp.pdf

5. Building Alliances Series (portal web), USAID,


www.usaid.gov/our_work/global_partnerships/gda/sector_guides.html

6. el libro de herramientas para la asociación, International Business Leaders


Forum, 2004, http:// shop.iblf.org/DisplayDetail.aspx?which=20
137
Participación de las partes interesadas y de la
comunidad

1. Compromiso de las partes interesadas: A Good Practice Handbook for


Companies Doing Business in Emerging Markets, Corporación Financiera
Internacional, 2007,
www.ifc.org/ifcext/enviro.nsf/Content/Publications_GoodPractice.

2. Community-Driven Development Decision tools for Rural Development


Programmes, Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola, 2009,
www.ifad.org

3. Abriendo camino: Engaging Communities in Extractive and


infrastructure Projects, Instituto de Recursos Mundiales, 2009,
www.wri.org/publication/breaking-ground-engaging-communities

4. From Words to Action: the Stakeholder Engagement Manual,


PNUMA, Accountability, and Stakeholder Research Associates, 2006,
www.accountability21.net/publications.aspx?id=904

5. tools for Development-A handbook for those engaged in development


activity, Departamento de Desarrollo Internacional, 2003,
www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf

6. el Libro de fuentes de participación del Banco Mundial,


Banco Mundial,
www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm

7. Guía para comprometerse con las onGs, Business for Social


Responsibility, 2001,
www.commdev.org/files/1922_file_BSR_Guide_to_Engaging_NGOs.pdf
138
Notas
1 Zandvliet, L., y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community
Relations Work, CDA Collaborative Learning Projects, publicado por Greenleaf
Publishing Limited, 2009
2 Zandvliet, L., y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community
Relations Work, CDA Collaborative Learning Projects, publicado por Greenleaf
Publishing Limited, 2009
3 Informe de Responsabilidad Corporativa, ArcelorMittal, 2008, www.arcelormittal.com
4 Fuentes de este gráfico:
Ayine, D., "Social Responsibility Agreements in Ghana's Forestry Sector", Developing
Legal tools for Citizen Empowerment Series, IIED, 2008, www.iied.org/pubs/
pdfs/12549IIED.pdf
"El oro de Sino en los acuerdos chinos", www.miningenvironmental.com/legal-
brief/sino- gold-in-chinese-agreements
Fundación Levi Strauss, www.levistrauss.com/Citizenship/LeviStraussFoundation/
GranteeSpotlights/GranteeSpotlight6.aspx
Ashley, C., Cadenas de suministro y distribución de las multinacionales: Harnessing
their Potential for Development, Instituto de Desarrollo de Ultramar, 2009,
www.odi.org.uk/resources/ download/4166.pdf
interpretación nacional RSPo Principios y criterios para la producción sostenible de
aceite de palma para los pequeños productores de aceite de palma (República de
Indonesia), Mesa redonda sobre el aceite de palma sostenible, 2007, www.rspo.org.
Lutalo, M., "The Wellness Program of Serena Hotels, Kenya-A Case Study", Banco
Mundial, 2007,
www.ifc.org/ifcext/aids.nsf/AttachmentsByTitle/The+Wellness+Program+of
+Serena+Hoteles/$FILE/GR-Serena_Final_Aug29_07.pdf
5 Development Without Conflict: the Business Case for Community Consent, Instituto
de Recursos Mundiales, 2007,
http://pdf.wri.org/development_without_conflict_fpic.pdf
6 "Planning and Financial Valuation Model for Sustainability Investments",
Presentación, 2009, http://commdev.org/content/document/detail/2596/
7 Nestlé - Creación de valor compartido, www2.nestle.com/CSV/Pages/CSV.aspx
8 Fuentes de esta caja:
Business in the Community, www.bitc.org.uk/community/communitymark/
communitymark_companies/microsoft.html
Nestlé - Creación de valor compartido, www2.nestle.com/CSV/Pages/CSV.aspx
Informe de Sostenibilidad 2008 de Dialog telekom PLC,
www.dialog.lk/content/uploads/pdfs/
sustainability_reports/2008_sustainability_report.pdf
Fundación Wong, www.fundacionwong.org
9 Fuentes de este gráfico:
Responsabilidad social de las empresas del Deutsche Bank,
www.db.com/csr/en/content/7238_7240. htm
Nestlé en la Comunidad, www.community.nestle.com/primary-education/asia/
philippines/Pages/donate-a-classroomprogramme.aspx
"Microsoft, Aga Khan para lanzar centros tecnológicos", www.dailytimes.com.pk
Harnessing Core Business for Development impact, Instituto de Desarrollo de
Ultramar, 2009, odi.org.uk/resources/download/2714.pdf
Proyecto de Desarrollo del Barrio de Khimti, PNUD, www.undp.org.np/pdf/projectdocs/
KIND%20project%20document.pdf
Sutton, N.C., y Jenkins, B., "The Role of the Financial Services Sector in Expanding
Economic Opportunity", Economic Opportunity Series, Universidad de Harvard, 2007,
www. hks.harvard.edu/m-rcbg/CSRI/publications/report_19_EO%20Finance
%20Final.pdf
139
Apollo Tyres, www.apollotyres.com/india_commuinity_aids_business.htm

