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EII-610

Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
Bienvenidos!
Un semestre más es un semestre menos!

2
Qué tenemos por delante:
Contenidos y evaluación del Curso
Pruebas de
cátedra
E1
01 Introducción a los servicios
Descripción de la industria
P1: 21 de abril 2020
P2: 4 de junio 2020

Casos
Elementos estructurales E2 Presentaciones 2 y 7 de
02 de los servicios
Identificación de
julio

E3 Controles en clases
componentes y aspectos de Anunciados en clases
gestión asociados
03 Diseño de servicios
“Creando valor a través E4
Controles de ayudantía
CA1: 27 de abril 2020
del Diseño de Servicios CA2: 25 de mayo 2020

Examen
04 Análisis de casos
Aplicaciones a casos
E5 15 de julio 2020

prácticos reales
3
PREGUNTAS?

4
1 Introducción a los servicios
Set 01 Descripción de la industria de servicios

5
Los Servicios en la Economía Actual

Cambio en la empleabilidad
Proporción
en el empleo

Tiempo, ingreso per


cápita 6
Cambio en la empleabilidad

EEUU Chile
Service Management: Operations, Strategy, and IT, Datos del Banco Mundial,
7
Fitzsimmons, 5e http://worldbank.org
Cambio en la empleabilidad

Datos del Banco Mundial,


8
http://worldbank.org
PIB por industria,

Servicios
62%

Banco Central, http://bcentral.cl 9


Grandes empresas de servicios en
Chile y el mundo
MUNDO
Walmart Seguros
Retail
CHILE

Retail Retail

AT&T
Telecomunicaciones

Telecomunicaciones

J.P.Morgan IBM
Serv. Financieros Servicios
“Ranking 500 empresas de Chile” de TI
http://americaeconomia.com, 2015
“Fortune 500” http://fortune.com/fortune500,
2015 10
Servicios en manufactura

Adaptado de Guile and Quinn,


“Technology in Services: Policies for
Growth, Trade and Employement”.
11
Impulsores de los servicios

Adaptado de Christopher
Lovelock, “Administración
de Servicios: estrategias
para la creación de valor en
el nuevo paradigma de los
12
negocios”, 2e
Naturaleza de los Servicios
Conceptos previos
# Conceptos Definiciones Atributos
1 Sistema Un conjunto coordinado de componentes que Tipos: físico o conceptual; abierto o cerrado; estático o
guardan relaciones de interacción o dinámico; de negocios o social; componentes, sus
interdependencia o ambas al mismo tiempo. atributos y relaciones; nivel de abstracción (alto o bajo).

2 Ingeniería Disciplinas que aplican principios científicos a El trabajo de la ingeniería implica definción, síntesis,
proyectos o tareas específicas para añadir valor o análisis, diseño, prueba y evaluación.
crear conocimiento.
3 Management (Gestión) Planear, organizar, dirigir y controlar. Retroalimentación (evaluar el desempeño contra los
estándares); controlar (comunicaciones, autoregulación,
adaptación, optimización y/o gestión).
4 Ciclo de vida Lapso de tiempo que transcurre desde el inicio El proceso requiere evaluación, diseño/desarrollo,
hasta las etapas finales de la vida útil de un producción/construcción, operación/apoyo y
sistema. eliminación/enajenación.
5 Cliente Beneficiario del paquete o propuesta de valor. Comprender necesidades/requerimientos, gestionar las
expectativas y asegurar la satisfacción.
Adaptado de C. M. Chang, 6 Valor Salida o beneficio más relevante como resultado de Rentabilidad, participación de mercado, reputación,
“Service Systems Management haber hecho determinados esfuerzos. mejor diseño, bienes o servicios innovadores, nuevo
and Engineering: creating conocimiento, comprensión mejorada de cuestiones
strategic differentiation and comunes, calidad de vida de los clientes y bienestar de
13
operational excellence”, 2010 los ciudadanos.
Naturaleza de los servicios
¿Qué es
servicio?

James Fitzsimmons
Service Management, 2006

M. A. Chang
Service Systems
Management and
Engineering, 2010 14
Propiedades que distinguen
los servicios

15
Intangibilidad: un continuo
Sal
Refrescos
CD Player
Club
Automóvil
Ropa a la medida
Arriendo mobiliario
Dominante
tangible
Comida rápida Dominante
Fontanería Intangible
Empresas de aseo
Club de salud
Aerolínea
Banco retail
Aseguradora
Educación 16
Intangibilidad: implicancias en la gestión

Los servicios
No pueden almacenarse
No pueden patentarse
No pueden mostrarse o comunicarse con facilidad y
de manera instantánea
No se les puede establecer un precio fácilmente

17
Simultaneidad

18
Simultaneidad: implicancias en la gestión

Los clientes participan y afectan la transacción


Los clientes se afectan entre sí
Los empleados afectan el resultado del servicio
La descentralización puede ser esencial
La producción masiva es difícil

19
Heterogeneidad
CLIENTES
X Y

A
E
M


PL
EA
D
O
S
B

20
Heterogeneidad: implicancias en la gestión

Es más difícil estandarizar los servicios que los bienes


La entrega del servicio y la satisfacción del cliente están
relacionadas con las acciones de los empleados
La calidad del servicio depende fundamentalmente de la
percepción del cliente, además de otros factores no
controlados
No hay certeza si el servicio entregado concuerda con lo
planificado y/o promocionado
21
Perecebilidad

22
Perecebilidad: implicancias para la gestión

Es difícil sincronizar la provisión y demanda en


los servicios (gestión de capacidad y demanda)
Los servicios no pueden ser devueltos o
revendidos
Los servicios no pueden ser inventariados

23
Comparativo de bienes y servicios
Bienes Servicios Implicaciones resultantes
Tangible Intangible • Los servicios no pueden almacenarse.
• Los servicios no pueden patentarse.
• Los servicios no pueden comunicarse con facilidad.
• La fijación de precios es más difícil.
Producción separada del Producción y consumo • Los clientes participan en la transacción y la afectan.
consumo simultáneos • Los clientes se afectan entre sí.
• Los empleados afectan el resultado del servicio.
• La descentralización puede ser esencial.
• La producción masiva es difícil.
Estandarizado Heterogéneo • Son difíciles de estandarizar.
• La entrega del servicio y la satisfacción del cliente
están relacionadas con las acciones de los empleados.
• La calidad del servicio depende de factores no
controlables.
• No hay certeza si el servicio entregado concuerda con
el planificado y/o promocionado.
No perecedero Perecedero • Es difícil sincronizar la provisión y demanda en los
servicios.
• Los servicios no pueden ser devueltos o revendidos.
24
• Los servicios no pueden ser inventariados.
Formas de clasificar servicios
Beneficiario directo del servicio

Personas Cosas

Servicios dirigidos a los


Naturaleza de las acciones del

Servicios dirigidos a bienes o


cuerpos de las personas: otras posesiones físicas:
Acciones • Cuidado de la salud • Transporte de carga
• Transporte de pasajeros • Reparación o mantención
tangibles • Salones de belleza • Tintorería
• Clínica de ejercicios • Clínica veterinaria
• Restaurantes
servicio

Servicios dirigidos a las mentes Servicios dirigidos a bienes


de las personas: intangibles:
Acciones • Educación
• Radiodifusoras
• Banca
intangibles • Servicios de información • Servicios legales
• Teatros • Contabilidad
• Museos • Aseguradoras
25
Formas de clasificar servicios
Disponibilidad de los puntos de
servicio
Un único sitio Múltiples sitios

Clientes
concurren
al sistema • Teatros • Servicio de metro
• Cadena de
clientes y el sistema de
de servicio • Peluquería
comida rápida
interacciones entre
Naturaleza de las

servicio

Sistema de
• Servicio control • Servicio de
servicio va correspondencia
al cliente de plagas
• Servicio de
• Taxi
reparación en ruta

• Tarjetas de • Cadena de
Transacción televisión nacional
crédito
a distancia • Compañía de
• Estación de
telecomunicacione
televisión local
s
26
Generalizaciones sobre los servicios

Cada persona es experto en servicios (que requiere)


Los servicios son idiosincráticos (lugar, tiempo y
cultura)
Calidad en el trabajo no es lo mismo que calidad en el
servicio
La mayoría de los servicios contiene una mezcla de
atributos tangibles e intangibles (paquete de servicio)
Los servicios se experimentan mientras que los bienes
se consumen
27
Generalizaciones sobre los servicios

La administración efectiva de los servicios requiere de la


comprensión de marketing y personal, así como de las
operaciones.

28
Generalizaciones sobre los servicios

Los servicios adoptan frecuentemente ciclos de


interacción que involucran contactos cara-a-cara,
telefónicos, virtuales, digitales, electromecánicos, por
correspondencia.

29
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

30
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
1 Introducción a los servicios
Set 02 El sistema de servicios

2
2
El Sistema de Servicio
¿Dónde preferirías comer?

3
El Sistema de Servicio
¿Dónde preferirías comer?

4
El Sistema de Servicio
¿Dónde preferirías comer?

5
El Sistema de Servicio
¿Dónde preferirías comer?

6
El Sistema de Servicio
¿Dónde preferirías comer?

7
El Sistema de Servicio

Zona de contacto: un apalancamiento en esta zona puede


aumentar el nivel de personalización del servicio.
Zona de apoyo: puede aumentar la productividad del
servicio.

Adaptado de C. M. Chang, “Service Systems Management and Engineering: 8 creating


strategic differentiation and operational excellence”, 2010
El Sistema de Servicio

Adaptado de Christopher Lovelock,


“Administración de Servicios: estrategias para la
creación de valor en el nuevo paradigma de los
negocios”, 2e 9
Elementos del Sistema de Servicio

Cliente
La gran diferencia entre el proceso productivo de un bien y un
servicio es que el cliente forma parte integrante del último. El cliente
es uno de los actores y es, a la vez, productor y consumidor. Su
presencia es indispensable: sin el cliente, el servicio no tiene razón
de existir.

10
Elementos del Sistema de Servicio
Soporte físico (Front office o zona de contacto)

Se trata del soporte material que es necesario para la producción del servicio, y del que
se servirán o bien el personal de contacto, o bien el cliente, o bien a menudo los dos a
la vez. Este soporte físico puede escindirse en: instrumentos necesarios para el servicio
(a) y el entorno material en el que se desarrolla el servicio (b).

Son todos los objetos, muebles, máquinas, etc. Que están puestos a disposición del personal del contacto y/o cliente para la
realización del servicio.
Todo lo que se encuentra alrededor de los instrumentos: la localización, el decorado y la disposición del resto de los elementos.

11
Elementos del Sistema de Servicio

Personal de contacto (Front office)

Persona o personas empleadas por la empresa de servicio, cuyo trabajo


requiere el estar en contacto directo con el cliente: personal de recepción en
hoteles, cajeros de banco, etc.

A diferencia del cliente y el soporte físico, el personal de contacto puede no


existir en algunos procesos de servicio, y en tal caso éste es desarrollado
sólo por el cliente en una modalidad de autoservicio. Ej: Cajero automático
(ATM).
12
Elementos del Sistema de Servicio

Personal de apoyo (Centro técnico o Back office)


Es la parte del sistema no visible para el cliente de la empresa de servicio. El
centro técnico, por tanto, está constituido por todas las funciones clásicas
de la empresa (finanzas, contabilidad, RRHH, etc.), pero también por otras
funciones que son específicas para el servicio en desarrollo: sistemas de
compras, almacenamiento, limpieza, mantenimiento, etc. Así, el centro
técnico va a tener una influencia directa sobre el soporte físico y sobre el
personal de contacto.

13
Elementos del Sistema de Servicio

Otros clientes
Cuando se trata de servicios abiertos al público, es raro que sea
ofrecido a un solo cliente a la vez. Entre dos o más clientes que
simultáneamente formen parte de un servicio se establecerá algún
tipo de relación porque están físicamente juntos y aunque las
relaciones pueden ser de cualquier tipo, algunas de ellas pueden
influir en la calidad del servicio prestado al algún cliente y la
satisfacción que éste obtiene del servicio.

14
Grado de Interacción con el Cliente
Alto
Pone énfasis en el
encuentro con el
PERSONAL

Pone énfasis en el
Bajo encuentro con el
EQUIPAMIENTO

Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias


15 para la
creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e
Grado de Interacción con el Cliente
Consideraciones
Servicios de alta interacción Servicios de baja interacción
de diseño
Ubicación Las operaciones deben generarse cerca del cliente. Las operaciones pueden aproximarse más a los proveedores,
los centros de distribución o la mano de obra.
Distribución de las Deberían acomodarse a las necesidades físicas y psicológicas La distribución debe mejorar la producción.
instalaciones de los clientes, así como a sus expectativas sobre el servicio.

Diseño del producto La combinación entre el ambiente y el producto físico definirán La preocupación del cliente está más asociada al tiempo:
la naturaleza del servicio. duración del servicio y fecha de entrega o culminación.
Diseño del proceso Etapas del proceso productivo tienen un efecto directo e El cliente no está involucrado en la mayoría de las etapas del
inmediato en la satisfacción del cliente. proceso productivo.
Programación El cliente forma parte de la programación (schedule ) de la Al cliente le preocupa la fecha de cierre del servicio.
(scheduling ) producción y debe ser considerado y acomodado.
Planificación de la La producción no puede ser inventariada, por lo tanto aquello Tanto la producción del servicio como la acumulación de
producción que sobre resultará en pérdida para el negocio. "órdenes" de servicio son posibles en el tiempo.
Habilidades de los La fuerza de trabajo directa realiza la mayor parte del proceso La fuerza de trabajo directa necesita sólo habilidades técnicas.
empleados productivo del servicio y por lo tanto debe tener la habilidad
de interactuar adecuadamente con el público.
Control de calidad Los estándares de calidad están a menudo en la percepción Los estándares son generalmente medibles y por lo tanto,
del usuario y por lo tanto es variable. fijos.
Estandarización del El tiempo del servicio depende de las necesidades del cliente: El servicio es realizado a través de sustitutos de los clientes
tiempo la estandarización es inherentemente difícil. (ej: formularios) y tiende a ciertos parámetros.
Remuneraciones Outputs variables requieren sistemas de remuneración Outputs fijas permiten sistemas de remuneración fijos.
basados en el tiempo u otra variable relevante.
Planificación de la Para evitar pérdidas, la capacidad debe planearse para Outputs inventariables permiten configurar capacidades más
capacidad soportar los niveles máximos de demanda. cerca del promedio de la demanda.
Pronósticos Pronósticos a corto plazo usando el tiempo como variable Pronósticos a mediano - largo plazo, con el output del servicio 16
central. como variable central.
Cadena de Beneficios de los Servicios

Existe una relación directa y cíclica entre la satisfacción de los empleados


(particularmente del personal de contacto), la satisfacción de los clientes y los
resultados que puede generar un sistema de servicios.

17
Cadena de Beneficios de los Servicios

18
El Sistema de Servicio

La empresa de servicios, que gestiona


un sistema de servicios y está
preocupada de los resultados que éste
genera, debe por tanto incorporar
entre sus objetivos la satisfacción de
sus empleados y la de sus clientes,
buscando la lealtad de ambos hacia la
empresa.
19
La Empresa de Servicios

Una empresa de servicios es aquella que ofrece un servicio (y por ende gestiona un
sistema de servicio) dirigido a un grupo determinado de clientes a cambio de un
pago. El pago puede estar orientado a generar utilidades (empresas de servicio con
fines de lucro) o a suplir costos e inversiones (empresas de servicios sin fines de
lucro).
“Las empresas de servicios son organizaciones que facilitan la producción y
distribución de bienes, apoyan a otras empresas en el logro de sus objetivos y
agregan valor a nuestra vida personal.”

James Fitzsimmons
20
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

21
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

A: La empresa ofrece su servicio a sus cliente objetivo quienes pagan un


determinado precio por él.
B: La compra del cliente genera ingresos para la empresa, el propósito clave de
la empresa para su permanencia en el tiempo.
C: Monitoreo y documentación de las entradas y niveles de utilidad la cual se
convierte en un insumo para la gestión general de la empresa.
D: El área de gestión de la empresa solicita y acuerda recursos para dar
sustento al resto de las áreas internas.

22
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

E: Gestión apoya la innovación. Aquí juegan un rol clave la ciencia y la tecnología


para el diseño y la entrega de nuevos servicios.
F: Crea ventajas competitivas a través de la creación, actualización y aplicación del
conocimiento corporativo, tanto del tipo explícito como tácito.
G: Gestión apoya las funciones de producción e ingeniería, incluyendo los controles
de costos y calidad.
H: Business Management brinda los lineamientos corporativos para la gestión
comercial y de marketing.
I: Esta relación consiste en la adecuación de la ventas con lo promocionado y es
clave para la satisfacción del cliente.

23
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

J: Apoyo comercial asiste al cliente.


K: El cliente es receptor del esfuerzo de difusión de marketing.
L: Marketing incide en la oferta de servicios a los clientes.
M: La innovación representa un contribuidor clave para fomentar la competitividad y
la diferenciación de la empresa dentro del mercado.
N: La gestión del conocimiento utiliza las competencias centrales de la empresa para
proveer servicios competitivos a sus clientes con contenido superior en lo que
respecta a conocimiento.
O: Producción/ingeniería se ocupa de la generación del servicio diseñado y ofrecido,
y del control de su costo, calidad y confiabilidad.
24
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

25
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios
Afectan directamente las
oportunidades y amenazas
presentes en el mercado.

26
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

Podrían convertirse amenazas


para la adopción del servicio en
el mercado.

27
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

Ej: proveedores de
dinero, situación de
empleo, confianza de
los consumidores,
clima de inversión, etc.
tienen un impacto
directo en la
rentabilidad.

28
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

Eventuales cambios deben


ser cuidadosamente
monitoreados.

29
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

Es crítico para suplir a la empresa de


trabajadores del conocimiento.
30
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

Ej: inversionistas,
bancos, fondos
de inversión.

31
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

Ej: TI, servicios web,


innovaciones
abiertas, etc. Abren
nuevas formas para
realizar los procesos
u ofrecer nuevos
servicios.

32
Visión Sistémica de la Empresa de Servicios

Tanto en escala
como en alcance
influenciará todos los
sectores de
servicios.

33
Conclusiones
Una variedad de disciplinas deben contribuir para alcanzar el éxito de la empresa de
servicios. Los trabajadores de servicios deben ser capaces de comunicarse y colaborar
entre ellos.

Todas las funciones necesitarán interactuar una con la otra y ser apropiadamente
coordinadas por funciones de la ingeniería de gestión como planear, organizar, dirigir y
controlar. El uso de distintas herramientas de esta materia (Lean Six Sigma, mapas de valor,
análisis causa-efecto, etc.) es fundamental.

La innovación permanece como la fuerza impulsora clave para capturar oportunidades y


superar amenazas, y para cultivar una estrategia de diferenciación y rentable
sustentablemente a largo plazo.

El éxito de una empresa de servicios requerirá el desarrollo e implementación de una


estrategia tanto de diferenciación como de excelencia operacional.

