| ESO re | 4 > | competencias el cambio rescinsight1 de la Sra, Dassentde+Ragaio. 20/03/2012 Este documento es una copia autorizada para uso particul Cuando el fabricante de software SAP decidié introducirse en el negocio de la consultoria, encontré la forma de desarrollar las competencias que necesitaba. Pero, éseria capaz de convencer a sus empleados y clientes de que el nuevo método era el adecuado? oncluida la reunién en la sede de SAP en Ale- ‘mania, Axel Unl podia sentirse satisfecho. Por fin, dos afios después, su visidn de una red innovadora para apoyar a clientes, con- sultores y socios se habia hecho realidad, Pero también sabia que ahora legabalo més dificil. zLe dariantodaslas partes implicadas en el proyecto el respaldo necesario para que la red fuera un éxito? Después de todo, lanueva unidad representaba un érea de competencias diferente alnegocio principal dela empresa, el desarrolloylainge- nierfa de software. SAB, siglas en inglés de Aplicaciones de Sistemas y Productos de procesamfento de datos, se convirtié en 2010 ender mundial en solucionesde software paraem- presas, con una facturacién anual superior alos 10.000 millones de euros y unos 92.000 clientes en 120 paises. Hasta llegar ahi, la evolucién de la compafifa desde sus inicios en 1972habia sido enorme Hacia el afio2000, SAP advirtié que lasnecesidades de sus clientes habfan cambiado. Ya no estaban tan in- teresados ena tecnologia per se como en afladirvalora sunegocio. Los consultores de laempresavieron queya nobastaba con explicarlas especificaciones de sus pro- ductos de software, sino que debian ofrecer soluciones integrales para los procesos de negocio de sus clientes. Algunos directivos no tenfan muy claro que SAP de- bieraentrar en el negocio dela consultoria de estrategia Perootros alegaron que en realidad yaloestaban hacien- do. Asi que en 2001 la empresa contraté a varios exem- pleados deMcKinseypara ofrecer consultoriaaltamente especializada en Estados Unidos, aunque esta niciativa quedéennadaal cabode unaiio, Un punto de inflexion En2007 SAP lo intenta de nuevo, pero plantedndose un cambio organizativomés profundo, porel que el equipo directivo terminé abrazando la “transformacién del ne- gocio” como pilar fundamental Deeste modo nacié una nueva unidad con aque SAP aspirabaaocupar un espacionuevo, situado entrelacon- sultorfaestratégicatradicional, comolade McKinsey, yla integracién de olucionesy sistemas, querepresentaban firmas como Accenture. No tardaron en aparecer obsticulos. El primero fue convencer alos clientes de las bondades de un servicio desconocido. Por ejemplo, un directivo lo deseribié con estas palabras: “Es como si el panadero te dijera que ha ‘empezadoa vender salchichas”. ¥, mésimportante, SAP se dio cuenta de que no disponia del personal adecuado paraelnuevo servicio: los nuevos empleados que con’ 6 no entendfan la empresa y los antiguos desconocian cémo casar negocio y tecnologias dela informacién. Para lenar este vacio, SAP creé la Academia de ‘Transformacién del Negocio, una red interdisciplinar de formacién e intercambio de conocimiento en la que participaban expertos de todo el mundo, vinculados mediante una plataforma que integraba la experiencia de clientes, ejecutivos e instituciones académicas. La academia redactaria casos de proyectos de transforma- én anteriores, compilaria un manual de mejores préc- ticas y disetarfa programas educativos sobre el tema, como el master en Direccién de la transformacién del negocio global. Elgranreto Como director de esta nueva academia, Axel Uhl tenia grandes esperanzas de que lared cubriera las necesids des de SAP, desde la transformacién de las competen- cias del personal interno hasta el aprovechamiento de Iaexperiencia de socios externos y clientes. Lareunion defebrero de 2010 que daba.l pistoletazo de salidaala academia congregé a ejecutivos de SAP, instituciones académicas y clientes clave como Daimler, Shelly Hilti. ‘Comose puso de manifiesto, SAPse enfrentabaanue- ‘vose importantes retos, {Cémo conseguir unapropuesta beneficiosa para todas las partes involucradas, clientes, universidades