140
10 Informe sobre la responsabilidad empresarial de Dialog telekom, 2007
11 Para una orientación más detallada sobre la identificación y el análisis de las partes
interesadas, consulte la sección Participación de las partes interesadas: A Good
Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, CFI, 2007,
www.ifc.org/sustainability.
12 Fuentes de esta sección:
"Enfoques participativos para aumentar la voz de las mujeres en los proyectos de
DCC: Examples from Indonesia", Promising Approaches to Engendering
Development, Banco Mundial, 2004,
http://siteresources.worldbank.org/INTGENDER/Resources/
IndonesiaCDDPromisingApproach.pdf
Por qué el género es importante. Guía de recursos para integrar las consideraciones de
género en el trabajo comunitario en Rio tinto, Rio Tinto, 2009,
www.riotinto.com/documents/ ReportsPublications/Rio_Tinto_gender_guide.pdf
13 Fuentes de esta sección:
la eficacia del apoyo del Banco Mundial al desarrollo basado en la comunidad y
dirigido por ella, Grupo de Evaluación Independiente, Banco Mundial, 2005,
http://go.worldbank. org/FMTE6W8XX0
"CDD y Elite Capture": Reframing the Conversation," Social Development How to
Series, Banco Mundial, 2008, http://go.worldbank.org/414DCE1FE0
Making Services Work for Poor People, Informe sobre el Desarrollo Mundial, 2004,
http://publications.worldbank.org/catalog/content-download?revision_id=3435362
14 Fuentes de esta sección:
El desarrollo impulsado por la comunidad en el contexto de los países afectados por
conflictos: Challenges and opportunities, Departamento de Desarrollo Social, Banco
Mundial, 2006,
http://siteresources.worldbank.org/INTCDD/Resources/CDD_and_Conflict.pdf
"Clarifying Challenges in Conflict and Post-Conflict Settings" (Aclarar los desafíos en
situaciones de conflicto y posteriores a los conflictos), Social Development How to
Series, Banco Mundial, 2008, http://go.worldbank.org/414DCE1FE0.
15 Fuentes de esta sección:
Abriendo nuevos caminos: Mining, Minerals, and Sustainable Development, Instituto
Internacional para el Medio Ambiente y el Desarrollo, 2002,
www.iied.org/pubs/pdfs/9084IIED.pdf
Ampliación del desarrollo local y comunitario (LCDD). A Real World
Guide to its theory and Practice, Banco Mundial, 2009,
http://siteresources.worldbank.org/EXTSOCIALDEVELOPMENT/
Resources/244362-1237844546330/5949218-1237844567860/Scaling_Up_LCDD_
Book_rfillesize.pdf
Ensminger, J., Llegando al fondo de la corrupción: A Case Study in Community Driven
Development, Instituto de Tecnología de California, 2007,
commdev.org/content/document/ detail/1823
16 Fuentes de esta sección:
la eficacia del apoyo del Banco Mundial al desarrollo basado en la comunidad e
impulsado por ésta, Grupo de Evaluación Independiente, Banco Mundial, 2005,
http://go.worldbank.org/FMTE6W8XX0.
Wright-Revolledo, K., Apoyo a la capacidad de las organizaciones a nivel comunitario: An
Exploration of issues, Methods, and Principles of Good Practice, INTRAC, 2007,
www.intrac.org/resources.php.
17 Adaptado del Informe Anual y de Sostenibilidad, Aracruz Cellulose, 2008, www.aracruz.
com/minisites/ra2008/section/es/AracruzCelulose2008AnnualSustainabilityReport.pdf
18 Fuentes de esta sección:
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Chambers, R., Rural Appraisal: Rapid, Relaxed and Participatory, Discussion Paper 311,
Institute of Development Studies, 1992, community.eldis.org/.59b4ab37/Dp311.pdf
Serrat, O., Social network Analysis, Banco Asiático de Desarrollo, 2009,