34
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

35
35
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
1 Introducción a los servicios
Set 03 Ingeniería de sistemas de servicios

2
2
Características Sistémicas de las Empresas de Servicios

1. Una variedad de disciplinas distintas contribuyen al éxito global


del sistema de servicios

2. Se requiere coordinación de actores, sistemas, herramientas y


productividad

3. Innovación es la fuerza clave que posibilita que las empresas de


servicio capturen nuevas oportunidades

4. El éxito de una empresa de servicio se construye sobre la


diferenciación estratégica y la excelencia operacional
Características Sistémicas de las Empresas de Servicios

1. Una variedad de disciplinas distintas contribuyen al éxito global


del sistema de servicios

2. Se requiere coordinación de actores, sistemas, herramientas y


productividad La coordinación se genera
por la utilización eficiente y
efectiva de las funciones de
3. Innovación es la fuerza clave que posibilita que las empresas de
gestión basadas en
Ingeniería:
servicio capturen nuevas oportunidades Planificar
Organizar
Liderar
4. El éxito de una empresa de servicio se construye sobre la
Controlar
diferenciación estratégica y la excelencia operacional
Características Sistémicas de las Empresas de Servicios

1. Una variedad de disciplinas distintas contribuyen al éxito global


del
sistema de servicios

2. Se requiere coordinación de actores, sistemas, herramientas y


productividad
Herramientas de Ingeniería
tales como:
3. Innovación es la fuerza clave que posibilita que las empresas de
Lean Six Sigma
Mapas de Valor
servicio capturen nuevas oportunidades
Análisis de modos
de fallas y efectos
Pareto
4. El éxito de una empresa de servicio se construye sobre la
Otras….

diferenciación estratégica y la excelencia operacional


Características Sistémicas de las Empresas de Servicios

1. Una variedad de disciplinas distintas contribuyen al éxito global


del sistema de servicios

2. Se requiere coordinación de actores, sistemas, herramientas y


productividad

3. Innovación es la fuerza clave que posibilita


La productividad se que las empresas de
incrementa con el enfoque
servicio capturen nuevas de
oportunidades
Arquitecturas Orientadas
al Servicio (AOS o SOA en
Inglés).
4. El éxito de una empresa de servicio se construye sobre la
Recordar ejemplo de
diferenciación estratégicacajeros
y la excelencia
automáticos. operacional
La Ingeniería de Sistemas de Servicios

Se define como el campo de la Ingeniería multidisciplinaria que considera los


servicios desde las perspectivas de la gestión, ciclo de vida, cliente y creación
de valor (*)

Utiliza principios científicos y de


Ingeniería para agregar valor a los
clientes de las empresas del
sector de servicios

* James Tien y Daniel Berg (2003). “A Case for Service Systems Engineering”, Journal of Systems Science and Systems
Engineering 12(1): 13-38
La Ingeniería de Sistemas de Servicios
Conceptos Definiciones Atributos

Sistema de Servicio Ensamble de componentes con Tipos: físicos o conceptuales; abiertos o cerrados; estáticos o
interacciones, interacciones dinámicos; de negocio o sociales; elementos componentes,
interdependientes o interdependencias atributos, relaciones; nivel de abstracción: alto (más componentes)
entre sí. o bajo (menos componentes.)

Ingeniería Disciplinas que aplican principios El trabajo de Ingeniería involucra definición sintáctica, análisis,
científicos a proyectos específicos o diseño, prueba y evaluación.
actividades para agregar valor o crear
conocimiento.

Gestión Planificar, organizar, dirigir y controlar. Retroalimentación (evaluar rendimiento contra estándar); control
(comunicación, auto-regulación, adaptación, optimización y/o
gestión.)

Ciclo de vida Tiempo transcurrido desde las etapas Proceso considera determinación de necesidades,
iniciales a finales de la vida útil de un diseño/desarrollo, producción/construcción, utilización/apoyo y
sistema. extinción/manejo del pasivo.

Cliente Receptor del paquete de valor Entender necesidades/requerimientos, gestionar expectativas y


asegurar satisfacción.

Valor Salida significativa resultante de haber Rentabilidad, % de mercado, reputación de la empresa, capacidad
realizado esfuerzos industrial, mejor diseño, productos/ servicios innovadores, nuevo
conocimiento, mejor comprensión, calidad de vida de miembros de
la empresa, bienestar de personas.
Disciplinas Clave en la Ingeniería de Servicios
Disciplinas Metodologías y Tecnologías Específicas

Ingeniería Industrial Gestión de la calidad, análisis de costos, análisis de riesgos con simulación, human factors,
secuenciación ergonómica cognitiva, sistemas de manufactura, gestión de proyectos Lean Six
Sigma, operación de instalaciones

Investigación de Operaciones Optimización, programación lineal, logística, teoría de juegos

Matemáticas Probabilidad, modelamiento

Estadísticas Data mining, visualización

Ciencias de la Computación Programación de software, data mining para inteligencia artificial, arquitectura orientada a
servicios

Bio-Ingeniería Bioinformática, informática

Gestión de Negocios Planificación estratégica, planificación operacional, supervisión, análisis financiero, gestión de
marketing, gestión de la cadena de suministro
Ejemplos de TICs Útiles en Servicios
Características del Servicio Tecnologías Habilitantes
Orientado a la Información:
Creación Software colaborativo, software de inteligencia de negocios
Gestión Software de sincronización, computación autónoma
Compartir Redes punto a punto, computación distribuida, lenguaje de marcas extensible

Orientado al Cliente:
Co-producción Intranet, extranet, Internet
Adecuación Agentes de software, software de sincronización, redes punto a punto
Satisfacción Agentes de software

Orientación “e”:
E-access Inalámbricos, Internet en un chip
E-commerce E-procurement, e-fulfillment, e-supply chain, e-outsourcing, e-auction
E-customer management CRM

Enfocado en la Productividad:
Eficiencia y efectividad Software ERP

Agregación de Valor:
Rentabilidad Software de análisis de ratio financiero, análisis de valor económico agregado
Niveles de Capacidad del Personal de Contacto
Nivel Descripción
1 Capaz de seguir un rol en un guión en un método cuando todos los recursos están disponibles y no hay excepciones y la
función supervisora está atenta a validar cada paso antes de su ejecución para evitar errores

2 Capaz de seguir un rol en un guión en un método cuando todos los recursos están disponibles y no hay excepciones y
mínima supervisión y correciones de un administrador de proyecto y otros niveles/roles usando el mismo método

3/4/5 Capaz de seguir un rol en un guión en un método cuando todos los recursos están disponibles y con pocas/varias/muchas
excepciones (requerimientos no estándares)

6 Capaz de seguir un rol en un guión en un método cuando no todos los recursos están disponibles y hay muchas
excepciones (requerimientos no estándares)

7 Capaz de seguir un rol en un guión en un método e improvisar según se requiera

8 Capaz de realizar todos los roles en un método

9 Capaz de realizar todos los roles en todos los métodos

10 Capaz de improvisar e innovar nuevas ofertas


La Personalidad T de los Profesionales de Servicios

Formación amplia para facilitar trabajo en equipo en


ambientes multidisciplinarios
(planificación, organización, liderazgo, control,
globalización, ética, finanzas)

Formación en dominios específicos con


profundidad tecnológica
Orientación del Personal de Servicios(*)
# Disciplina de Servicio Compuesta Diferenciación Estratégica Excelencia Operacional

1 Visión y liderazgo X

2 Creatividad e innovación X

3 Productividad y creación de valor X


* Anonymous
(2007), “Succeeding 4 Diseño y desarrollo X
through Service
Innovation.” 5 Foco en el cliente X
Cambridge Service
Science,
6 Etica y profesionalismo X
Management and
Engineering
Symposium (July 7 Globalización X
14-15, 2007).
Cambridge, UK:
Churchill College,
¿Sirvo para los servicios?
University of Encuentra si tu personalidad va con el sector servicios en la encuesta en:
Cambridge. www.portfolio.com/infographics/2007/05/eq-quiz
Adaptado por
Chang (2010).
Disciplinas en los Servicios

Disciplina
1 Visión y Liderazgo
Crear la visión, establecer directrices y tomar decisiones que determinen el valor de nuevas ofertas de servicios, modelos de
negocio, alianzas de provisión, segmentos de mercado y tecnologísa emergentes.

2 Creatividad e Innovación
Crear nuevas ofertas, experiencia, propuestas de valor o sistemas e implementar programas de innovación para lograr éxito en el
mercado.

3 Productividad y Creación de Valor


Utilizar herramientas de gestión para monitorear actividades del negocio, crear valor en la interacción con los clientes, utilización
efectiva del recurso humano, gestión de portafolios de conocimiento, viabilidades económicas de nuevas ofertas de servicios,
mejora de procesos, control de calidad y medir rendimiento.

4 Diseño y Desarrollo
Adoptar tecnologías emergentes para crear nuevos sistemas de servicios y mejorar los existentes.

5 Foco en el Cliente
Aplicar herramientas de marketing para entender necesidades de clientes, potenciar colaboración con clientes y crear expectativas
de clientes.

6 Etica y Profesionalismo
Establecer estándares e implementar códigos de conducta corporativos.

7 Globalización
Asegurar métodos de suministro mediante alianzas y explotar redes globales de recursos para capturar nuevas oportunidades.
Trabajo que Realizan Ingenieros y Administradores
en Servicios

Características Ingenieros Administradores


Foco Actividades Técnicas/Científicas. Personas(talento, innovación, relaciones); recursos(capital,
conocimiento, procesos); proyectos(actividades,
procedimientos, políticas).
Base de la Toma de Información técnica adecuada de gran Información difusa bajo incerteza (comportamiento de
Decisiones precisión. personas, necesidades de clientes, proyecciones de mercado).
Involucramiento Realizar asignaciones individuales. El trabajo directo de otros (planificación, liderazgo,
organización, control).
Resultado del Trabajo Cuantitativo, medible. Cualitativo, menos medible, excepto los resultados financieros
cuando corresponde).
Efectividad Depende de capacidad técnica y Depende de talentos interpersonales para realizar el trabajo por
dedicación personal. las personas (motivación, delegación).
Dependencia Autónomo. Interdependencia con otros.
Responsabilidad Dedicado a un trabajo a la vez. Busca objetivos múltiples concurrentemente.
Creatividad Centrada en la tecnología. Centrado en las personas (resolución de conflictos, resolución
de problemas, alianzas políticas, desarrollo de redes).

Fundamentación “Cómo” (operacional). “Que” y “Como” (estratégico)


Preocupación ¿Funcionará técnicamente? ¿Añadirá valor? (proporción de mercado, financiero, tecnología,
satisfacción de clientes?)
Preparación de Ingenieros y Líderes en Sistemas
de Servicios
Foco en el Cliente

Para determinar la forma en que los Ingenieros/Líderes de Sistemas de Servicios


deben prepararse se debe comprender el propósito de la Empresa de Servicios.
Segun Frei* son 4 los aspectos que la Empresa de Servicios debe comprender :

1 Entender quiénes son los clientes, qué andan buscando (conveniencia, amabilidad,
flexibilidad, precio, otros) y lo que la empresa está dispuesta a entregar. Requiere una
decisión estratégica para optimizar la proporción beneficio-costo.

2 Definir las formas de pago por el trabajo adicional requerido para mejorar la
satisfacción del cliente. Obtener más recursos mediante alzas de precio, no cambiar el
precio pero obtener retroalimentación para uso futuro, introducir capacidades de autoayuda
para el cliente.

3 Gestionar a los empleados. Reclutar, seleccionar, capacitar, monitorear y rediseño de


puestos de trabajo para lograr excelencia en el servicio.

4 Gestionar el comportamiento del cliente. Diseñar el servicio para procurar el


comportamiento buscado.
Frei, Frances X. 2008. “The Four Things a Service Business Must Get Right”, Harvard Business Review (April).
Arquitectura de Tres Niveles para el
Desarrollo del Liderazgo
Desafíos futuros

1 Pensar globalmente y actuar localmente.

2 Reconocer nuevas oportunidades a nivel local y movilizar los recursos corporativos y


otros necesarios para capturarlas.

3 Adoptar innovación abierta para impulsar la generación de diferenciación estratégica.

4 Crear relaciones de negocios y alianzas a escala global.

5 Gestionar equipos globales con miembros de distintos realidades (por ejemplo culturales,
prácticas de negocios, lenguaje, valores) para lograr los objetivos organizacionales.

6 Resolver conflictos de planificación, organizacionales o personales.

7 Implementar tecnologías locales y emergentes para agregar valor.

8 Invertir para dominar factores específicos a la localización (cultura, lenguaje,


métodologías de negocios, regulaciones ambientales, redes personales, etc.).
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

19
19
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
2 Componentes del servicio
Set 04 El cliente

2
El Beneficiario del Servicio

Uno de los objetivos de cualquier servicio es la satisfacción del cliente.


¿Provoca todo elemento del servicio el mismo grado de satisfacción?
3
El Beneficiario del Servicio
Ecuación de valor para el cliente:

4
El Beneficiario del Servicio
Ecuación de valor para el cliente:

Costos de transacción

PROVEEDOR
DE SERVICIOS
Margen

Costos de transacción Precio


CLIENTE
Costos de producción
“Service management and marketing: customer y entrega
management in service competition”, C. Grönroos,
5
3e
El Beneficiario del Servicio
Ecuación de valor para el cliente:

Costos de transacción
Costos directos: costos generados por la
configuración del servicio
Costos indirectos: costos generados por fallas
inesperadas o no deseados
Costos psicológicos: riesgos percibidos

6
El Beneficiario del Servicio
Riesgos percibidos
Tipos de riesgos Ejemplos de preocupación de los clientes
Riesgo funcional ¿Será aceptada esta tarjeta de crédito dondequiera y cuando quiera hacer una compra?
¿Podrán eliminar en la tintorería las manchas de este pantalón?
Riesgo financiero ¿Tendré muchos gastos no esperados si salgo estas vacaciones?
¿Costará la reparación de mi automóvil más que el cálculo estimado?
Riesgo temporal ¿Tendré que hacer fila antes de entrar a la exhibición?
¿Será el servicio en este restaurante tan lento que llegaré tarde a mi compromiso?
Riesgo físico ¿Me lastimaré si voy a esquiar a este campamento?
¿Se dañará el contenido de este paquete en el correo?
Riesgo psicológico ¿Me hará sentir el consultor como un tonto?
¿Me molestará el diagnóstico del médico?
Riesgo social ¿Qué pensarán mis amigos de mí si saben que me alojé en este motel barato?
¿Desaprobarán mis colegas mi selección de un despacho de abogados desconocido?
Riesgo sensorial ¿Tendré vista a la playa?
¿Tendrá el café del desayuno un sabor desagradable? 7
El Beneficiario del Servicio

LOS RESULTADOS
PERCIBIDOS POR EL
CLIENTE SE VEN
AFECTADOS POR LAS
EXPECTATIVAS QUE
ÉSTE TENGA SOBRE EL
SERVICIO

8
Expectativas del Cliente

Alto “Dicen que este Servicio


Expectativas o restaurante es tan bueno deseado
deseos ideales como uno de Francia”

Expectativas “Por lo caro, este


normativas: restaurante debería tener
“debería” comida y servicio
excelentes” Zona de
Normas basadas en
la experiencia
“Este restaurante es tolerancia
bueno, pero es lento
cuando está lleno”
Bajo
Expectativas sobre
qué es aceptable “Si tardan en atendernos,
nos marchamos” Servicio
adecuado
Expectativas “Espero un servicio terrible,
Adaptado de Valarie mínimas tolerables pero vengo porque es
Zeithaml, “Marketing de barato” 9
Servicios”, 5e, 2009
Expectativas del Cliente
Zona de tolerancia
Es el grado de variación que el cliente está
dispuesto a aceptar respecto al desempeño del
servicio o de un atributo particular de éste
La variación deriva de la heterogeneidad propia
de los servicios
Clientes distintos tienen zonas de tolerancia
diferentes
10
Expectativas del Cliente

Necesidades Servicio
personales deseado

Intensificadores
permanentes
Zona de
tolerancia

Servicio
adecuado

11
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
Expectativas del Cliente
Fuentes de expectativas del servicio deseado

Necesidades personales: estados o condiciones


esenciales para el bienestar físico, social, psicológico
y/o funcional
Intensificadores permanentes del servicio: factores
individuales y estables que generan mayor
sensibilidad respecto del servicio:
 Expectativas de servicio derivadas por empatía
 Filosofía personal respecto del servicio
12 5e, 2009
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”,
Expectativas del Cliente
Necesidades
personales
Servicio
Intensificadores deseado
permanentes

Intensificadores Zona de
transitorios tolerancia
Fuentes
de Alternativas
expecta- percibidas
Servicio
tivas del adecuado
servicio Autopercepción
adecua- de rol de cliente
do
Factores
situacionales 13
Adaptado de Valerie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
Expectativas del Cliente

Fuentes de expectativas del servicio adecuado


Intensificadores transitorios del servicio: factores
individuales de corto plazo que generan mayor
urgencia sobre la necesidad del servicio

14
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
Expectativas del Cliente
Fuentes de expectativas del servicio adecuado
Alternativas de servicio percibidas: a mayor
competencia percibida por el cliente respecto de un
servicio, el nivel del servicio adecuado se incrementa y
la zona de tolerancia se hace más estrecha

Disruptivas 15
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
Expectativas del Cliente

Fuentes de expectativas del servicio adecuado


Autopercepción del papel desempeñado por el cliente en el servicio:
percepción sobre el grado de influencia que ellos pueden ejercer en el
desempeño del servicio
Yo también, por
Yo pediré la favor. Pero sin
recomendación ajo ni curry; y el
del chef, por favor arroz en un plato
separado, por
favor

16
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
Expectativas del Cliente
Fuentes de expectativas del servicio adecuado
Factores situacionales: cambios temporales en el
estado normal de las cosas. Tienden a bajar las
expectativas sobre el servicio adecuado

Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009 17


Expectativas del Cliente Promesas
explícitas

Necesidades Promesas
personales implícitas
Servicio
Intensificadores deseado
permanentes Comunicación
boca a boca
Intensificadores Zona de
transitorios Experiencia
tolerancia
pasada
Fuentes
de Alternativas
expecta- percibidas
Servicio Servicio
tivas del Fuentes de
adecuado predicho
servicio Autopercepción expectativas del
adecua- de rol de cliente servicio deseado y
do predicho
Factores
situacionales 18
Adaptado de Valerie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e,
Expectativas del Cliente
Servicio predicho
Es una predicción objetiva (o lo más objetiva posible) que un
cliente hace sobre el desempeño que tendrá un determinado
servicio. Es una estimación
Por lo general, entre más alta la predicción sobre el
desempeño, más alto será el nivel del servicio adecuado
A diferencia de los servicios deseado y adecuado, que son
evaluaciones globales, el servicio predicho es una
estimación de lo que sucederá en el próximo encuentro de
servicio
19
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
Expectativas del Cliente

Fuentes de expectativas del servicio deseado y


predicho
Promesas de servicio explícitas: declaraciones personales
(del personal del servicio) y no personales (página web,
por ejemplo) sobre el servicio hechas por la organización a
sus clientes

20
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
Expectativas del Cliente
Fuentes de expectativas del servicio deseado y
predicho
Promesas de servicio implícitas: indicios relacionados
con el servicio que conducen a inferencias de lo que
debería ser y será el servicio

Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009 21


Expectativas del Cliente

Fuentes de expectativas del servicio deseado y


predicho
Comunicación boca a boca: declaraciones personales y no
personales hechas por partes diferentes de la organización
u otros clientes
 Muy relevante en servicios difíciles de evaluar antes de la
compra o de la experiencia directa con ellos
 Se valora especialmente debido a que es percibida como no
prejuiciada

22 5e, 2009
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”,
Expectativas del Cliente

Fuentes de expectativas del servicio deseado y


predicho
Experiencia pasada: exposición previa del cliente al
servicio. Entre mayor es la experiencia del cliente respecto
del servicio, más estrecha es la zona de tolerancia

23
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
Preguntas o dudas?

