GUIA PRÁCTICA DE APOYO AL TRABAJO INDIVIDUAL Y GRUPAL SOBRE GESTIÓN POR

COMPETENCIAS

Con el propósito de contribuir a la aplicación de los aspectos abordados previamente, se

ha desarrollado un caso práctico que incluye una breve contextualización de una
organización y un conjunto de lineamientos para que las personas lleven a la práctica los
aspectos asociados a la metodología propuesta.

CASO PRÁCTICO

SABORYARTE

Cuando se habla del sector de gourmet ó de la zona rosa, en diferentes ciudades del país,
es común realizar una asociación inmediata a la calidad y variedad gastronómica, dado
que por lo general se concentran diferentes tendencias y estilos de restaurantes que
pretenden satisfacer las expectativas de diversos grupos de clientes. En este propósito,
algunos restaurantes marcan la diferencia y se destacan por su alto grado de popularidad
y prestigio, lo cual les permite generar niveles muy elevados en cuanto a número de
clientes y rentabilidad.

SABORYARTE CON SENTIDOS, es uno de los restaurantes que se destaca en la zona rosa de
una importante ciudad en el país, cuya denominación es consecuente con su
ambientación y estructura física, que conserva la fachada de una antigua casa del sector y
dispone de un gran espacio al aire libre, donde continuamente se exponen diferentes
tipos de obras artísticas, en medio de un ambiente natural rodeado de grandes matas de
banano, platiceros y árboles que se mezclan al azar entre las mesas… la luz es tenue, la
música parece cubrir todos los tiempos y los grupos en vivo, cuenteros y poetisas rodean
de magia y alegría el lugar…

El servicio, la variedad y el diseño de la carta, la decoración de las mesas y manteles

pintadas a mano con diferentes estilos, los cócteles macerados, la calidad de los insumos,
el ambiente del lugar, la rapidez, la juventud y amabilidad de los meseros, la ausencia de
barreras y techos que permite el contacto con la brisa y con el arte y ofrecen la posibilidad
de comer debajo del la luz del sol y de la luna, evidentemente marcan la diferencia.

Nacimiento y Consolidación del SABORYARTE:

SABORYARTE, nació con la iniciativa y el trabajo de un grupo de jóvenes artistas, que se

desempeñaban como meseros en un restaurante de la ciudad, donde aprendieron a
valorar el servicio como opción de vida y la buena mesa como pretexto de encuentro
humano de artistas y seguidores del arte.
La concepción del restaurante desde el principio estuvo cargada de ideas, dado que se
pretendía CREAR algo nuevo y hacer del restaurante una gran obra con múltiples
facetas…. Las cartas fueron responsabilidad de un pintor, así como las sillas y cortinas
forradas con telas pintadas a mano; las mesas y lámparas fueron obra de un escultor y
cada una de ellas era parte integrada de una misma obra, la decoración y ambientación
del lugar fue responsabilidad de un diseñador que buscaba integrar la naturaleza al
contexto a fin de crear un ambiente intimo, nuevo y estéticamente revolucionario, que
diera lugar a la diversidad de la expresión artística reconociendo el valor e identidad de
cada obra… también hubo lugar para la poesía que se encargo de hacer de las cartas y de
la denominación de los platos una prosa digna de ser leída… los músicos dieron lugar a la
canción y a la inspiración auditiva y los chefs construyeron en colaboración con el equipo
el mágico diseño y la decoración de cada plato; adicional a lo anterior había lugar para
invitados que promovían espectáculos en vivo variados: poesía, canción en vivo,
cuentearía y danza de diversos géneros… todo ello con el propósito a fin de promover a
los visitantes experiencias únicas que estimularan los cinco sentidos.

Para los propietarios del restaurante es claro que en SABORYARTE el producto no es la

comida sino la experiencia de cada cliente que tiene que ser única y debe surgir como
resultado de una mágica y artística combinación que permite darle un sabor único a los
cinco sentidos.

El primer año del restaurante estuvo cargado de contrastes, dado que para los usuarios
fue algo revolucionario y nuevo pero no lograba generar el flujo y rotación de clientes
requerido para fuera rentable, el énfasis en el diseño y la decoración de cada plato servido
hacia que la oportunidad en el servicio no fuera la adecuada, los meseros que eran
jóvenes universitarios no necesariamente comprendían el valor y el sentido del arte en el
restaurante; y la habilidad administrativa de los propietarios no era la que se esperaba por
lo cual hubo fallas en costeo, logística y administración del producto.