www.adb.org/ Documents/Information/Knowledge-Solutions/Social-Network-
Analysis.pdf
Elliot, C., Localizando la energía para el cambio: An introduction to Appreciative inquiry,
Instituto Internacional para el Desarrollo Sostenible, 1999,
www.iisd.org/pdf/appreciativeinquiry.pdf
Ashford, G., y Patkar, S., the Positive Path: using Appreciative inquiry in Rural indian
Communities, Departamento de Desarrollo Internacional, Instituto Internacional para el
Desarrollo Sostenible, MYRADA, 2001, www.iisd.org/pdf/2001/ai_the_positive_path.pdf
19 Informe anual de 2008 (Carta a los accionistas), Newmont Mining
Corporation, http://investor.shareholder.com/newmont/AR2008/letter.cfm
20 Compromiso de las partes interesadas: A Good Practice Handbook for Companies
Doing Business in Emerging Markets, CFI, 2007, www.ifc.org/sustainability
21 Adaptado de las siguientes fuentes:
Creating Successful, Sustainable Social investment, IPIECA, 2008, www.ipieca.org/
activities/social/downloads/publications/SocialInvestmentGuide.pdf
Zandvliet, L., y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community
Relations Work, CDA Collaborative Learning Projects, publicado por Greenleaf
Publishing Limited, 2009
22 Zandvliet, L., y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community
Relations Work, CDA Collaborative Learning Projects, publicado por Greenleaf
Publishing Limited, 2009
23 Biswas, P., Finan, T., A Sustainable Livelihoods Assessment and Community
Development Planning: A Guidebook Prepared for Enterprise for Development
international (EFDi) y Chevron nigeria Limited (CnL), Tango International, 2006
24 Newmont Ghana, www.newmontghana.com
25 Personal de Lonmin y Lecciones aprendidas Lonmin, IFC, 2009
26 Hojas de orientación del Departamento de Desarrollo Internacional del Reino Unido
(DFID) sobre enfoques de los medios de vida, Eldis: Livelihoods Connect, www.
eldis.org/go/topics/dossiers/livelihoods-connect/what-are-livelihoods-approaches/training-
and-learning-materials
27 Biswas, P., Finan, T., A Sustainable Livelihoods Assessment and Community
Development Planning: A Guidebook Prepared for Enterprise for Development
international (EFDi) y Chevron nigeria Limited (CnL), Tango International, 2006
28 Sanginga, P., Chitsike, C., the Power of Visioning, A Handbook for Facilitating the
Development of Community Action Plans, Enabling Rural Innovation in Africa, 2005,
http://idl-bnc.idrc.ca/dspace/handle/10625/38244
29 "Redes sociales": Veracel Celulose", IDIS, 2009, www.idis.org.br/library/cases/social-
networks-veracel-celulose-1/view?set_language=en
30 Fuentes de este ejemplo:
Informe de Sostenibilidad de Veracel, 2008,
www.veracel.com.br/shared/relatorio2008_27agro.pdf
"Redes sociales": Veracel Celulose", IDIS, 2009, www.idis.org.br/library/cases/social-
networks-veracel-celulose-1/view?set_language=en
31 Informe consolidado sobre las evaluaciones de los medios de vida sostenibles y los
planes de desarrollo comunitario para determinadas comunidades de los Estados del
Delta, los Ríos, Bayelsa, Ondo e Imo, Chevron Nigeria Ltd., 2007
32 Fuentes de este gráfico:
Programa de Gestión de Ingresos de la CFI,
www.ifc.org/ifcext/lac.nsf/Content/Corporate_ Asesoramiento
El personal de Kinross Maricunga y www.comunidadcolla.cl
Personal del Banco DFCU y Creating opportunities for Women, IFC, www.ifc.
org/ifcext/sustainability.nsf/AttachmentsByTitle/fly_Gender_Brochure_
CreatingOppsforWomen/$FILE/Creating+Opps+for+Women+Brochure.pdf