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EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

24
24
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
2 Componentes del servicio
Set 05 Requerimientos del cliente

2
Satisfacción de los Requerimientos del Cliente

Tres clases de requerimientos del cliente:


Insatisfactores: características que el cliente no desea
en el servicio. Si estas características están presentes,
el cliente estará insatisfecho, a veces muy insatisfecho
Satisfactores: requerimientos que los clientes indican
querer
Excitadores/encantadores: características del servicio
que los clientes no esperan pero que al estar presentes,
le producen deleite

3
Satisfacción de los Requerimientos del Cliente
Aisla a los clientes de la Fomenta el regreso de la
competencia clientela y la lealtad

Satisfacción del Estimula y promueve los


Crea una ventaja comentarios positivos
cliente (y calidad
competitiva sostenible del servicio)

Reduce los costos de Disminuye los costos de atraer


fallas nuevos clientes
4
Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de los
Satisfacción de los Requerimientos del Cliente

100%

80%
LEALTAD

60%

40%

20%

Muy Insatisfecho Ni lo uno Satisfecho Muy


Insatisfecho ni lo otro Satisfecho

MEDIDA DE LA SATISFACCIÓN
5
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
El Beneficiario del Servicio

¡Y TAMBIÉN TENER
EN CONSIDERACIÓN
CÓMO LOS CLIENTES
EVALÚAN LA
ADQUISICIÓN DE UN
SERVICIO!
6
Evaluación de la Adquisición del Servicio

Easy Difficult
to evaluate to evaluate

Restaurant meals
Clothing

Computer repair

Complex surgery
Legal services
Motor vehicle

Haircut
Foods
Chair

Lawn fertilizer

Entertainment

Education
Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración
de Servicios: estrategias para la creación de valor en el
nuevo paradigma de los negocios”, 2e

High in search High in experience High in credence


7
attributes attributes attributes
Paquete de Beneficios del Cliente (PBC)

8
Paquete de Beneficios del Cliente (PBC)

9
Paquete de Beneficios del Cliente (PBC)
Modelo molecular de Shostack

10
Paquete de Beneficios del Cliente (PBC)
La mayoría de las firmas ofrece a sus clientes un paquete de
beneficios:
 Un producto medular (bien o servicio)
 Bienes o servicios complementarios que agregan valor al
medular
En las industrias maduras, los productos medulares tienden a ser
commodities.
Los servicios suplementarios contribuyen a diferenciar los productos
medulares y crear ventaja competitiva a través de:
 Facilitar el uso del servicio medular
 Mejorar el valor y atractivo del núcleo
11
Paquete de Beneficios del Cliente (PBC)
Las alternativas de diseño y configuración del PBC dependen del
conocimiento que se tenga de las necesidades de los clientes y mercados
objetivo y el valor que los clientes dan a atributos tales como:
Tiempo: reducir tiempos de espera, más reactivo
Lugar: ubicación conveniente para los clientes
Información: servicio al cliente, manuales
Entretenimiento: potenciar la experiencia al cliente
Intercambio: canales utilizados para compras
Forma: grado en que las características físicas de los bienes resuelven las
necesidades de los clientes 12 de valor”,
“Administración de operaciones: bienes, servicios y cadenas
Collier y Evans, 2e.
Paquete de Beneficios del Cliente (PBC)
Atributos
secundarios
Variantes

Atributo
primario
PBC HOTEL
“Administración de operaciones: bienes, servicios y 13
LUJOSO
Paquete de Beneficios del Cliente (PBC)
Matriz Importancia/Rendimiento de atributos

Adaptado de Valarie Zeithaml,


“Marketing de Servicios”, 5e, 2009 14
Flor de Servicio
Es una alternativa para identificar servicios suplementarios
2

2 1

Núcleo
2 2

1 1
Claves:
1
1 Suplementarios aumentadores
Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias
15 para la
2 Suplementarios Facilitadores creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e
Flor de Servicio
Los clientes a menudo
requieren información sobre
cómo obtienen y usan un
producto o servicio. Puede que
también precisen recordatorios
y documentación

¿Ejemplos?

• Instrucciones para llegar a


un local de servicio
• Horarios de atención
• Advertencias
Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias
16 para la
creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e
Flor de Servicio
Es posible que los clientes
paguen más rápido o con
mejor ánimo si las
transacciones de pago son
más simples y convenientes

¿Ejemplos?

• Autoservicio de pago
• Efectivo, tarjetas,
cheque…
• Métodos pre-pagados
• Sistemas automáticos…
Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias
17 para la
creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e
Flor de Servicio
¿Cuánto te debo? Los clientes
requieren un sistema de claro,
preciso e inteligible de boletas
o facturas

¿Ejemplos?

• Estados de cuenta
periódicos
• Facturas individuales
por transacción…
Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias
18 para la
creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e
Flor de Servicio
Muchos servicios deben ser
solicitados o reservados por
adelantado. Los clientes
necesitan saber qué está
disponible y es posible que haya
que comprometer la entrega

¿Ejemplos?

• Solicitudes: ej:
membresías
• Ingreso de pedidos
• Reservaciones: ej:
mesas Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias
19 para la
creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e
Flor de Servicio
Los clientes valoran algún grado
de flexibilidad ante solicitudes
particulares. Incluso, quizás sea
parte de sus expectativas
cuando el servicio no sigue el
proceso estándar

¿Ejemplos?

• Requerimientos
especiales
• Manejo de
comunicaciones
especiales: ej: reclamos
Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la
• Resolución de problemas 20
creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e
Flor de Servicio
Los clientes prefieren
despreocuparse de sus
posesiones cuando experimentan
un servicio. También hace
referencia a servicios de entrega o
servicios postventa

Núcleo

¿Ejemplos?

• Bienes traídos:
guardarropa,
estacionamiento…
• Bienes comprados:
empaque, transporte…
Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias
21 para la
creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e
Flor de Servicio
Los clientes que invierten
tiempo y esfuerzo en visitar el
negocio y experimentar los
servicios merecen ser tratados
como huéspedes bienvenidos

¿Ejemplos?

• Saludo de bienvenida
• Baños
• Salas de espera con:
asientos,
entretenimiento, etc. Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias
22 para la
creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e
Flor de Servicio
Es posible añadir valor a los
servicios ofreciendo consejo y
asesoría adaptados a las
necesidades y situación de
cada uno de los clientes

Núcleo

¿Ejemplos?

• Asesoría: ej: servicios


médicos
• Consejo: ej: sugerencias
del chef
Adaptado de Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias
23 para la
creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e
Posicionamiento de los Servicios
Dimensiones posibles para posicionarse:
Atributos del servicio
Relación precio/calidad
Competidores de referencia
Comportamiento de uso
Características de los usuarios
Clase del producto (Lujo – normal)

24
Posicionamiento de los Servicios

Comportamiento de uso
El propósito de utilización del servicio
Quién toma la decisión
El momento de uso
(hora/día/semana/temporada)
Si el servicio se usa en forma individual o grupal
Si es grupal, la composición del grupo

25
Desarrollo de una Estrategia de Posicionamiento
- Tamaño Definir y analizar
Análisis de - Composición segmentos del
- mercado
mercado Ubicación
- Tendencias
Seleccionar
segmentos objetivo

- Recursos
Análisis - Reputación Articular la Plan de acción
posición deseada
interno -
-
Restricciones
en el mercado comunicacional
Valores

Escoger
beneficios que
serán enfatizados
- Fortalezas
Análisis - Debilidades Analizar
competitivo - Posición posibilidades de
actual diferenciación
26
Ejemplo de Posicionamiento: Hotel Palace

Precio v/s nivel de servicio


Actual Costoso

Grand
Regency PALACE
Shangri-La Nivel
Alto
Nivel Moderado
Atlantic
Sheraton

Italia
Castle
Alexander IV
Menos costoso
Airport Plaza

27
Ejemplo de Posicionamiento: Hotel Palace
Ubicación v/s lujo físico
Alto lujo
Actual
Grand Regency

Shangri-La
Sheraton
PALACE
Distrito Distrito de compras
Suburbios
Financiero y Centro de convenciones

Castle Italia
Alexander IV
Atlantic
Airport Plaza

Lujo moderado
28
Ejemplo de Posicionamiento: Hotel Palace

Precio v/s nivel de servicio


Costoso Futuro inmediato
Mandarin
New Grand Heritage
Marriott
Continental
Actuar?
Regency PALACE
Shangri-La
Alto No Actuar? Nivel
Nivel Moderado
Atlantic
Sheraton
Italia
Castle
Alexander IV
Menos costoso Airport Plaza 29
Ejemplo de Posicionamiento: Hotel Palace

Ubicación v/s lujo físico


Alto lujo
Mandarin Futuro inmediato
New Grand
Continental Heritage
Marriott Regency
Actuar? Sheraton Shangri-La
PALACE
Distrito
Financiero
No actuar? Distrito de compras Suburbios
y Centro de
convenciones
Castle Italia
Alexander IV
Atlantic
Airport Plaza

Lujo moderado
30
Mapas de Posicionamiento Ayudan a la Gestión

Los mapas de posicionamiento enseñan el desempeño


relativo respecto a la competencia en atributos clave
La investigación de mercado es insumo de los mapas
El desafío es asegurar que:
Los atributos escogidos son relevantes para el segmento objetivo
El desempeño de cada empresa reflejado en el mapa representa
fielmente las percepciones de los clientes
Es posible predecir cómo las posiciones pueden cambiar al
vislumbrar nuevos desarrollos y así prevenir amenazas y
oportunidades
31
Preguntas o dudas?

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EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

32
32
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
2 Componentes del servicio
Set 06 El Sistema de Entrega del Servicio

2
Diseño del Sistema de Entrega
Definición y materialización de los elementos y relaciones que conforman el sistema de servicio. El sistema de entrega
es la evidencia frente al cliente del servicio.

Considerar la “economía de
la experiencia”: mejorar las percepciones
de la vivencia asociada al proceso de
entrega del servicio

Sistema de Servicio
Conceptos introductorios

 Encuentro de servicio: periodo de tiempo determinado durante el cual los clientes interactúan
directamente con el sistema de servicio
 Momento de verdad: puntos definidos en el proceso de entrega del servicio donde los clientes
interactúan con los empleados, equipamiento u otra evidencia física
 Incidentes críticos: encuentros específicos que resultan en salidas especialmente
satisfactorias/insatisfactorias para los clientes y/o para los empleados del servicio
Algunas definiciones clave del servicio

 Naturaleza del contacto entre clientes y proveedor


 El cliente va al proveedor
 El proveedor va al cliente
 Transacciones al alcance de la mano
 ¿Dónde y cuándo debería tener a lugar la entrega?
 Secuencia de la distribución de servicios
 ¿Qué pasos, en qué orden y con qué rapidez?
 Imagen y ambiente
 Guiones y protocolos de los empleados
 Variaciones en la decoración, iluminación y música
Algunas definiciones clave del servicio
 Extensión de la delegación
 ¿Debe la empresa asumir la responsabilidad de todos los pasos o delegar parte de ella a intermediarios?
 Naturaleza del proceso
 Los clientes son atendidos en grupos
 Los clientes son atendidos individualmente
 Los clientes se sirven a sí mismos (autoservicio)

 Protocolo para asignar la capacidad limitada


 Procedimientos de reserva
 Procedimientos de cola

Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de
los negocios”, 2e, 2011
Algunas definiciones clave del servicio
 Empleados de contacto
 Cliente
 Otros clientes

PERSONAS

 Flujo de actividades
 Pasos en el proceso  Comunicación tangible
 Flexibilidad versus  Serviescape
estándar  Garantías
 Tecnología versus EVIDENCIA  Tecnología
personas PROCESO FÍSICA  Sitios web

Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009


Algunas definiciones clave del servicio

En resumen:
Al momento de diseñar un sistema de servicio al menos considere:
 Localización de las instalaciones y layout (IO)
 El serviescenario
 Diseño de procesos y trabajos
 Sistemas de apoyo en tecnologías de la información
 Estructura organizacional
Algunas definiciones clave del servicio

Localización de las instalaciones y layout


 Una localización adecuada crea conveniencia para los clientes
 Excelentes layout de tienda, diseño de procesos y encuentros de servicio no presentan
aporte si la tienda está en la localización equivocada
 Internet está haciendo menos importante la localización física para servicios intensivos
en información
Algunas definiciones clave del servicio

Serviescenario
 Toda la evidencia física que un cliente puede utilizar para formarse una idea sobre el
servicio
 El serviescenario provee el ambiente de comportamiento en donde los encuentros de
servicio ocurren
 La estandarización del serviescenario y los procesos de servicio potencian la eficiencia,
especialmente en organizaciones multisitio
Algunas definiciones clave del servicio

Diseño de procesos y trabajo


 La actividad de desarrollar una secuencia eficiente de actividades para
satisfacer los requerimientos de clientes internos y externos
 Especificaciones de cómo el trabajo y procesos deben ser realizados
 Diagramas de flujo de procesos incluyendo layout, tecnología,
serviescenario y estructura organizacional
Algunas definiciones clave del servicio

Sistemas de apoyo en TICs


 ¿Qué tecnología requiere cada trabajo?
 ¿Qué tecnología de información integra de mejor manera todas las partes
de la
cadena de valor?
 Tecnología asegura rapidez, exactitud, adecuación y flexibilidad
Algunas definiciones clave del servicio

Estructura organizacional
 ¿Organizar por proceso o por función?
 ¿Quién es dueño del proceso?
 El enfoque funcional requiere muchos intercambios entre actividades de
trabajo y nadie es dueño del proceso
Algunas definiciones clave del servicio
Clasificaciones guías

Disponibilidad de puntos de servicio


Naturaleza de la interacción
Único Múltiple
cliente y proveedor
Teatro Autobús urbano
El cliente va al proveedor
Peluquería Cadenas de comida rápida
Pintura de casas
Servicio de correos
El proveedor va al cliente Mantenimiento de redes
Ayuda en carreteras
informáticas
Cliente y proveedor realizan la
Tarjetas de crédito Televisión nacional
transacción de forma remota
Televisión local Operadoras telefónicas
(comunicación física y remota)
Algunas definiciones clave del servicio
Clasificaciones guías
Proveedor del servicio
Cliente
Humano Máquinas
• Selección cuidadosa de los
empleados • Interfaz de usuario intuitiva
• Empleados con buenas • Verificación de usuario
habilidades interpersonales • Seguridad en las
Humano • Fácil acceso transacciones
• Ambiente aceptable • Fácil acceso
• Buen apoyo tecnológico • Acceso a soporte humano, si
• Empleados deben generar es necesario
confianza
• Compatibilidad de hardware y
software
• Fácil acceso
• Capacidad de seguimiento
• Rápida respuesta
Máquina • Verificación automática
• Verificación de transacción
• Registro de transacción
• Monitoreo remoto
• Seguridad de transacción
• Prueba de fallos
“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,
Fitzsimmons, 5e
El Sistema de Entrega

“Todo el mundo es un escenario, y todos,


hombres y mujeres, son meros actores.
Todos tienen sus entradas y salidas, y
cada hombre en su vida representa
muchos papeles (…)”

William Shakespeare
El Sistema de Entrega: Personas

La Entrega del Servicio como dramaturgia

 El drama del servicio se desarrolla en un escenario; la configuración puede cambiar en la


medida que el drama avanza
 Muchos dramas de servicios tienen un guion muy estricto; otros son improvisados
 El personal de la zona de contacto son como miembros de un elenco
 Como los actores, el personal tiene roles, puede usar trajes especiales, decir líneas
premeditadas y actuar de una manera específica

Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de
los negocios”, 2e, 2011
La Entrega del Servicio como dramaturgia
 El apoyo del drama viene desde un equipo de producción tras bambalinas
 Los clientes son la audiencia; dependiendo del tipo de actuación, puede ser activa o pasiva
Triada del Encuentro de Servicio

Empresa de
Servicios

Eficiencia Eficiencia
vs vs
Autonomía Satisfacción

Personal de contacto Clientes


Control percibido

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons, 5e
Triada del Encuentro de Servicio

“Quiero la máxima eficiencia para tener


mayores utilidades”.
Þ Reglas y procedimientos
Þ Estandarización
“Quiero controlar el
comportamiento del cliente Empresa de
para hacer mi trabajo más Servicios
manejable”

Eficiencia Eficiencia “Quiero más control


vs vs para orientar el
servicio a lo que
Autonomía Satisfacción de verdad me
genera valor”

Las tres partes deben trabajar en


Personal de contacto Clientes conjunto para generar una buena
experiencia de servicio
Control percibido
Triada del Encuentro de Servicio
Encuentro dominado por la Empresa de Servicios
 Para alcanzar un buen nivel de eficiencia, una organización puede estandarizar el sistema de
entrega imponiendo procedimientos operativos estrictos y limitar la discreción del personal de
contacto
 El éxito de este diseño puede venir de la educación: el cliente debe saber exactamente qué
esperar
Triada del Encuentro de Servicio
Encuentro dominado por el Personal de Contacto
 El personal tiende a limitar el alcance del encuentro de servicio para reducir su propio estrés ante clientes
demasiado exigentes
 En esta estrategia se espera que el cliente ponga suficiente confianza en el juicio del personal de contacto
debido a su gran experiencia
Triada del Encuentro de Servicio
Encuentro dominado por el Cliente
 En un servicio estandarizado, el autoservicio es una opción que le entrega al cliente total control
sobre el limitado servicio que es provisto
 El resultado puede ser muy eficiente y satisfactorio para un cliente que desea un servicio acotado
El Sistema de Entrega

“Un encuentro de servicio satisfactorio requiere un


balance entre las tres partes. La necesidad de
eficiencia de la organización puede curarse con un
entrenamiento del personal adecuado y una
comunicación efectiva sobre el rol y las
expectativas del cliente
Personas

Elementos

 Comportamiento y habilidades de contacto del cliente


 Selección del proveedor de servicio
 Sistemas de reconocimiento y recompensas
 Recuperación y garantías de servicio (Gestión)
Definición del Encuentro de Servicio
Definición del Encuentro de Servicio
Definición del Encuentro de Servicio

Comportamiento y habilidades del contacto del cliente:


2.- Los clientes pueden ser vistos como:
Definición del Encuentro de Servicio

Comportamiento y habilidades del contacto del cliente:


2.1- Clientes como recursos productivos:
 “Empleados de tiempo parcial”:
 Contribuyen con el esfuerzo, tiempo u otros recursos al proceso de producción

 Consejos de clientes pueden afectar la productividad de la organización


 Aspectos clave: ¿Debiese expandirse/reducirse el rol de los clientes?
Definición del Encuentro de Servicio

Comportamiento y habilidades del contacto del cliente:


2.2- Contribuyentes a la calidad y satisfacción:
 Pueden contribuir a su propia satisfacción con el servicio ejecutando su rol de manera
efectiva
 La calidad del servicio que reciben:
 Preguntando…
 Asumiendo la responsabilidad de su papel…
 Quejándose cuando hay una falla del servicio…
Definición del Encuentro de Servicio

Comportamiento y habilidades del contacto del cliente:


2.3- Competencia:
 “Intercambio interno” (producir el servicio por ellos mismos) v/s “intercambio externo”
(buscar proveedor)
 La decisión interna / externa depende de:
 Experticia
 Recursos
 Tiempo
 Recompensas económicas
Definición del Encuentro de Servicio

Selección del proveedor de servicio

“La disposición al servicio se puede medir y predice la efectividad del servicio.