y miembros de la propia empresa? Qué incentivos se debian disefiar para convencerlos -sobre todoal equipo directivo, que querfa resultados con unos recursos limitados-? Y otras cuestiones interesantes: ise puede externa- lizar una transformacién de esta magnitud a una unidad denegocioparanotener que cambiar todalaempresade golpe? ¥, por encima de todo, écémo podria SAP modifi- carelequilibrio de poderfrenteaunos competidores que no seiban a quedar de brazos cruzados? Elcaso “SAP's Transformation From Product toa Service Provider’ escrito por los profesores del IESE Sebastian Reiche y Pablo Cardona en colaboracién con Marco Fischer, de SAP, est disponible en wwwiesep.com. teseinsight NUMERO 8 PRIMER TRIMESTAE 20" 69ada para uso particular de la Sra, Dassen+de+Rageio, 20/03/2012 Este documento es una copia aut Mantener el liderazgo exige cambios estratégicos firmes y sin vuelta atras. i iniaiieaiti las naves porFranciscoJ. Garre Navarro Director general de CapGeminien Espafia ELSECTORDELASTECNOLOGIAS delainfor- macién se compone de tres grandes segmentos: 10s fabricantes de hardware, los de software ylos proveedores de servicios de consultoriaeintegra- ién de sistemas. En este mercado tradicional- ‘mente dominadopor empresasamericanas,laeu- ropea SAP ha sido capaz de alcanzarunaposicién de liderazgo en el segmento clave del software de gestin empresarial. Sialgo caracterizaa este sectoreslacada vez més difusa separacidn entre sus tres éreas fruto de las incursiones de las empresasdeun segmen- to en los otros. En los tltimos afios hemos visto IBM, HP o Dell entrar con fuerza en el émbito de los servicios, a Oracle en el del hardware...La causa es la enorme capacidad financiera de las compatifas del sectory su voluntad de mantener tuna posicién de liderazgo. Para ello, necesitan. demostrar un apetito insaciable por la innova- cién, que pueden desarrollar internamente 0 compraraterceros. La apuesta de SAP por integrar tecnologia y negocio es muy vilida. El mercado demanda cada vezmésestettipo de servicios, peroesunmercado altamente competitivo y my globalizado, cuyas reglas de juego son radicalmente distintas de las, ‘que SAP estdacostumbradox manejar. ‘dBstd SAP preparada para acceder con éxito al ‘mundo dela consultoria? Y sobretodo, lohace en elmomento adecuado? Se trata de un tipo de de- cisién estratégica ante el que todos nos podemos encontrar. ¥ es que las organizaciones de éxito-y mésen industriastan cambiantescomolastecno- logicas- tienen que estar constantemente rein- -venténdose, sin dejar de atender sus compromi- 308 del dia a dia, Neccsitan scr ambidicstras para trabajar pensando simulténeamente en el cortoy largo plazo. Lo que no es tan evidente es decidir si este proceso debe ser pilotado por el actual equipo y 7O PRINER TRIAESTRE 2011 NUMEROB organizacién o si se debe crear un equipo espe- cifico para hacerlo. Sise opta porlo primero, se corre el riesgo de que la velocidad del cambio no sea la adecuada por la inercia que toda organi- zaci6n tiene a seguir haciendo lo mismoy de la ‘misma forma. Sisecreauna unidadespecifica pararealizarla transformacién,ladificultad estardenelmomen- ‘toque haya queimplementarlos cambiosen toda laorganizacién, ya que esta tenderé arechazarlos alnoverlos como propios ynecesarios. En el caso de SAP, entrar en el mercado de la consultorfa, y hacerlo desde una posicién de liderazgo, exige disponer de amplios conoci- rmientos tecnolégicos y del negocio, asi como de capacidades de implementacién globales (in- cluyendo centros offshore de maxima eficiencia. yy bajo coste). La propuesta que hace SAP a tra- ‘vés de su academia no me parece el camino més adecuado para conseguir esa escala global y ese cambio cultural tan radical. Yes que, cuando se hace una apuesta de cam- bio estratégico, son necesarias apuestas firmes y enmuchas ocasiones de dificil marcha atrés. Unaacademiacomo aque propone SAP puede servir para empezar a posicionarlamarcay crear expectativas en algunos de susclientes, pero sino serespondea las expectativas generadas por falta dde capacidad de ejecucién, puede convertirse en lun