Informe resumido de sostenibilidad de BHP Billiton, 2009, www.bhpbilliton.com/
bbContentRepository/docs/sustainabilitySummaryReport2009.pdf
33 Programa de Manejo de Ingresos de la CFI,
www.ifc.org/ifcext/lac.nsf/Content/Corporate_ Programa de Asesoramiento y MIM
(el sitio Web en español), www.mim.org.pe
34 Nota de práctica sobre el desarrollo de la capacidad del PNUMA, 2008,
content.undp.org/go/cms-service/download/asset/?asset_id=1654154
35 Adaptado de la nota de prácticas de desarrollo de la capacidad del PNUMA, 2008,
content.undp.org/go/ cms-service/download/asset/?asset_id=1654154
36 Gibbon, M., Labonte, R., y Laverack, G., "Evaluating community capacity", Health and
Social Care in the Community 10 (5), 2002, portals.wdi.wur.nl/files/docs/ppme/HSC_388.
pdf
37 Root Change, www.rootchange.org
38 Extraído del Informe Anual de Monitoreo del Desempeño Ambiental y Social, Montana
Exploradora de Guatemala, 2007, www.goldcorp.com/_resources/project_pdfs/
marlin/AMR_Marlin_2007_Final06068.pdf
39 Informe consolidado sobre las evaluaciones de los medios de vida sostenibles y los
planes de desarrollo comunitario para determinadas comunidades de los Estados del
Delta, los Ríos, Bayelsa, Ondo e Imo, Chevron Nigeria Ltd., 2007
40 Programas de Agua Comunitaria de Coca Cola, www.thecoca-
colacompany.com/citizenship/ community_initiatives.html
41 Norma de Desempeño Social y Directrices de Inversión Social del Grupo BG
42 Zandvliet, L., y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community
Relations Work, CDA Collaborative Learning Projects, publicado por Greenleaf
Publishing Limited, 2009
43 "Edición especial": Community Investment", Ethical Corporation, 2008,
http://commdev.org/ content/calendar/detail/2381
44 Zandvliet, L., y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community
Relations Work, CDA Collaborative Learning Projects, publicado por Greenleaf
Publishing Limited, 2009
45 Creating Successful, Sustainable Social investment, IPIECA, 2008, www.ipieca.org/
activities/social/downloads/publications/SocialInvestmentGuide.pdf
46 Fuentes de este ejemplo:
Proyecto de Desarrollo del Barrio de Khimti, PNUD, www.undp.org.np/pdf/projectdocs/
KIND%20project%20document.pdf
Aumentar el acceso a la electricidad y el desarrollo de la comunidad: Proyecto de desarrollo
de los barrios de Khimti (KiND) en Nepal, PNUD, www.undp.org/partners/business/resources/
cs_khimiti_nepal.pdf
Presentación en el Foro Anual de Redes Locales, Pacto Mundial de la ONU, 2009,
www.unglobalcompact.org/docs/networks_around_world_doc/Annual_Local_Networks_
Forum/Istanbul/KF_Business_and_Peace_GCLN_Nepal_Business_and_Conflict.pdf
47 Lihir Gold Sustainable Development, www.lglgold.com/asp/index.asp?pgid=10662
48 Zandvliet, L., y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community
Relations Work, CDA Collaborative Learning Projects, publicado por Greenleaf
Publishing Limited, 2009
49 Fuentes de esta tabla:
Creating Successful, Sustainable Social investment, IPIECA, 2008
www.ipieca.org/activities/social/downloads/publications/SocialInvestmentGuide.pdf
el papel del sector privado en la expansión de las oportunidades económicas mediante
la acción colaborativa, Iniciativa de RSE de la Universidad de Harvard, Programa de
Oportunidades Económicas, 2007, www. hks.harvard.edu/m-
rcbg/CSRI/publications/report_29_Harvard%20EO%20Dialogue%20 Summary
%2020071018.pdf
50 Fuentes de este gráfico:
BtC/SCP Georgia Programa de inversión comunitaria y mejora del programa de escuelas
Evaluación final, Gestión de los recursos ambientales, 2006
Proyecto Bakú-tbilisi-Ceyhan Plan de inversión comunitaria Final, 2003,
www.commdev.org/
files/2273_file_CDP_BTC_Pipeline_Georgia_Azerbaijan_Turkey_2003_.pdf
Cargill Cares Councils, www.cargill.com/corporate-responsibility/cargill-volunteers/cargill-
cares-counces/index.jsp;
Newmont Ghana, www.newmontghana.com
Partnering for Success, Foro Económico Mundial, 2005, www.weforum.org/pdf/ppp.pdf
Informe anual de monitoreo del desempeño ambiental y social, Montana Exploradora de
Guatemala, 2007, www.goldcorp.com/_resources/project_pdfs/marlin/AMR_
Marlin_2007_Final06068.pdf
51 Fuentes de esta tabla:
Creating Successful, Sustainable Social investment, IPIECA, 2008, www.ipieca.org/
activities/social/downloads/publications/SocialInvestmentGuide.pdf
el papel del sector privado en la expansión de las oportunidades económicas mediante
la acción colaborativa, Iniciativa de RSE de la Universidad de Harvard, Programa de
Oportunidades Económicas, 2007, www. hks.harvard.edu/m-
rcbg/CSRI/publications/report_29_Harvard%20EO%20Dialogue%20 Summary
%2020071018.pdf
52 Informe consolidado sobre las evaluaciones de los medios de vida sostenibles y los
planes de desarrollo comunitario para determinadas comunidades de los Estados del
Delta, los ríos, Bayelsa, Ondo e Imo, Chevron Nigeria Ltd., 2007
53 BtC/SCP Georgia Programa de inversión comunitaria y mejora del programa de escuelas
Evaluación final, Gestión de los recursos ambientales, 2006
54 Diversos documentos del proyecto y el equipo del proyecto de la COTCO (un
consorcio de empresas y gobiernos del Camerún y el Chad que opera el oleoducto
Chad-Camerún) y la CFI
55 www.ge.com/citizenship/news_features/features_community_building.jsp
56 Suezan, L., Asociaciones público-privadas para el desarrollo. A Handbook for
Business, USAID, 2006,
www.issuelab.org/research/public_private_partnerships_for_
development_a_handbook_for_business
Asociación para un mundo mejor, Naciones Unidas, business.un.org/es
57 Fuentes de este ejemplo:
"Conceptual Picture of Partnership Models Implemented in the Eastern Limb to Support
a Developmental State", presentación a los representantes del Banco Mundial, 2009
Smith, G.L., Dalomba, F.A.C., y Andersen, D.C., "The Challenges of Infrastructure
Development in the Eastern Limb of the Bushveld Complex of South Africa", Tercera
Conferencia Internacional sobre el Platino "Platino en transformación", Instituto de
Minería y Metalurgia del África Meridional, 2008,
www.platinum.org.za/Pt2008/Papers/367-374_ Smith.pdf
58 "Ganador del Premio a la Inversión en la Comunidad" (2009): Standard Chartered
Bank", www. gbcimpact.org/itcs_node/9/502/award/1927
59 Liderazgo, responsabilidad y asociación: Critical trends and issues in Corporate Social
Responsibility, Harvard University, Kennedy School of Government, 2004, www.hks.
harvard.edu/m-rcbg/CSRI/publications/report_1_Launch%20Summary%20Report.pdf
60 Fuentes de esta sección:
Adaptado de Putting Partnering to Work, Business Partners for Development, 2002,
www.grsproadsafety.org/themes/default/pdfs/Putting%20Partnering%20to%20
Work%20-%20MAIN%20REPORT.pdf
Malena, C., "Strategic Partnership": Challenges and Best Practices in the
Management and Governance of Multi-Stakeholder Partnerships Involving UN and
Civil Society Actors", Documento de antecedentes preparado por el Taller de