Las personas más felices, más positivas sobre ellas mismas y sobre su
entorno, son más felices en el trabajo y los empleados más satisfechos
producen clientes más satisfechos”
Benjamin Schneider y
David Bowen
Selección del Proveedor del Servicio

 Definición del perfil


Selección de cargo

 Asignación de
Formación y tareas
desarrollo  Evaluación de
desempeño

Entrenamiento
 Promoción
Definición del Encuentro de Servicio

Selección del proveedor de servicio


Brian Tracy: mejorar la contribución de los empleados en la medida que pasan más años en
la empresa.

C: Contribución C = (TN + TA) x A


TN: Talento Natural
TA: Talento Adquirido
A: Actitud

¿En qué debemos preocuparnos al momento de la selección?


Selección del proveedor de servicio

Algunas herramientas de la selección

Cuestionarios abstractos

 Según tu experiencia pasada, ¿qué tipo de cliente es más difícil de tratar y por qué?

Historia situacional

 Se pone al entrevistado en el papel de alguien en un caso dado

Rol playing

 Participa materialmente en un caso dado


Definición del Encuentro de Servicio

Sistemas de reconocimiento y recompensas


 Implica un sistema de medición del desempeño
 Los sistemas de recompensas necesitan estar vinculados con la visión de la
organización y con resultados realmente importantes
 No sólo considerar recompensas monetarias. El reconocimiento es tan o más motivante
 No sólo considerar el desempeño interno y global. La voz del cliente (interno o externo)
es relevante
Evidencia Física del Sistema de Entrega

LA EVIDENCIA FÍSICA INFLUYE


TANTO EN LA CONDUCTA DEL
CLIENTE COMO EN LA DEL
EMPLEADO Y DEBE SER DISEÑADA
EN CONGRUENCIA CON EL
CONCEPTO DE SERVICIO
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

38
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
2 Componentes del servicio
Set 07 El Serviescenario
El Serviescenario (Serviscape)

El ambiente del servicio influencia al cliente de tres formas:


 Creador de mensaje: comunicar señales simbólicas sobre la naturaleza distintiva y la
calidad de la experiencia de servicio
 Estimulador de atención: hacer destacar el servicio por sobre otros establecimientos de
la competencia y atraer a los clientes del segmento objetivo
 Orientar el servicio: colores, texturas, sonidos, etc. pueden mejorar la experiencia del
servicio y orientar al cliente a desear ciertos bienes o experiencias
¡EL SERVIESCENARIO ES
PARTE DE LA PROPUESTA DE
VALOR DEL SERVICIO!
Evidencia Física - Serviescenario

¿Recuerdas?

1
Evidencia Física - Serviescenario

¿Recuerdas?

2
Evidencia Física - Serviescenario

Complejidad
Complejidadfísica delServiescape
física del Serviescenario
Quién
Quiéninteractúa con
interactúa el el
con
serviescenario Elaborada Sútil
serviescape

Autoservicio Cancha de golf Quiosco postal


(sólo el cliente) Parque acuático E-commerce

Hotel de lujo
Terminal de buses
Interpersonal Restaurante
Stand de Hot-dogs
(cliente y empleado) Disneylandia
Motel económico
Terminal de aerolínea

Servicio Remoto Telemarketing


Servicios profesionales
(sólo el empleado) Soporte técnico en línea

“Service Management: Operations, Strategy, and Information


Technology”, Fitzsimmons, 5e
Serviescenario – Marco Conceptual

Serviscape

“Service Management: Operations, Strategy, and


Information Technology”, Fitzsimmons, 5e
Serviescenario – Marco Conceptual

 Identifica las principales dimensiones en un ambiente de servicio y las mira desde una
perspectiva holística
 Las respuestas de los clientes y empleados son clasificadas en cognitivas, emocionales
y psicológicas y son las que dirigirán el comportamiento frente al ambiente
 La clave para un diseño efectivo es detectar qué tan bien calza cada dimensión, vista
individualmente, con todo lo demás

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons, 5e
Serviescenario – Marco Conceptual

Patrón de Música ambiental “fast- Música ambiental “slow- Diferencias generadas entre ambiente con
comportamiento beat” beat” música fast-beat vs slow-beat
 

Diferencia Absoluta Diferencia


Porcentual

Tiempo del cliente en la


mesa
45min 56min +11min +24%

Gastos en comida US$55.12 US$55.81 +US$0.69 +1%

Gastos en bebida US$21.62 US$30.47 +US$8.85 +41%

Gastos totales US$76.74 US$86.28 +US$9.54 +12%

Margen estimado US$48.62 US$55.82 +US$7.20 +15%


Serviescenario – Marco Conceptual

Dimensiones ambientales:
 Condiciones ambientales: se manifiestan por la vista, sonido, olores, tacto y temperatura;
asociados a los cinco sentidos humanos; butacas de cuero en el lobby del hotel; caricaturas en
hospitales de niños; música en un café
 Layout espacial y funcional: cómo muebles, equipos y espacios de oficinas son organizados;
también calles, estacionamientos, estadios, etc.
 Signos, símbolos y artefactos: señalética explícita que comunica una imagen de la empresa;
diplomas en la pared de la consulta médica; logos de la empresa y uniformes, misión y visión, arte

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons, 5e
Serviescenario – Marco Conceptual

Respuestas internas: aunque las respuestas y el comportamiento se presentan de manera


independiente en el modelo, son interdependientes
 Entorno y conocimiento:
 Puede afectar las creencias y la credibilidad.: ej. Un abogado con un despacho muy desordenado y poco
prolijo
 Facilita las clasificaciones.: ej. Está demostrado que cierta configuración del servicio hace que el cliente
distinga entre restaurante de comida rápida y de servicio a la mesa
 Brinda significados simbólicos al servicio

Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009


Serviescenario – Marco Conceptual

Respuestas internas:
 Entorno y emoción:
 El simple hecho de estar en cierto lugar puede hacernos estar contentos, festivos o relajados, o
por el contrario, tristes, deprimidos o melancólicos
 Los psicólogos ambientales han investigado las respuestas emocionales y las han clasificado en
dos dimensiones básicas:
• Placer/molestia: es subjetivo y dependerá de cuánto la persona gusta o disgusta del ambiente
• Grado de excitación: depende de la “información provista”. Algunos factores son la innovación
(sorpresa, familiaridad) y la complejidad

Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009


Serviescenario – Marco Conceptual

Respuestas internas:
 Entorno y emoción: Incitación

Angustiante Excitante

Inplacentero Placentero

Aburrido Relajante

Aletargado
Serviescenario – Marco Conceptual

Respuestas internas:
 Entorno y fisiología:
 Efecto sobre factores puramente fisiológicos: placer/dolor a través de los sentidos o facilitar el
uso adecuado de ellos
• Ejemplo: ruidos molestos o una temperatura muy alta pueden causar dolor o molestia
• Adecuar el servicio para adultos mayores con elementos iconográficos, letras más grandes, mayor
luminosidad, etc.

Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009


Evidencia Física - Serviescenario

TODOS ESTOS ELEMENTOS TAMBIÉN AFECTAN A


LOS EMPLEADOS: SU DESEO DE PERMANECER
EN LA EMPRESA O DE SER MÁS EFICIENTES EN
SU TRABAJO TAMBIÉN DEPENDERÁ DE ESTOS
FACTORES
Selección de los elementos del Serviescenario

 Hay mucha investigación en la percepción e impacto que generan los estímulos ambientales en
el comportamiento, incluyendo:
 Multitud de personas
 Iluminación
 Ruido / sonidos / música
 Esencias y olores
 Colas
 No hay una fórmula estándar para diseñar la combinación perfecta de estos elementos. Siempre
al menos considerar:
 ¡Diseñe desde la perspectiva del cliente!
 ¡Diseñe con una visión holística (sistémica)!

Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009


Diseño del Sistema de Entrega: Procesos

Diseño de procesos y trabajo


 Consiste en desarrollar una secuencia eficiente de actividades para satisfacer los
requerimientos de clientes internos y externos
 Especificaciones de cómo el trabajo y los procesos deben ser realizados
 Diagramas de flujo de procesos incluyendo layout, tecnología, serviescenario y estructura
organizacional
 Existen distintos modelos y esquemas para describir la secuencia de un servicio

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons, 5e
Diseño del Sistema de Entrega: Procesos

Diseño de procesos y trabajo


Esquema de servicio: (sistemas productivos)

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons, 5e
Diseño del Sistema de Entrega: Procesos

Diseño de procesos y trabajo


Diagrama de flujo: (sistemas productivos)

Cada uno tiene una utilidad específica en


determinados casos
Diseño del Sistema de Entrega: Procesos

Diseño de procesos y trabajo


Mapa de Servicios – Blueprinting
Es una herramienta para relevar simultáneamente el proce- so de servicio, los puntos de contacto
con el cliente, y la evidencia del servicio desde el punto de vista del cliente

PROCESO

MAPA DE
EVIDENCIA FÍSICA
SERVICIOS
PUNTOS DE CONTACTO
Mapa de Servicios – Blueprinting

1. Definir estándares para las actividades del front-office


2. Especificar la evidencia física a utilizar
3. Identificar las acciones de los clientes
4. ------------línea de interacción (clientes y personal de zona de contacto)---
5. Acciones del PZC visibles al cliente
6. ------------línea de visibilidad (distingue lo visible de lo no visible)-----------
7. Acciones del PZC no visibles al cliente
8. ------------línea de interacción interna (PZC y zona de apoyo)----------------
9. Actividades y procesos de apoyo desempeñados por personal distinto
10. Actividades y procesos de apoyo desempeñados por TI
Mapa de Servicios – Blueprinting
Mapa de Servicios – Blueprinting
Algunos consejos:

1. Identificar actividades claves en la creación y entrega del servicio


2. Distinguir entre las actividades del front-office (en la zona de contacto) y del back-office (zona
de apoyo)
3. Modelar la secuencia
4. Mostrar cómo las interacciones entre clientes y empleados son apoyadas por actividades
back-office y otros sistemas
5. Establecer un estándar de servicio para cada paso
6. Identificar puntos de falla
7. Inicialmente, conservar una perspectiva amplia
Mapa de Servicios – Blueprinting
Los Blueprints pueden apoyar las siguientes funciones:

Marketing de Recursos Gestión de


Gestión de TI
Servicios Humanos Operaciones

 Gestión de expectativas  Empowerment  Definir estándares  Identificar y proveer


 Diseño del sistema de  Descripción de trabajos  Gestión de puntos de herramientas necesarias
entrega  Criterios de selección falla  Especificaciones de los
 Promoción  Sistemas de capacitación sistemas
 Sistemas de evaluación
 Control de calidad  Bases de datos de
preferencias personales
Matriz de posicionamiento del servicio

 La secuencia de actividades del encuentro de servicio consiste de todas las etapas de proceso
y encuentros de servicio asociados necesarios para completar una transacción de servicio y
satisfacer los deseos y necesidades del cliente
 Sin embargo, un mismo servicio puede tener distintas secuencias de actividades para
completar una misma transacción o satisfacer los mismos requerimientos de un cliente
 Una trayectoria es una secuencia de actividades o una “ruta” única en la provisión de un
servicio
Matriz de posicionamiento del servicio
 Los servicios secuenciados por el cliente son aquellos que ofrecen al cliente una amplia libertad para
seleccionar las trayectorias más adecuadas a sus necesidades y deseos inmediatos en el sistema de
entrega del servicio
 El cliente decide qué vía tomar en el sistema de entrega del servicio, requiriendo sólo una guía mínima de
la administración
Matriz de posicionamiento del servicio

 Los servicios secuenciados por el proveedor restringen a los clientes a seguir un número
reducido de trayectorias posibles y predefinidas en el sistema de entrega del servicio
Matriz de posicionamiento del servicio

 La ubicación a lo largo del eje horizontal de la matriz de posicionamiento es


descrita por la secuencia de encuentros de servicios y depende de dos
cosas:
 El grado de discreción, libertad y poder de toma de decisiones de los clientes para
seleccionar la secuencia de actividades de su encuentro de servicio (capacidad de
diseñar sus propias secuencias)
 El grado de repetibilidad de la secuencia de actividades del encuentro de servicios. Se
refiere a la frecuencia con que una secuencia de actividades es utilizada por los clientes
Matriz de posicionamiento del servicio

La posición a lo largo del eje vertical de la matriz de posicionamiento refleja el


número de trayectorias diseñadas en el sistema de servicios por la administración
y depende de:
 El número de trayectorias (rutas) que los clientes pueden tomar en el sistema de servicio durante
la entrega de éste
 El grado de control de la administración diseñado en el sistema de entrega del servicio
Matriz de posicionamiento del servicio
Distintas empresas pueden definir trayectorias muy distintas para procesos
relativamente similares:

Restaurant
comida rápida Ver señalética Estacionar y Ordenar y pagar Recoger orden Encontrar una Limpiar mesa/
entrar mesa irse
(Comer local)

Restaurant Ver señalética Ir a lugar de Ordenar por mic Recibir y pagar Irse para comer
Drive-in orden

(Para llevar)

Entrega a Llamar a Ordenar y dar Atender la Pagar y recibir


restaurant direcc puerta ped Comer
domicilio

Preparación Acordar Ver cocina y


en domicilio Acordar menú Recibir equipo servicio
Comer Equipo limpia
servicio
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
2 Componentes del servicio
Set 08 Capacidad del servicio

2
Variabilidad de la Demanda

Conceptos claves
 Exceso de demanda: el nivel de demanda que excede la capacidad disponible
 Demanda atendida pero excede la capacidad óptima: las condiciones de
prestación de servicio se ven deterioradas
 Demanda y oferta equilibradas: el sistema está en su nivel de ocupación óptimo
 Exceso de capacidad: la demanda está por debajo de la capacidad óptima
Variabilidad de la Demanda

VOLUMEN DEMANDADO

Demanda excede la capacidad


(negocio perdido)
CAPACIDAD UTILIZADA

Máxima capacidad Demanda excede


Disponible capacidad óptima
(calidad declina)
Capacidad óptima
(demanda y oferta
equilibradas)

Exceso de capacidad
Christopher Lovelock,
“Administración de Servicios:
Baja utilización estrategias para la creación de valor
en el nuevo paradigma de los
(Puede dar (recursos malgastados) negocios”, 2e, 2011
malas señales)
CICLO 1 CICLO 2
¿Cómo Evitar esta Situación?

Sistemas de colas Sistemas de reservas


Sistemas de Colas

¿En qué se nos va el tiempo?

Tráfico

Avisos comerciales

Para una vida promedio


Sistemas de Colas

“ES UNA EXPERIENCIA COMÚN QUE


UNA ESPERA DE DOS MINUTOS
PUEDA PERCIBIRSE COMO
ABSOLUTAMENTE NADA O COMO
UNA ETERNIDAD”

Maister, 1985
Sistemas de Colas

Cola o línea de espera: son el regulador entre la tasa a la que los clientes
llegan demandando el servicio y la tasa a la que se entrega del servicio
 Primera ley de Maister: “Los clientes comparan sus percepciones contra sus expectativas”
 Segunda ley de Maister: “La primera impresión en el encuentro de servicio influencia la
percepción sobre todo el servicio”
*Los tiempos de espera y las colas suelen ser la primera parte
 Ley de Skinner: “La otra línea siempre se mueve más rápido”
 Corolario de Jenkin: “Sin embargo, con el cambio de línea, la línea abandonada se mueve
más rápido”

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons, 5e
Sistemas de Colas

COLAS COMÚNES

SITIO ARRIBOS EN COLA SERVICIO

Supermercado Compradores Pago en cajas


Peaje Vehículos Pago de peaje
Consultorio Pacientes Consulta
Sistema de Cómputo Programas a ser corridos Proceso de datos
Compañía de teléfonos Llamadas Efectuar comunicación
Banco Clientes Depósitos y Cobros
Mantenimiento Máquinas dañadas Reparación
Muelle Barcos Carga y descarga
Sistemas de Colas

Perspectivas de los Sistemas de colas

Perspectiva Económica
Perspectiva • Costo del tiempo de espera
Psicológica • Mejor uso de la capacidad
• Influencia psicológica en los restringida a través de la
clientes respecto de las colas gestión

Perspectiva Sistémica • Visión formal


• Cálculo del tiempo de espera

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons, 5e
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva psicológica: determinantes del tiempo de espera


 Tiempo actual de espera (At): tiempo que los clientes han esperado durante la provisión
del servicio medido objetivamente
 Los clientes pueden sentirse insatisfechos en caso de diferencias entre los siguientes
tiempos subjetivos:
 Tiempo de espera tolerable
 Tiempo de espera esperado
 Tiempo de espera percibido

Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de
los negocios”, 2e, 2011
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva psicológica: determinantes del tiempo de espera


 Tiempo de espera tolerable (Tt): máximo tiempo de espera que el cliente está
dispuesto a aceptar. Puede usarse como criterio para segmentar clientes. Depende
de:

Valorización del tiempo por parte del cliente (Vt)

Valorización del servicio (Vs)

Intensidad de la necesidad (In)

Accesibilidad a un servicio sustituto (As)

Incomodidad en la espera por agentes externos (Ie)

Modo de vida (Mv)
Tt = f(Vt, Vs, In, As, Ie, Mv)

Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e, 2011
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva psicológica: determinantes del tiempo de espera



Tiempo de espera esperado (Te): tiempo que el cliente presume cuando
decide si esperar o no por el servicio

Factores que afectan la decisión (#en cola, rapidez de la fila, experiencia)

El cliente esperará si: Te < Tt

De otro modo el cliente se irá y cambiará a otro proveedor del servicio

En general, la idea es que At < Te porque => Satisfacción

Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de
los negocios”, 2e, 2011
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva psicológica: determinantes del tiempo de espera



Tiempo de espera percibido (Tp): Duración de la espera desde la perspectiva subjetiva
del cliente

Varía de cliente a cliente

La satisfacción respecto del tiempo de espera depende del tiempo percibido y esperado:
Satisfacción con el tiempo de espera = Te - Tp

La satisfacción con el tiempo de espera puede afectar la satisfacción respecto de todo el servicio

Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de
los negocios”, 2e, 2011
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva psicológica: principios de la espera


 Las esperas previas o posteriores parecen más largas que las que se generan
durante el servicio:
(idea) la gestión del tiempo de espera en estas colas resulta más relevante
 El tiempo desocupado parece más largo que el ocupado:
(idea) mantener ocupado al cliente; comenzar el servicio antes
 Las esperas inciertas son más largas que las conocidas:
(idea) anunciar cuánto tiempo es posible que deba esperar
 La ansiedad hace que las esperas parezcan más largas:
(idea) mantener la comunicación y no ignorar al cliente

Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de
los negocios”, 2e, 2011
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva psicológica: principios de la espera


 Las esperas no explicadas parecen más largas que las explicadas:
(idea) Explicar al cliente por qué debe esperar
 Las filas percibidas como injustas son más largas que las justas:
(idea) Los clientes prefieren ser servidos por orden de llegada
 Cuánto más valioso sea el servicio, más espera la gente:
(idea) Incrementar el valor percibido del servicio!
 Las esperas en solitario parecen más largas que las acompañado:
(idea) Dar la posibilidad que los clientes conversen entre sí

Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de
los negocios”, 2e, 2011
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva Sistémica: características de los Sistemas de Colas

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: características de los Sistemas de Colas


 Población de clientes potenciales: todo cliente que entre al sistema vendrá de esta
población
 Proceso de llegadas: si hay servidores disponibles, el cliente es atendido; sino, debe hacer
cola. En tal caso, el cliente puede irse
 Configuración de la cola: las filas pueden tener distintas estructuras. En este punto el
cliente también puede abandonar el servicio
 Disciplina de la cola: forma como se selecciona el cliente (ej:FIFO)
 Proceso de servicio: provisión del servicio

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: proceso de llegadas


Dos métodos para formalizar los sistemas de colas:
 Distribución exponencial
 Distribución Poisson

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: proceso de llegadas: exponencial


 La distribución de los tiempos entre llegadas es
exponencial (prueba empírica).
 Variables:
 λ = Número de llegadas promedio = Número de llegadas promedio
 t = Tiempo entre dos llegadas
 1/λ = Número de llegadas promedio = Media
 1/λ = Número de llegadas promedio^2 = Varianza

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: proceso de llegadas exponencial


 Ejemplo: En la consulta de un médico el promedio entre llegadas es 2,4 minutos. ¿Cuáles son las
funciones de densidad de probabilidades y distribución acumulada? ¿Cuál es la probabilidad de
que un paciente llegue después de 5 minutos?
1/λ = Número de llegadas promedio = Media (2,4) λ = Número de llegadas promedio = 1/2,4 = 0,4167 llegadas por minuto
Número de pacientes por hora: 0,4167 * 60 minutes = 25 pacientes
• Función de densidad de probabilidades:
f(t) = 0,4167 * e^-0,4167t , t ≥ 0
• Función de distribución acumulada
F(t) = 1 - e ^-0,4167t , t ≥ 0
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: proceso de llegadas exponencial


 Ejemplo: En la consulta de un médico el promedio entre llegadas es 2,4 minutos. ¿Cuáles son las
funciones de densidad de probabilidades y distribución acumulada? ¿Cuál es la probabilidad de
que un paciente llegue después de 5 minutos?