grave lastre. En mi opinién, desde el punto de vista interno, esta iniciativa carece de la capaci- dad de traccién necesaria para cambiar una cultura tan arraigada como la de- sarrollada por SAP estos Lltimos afos. ‘Me parece una apuesta estratégica tibia y de perfil excesivamente bajo. Proba- ‘blementeporqueyyafracasé tuna vez, SAP no quiere to- mar una direccién definiti- vayquemarlasnaves.Perosi SAPaspiraaliderarel sector dela consultoria teenolégi- ca, su apuesta debe tener ‘muchomésmisculo,uutorizada para uso particular de la Sra, Dassen+de+Raggio, 20/03/2012 5 3 8 a | Antes de ofrecer una solucién hay que entender el problema. Las preguntas correctas \, | porPaul Mulvaney VPP t | Directorejecutivo de ESBecars ANTANOLALOGURASEDEFINIA como repe- tirunay otravez lamisma.accién conlaesperan- zade obtener un resultado diferente. En varias ocasiones SAP ha intentado acceder, sin éxito, almercado de la consultorfa, Intenté ofrecer un servicio tinico a medio camino entre la consul- torfa tradicional ya integracién de soluciones y sistemas. La empresa creyé que su fracaso se de- bidal modoen que prestabael servicio (el cémo). Pero tal ver el verdadero problema radica en el quéy el quién. ‘que. ¢Hasta qué punto se han estudiadolasnece- sidades de los clientes? La idea de crear un espa- cio tinico en el mercado de la consultoria pare- cia atractiva, Pero puede que en ese espacio los clientes no tengan ono creantenernecesidades. El riesgo es que SAP piense que posee una solu- cine intente buscarle un problema. ‘vith. En este caso es SAP, la empresa, no nece- sariamente sus trabajadores, ya sean empleados propios o subcontratados. SAP es famosa por la escalabilidad y a integracién de datos que ofte- ce, aunque el elevado nivel de fidelidad de que gozano procede de los usuarios/clientes, sinode supersonal de asistencia técnica y de unos con- tables reaciosal riesgo. ‘Aunque los médulos principales de SAP se siguen considerando el esténdar de referencia. enel sector de la planificacién de recursos em- presariales, algunos de los médulos periféricos que ha desarrollado desde su gran expansién en os afios noventa no son tan notables. A veces el software de SAP resulta sumamente complejoy, ademas, su modificacién yactualizacién son ca- ras. Estos inconvenientes pueden obstaculizar el proceso estratégico cl cambio organizativo. ‘Sin duda, no resultan la mejor plataforma desde Ja que lanzar un nuevo servicio de consultoria centrado en la flexibilidad, la innovacién y la transformacién, seseinsight como. En vista de su nuevo intento de entrar en elsector de laconsultorfa,es posible que el cémo actual haya mejorado gracias a a academia. Sea como fuere, no hay que olvidar que las palabras mis peligrosas en el dimbito de la inversion son: “Estavezes diferente”. ok aut. Con todo, la pregunta més importante noes qué,quién o cémo, sino por qué. Por qué SAP seenfocaaestadrea? éTiene sentido que lohaga? aCoincide con su estrategia corporativa? ZOfre- ce SAP algo realmente tinico y valioso? £Cusl es. su ventaja competitiva, si es que la tiene? éLos perjuicios de un nuevo fracaso superarian alos beneficios potenciales? ASAP noleha idobien cuando seha apartado de sus competencias principales, asi que podria carecer della reputacién necesaria para que la to- menenserioenel mercado delaconsultoriayla integracién de sistemas. Su imagen corporativa ha sobrevivido alos errores del pasado gracias en gran medidaa que loqueno supohacerbien solo eravisible parasus clientes anivel operativo. Perolosmalosresulta- dosenlaconsultoriaylaintegracién de servicios podrian apreciarse desde cualquier nivel de las. empresasalas que presta sus servicios, incluido eldirectivo. Sieso sucediera, los CEO y directo- res financieros podrian empezar a cuestionar el pago de la asistencia técnica auna empresa cuyo servicio es deficiente, Una posibilidad es que SAP vea alas grandes firmas de consultor‘a en el negocio tradicional de las Ty las areas de solu- ciones y sistemas como socios y no como compe- tidores. Si fomenta una suerte de relacién sim- bidtica entre todas las compafias, SAP podré iran volcarse en aquellos ser- (aaa vicios que se le dan bien, que no son pocos. De ese modo, seri capazde ofre- [item cerasusclientesunasolu- cidnintegralconlaquese sientan satisfechos. TISTADETAREAS NUMERO 8 PRIMER TRIMESTRE 20-72wutorizada para uso particular de la Sra. Dassen+de+Raceio. 20/03/2012 i 2 : 3 a Lainversién en formacién es la mejor manera de ganar ventaja competitiva. Educar para crecer porJeanne C. Meister Sociade Future ee were 4POR QUE CADA VEZ MAS EMPRESAS, como SAP, invierten en la formacién de sus clientes? Porque la educacién se utiliza cada vez mas para estrecharlos azos con ellos. Setratadeun aspec- ‘tomuy importante en el campo de la transforma: cidn del negocio. Hoy en dia los directivos han. de gestionar éreas polifacéticas e interrelaciona- das, como negocio y TI, ademés de la gestidn del cambio, elliderazgoy la gobernanza, Todos estos elementos se han de coordinarbien paratransfor- ‘marla empresa, SAP vio una oportunidad en este ‘mercadoy quiere facilitar el proceso de transfor- ‘maciénensefiandoalosclientesa cambiar susne- {ocios. Pero, Zlavisiény misiénactualesde suAca- demia de Transformacién del Negociosonlasmés ‘adecuadas para diferenciarse dela competencia? SAP no es la tinica empresa que aspira 2 do- ‘minar el mercado a través de la educactén de sus clientes. Compafifas como General Electric 0 ‘MeDonald’s ya no conciben el talento como una funcién de RR. HE. aislada, sinocomounacadena desuministro que debe gestionarse continuamen- te, Por ello, estas empresas crean “ecosistemas educativos” para extender la inversién en edu- cacidna sus clientes y ganar ventaja competitiva. Qué puede hacer SAP para que su inversién produzcavalor en este mercado? ADOPTARUNA ESTRATEGIA DE FORMACION: Enos p ‘mos diezafios,laspalancas, estrategias ypricticas de las grandes transformaciones empresariales ser mas complejas. Para capear estos cambios, se deben combinar competencias “duras” y “blandas”, y ofrecer una formacién cooperativa, inmediata, social y presentada en el contexto de trabajo del empleado. (Abordo esta nueva visién. del aprendizaje en mi libro Thea030 Workplace). Enciertamedida, aacademiade SAP cubrees- tos aspectos con su méster en Direccién detrans- formacién del negocio global. Perotambiénhade ofrecer una red de expertos en ese campoala que puedanaccederlos clientes en cualquiermomen- toy desde cualquier lugar. La formacion de SAP debe ser tanto formal como virtual. De este modo, sus clientes no solo obtendrén un titulo, sino que podrén participar enuunabase actualizada de nuevos conocimientos sobre el cambio. DESARROLLAR NUEVAS COMPETENCIAS DELIDERA2GO. EM 2020, la informacién se compartiré libremente en el lugar de trabajo a través de Twitter, SMS y mensajerfainstanténea, SAPhade estudiar eémo seproduce latransformacién enlas empresasen este entorno abierto y transparente: através de redes. Este cambio exige incorporaruna nueva serie de tunciones de liderazgo, como el mentoring, la tutorfa o el coaching. SAP ha de formar una nte- vageneracién de directivos que, con unaactitud cooperativa, velen por el desarrollo de los em- pleados, dominen la tecnologia digital ylideren lainnovacién. revere ckecier0. Elmundocambiaatal veloci- dad que las empresas han de gestionar numerosas transformacionesal mismo tiempo. Las compafifas ‘estén enviado a los mercados emergentes BRIG (Brasil, Rusia, India y China) directivos de gran potencial. Por ejemplo, Cisco prevé que en el fu- turoel20%desusmejoresdirectivostrabajenenel centro Cisco Bast. Este flujo del talentotendréun ‘enorme impacto en SAP, que deberd adaptar con agilidad tanto Tos contenidos como los métodos de su formacién. Ademés de ofrecer certificados y programas, la academia de SAP deberfa crear una i comunidad con los mejo- if res expertos del mundo enelcampodelatransfor- macién, Asi, los clientes I'am podran aprender de sus colegasyaportarsupropio [iam conocimientoalared. : ede eam 2020 no solo sera impor- [aM tante qué aprenden los MMB directivos, sino también [Riad eémolohacen, En las emp: ies peesipeeney ater! reer) 172 PRINMER TRIMESTRE 2011 NUMERO 8