múltiples interesados sobre asociaciones y relaciones entre las Naciones Unidas y la
sociedad civil, 2004, www.un-ngls.org/orf/partnership- carmen-malena.doc
61 Adaptado de Profiles of the Corporate Social Responsibility (CSR) Practices of Philippine
Mining Firms, preparado y escrito por la Oficina de Minas y Geociencias y Hubo C.L.,
The University of Asia and the Pacific, 2003, http://siteresources.worldbank.org/
INTPSD/Resources/Philippines/phil_CSR_Case_Studies.pdf
62 Fuentes de esta caja:
Standard Charted, www.standardchartered.com/sustainability/community-investment/
living-with-hiv/en/index.html
Asociación entre Engro Food Pakistan y el PNUD,
http://business.un.org/en/browse/ partnership_stories/13
Programa de Participación Comunitaria de Starbucks,
www.starbucks.com/sharedplanet/index. aspx
63 Indicadores de inversión comunitaria, 2008,
www.commdev.org/content/document/ detail/2106
64 Fuentes de esta caja:
El personal de Rio Tinto y www.riotinto.com/ourapproach/17215_communities_17356.asp
Informe Social y Ambiental de Petrobras, 2008, www2.petrobras.com.br/
ResponsabilidadeSocial/ingles/pdf/BSA2008_ING.pdf
Personal de la Asociación Los Andes de Cajamarca (ALAC) y el sitio web de ALAC en www.
losandes.org.pe/en/index.htm
65 Building a Sustainable Future, ABRIL, 2008,
www.aprilasia.com/images/Updates/ SustainabilityReport%2708.pdf
66 Parker, R., Dakin, R., Manejo de Riesgo y Mantenimiento de Licencia para operar:
Participatory Planning and Monitoring in the Extractive industries, Business-
Community Synergies, 2008, commdev.org/content/document/detail/2037
67 Por qué el género es importante. Guía de recursos para integrar las
consideraciones de género en el trabajo comunitario en Rio tinto, 2009,
www.riotinto.com/documents/
ReportsPublications/Rio_Tinto_gender_guide.pdf
68 Por qué el género es importante. Guía de recursos para integrar las
consideraciones de género en el trabajo comunitario en Rio tinto, 2009,
www.riotinto.com/documents/
ReportsPublications/Rio_Tinto_gender_guide.pdf
69 Personal de Dialog Telekom y Habilitar una sociedad de la información,
Informe de sostenibilidad de Dialog Telecom PLC, 2008,
www.dialog.lk/content/uploads/pdfs/sustainability_
reports/2008_sustainability_report.pdf
70 Resultados de la encuesta mundial de McKinsey: Valoración de la responsabilidad
social de las empresas, McKinsey & Company, 2009,
http://commdev.org/files/2393_file_McKQ_Valuing_Corporate_Social_ Responsibility.pdf
71 el sdEffect™: translating Sustainable Development into Financial Valuation Measures A
Pilot Analytical Framework, Yachnin & Associates, Sustainable Investment Group Ltd.,
and Corporate Knights Inc., 2006, www.sdeffect.com/sdEffectFeb2006.pdf
72 Adaptado de Zandvliet, L., y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-
Community Relations Work, CDA Collaborative Learning Projects, publicado por
Greenleaf Publishing Limited, 2009
73 Fuentes de esta tabla:
"Planning and Financial Valuation Model for Sustainability Investments", Presentación,
2009, www.commdev.org/content/document/detail/2557
A Guide to Social Return on investment, New Economics Foundation, 2009, www.
neweconomics.org/sites/neweconomics.org/files/A_guide_to_Social_Return_on_
Investment_1.pdf
el sdEffect™: translating Sustainable Development into Financial Valuation Measures A
Pilot Analytical Framework, Yachnin & Associates, Sustainable Investment Group Ltd.,
and Corporate Knights Inc., 2006, www.sdeffect.com/sdEffectFeb2006.pdf