Usar la función de distribución acumulada para calcular la probabilidad de que un paciente llegue
después de 5 minutos:
t=5
F(5) = 1 - e ^-0,4167(5) = 0,876
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: proceso de llegadas Poisson


 Función de probabilidad discreta
 Calcula la probabilidad de n llegadas en el intervalo de
tiempo t
 Variables:
 λ = Número de llegadas promedio = Número de llegadas promedio
 t = Número de periodos
 λ = Número de llegadas promediot = Media
 λ = Número de llegadas promediot = Varianza

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: proceso de llegadas Poisson


 Ejemplo: En la consulta de un médico llegan en promedio 25 pacientes por hora. ¿Cuál es la función de
distribución de Poisson? ¿Cuál es la probabilidad de que lleguen 0 pacientes dentro de una hora?
 λ = Número de llegadas promedio = 25
 t=1
 n=0

 Probabilidad de que lleguen 0 pacientes en una hora:

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,


Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: proceso de llegadas Exponencial vs Poisson


 Las dos alternativas de distribuciones muestran el mismo proceso de llegadas, pero desde
diferentes perspectivas:

La distribución exponencial con media de tiempo entre llegadas de 2,4 minutos es la


misma que la distribución de Poisson con media de número de llegadas por hora de
25 (=60/2,4).

Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: configuración de la cola



Son muchos los sistemas de colas posibles. Depende de:

Número de empleados sirviendo a los clientes:

Un servidor

Múltiples servidores

Organización de la cola:
 Una única cola
 Múltiples colas
 Cola por número
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: configuración de la cola



Cola única (con múltiples servidores):

Primera persona en cola avanza al próximo servidor disponible

Disciplina FIFO

El miedo de escoger la fila errónea es reducido.

Nadie puede saltarse la cola. Se percibe como justa

Aspecto negativo: una única cola larga puede percibirse como un
tiempo de espera muy extenso. El cliente se va
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: configuración de la cola



Múltiples colas (con múltiples servidores):

Múltiples colas, cada una servida por un empleado

El cliente debe escoger una cola

El cliente puede cambiarse de cola

El servicio puede diferenciar entre segmentos de
clientes

Poca gente en una cola puede reducir el tiempo
esperado en ser atendido

Negativo: miedo de que las otras colas se muevan
más rápido
Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,
Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de Colas

Perspectiva sistémica: configuración de la cola



Por número (con múltiples servidores):

Al llegar, al cliente se le asigna un lugar en la cola
con la entrega de un número

Es una variación de la fila única; los clientes no
necesitan permanecer en fila

Los clientes suelen comprar más productos de los
que planeaban

El miedo de que alguien más tome su lugar es
reducido

Negativo: los clientes necesitan poner atención al
proyector de los números Adaptado de “Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”,
Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Ejemplo: Disneylandia


A menudo en sus parques hay largas colas con
extensos tiempos de espera

La demanda varía por día, por semana y por
temporada

Los clientes que deben esperar mucho tiempo están
insatisfechos
Ejemplo: Disneylandia


Métodos tradicionales para gestionar las
colas:
 Las líneas están divididas: afuera del edificio de
la atracción, dentro del edificio y antes de subir
en la atracción (Configuración de la cola)
 Las líneas están “escondidas”: doblan en
esquinas, impidiendo ver toda la cola
(Configuración de la cola)
 Distracción con filmes durante la cola
(herramienta psicológica)
Ejemplo: Disneylandia


Colas virtuales: Claves
 Sistema computarizado de colas
 Sistema que estime tiempo de espera


Colas virtuales: Fastpass
 Los clientes pueden obtener un fastpass para determinadas atracciones
 El número de pases y el lapso horario depende de #personas en el
parque y la popularidad de la atracción
Restricción: Los clientes sólo pueden tener uno a la vez

VENTANA DE 60
MINUTOS
Ejemplo: Disneylandia hoy


Aplicación que informa los tiempos de espera estimados por
atracción

Huéspedes reciben MagicBands, que consolidan funciones
como: pagos, acceso a las habitaciones, compra de tickets,
fastpass y seguimiento de sus acciones
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

34
34
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
2 Componentes del servicio
Set 09 Capacidad del servicio (2)

2
Perspectivas de los Sistemas de colas

Perspectiva
Perspectiva
Económica
Psicológica • Costo del tiempo de
espera
• Mejor uso de la
capacidad restringida a
través de la gestión

Perspectiva
“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons &
Sistémica
Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de colas

Perspectiva económica: minimizar costos combinados

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons &


Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de colas

Perspectiva económica: minimizar costos combinados



Relación entre los costos

La capacidad del servicio se incrementa con más empleados

Contratar más empleados aumenta los costos del servicio; pero esto disminuye los costos de espera

Objetivo: minimizar los costos combinados
 La identificación de la capacidad de servicio con el menor nivel de costos combinados es la
capacidad óptima

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons & Fitzsimmo
2006
Perspectivas de los Sistemas de colas

Perspectiva económica: cálculo de costos combinados



Supuesto: las funciones de costo para el servicio y la espera son lineales

Variables:
 C = Número de servidores
 Cs = Costos por servidor y por hora
 Cw = Costo de espera para el cliente
 TC = Costo total por hora (costo combinado)
 λ = Tasa media de llegadas (clientes por hora) = Tasa media de llegadas (clientes por hora)
 Ws = Tiempo promedio del cliente consumido en el sistema de servicio
 Ls = Número promedio de clientes en el sistema de servicio

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons &


Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de colas

Perspectiva económica: cálculo de costos combinados



Recordar (Sistemas productivos):

Ley de Little

Trabajo en Proceso = Throughput * Tiempo de flujo


WIP = R * T

Aplicada a los sistemas de colas:


Promedio de clientes en sistema = Tasa de llegada * Tiempo promedio en sistema

Ls = λ = Tasa media de llegadas (clientes por hora) * Ws

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de colas

Perspectiva económica: cálculo de costos combinados

Luego:
TC = Costo total del servicio por hora + Costo total de espera por hora
TC = (Cs * C) + (Cw * λ = Tasa media de llegadas (clientes por hora) * Ws)

De acuerdo a la Ley de Little:


TC = Cs * C + Cw * Ls

Los cálculos de Ws y Ls serán vistos en ayudantía.


“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons &
Fitzsimmons, 5e, 2006
Perspectivas de los Sistemas de colas

Capacidad óptima

La definición de la capacidad óptima debe tener en consideración
minimizar los costos combinados. Pero también puede requerir el
estudio de:

Importancia del servicio (Ej: en riesgo la vida del paciente si debe esperar)

Alternativas al servicio (Ej: cambio a los competidores si debe esperar)
Ejemplos

 Ambulancias de emergencia (Uso de capacidad 30%)


 Oficina de correos (Uso de capacidad 100%, la espera no es crítica)
 Tienda de joyería (Bajo uso de capacidad; pero cliente tiene alternativas)
“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
SISTEMAS DE
RESERVA
Sistemas de Reserva

Ventajas

Son utilizados de manera habitual por muchas empresas de servicios; permiten que la demanda
sea controlada y suavizada de forma mucho más eficiente

Ayudan a las organizaciones a hacer proyecciones financieras

Contribuyen a realizar una labor de preventa del servicio, informando y educando a los clientes
sobre qué pueden esperar

Los usuarios con reserva evitarán colas

Algunos son utilizados para desviar la demanda desde horas punta hacia los momentos
anteriores o posteriores
Sistemas de Reserva

Problemas

Los problemas aparecen cuando los clientes no acuden a la cita. En estos casos la empresa de servicios
incurre en un costo de oportunidad

El servicio expira, ya que no puede ser inventariado

En empresas con altos costos fijos, el costo de oportunidad es muy alto

Ej: un hotel tiene altos costos fijos: una habitación sin huésped significa un alto costo de oportunidad

Si los clientes no necesitan pagar por la reserva harán muchas reservas y con muy poco tiempo de
anticipación cancelarán

Las empresas necesitan saber con anticipación si la reservación será cancelada: si no habrán servicios expirados (ej: asientos
de un avión)
Sistemas de Reserva

Soluciones:

Tickets sin reembolso (aerolíneas)

Plazos para cancelar servicio

Sobreventa de reserva de servicios.
Sistemas de Reserva
Sobreventa (overbooking)

Sobreventa: vender más reservas que el total de la capacidad del servicio

Problemas de la sobreventa:
 Si sobreventa > número de inasistentes
• Clientes con reserva deben ser enviados a otro lugar
• Clientes molestos: buscarán al competidor
• Daño de la imagen de la compañía
• Costo de sobrevender: reembolso a los clientes rechazados

 Estrategias de sobreventa:
• Minimizar los costos de oportunidad derivados de la capacidad inutilizada.
• Minimizar los costos de los clientes con reservas rechazados.
• Entrenar a los empleados para tratar a los clientes rechazados

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Sistemas de Reserva

 
Sistemas de Reserva

Cálculo del nivel óptimo de sobreventa: ejemplo

Un hotel ha determinado, en base a su experiencia, la probabilidad de que un cliente con reserva no


llegue. Esto le significa, además, un costo de oportunidad de US$40.

A partir de las veces que han realizado sobreventa, y han llegado más huéspedes de lo que pueden
recibir, han determinado que el costo de reacomodar a estos clientes es de US$100.

El hotel precisa conocer su nivel óptimo de sobreventa.

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons &


Fitzsimmons, 5e, 2006
Sistemas de Reserva
Cálculo del nivel óptimo de sobreventa: ejemplo
Método largo

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons &


Fitzsimmons, 5e, 2006
Sistemas de Reserva

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Sistemas de Reserva

“Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology”, Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

20
20
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
2 Componentes del servicio
Set 10 Modelo de Brechas del Servicio

2
Elementos de los servicios a gestionar
Estructurales De Gestión
Componentes Encuentro de
del servicio Servicio

Sistema de
entrega Marketing

Diseño de las Calidad de


instalaciones Servicio

Demanda y
Localización
capacidad

Planificación Costos y
de capacidad precios
Modelo de Brechas

Marco conceptual que ayuda a formular e implementar estrategias de alta


calidad de servicio desde la perspectiva del cliente
BRECHAS DE LA EMPRESA DE SERVICIO
BRECHA ELEMENTOS QUE GENERAN LA BRECHA
1 Servicio esperado Percepción de la organización sobre
las expectativas del cliente

2 Percepción de la organización sobre Diseño y estándares del servicio


las expectativas del cliente orientados al cliente

3 Diseño y estándares del servicio Entrega del servicio


orientados al cliente

4 Entrega del servicio Comunicación del servicio


Modelo de Brechas

Representación clásica
Parasuraman, 1986
Modelo de Brechas
 Brecha 1: del conocimiento
 Brecha 2: del diseño y estándares del servicio
 Brecha 3: del desempeño del servicio
 Brecha 4: de la comunicación
 Brecha 5: del cliente

Objetivo: identificar y disminuir las brechas existentes.


- Brecha del cliente (brecha principal): las expectativas no se están cumpliendo
- Brecha 1-4: causas de falla de la organización que pueden impedir cumplir las expectativas
Modelo de Brechas

Representación clásica
Parasuraman, 1986
Brecha del conocimiento: causas

La gerencia no interactúa de forma directa con el cliente


 No está dispuesta a preguntar sobre sus expectativas
 No están preparados para satisfacerlas

La responsabilidad por esto se extiende desde el gerente hasta


cualquier empleado con autoridad para cambiar o influir en políticas y
procedimientos del servicio
Cuando la relación es B2B, por lo general son los ejecutivos de cuentas
quienes toman decisiones sobre cómo abordar las expectativas únicas
de los clientes
Brecha del conocimiento: causas
 Orientación inadecuada de la investigación de mercados
 Investigación de mercados insuficiente
 Investigación no enfocada en la calidad de servicio
 Uso inadecuado de la investigación de mercados

 Falta de comunicación ascendente


 Falta de comunicación entre gerencia y clientes
 Comunicación insuficiente entre empleados de contacto y clientes
 Demasiados niveles entre el personal de contacto y la alta gerencia
 Enfoque insuficiente en la relación
 Falta de segmentación del mercado
 Enfoque en las transacciones más que en las relaciones
 Enfoque en clientes nuevos en lugar de clientes habituales
Brecha de conocimiento: sugerencias

 Escuchar a los clientes: llevar a cabo una


investigación de mercado efectiva e implementar
sistemas de comunicación gerencia – empleados
de contacto
 Construir relaciones: comprender y cumplir con los
deseos a largo plazo de los clientes
Brecha del Diseño y Estándares del Servicio

Representación clásica
Parasuraman, 1986
Brecha del Diseño y Estándares del Servicio:
causas
 Gerencia cree que las expectativas del cliente son irrazonables y poco realistas
 Gerencia cree que la variabilidad del servicio no permite establecer estándares
para lograr la meta deseada

ESTÁNDARES ESTÁNDARES
CONVENCIONALES ORIENTADOS AL CLIENTE
Enfocados a la productividad y Enfocados para corresponder las
la eficiencias expectativas y prioridades del
cliente
Requerimientos de la empresa Requerimientos del cliente, son
visibles y medidos por ellos
Brecha del Diseño y Estándares del Servicio:
causas
 Diseño deficiente del servicio
 Proceso no sistematizado para el desarrollo de nuevos servicios
 Diseño del servicio vagos e indefinidos
 Fracaso para conectar el diseño del servicio con el posicionamiento del servicio

 Ausencia de los estándares orientados al cliente


 Falta de estándares del servicio orientados al cliente
 Ausencia de gestión del proceso con foco en requerimientos del consumidor
 Ausencia de un proceso formal que establezca metas de calidad para el servicio

 Evidencia física y ambiente del servicio inapropiados


 Fracaso para desarrollar tangibles alineados con las expectativas del cliente
 Diseño de un serviescenario que no satisface las necesidades de clientes y empleados
 Mantenimiento y actualización inadecuados del ambiente del servicio
Brecha del Diseño y Estándares del Servicio:
sugerencias
 Los cambios y las mejoras en la tecnología pueden ser útiles para cerrar
esta brecha
 Debido a que los servicios son intangibles, son difíciles de describir y
comunicar —especialmente para desarrollar servicios nuevos
 Es necesario que todas las personas implicadas trabajen con los nuevos
conceptos del servicio, basados en las necesidades y expectativas del
cliente

Diseñar los servicios con calidad

Evitar simplificar en exceso
 Evitar dejar el servicio incompleto


No caer en subjetividades o tendencias
Brecha del Desempeño del Servicio: causas

Representación clásica
Parasuraman, 1986
Brecha del Desempeño del Servicio: causas

 Heterogeneidad de los servicios


Participación del cliente en el proceso productivo del servicio
Importante influencia del empleado en el resultado del servicio

Aunque existan lineamientos para desempeñar bien los servicios y


tratar a los clientes de manera correcta, el servicio de calidad no es
una certeza: estos estándares deben ser respaldados con recursos
apropiados (personas, sistemas y tecnología)
Brecha del Desempeño del Servicio: causas

 Deficiencias en las políticas de recursos humanos


 Reclutamiento ineficaz
 Ambigüedad y conflicto en los papeles
 Tecnología deficiente para el trabajo del empleado
 Sistemas de compensación y evaluación inapropiados
 Falta de empowerment, control percibido y trabajo de equipo

Fracaso en igualar oferta y demanda


 No se suavizan las horas/temporadas de alta y baja demanda
 Mezcla inapropiada del cliente
 Confianza excesiva en el precio para suavizar la demanda
Brecha del Desempeño del Servicio: causas

 Clientes que no cumplen con sus papeles


 Los clientes desconocen sus papeles y responsabilidades
 Los clientes tiene impacto negativo entre sí
 Problemas con intermediarios del servicio
 Conflicto de canal sobre objetivos y desempeño
 Conflicto del canal sobre costos
 Dificultad para controlar la calidad y la consistencia
 Tensión entre empowerment y control
Brecha del Desempeño del Servicio: sugerencias

 Los empleados deben ser seleccionados, entrenados y


apoyados por sistemas acorde al servicio que se desea
entregar; y deben ser medidos y recompensados en base a
su desempeño en la aplicación de los estándares definidos

*Aún cuando los estándares reflejen las expectativas del cliente, si la compañía no
los proporciona adecuadamente, éstos no servirán
Brecha de la Comunicación: causas
 Prometer demasiado en la publicidad o venta personal
 Coordinación inadecuada entre operaciones y marketing
 Diferencias en las políticas y procedimientos entre puntos de
venta del servicio
Hacer promesas a través de la publicidad, puede elevar las
expectativas del cliente y esto puede afectar los estándares con
los cuales los clientes evalúan la calidad del servicio. Esto
puede afectar la brecha del cliente
Brecha de la Comunicación: causas
 Falta de comunicación integral de marketing de servicios
 Tendencia a ver cada comunicación externa como independiente
 No incluir marketing interactivo en el plan de comunicaciones
 Carecer de un fuerte programa de marketing interno
 Administración no efectiva de las expectativas del cliente
 No administrar la expectativa del cliente a través de todas las formas
de comunicación
 No educar de forma adecuada a los clientes
 Hacer promesas exageradas
 En publicidad
 En las ventas personales
 En muestras de evidencia física
Brecha de la Comunicación: causas
 Comunicaciones horizontales inadecuadas
 Comunicación insuficiente entre ventas y operaciones
 Comunicación insuficiente entre publicidad y operaciones
 Diferencias en políticas y procedimientos entre sucursales o
unidades
 Fijación de precios inapropiados
 Precios altos que elevan las expectativas del cliente
 Precios que no están vinculados con las percepciones de
valor del cliente
Brecha de la Comunicación: sugerencias

 Uso de una estrategia de comunicación que


integre todas las unidades de la organización
 Desarrollo de una estrategia de comunicación
interna que evite promesas elevadas a los
clientes
Modelo de Brechas: Representación Alternativa
Necesidades y
expectativas del cliente

Brecha 1
Definición de expectativas y
necesidades GESTIÓN
Brecha 2
Traducción en
especificaciones de diseño

Brecha 3
Ejecución de las Brecha 4 Promoción y promesas
especificaciones diseñadas de venta

Percepción del cliente Interpretación del cliente


sobre la ejecución sobre las comunicaciones

Brecha Brecha
Percepción global
cliente sobre el servicio Influencia
Modelo de Brechas: Representación Alternativa
Necesidades y
expectativas del cliente

Brecha 1
Definición de expectativas y
necesidades GESTIÓN
Brecha 2
Traducción en
especificaciones de diseño
C10. Gestión del
Brecha 3
Brecha 4
marketing
Ejecución de las Promoción y promesas
C11. Gestión de especificaciones diseñadas de venta
La calidad
Percepción del cliente Interpretación del cliente
sobre la ejecución sobre las comunicaciones
C9. Gestión del
encuentro de servicio Brecha
Brecha Percepción global
Percepción global
sobre el servicio Influencia
cliente
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

26
26
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
2 Componentes del servicio
Set 11 Encuentro de Servicio

2
Elementos de los servicios a gestionar
Estructurales De Gestión
Componentes Encuentro de
del servicio Servicio

Sistema de
Marketing
entrega

Diseño de las
Calidad de Servicio
instalaciones

Demanda y
Localización capacidad

Planificación
Costos y precios
de capacidad
Encuentro de servicio: Recuperación

 Conceptos básicos
 Falla en el servicio
 Recuperación del servicio
 Sistema de retroalimentación
 Estudio sobre incidentes críticos
 Garantías del servicio
Conceptos Básicos
Número de reclamos por sector, Chile
Conceptos Básicos

Preguntas para la gestión:


 ¿Por qué mis clientes se quejan?
 ¿Qué proporción de mis clientes insatisfechos se
queja?
 ¿Por qué mis clientes insatisfechos no se quejan?
 ¿Quién tiende más a quejarse?
 ¿Dónde se quejan mis clientes?
Conceptos Básicos

Falla – Recuperación de servicio


 Falla de servicio: baja del desempeño del servicio no cumpliendo con
sus especificaciones ni con las expectativas del cliente (insatisfacción)
 Potenciales costos: insatisfacción del cliente, cambio a un competidor,
comunicación boca-a-boca negativa, imagen negativa
 Recuperación de servicio: interacción con un cliente que experimenta
una “pérdida” debido a la falla del servicio, intentando proveer una
ganancia que compense dicha pérdida
 Buena recuperación de servicio: convierte una falla de servicio en una provisión
de servicio con deleite
Conceptos Básicos

ENFOQUES DE UNA RECUPERACIÓN DE SERVICIO


Caso a caso Cada queja es manejada individualmente
Respuesta sistemática Existen directrices y protocolos para atender y manejar las
quejas

Intervención inmediata Resolver los problemas en el proceso de servicio


inmediatamente antes que llegan a los clientes

Recuperación de servicio Rentabilizar una falla de servicio de la competencia ofreciendo


sustituta una buena recuperación de servicio (ej.: ofrecer un servicio
excelente a un huésped que proviene de un hotel sobrevendido)

Ejemplos:
 Atraso en un avión: proveer comidas y bebidas complementarias
 Construcción frente a un hotel: ofrecer un descuento en el precio a huéspedes
 Larga espera en restaurante: ofrecer un cupón para la próxima visita
Conceptos Básicos
Efecto de la resolución de problemas
Quejas resueltas rápi-
damente; 0.95
% de clientes que definitivamente regresarán

Quejas resueltas rápi-


damente; 0.82

Quejas resueltas; 0.7

Quejas resueltas; 0.54


Compras menores
Quejas no resueltas; 0.46 (US$1 - US$5)
No se quejan; 0.37 Compras mayores
(> US$100)

Quejas no resueltas; 0.19

No se quejan; 0.09

Clientes insatisfechos

Adaptado a partir de datos del estudio realizado por Technical Assistance Research Program (TARP)
Encuentro de Servicio: Falla
Cursos de acción ante falla
Encuentro de Servicio: Falla
Cursos de acción ante falla
No son excluyentes

Un 77% que no
se queja, no
regresa Cada vez más
común: queja a
través de RRSS
Encuentro de Servicio: Falla
Poka-yoke
Clasificación de las fallas en que puede incurrir un proveedor de
servicios (3 T’s)
 Tareas: errores en las funciones
del servicio. Incluye hacer TAREAS

trabajo:
 Incorrectamente
 No solicitado
TRATO TANGIBLES
 En el orden equivocado
 Demasiado lento
Chase & Stewart (1994), “Make your service fail-safe”, MIT Sloan Management Review
Encuentro
Encuentro dede Servicio:
Servicio: FallaFalla
Poka-yoke
Clasificación de las fallas en que puede incurrir un proveedor de
servicios (3 T’s)
 Trato: errores en el contacto entre el
TAREAS
cliente y el proveedor, como falta de
cortesía o profesionalismo. Ejemplos
incluyen fallas en:
 Reconocimiento del cliente
 Escuchar al cliente
TRATO TANGIBLES
 Reaccionar de manera
apropiada frente al cliente
Chase & Stewart (1994), “Make your service fail-safe”, MIT Sloan Management Review
Encuentro de Servicio: Falla
Poka-yoke
Clasificación de las fallas en que puede incurrir un proveedor de
servicios (3 T’s)
 Tangibles: errores en los elementos físicos del
servicio. Pueden generarse por fallas en: TAREAS
 Limpiar las instalaciones
 Proveer uniformes limpios
 Revisar el contenido de
documentos de presentación
 Controlar el ruido, olor, luz y
TRATO TANGIBLES
temperatura.

Chase & Stewart (1994), “Make your service fail-safe”, MIT Sloan Management Review
Encuentro de Servicio: Falla

Se ha
comprometido una
de las 3 T’s con
una falla de trato
Encuentro de Servicio: Falla
Poka-yoke
El marco también identifica errores en los que puede incurrir el
cliente en el desempeño de su papel en el servicio:
 Preparación: errores del cliente
que ocurren antes del encuentro PREPARACIÓN
de servicio. Fallas en:
 Traer los materiales necesarios ENCUENTRO
 Comprender y anticipar su rol en la
transacción de servicio RESOLUCIÓN
 Participar del servicio incorrecto
Chase & Stewart (1994), “Make your service fail-safe”, MIT Sloan Management Review
Encuentro de Servicio: Falla
Poka-yoke
El marco también identifica errores en los que puede incurrir el
cliente en el desempeño de su papel en el servicio:
 Encuentro: errores del cliente que
ocurren durante el encuentro de
PREPARACIÓN
servicio. Ejemplo, fallas en:
 Recordar los pasos del proceso de
ENCUENTRO
servicio
 Seguir el flujo del sistema de servicio
RESOLUCIÓN
 Especificar deseos
 Seguir instrucciones
Chase & Stewart (1994), “Make your service fail-safe”, MIT Sloan Management Review
Encuentro de Servicio: Falla
Poka-yoke
El marco también identifica errores en los que puede incurrir el
cliente en el desempeño de su papel en el servicio:
 Resolución: errores en la etapa
posterior al encuentro de servicio
Incluye fallas en: PREPARACIÓN
 Fallas en las señales del servicio
ENCUENTRO
 Aprender de la experiencia
 Ajustar las expectativas
RESOLUCIÓN
apropiadamente
 Ejecutar acciones post-encuentro
Chase & Stewart (1994), “Make your service fail-safe”, MIT Sloan Management Review
Encuentro de Servicio: Falla

Clasifique los siguientes errores:


SEÑOR, SU
CITA ESTABA
AGENDADA
PARA LA
SEMANA
PASADA
Encuentro de Servicio: Falla

Causas del
cambio de
servicio
(Un efecto
a evitar)

Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009


Encuentro de Servicio: Recuperación
Estrategias de recuperación de servicios

Actuar
rápido
En guir

s
ne
se

ac r
fre qu

pl Da
io
nt ej
ar as

ic
y

ex
Estrategias de
Hacer un servicio a recuperación de Tratar clientes
prueba de errores justamente
servicios

Aprender de la
ie e
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experiencia
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rd en ci a
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es
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
Encuentro de Servicio: Recuperación
Estrategias de recuperación según su origen
PROBLEMA OCASIONADO POR LA PROBLEMA OCASIONADO POR
EMPRESA EL CLIENTE
• Reconocer el problema: los clientes • Reconocer el problema del cliente: estar
necesitan saber que sus reclamos son atento a su problema le da el mensaje de
escuchados por la empresa que la empresa se preocupa por su
• Hacer sentir importantes a los clientes, bienestar, independientemente de quién
y que sus opiniones son valoradas cometió el error
• Disculparse toda vez que corresponda • Asumir responsabilidades: anticipar los
• Dar una explicación de lo acontecido problemas que los clientes suelen tener
• Ofrecer una compensación razonable • Ayudar a resolver el problema sin
avergonzar al cliente, que probablemente
ya se sienta mal por lo sucedido
Encuentro de Servicio: Recuperación
Paradoja de la recuperación de servicio

“Cuando un cliente experimenta un


problema en un sistema de
servicios, y recibe una
recuperación efectiva, la
satisfacción del cliente con la
empresa puede ser mayor que si no
hubiera acontecido ningún
problema”
Un error puede ser un aliado,
si se sabe aprovechar la
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009 oportunidad
Encuentro de Servicio: Recuperación
Sin embargo:
 Sólo una proporción menor de los clientes se queja
 La recuperación de servicio debe ser SUPERLATIVA:
 Con reactividad, compensación, empatía/cortesía y recompensas tangibles
 Aun cuando la recuperación de servicio puede proveer satisfacción,
no se ha demostrado que incremente las intenciones de compra o
mejore la percepción sobre una marca
 Las recuperaciones de servicio pueden ser caras

Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009


Encuentro de Servicio: Recuperación

La paradoja se da con más frecuencia cuando:


 La falla no es considerada como severa
por el cliente
 El cliente ha experimentado fallas y
recuperaciones antes con la organización
 La causa de la falla es considerada
inestable por la organización
 El cliente percibe que la organización tiene
poco control sobre la causa de la falla

Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009


Encuentro de Servicio: Retroalimentación

“Una queja de un cliente debería ser


tratada como un regalo” dado que
permite:

• Reconstruir la satisfacción del cliente


• Construir una relación empresa-cliente
• Crear lealtad en el cliente
• Mejorar el sistema de servicio

En definitiva, es mejor que un


cliente insatisfecho se queje a
“Service Management: Operations, Strategy, and Information
Technology”, Fitzsimmons & Fitzsimmons, 5e, 2006 que se marche sin informar
Encuentro de Servicio: Recuperación
Retroalimentación en un sistema de recuperación

Hacer el trabajo Gestión efectiva Aumento en lealtad


bien la primera vez de las quejas y satisfacción

• Guiar investigación
• Monitorear quejas
Identificar las • Inculcar que las
quejas del servicio quejas son una
oportunidad

• Desarrollar sistemas
Resolver quejas y entrenamiento
efectivamente efectivos en el
manejo de las
quejas

Aprender de la • Hacer análisis


recuperación de causa raíz de
realizada la queja
Sistema de entrega Sistema de recuperación
Retroalimentar
Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e, 2011
Encuentro de Servicio: Recuperación
Reducir las barreras del cliente para quejarse
Barreras del cliente insatisfecho para Estrategias para reducir estas barreras
quejarse
Inconveniencia Hacer de las quejas algo fácil y conveniente
 Dificultad para hallar el procedimiento  Imprimir en todos los materiales de comunica-ción al
correcto para quejarse cliente el número de atención al cliente, correos y
 Esfuerzo, ej. escribir una carta dirección postal
Compensación dudosa Asegurar a los clientes que su feedback será tomado en
 Dudas sobre qué medidas tomará la serio y se compensará
empresa para comprobar, hacer seguimiento  Teniendo procedimientos claros de recuperación y
o comprender aquello que deja insatisfecho comunicándolos a los clientes
al cliente  Con mejoras en los servicios como resultado del feedback
de los clientes

Desagradable Hacer del dar feedback una buena experiencia:


 Miedo a que puedan ser tratados mal;  Agradecer a los clientes por su retroalimentación
 poder sentir molestia  Entrenar a empleados para no hacer molestar
 o poder sentir vergüenza de quejarse  Permitir la retroalimentación anónima
Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e, 2011
Otras herramientas para obtener retroalimentación
Potential
Multi-level Measurement Represen First
Action- for Cost
Cost
Collection Tools Service Process Specific able
tative, Service Hand
Effective
Satisfaction Satisfaction Feedback Reliable Learning Effective
Recovery
Total Market Survey (inclu.
competitors)
Annual Survey on overall
satisfaction
Transactional Survey
(process specific)
Service Feedback Cards
(process specific)
Mystery Shopping
(service testers)
Unsolicited Feedback Recd
(Online feedback system)
Focus Group Discussions

Service
Service Reviews
Reviews

Meets Requirements: Fully Moderate Little/Not at all

Christopher Lovelock, “Administración de Servicios: estrategias para la creación de valor en el nuevo paradigma de los negocios”, 2e, 2011
Encuentro de Servicio: Incidentes Críticos
Perspectiva del cliente No disponible

Servicio lento
Resultados: clasificaciones ¿Naturaleza
Fallas esenciales
de la falla?

Necesidades especiales
¿Hubo
una falla ¿Naturaleza
Preferencias del cliente
de la
en el
sistema ¿Hubo Sí solicitud?
Error del cliente
una
de solicitud
entrega Otras disruptivas
especial
del No por parte
servicio? del
¿Hubo una Sí ¿Naturaleza
acción de la acción? 5 categorías; ver estudio.
cliente? inapropia-
da por
No parte del Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary,
empleado? “The Service Encounter: diagnosing favorable
and unfavorable incidents.”, Journal of
No Marketing, 1990
Encuentro de Servicio: Incidentes Críticos
Perspectiva del cliente
Resultados: ejemplos
Respuesta del empleado a fallas
INCIDENTE : Servicio No Disponible

Altamente Satisfactorio Insatisfactorio


“Perdieron la reservación de mi “Hicimos las reservaciones por
habitación, pero el Gerente me adelantado en el hotel. Cuando
dio la suite de lujo por el mismo llegamos no teníamos habitación,
precio” sin ninguna explicación, ni
disculpas, ni ayuda para
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service encontrar otro hotel”
Encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents.”,
Journal of Marketing, 1990
Encuentrodede
Encuentro Servicio:
Servicio: Incidentes
Incidentes Críticos
Críticos
Perspectiva del cliente
Resultados: ejemplos
Respuesta del empleado a fallas
INCIDENTE : Servicio muy lento

Altamente Satisfactorio Insatisfactorio


“Aunque no me quejé por la “Los empleados de la línea aérea
espera de hora y media, la nos daban constantemente
mesera se disculpó y me dijo información incorrecta; una hora de
que el importe corría por cuenta retraso se convirtió en seis horas
de la casa” de espera”
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service
Encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents.”,
Journal of Marketing, 1990
Encuentro de Servicio: Incidentes Críticos
Perspectiva del cliente
Resultados: ejemplos
Respuesta del empleado a fallas
INCIDENTE : Falla en el servicio esencial

Altamente Satisfactorio Insatisfactorio


“Una de las piezas de mi equipaje
“Mi cocktail de camarones
estaba toda abollada y parecía como
estaba medio congelado. La
si se hubiera caído de 9 mil metros de
mesera se disculpó y no me
altura. Cuando intenté presentar una
cobró la cuenta”
queja por mi equipaje dañado, el
empleado insinuó que estaba
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service
Encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents.”,
mintiendo y que trataba de robarles”
Journal of Marketing, 1990
Encuentro de Servicio: Incidentes Críticos
Perspectiva del cliente
Resultados: ejemplos
Respuesta a requerimientos de los clientes
INCIDENTE : Respuesta a “necesidades especiales”

Altamente Satisfactorio Insatisfactorio


“La sobrecargo* me ayudó a “Mi hijo más pequeño, quien
mantener la calma y atendió a viajaba solo, debía recibir atención
mi niño que estaba mareado” de la sobrecargo desde el inicio
hasta el final del viaje. En el
aeropuerto lo dejó solo sin que
nadie lo acompañara a tomar su
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service vuelo de conexión”
Encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents.”,
Journal of Marketing, 1990
Encuentro de Servicio: Incidentes Críticos
Perspectiva del cliente
Resultados: ejemplos
Respuesta a requerimientos de los clientes
INCIDENTE : respuesta a las preferencias del cliente

Altamente Satisfactorio Insatisfactorio


“Llamé a 10 hoteles y no había “La mesera se negó a cambiarme a
habitaciones. Por último, un una mesa ubicada cerca de una
hotel entendió mi situación y ventana en un día caluroso porque
ofreció rentarme una cama en no había ninguna mesa disponible
una de sus pequeñas salas de en su sección”
banquetes”
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service
Encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents.”,
Journal of Marketing, 1990
Encuentro de Servicio: Incidentes Críticos
Perspectiva del cliente
Resultados: ejemplos
Respuesta del empleado a fallas
INCIDENTE : Servicio No Disponible

Altamente Satisfactorio Insatisfactorio


“Perdieron la reservación de mi “Hicimos las reservaciones por
habitación, pero el Gerente me adelantado en el hotel. Cuando
dio la suite de lujo por el mismo llegamos no teníamos habitación,
precio” sin ninguna explicación, ni
disculpas, ni ayuda para
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service encontrar otro hotel”
Encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents.”,
Journal of Marketing, 1990
Encuentro de Servicio: Incidentes Críticos
Perspectiva del empleado
Resultados: desde la perspectiva del empleado
Se le pide al empleado que se ponga del lugar del cliente y
recuerde una experiencia altamente satisfactoria o insatisfactoria