Sin embargo hubo una gran perseverancia por parte de los propietarios, quienes
mantuvieron el compromiso con la propuesta y se comprometieron decididamente a
ajustar las fallas identificadas, a identificar y vincular en el equipo humano del restaurante
personas que no solo fueran capaces de desempeñar su rol funcional, sino que a demás
fueran sensibles al arte y disfrutaran plenamente servir a otros y promover el encuentro
de una comunidad de artistas y seguidores del arte que valoraban la experiencia estética y
sensible que el espacio les ofrecía; de igual forma se generaron estrategias de divulgación
del proyecto. “Déjese consentir con lo que queremos dejarle ver, probar, tocar, oír y oler”

Fue así como con el tiempo las personas empezaron a reconocer el lugar y los artistas de
diferentes géneros empezaron a visitarlo y a dejar su huella, dejando poemas escritos en
las paredes, bocetos, canciones y demás expresiones que empezaron a cultivar un
ambiente único y diferente.
El éxito inminente de SABORYARTE ha hecho que los propietarios consideren la opción de
aceptar alguna de las múltiples ofertas que han recibido de crear sedes del restaurante en
otros lugares, lo cual constituye un proyecto estratégico de expansión en el cual han
decidido enrutarse.

Una de las preocupaciones que surgen en el proyecto se centra en la forma de lograr que
la naturaleza única que surge como resultado de la integración de diferentes aportes y
miradas artísticas, logre ser concebida y asimilada de igual forma por personas ajenas a
SABORYARTE, por lo cual se ha decidido crear una estrategia de gestión del talento
humano que se enfoque en la promoción de la Selección, la formación y el desarrollo del
talento a medida de la organización en sí misma.

Para conseguir lo anterior el grupo directivo se ha reunido a revisar su direccionamiento

estratégico a fin de esbozar los pilares centrales de su naturaleza, identidad y apuesta
futura.

Visión:
Cada restaurante de SABORYARTE logrará que sus visitantes deseen regresar y al hacerlo
vivan encuentros significativos y experiencias nuevas.

Misión:
Generar experiencias que estimulen los cinco sentidos y promuevan el encuentro y la
creación de personas sensibles al arte (clientes, colaboradores e invitados).

Objetivos Estratégicos:
 Crear escenarios únicos y diferentes para el encuentro de artistas, que se
conviertan en obras nuevas y vivas en permanente renovación.
 Propiciar el encuentro, la socialización y la generación de redes entre personas
sensibles al arte (clientes, colaboradores e invitados).
 Generar experiencias creativas, novedosas y estimulantes mediante la comida, la
música, la ambientación y el servicio, entre otros.

Tomando como referente este planteamiento, le invitamos a aplicar los conceptos

revisados asumiendo el rol de consultor de la organización en el proceso de Implantación
y Mantenimiento de un modelo de gestión basado en competencias, desde una
perspectiva comportamental.
 1. PRIMERA PARTE: Implantación del Modelo de Gestión por Competencias:

1.1 Identificación Preliminar de Factores Centrales

Realice una identificación preliminar de posibles competencias organizacionales de
SABORYARTE, generando una asociación de las mismas con los aspectos identificados en
la Visión, Misión, Objetivos y demás aspectos que considere relevantes. A continuación se
presenta un breve esquema que puede servir de apoyo para la realización del ejercicio.

Fuentes de
Relación Visión Misión Objetivos Otros Aspectos
Posibles
Competencias
Orientación al cliente / X X X
Servicio al cliente
Sensibilidad por el arte X X X
Creatividad/ Innovación/ X X X
Autenticidad /
renovación /
transformación
Interacción Social X X X
(Comunicación)
X (Gestionar lo urgente /
Sentido de Urgencia
lo importante)
Pensamiento Flexible X X
Facilitar la Adaptación X X X
Actitud Optimista X X X
Conocimientos X (Optimizar costos,
administrativos apoyar la logística y la
administración del
producto)

 Observaciones Generales

Con base en ésta primera percepción del caso, se identifican a simple vista 3 competencias
importantes: Orientación servicio al cliente, Innovación y Comunicación, las cuales a su
vez, contienen las otras competencias previamente nombradas. Igualmente, es de resaltar
que los conocimientos administrativos, aunque son importantes para la planeación y
ejecución de actividades, no es una competencia organizacional, sino que está referida
para algunos cargos de mando (medio – alto) en el restaurante.
 1.2 Identificación y Priorización de Competencias

Seleccionen y justifiquen la selección de las tres competencias claves que debe evaluar y
desarrollar esta organización para lograr su visión y objetivos centrales

Competencias Claves Justificación

ORIENTACION
SERVICIO AL CLIENTE

INNOVACION

COMUNICACIÓN
1.3 Definición de Competencias:

Tomando como base la identificación previa, construya una definición preliminar de las
mismas, que será sometida posteriormente a proceso de validación.