668 de 774 incidentes pudieron clasificarse en uno de los tres grupos


principales y en las 12 categorías dentro de ellos
86 encuentros (11% del total), no se ajustaban a ninguna categoría.
Estos incidentes se clasificaron como conducta del cliente
problemático y se incluyeron en una nueva categoría
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service Encounter: diagnosing
favorable and unfavorable incidents.”, Journal of Marketing, 1990
Encuentrodede
Encuentro Servicio:
Servicio: Incidentes
Incidentes Críticos
Críticos
Perspectiva del empleado
Resultados: ejemplos
Conducta de cliente problemático
INCIDENTE : Ebriedad
Altamente Satisfactorio Insatisfactorio
“Un individuo embriagado durante “Un hombre ebrio empezó a
el vuelo empezó a hablar en voz pellizcar a las aeromozas. Una de
alta, importunando a los demás ellas pidió que no lo hiciera, pero el
pasajeros. La aeromoza preguntó continuó y luego golpeó a un
al pasajero si pensaba conducir pasajero. Entonces el co-piloto se
cuando aterrizara el avión y hizo cargo y lo obligo por la fuerza
ofreció café” a sentarse”
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service
Encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents.”,
Journal of Marketing, 1990
Encuentro de Servicio: Incidentes Críticos
Perspectiva del empleado
Resultados: ejemplos
Conducta de cliente problemático
INCIDENTE : Abuso Verbal y Físico
Altamente Satisfactorio Insatisfactorio
Ninguno “Mientras una familia de 3 esperaba
ordenar la cena, el padre empezó a
pegarle a su hijo. Otro cliente se quejó
de eso con el Jefe de tienda quien le
pidió en forma amistosa a la familia que
se retirara. Antes de salir, el padre tiró al
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service
Encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents.”,
suelo todos los platos y vasos que había
Journal of Marketing, 1990 en la mesa”
Encuentrodede
Encuentro Servicio:
Servicio: Incidentes
Incidentes Críticos
Críticos
Perspectiva del empleado
Resultados: ejemplos
Conducta de cliente problemático
INCIDENTE : Quebrantar las políticas y leyes de la Compañía
Altamente Satisfactorio Insatisfactorio
Ninguno “Cinco huéspedes se encontraban en la
habitación de un hotel dos horas
después de la hora de entrega. No
contestaban el teléfono ni permitían que
nadie entrara a la habitación. El perso-
nal de seguridad al fin irrumpió en su
interior. Descubrieron que estaban
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service
Encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents.”, consumiendo drogas y llamaron a la
Journal of Marketing, 1990
policía”
Encuentrodede
Encuentro Servicio:
Servicio: Incidentes
Incidentes Críticos
Críticos
Perspectiva del empleado
Conducta de cliente problemático
INCIDENTE : Clientes que no cooperan

Altamente Satisfactorio Insatisfactorio

Ninguno “Cuando guiaron a un hombre a su mesa en el área


que no tenía vista al exterior, se encolerizó y exigió
una mesa al lado de la ventana. El restaurante
estaba atestado de modo que la jefa le ofreció una
mesa al lado de la ventana si esperaba media hora.
Él se negó a esperar y ocupó la mesa previamente
reservada, pero se quejó durante toda la cena y
salió sin dejar propina”
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service Encounter: diagnosing favorable and
unfavorable incidents.”, Journal of Marketing, 1990
Encuentrodede
Encuentro Servicio:
Servicio: Incidentes
Incidentes Críticos
Críticos
Conclusiones del Estudio
Resultados: Hay algunos temas comúnes entre los
incidentes críticos:

Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service
Encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents.”,
Journal of Marketing, 1990
Encuentrodede
Encuentro Servicio:
Servicio: Incidentes
Incidentes Críticos
Críticos
Conclusiones del Estudio
Recuperación
 Reconocer el problema  Ignorar al cliente
 Explicar las causas  Culpar al cliente
 Disculparse  Dejar al cliente
 Compensar/mejorar valerse por sí mismo
 Opciones de layout  Degradar
 Aceptar la
 Actuar como si nada
responsabilidad
pasase
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service Encounter: diagnosing favorable
and unfavorable incidents.”, Journal of Marketing, 1990
Encuentro de Servicio: Incidentes Críticos
Conclusiones del Estudio
Adaptabilidad
 Reconocer la seriedad de  Prometer y luego fallar
la solicitud  Ignorar
 Reconocimiento  Mostrar desgano para
 Anticipar
tratar
 Intentar acomodar
 Avergonzar al cliente
 Explicar reglas y políticas
 Aceptar responsabilidad  Reírse del cliente
 Realizar esfuerzos para  Evitar la
acomodar responsabilidad
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service Encounter: diagnosing favorable
and unfavorable incidents.”, Journal of Marketing, 1990
Encuentro de Servicio: Incidentes Críticos
Conclusiones del Estudio
Lidiar
 Escuchar  Tomar la insatisfacción
 Tratar de acomodar del cliente como
 Explicar personal
 Dejar al cliente solo en  Dejar que la
los momentos necesarios insatisfacción del
cliente afecte al resto
Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service Encounter: diagnosing favorable
and unfavorable incidents.”, Journal of Marketing, 1990
Encuentro de Servicio: Incidentes Críticos
Conclusiones del Estudio
Espontaneidad
 Tomarse el tiempo necesario  Mostrar impaciencia
 Estar atento  Ignorar
 Anticipar las necesidades  Gritar/Reírse/Maldecir
 Escuchar
 Robar o engañar al cliente
 Proveer información aunque no
sea solicitada
 Discriminar al cliente
 Tratar justamente a los clientes  Tratar impersonalmente
 Mostrar empatía
 Dirigirse al cliente por su
nombre

Bitner, Mary & Booms, Bernard & Stanfield, Mary, “The Service Encounter: diagnosing favorable
and unfavorable incidents.”, Journal of Marketing, 1990
Encuentro de Servicio: Garantías

Características de una garantía efectiva:


INCONDICIONAL
SIGNIFICATIVA
FÁCIL DE ENTENDER
FÁCIL DE INVOCAR
FÁCIL DE RECOLECTAR

Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009


Encuentro de Servicio: Garantías
¿Siempre funcionan las garantías?
¿Por qué SÍ usar garantías? ¿Por qué NO usar garantías?
 Fuerza a la empresa a  Cuando la calidad del servicio es
enfocarse en sus clientes pobre
  Una garantía no calza con la imagen
Define estándares claros de
del servicio
servicio  Muchas variables externas
 Genera feedback incontrolables
 Fuerza a la empresa a entender  Miedo que los clientes abusen o
por qué está fallando hagan trampa
 Es una fuerza de marketing  Los costos de la garantía
sobrepasan sus beneficios
 Los clientes perciben poco riesgo en
el servicio
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
Encuentro de Servicio: Garantías

Algunas conclusiones
 Las garantías de servicio funcionan para las empresas que ya
están enfocadas en el cliente
 Garantías de servicio efectivas pueden ser complejas: ponen
a la empresa en riesgo a ojos del cliente
 Los clientes deberían estar involucrados en el diseño de las
garantías
 La garantía debería ser impactante, un factor sorpresa
 “Es la guinda del pastel, no el pastel”
Adaptado de Valarie Zeithaml, “Marketing de Servicios”, 5e, 2009
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

50
50
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
2 Componentes del servicio
Set 12 Precio de los Servicios

2
Definiciones
Relevancia del precio en los servicios
Precio

Capacidad Expectativas

Marketing Mix
Definiciones
¿Qué es precio?

EL PRECIO TIENE MUCHOS NOMBRES


Arriendo Matrícula Soborno
Cuota Tarifa Sueldo
Tasa Peaje Salario
Premium
Comisión Interés
Anticipo
Gravamen Impuesto
Definición de Precio

La cantidad de dinero que se


recibe por un producto o servicio,
o la suma de los costos en que
los consumidores incurren a
cambios de los beneficios de
tener o usar el bien o servicio

Phillip Kotler
Ecuación de valor para el cliente

Costos de
transacción

Margen

Costos de
transacción Precio
PROVEEDOR Costos de
CLIENTE
DE producción y
entrega
SERVICIOS

“Service management and marketing: customer


management in service competition”, C. Grönroos, 3e
Costos de usar el servicio para el cliente

Búsqueda Precio Operacionales


Monetario
relacionado
Incidentes
Tiempo
Compra y uso Físico

Psicológico

Sensoriales

Necesidad de
seguimiento
Posterior
Resolución de
problemas
Trading-off entre distintos tipos de costos

¿A qué clínica asistirías si necesitaras una radiografía, asumiendo


que las tres prestan un servicio de calidad?
Clínica A Clínica B Clínica C
 Precio
 Precio$12.000
$12.000  Precio
 Precio$29.000
$29.000  Precio
 Precio$42.500
$42.500
 Ubicada
 Ubicadaaaunaunahora
horaenen  Ubicada
 Ubicadaaa15 15minutos
minutosen en  Ubicado
 Ubicadojunto
juntoaalala
vehículo
vehículoootránsito
tránsito vehículo
vehículoootránsito
tránsito universidad
universidaduuhogar
hogar
 Próxima
 Próximahora
horadisponible
disponible  Próxima
 Próximahora
horadisponible
disponible  Próxima
 Próximahorahoradisponible
disponible
en
en33semanas
semanas en
en11semana
semana alaldía
díasiguiente
siguiente
 Horario:
 Horario:Lunes
Lunes––Viernes,
Viernes,  Horario:
 Horario:Lunes
Lunes––Viernes,
Viernes,  Horario:
 Horario:Lunes
Lunes––
9am
9am––5pm5pm 8am
8am––10pm
10pm Sábado,
Sábado,8am 8am––10pm
10pm
 Espera
 Esperaestimada
estimadaenenlala  Espera
 Esperaestimada
estimadaenenlala  Espera
 Esperaestimada
estimadaen enlala
clínica:
clínica:22horas
horas clínica:
clínica:30-45
30-45minutos
minutos clínica:
clínica:0-15
0-15minutos
minutos
VAP y excedentes del productor y consumidor

Voluntad a pagar (VAP): "[...] Una medida del valor que una
persona está dispuesta a pagar por el consumo o uso de la
experiencia en unidades monetarias "= Precio que un consumidor
pagaría por un cierta cantidad de producto (Homburg et al., 2005)

Max(VAP): Precio máximo que pagaría un consumidor

Excedente del productor: P – Pm definido por productor

Excedente del consumidori: VAPi - P


Discriminaciones de precios

Primer tipo de discriminación: las salidas del proceso son


vendidas a diferentes precios según VAP de los consumidores
y con alta personalización. Discriminación perfecta

Segundo grado de discriminación: las salidas son vendidas


a distintos precios pero varían según cantidad; son iguales
para los consumidores de cierta cantidad

Tercer grado de discriminación: las salidas son vendidas a


diferentes precios para grupos de consumidores
Precios dinámicos en sitios web
Clientes Proveedores
 Hacer comparaciones  Cargar precios más bajos
de precios en línea de con mejores márgenes
varios oferentes  Monitorear comporta-
 Encontrar y negociar miento y enviar ofertas
menores precios personalizadas
 Ajustar precios ante
 Negociar precios por
cambios en la D o Cts
subastas en línea  Negociar precios por
subastas en línea
Precios dinámicos en sitios web

www.solonotebooks.net
Dificultades para establecer precios

La impropiedad de los servicios: cálculo de los costos de


un rendimiento intangible
Variabilidad de las entradas y salidas: definición de
unidad de servicio y establecerle precio
Dificultad en la evaluación del cliente: comprensión del
valor recibido
Importancia del factor tiempo: + rápido + valor
Uso de distintos canales: diferencias en el valor
FACTORES DEL PRECIO

Factores Factores
internos externos

Decisiones de
precio
Factores internos del Precio
 El posicionamiento de mercado
 Objetivos del influencia la estrategia
marketing
 Otros objetivos de precio:
 Estrategias del  Sobrevivir
 Maximización de las ganancias
marketing mix  Liderazgo en participación de
mercado
 Costos  Liderazgo en calidad de servicio

 Consideraciones  Objetivos no por lucrar:


 Recuperación de costos
organizacionales
 Establecer precios sociales
Factores internos del precio

Liderazgo en
calidad de
servicio:
El hotel Ritz
Carlton tiene
establecida una
propuesta de valor
de alta calidad:
entonces carga un
precio mayor
Factores internos del Precio

 Objetivos del  La definición del precio debe ser


marketing coherente con los otros
elementos del marketing mix
 Estrategias del  El costeo objetivo es
marketing mix usualmente usado para apoyar
estrategias de posicionamiento
 Costos de un servicio basadas en
precio
 Consideraciones
 Pocisionamiento no basado en
organizacionales el precio también es aplicable
Factores internos del precio

La línea de hoteles
ibis usó costeo
objetivo para
manejar los costos
cuidadosamente y
ofrecer las
especificaciones que
el cliente requiere a
un precio que
puedan pagar
Factores internos del Precio

 Objetivos del  Objetivos no por lucrar:


marketing  Variables
 Fijos
 Estrategias del  Totales
marketing mix
 Cómo varía el costo con
 Costos diferentes niveles de
producción influenciará la
 Consideraciones definición del precio
organizacionales  Lo mismo con la curva de
aprendizaje
Factores internos del Precio

 Objetivos del  ¿Quién define el precio en la


marketing empresa?
 GG o el comité de gerentes
 Estrategias del  Las divisiones o los gerentes
marketing mix de producto

 La negociación del precio es


 Costos
común en negocios B2B
 Consideraciones  Algunas industrias tienen
organizacionales departamentos de precio
Factores externos del Precio

 Naturaleza del  Tipos de mercado:


mercado y la  Competencia pura
 Competencia monopólica
demanda  Competencia oligopólica
 Monopolio puro
 Competidores,
costos, precios y  Percepciones del consumidor
ofertas del precio y el valor del servicio

 Relación precio-demanda:
 Otros elementos  Demanda curva
ambientales  Elasticidad-precio de la demanda
Factores externos del precio
Factores externos del Precio

 Naturaleza del  Deben considerarse todas estas


variables y las posibles reacciones
mercado y la cuando se desarrolla una estrategia
demanda de precio

 La estrategia de precio influencia la


 Competidores, naturaleza de la competición
costos, precios y  Bajo precio – bajo margen –
estrategia inhibe la competición
ofertas  Alto precio – alto margen –
estrategia atrae la competición
 Otros elementos
 Benchmarking de costos
ambientales
Factores externos del Precio

 Naturaleza del  Condiciones económicas


mercado y la  Afectan los costos de producción
 Afectan la percepción de los
demanda clientes respecto del precio

 Competidores,  Reacciones de los


costos, precios y revendedores

ofertas  Limitaciones del Gobierno


puede restringir opciones de
 Otros elementos precio
ambientales  Considerar las tendencias
sociales
Estrategias de Precio
Estrategias de Precio

Valor para el
Cliente Costos

Competencia
Precio basado en la competencia

 El precio puede fijarse sobre, bajo o al mismo nivel de


la competencia, pero se basa en ella
 Licitaciones por trabajos es una variación del precio
basado en la competencia
 Problema: la heterogeneidad en los servicios puede
dificultar la comparación
Precio basado en el valor al cliente

 Usa las percepciones de los consumidores respecto del


valor del servicio en lugar de los costos del proveedor
 Actitudes de los consumidores frente al precio y la calidad
han cambiado durante los últimos años: versiones de
marcas menos costosas y de igual calidad se ha vuelto
común
 Problema: (1) el costo no es una variable que manejen
necesariamente los clientes y el servicio puede dejar de ser
viable; (2) medir el valor percibido puede ser difícil
Precio basado en el valor al cliente

El valor percibido
refleja más que
sólo los
beneficios
funcionales del
bien o servicio.
Precio basado en los costos

 Añadir un margen estándar al costo


 Es una técnica popular porque:
 Simplifica el proceso de definición de precios
 La competencia de precios puede ser minimizada
 Es percibido como un acuerdo justo entre compradores y
vendedores –en la medida que el margen lo sea

 Problema: (1) ignora la demanda y la competencia; (2) los


costos a nivel unitario pueden ser difíciles de rastrear
Estrategias de precio: costo vs valor
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

32
32
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
2 Componentes del servicio
Set 13 Costo del Servicio

2
Costeo en Servicios

Costear (determinación de los costos del


servicio) sirve para establecer el precio del
servicio:
Orientado a los costos
 Precio = Costo + Margen (% del costo)

Orientado a la utilidad
 Precio = Costo + Utilidad (retorno sobre la inversión)
Clasificaciones de costo en empresas de servicio
La cadena de valor de una empresa de servicio
La cadena de valor de una empresa de servicio

 Actividades y costos aguas arriba (upstream)


• Sólo grandes empresas pueden disponer de actividades de
I+D y diseño
 Actividades y costos aguas abajo (downstream)
• Marketing y servicio al cliente
 Actividades y costos de producción y entrega
• Producción y entrega ocurren simultáneamente
• Mano de obra directa domina y el material no es
significativo
*Costos aguas arriba y abajo pueden considerarse como costos
de overhead para propósitos de costeo del servicio
Tipos de entidades de servicio
Tipos de entidades de servicio

Servicios profesionales
 Staff profesional que provee servicios
personalizados y sirven a relativamente pocos
clientes
 El front office es más importante que el back office
 Ejemplos: negocios médicos, legales, contabilidad,
consultoría de gestión, y oficinas de arquitectos
Tipos de entidades de servicio

Servicios Masivos
 Involucran a muchos clientes, cada uno de ellos requiriendo
por breve tiempo dedicación y adecuación limitada en el
servicio del personal
 Personal es principalmente no-profesional
 La mayor parte del valor está en el back office, no en el front
office
 Ejemplos: compañías de buses y trenes, aerolíneas, oficinas de
correos, compañías eléctricas, compañías de telecomunicaciones,
organizaciones de servicio público
Tipos de entidades de servicio

Talleres de servicio
 Intermedio a los tipos anteriores en relación a
número de clientes, tiempo de dedicación del
personal y grado de adecuación
 Ejemplos: cadenas de hoteles, bancos, cafés y
restaurantes, talleres de impresión y talleres de
reparación de autos
Sistema de costeo según tipo de servicio
Tipos de entidades de servicio

Costeo por trabajo para empresas de servicios


profesionales

Las empresas de servicios profesionales tienen poco
material y equipos y no generan inventarios

Se ajustan a ambientes de costeo por trabajo

Pocos clientes y trabajos simultáneos

El proceso de producción para cada cliente es único

Los costos de mano de obra tienen trazabilidad directa
a los servicios realizados
Tipos de entidades de servicio

Costeo por procesos para (algunas) empresas de


servicios masivos
 Los servicios se producen en grandes cantidades, de modo que la
trazabilidad no es posible
 Los procesos de producción son repetitivos con pocas posibilidades de
adecuación
 Varios servicios consumen recursos similares
 Mano de obra indirecta considerable
 Los costos tienen trazabilidad al proceso de producción
 El costeo por proceso no entrega trazabilidad exacta de los costos de
los servicios, con una cobertura muy discreta en la entrega del servicio
Tipos de entidades de servicio

Sistemas híbridos de costeo


 Adecuados para algunos casos de talleres de
servicios y servicios masivos
 Grados de adecuación, estandarización de
procesos y trazabilidad de costos variables
 Sistemas de costeo varían en un continuo desde el
sistema de costeo por trabajo al costeo por proceso
Caso de Costeo: Banco Adelaide

Costeo por trabajo – servicios de asesoría de inversiones


 Costos de mano de obra profesional
 Trazados a los trabajos usando una tasa por hora
 La tasa por hora está basada en el sueldo anual más costos,
divididos por las horas facturadas
 Costos indirectos
 Incluyen costos aguas arriba y abajo
 El ponderador de costo indirecto es a menudo la mano de obra
profesional
 Tasa predeterminada de costo indirecto por dólar de mano de
obra profesional
Caso de Costeo: Banco Adelaide

Costeo por trabajo – servicios de asesoría de


inversiones
 ¿Por qué estimar el costo de servicio de asesoría de
inversión?
 Permite contar con una base para establecer tarifas
 Para determinar la utilidad de cada servicio
 Para determinar qué servicios promover, refinar o eliminar
 Para controlar costos
Caso de Costeo: Banco Adelaide

Costeo por proceso – servicios de cajeros automáticos


 Tres procesos
 Provisión de instalaciones de cajeros automáticos
 Procesamiento de la transacción inicial por el procesador de
front-end
 Procesamiento en el back-end
 Pocos costos directos en las transacciones de los cajeros
automáticos
 Costos de mano de obra indirectos significativos en el front y back
end
 Altos costos relativos al equipamiento
 Costos de finalización y transferencia no relevantes
Caso de Costeo: Banco Adelaide

Costeo por proceso – servicios de cajeros automáticos


 ¿Por qué estimar el costo de servicio de cajeros
automáticos?
 Para fijar tarifas
 Estimar la utilidad o pérdida asociada a cada transacción
 Información para controlar
 El costo por transacción debe ser utilizado con cuidado
en procesos de toma de decisiones
 Incluye una alta proporción de costos indirectos que no se
comportan bien en términos unitarios de transacciones
Caso de Costeo: Banco Adelaide

Costeo híbrido
 Algunos servicios son una mezcla de procesos
estandarizados y características adecuadas a los clientes
 ¿Cuáles costos debiesen incluirse en los costos del servicio?
 Costos aguas arriba y abajo deben seleccionarse para satisfacer
las necesidades de los tomadores de decisión

 Los sistemas de costeo pueden cubrir sólo algunos servicios,


en base a las necesidades de los procesos de toma de
decisiones
¿Cuándo se estima el costo de los servicios?

 Cuando no se tiene requerimientos por reportar de


manera externa la estimación de los costos del servicio
(auditoría)
 Cuando los beneficios exceden los costos
 Cuando los costos y beneficios están influenciados por:
 Complejidad del sistema de costeo
 Exactitud de la información de costo del servicio
 Relevancia de la información de costo del servicio en la
estrategia de la empresa y la competencia en la industria
¿Qué sistema de costeo escoger?

Factores que afectan la decisión:


Sistemas de costeo de servicios en la práctica

 El costeo por trabajo es común en empresas de servicios


profesionales y algunos talleres de servicios
 Los sistemas de costeo en empresas de servicio tienden a
enfocarse en los costos de centros de responsabilidad
 La empresas pueden escoger costear sólo algunos servicios
para apoyar procesos de tomas de decisión de gestión
 Los beneficios del sistema de costeo deben exceder los
costos de implantación del sistema
Flujo de los costos en empresas de servicio

 No hay inventario que valorar, por tanto los requerimientos por auditorías
no son relevantes
 Los costos de los servicios generalmente no se acumulan en el balance
general de la empresa
 Los costos se muestran como entradas de los costos operacionales y no
como costo de los bienes vendidos en balances e informes financieros
 Los costos de servicio no forman parte del balance, por tanto si se sobre-
o sub-asigna costos indirectos no es relevante
 Algunas empresas de servicio requieren contabilizar el trabajo en proceso:
 Consiste del costo acumulado de los trabajos, sin considerar las tarifas
 Sólo se puede incluir los costos de producción
COSTEO OBJETIVO (TARGET COSTING)
Fundamentos

 Costeo objetivo es el costo en que se puede incurrir


y aún obtener la utilidad deseada
 Precio de venta – utilidad deseada = costo objetivo

 El cliente determina el precio


 La utilidad debe lograrse mediante el control de los
costos
Características

 Contradice el enfoque tradicional: diseñar el


producto/servicio, determinar el costo, establecer el precio
 Enfocado en el cliente
 Deseos de los clientes
 ¿Cuánto están dispuestos los clientes a pagar?

 ¿Puede lograrse una utilidad a ese precio?


 Se necesita respuestas antes del compromiso de desarrollar
el producto/servicio
Características

 Control de los costos desde el comienzo


 70-90% de los costos se determinan en la etapa de
diseño
 Enfocarse en el diseño del producto/servicio y procesos
para determinar los costos desde el comienzo

 Ahorra costos considerables después


Características
Implementación por un Equipo Multifuncional
Diseño /
Ingeniería
Marketing Finanzas
Contabilidad
Compras Distribución
(con proveedores) Manufactura
Asistencia Legal
Proceso del costeo objetivo

 Establecer el costo objetivo


 Investigación de mercado
 Planificación del servicio, etapas de desarrollo de
concepto

 Logro del costo objetivo


 Ingeniería de valor, mejoramiento continuo
 Etapa de diseño
 Mejoramiento continuo en etapas posteriores
Establecer el costo objetivo

 Determinar el servicio y su mercado


 ¿Quiénes componen el mercado objetivo?
 ¿Qué desean?
 ¿Qué ofrece la competencia?

 Desarrollar el concepto o prototipo


 ¿Evolucionario o revolucionario?
 Refinarlo hasta satisfacer las necesidades
Establecer el costo objetivo
 Determinar el precio de venta
 Aceptado por el cliente
 Resistir a la competencia Precio de venta – utilidad deseada = costo
objetivo
 Técnicas:
 Precio existente +/- valor de las características
agregadas o eliminadas
 Consenso del equipo
 Precio establecido para alcanzar una proporción
deseada de mercado
Establecer el costo objetivo
Establecer el costo objetivo
El precio unitario, costo y
utilidad carecen de
sentido debido a las
fluctuaciones
Los totales en el ciclo de
vida tienen más sentido
Lograr el costo objetivo

 Se debe entregar las características del servicio que el


cliente requiere, manteniendo los costos en o bajo el nivel
objetivo
 Se desea satisfacer los requerimientos de los clientes, pero no
excederlos
 Eliminar las características deseadas que resulten en un servicio no deseado

 Agregar características no deseadas incrementará el costo

 Cuando no se logra mantener los costos en o bajo el nivel objetivo,


las utilidades generadas no serán aceptables
Lograr el costo objetivo
 Priorizar los requerimientos del cliente
 Sin dejar de lado la competencia!
Lograr el costo objetivo

 Determinar la diferencia entre el costo actual (componentes usados,


proveedores actuales, procesos actuales, etc.) y el costo permitido

 Descomponer la diferencia de costo en la cadena de valor


MMHH, overhead, Costos desde
costos de ventas, proveedores
etc.
Lograr el costo objetivo


Realizar ingeniería de valor para eliminar costos sin sacrificar
características necesarias

Calcular el detalle de los costos y convertirlos en porcentaje respecto
a los totales.
Lograr el costo objetivo
 A través de una matriz QFD, relacionar los componentes a los
requerimientos de los clientes
Lograr el costo objetivo

 Desarrollar un ranking funcional basado en la contribución de los


componentes para proveer las funciones requeridas

Contribución ponderada asignada a la importancia del componente *


para el cliente (Figura 1)
Lograr el costo objetivo


Identificar componentes para lograr reducir el costo: calcular el
valor de referencia para cada componente

El costo del componente, como porcentaje del costo total, es dividido por la importancia
relativa del cliente

Si el valor de referencia es mayor que 1, el costo es más alto en proporción a su
importancia; debe reducirse
Lograr el costo objetivo
TOMAR
DECISIÓN
Impactos organizacionales
Positivos Negativos

 Demasiado foco en el
 Foco en el cliente
cliente
 Integración
 Conflicto organizacional
multifuncional
potencial
 Intercambio de
 Mucha presión para
información
lograr objetivos
 Mejor comprensión de
 Tiempos de desarrollo
procesos
más largos
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

43
43
EII-610
Gestión de
Servicios
Primer Semestre 2020
Escuela de Ingeniería Industrial
2 Componentes del servicio
Set 14 Costo del Servicio (2)

2
La cadena de valor y el costeo convencional de
servicios/productos
Problemas de los sistemas tradicionales de costeo

 Fallan en adaptarse a los ambientes dinámicos de


los negocios
 Niveles crecientes de costos de overhead de manufactura
no influenciados por el volumen de producción
 Proporción creciente de costos no relacionados a la
manufactura
 Causas de cambios en los costos
 Estructuras de productos cambiantes en la oferta de las
empresas
Problemas de los sistemas tradicionales de costeo

 Los sistemas de costeo de productos entregan un


costo del producto no preciso cuando…
 La proporción de costos de mano de obra directa disminuye
 La proporción de los costos de overhead de manufactura se
incrementa
 La proporción de los costos de overhead de manufactura, no
relacionados directamente al volumen de producción, se
incrementa
 Los costos ajenos a la manufactura pero relacionados al
producto se tornan significativos
 La diversidad de los productos se incrementa
Síntomas de un sistema desactualizado de costeo
SINTOMA CAUSA PROBABLE

Gerentes de producción quieren disminuir productos que el El producto usa más recursos de producción que lo indicado por el sistema de
sistema de costeo indica como rentables costeo

Márgenes de utilidad en unidades de producto son difíciles de El sistema de costeo está distorsionando los costos del producto
explicar
Productos que son difíciles de hacer tienen altos márgenes de El sistema de costeo subestima los costos de hacer estos productos
utilidad
Gerentes de marketing y producción tienen sus propios Gerentes han perdido la fe en el sistema “oficial” de costeo
sistemas de costeo
Contabilidad pierde mucho tiempo en estudios de costeo para El sistema de costeo no provee información confiable para decisiones
productos especiales relacionadas con los productos

No hay competidores para los productos que el sistema indica El sistema de costeo está subestimando los costos de estos productos
que son rentables
Precios de competidores parecen ser increíblemente bajos El sistema de costeo está sobrestimando los costos de estos productos

Los clientes no son disuadidos por aumentos en los precios Sobrestimación de costos; la competencia ya debe tener precios más altos

A final de año, los costos de overhead exceden por mucho a los La aplicación de overhead a productos, usando una tasa de overhead subestima
aplicados los recursos de overhead consumidos

La empresa consistentemente gana licitaciones por productos El sistema está subestimando los complejos y sobrestimando los simples
complejos y pierde los simples
Particularmente con los servicios…
 Las empresas de servicios tienden a utilizar tasa de overhead
parejas y basadas en el volumen
 Los costos de overhead se tornan más relevantes e
independientes del volumen de servicios
 Los clientes requieren de servicios más diversos y de mayor
calidad
 Incremento de la diversidad en servicios y en costos de overhead
Costeo Basado en Actividades (ABC)

Costeo Basado en Actividades


Activity Based Costing (ABC)

 Metodología para medir el costo de objetos y el rendimiento


de actividades
 Puede asistir en resolver problemas tales como:
 Control de costos insuficiente
 Costo distorsionado de productos o servicios
*El método ABC a adoptar dependerá de los problemas que se requiere resolver
Costeo Basado en Actividades (ABC)

Conceptos básicos
 Actividad: unidad de trabajo efectuada en la organización
 Ponderador de costo (cost driver): un factor o actividad que
origina costos
 Ponderador de recurso: ponderador de costo usado para
estimar el costo de los recursos consumidos por una actividad
 Ponderador de actividad: un ponderador de costo usado
para estimar el costo de una actividad realizada para el objeto
de costo
Costeo Basado en Actividades (ABC)

Conceptos básicos

Ponderador de causa raíz: los factores base que
causan que una actividad se realice y sus costos
generados

Lista de actividades: identificación de las actividades,
su costo, el costo de la actividad por unidad del
ponderador de actividad, la cantidad de ponderadores
de actividad consumidos y el costo de las actividades
requeridas por el producto/servicio
Costeo Basado en Actividades (ABC)
Ponderadores de costo (cost drivers) Objetos de
costo
¿Qué ¿Qué Pueden ser
cantidad de actividades se bienes, servicios,
los recursos requiere en la clientes, plantas,
se consume producción de etc.

Recurso en las Actividad bienes o Servicio


actividades? servicios?

Recurso Actividad Ponderador Servicio


Ponderador de
de recurso actividad
Recurso Actividad Servicio
Modelo de costeo basado en actividades
 Dos perspectivas:
A. Perspectiva del costeo:
 Mide el costo de las actividades
 Asigna costo de actividades a objetos
B. Perspectiva de la gestión del proceso de servicio
 La naturaleza de los ponderadores de costo
 Basados en recursos
 Basados en actividades
 Basados en causa raíz
Modelo de costeo basado en actividades

 Medición del costo de las actividades


 Asignación de costos a centros de actividades
 Identifica y costear las actividades realizadas en cada
centro de actividades

 Asignación de los costos de actividades a los


productos/servicios
 Calcula el costo de actividades por ponderador de
actividad
 Genera un listado de actividades por producto/servicio
Modelo de costeo tradicional
Costeo Tradicional en Mason & Cox

*Tasa de overhead de manufactura


= overhead presupuestado de manufactura/horas presupuestadas de
trabajo directo
= $4.880.000/174.285 HTD
= $28 por hora de trabajo directo
Modelo de costeo basado en actividades
Costeo ABC en Mason & Cox
Costeo ABC vs Costeo Tradicional

 El costeo tradicional asume que los costos de


productos/servicios son ponderados en base al
volumen de producción
 El costeo tradicional ignora el tamaño de lote.
Los productos/servicios producidos en lotes
grandes consumen poco costo por lote
 ABC puede incluir costos ajenos a la
manufactura
¿Qué costos debiera
considerarse en un sistema
ABC?
La decisión de considerar la gestión
basada en actividades en un sistema ABC
afectará el rango de costos a incluir en el
sistema, así como el tipo de ponderadores
Formas de ABC


Enfoque simple: asigna el costo de overhead de
manufactura a los productos/servicios

Sistema ABC para costos indirectos: asigna el
overhead de manufactura y los costos ajenos a la
manufactura a los productos/servicios

Sistema integral: todos los costos relacionados al
producto/servicio, excepto el costo de material, son
considerados en el sistema ABC
Jerarquía de costos y actividades en ABC

 Actividades unitarias
 Realizadas por cada producto/servicio
 Actividades de lote
 Realizadas para cada lote de productos/servicios
 Actividades de productos
 Realizadas para líneas o familias de
productos/servicios
 Actividades de planta
 Generalmente no incluidas en los productos/servicios
Mejor desempeño de ABC

Cuando los costos de overhead son una proporción


significativa del costo total y una gran parte del costo de
overhead no está directamente relacionada al volumen de
producción

OTROS
OVERHEAD COSTOS

Costo total
Mejor desempeño de ABC

Cuando la empresa tiene rango diverso de productos /


servicios y la utilización de los recursos de apoyo por esos
productos/servicios difiere del uso que hacen de
ponderadores de costo basados en volumen de producción
Mejor desempeño de ABC
 La actividad de producción considera tamaños de lote y
complejidades del producto/servicio distintos
 La proporción de costos relacionados al producto / servicio
que ocurren fuera del proceso de manufactura es creciente
en relación a los costos de manufactura
Mejor desempeño de ABC


Hay altos costos asociados al
tomar malas decisiones en base al
costo no exacto de
productos/servicios

El costo de diseñar, implementar
y mantener el sistema ABC es
relativamente bajo debido al
apoyo de sistemas TICs
sofisticados y potentes
Dificultades para contar con un sistema ABC

 Falta de conciencia de ABC


 Incertidumbre acerca de los beneficios de ABC
 En las empresas se entiende la necesidad por
cambiar el sistema de costeo pero se teme los
requerimientos por recursos para implementar ABC
 Resistencia al cambio en la administración y
empleados
Limitaciones de un sistema ABC

 Costos a nivel de planta/instalación


 Si un grado importante de costos a nivel de
planta/instalación es asignado a los
productos/servicios, se introduce un elemento
arbitrario en el costo de producción
 Uso de costos promedio
 Lotes unitarios, costos a nivel de producto y planta
pueden llevar a costos de productos con limitada
contribución a la toma de decisiones
Limitaciones de un sistema ABC

 Complejidad
 El costo de actualizar un sistema ABC puede llegar a
ser considerable, pero necesario para evitar producir
información no actualizada e irrelevante
 El nivel de complejidad se incrementa cuando el
sistema ABC se utiliza para la gestión de actividades
Limitaciones de un sistema ABC

 ABC puede resultar difícil de implementar en


empresas de servicio debido a:
 Alto impacto de costos de instalaciones que resultan en
que menos costos sean considerados
 Actividades individuales en cada servicio son difíciles de
identificar debido a que no son repetitivas
 Un ambiente de producción no-repetitivo hace difícil
identificar las salidas de rendimiento del servicio
Caso de costeo ABC: Buckeye Bank
Datos del sistema contable de Buckeye Bank
Item Valor (US$)
Sueldos del personal de procesamiento de cheques 700.000
Depreciación del equipamiento para procesar cheques 440.000
Sueldos de cajeros 1.000.000
Depreciación de equipamiento de cajas 200.000
Sueldos del personal de call center 450.000
Líneas del call center y depreciación de equipos relacionados 60.000
Total costos 2.850.000
Total utilidad 650.000
Caso de costeo ABC: Buckeye Bank
Datos del sistema contable de Buckeye Bank

Item Minorista Negocio


Valor de cheques procesados (US$) 9.500.000 85.500.000
Cheques procesados 570.000 2.280.000
Transacciones de cajas 160.000 40.000
Número de llamadas 95.000 5.000
Utilidad anual por cuenta US$ 10 US$ 40
Caso de costeo ABC: Buckeye Bank
Enfoque tradicional de costeo (en base a la proporción de ingresos)

Sistema tradicional Minorista Negocio


Valor de los cheques procesados 9.500.000 85.500.000
Costo por US$ procesado 0.03 0.03
Costo total 285.000 2.565.000
Costo por cuenta 1.90 51.30
Utilidad anual por cuenta 8.10 (11.30)

Conclusión….
Caso de costeo ABC: Buckeye Bank
Enfoque ABC

Costeo ABC US$ Forma de cálculo


Costo por cheque procesado 0.40 (700.000+440.000)/
2.850.000
Costo por transacción de cajero 6.00 (1.000.000+200.000)/
200.000
Costo por consulta de cliente en el call 5.10 (450.000+60.000)/100.000
center
Caso de costeo ABC: Buckeye Bank
Enfoque ABC
Asignación en base a Costeo ABC Minorista (US$) Negocio (US$)
Pago de cheques 228.000 912.000
Transacciones de cajeros 960.000 240.000
Call center 484.500 25.500
Costo Total 1.672.500 1.177.500
Cuentas 150.000 50.000
Costo por cuenta 11.15 23.55
Utilidad neta por cuenta (1.15) 16.45

Conclusión….
Costeo Basado en Actividades (ABC)
Problemas de los sistemas tradicionales de costeo
 Características de los sistemas tradicionales:
 Los costos directos de material y mano de obra son
directamente atribuibles a los servicios/productos
 Los costos de overhead de manufactura se asignan a los
servicios/productos utilizando una tasa de overhead
 La tasa de overhead se calcula en base a alguna medida
basada en el volumen de producción de servicios/productos
 Los costos ajenos a la manufactura no se asignan a los
servicios/productos
Preguntas o dudas?

Escuela de Ingeniería Industrial


EII-610 Gestión de Servicios
Primer Semestre 2020

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