Recuerde que la estructura general de la definición de una competencia responde a los

siguientes parámetros: Capacidad para (Alcanzar un conjunto de Objetivos, Resultados o
Logros propuestos QUE) mediante (comportamientos o desempeños esperados COMO)
con el propósito de (finalidad, objetivo, PARA QUE). Implica (Conocimientos, habilidades,
actitudes y motivaciones requeridas.

Competencias Definición preliminar

Seleccionadas

ORIENTACION SERVICIO
AL CLIENTE

INNOVACION

COMUNICACION
1.4 Elaboración de Documentos de Apoyo
Tomando como referente la propuesta realizada previamente, seleccione una de las tres
competencias definidas y realice el desglose de la definición por grados y la identificación
de sus comportamientos asociados, dando cuenta de los tres niveles de desarrollo
formulados conceptualmente en el manual del curso.

COMPETENCIA: _______________________________
Definición General de la Competencia:

Definición de la competencia: Comportamientos asociados.

Superior

Definición de la competencia: Comportamientos asociados.

Medio

 .

Definición de la competencia: Comportamientos asociados.

Básico


2 SEGUNDA PARTE: Mantenimiento del Modelo de Gestión por Competencias

2.1 Establecimiento de Perfil Requerido para procesos de Selección, Desarrollo y

Desempeño.

Tomando como referente el desarrollo previamente realizado, seleccione un cargo que

desde su concepto sea fundamental en este restaurante y construya los rasgos y
requisitos centrales del perfil requerido.

Cargo Seleccionado: Escoja entre los cargos de MESERO, ADMINISTRADOR ó CHEF.

Descripción General de los principales Objetivos y Responsabilidades del Cargo

.

I. Aspectos Formales del Perfil (Puede)

Variables a Evaluar Descripción Peso
Ponderado
Nivel de Formación y 
conocimientos Específicos
Requeridos
Experiencia Laboral 

Conocimientos ó Habilidades 
Específicas

Sumatoria de Peso ponderado de aspectos formales:

 II. Aspectos Personales o Motivacionales (Quiere)
Variables a Evaluar Descripción Peso
Ponderado
Variables socio demográficas
y familiares

Variables personales y
motivacionales

Sumatoria de Peso ponderado de aspectos personales o motivacionales:

Competencias Claves: Identifique las competencias centrales para este rol tomando en
consideración las competencias organizaciones y algunas especificas que puedan tener
gran relevancia para el desarrollo de las funciones y responsabilidades del cargo, tenga en
cuenta que es recomendable incluir máximo 6 competencias.

III. Competencias Claves para la Organización y para el Cargo (Encaja)

Competencias Claves Nivel Requerido Peso
Ponderado
Orientación servicio al cliente
Innovación
Comunicación
Trabajo en Equipo
Sentido de Urgencia
Sumatoria de Peso ponderado de Competencias:
Sumatoria Total de Peso factores I + II + III
2.2 Planeación, Desarrollo y Cierre de un proceso de Evaluación para Selección:

 a. Elaboración de Guía de entrevista:

Partiendo de la descripción del perfil realice una propuesta de guía de entrevista

que incluya de construcción preliminar de posibles preguntas de comportamiento
asociadas a cada competencia propuesta. Adicional a las preguntas de las
competencias plantee preguntas orientadas a explorar la motivación.

Apertura y Ambientación de la Entrevista

I. Aspectos Formales (Puede)

Variables a Evaluar Posibles Preguntas
Nivel de Formación y 
conocimientos Específicos
Requeridos
Experiencia Laboral 

Conocimientos ó Habilidades
Específicas
II. Aspectos Personales o Motivacionales (Quiere)
Variables a Evaluar Posibles Preguntas
Variables socio demográficas 
y familiares

Variables personales y
motivacionales

III. Competencias Claves para la Organización y para el Cargo (Encaja)

Competencias Claves Posibles Preguntas

ORIENTACION
SERVICIO AL CLIENTE

INNOVACION
 COMUNICACION

Proporción de Información y Cierre de la Entrevista

Pautas Generales para el Cierre:
