Alibaba - Jack Ma

Jack Ma
-
alibaba
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El iMpErio
dEl coMErcio
ElEctrónico chino
Jack Ma
–
alibaba
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El iMpErio
dEl coMErcio
ElEctrónico chino
Kuaidao Hongqi
Feng yulin
opular
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Jack Ma. Alibaba, el imperio del comercio electrónico chino

Bogotá, abril de 2017
© Jack Ma
© Alfaomega Colombiana ..
© Editorial Popular
Derechos reservados. Esta publicación no puede ser

reproducida total ni parcialmente. No puede ser registrada
por un sistema de recuperación de información, en ninguna
forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico,
electrónico, magnético, electroóptico, fotocopia o cualquier
otro, sin el previo permiso escrito de la editorial.
Traducción al español: Rodolfo Lastra Muela

Diseño de colección: Francisco Pino
Portada: Steffany Lombana
isbn: 978-958-778-281-3
La versión original de este libro fue publicada por
China Intercontinental Press Co., Ltd. bajo el título
Ma Yun´s-Unorthodox innovation
Impreso en Colombia
Printed and made in Colombia
ÍndicE
CAPÍTULO 1
Innovación poco ortodoxa:
Una nueva manera de pensar ..........................................9
¿Qué es Innovación poco ortodoxa?.......................9
Caso 1: La pereza conduce a la innovación ......... 11
Caso 2: Ma sobrevivió al río de Internet ..............14
Caso 3: 205 Smarts Mercedes-Benz
vendidos en tres horas ............................................ 22
CAPÍTULO 2
Sueños tras la Innovación poco ortodoxa ..................25
Caso 1: Días de pasión ardiente ............................30
Caso 2: El dinero no es problema para Ma ..........35
Caso 3: Una barricada llamada dinero ................. 47
Caso 4: El sueño de Ma amamantado
por su valor de emprendimiento .......................... 57
CAPÍTULO 3
La Innovación poco ortodoxa es perspicacia .............65
Ma te cuenta el secreto para hacer dinero ........... 65
Caso 1: Aléjate de los faroles .................................67
Caso 2: La Estrategia del Mayor Taobao .............. 72
Caso 3: Bloquear y hacer público ..........................76
5
Jack Ma - Alibaba - El imperio del comercio electrónico chino
CAPÍTULO 4
Innovación y subversión ................................................ 83
Innovación: una flor que nace de la subversión .83
Caso 1: Ma y el cine................................................. 84
Caso 2: El único Tao .................................................85
Caso 3: Avances en territorio estadounidense .... 92
CAPÍTULO 5
La ejecución eficiente – La clave de la subversión ..... 97
Cómo se redujo la capacidad de ejecución .......... 97
Caso 1: Actuar rápido .............................................99
Caso 2: La reputación de Ma y su ejecución...... 104
Caso 3: Si la montaña no viene a mí,
iré yo a la montaña ................................................ 111
Caso 4: La lealtad compensa................................ 117
CAPÍTULO 6
La Innovación poco ortodoxa
necesita un sentido de crisis ........................................123
Caso 1: Llegó la crisis. ¡Ve a gastar el dinero!
¡Vete de compras! .................................................. 124
Caso 2: La crisis nunca se aleja ............................128
Caso 3: Por mi país ................................................ 132
6
Índice
CAPÍTULO 7
Lo más duro de la Innovación poco ortodoxa -
La negación de sí misma ..............................................137
El peor enemigo de uno es uno mismo .............. 137
Caso 1: La gran retirada .......................................138
Caso 2: Presión de verdad ....................................150
7
Capítulo 1
Innovación poco ortodoxa:

Una nueva manera de pensar
El tío Ma no parece un director de indus

tria de Tecnologías de la Información. Sabe
poco de ordenadores o gestión y no sigue las
reglas ordinarias de los negocios. En una
era en la que luchar contra el concepto de la
industria americana de innovación en tele
comunicaciones era la práctica común de
China, Ma cambió de rumbo con Alibaba, un
modelo de negocio alabado por los medios
internacionales como cuarto modelo en Inter
net, tras Yahoo, Amazon y eBay. El éxito de
Ma se puede atribuir a su manera única de
pensar, su sabiduría y excelencia en la inno
vación poco ortodoxa.
¿Qué es la Innovación poco ortodoxa?
La innovación poco ortodoxa es un tipo de

pensamiento invertido, que permite a la gente
pensar en dirección contraria, en lugar de se
9
guir la dirección normal y lógica. El pensa

miento invertido te permite pensar en un con
texto más amplio y ver a través de las cosas.
En ciertas condiciones, lo no factible se puede
volver factible y viceversa. Por ejemplo, si es
posible una adquisición, ¿por qué no puede
una empresa llevar a cabo una anticompra?
El arte de la innovación poco ortodoxa se pue
de encontrar en muchas obras maestras de la
filosofía, como la antigua obra maestra china
Kuei Ku-tzn, escrita por Wang Xu, un filósofo
del Período de los Reinos Combatientes.
Ma asistió una vez a una conferencia
internacional en Japón. Se encontró con un
amigo japonés, que se le quejó de que no
podía acceder a su bitácora japonesa desde
China. Cuestionaba cómo podría prosperar
el comercio electrónico bajo un control tan
estricto del gobierno sobre Internet. La res
puesta de Ma fue realmente inteligente: “Si
no tenemos acceso a ese 5% de páginas web,
¿por qué habríamos de desperdiciar energía
en ellas? ¿Por qué no explorar el 95% restante
del mercado de Internet? La razón es simple.
Solo nos volveremos más pesimistas y queji
cas si no paramos de quejarnos”. Ma continuó
con una analogía: “Sucede que eres incom
prendido por tus profesores y compañeros de
clase a veces, pero deberías ser consciente de
10
Capítulo 1. Innovación poco ortodoxa...
que puedes llevarte bien con ellos la mayor

parte del tiempo. Por tanto, no dejes que los
malentendidos ocasionales ensombrezcan
tu relación con tus profesores o colegas. Así
cambiarán completamente nuestras actitudes
y comprensión de las cosas. El pensamiento
invertido desvela otra faceta que podemos no
haber visto antes”.
Caso 1: La pereza conduce a la innovación
Las tecnologías se crean por vagos y

para vagos. Desde la perspectiva de Ma, la
pereza lleva al progreso. Los ascensores fue
ron inventados para librar a la gente de subir
con esfuerzo las escaleras. Los ventiladores
eléctricos se inventaron para que la gente no
tuviera que sacudir los abanicos por sí mis
mos. Las lavadoras y los lavavajillas se inven
taron para hacer las tareas rutinarias del
hogar. Para ahorrar tiempo, la gente inventó
teléfonos que sustituyeran a los mensajeros.
Para reducir la intensidad del trabajo físico
de las granjas, se inventaron diferentes tipos
de máquinas agrícolas, incluso las cosecha
doras y las transplantadoras de arroz. Estos
ejemplos ilustran que es la gente vaga la que
acelera el progreso tecnológico y científico e
impulsa el desarrollo social. El avance de la
11
sociedad humana, de hecho, es un proceso en

el que los seres humanos exploran constante
mente vías nuevas para poder permitirse ser
vagos.
Ma es un buen ejemplo en este sentido. De
niño, nada indicaba en su comportamiento su
potencial para ser un genio. Su actuación aca
démica no era lo suficientemente buena como
estudiante. Él mismo lo dice: “Podría parecer
listo, pero soy un hombre corto de entendede
ras que no puede pensar rápido. Con un cere
bro pequeño como el mío, solo puedo pensar
en las preguntas una por una. Si haces estas
preguntas simultáneamente, me veré sobre
pasado”. Habiéndose graduado en el Instituto
y suspendido el examen de acceso a la Uni
versidad, Ma trabajó como mensajero en tri
ciclo hasta que un día cogió un libro del suelo
en una estación de tren en Jinhua, provincia
de Zheijang. El libro era Vida, escrito por Lu
Yao, un famoso escritor chino. Este libro le
cambió: “Quiero ir a la facultad,” decidió.
Ma admitió más tarde que lo intentó tres
veces y suspendió el examen de ingreso en
la Universidad. Sus profesores y padres no
tenían expectativas sobre su futuro en aquel
entonces. Cuando hizo el examen de ingreso
en la Universidad por primera vez, sacó un
cero en matemáticas. Después de otros dos
12
exámenes fallidos, fue finalmente admitido

por el Instituto de Profesores de Hangzhou
(hoy conocido como Universidad Normal de
Hangzhou). Libre de la tortura de las matemá
ticas, Ma, que sobresalía en inglés, comenzó
a ver que cambiaba todo el panorama. Luego,
intrigado por Internet, este profesor de secun
daria que presumía de la mejor habilidad
para el inglés entre todos los profesores de
secundaria de Hangzhou, renunció y creó su
propia empresa. Experimentó dos fracasos
en los negocios antes de fundar Alibaba en
febrero de 1999. Lo que ocurre después es
bien conocido.
Ahora, a los ojos del público, Ma es una
figura legendaria. Sin embargo, si echamos
un vistazo más profundo a su trayectoria
vital, podemos encontrar algunos “secretos”
que lo hacen sobresaliente.
Ma nació en 1964 en Hangzhou, la capital
de la provincia de Zheijang. Su madre traba
jaba en una fábrica de ropa. Su padre estaba
en la plantilla de una tienda de fotos al princi
pio y luego fue nombrado jefe de una sociedad
teatral local. La mayoría de las noches, los
amigos actores de su padre visitaban su casa,
creando un entorno que, gradual e incons
cientemente, promovió el deseo de Ma por
actuar. Debido a su interés y su talento con
13
el inglés, Ma, entonces estudiante de últimos

cursos de secundaria, se iba en moto al Hotel
ShangriLa cerca del Lago Oeste para ser guía
de grupos de turistas extranjeros todos los
días, dándose la oportunidad de practicar el
inglés. Allí conoció a una familia australiana,
que le invitó a pasar un mes en su casa de
Australia. Eso lo puso en contacto inicial con
el mundo exterior. Cuando averiguó que lo
que veía difería de lo que le habían contado,
la conciencia de usar su mente para pensar y
juzgar empezó a tomar forma en su cerebro.
Sin duda, una idea única como “la gente
vaga hace historia” es producto de su pensa
miento independiente y una perspicacia gene
rada desde su propia experiencia y la de sus
predecesores.
Caso 2: Ma sobrevivió al río de Internet
Al ser admitido en la Facultad Normal de

Hangzhou, donde solo se enseñaba inglés, no
matemáticas, Ma era como un pez que vol
vía al agua. Su personalidad extrovertida lo
hacía un participante activo en las activida
des de la escuela. Ahí fue elegido Presidente
de la Unión de Estudiantes y Presidente de la
Federación de Sociedades de la Universidad
de Hangzhou. Posteriormente, se hizo profe
14
sor no titular de Inglés de la Universidad de

Electrónica de Hangzhou con un sueldo de 89
renminbis al mes. Enseguida fue premiado
como “Profesor Joven Excelente” de Hang
zhou. Surgiendo como una estrella naciente
en los círculos de la traducción y la interpre
tación, fue contratado por muchos clientes.
Abrumado por la carga de trabajo, Ma fundó
la Agencia de Traducción Esperanza de Hang
zhou en 1992, contratando a profesores jubi
lados para trabajar con él. Los ingresos del
primer mes totalizaron 700 renminbis, que
dándose cortos para pagar la renta de 2.400
renminbis.
Para sobrevivir, Ma viajó a Yiwu (ciudad
famosa por el comercio de mercancías peque
ñas) desde Guangzhou con un gran saco para
hacer compras al por mayor. La empresa de
traducciones se las arregló para mantener
sus operaciones durante el primitivo negocio
de bienes pequeños, vendiendo regalos y flo
res. Mientras tanto, Ma también empezó en
la escuela nocturna. Después de dos años de
esfuerzo, Ma, no solo consiguió hacer que la
empresa de traducciones ganara dinero, sino
que organizó el primer Rincón de Inglés en
Hangzhou.
Ma visitó Los Ángeles a principios de 1995
como productor de un programa de inversión
15
exprés, que al final abortó. Luego, Ma voló a

Seattle para visitar a Bill, un profesor extran
jero que conoció en la Universidad de Electró
nica de Hangzhou, que también era antiguo
usuario de Internet. Bill llevó a Ma a VBN, el
primer Proveedor de Servicios de Internet de
Seattle.
Lo que vio en VBN le abrió los ojos: dos ofi
cinitas con cinco personas apiñadas tecleando
incesantemente delante de pantallas de orde
nador. Un empleado abrió Mosaic (un navega
dor web) y escribió Lycos.com en la barra de
direcciones, diciéndole a Ma que podría bus
car cualquier cosa que quisiera. Ma escribió
“cerveza” en Lycos. La búsqueda le devolvió
resultados de Alemania, América y Japón,
pero no de China. Ma intentó entonces la
palabra chino, pero no aparecieron datos en
la pantalla. Le dijeron que una página de
Internet era imprescindible si una compañía
quería que la encontraran en los resultados
de búsqueda.
Ma invitó entonces a VBN a que le dise
ñaran una página para su agencia de tra
ducciones. La misma noche en que la página
web quedó instalada, Ma recibió cinco e-mails
preguntando el precio de la traducción,
incluyendo uno de un estudiante chino en el
extranjero. Le dijo, además, que la Agencia
16
de Traducciones Esperanza de Hangzhou era

la primera empresa china que podría encon
trarse en Internet. Ma sintió entonces la
magia de Internet y también detectó las opor
tunidades de negocio que traería. Llegó a un
acuerdo con VBN para que fuese responsable
del diseño de páginas web en Estados Uni
dos mientras él era responsable de encontrar
clientes en China. Se estableció una sociedad
para construir páginas web para compañías
chinas.
Una noche de marzo de 1995, Ma invitó a
veinticuatro amigos a una charla en su apar
tamento, no lejos del Lago Oeste. Ma pasó dos
horas hablando de Internet. Sus amigos le
hicieron varias preguntas cuando acabó, pero
no consiguió contestar a ninguna de ellas. De
los veinticuatro amigos, veintirés le advirtie
ron que no iniciara una empresa basada en
Internet. “Te viene mejor un bar o un res
taurante, o incluso una escuela nocturna,
cualquier cosa que no sea algo con lo que no
estás familiarizado”. El único que apoyó a Ma
fue Song Weixing, que luego se convertiría en
accionista de China Pages. Internet era un
misterio para la mayoría de la gente en ese
momento. Pocos eran conscientes de su valor.
Ma no cedió a su oposición. Pronto se des
pidió de la escuela y reunió un fondo de cerca
17
de medio millón de su familia y amigos para

registrar una empresa. Era obvio que la tecno
logía relacionada con ordenadores era indis
pensable para una empresa de Internet. Dado
que pocos tenían habilidades relacionadas con
la computación en China en aquella época, la
primera persona que le vino a la mente fue He
Yibin, un antiguo colega y profesor de infor
mática. Siendo uno de los primero usuarios
de Internet de la provincia de Zheijang, y tam
bién de China, era un talento en la compren
sión de la tecnología de Internet.
La Compañía de Servicio de Ordenado
res Esperanza de Hangzhou, S.L. se fundó en
abril de 1995 con solo tres empleados: Ma,
la esposa de Ma, Zhang Ying, y He Yibin. La
compañía tenía cuatro accionistas: Song, que
invirtió dinero, y He, que aportó sus habilia
des tecnológicas como inversión, tenían el
10% de las acciones respectivamente y Ma
y su esposa tenían el restante 90%. El cinco
de mayo de 1995 Chinapage.com salió a la
red. Ma empezó a convertir a sus amigos en
clientes de forma que primero describía el
prometedor futuro de Internet a los amigos,
de los que recogía los materiales necesarios
para construir la página de inicio. Luego les
mandaba esos materiales a VBN por mensa
jero. Cuando la página estaba completa, VBN
18
la imprimía y se la enviaba de vuelta a Ma

en Hangzhou. Ma les enseñaba esas páginas
impresas en papel a sus amigos, diciéndoles
que podían verse en Internet. Chinapage.com
cobraba 20.000 renminbis por una página de
inicio con 3.000 palabras y una foto, de los
que 12.000 iban para VBN.
¿Qué llevó a Ma a hacer un movimiento
tan audaz? Es la forma de pensar poco orto
doxa. Lo primero, los cinco e-mails consul
tando precios que recibió el primer día que
su página web salió en la red le demostra
ron el valor comercial de Internet al abrir más
oportunidades de negocio a los negociantes.
Este también fue el motivo clave para que
Ma se atreviera a continuar sus esfuerzos.
Segundo, la actitud de rechazo de los que
estaban implicados en el comercio exterior le
indicó que una empresa basada en Internet
era un nuevo modelo de negocio que casi no
encontraría competencia en el mercado. Ter
cero, Ma se dio cuenta de que la mayoría de
la oposición no se basaba en el conocimiento
de Internet o en hechos, sino en la intuición.
Como hombre de pensamiento independiente,
no se ataría a esa oposición sin fundamentos.
Muchos dicen que Ma es bueno empleando
tácticas inesperadas. También dicen que esas
ideas que parecen poco prácticas le dieron el
19
éxito. De hecho, lo que le da el éxito es romper

las cadenas de las reglas establecidas y pen
sar extensivamente.
Su experiencia de ser estudiante de inglés,
profesor de inglés y traductor le ofreció la
oportunidad de tener contacto con el mundo
exterior, descubrir la diferencia entre China y
el mundo exterior, cultivar el hábito del pen
samiento independiente y el análisis racional,
y formarse una visión global. La habilidad de
la innovación poco ortodoxa es la capacidad
de usar el sentido común para hacerse un jui
cio propio en lugar de verse engañado por el
aspecto de las cosas y lo que dice la gente.
La gente se equivoca, no porque esté car
gada de teorías abstrusas, sino porque, a
menudo, hacen la vista gorda o no respetan
el sentido común. Muchos factores conducen
a la violación del sentido común, tal como
seguir férreamente lo que dicen los libros o
los líderes, la fe ciega y la conformidad con la
opinión pública.
Es difícil, de alguna manera, que alguien
respete y se atenga al sentido común, espe
cialmente cuando está atraído por la fama y
el dinero. Ma también se encontró con estas
dificultades al dirigir China Pages. Tras ocho
meses de duro trabajo, la contabilidad de su
empresa casi estaba equilibrada y su volumen
20
de negocio superaba el millón de renminbis a

finales de 1995. Sin embargo, la situación dio
un giro súbito cuando muchos competidores
aparecieron de la noche a la mañana. Uno de
los competidores más duros era Hangzhou
China Telecom, una empresa estatal situada
en la misma ciudad que China Pages. Según
reza un proverbio chino, “un reino no puede
regirse por dos reyes”.
Comparado con su rival, Ma no tenía los
ricos recursos sociales y gubernamentales a
los que tenía acceso China Telecom Hangzhou.
Lo que es peor, los recién llegados se aprove
charon de la reputación de Chinapage.com y
lanzaron una página web de nombre parecido
–Chinesepage.com– para invadir su cuota de
mercado. Ma necesitó elegir: podía directa
mente enfrentarse a su rival, o cooperar con
él hasta ser finalmente comprada. Tras un
análisis en profundidad, Ma decidió renun
ciar a este delicioso pastel, hacer caja y reti
rarse del mercado. De esta forma, Ma tomó su
decisión, y sus juicios se basaron todos en el
sentido común. Esto explica por qué se centró
en su propia opinión y lanzó Chinapage.com
de forma oportuna a pesar de la incompren
sión y la oposición de sus amigos y por qué
fue lo suficientemente preclaro para liqui
darla y retirarse cuando el poderoso magnate
21
con un capital insuperable y recursos aventa

jados entró en el mercado.
Caso 3: 205 Smarts Mercedes-Benz vendi-

dos en tres horas
Taobao.com lanzó la oferta del día, pre

sentando el Smart Coupé de MercedesBenz
el 9 de septiembre de 2010, justo un día
antes de la VII Cumbre de Emprendedores.
Durante mucho tiempo, la industria del auto
móvil se había basado en las formas tradi
cionales de venta y marketing. De ahí que, la
idea de presentar un automóvil como oferta
del día levantara una encendida polémica en
cuanto se anunció. “¡Es como un cuento de
hadas!”, dijo alguien. Sin embargo, fue calu
rosamente recibido por los clientes ya que la
primera transacción se hizo justo 24 segun
dos después de que se abriera la oferta. Se
vendieron 55 unidades en seis minutos y el
resto se vendió completamente en solo tres
horas, poniendo un imprevisto término a una
actividad que estaba planeada para 20 días
y superando el récord del objeto más caro y
más rápido en venderse en una página web
de ofertas.
“Sabes, la media de ventas de Smart no
pasará de 500 unidades al año. Todos los
22
concesionarios de MercedesBenz estaban

impactados”, dijo alguien que fue testigo de
todo el proceso de venta. Este es el poder de
la innovación poco ortodoxa.
Según las estadísticas, Taobao.com tiene
un volumen de transacciones interdiarias de
900 millones de renminbis en un solo día de
agosto de 2012. En un solo minuto se ven
den, por lo menos, 969 prendas, 203 pares
de zapatos y 164 accesorios. Taobao.com está
revolucionando gradualmente las reglas de
negocios tradicionales. Lograr un volumen
tan grande de ventas en unos pocos días es
algo que no se puede conseguir por los medios
tradicionales.
Taobao.com, fundado por Ma, está trans
formando exponencialmente las reglas del
negocio y de los mercados. Se estima que,
para 2015, China tendrá 800 millones de
usuarios de Internet, la mitad de los cuales
están deseosos de comprar en línea. Con sus
distintas exigencias, la compra en línea se ha
convertido en un elemento indispensable en
la corriente principal de la economía china.
23
Capítulo 2
Sueños tras la Innovación poco ortodoxa
“El día antes de la OPV, mantuve una reu

nión con todos los miembros de la plantilla,
que ahora son todos millonarios. Les pre
gunté por qué eran todos tan ricos. También
me pregunté por qué yo era tan rico. ¿Es por
que trabajamos más duro que otros? Pero hay
mucha gente que trabaja mucho más duro
que nosotros. ¿Es porque somos más listos?
Tonterías, antes nadie decía que era listo. Me
costó un año más acabar la primaria, y tres
exámenes de acceso entrar en la Universidad.
Tras haber suspendido el examen de acceso
la primera vez con 18 puntos por debajo de la
nota de corte fui a 10 entrevistas de trabajo
pero no recibí ni una oferta. Entonces me
gané la vida llevando un triciclo taxi durante
dos meses. Mi pasado dice que no soy listo”.
Dice Ma, que no cree que su éxito se deba a
su diligencia ni a su inteligencia.
25
El éxito es un acontecimiento de poca pro

babilidad. Aunque Alibaba.com crece suave
mente, Ma es terriblemente consciente de que,
en gran medida, su éxito se debería achacar
a la suerte. Así lo dice: “Comenzar un negocio
es como subir una montaña. De cada cien es
caladores, noventa y cinco desaparecerán en
silencio por el camino, cuatro caerán al valle
con un grito horrible antes de poner un pie en
la cima, y solo uno tendrá éxito. Solo vemos
a la persona que está en la cima, pero nunca
al resto de los noventa y nueve que han caído
al valle”.
Lo más difícil al empezar un negocio es
mantener viva la empresa. La superviven
cia de una empresa y la de su plantilla son,
a menudo, el reto más duro. Una empresa
puede llamarse exitosa mayormente si sobre
vive al mercado y puede hacer beneficios sos
tenidos.
Los emprendedores son hombres apa
sionados. La pasión y el idealismo son sus
motivaciones, sin las cuales nunca intenta
rían empezar sus propios negocios. Muchos
emprendedores, sin embargo, tienen una
concepción errónea de que empezar un nego
cio es todo y solo pasión. Ser apasionado e
idealista es el primer paso, que debería venir
seguido de esfuerzos para convertir los sue
26
Capítulo 2. Sueños tras la Innovación poco ortodoxa
ños en acciones paso a paso, y transformar

la pasión en un compromiso persistente. Un
emprendedor es una mezcla de idealista y
realista. Sin idealismo no llegará lejos. Sin
realismo, su empresa no podrá sobrevivir.
Cuando se habla de Ma, mucha gente
comenta la discapacidad financiera de sus
primeros años. Para ellos, Ma era tan pobre
y, sin embargo tan cabezón, que dio vida a
su equipo y apoyó a toda la empresa solo con
pasión, un método adoptado por muchos jefes
hoy para motivar a sus equipos o para pedir
a la plantilla que trabaje duro. El caso es que,
en la época en que se fundó Alibaba.com, Ma ya
tenía una suma de dinero de Chinapage.com,
cuyo importe no era pequeño hasta para los
estándares de hoy.
Ma se hizo pudiente en 1999. Por lo menos
su problema ya no eran las lentejas. Ser pro
fesor de Inglés y ser el dueño de la empresa
de traducciones así como profesor de escuela
nocturna le permitía ganar dinero por dife
rentes canales. Para cuando fundó China
Pages ya había comprado un piso de casi cien
metros cuadrados. Pero esta vida cómoda y
fácil no era lo que él buscaba realmente, por
que en el fondo aún acariciaba un sueño, un
sueño que lo motivó a empezar un negocio
con un pensamiento poco ortodoxo.
27
Sin duda, un sueño es la fuerza conduc

tora más poderosa. “Como emprendedor,
deberías proporcionarte primero un sueño.
Mi sueño vino a mí cuando tuve la oportu
nidad de visitar los Estados Unidos en 1995,
donde tuve mi primera exposición a Internet.
La tecnología informática compleja está fuera
de mi alcance. Incluso mis habilidades infor
máticas están aún limitadas a buscar pági
nas web y mandar y recibir emails. Pero eso
no importa. Lo que realmente importa es qué
clase de sueño tienes”, dijo Ma.
Cuando sus amigos volvieron a Hangzhou
a celebrar el Festival de Primavera, Ma apro
vechó la ocasión de organizar un encuentro de
movilización en su casa el quinto día después
del Año Nuevo Lunar de 1999. Mencionó tres
objetivos en la reunión: construir una com
pañía que durara 80 años, hacer de Alibaba.
com una de las diez páginas web más impor
tantes del mundo, y hacer de Alibaba.com un
importante socio para todos los hombres de
negocios. Estos tres objetivos eran la visión a
largo plazo de la compañía.
Ma estableció otro objetivo nuevo para Ali
baba en el quinto aniversario de la empresa:
una empresa que dure 102 años. Si se
alcanza este objetivo, Alibaba abarcará 300
años desde su nacimiento el último año del
28
siglo xx, y será una de las mayores empresas

de China.
Un periodista le preguntó una vez a Ma
cuál era su sueño para los siguientes diez
años. Ma contestó: “El sueño de Alibaba para
los próximos diez años es crear una nueva
cultura de comercio electrónico. Espera
mos construir una plataforma de informa
ción para que los diez millones de PYME del
mundo sigan vivas y crezcan, y proporcio
nar una plataforma de consumo de comer
cio electrónico para, por lo menos, mil millo
nes de personas en todo el mundo. Creo que
los siguientes treinta años serán testigos del
rápido desarrollo del comercio electrónico”.
Ma conoce claramente su sueño, por lo que
sigue luchando antes de conseguirlo.
Lo que Ma posee aquí es, de hecho, una
actitud serena más que un simple sueño.
Esta actitud es el emprendimiento más bien
innato de la gente de Zheijang. Si se tiene que
aumentar, este emprendimiento se podría lla
mar “insistir en los sueños”, sueños que crees
firmemente que pueden ser llevados a cabo
y se merecen tus mayores esfuerzos. Final
mente, todos tus esfuerzos te compensarán
siempre que trabajes duro para convertir tus
sueños en realidad.
29
Caso 1: Días de pasión ardiente
“Mantén tus sueños en el corazón desde

el día de tu promesa”, dijo Ma. Tomaron a
Ma por un farsante cuando promocionaba
www.Chinapages.com en 1995. Creían que
era un maníaco cuando decía que haría de
Alibaba una de las diez mayores compañías
de Internet del mundo en cinco años. Lo que
dijo entonces a menudo se tomó como las
palabras de un soñador. Pero fue este Ma,
una figura coherente llena de gran pasión, el
que finalmente logró la misión imposible. Al
recordar sus experiencias pasadas, Ma debe
su éxito a su insistencia en sus primeros
sueños.
A principios de 1997, cuando el Ministerio
de Comercio Extranjero y Cooperación Eco
nómica (MCECE, ahora Ministerio de Comer
cio) le pidió a Ma que ayudara a fundar el
centro EDI de Pekín, Ma decidió renunciar
a China Pages, vendiendo sus acciones a un
precio extremadamente bajo de 23 céntimos
por acción a la compañía y obtener 100.000
renminbis a cambio. En esa época había un
millón de renminbis en la cuenta bancaria de
China Pages y más de 400.000 en cuentas
por cobrar. Pero Ma, junto con sus socios, se
fue a Pekín sin vacilación alguna.
30
“Solo era un hombre de negocios que diri

gía mi empresa en Hangzhou antes de acep
tar este trabajo. Pero, ahora, trabajando para
el Gobierno, ya no era un negociante estre
cho de miras, sino uno que fue consciente
de la futura dirección de China y que podía
pensar a nivel macroeconómico”, dijo Ma.
El MCECE destinó dos millones de renmin
bis para el Centro EDI como fondo inicial y
prometió darle un 30% de las acciones de la
empresa. Emocionado con la oferta, Ma fue
a Pekín con cinco socios. Tras quince meses
de duro trabajo, en un apartamento alquilado
de veinte metros cuadrados, crearon un mon
tón de páginas, incluida la página oficial del
MCECE, la web del Mercado de Materias Primas
de China Online, la página de la Feria de Tec
nología de China Online, www.Chinazs.com y
la página de la Feria de Canton Online (www.
cantonfair.org.cn), de las cuales, el Mercado
de Materias Primas de China Online fue el
primer evento on-line de comercio electrónico
organizado por el Gobierno chino.
A finales de 1998, Ma decidió dejar el
MCECE como otro gran sueño nacido de
su cabeza. Habiendo tomado esta decisión,
Ma dijo a sus socios que le habían seguido
siempre desde Hangzhou a Pekín: “No me
encuentro muy bien últimamente. Así que
31
estoy planeando irme y regresar a Hang

zhou, pero podéis elegir quedaros, porque
seguiréis teniendo el apoyo del MCECE, un
buen salario y un sitio decente para vivir. ¡O
puedo recomendaros Yahoo! Acaba de pene
trar en China y es una compañía muy rica
donde, con vuestra experiencia en el negocio
de Internet, podéis conseguir un salario men
sual hasta de decenas de miles de renminbis.
La recientemente fundada Sina.com también
es una opción. Pero, por mi parte, yo regre
saré a Hangzhou de todas formas”.
“Si escogéis regresar a Hangzhou con
migo, tenemos que empezar todo de nuevo.
Vuestro salario inicial será de 500 renmin
bis y no habrá dinero disponible para taxis y
mi casa será el lugar de trabajo. No tengo un
plan concreto hasta ahora para lo que vamos
a hacer. Solo sé que construiré la página web
más grande para negociantes del mundo. Os
doy tres días para pensar en mi oferta”, pro
siguió Ma.
Siguió una discusión acalorada. Muchos
no podían entenderlo, y algunos hasta se
opusieron firmemente a él. Pero, cinco minu
tos más tarde, todos accedieron a seguirle a
Hangzhou unánimemente.
El 21 de febrero de 1999, se celebró una
videoconferencia en el piso de Ma en el Jar
32
dín del Lago de Hangzhou. En total dieciocho

personas, incluida su esposa, sus compañe
ros, antiguos estudiantes y amigos, asistieron
a la reunión. Estaban sentados o de pie en
círculo, y en medio estaba su jefe, Ma.
Con un gesto de la mano, Ma dijo: “¡Esta
mos haciendo historia en estos momentos.
¡Nuestro mercado on-line de empresario a
empresario revolucionará el modelo de servi
cio Internet!”. Ma sacó dinero de la cartera y lo
puso en la mesa, diciendo: “El fondo de salida
debe ser nuestro dinero de bolsillo. Debido al
riesgo asumido esta vez, no quiero que nadie
de vosotros pida dinero a la familia o a los
amigos. Además, si estáis dentro, necesitáis
prepararos para el peor escenario. En cuanto
a mí, mientras siga vivo y coleando, nada me
alejará de mi objetivo”.
Por primera vez en cuatro años, Ma obtuvo
finalmente una imagen clara del Internet del
que siempre había estado hablando. Habló y
habló, como un loco. Habló del camino que
había escogido Sina.com, del futuro que se
presentaba. Al final dijo: “Vamos a necesi
tar cada centavo, aparte de las vueltas de la
comida. Además, puedo daros trabajo como
jefes de departamento o la dirección de un
proyecto, pero no puedo poner a ninguno a
nivel directivo”.
33
Obedeciendo la orden de “no pedir dinero

a parientes o amigos”, estos dieciocho funda
dores, llamados los ocho discípulos de buda,
juntaron medio millón de renminbis como
fondo inicial. La casa de Ma se usó como
oficina, albergando hasta 35 personas. Ma
estableció varias reglas: todos los empleados
deben alquilar un apartamento cerca de su
casa para que puedan estar en la empresa
en cinco minutos, todo el mundo cobra un
salario mensual de 500 renminbis, sin excep
ción; y no hay vacaciones en diez meses. “Lo
único que podéis hacer es salir con el sonido
del pistoletazo de salida. No tenéis tiempo de
comprobar cómo corren los otros”, dijo Ma.
Se exige a cada empleado que trabaje de die
ciséis a dieciocho horas diarias, echándose
a dormir al suelo si está cansado. De vez en
cuando, la esposa de Ma cocinaba algunos
platos para animarlos cuando estaban extre
madamente agotados.
El editor jefe de la edición asiática del
Wall Street Journal visitó una vez el Alibaba
con base en la casa. Lo que vio era que los
“empleados trabajaban día y noche, y quien
se encontraba cansado se arrastraba a un
saco de dormir en el suelo para descansar.
Alibaba es el lugar de nacimiento del comer
cio electrónico chino”, bromeó.
34
Es bastante interesante ver el vídeo que

se encuentra en el archivo del Grupo Alibaba.
En el vídeo, Ma explica entusiasmado: “¡Esta
mos haciendo historia, ahora. Nuestros mer
cado on-line de empresario a empresario revo
lucionará el modelo de servicio Internet!”.
Caso 2: El dinero no es problema para Ma
Se dice que, en los países occidentales, un

hombre rico se define como alguien que tiene
primero buena salud, y luego tiempo libre y
suficiente dinero para hacer lo que le gusta
hacer. Ma estaba en el primer grupo de per
sonas que se hicieron ricas en China. Había
hecho bastante fortuna, y al mismo tiempo
hacía lo que le gustaba. Según los criterios
occidentales, se hizo rico muy temprano.
No tomen a Ma como un emprendedor
ordinario. Era la cuarta vez que empezaba un
negocio cuando fundó Alibaba. Sus anterio
res experiencias de trabajo en la Compañía de
Traducciones Esperanza de Hangzhou, China
Pages y el Centro EDI del MCECE lo convirtie
ron en un emprendedor maduro y establecie
ron su estatus de prestigio en la comunidad
empresarial. Cuando fundó Alibaba, su facul
tad para la innovación poco ortodoxa empezó
a surgir y a perfeccionarse. En ese momento,
35
Ma estaba completamente preparado, y su

juicio tenía su propia impronta, pero siempre
sensato. Él ya había ideado una estrategia
bien planeada en relación al nombre de domi
nio de la empresa, su modelo de negocio y su
enfoque de puesta en marcha.
El nombre, tanto del dominio como de la
compañía, Alibaba.com, le asaltó a Ma cuando
estaba cenando en un restaurante en Esta
dos Unidos a finales de 1998. Se volvió hacia
un camarero inmediatamente, preguntándole
si conocía la historia de Alí Babá: “Ábrete
sésamo”, contestó el camarero, sonriendo.
Ma bajó entonces a la calle preguntando al
azar a varios transeúntes, que le dieron la
misma respuesta de “ábrete sésamo”. Según
Ma, “todo el mundo, joven o viejo, conoce la
historia de Alí Babá. Y la pronunciación de
Alí Babá en todos los idiomas es muy pare
cida, lo que significa que puede ser aceptada
por todos los hombres de negocios del mundo
sin ninguna dificultad”. Al final, Ma escogió
como dominio Alibaba.com entre más de cien
nombres.
El modelo de negocio de Alibaba.com
ya estaba prácticamente listo, desarrollado,
cuando Ma trabajaba en el Centro EDI. El bene
ficio de la red de 2.870.000 rinminbis generado
por el MCECE era la evidencia más clara de
36
la demanda del mercado y la sensatez de su

modelo de negocio.
A finales del siglo XX, el comercio extran
jero de China se basaba principalmente en
la Feria de Cantón, las exposiciones en el
extranjero y los canales de comercio exte
rior establecidos, que eran, en gran medida,
controlados por el puente de comercio desde
Hong Kong. Como la entrada de China en la
Organización Mundial del Comercio era inmi
nente, muchas empresas pequeñas y media
nas se encontraban con la urgente necesidad
de tener sus propios canales de comercio
extranjero. Ma creía que Alibaba, basado en
Internet, podía y debía asumir esta responsa
bilidad para ayudarlos.
Ma insistió en usar un Tablón de Anun
cios como principal enfoque de marketing.
“Tablón de Anuncios valdrá mientras se
publique la información de oferta y demanda
y se categorize por ramos”, dijo Ma. Sus cole
gas no estuvieron de acuerdo, discutiendo
tan violentamente con él que golpeaban las
mesas. Pero Ma no se rindió. “Los usuarios de
Alibaba.com son negociantes que saben poco
de Internet. Así que la página debe ser simple
y fácil de usar”, dijo Ma.
En marzo de 1999, mientras estaba
de viaje de negocios fuera de la ciudad, Ma
37
mandó un email a sus colegas metiéndoles

prisa para que acabaran el diseño del Tablón
de Anuncios cuanto fuera posible pero, de
nuevo, fue rechazado. Ma estaba enfadado.
Cogió el teléfono y realizó una llamada de larga
distancia gritando por el teléfono: “¡Hacedlo
ya! ¡AHORA! ¡Ahora mismo!”. Deseaba poder
volar a Hangzhou a darles una colleja.
En 2002, la marcación era la forma princi
pal de conseguir una conexión de Internet en
Guangzhou, cuando las páginas sociales y de
citas diseñadas para ejecutivos ganaban popu
laridad. La más popular del sur de China utili
zaba el sistema de Tablón de Anuncios y había
ganado un gran número de usuarios. Pero, des
pués de una reestructuración a base de añadir
nuevas funciones, la página web perdió muchos
usuarios porque no era tan fácil de usar como
antes. Habiendo previsto este problema ya en
1999, Ma insistió en usar el Tablón de Anun
cios, sin cederlo a nadie de su personal de Tec
nologías de la Información. Esto fue resultado
de su pensamiento independiente, porque sabía
que, aunque podía hablar claramente sobre
Internet, sus clientes no estaban dotados del
conocimiento de Internet que él tenía. Como
él mismo había pasado largo tiempo compren
diendo cómo utilizar Internet, imaginó lo mucho
más difícil que sería para sus clientes hacerlo.
38
¿Es cierto que cuanto más avanzada la

tecnología, mejor? Ma no estaba de acuerdo.
Alibaba llamó la atención de los principales
medios de comunicación económicos poco
después de su nacimiento. La cobertura de
Alibaba por los medios extranjeros mejoró
su popularidad en el extranjero y atrajo a
muchos inversores.
Parecía que Ma, que no gestionaba direc
tamente el capital y cuya compañía se estaba
quedando sin dinero, no se tomaba muy en
serio a los inversores. Lei Peng, la actual vice
presidenta del Grupo Alibaba, recuerda una
escena de negociación con los inversores.
Un día de julio de 1999, Ma respondió una
llamada de teléfono en la oficina, que tam
bién era la sala de estar de su apartamento.
Entonces miró alrededor a los empleados que
trabajaban allí y les dijo: “Me voy a reunir con
alguien. ¿Podéis venir conmigo?”.
Desorientada por la mano vacía de Ma,
Lei no llevó nada más que un cuaderno. Lei
no supo que iban a reunirse con unos inver
sores hasta que no estuvieron en la puerta
principal del hotel.
Peng había olvidado de qué compañía
de inversión venían estos inversores. Solo
recuerda que eran de la oficina de Shanghái
de esa compañía.
39
Ya que ambas partes se conocían muy bien,

la negociación no parecía implicar un millón
de dólares. Incluso el lugar de la negociación
no era más que una habitación normal en la
que se alojaban los directores de inversión.
Tras un intercambio de saludos, ambas
partes entraron en la fase sustancial de la
negociación. Los inversores hicieron una
oferta. Puesto que ellos tenían derecho a
decidir el volumen de la inversión, lo único
que quedaba por hablar era la cantidad de
porcentaje que el inversor podría adquirir.
Dijeron que, si Ma estaba de acuerdo con su
oferta, podrían cerrar el trato in situ. Pero Ma
parecía no estar contento con el precio. Hizo
hincapié enfáticamente en el valor y la proyec
ción de Alibaba, enviando un mensaje claro a
los inversores de que el precio era demasiado
bajo. La negociación parecía llegar a un punto
muerto. Ma sugirió un descanso. “Nos gusta
ría salir a dar una vuelta”.
Regresaron al hotel tras unos minutos de
paseo. Ma les dijo a esos directores de inver
sión: “Creemos que el valor total de Alibaba
es el que hemos expuesto. Como no hemos
podido ponernos de acuerdo en esto, hay poco
espacio para que podamos cooperar”.
Ma elaboró después sus necesidades de
capital riesgo. Esperaba que la primera inver
40
sión de capital riesgo no solo trajera dinero

a Alibaba, sino más cosas, como posteriores
inversiones de capitalistas de riesgo en un
futuro y otros recursos extranjeros. Solo por
esta razón, rechazó a 38 inversores.
Ahora tenemos que hacer mención a

Chongxin Cai. Este hombre fue quien propor
cionó los cerca de cinco millones de dólares
de inversión entre Goldman Sachs y Alibaba.
El Sr. Cai tenía un perfil tal que era casi
increíble que una mente del talento de la suya
se uniera a la recién fundada Alibaba. Se gra
duó en la Universidad de Yale y trabajó dos
años de abogado en Nueva York. Más tarde,
se hizo director de inversiones de una firma
de inversiones con base en Europa, Investor
AB, explorando trabajar en la región de Asia.
Conoció a Ma cuando Alibaba buscaba inver
sores de capital riesgo.
El Sr. Cai fue a Hanghzhou como inversor
para negociar con Ma en un principio, pero
acabó haciéndose socio de Alibaba. La esposa
de Cai le dijo a Ma que Cai se habría lamen
tado toda la vida si no se hubiera permitido
unirse a Alibaba. Cai se hizo miembro de Ali
baba en abril de 1999, cambiando ser direc
tor en Hong Kong con unos ingresos anuales
de varios cientos de miles de renminbis por
41
ser empleado de Alibaba ganando 500 ren

minbis al mes. Pero tomar una decisión tan
importante le pareció bastante simple. Como
él dice: “Esta gente hacía el trabajo de verdad.
Y lo que estaban haciendo me intrigó mucho.
Así que decidí unirme a ellos. Así de simple”.
Ma comentaba sobre el papel de Cai en
Alibaba: “Chongxin es el responsable de la
comunicación con los inversores. Cuando
quiero hacer un cambio importante que pueda
afectar a los accionistas, solo necesito pasár
selo él. Y se encargará de hablar con ellos”.
El Sr. Cai se unió a Ma para buscar inverso
res por todas partes. Aunque en 1999 muchas
empresas de capital riesgo estaban interesa
das en compañías de Internet, pocas cumplían
con las necesidades de Ma y Cai.
Al buscar una inversión potencial en Hong
Kong en agosto, el Sr. Cai se encontró con la
Sra. Lin, una antigua conocida y directora de
inversión de Goldman Sachs HK.
Este encuentro inesperado tuvo como
resultado el fondo inversor de Alibaba.
Goldman Sachs no había invertido ante
riormente en alta tecnología. En lo que esta
ban interesados era en la industria tradicio
nal, como la industria manufacturera a gran
escala. Habían hecho inversiones en una gran
empresa zapatera de Taiwán y otra parecida
42
en Jianjing, una ciudad de la provincia de

Guangdong. Cuando Chongxin le preguntó a
la Sra. Lin si era posible que Goldman Sachs
invirtiera en una compañía de Internet como
Alibaba, la Sra. Lin decidió hacerle un favor
a su viejo amigo y accedió a mandarle gente
para visitar la empresa primero.
La visita a Alibaba resultó ser un éxito y
muy pronto Goldman Sachs hizo una oferta
a Alibaba. En aquella época, Ma y Chongxin
estaban en Shenzen hablando con un inver
sor. Aunque su negociación iba bien y casi
estaba concluyendo, Ma y Chongxin aún
tenían la sensación de que el inversor no era
lo que estaban esperando. Cuando regresa
ron al hotel tras la negociación, llegó el fax de
Goldman Sachs, un fax que al final jugó un
papel decisivo.
“Honesamente, no había mucho espa
cio para regatear, porque estábamos escasos
de dinero. Aunque la industria de Internet
estaba floreciendo, la escasez de fondos nos
dejó pocas oportunidades de regatear al nego
ciar con Goldman Sachs. Más tarde, cuando
comenzamos la segunda vuelta de finan
ciación, la situación se había hecho mucho
más favorable para nosotros cuando nues
tra cuenta bancaria se había consolidado.
Goldman Sachs apareció con términos más
43
duros que el inversor anterior. Pero, tras una

cuidadosa negociación, Ma y yo decidimos
comprometernos por dos razones: primero,
como Goldman Sachs es una firma de inver
sión renombrada en Estados Unidos, podría
ayudarnos a expandir el mercado americano.
Segundo, es una compañía de éxito, que
tiene una mejor comprensión del mercado de
futuro. Nos llevó como diez minutos tomar
esta decisión”, dijo Chongxin.
Para concluir toda esta historia de la pri
mera vuelta del llamado “fondo inversor de
Alibaba”, se presentó un grupo de bancos
de inversión dirigidos por Goldman Sachs,
anunciando una inversión de cinco millones
de dólares en Alibaba, creando toda una sen
sación en esa época.
Para los medios, la parte más increíble de
la leyenda de Alibaba era su habilidad para
atraer inversiones, lo que le había dado a Ma
libertad financiera. Esta libertad significaba
que ya no necesitaba volver a preocuparse
por el salario de sus empleados o los otros
gastos necesarios. Imagina solo que, en un
corto período de varios meses, 38 inversores
manifestaron su interés en Alibaba. Era como
si ya tuvieras varias ofertas de trabajo al bus
car empleo. Te da el absoluto privilegio de
escoger entre las ofertas. De hecho, Goldman
44
Sachs no marcó una diferencia fundamental

frente a las otras firmas de inversión, porque
todos persiguen beneficios. Al ser consciente
de esto, Ma puso a los accionistas en tercer
lugar, después de los clientes y los empleados.
Otra posibilidad podría ser que cuando Gold
man Sachs hizo la oferta, Alibaba se estuviera
quedando sin dinero y Ma lo necesitara.
Así que, cuando la gente dice que Ma no
está estrecho de fondos, quieren decir que,
además de su libertad financiera, siempre hay
gente que viene a invertir en Alibaba cada vez
que necesita dinero, permitiéndole con ello
remodelar su negocio según su plan.
Mientras tanto, junto a su forma de pen
samiento independiente cultivada en su niñez
y su talento innato para los negocios, Ma
también ha aprendido mucho de sus anterio
res experiencias al crear las tres empresas, lo
que estableció su reputación en la comunidad
empresarial. Particularmente al trabajar en
China Pages, Ma puso en práctica un modelo
de publicidad libre de costes, un modelo aún
en una fase primitiva de desarrollo, priori
zando las buenas habilidades al tratar con los
medios y respondiendo oportunamente según
sus reglas. Las tres empresas que creó con
secutivamente representan respectivamente
los tres períodos del comienzo de un negocio.
45
La empresa de traducciones se dedicó prin

cipalmente a la consecución de beneficios,
un modelo de negocio ampliamente adoptado
hoy y fácil de llevar a cabo, sin tener gran
des expectativas y sin exigir grandes dotes de
dirección ni unos antecedentes fuertes. China
Pages representa el segundo nivel, donde es
necesaria la integración de recursos. Pero,
restringido por sus antecedentes y su poca
familiaridad con las reglas del juego de la
gestión de capital, Ma finalmente se retiró
de la competencia. Hoy muchas empresas
de alta tecnología aún se encuentran en esta
fase.
Ma acumuló su experiencia más impor
tante en el MCECE, una plataforma guberna
mental donde llevó a cabo una serie de experi
mentos de negocios. Obtuvo mucho más de lo
que dio cuando trabajó allí, porque comprobó
la viabilidad y la capacidad de beneficios de
los modelos de negocio que más tarde adopta
ría con Alibaba. Esta experiencia le transmi
tió gran confianza, diciéndole que todo el que
quisiera empezar su propio negocio debería
tener fe en lo que hace y lo que experimenta.
Con esta confianza, Ma, que piensa de forma
independiente y cree en los hechos, mar
chó hacia delante sin miedo con su equipo y
mantuvo una creencia inquebrantable en el
46
futuro del negocio de Internet al encontrarse

con numerosos retos.
Caso 3: Una barricada llamada dinero
La cooperación entre Yahoo! y Alibaba,

alabada como una unión celestial, condujo
a una inversión de mil millones de dólares
americanos de Yahoo! en Alibaba, lo que es
una cantidad astronómica incluso hoy. Pero
el dinero también puede hacer mal. En solo
unos pocos años aparecieron efectos secun
darios, quizás incluso antes de que se uti
lizara el dinero. Hace unos años, Ma pensó
que había hecho un gran trato con Yahoo!
pero ahora el entusiasmo se ha convertido
en una carga, porque estaba preocupado de
ser expulsado de su propia empresa al tener
Yahoo! una cantidad tan grande de acciones.
Sin gran ambición, algunas empresas no pue
den soportar el cebo de una gran inversión,
aceptando por tanto todos los términos esta
blecidos por los inversores.
“No te tomes el dinero demasiado en serio.
Tienes que tomártelo con calma. Nadie puede
llegar a grandes logros si está obsesionado con
el dinero”, dice Ma. Una empresa sin visión
es una concha sin espíritu. En los últimos
años, es raro oír a los emprendedores hablar
47
de cuál va ser la orientación de sus empresas;

en su lugar, la mayoría de las veces hablan de
cuándo unirse al club de los 500 de Fortune,
cuyo criterio, hablando francamente, son los
ingresos. De todas formas, no es saludable
que el hacer dinero se convierta en el único
objetivo de una empresa. Una empresa orien
tada meramente por los beneficios no ganará
respeto real aunque algún día se convierta en
miembro de los 500 más ricos.
Por supuesto, el dinero juega su papel
en el éxito de Ma. Pero, sin su actitud poco
convencional hacia el dinero, no puede existir
la leyenda de hacer mucho dinero. Un buen
emprendedor no solo debería ser capaz de
tomar decisiones de inversiones de muchos
miles de millones de dólares sin dudar,
también debería ahorrar cada céntimo que
merezca la pena ahorrar. Solo cuando se res
peta el valor del dinero se puede hacer pleno
uso de las inversiones.
Un día de octubre de 1999, Ma tenía una
reunión con Masayoshi Son, director de la
corporación SoftBank y principal accionista
de Yahoo!, un hombre al que normalmente se
le tenía como el que marcaba la tendencia en
Internet. Ma no tenía planes de más inver
sión, porque Alibaba ya había terminado de
financiarse.
48
Ma pensó que iba a ser una reunión uni

lateral entre él y Son, pero entró en la habi
tación y se dio cuenta de que estaba llena de
gente; algunos de Morgan Stanley le pidieron
a Ma que hiciera una presentación de una
hora pero, al cabo de seis minutos, fue inte
rrumpido por Son, que se le acercó desde la
otra punta de la oficina diciendo: “Invertiré en
su empresa”.
“Son es un hombre de gran sabiduría,
pero parece perezoso y de pocas luces, habla
en un inglés raro pero conciso sin una sola
palabra redundante, igual que un personaje
de ficción de artes marciales. En esos seis
minutos, ambos supimos qué clase de per
sonas éramos: ambos tomábamos decisiones
rápidas, soñábamos con grandes logros, y
seguíamos siempre nuestros instintos”, dice
Ma. Son sufrió mucho en su infancia. Se
ganaba la vida de chatarrero y criando cerdos.
Pero su padre siempre lo animaba, diciéndole
que era un genio. Al ser un hombre de ori
gen humilde, Son pudo escalar desde la parte
más baja de la sociedad y llevar a cabo uno
por uno los sueños quiméricos de su niñez.
Ma se sentó cara a cara con Son, de nuevo,
el 8 de diciembre de 1999. Esta vez sin abo
gados. En menos de tres minutos Ma logró de
Son una inversión de 35 millones de dólares
49
americanos. Ma supo luego que, de las 700

empresas que solicitaron una inversión de
SoftBank, solo 70 lo consiguieron y, de las 70
compañías afortunadas, solo una tendría el
honor de negociar con el propio Son.
Sin embargo, unos días más tarde, justo
después de haber firmado el contrato, Ma se
desdijo de sus palabras, sorprendentemente.
Incluso fue más impactante la razón para
el rechazo. Rechazó la inversión, no porque
fuera demasiado pequeña, sino demasiado
grande. Para la misma proporción de inver
sión, Ma solo pidió 20 millones en lugar de los
originales 35.
Ma le mandó un email a Son en presen
cia del enfadado ayudante de Son. El email
decía: “...espero que podamos unir las manos
para marcar la diferencia en la industria de
Internet... Aunque no podamos ser socios
esta vez, aún somos buenos amigos”. Cinco
minutos más tarde, Son respondió: “Gracias
por ofrecerme esta oportunidad de negocio.
Nos aseguraremos de hacer de Alibaba una
compañía renombrada mundialmente, igual
que Yahoo!”.
¿Por qué rechazó Ma el dinero que ya
tenía en mano? “Sí, estaba jugando. Pero
solo jugaba con las cosas que podía mane
jar. Aunque solo tenía experiencia de dirigir
50
un equipo de no más de 60 personas y unos

fondos de, como mucho, dos millones de dóla
res americanos, sé que soy capaz de manejar
20 millones muy bien. Pero, cuando el dinero
es excesivo, su valor se debilita y daña a la
empresa. Así que no tengo otra elección que
echarme atrás”, explicó luego Ma.
“El motivo clave por el que fuimos capa
ces de llegar tan lejos es porque no teníamos
mucho dinero cuando empezamos, mientras
que muchos fallaron porque tenían dema
siado. Cuando éramos pobres siempre pen
sábamos dos veces antes de gastar cada cén
timo. Y ahora seguimos siendo tan comedidos
como antes, ya que el dinero es de capital
riesgo, y debo ser responsable de él. Sé que
es más doloroso gastar el dinero de los demás
que el mío propio. Así que es de una impor
tancia crucial que hagamos bien las cosas”.
Los sueldos de Alibaba no se determinan
por las reglas normales de mercado. Casi
todos los empleados y ejecutivos que llegan
nuevos a la empresa verán disminuidos sus
cheques en relación a sus sueldos en la com
pañía anterior. No es extraño en esta empresa
que sus salarios se puedan recortar de 9.000
a 3.000 renminbis. John Wu, el inventor del
motor de búsqueda de Yahoo!, perdió la mitad
de su salario anterior y unos beneficios de
51
siete dígitos en participaciones (rentabilidad

financiera) después de unirse a Alibaba. ¿Por
qué hace esto Ma? Primero, puesto que todo
el dinero procede de fondos de inversión de
capital riesgo, tiene que ser estricto con los
gastos. Segundo, Alibaba quiere atraer talen
tos por su cultura emprendedora más que por
el dinero fácil. Ma alega que nunca ha cazado
furtivamente talentos de otras empresas de
Internet. Además, también dijo a su personal
que la rentabilidad financiera no es más que
un engaño: las acciones que te dan no valen
nada si la compañía se arruina, y el destino
de la empresa está en tus manos.
Mientras tanto, había tres cosas en las
que Ma invertía fuertemente: la primera es el
servicio al cliente. Ma puso cinco millones de
renminbis en un solo proyecto de servicio. La
segunda cosa es la formación de los emplea
dos, ya que cree que los clientes solo pueden
ser bien atendidos por empleados cualifica
dos; y la tercera son los talentos, a quienes
Ma atrae con un proyecto de carrera y pasión,
en lugar de la promesa de un cheque gene
roso. Contrario a la teoría de la burbuja de
Internet comúnmente aceptada, Ma se tomó
la industria de Internet como una carrera
de fondo. Aunque Estados Unidos llevaba la
delantera en los cien primeros metros, esto
52
no significa necesariamente que los Estados

Unidos sea el ganador final. Asia aún tiene
la oportunidad de superar a Estados Unidos
en la última parte de la carrera. Ya que es
una carrera de fondo, Alibaba debe continuar
y gastar bien cada céntimo. Deben tener la
paciencia de las tortugas y la velocidad de los
conejos si quieren durar 50 años.
Ma desarrolló una estrecha relación con
sus empleados. “Lo más increíble es que mi
jefe tiene aquí a todo el mundo como amigo
íntimo”, dijo una vez un trabajador joven de
Alibaba. Tenía el hábito de decir adiós a cada
uno de sus empleados cuando se iban del
trabajo y tener una conversación íntima con
cada uno de los empleados recién contrata
dos.
Ma estaba en el paro cuando fue invitado
a la Conferencia de Comercio Electrónico de
Asia en Singapur en febrero de 1999. El 80%
de los asistentes venían de países europeos y
americanos, y de lo que hablaron en la con
ferencia fue del comercio electrónico de sus
países. Perdiendo la paciencia, Ma se levantó
finalmente y habló durante una hora: “Adop
tar el modelo de negocio de otros países no
conducirá a Asia a ningún lado. Asia, al ser
Asia, tiene un enfoque de negocios signifi
cativamente diferente comparado con otros
53
países como Estados Unidos. Y deberíamos

desarrollar nuestro propio modelo específico
en lugar de copiar ciegamente todo de Esta
dos Unidos”.
Entonces, ¿cuál es este modelo? Ma no lo
desarrolló, porque era el negocio que quería
empezar. Al ser diferente de otras élites de
Internet, Ma nunca había bebido en el círculo
de las clases altas. Al contrario, vivía entre los
de más abajo. Por lo tanto, decidió construir
un modelo de comercio electrónico diferente
a los demás, un modelo que se dirigiera a las
PYME, que son un 85% del mercado, más
que a las grandes empresas que solo son el
15%. “Vamos a por camarones, no a por pes
cados grandes”, dijo Ma. Ma quería facilitar
una plataforma que pudiera juntar la infor
mación de exportación e importación de las
PYME de todo el mundo. “Las PYME son como
las piedrecitas individuales de la playa, mien
tras que Internet es el cemento. Una vez que
se unen, estas piedrecitas serán lo suficien
temente poderosas como para chocar contra
una peña. La economía de Internet se carac
teriza por lo pequeño contra lo grande y la
rapidez contra la lentitud”.
“Quiero ser el salvador de incontables
PYME”, dijo Ma. “Como economía orientada
a la exportación, Asia siempre ha sido la
54
mayor base de suministro para exportación

compuesta de innumerables proveedores de
tamaño pequeño y mediano que, a menudo,
son controlados por empresas extranjeras de
comercio a gran escala debido a su limita
ción de canales. Pero ahora pueden exportar
sus bienes a los Estados Unidos y a la Unión
Europea a través de Alibaba.com”.
“En la actual economía global, las empre
sas a gran escala son ballenas, mientras que
las PYME son camarones. Forman una cadena
trófica interdependiente, con las ballenas ali
mentándose de camarones y los camarones
en los restos de las ballenas. Pero el mundo de
Internet se caracteriza por la individualidad y
la independencia. Las PYME en Internet han
formado una comunidad independiente, ofre
ciendo unas líneas de producto más ricas y
variadas. Esta es la revolución real que Inter
net ha traído”.
Para lograr este objetivo, Ma decidió que
Alibaba.com debería hacerse global o, de lo
contrario, solo sería un mercado local lleno de
vendedores sin compradores.
Para Ma, los modelos de comercio electró
nico existentes son todos para empresas gran
des. Son el modelo de negocio a negocio. Pero,
el modelo de comercio electrónico correcto
para Asia, debería ser de negociante a nego
55
ciante. Este es un modelo único creado exclu

sivamente por y para Asia. Todas las PYME
pueden publicar gratis información en Ali
baba.com., “libre de gastos para siempre”, dijo
Ma con el tono de un joven leal a sus amigos.
Otra de las razones por la que Ma se com
prometiera con el comercio electrónico para
PYME era que creía, tras un correcto análi
sis de la situación de China, que China se
convertiría en el centro comercial del mundo
poco después de su entrada en la Organiza
ción Mundial del Comercio.
China es un mercado enorme. El mundo
necesita a China, y viceversa. China se unió
a la OMC en 2001. Su altamente desarrollada
industria de trabajo intensivo enseguida la
convirtió en la gran fábrica mundial y el “made
in China” se podía ver por todo el mundo.
Los modelos de desarrollo únicos de los
países asiáticos y otros países en desarrollo
son todos modelos de empresario a empresa
rio basados en las PYME, puesto que estos
países pueden facilitar el entorno más ade
cuado para que prosperen las PYME. Los paí
ses desarrollados tienden a desarrollar nego
cios a gran escala y de gran capital, mientras
que los países en desarrollo, en la era de la
información, ponen más énfasis en la flexi
bilidad y las grandes cantidades. La tasa de
56
renovación de contratos anuales en Alibaba

alcanza el 75%, a pesar del hecho de que la
tasa de mortalidad de las PYME se mantiene
en un 15% por año. La renovación de contrato
significa que, por lo menos, han sobrevivido.
Caso 4: El sueño de Ma amamantado por

su valor de emprendimiento
La razón por la que Ma ha podido lograr su

éxito de hoy no es porque “hable a lo grande”,
sino porque ha convertido estas charlas de
grandeza en realidad. En diez años, Ma ha
creado consecutivamente Alibaba (de empre
sario a empresario), Taobao (de empresa a
empresa) y Alipay (transferencia de dinero
on-line). Estas empresas han traído grandes
cambios en la vida de la gente y también han
hecho surgir un nuevo grupos de negocios:
Emprendedores en la red. Muchos hablan de
grandes planes, pero se quedan ahí. Ma no
solo habla de ellos, sino que también los pla
nifica y, lo que es más importante, los lleva a
cabo.
El valor de emprendimiento dura más
que el modelo de negocio. “Lo que Starbucks
vende realmente no es café, sino su cultura
de emprendimiento y su espíritu de equipo.
Una vez organizamos que nuestros ejecutivos
57
sénior visitaran Starbucks. Lo que más nos

impresionó no fue el café, sino su firme acti
tud de transmitir sus ideas, cultura y com
promiso a los clientes a través del café. Son
estas ideas, la cultura y el servicio al cliente,
las que hacen que Starbucks sea fuerte. Es
cierto que la dirección, el modelo de negocio y
los productos son importantes, pero lo que es
más importante es algo que no es visible en la
superficie”, dijo Ma, que se refería al valor del
servicio al cliente como algo invisible.
Es cierto que las decisiones hechas por las
empresas innovadoras normalmente se basan
en los valores de los emprendedores. Nadie
puede negar la importancia de los modelos o
las estrategias de negocio, que normalmente
se enseñan en escuelas de negocios y se usan
al analizar los negocios maduros en un mer
cado maduro, pero no se aplican a los nego
cios nuevos, cuando el mercado no adquiere
la forma o utiliza la información necesaria
porque la toma de decisiones es inexistente
o cambia rápidamente. El modelo de negocio
de una empresa puede cambiar de acuerdo
con su entorno operativo, pero su valor, nor
malmente no. En este sentido, el valor de
emprendimiento dura más y tiene más poder
que su modelo de negocio.
58
Ma fue consciente del impacto que el comer

cio electrónico podría ejercer sobre el futuro
modelo de negocio incluso antes de crear Ali
baba, y estaba decidido a “facilitar el hacer
negocios en cualquier sitio”. Ma y su equipo
visitaron a más de cuarenta empresas de capi
tal riesgo en Silicon Valley pero se encontraron
con todas las puertas cerradas. Fue una suerte
que se encontraran con Masayoshi Son de
SoftBank, otro tipo “loco”, que, tras una charla
de seis minutos con él, invirtió 20 millones de
dólares en Alibaba. Son dijo después que fue
ron los valores de emprendimiento que demos
tró Ma los que lo impulsaron.
Ma usó muchos ejemplos para ilustrar
sus valores al público. Dijo que la mayoría de
los hombres de negocios, cuando veían cinco
dólares en los bolsillos de sus clientes, se
devanaban los sesos por conseguir llevarse el
dinero a su propio bolsillo. Pero la mentalidad
correcta debería ser que, si quieres construir
una gran empresa, deberías considerar cómo
ayudar a tu cliente a aumentar esos cinco
dólares a cuarenta o cincuenta y luego conse
guir los cinco dólares que necesitas.
Los sueños basados en los valores ade
cuados son los sueños que marcan la dife
rencia. Mira las tres batallas que ganó Ma: el
triunfo de Taobao sobre EachNet, la adquisi
59
ción por Alibaba de Yahoo! China y el naci

miento de un nuevo WalMart en la red gra
cias a la Estrategia del Mayor Taobao. Estas
tres batallas son la encarnación exacta de los
valores de Ma.
Después de anunciar el lanzamiento de
Taobao.com, Ma fue a Estados Unidos para
hacer una gira por seis analistas. Al final
de la presentación, estos directores de Wall
Street que normalmente eran amistosos con
Ma se volvieron muy directos con él, dicién
dole que eran muy pesimistas con respecto
a la batalla entre Taobao y EachNet, tras la
cual estaba eBay, y no tuvieron duda de que
Ma perdería.
La situación de esta batalla era como
sigue: eBay, una compañía de bolsa con un
importe de operaciones de tres mil trescien
tos millones de dólares al año contra Alibaba,
cuyo importe era de solo sesenta y ocho millo
nes; eBay, cuyo negocio cubre todo el mundo
contra Alibaba, cuyo negocio estaba confi
nado al mercado local. Ma admitió que “es
una batalla de una hormiga contra un ele
fante”.
Forbes, la renombrada revista financiera,
contribuyó en gran parte con un artículo que
describía la pirueta –un movimiento distin
tivo de los empleados de Taobao. Junto con
60
el artículo, se publicaron también fotos de los

empleados haciendo el pino.
“Queremos contarle a todos los empleados
de Taobao que, aunque eBay parece sobre
cogedoramente poderoso, no es invencible, y
menos cuando miras al mundo haciendo el
pino. Encontrarás un mundo completamente
diferente”, dijo Ma. Como fan de las artes
marciales, Ma encuentra el mundo diferente
cuando hace el pino. De ahí que creara el
eslogan “el mundo cambia cuando lo ves boca
abajo”. Además de este extraño movimiento
distintivo, otra característica distintiva de
Taobao es su mascota: las hormigas. “Somos
un poderoso ejército de hormigas” así pre
sentó Ma a Taobao muchas veces.
Se podía ver, por la respuesta inicial del
mercado, que Taobao había ganado las prefe
rencias sobre EachNet. Como dijo Ma una vez:
“eBay puede ser un tiburón en el océano, pero
yo soy un cocodrilo en el río Yangzé. Estoy con
denado al fracaso si luchamos uno contra otro
en el océano, pero puedo ganar, si la lucha se
lleva a cabo en los ríos”. Cuando Taobao ganó
una mano tras varias rondas de competición,
Ma retó a su oponente más osadamente, sospe
chando que tenía confianza plena en derrotar a
eBay. Durante este período, la atención de Ma
se centró en ganar o perder y en sus rivales.
61
Cuando adquirió Yahoo! China, la men

talidad de Ma había subido a un nivel nuevo.
Se hizo más tolerante con los empleados de
Yahoo! China, y más esperanzado con una
cooperación entre ganadores que una victoria
de un solo lado, aunque el posterior desarro
llo de la adquisición fue un disgusto para él y
se convirtió en su mayor fracaso. Al contrario,
esta adquisición fue una de las pocas iniciati
vas de negocio más exitosas de Jerry Yang, el
jefe de Yahoo! China.
Sobrepasado ahora por Google y ahogado
en varias apps on-line, Yahoo! se ha conver
tido en un “héroe caído”. Según un corres
ponsal financiero de Hong Kong, el 85% de
sus ganancias globales se generó por sus
acciones en Alibaba y Yahoo! Japón. Muchos
pueden pensar que se habían aprovechado
de Yang en su transacción entre Alíbaba y
Yahoo! China hace cinco años. Pero ahora,
la gente de la comunidad de negocios cree
que “posiblemente, esa es la única decisión
correcta que hizo Yang en su carrera en los
últimos años”.
Ma fue capaz de tener suficiente presen
cia de ánimo al desarrollar la Estrategia del
Mayor Taobao. Dejó filtrar algunas noticias, y
el precio de las acciones se disparó. En Esta
dos Unidos, habló de sus principios, la belleza
62
de ser pequeño y la menor importancia de los

accionistas. Por eso fue por lo que mucha
gente dijo que la lucha entre la directora de
Yahoo!, Carol Bartz, y Ma probablmente se
creó como parte de la estrategia de relaciones
públicas de Ma.
La inversión que hizo Alibaba en Taobao,
que recibió el bonito nombre de Estrategia del
Mayor Taobao, totalizó cinco mil millones de
renminbis, una cifra que sorprendió a bas
tante gente. Aunque Taobao no cobraba comi
siones de sus usuarios registrados, los ingre
sos anuales que recogía de anuncios y otros
conceptos superaba los doscientos millones
de renminbis. La visión y la ambición de Ma
hablaba por sí misma.
63
Capítulo 3

es perspicacia
Ma te cuenta el secreto para hacer dinero
Qingyuan Xingsi, un maestro del budismo

zen de la dinastía Tang, propuso tres niveles
de práctica zen. En el nivel elemental, ves el
agua y las montañas como son. Cuando estás
iluminado, las ves como todo menos monta
ñas y agua. En el tercer nivel, cuando se ha
alcanzado la mayor iluminación, ves las mon
tañas y el agua de nuevo como lo que son.
Como Ma es un hombre de negocios práctico,
es totalmente consciente de las necesidades
de los hombres de negocios. Estudia otras
páginas web e investiga la naturaleza de los
negocios. Habiendo alcanzado la iluminación
suprema, puede ver a través de las cosas y
dejar que las cosas pasen. Es un hombre
perspicaz.
Ma no puede presumir de un título de
una universidad prestigiosa, conocimiento de
65
tecnología o informática, y menos de conoci

miento teórico de Internet. Estas debilidades,
sin embargo, resultaron ser su fortaleza. Con
su antecedente de Inglés, fue una de las pri
meras personas de China en tener una visión
global de la economía de Internet. Su pensa
miento independiente desde la niñez y su sen
tido común en los negocios, así como su igno
rancia en informática y en Tecnologías de la
Información le han salvado de muchos de los
fallos cometidos por las élites de la Tecnología
de la Información de mentalidad tecnológica.
Sus experiencias anteriores en la creación
de China Pages y el hecho de trabajar en el
MCECE le dieron una gran ventaja y le hicie
ron excelente en el comercio electrónico. No
solo parece, sino que es, un lego en la indus
tria de Internet, sin tener otra opción que con
fiar todos los problemas técnicos específicos
a su equipo, mientras él mismo, por medio
de Alibaba, pasa dos terceras partes del año
hablando de su filosofía de comercio electró
nico y comunicándose con líderes políticos
y de empresa por todo el mundo. Gracias a
esto, está mucho mejor informado de la situa
ción económica general que la mayoría de los
otros emprendedores y, por ello, ha desarro
llado una comprensión aguda del mercado y
una fuerte habilidad estratégica.
66
Capítulo 3. La Innovación poco ortodoxa es perspicacia
Caso 1: Aléjate de los faroles
En 1978, el primer grupo de turistas

extranjeros desde la reforma y apertura de
China fue a Hangzhou y se alojó en el Hotel
ShangriLa. Entonces fue toda una novedad
para sus habitantes. Un niño de unos trece
años se levantaba a las cinco de la mañana y
pedaleaba 45 minutos hasta el hotel, no para
curiosear, sino para ver a estos visitantes
extranjeros y hacer de guía turístico. No que
ría dinero, sino practicar su inglés. Era flaco y
pequeño, pero llevaba una bicicleta de trabajo
con un turista sentado detrás, enseñándole el
Lago Oeste con su voz de niño, haciendo que
el corazón del otro se llenara de afecto y pena.
Algunos de esos turistas, que regresaban a
Hangzhou y también se quedaban en el Hotel
ShangriLa al año siguiente, tenían la ilusión
de no irse de Hangzhou hasta no encontrarse
de nuevo con ese niño esperando fuera del
hotel desde temprano por la mañana. Al hacer
la tercera visita a Hangzhou al año siguiente,
algunos visitantes extranjeros se asombraron
de ver que el niño aún estaba allí. “¿Aún estás
aquí? Vas a ser algo en el futuro”, decían.
En 1985, Ma pasó todo el mes de julio en
Australia por invitación de una familia local.
67
Pensaba que China era el país más feliz y más

rico del mundo antes de salir, pero el viaje le
desilusionó.
Ma, tras graduarse, se hizo pofesor de
Inglés en la Universidad Dianzi de Hangzhou.
En el estrado, siempre fue apasionado y moti
vador, animando a sus alumnos a pensar de
forma independiente. Cada vez que daba una
lección, los alumnos de otras clases acudían
en masa a su clase para ver su “actuación”.
Esta “actuación” era tan efectiva que, con
su ayuda, muchos alumnos con una pobre
habilidad en inglés en las clases de refuerzo
se volvían lo suficientemente valientes como
para hablar inglés en su clase. También es
esta actuación apasionada la que forjó la elo
cuencia de Ma que es ampliamente elogiada
en la comunidad empresarial.
Alguien comentó que Ma era un buen
timo pero, desde mi punto de vista, su habili
dad mayor no reside en timar, sino en no ser
timado.
El primer Alibaba era un gran Tablón de
Anuncios y Ma insistió en usarlo, diciendo
que “el Tablón de Anuncios es válido siempre
que la información de oferta y demanda sea
colgada y categorizada por ramos”. Sus cole
gas no estaban de acuerdo, discutiendo con él
tan violentamente que llegaron a golpear las
68
mesas. Pero Ma no se rindió. “Los usuarios

de Alibaba.com son negociantes que saben
poco de Internet. Así que la página debe ser
simple y fácil de usar”, dijo Ma. Más tarde, su
decisión resultó ser correcta, indicándole a la
gente que, para no ser timado por los demás,
tienes que tener suficiente sabiduría.
Ma es listo, pero, lo que es más impor
tante, tiene perspicacia y una visión global
del mercado. Lleva mucho tiempo viendo las
cosas desde una perspectiva global. “El precio
que tengo que pagar para continuar liderando
la compañía es seguir aprendiendo, hablar
con Bill Gates, comprender la filosofía de
Warren Buffet, aprender de Ma Welch y visi
tar a Kazuo Inamori”, dice Ma. Sus frecuentes
interacciones con los principales políticos y
hombres de negocios prominentes del mundo
han expandido su visión y agudizado su per
cepción de los cambios en el entorno. Y estas
interacciones vienen facilitadas por sus habi
lidades en el lenguaje y su familiaridad con
las culturas occidentales.
En enero de 2001, Ma fue elegido por
el Foro Económico Mundial uno de los cien
líderes globales del futuro. Desde entonces,
lleva asistiendo a la reunión de Davos todos
los años. Una vez, cuando Ma pasó junto a la
habitación de al lado, tuvo curiosidad de por
69
qué había dos guardaespaldas en la puerta.

Miró por la puerta abierta de par en par y se
encontró a Mahathir Mohammad, Presidente
de Malasia, en la habitación. Se metió en
el lavabo del salón de conferencias, y vio a
George Soros, de pie, justo delante de él. Esta
es la reunión de Davos, donde puedes encon
trarte con Bill Gates y muchos otros líderes
paseando como si nada por los hoteles o las
calles. ¡Cómo deseaba Ma que Hangzhou se
convirtiera algún día en Davos!
Ma es un hombre de negocios práctico,
que introdujo en Alibaba la infraestructura
de dirección y la revisión de actuación de GE,
contrató como director a Guan Minsheng,
antiguo ejecutivo sénior de GE, e invitó a Cui
Renfu, antiguo vicepresidente global de Wal
Mart a que se uniera a su equipo en 2001 y
2007 respectivamente. No se crea que Ma solo
sabe cómo ser poco convencional. También
aprendió del Partido Comunista de China y
estableció un departamento de organización
en el grupo Alibaba, cuya mayor responsabi
lidad es administrar a los cerca de 80 ejecu
tivos con la categoría de supervisor sénior o
superior, y recolocarlos en diferentes puestos
según sea necesario. De hecho, Ma siempre
ha aprendido de las experiencias y la sabidu
ría de otros, lo que se ha convertido en una
70
fuente para su propia sabiduría en la innova

ción poco ortodoxa.
“Los consumidores de hoy de Taobao.com
son jóvenes con bajos ingresos. Dentro de
diez años, sin embargo, se convertirán en ofi
cinistas, ejecutivos o incluso líderes. Ahora
invierto mucho tiempo cultivando a los com
pradores jóvenes, en los que reside el futuro
de la economía china. Necesito saber qué
piensa sobre ello la gente joven. Por eso es por
lo que he invertido en Huayi Brothers Media.
A veces no entiendo de qué están hablando,
lo que quieren ver y hacer, hasta que veo una
película. Por ejemplo, no hace mucho, el pro
ducto más vendido en Taobao.com era La
entrada del Arca de Noé. Si no hubiera visto
la película en 2012 nunca entendería el por
qué”, dijo Ma.
Aquí lo que importa son su observación
y su agudeza. Se centra en los hechos, los
detalles y las tendencias, y luego los expresa
de forma incisiva y simple. La sabiduría de
la innovación nace de la observación aguda,
y ser observador presupone un pensamiento
independiente, una visión global y una infor
mación de alta calidad obtenida a través de la
comunicación con las élites globales.
71
Caso 2: La Estrategia del Mayor Taobao
Estrategia del Mayor Taobao, iniciada cinco

años después del lanzamiento de Taobao.com,
para entonces líder en el mercado chino de
empresa a empresa, es otro ejemplo de la pers
picacia de Ma.
En septiembre de 2008, el grupo Ali
baba anunció la Estrategia del Mayor Taobao
y la fusión de Taobao.com con su mercado
de anuncios en línea Alimama.com. Tam
bién prometió una inversión de 5.000 millo
nes de renminbis en Taobao.com durante los
siguientes cinco años y la continuación de la
política de gratuidad en todo el proceso.
Ma explicó una vez que “Mayor Taobao”
tenía como objetivo convertirse en un pro
veedor de servicios de comercio electrónico,
específicamente facilitando la infraestruc
tura básica para todos los participantes en el
comercio electrónico, al igual que una ciudad
pone a disposición una buena infraestructura
de un entorno de vida, como los “tres suminis
tros y una superficie nivelada” (suministro de
agua, electricidad y carreteras y suelos nive
lados) antes de la promoción de la inversión.
Para Taobao.com, sus “tres suministros y
una superficie nivelada” son quitar todos los
obstáculos a sus usuarios registrados relati
72
vos al pago, el marketing, la logística y otros

problemas técnicos, para que sus numerosos
dueños de tiendas on-line, grandes y peque
ñas puedan tener una solución completa y
sistemática de venta en línea y afronten el
reto de un gran mercado doméstico al menor
coste posible y con la mayor eficiencia.
Mucha gente no entendió por qué Ma llevó
adelante esforzadamente la Estrategia del
Mayor Taobao y el concepto de nueva cultura
comercial cuando Taobao.com ya había cons
truido su monopolio sobre el mercado. Espe
cialmente cuando Taobao cambió sus reglas
internas de búsqueda, sus comerciantes
pequeños y medianos estaban tan nerviosos
que protestaron, y algunos incluso se mani
festaron fuera de su sede.
Ma describió una vez el nacimiento de
una nueva clase social con palabras muy pro
vocativas: “En los últimos diez años de Ali
baba a Taobao, nos hemos dedicado a una
sola cosa y esta es probar que la industria de
Internet y el comercio electrónico marcarán
una diferencia, y China asistirá al nacimiento
de una nueva clase social, los comerciantes
electrónicos”. Los comerciantes electrónicos,
las mercancías en línea y las regulaciones de
Internet eran los tres términos que más fre
cuentemente salían de la boca de Ma en los
73
últimos dos años. Sin embargo, su mundo de

venta electrónica está muy lejos de ser satis
factorio.
De hecho, Taobao.com ha sido tachado de
no generar beneficios, particularmente cuando
el grupo Alibaba se vio afectado gravemente
por la crisis financiera de 2008 y sufrió una
caída de los negocios de empresario a empre
sario y en Alibaba Exportador. Aunque Ma
prometió que la prioridad de Taobao.com no
sería el beneficio, la operatividad de Taobao
en la crisis aún era un gran dolor de cabeza.
Afortunadamente, el gobierno chino puso en
práctica, ese mismo año, una serie de polí
ticas para expandir la demanda doméstica
y estimular el consumo. Ma se olió el cam
bio y modificó la orientación de Alibaba.com
rápidamente a Taobao.com, porque sabía
que la capacidad del mercado doméstico de
China era inconmensurable, y ya era hora
de que Taobao jugara un papel de liderazgo
en el campo de batalla de los grandes nego
cios, después de cultivar durante siete años el
mercado de compras on-line.
Siendo sensible, como siempre, al mer
cado, Ma fue consciente de que, en un nuevo
entorno, Taobao estaba amenazado por varios
retos. Para sobrevivir en el mercado, Taobao
tenía que responder activamente a la presión
74
dentro y fuera de la empresa. En esas cir

cunstancias la Estrategia del Mayor Taobao,
fuertemente urgida por Ma, se puso en mar
cha, mostrando los muchos esfuerzos hechos
por Ma para mejorar la imagen general y la
competitividad de producto de Taobao.com;
esto suponía integrar los recursos internos
para mejorar la eficiencia, compitiendo por
los recursos externos y el tráfico de red a tra
vés de Alimama.com y el recién lanzado motor
de búsqueda de Taobao, ajustando las estra
tegias y las reglas de dirección y librándose de
los vendedores pequeños y medianos no com
petitivos, etc. Todos estos esfuerzos se enfo
caron a construir una plataforma de comercio
electrónico poderosa, limpia y reputada que
pudiera ganarse la confianza y el favor de los
consumidores y dar una nueva forma final
mente al Taobao “que vende barato”.
Al permitir que Taobao.com tuviera acceso
a los recursos poseídos por el grupo Alibaba, la
Estrategia del Mayor Taobao se centró en cons
truir un nuevo Alibaba (o un nuevo Taobao) que
fuera grande, competitivo y extenso. Se preten
día que fuera un remedio para la crisis sufrida
por Taobao dentro y fuera de la compañía.
¿Cuál es la motivación o el ideal de Ma
tras la Estrategia del Mayor Taobao? La res
puesta es: hacer de Taobao.com algo omnipo
75
tente para los hombres de negocios y demos

trar lo fácil que es hacer negocios. Taobao.com
significa negocios.
Caso 3: Bloquear y hacer público
Cuando Ma hace un movimiento, pocas

personas pueden entender por qué.
Alibabá anunció en septiembre de 2008
que Taobao.com bloquearía el robot araña de
Baidu (una herramienta utilizada para ayu
dar al motor de búsqueda a extraer el con
tenido de una página web) por la razón de
que Baidu utilizaba una búsqueda patroci
nada que podría dañar los intereses de los
consumidores. La noticia explotó como una
bomba en la industria de Internet de China.
Los usuarios de Internet chinos y los medios
estaban atónitos de ver por primera vez que
el gigante de las búsquedas –Baidu– estaba
bloqueado. ¿Qué quería hacer Taobao?
Como producto con más beneficios de la
industria de Internet, la búsqueda patroci
nada de Baidu ralentizaba, no solo el desarro
llo de la búsqueda patrocinada propia de Ali
baba, sino también la promoción de Alimama,
un mercado de anuncios en línea reciente
mente lanzado por Alibaba. Incluso la Estra
tegia del Mayor Taobao podría enfrentarse a
76
un alto riesgo de fracaso debido al robot araña

de Baidu.
Para Ma, el tráfico proporcionado por
Baidu a Taobao.com era bastante pequeño,
cuando Taobao ya se había convertido en
sinónimo de comercio en línea y el 80% del
comercio electrónico de China occidental se
realizaba en su plataforma. De ahí que fuera
el momento correcto para que Taobao.com
cortara su relación con Baidu y fortaleciera
su estatus como mayor plataforma de comer
cio en línea. Como estratega de perspicacia
y sabiduría de innovación poco ortodoxa, Ma
siempre podía jugar su inesperado pero deci
sivo triunfo en un momento crítico.
Taobao, Tencent y Baidu, los tres más
grandes de la industria servicios en línea,
están implicados en una competencia cada
vez más fiera. A través del rediseño de la apa
riencia de tao., una revista semanal, y la cola
boración con la CCTV y Hunan TV, Taobao
se compromete a expandir las fronteras de
su plataforma en línea constantemente para
incorporar nuevas plataformas como televi
sión, revistas para aumentar su influencia y
atraer más vendedores y clientes, de los que
Taobao saca beneficios.
En marzo de 2010, Taobao.com anunció que
abría su base de datos para dueños de tiendas,
77
empresas y consumidores, que podrían tener

acceso a los datos en el mundo de Taobao.com
en el futuro a través de dos canales. Uno era
Data.Taobao.com, desde el cual los dueños
de las tiendas podrían obtener información de
mercado de la industria en general, sus propios
productos y comportamientos de los consumi
dores, excepto los datos de sus competidores.
El segundo eran las instituciones de investi
gación de terceras partes de Taobao, de quien
podrían conseguir servicio directo para mejorar
sus empresas y mejorar el volumen de ventas
utilizando los datos de Taobao.com.
Quien tenga un pequeño conocimiento del
funcionamiento de páginas web comprende
la importancia de los datos. Cuando todos
los operadores de páginas web atesoran los
datos de los usuarios como su mayor secreto
comercial y se obsesionan con su análisis,
Ma da un paso valiente para hacer pública
la base de datos de Taobao y promocionarla
como nuevo servicio generador de ingresos,
provocando de esta manera un bombazo en
la industria de Internet, especialmente en el
comercio electrónico.
En un nivel microscópico, hacer pública
la base de datos puede atraer más usuarios
que abran sus tiendas en Taobao.com. Como
muchos usuarios no saben bien qué vender y
78
qué se vende mejor en línea, los datos pueden

ayudarnos a tomar decisiones de negocios.
La disponibilidad de la base de datos también
puede ayudar a los dueños de tiendas de Tao
bao a mejorar su servicio y ver claramente la
ruta de acceso de los clientes, para poder opti
mizar su tienda y su variedad de productos.
Una tercera ventaja es que la base de datos
abierta puede hacer que Taobao.com sea más
transparente y sana, evitando la cadena de
productos de terceros al conseguir posicio
nes más altas en el listado a través de SEOs.
Y todavía más: abrir la base de datos puede
generar ingresos vendiendo a los dueños de
tiendas, tanto de Taobao como de otros, los
servicios posteriores, como los datos procesa
dos y los informes de datos de información.
No hay duda de que abrir la base de datos
haría que los dueños de las tiendas estuvieran
agradecidos y se hicieran más dependientes de
Taobao.com, mientras que para Ma, se trata de
matar dos pájaros de un tiro, porque los datos
como servicio nuevo también pueden traer
beneficios considerables a Taobao.com, así
que Ma estaba más que encantado de hacerlo.
Al saber el peligro potencial pero atreverse a
abrir la base de datos, Ma demostró otra vez
al mundo su flexibilidad, imaginación y sabi
duría de innovación poco ortodoxa.
79
“No soy una persona espabilada tecnoló

gicamente. Pero sé cómo se hacen los nego
cios. Si hay una herramienta nueva que es
más eficiente que Internet y puede hacer más
fácil hacer negocios en el futuro, la utilizaré
sin duda”, dijo Ma. Es esta agudeza en los
negocios la que permite a Ma convertir cada
elemento clave del proceso de hacer negocios
en un producto y presentarlo a decenas de
miles de negociantes.
En la era Internet, Taobao.com está obli
gado a ayudar a fortalecer la viabilidad de los
emprendedores en la competencia contra los
hombres de negocios tradicionales a través
de la apertura de bases de datos, compartir
recursos y construir pedidos. Actualmente,
en su estado inicial de “vender barato”, el
comercio electrónico aún no ha dado lugar
completamente a las grandes ventajas de
Internet en términos de capacidad de facilitar
datos fiables sobre consumo y la flexibilidad
en la relación entre compañías y empresarios.
Otra razón importante para que Ma
abriera la base de datos de Taobao es que el
mayor minorista del mundo, WalMart, pla
nea lanzar su comercio electrónico en China y
Japón y está construyendo actualmente una
nueva plataforma técnica. Sus primeras ofer
tas de empleo indican que este gigante mino
80
rista empezó a reclutar talentos relacionados

con el comercio electrónico. Esto planteará
una gran amenaza a Taobao.com. Enfrentado
a un reto tan grande, Ma, que una vez se plan
teó superar a WalMart como un objetivo gra
dual, tomó de nuevo la iniciativa juntando a
numerosos minoristas de pequeño y mediano
tamaño en línea y a Institutos de análisis de
datos de terceros, como si fuera a morder el
negocio de las ventas electrónicas de WalMart
desde su nacimiento, aunque Taobao.com ofi
cialmente declaró que abrir la base de datos
no tenía nada que ver con WalMart.
La apertura de Taobao es para introducir
recursos de Internet de mayor calidad para
su propio uso y manejarlos con sus propias
reglas. Apple y Facebook ya han demostrado
que, mientras tu plataforma esté fuertemente
unida con más proveedores de servicios de
aplicaciones, puedes alcanzar más exigencias
de tus usuarios y hacerlos permanecer más
tiempo en tu plataforma.
El Taobao.com de hoy se ha convertido en
un enorme cofre que presume de doscientos
millones de usuarios registrados, un volumen
de operación de más de cien mil millones de
renminbis y registro de clientes que visitan
y compran con una fiabilidad de segundos.
Aunque Ma seguía diciendo que no importaba
81
su modelo de beneficio, Taobao ha logrado un

enorme éxito al convertir su enorme base de
usuarios construida por una política de servi
cio gratuito de larga duración en una fuente de
beneficios sin hacer que se sientan comercia
lizados. Esto supera la imaginación de muchos
otros competidores.
82
Capítulo 4
Innovación y subversión
Innovación: una flor que nace de la sub-

versión
La innovación es un importante medio de

subversión. Es como una flor que crece de la
subversión y un entretenido juego de permuta
ción y combinación. De China Pages a Alibaba,
de Taobao a Alipay, cada vez que surge la inno
vación, se convierte en un proceso de subver
sión, en el cual Ma y su equipo experimentan
altibajos, sensación de crisis, pero finalmente
tienen éxito al emerger, modificar y poner
en marcha su proyecto basado en el sentido
común. Para ellos, nada ha dado más felicidad
y satisfacción que la innovación y la subversión.
Es igualmente cierto que ninguna otra época
está más deseosa de innovación que la actual.
La compañía montada por KaiFu Lee, uno de
los ejecutivos de Internet más prominentes de
China, después de que dejara Google, se llama
Innovation Works (La innovación funciona).
83
El tío Ma, el rey de los innovadores, expresó

una vez en público que deseaba ser otro Steve
Jobs. Ahora Apple es una empresa estudiada
e imitada por casi todos los emprendedores,
y sus seguidores esperan en línea toda una
noche solo para oír una palabra de Steve
Jobs. “Estamos aquí para poner una muesca
en el universo. Si no, ¿para qué estar siquiera
aquí?” dijo Jobs. Estas sed de innovación casi
demencial también se puede encontrar en el
tío Ma.
Caso 1: Ma y el cine
Como una brillante estrella en un cielo

profundamente oscuro, el tío Ma es siempre
algo que llama la atención. El 28 de septiem
bre de 2009, cuando los Hermanos Huayi se
convirtieron en la primera empresa de espec
táculos de China en aparecer en la Mesa de
Empresas de Crecimiento, los aspirantes a
ser la “Warner Bros. de China” encontraron
inversores ávidos en el mercado y permane
cieron en el foco de atención todo 2009. Como
tercer accionista con una cuota del 10,97%,
el tío Ma se convirtió en el centro de atención.
Pero el tío Ma no estaba satisfecho solo
con estar sobre el escenario. Buscaba tam
bién activamente la atención. “Las empresas
84
Capítulo 4. Innovación y subversión
invertían fuertemente en publicidad porque

subconscientemente tenían miedo de ser olvi
dadas por los inversores o los medios. Pero
para mí ninguno de ellos importa mucho. Lo
que realmente importa son los clientes, por
que nada puede ser más triste que ser olvi
dado por los propios clientes. ¿Cómo no ser
olvidados? Saliendo a decir algo en público
cada pocos meses”, decía en 2004. Hoy en
día muchas empresas son conscientes de que
la publicidad ya no atrae a los clientes como
antes y la mayoría de los consumidores tie
nen una actitud escéptica con respecto a ella.
Pero, quizás debido a la falta de otros instru
mentos de publicidad fiables, aún se adhie
ren a la técnica del “bombardeo de anuncios”
a pesar de su alto coste y baja eficiencia. Con
su actuación de relaciones públicas libre de
costes, el tío Ma ha conducido a su fin a la era
de los anuncios y nos ha mostrado las infini
tas posibilidades de innovación en marketing
y relaciones públicas.
Caso 2: El único Tao
En abril de 2009, el tío Ma, que acababa

de volver de Estados Unidos, fue invitado a
cenar por Gao Haihao, Presidente del Grupo
Diario Zheijang y consejero del Grupo Holding
85
de Medios Zheijang Diario, S.L. “¿Por qué, tras

casi veinte años desde que se abrió al público
Internet, no hay un solo caso de negocio exi
toso en combinar esta tecnología moderna con
los medios tradicionales en todo el mundo, ya
sea en Estados Unidos o en China?”, le pre
guntó Gao a Ma y a otros ejecutivos sénior del
grupo Alibaba durante la cena.
Esta pregunta hizo surgir un nuevo Tao.
De hecho, las nuevas tecnologías repre
sentadas por Internet son algo con lo que
los medios tradicionales deben enfrentarse
e implicarse. Desgraciadamente, lo que los
medios tradicionales hacen ahora solo es
hacer sus tradicionales periódicos de papel
en versión electrónica o de red. Más que un
nuevo modelo que cree beneficios, solo es una
simple y pasiva digitalización de los medios
de papel, que no ayuda mucho, salvo aliviar
sus pérdidas en ventas impresas.
“Entonces, ¿es posible que cooperemos
y creemos algo enteramente nuevo, no para
beneficios rápidos sino como proyecto?”, le
preguntó Gao a Ma como segunda pregunta.
“Estoy de acuerdo con esto, pero ¿te atre
ves a subvertir?”. El franco Ma contestó de
forma bien definida.
“¿Qué hay que temer mientras no rompa
la línea de flotación de la política? ¿Acaso no
86
subvertimos las ideas, modelos, sistemas y

mecanismos tradicionales?”, Gao también
estaba entusiasmado.
Hicieron migas de inmediato. Gao sugi
rió que el Grupo Diario Zheijang dirigiera la
edición fuera de línea, mientras que Alibaba
se encargaba de la versión en línea. “Llamé
moslo solo Tao”.
Más de cien millones de usuarios del mer
cado de Taobao son gente joven entre quince
y treinta años. Es un grupo de gente al que
los medios tradicionales necesitan más, pero
los están perdiendo. Mientras tanto, Taobao
también necesita un portador o una herra
mienta que pueda clasificar a sus usuarios
y presentar a los miembros de Taobao y al
cliente de Alibaba los datos estadísticos como
guía de compra fuera de línea.
El acuerdo de cooperación formal para
crear Tao se firmó el 6 de junio. Las dos par
tes decidieron invertir cincuenta millones de
renminbis para establecer Taobao Tianxia
Media, S.L. con la cadena de periódicos Qian
jiang, una división del Grupo Diario Zheijiang
que llevaba el control de la compañía con una
participación del 51% y el resto en poder de
Taobao bajo el nombre de Alibaba. Entonces,
Zheijiang Diario transformó su semanal Urban
Holiday en Tao, dando a luz una revista on-
87
line del mercado Taobao. Como herramienta

para extraer variada información de negocios
en la web, la edición impresa de “Taobao” se
dirige a los lectores demasiado ocupados para
ir de compras o hacer selecciones en línea,
incluso los que raramente navegan por la red.
Ya que Gao y Ma insistieron en que la
nueva revista adoptara un nuevo modelo de
circulación y publicidad, se decidió final
mente, tras la negociación con varias empre
sas que habían contratado sociedad logística
con Taobao, que la revista se entregaría por
correo directo.
El primer número de Tao se puso a la
venta el diez de septiembre, décimo aniver
sario del grupo Alibaba en su tienda oficial
principal en el mercado Taobao. Buscada por
decenas de miles de compradores y vendedo
res, se entregaron ochenta mil copias del pri
mer número de Tao, junto con artículos ven
didos por Taobao, a todas las partes del país
desde la imprenta del Grupo Diario Zheijiang.
El poder de subversión liberado por la
innovación es alucinante. “Habiendo diri
gido un periódico tantos años, nunca expe
rimenté tal emoción. Refresca la página web
cada pocos segundos y encontrarás diez nue
vos suscriptores. Haz click otra vez, otros
cinco. Todos los pedidos se pagan instantá
88
neamente a través de Alipay. El servidor de

Taobao incluso se vino abajo ese día debido
a la cantidad de visitas. Nunca se vendió un
producto tanto en Taobao. ¡Es genial!”; Gao
estaba entusiasmado recordando esta expe
riencia.
Durante el período de tres meses pla
neado, se organizaron cuatro seminarios crí
ticos a nivel de dirección sénior para deci
dir sobre el equipo de puesta en marcha, el
modelo de operación y adónde iba la nueva
revista. Basados en los puntos fuertes de cada
uno, el Grupo Diario Zheijiang de la Cadena
de Periódicos Qinjiang facilitó un excelente
equipo editorial encabezado por su editor en
jefe delegado Feng Weimin, mientras que Ali
baba contribuyó con un grupo técnico y de
dirección dirigido por Wang Shuai, vicepresi
dente responsable de medios.
La expectativa de Gao para el nuevo equipo
no era generar beneficios, sino innovar. “La
principal prioridad es encontrar un modelo
de crecimiento replicable que pueda integrar
los medios tradicionales con los recursos de
Internet. Ahí es donde yace el auténtico valor”.
Para apoyar mejor a Tao, Alibaba invirtió
doscientos millones adicionales de renminbis
para mejorar su fondo. La razón para que el
tío Ma tomara esta decisión fue algo más que
89
las fuertes perspectivas de ventas de la nueva

revista; lo más importante es que al fondo le
había dado la importante misión de apoyar el
nuevo modelo de anuncios de Tao.
Cuando Tao fue lanzado, sus recomen
daciones de compras se realizaban a través
de palabras claves pegadas a los artículos y
las fotos. Por supuesto, se dispararon las pul
saciones de bienes y almacenes recomenda
dos pero no había forma de identificar cuá
les eran las que pertenecían a los lectores
de la revista. Lo que es más, la mayoría de
los almacenes de Taobao encontraron dema
siado alto el umbral de cien mil renminbis
para anunciarse en las publicaciones tradi
cionales. Hasta las grandes marcas que se lo
podían permitir a veces tenían dudas de los
efectos reales de esos anuncios.
En estas circunstancias, Tao alteró su
estrategia y una vez más jugó la carta de la
gratuidad. Pero ¿cómo? Mientras los medios
tradicionales cobraban una fuerte suma
como adelanto para el anuncio, entonces, si
todos los anuncios y referencias de produc
tos se publicaran gratis en Tao, ¿no tendría el
editor grandes pérdidas? No, porque tenía un
secreto llamado Códigos T.
Este nuevo modelo de anuncio se llevó
a cabo en diciembre por parte del muy pre
90
parado equipo de Tao. Ajustaron la tasa ini

cial de anuncios en mil renminbis para un
anuncio a página normal completa con papel
revestido de bajo peso en Tao y Geng Pian
Yi. Eso era casi gratis en comparación con
la anterior tasa de ciento ocho mil renmin
bis. El secreto era un código designado para
cada anuncio. Cada vez que un cliente abría
la página web de una tienda metiendo su
código correspondiente, sería contabilizado y
cobrado una segunda vez según el recuento.
Si el visitante escogía comprar el producto, se
cobraría una tercera comisión según el volu
men de la transacción. “De esta manera, una
página de anuncios puede dar los beneficios
de diez páginas”.
En los escasos 56 días desde el anuncio
de la salida de la revista en julio hasta agosto,
Tao, con sus trescientas mil copias vendidas
y unos ingresos de 54 millones de renmin
bis, llegó al número uno en circulación real
entre las revistas semanales de vida y estilo
de China.
La mitad de las trescientas mil copias fue
ron suscritas por las principales tiendas mejor
valoradas de Taobao, que daban estas revistas
a sus consumidores como regalo para fomen
tar las ventas, con un resultado de un volumen
de ventas incrementado y más suscripciones.
91
Así, se formó un círculo delicado entre com

pradores, vendedores y prensa. De esta forma,
transformó el modelo de operación desde el
tradicional “contenido-publicación-beneficio”
en “publicación-beneficio-contenido”.
Caso 3: Avances en territorio estadouni-

dense
En 2010, 15 años después del descu

brimiento de las oportunidades de negocio
en Tecnologías de la Información en Silicon
Valley, el tío Ma decidió llevar las oportunida
des de China a Estados Unidos.
Moverse al mercado de Estados Unidos
para involucrarse en los negocios interna
cionales ha sido el objetivo largamente acari
ciado de Ma a pesar de su primera incursión
fallida. Cuando Arnold Schwarzenegger habló
del desarrollo de la compañía en California en
la conferencia de AliFest, dijo que la expan
sión de Alibaba a California ya había creado
dos mil empleos para el Estado. “en el pasado,
la gente llamaba a Alibaba la eBay de China,
pero ahora, en América, deberíamos llamar a
eBay el Alibaba de América”. Con esta intere
sante afirmación, esperaba que la compañía
pudiera ser un actor de importancia en Cali
fornia.
92
Expandir su alcance en los Estados Uni

dos solo era parte de la estrategia de Ali
baba de volverse global cuando su desarrollo
doméstico había alcanzado cierto nivel.
De hecho, el mayor obstáculo para el
comercio internacional es la asimetría y la
inaccesibilidad de la información. El volumen
de negocio de hoy se queda muy corto con
respecto a la demanda. Relacionando el pre
cio con la demanda de forma negativa, cuanto
menor es el primero, mayor es la segunda.
La red puede ayudar a este respecto. De
hecho, el idioma, hoy, más que la tecnología,
se ha convertido en el mayor obstáculo. Hoy
mucha gente que sabe leer inglés ya ha empe
zado a hacer compras a través de páginas web
extranjeras. Si Ma pudiera crear una plata
forma libre de toda las barreras de transac
ción e idioma, donde los extranjeros pudieran
comprar productos chinos sin dificultades, el
volumen de negocio sería abrumadoramente
alto, como trasladar el comercio sinoameri
cano a Alibaba y Taobao. De todas formas,
¿quién daría la espalda a productos de buena
calidad a bajos precios? Sin duda, el negocio
electrónico se ha convertido en una tendencia
imparable, exactamente como dijo Bill Gates:
“O negocio electrónico, o no hay negocio”. La
única pregunta es quién podría hacerlo.
93
El tío Ma es quien tiene esta visión estra

tégica. Desde el mismo momento de la funda
ción de Alibaba no ha parado de ir a Estados
Unidos, publicitar el comercio electrónico,
porque sabía que el comercio electrónico debe
tener proveedores y compradores, y los com
pradores juegan un papel más importante
en un trato, ya que la plataforma prosperará
solo si hay una gran demanda de compra. Ma,
justo un mes antes de conseguir una inversión
de veinte millones de dólares de Masayoshi
Son, voló al otro lado del Pacífico. Aunque la
expansión no le compensó debido a un error
de tiempos y escasez de capital, así como el
hecho de que Alibaba entonces, en términos
de fuerza y recursos, aún no estaba prepa
rado, puso un pie en la dirección correcta.
Así que, cuando vino la oferta de adquisición
de Alibaba.com, ganó una gran cantidad de
dinero, lo que indicaba que los inversores
reconocían su modelo de negocio y estaban
llenos de confianza en su desarrollo futuro.
Además, la abundancia de capital de Ma en
esa época le permitió invertir treinta millones
de dólares en publicidad en Estados Unidos
en lugar de reducir los gastos por motivo de
la crisis financiera.
Así, lo siguiente que tenía que hacer Ali
baba era expandirse tan lejos como fuera
94
posible al tiempo que intentaba maximizar los

resultados del marketing con el menor gasto.
Conocido en China por sus grandes habilida
des en marketing y su estrategia de publici
dad a coste cero, ¿logrará lo mismo Ma en los
Estados Unidos? ¿En el mundo? Si Ma pudiera
vivir realmente hasta su objetivo de superar a
WalMart con Alibaba, estaría haciendo his
toria, la mayor subversión e innovación de la
historia de los negocios de Internet de China.
Esperemos y veamos.
95
Capítulo 5
La ejecución eficiente –
La clave de la subversión
¿Cómo se redujo la capacidad de ejecución?
Es cierto que la capacidad de expansión

de un equipo de gestión debilita su capacidad
de ejecución. Las empresas chinas, junto al
crecimiento de la economía china, se hacen
cada vez más gigantescas y tienen cada vez
más este problema. Muchos CEO están muy
preocupados con este problema. Los libros
sobre capacidad de ejecución y su relación
con las clases de formación se están volviendo
muy populares.
Ma habló en una ocasión con Masayoshi
Son de este problema: ¿Qué es más impor
tante, una idea de primer orden con una eje
cución mediocre o una idea ordinaria con una
ejecución de primera clase? Las respuestas
que ambos dieron llegaron a la misma con
clusión: la segunda. Obviamente, los dos líde
97
res ponen más énfasis en la ejecución. Para el

tío Ma, la capacidad de ejecución es el cora
zón de la competitividad de una empresa. Por
eso es por lo que llamó a Alibaba “un equipo
de ejecución más que de ideas”.
Los logros de Alibaba no se llevaron a
cabo por planificación, sino por ejecución de
las tareas “ahora mismo, inmediata y rápida
mente”.
Volviendo a los días cuando los negocios
se fraguaban en Lakeside Garden, Ma dijo:
“Debatíamos demasiado durante ese período
y a veces nos poníamos demasiado emotivos
en discusiones demasiado calientes. Así que
inventamos una regla llamada simplicidad.
Todo tiene que hacerse simple. Si yo tengo un
problema contigo debería ir a verte. Podemos
debatir o pelear, pero tenemos que encontrar
una solución al problema. Si tienes un pro
blema conmigo y no vienes a mí sino a una
tercera persona, entonces deberías salir del
equipo”.
También dijo: “ya que no sé nada de
tecnología, mientras todos mis colegas son
expertos en Tecnologías de la Información de
categoría mundial, los escucho y los respeto.
Cuando ellos dicen que deberían hacer esto o
aquello, yo digo, OK, hacedlo. Imagino que, si
yo también fuera un experto en Tecnologías
98
Capítulo 5. La ejecución eficiente – La clave de la subversión
de la Información, tendría ideas distintas.

Discutiría con ellos sobre cuestiones técni
cas cada día y no tendría tiempo para pensar
hacia dónde vamos”.
Con los años, lo que más enorgullece a
Ma es que los ocho colegas que escogió de
China Pages se quedaron con él en Pekín y
lo siguieron a Hangzhou dos años más tarde.
El regreso de Ma a Hangzhou fue una deci
sión relativamente fácil, ya que estaba fuerte
mente motivado por su aspiración de empezar
su propio negocio, pero para los ocho cole
gas, parecían tener dificultades insuperables,
como la tentación de un salario alto en Sina
o Yahoo!; las perspectivas de continuar traba
jando en el Ministerio de Comercio Exterior y
Cooperación Económica (MCECE) y el miedo
de un futuro incierto lo perseguían. Pero fue
durante esos días en Pekín cuando el equipo
nuclear de la futura Alibaba tomó forma y
se establecieron sus relaciones con los otros
futuros magnates de Internet chinos.
Caso 1: Actuar rápido
El tío Ma debe su éxito, no a su mente

genial o a sus a altas ambiciones, sino a su
compromiso de convertir constantemente las
ideas en realidad.
99
“Cuando comencé a hacer negocios en

Internet, no tenía como objetivo tener éxito.
Lo que quería era más bien la experiencia. Si
fracasas, aún puedes escoger otros caminos.
Pero, si no lo intentas, será como tener mil
pensamientos por la noche pero solamente el
mismo viejo camino a la mañana siguiente”,
dijo Ma. Mirando hacia atrás, pensaba que el
valor importaba más que la visión de futuro.
Sabía que el primer paso era dar a cono
cer Alibaba a más gente, y eso fue lo que hizo
exactamente desde 1999 a 2000, cuando lle
vaba una vida de hombre de negocios viajero.
Voló a todas partes del mundo y asistió a casi
todos los foros de negocios, particularmente
a aquellos que se celebraban en economías
desarrolladas, para dar discursos sobre Ali
baba y sobre su exclusiva percepción del
modelo de hombre de negocios a hombre de
negocios. A veces, tenía que ir a Europa tres
veces al mes o incluso a siete países en una
semana. Era como un perpetuum mobile de
discursos. Se podía constatar su presencia
en las emisiones en directo de la BBC, en los
atriles del MIT, Wharton y Harvard y en salas
de conferencias del Foro Económico Mun
dial y de la Asociación de Comunicaciones de
Negocios de Asia. “El modelo de empresario
a empresario finalmente cambiará la forma
100
en la que decenas de millones de negociantes

llegan a los negocios y, por lo tanto, cambiará
las vidas de miles de millones de personas en
todo el mundo”, gritaba el hombrecito a los
asistentes.
Mientras tanto, los colegas de Ma traba
jaban día y noche, a veces de 16 a 18 horas
al día, diseñando páginas web y hablando
sobre ideas nuevas. Pronto, el tío Ma y su Ali
baba comenzaron a llamar cada vez más la
atención de Europa y los Estados Unidos, lo
que dio a la compañía un número de éxitos
y miembros tal que los nombres del tío Ma
y Alibaba finalmente llegaron a oídos de las
revistas de negocios principales como Forbes
y Fortune.
En un largo período desde 2001, Alibaba,
al tiempo que mantenía un perfil doméstico
bajo, había estado expandiendo su influen
cia en el extranjero. El esfuerzo alcanzó su
cénit en 2003, justo antes de la guerra de
Irak, cuando Ma pensó que era el momento
oportuno para publicitar Alibaba en el mundo
occidental y atraer hacia su plataforma a esos
comerciantes occidentales que habían dirigido
su mirada hacia China. Por lo tanto, Alibaba,
que raramente se anunciaba antes, hizo una
excepción y puso una cantidad de anuncios
en la televisión americana NBC. Este movi
101
miento llegó mucho antes que el anuncio de

“made in China” puesto en el extranjero por el
Ministerio de Comercio.
Ma creía que, mientras la guerra de Irak
era el foco de atención del mundo, los Estados
Unidos, que representaban a todo Occidente
en la guerra, serían con seguridad el centro
de interés de Occidente, que era exactamente
lo que esperaba. Ahora que tenía confianza
en los proveedores chinos tras más de un año
de operaciones, lo que necesitaba era ganar
el reconocimiento doméstico de los proveedo
res a través de compradores extranjeros. En
cuanto Alibaba comenzó su campaña en el
extranjero, apareció la gripe aviar en China.
Las actividades de negocio del país se
encontraban en el caos desde marzo de 2003
y la situación duró más de un trimestre. La
gripe aviar, sin embargo, sirvió como catali
zador positivo para el desarrollo del comercio
electrónico, incluyendo a Alibaba.
En el primer trimestre de 2003, cuando
la gripe aviar invadió el país, el número de
usuarios registrados y visitas de la web alcan
zaron un 50% y un 30% respectivamente,
según las estadísticas internas de la empresa.
El cambio se pudo sentir más directamente
por parte de los vendedores de primera línea
que, antiguamente, cuando se encontraban
102
con un cliente nuevo, tenían que presentarse

ellos primero, y luego a Alibaba, en el sentido
de cómo era su compañía, por qué escoger su
compañía y cómo funcionaba la compañía.
Pero, después de la gripe aviar, ya no tuvieron
que hacerlo, porque, en cuanto se presenta
ban como comerciales de Alibaba, los clientes
decían: “Oh, Alibaba, conozco esa empresa”.
Habiéndose ganado la confianza del público,
la compañía empezó a experimentar un creci
miento explosivo de su negocio.
Siendo, como fue, un desastre, la gripe
aviar unió a la gente. Pasó lo mismo con la
empresa, que también recuperó un impulso
notable compartido por Ma y su equipo
cuando salieron con medio millón de renmin
bis en Lakeside Garden.
Otra ganancia de la gripe aviar para Ma
fue el lanzamiento de Mercado Taobao por
parte de un pequeño grupo que, organizado
en secreto antes del estallido, se aprovechó de
su cuarentena durante la crisis. El tío Ma y
su Alibaba podrían llamarse “hijos de la gripe
aviar” en un sentido real. La única empresa
de Internet de cuatro años de edad terminó su
puesta de largo durante la epidemia. “Actuar
justo ahora, inmediatamente, y rápido”. En
las emergencias e incluso desastres como la
gripe aviar, Ma y su equipo estuvieron defi
103
nitivamente mejor equipados para sobrevivir

y aprovechar las oportunidades en relación a
los que estaban ocupados pensando y deba
tiendo.
Caso 2: La reputación de Ma y su ejecución
Nadie cuestionaría la fuerte habilidad de

Ma para la puesta en marcha. Convenció a
Masayoshi Son para que invirtiera en seis
minutos, decidió sobre una financiación de
820 millones de dólares mientras se lavaba
las manos y logró un trato con Yahoo! de mil
millones de dólares mientras jugaba al golf. Ni
su deseo de comenzar los negocios en Pekín
ni el de regresar a Hangzhou encontraron nin
guna oposición. Si no fuera por su reputación
personal, ¿cómo habría podido pasar esto?
Como fan de Louis Cha (pseudónimo de
Jin Yong), uno de los mejores novelistas de
artes marciales de China, Ma practicó el kun
gfú varios años cuando era joven. El 29 de
julio de 2000 fue en viaje de negocios a Hong
Kong con su colega Porter (Li Boda), un ame
ricano que hablaba chino como un nativo y
una vez fue director de relaciones públicas en
Ogilvy de Pekín y luego fue vicepresidente de
marketing internacional de Alibaba. Durante
esa visita, un periodista llegó a enterarse de la
104
afición de Ma a las novelas de Cha y les orga

nizó una cita. Ma, el día de la cita, llegó al res
taurante Yung Kee junto con Porter. Extraor
dinariamente entusiasmado por encontrarse
con su admirado ídolo de tanto tiempo, habló
durante tres horas sin parar mientras Cha
escuchaba la mayoría del tiempo. Cuando se
separaron, Cha le puso una dedicatoria a Ma:
“Tú y yo, habiendo sido tanto tiempo almas
gemelas, nos sentimos como viejos amigos a
primera vista”. Desde entonces, se estableció
una profunda amistad entre ellos a pesar de
sus diferencias de edad.
Unas pocas semanas después, Ma hizo
una llamada de teléfono a Porter. “Sabes, todo
los directores de empresas chinas de Tecno
logías de la Información compiten finamente
como rivales ahora mismo. ¿Qué te parece
si invito a los responsables de Sina, Sohum
NetEase y My8848 así como al Sr. Cha a una
reunión llamada Encuentro de Espadas del
Lago Oeste (un acontecimiento que ocurría en
uno de los libros de Cha)?”. Al oír esto, Porter
se puso nervioso inmediatamente y contestó:
“¡Tú y tu idea estáis locos! Sabes que esos
directores no se llevan bien y tampoco es fácil
invitar al Sr. Cha. ¿Por qué no los llamas pri
mero? Si todos están de acuerdo, yo haré el
resto del trabajo”. Porter temía que le asigna
105
ran la responsabilidad, y deseó sinceramente

que Ma olvidara todo el asunto a la mañana
siguiente.
Pero Ma hizo llamadas a todos los invitados
uno por uno al día siguiente. El Sr. Cha acce
dió inesperadamente en ese mismo momento.
William Ding de Net Ease y Juntao Wang de
My8848, ambos fans del Sr. Cha, dijeron que
sí en cuanto les dijeron que su ídolo estaría
allí. Charles Zhang de Sohu, aunque no era
fan de Wu Xia (Héroes Marciales), tampoco se
negó. El último, el magnate de Tecnologías de
la Información, Zhidong Wang de Sina, estaba
un poco dudoso cuando recibió la llamada
de Ma, y llamó a Ma para decirle que estaba
demasiado ocupado para ir unos pocos días
antes del evento. “Tío, ¿cómo puedes hacer
cosas así?”, contestó Ma enfadado y corrió a
Pekín. Tras dos horas de charla con Wang,
accedió a unírseles.
El diez de septiembre de 2000, Lago Oeste
asistió a la reunión de los cinco directores con
el viejo Cha de 74 años y más de cien perio
distas. Cha, sin ninguna sorpresa, hizo las
observaciones iniciales: “Tuve una conversa
ción recientemente con el Sr. Charles Zhang
sobre una vieja historia. Dice que hace miles
de años, había un anciano que utilizaba un
anzuelo recto para pescar. No utilizaba cebo
106
sino que esperaba a aquellos que realmente

querían ser enganchados. Más tarde, el
anciano se fue al este, a Hangzhou y, en lugar
de pescar, esta vez echó una red. No inten
taba engañar a nadie para que se metiera,
sino que esperó a los que estaban deseosos de
ser enredados. Así que, cuando el Sr. Zhang
estuvo contento de ver al pez que nadaba en
el agua, le pregunté: ‘No eres el pez. ¿Cómo
notaste que era feliz?’. Me contestó: ‘Tú no
eres yo. ¿Cómo sabes si no podía sentir su
felicidad?’. Así, mi mayor deseo para esta reu
nión de hoy es que todo el mundo deseoso de
venir a la red tenga una agradable conversa
ción sobre Internet en Lago Oeste”.
Podría haber sido la intención de Ma pri
mar el concepto de “espadachines de Inter
net” con la esperanza de relacionar Internet
con Jianghu (la comunidad de las artes mar
ciales) y hacer del círculo de Internet chino
un Jianghu. Durante el foro resultó que los
cinco directores hablaban más de artes mar
ciales que de Internet. Finalmente, cada uno
recibió una caligrafía de Cha: “El sonriente
vagabundo orgulloso”.
Cuando se llevó a cabo el primer Simposio
de Lago Oeste, Zhidong Wang, Charles Zhang
y William Ding ya eran conocidos como los
“tres espadachines” del Internet chino. Ma no
107
era, ni de lejos, tan conocido como ellos y lo

mismo pasaba con Alibaba en comparación
con Sina, Sohu y NetEase. En aquel enton
ces, cuando la gente hablaba de Internet,
pensaba en esos tres directores mientras que
Ma, el auténtico Señor Internet de China, era
olvidado a menudo. Pero a el simplemente, le
daba lo mismo.
El éxito del primer simposio fue más que
evidente. En el pasado, solo había expresio
nes como “Las tres páginas web dominantes”
y los “tres grandes jefes”. Pero, tras el evento,
el cambio de tres por cinco se aceptó natural
mente en la comunidad Internet y el público
en general, a pesar del hecho de que a Ali
baba aún le quedaba un gran trecho antes de
alcanzar a los tres de arriba.
Liu Chuanzi, fundador de Lenovo, cree
que la mayoría de los líderes se distribuyen
en dos categorías: los “tipo pavo real” que tie
nen éxito en función de su carisma personal,
y los “tipo tigre” que lo confían todo a su auto
ridad imperiosa. Ma, según esta clasificación,
pertenecería al tipo pavo real. Incluso en los
momentos en los que fueron incomprendidos
o tuvieron dificultades, su equipo nunca per
dió la confianza en su empresa.
Ma representa las características princi
pales del liderazgo: esbozar una visión com
108
partida y luego adoptar métodos efectivos de

incentivación para lograrla.
El capital inicial de Alibaba, medio millón
de renminbis reunido por 18 personas como
fondo de arranque, era todo su dinero de bolsi
llo. Ma solo tenía el 7% de las acciones, el resto
de las cuales pertenecía al 65% de los emplea
dos de la compañía. Cuando Alibaba.com entró
en bolsa, más de mil de sus empleados se
hicieron millonarios de la noche a la mañana.
Mark cree que demasiadas empresas chinas
encuentran retrasado su desarrollo debido
al exceso de énfasis en tener el control de la
empresa y los derechos, lo que al final acaba
con interminables luchas entre diferentes
intereses. La sabiduría es lo que realmente
importa cuando se trata de dirigir y controlar
una compañía.
Podemos decir que Ma es una gran con
tribución al país gracias al hecho de que su
Alibaba.com ha beneficiado a tantas empresas
pequeñas y medianas de China y su Mercado
Taobao ha facilitado buena cantidad de efec
tivo a numerosos empresarios chinos con poco
o ningún capital. Se compromete a cambiar las
vidas de miles de millones de personas en todo
el mundo. La misión de su compañía es “hacer
fácil hacer negocios en cualquier lado”. Alguien
llegó una vez a la conclusión de que el sector
109
de Internet chino solo tiembla cuando el grupo

Alibaba de Ma tiembla. ¿Quién será el próximo
Bill Gates? La respuesta dada por Bill Gates en
el foro de Bao para Asia fue: “El tío Ma de Asia”.
Ma ya ha completado su transformación
de patito feo a cisne. Incluso ha llegado más
allá de sí mismo. Su enfoque lo ha separado
de muchos líderes del tipo pavo real que tien
den a perseguir la diversificación; su modes
tia, en primer lugar, se añade a su carisma,
que es difícil encontrar en otros emprendedo
res jóvenes de éxito. Todas estas cosas le han
convertido en una figura representativa de los
emprendedores emergentes de China.
Ma, un epítome del tipo pavo real, tiene
talentos innatos en crear marca, autopromo
ción e incentivar a la gente. Tiene todas las
cualidades con las que un líder de negocios
sobresaliente está equipado, confiado pero no
soberbio. No paraba de decir lo mismo incluso
después de haber llegado a la cima: “Si puedo
tener éxito al empezar un negocio, entonces
creo que el 80% de los jóvenes de China son
capaces de hacerlo”. Obviamente, es una
expresión de modestia, pero ha mostrado
su madurez como hombre que ha capeado
auténticos temporales en esta vida.
Los líderes del tipo pavo real que están
seguros de sí mismos pero no son arrogantes,
110
tienen grandes habilidades sociales. Hacen

crecer sus negocios haciendo amigos en todas
partes. El simposio del Lago Oeste no es más
que un ejemplo. Sirviendo como plataforma
para todos los líderes principales de la indus
tria de Internet, el acontecimiento anual ha
reforzado silenciosamente el impulso de cre
cimiento de Alibaba.
Caso 3: Si la montaña no viene a mí, iré yo

a la montaña
En una ocasión, Bill Gates utilizó una

primera pregunta para entrevistar a licencia
dos que querían unirse a Microsoft: “¿Cómo
moverías el monte Fuji? Realmente no hay
una respuesta correcta para esta pregunta.
Simplemente estoy probando si estos jóve
nes tienen la forma adecuada de pensar para
resolver problemas. La respuesta podría ser
muy simple. Si el Fuji no viene a nosotros,
nosotros iremos a él”, explicaba.
Aquí Bill tomaba prestada una historia del
Islam clásico, queriendo decir que si la reali
dad no cumple con tus expectativas enton
ces tú mismo tendrías que tomar la iniciativa
para llevar a cabo tu objetivo.
Ma tiene en su interior este tipo de inicia
tiva. Dijo una vez: “Cambiaríamos los bancos
111
si ellos no se cambiaran solos; apuntó hacia

las pequeñas y medianas empresas, porque
todos los demás persiguen clientes grandes y
de alto nivel”. Escogió Hangzhou como ubica
ción de su empresa, aunque la mayoría de las
otras empresas de Internet estaban radicadas
en Pekín. Él y su equipo inventaron Alipay de
forma innovadora cuando no existía un sis
tema de pago o de crédito ideal.
Alibaba se impuso el objetivo de un dólar
de beneficio en 2002, cuando todas las com
pañías de Internet estaban perdiendo dinero.
Mientras el objetivo aún resonaba en los oídos
de los empleados de Alibaba, Ma lanzó otro
objetivo de un millón de ingresos al día en
2003. Cando los otros pensaban que Alibaba
iría más allá en el sector de negociante a nego
ciante, de repente lanzó al mercado Taobao y
comenzó a desafiar a eBay abiertamente, el
jugador dominante en el mercado global de
empresa a empresa. Cuando esta multina
cional bloqueó todos los posibles canales de
publicidad de Taobao formando una alianza
con la mayoría de los portales importantes,
la recién nacida compañía volvió a los auto
buses, los ascensores, el metro y los eventos
deportivos para su publicidad. Contraria
mente a eBay, que cobraba comisiones a sus
miembros, Ma prometió que “Taobao sería
112
gratis durante los tres años siguientes”. En

octubre del mismo año, la plataforma de pago
en línea de Alibaba, Alipay, comenzó a fun
cionar, facilitando mayor garantía de crédito
para las transacciones en línea de Taobao.
El 6 de noviembre de 2007, Alibaba.com,
la sección de comerciante a comerciante del
grupo Alibaba, debutó en la bolsa de Hong
Kong. Su precio de salida se alzó hasta el
122% comparado con su precio de oferta de
adquisición, convirtiéndola en la primera
empresa china de Internet con una capi
talización de mercado de más de veinte mil
millones de dólares. Los fondos que consiguió
alcanzaron 1.690 millones de dólares supe
rando los 1.650 millones de dólares de Goo
gle en 2004 y marcando un nuevo récord en
la historia financiera del mundo de Internet.
Como director y fundador de Alibaba, Ma sola
mente tenía un simbólico 5% de las acciones;
el resto pertenecían a su equipo y a todos los
empleados, cumpliendo la promesa original
de Ma de compartir el desarrollo entre todos.
Ma, en sus esfuerzos para publicitar China
Pages en Pekín, se reunió con un periodista
que trabajaba en Horizonte Oriental en la tele
visión de China central (CCTV), Fan Xinman,
que también nació y se crio en Hangzhou.
Fan, desconocedor del negocio de Internet de
113
Ma, pero llevado por su pasión, hizo genero

samente un documental llamado “el erudito
tío Ma” para grabar sus amargas experiencias
en Pekín. Gracias a este preciado film, todavía
se pueden ver las escenas de Ma presentando
su negocio a otros pero obteniendo solo indi
ferencia como respuesta.
“Simplemente no parecía una buena per
sona en el vídeo, hablando elocuentemente
aunque no tan digno de confianza. Les dijo a
los demás que iba a construir la mayor base
de datos internacional de China. Pero, simple
mente echa un vistazo a la cara de los interlo
cutores y verás que no entienden de qué está
hablando”. Comentó más tarde Fan: “En la
última escena del documental, Ma estaba mur
murando mientras miraba fijamente las farolas
por la ventana del autobús, con mirada can
sada y dura: ‘en unos cuantos años, la ciudad
ya no me tratará así. En unos cuantos años, la
gente entenderá lo que estoy haciendo’”.
China Pages, el resultado de la espectacu
lar inteligencia de Ma y su perspicacia aguda
para el mercado, fue, por supuesto, una de
las primeras oportunidades de que Ma se apo
derarara del mercado de Internet chino. Él,
durante dos años y medio completos, desde
la segunda mitad de 1995 a final de 1997,
dedicó su energía, tiempo, corazón y sabidu
114
ría a la compañía, con sus propios modelos de

creación de beneficios y sus propias operacio
nes y un milagroso beneficio de siete millones
de renminbis ganados.
El fin de 1995 fue testigo del despegue
del Yahoo! de Jerry Yang y la salida del Ama
zon de Jeff Bezos. Si el tío Ma hubiera tenido
éxito en su viaje a Pekín en incluir conteni
dos como noticias, finanzas, cultura y depor
tes en China Pages, ¿se habría convertido
en el primer portal web de China o el Yahoo!
de China? En ese caso, el país no tendría
que haber esperado hasta 1998 para ver el
nacimiento de su primer portal y la historia
china de Internet se habría reescrito. Pero,
si eso hubiera sido así, realmente, entonces
no habría habido Alibaba, plataforma entre
comerciantes, comercio electrónico, o, por lo
menos, su nacimiento se habría pospuesto.
China Pages supuso dificultades y retra
sos para el tío Ma, pero también ideas, flexi
bilidad, perseverancia y dureza, todo lo cual
tiene más valor que el dinero y las acciones,
porque le dio poder para afrontar cualquier
reto que pudiera venir tras haber experimen
tado tantas cosas.
Ma dejó el MCECE oportunamente y tam
bién rechazó el ofrecimiento de la Sina de
Jerry Yang para ser el Presidente de Yahoo!
115
China. Tuvieron la siguiente conversación:

Mark preguntó: “¿Qué quiere hacer Yahoo!
Realmente?”. “Todo”, respondió Yang. “En
teoría, si quieres hacer todo, las opciones
son que no conseguirás nada. La tendencia
del desarrollo de Internet es ir verticalmente.
Sería difícil de expandir horizontalmente”,
contestó Ma. Pero Yang no lo creía.
Ma dijo una vez: “Si comparamos Internet,
que hará impacto en las vidas de los seres
humanos en los próximos 30 años, con una
carrera de tres kilómetros, América, hasta
ahora, solo ha cubierto cien metros, Asia
treinta metros, y China cinco metros. Pue
des creer que los que marcan el camino hoy,
Yahoo! y Amazon, tienen el mejor modelo.
Pero, ¿quién sabe? Quizás caigan tras 200 o
300 metros. El comercio electrónico y el Inter
net del futuro serán completamente diferentes
de lo que hablamos hoy. Igual que hace cien
años, cuando se inventó la electricidad, nadie
podía imaginar que surgiría algo como el aire
acondicionado que usamos hoy. Es imposible
predecir cómo será el comercio electrónico en
tres o cinco años, a menos que sea por adivi
nación. Para China, aún estamos en el primer
paso en el desarrollo del comercio electrónico,
así que solamente hagamos nuestro trabajo
bien durante este período”.
116
Caso 4: La lealtad compensa
“Muy pronto, todos en la empresa serán

ricos”. En septiembre de 2007 Ma tuvo una
reunión con unos 300 empleados sénior que
habían trabajado para la compañía más de
cinco años, recordando las amarguras del
pasado en contraste con la felicidad del pre
sente. “¿Cómo vais a manejar vuestras gran
des sumas de beneficios tras la expiración del
período de un año de no canjeabilidad?”, pre
guntó durante una conferencia. Algunos res
pondieron que, si el precio de las acciones de
Alibaba.com fuera realmente alto, quizás con
sideraran hacer efectiva una parte. “El valor
del efectivo se devaluará con el tiempo, así
que tendréis que encontrar otras formas de
inversión después de que hayáis vendido las
acciones. Realmente, la mejor forma de man
tener el valor de nuestros activos es invertir
en el futuro de China, en empresas con las
mejores perspectivas. Como Alibaba segura
mente es una de ellas, mi sugerencia es que
mantengáis vuestras acciones y crezcáis con
el futuro de nuestro país”, contestó Ma.
Después de que Alibaba.com saliera a la
bolsa de Hong Kong, los 4.900 empleados de
la empresa mantenían un total de 404 millo
117
nes de acciones de la compañía, 39,19 millo

nes en stock options y 250.000 acciones res
tringidas, contabilizando el 26,32% del capital
total. En otras palabras, la oferta pública de
venta del “comerciante a comerciante” de Ali
baba generó un valor de mercado de al menos
18.400 millones de dólares de Hong Kong
para sus propios empleados.
Pero Ma solo tenía el 6,98% de las accio
nes, incluyendo una retención directa de
28,37 millones de acciones, una indirecta de
189 millones de acciones a través de la com
pañía matriz Alibaba.com y 9,46 millones en
opciones, totalizando un valor de mercado
de 4.764 millones de dólares de Hong Kong.
Junto con las acciones de los otros siete eje
cutivos sénior y directores, Ma controlaba en
total un 12,79% de las acciones de la empresa,
un fuerte contraste con Chen Tianqiao, con
un 75% de Shanda Game y el 25% de Robin
Li en Baidu.
Después de que las acciones de la
empresa se tasaran en 13,5 dólares de Hong
Kong por acción, la riqueza de los ejecutivos
sénior, incluyendo al cofundador de Alibaba,
Joseph Tsai, el director David Wei, la direc
tora financiera Maggie Wu, la vicepresidenta
Trudy Dai, y el director sénior de desarrollo
estratégico Simon Xie, se despegó desde un
118
importe de 140 hasta 2.300 millones de dóla

res de Hong Kong. Además, los 4.900 emplea
dos de Alibaba tenían de media un valor de
dos millones de dólares de Hong Kong. Una
generación tal de millonarios no tiene prece
dentes en ninguna empresa en Internet que
haya pasado por una OPV.
Algunas agencias estiman que la OPV de
Alibaba.com hizo por lo menos 20 milmillona
rios, incluyendo los dieciocho fundadores que
ayudaron al tío Ma a crear la empresa y algu
nos directores profesionales que se unieron
después a Alibaba. Muchos de los ejecutivos
del grupo Alibaba también obtuvieron más de
diez millones en valores. Juntos, se convir
tieron en el mayor grupo de gente rica de la
historia de Internet en China.
Aparte de convertir algunas de las opcio
nes de Mercado Taobao, Alisoft, Alipay y
Yahoo! China en otras de Alibaba.com, la
puesta en marcha del plan de incentivos de
acciones a gran escala requería que los accio
nistas originales contribuyeran con su propia
inversión, que era, de hecho, dinero real. Ade
más de pagar él mismo las acciones, Ma no
escatimó esfuerzos para exprimir más accio
nes a Yahoo! y a Masayoshi Son, los otros dos
grandes accionistas de la empresa. Aunque
se encontró con algo de resistencia durante el
119
proceso ya que el precio de la acción tendía a

subir después de salir en bolsa, el poderoso
Ma finalmente convenció a Jerry Yang y a Son
de que incluyeran parte de sus acciones para
el plan de incentivos.
“Ma es una persona de mente abierta con
una actitud de gratitud”, comentaron algu
nas personas de dentro de la empresa en
una ocasión. Esta personalidad se demostró
claramente en el momento crítico de la OPV
cuando los que pasaron dificultades y proble
mas con él fueron recompensados generosa
mente. “La insistencia obstinada es mejor que
la retirada. Todas las personas que escogie
ron quedarse ganaron riqueza, mientras que
los listos que tienen una inteligencia rápida a
veces encuentran difícil tener éxito porque no
se pueden aferrar a ella”, dijo Ma.
Ma dijo una vez con emoción que, en aquel
entonces, cuando Alibaba estaba extremada
mente escasa de personal, la compañía casi
reclutaba a cualquiera que pudiera andar. En
1999, se rompió la primera burbuja “punto
com”. Decidió mover el negocio de la empresa
de nuevo a Hangzhou. Muchos de la plantilla
lo dejaron, y aquellos que decidieron quedarse
no estaban muy convencidos. “No supongo
que los que se quedaron eran muy capaces
de ver el futuro. Al contrario, muchos de ellos
120
simplemente no sabían si podrían asegurar

un trabajo si se iban”, bromeaba Ma.
121
Capítulo 6

necesita un sentido de crisis
Un sentido de crisis te motiva a hacer pro

gresos y hacerte más fuerte; sin él, tomarás
las cosas como vienen dadas y te volverás
reacio a ir hacia adelante. En consecuencia,
el único destino que te espera es ser despla
zado. El tío Ma tiene un fuerte sentido de la
crisis. Al enfrentarse a la oferta de 35 millones
de dólares de Masayoshi Son de SoftBank,
era bastante consciente del peligro potencial
de que demasiado capital pudiera sacar las
cosas de quicio. Así que dijo que no e insistió
en aceptar solo 20 millones. Aquí, la alerta
de Ma es pragmática, porque, a pesar de las
ganancias de miles de millones de dólares,
el grupo Alibaba de hoy, una compañía pri
vada inmadura, aún se enfrenta a todo tipo
de retos.
Las crisis ocurren todos los días. En Pana
sonic, una compañía japonesa, se pueden ver
123
fotos del Titanic colisionando con un iceberg

por todas partes para mantener alerta a los
empleados. Las empresas necesitan mante
nerse vigilantes en tiempo de paz y atacar los
problemas cuando son pequeñas, especial
mente en China, donde los grandes negocios no
es fácil que crezcan. Para el tío Ma, aún es un
gran interrogante si podrá llegar a materializar
su visión de construir una compañía de 102
años, ya que Alibaba solo tiene diez. El coste de
las equivocaciones aumenta con el crecimiento
de una compañía. “Me di cuenta de repente de
que, si Alibaba desaparecía un día, habría un
gran número de pequeñas y medianas empre
sas que irían a la bancarrota. La empresa,
mientras crece, tiene que ser cuidadosa y vigi
lante en cada uno de sus pequeños movimien
tos, porque podría tener impacto en las vidas
de millones de personas”, decía Ma.
Caso 1: Llegó la crisis. ¡Ve a gastar el

dinero! ¡Vete de compras!
“¡Ve a gastar el dinero! ¡Vete de compras!”.

Ma usaba cinco exclamaciones en este email
a toda su plantilla el 20 de enero de 2009.
A pesar de la caída económica, la compañía
todavía ofrecía primas de fin de año tentado
ras para los empleados en 2008 y planeaba
124
Capítulo 6. La Innovación poco ortodoxa necesita...
subir el salario en 2009 salvo a los ejecutivos

sénior y a los vicepresidentes. Explicó a todos
los empleados que, cuanto más difícil era la
situación, más incentivos daría la empresa a
sus empleados. Después de todo, la presión
de la crisis debería ser soportada en primer
lugar por la dirección de la compañía. Ade
más de incentivar a los empleados, Ma mos
traba su prudencia de juicio. “En la medida
en que hayamos logrado nuestros objetivos
estratégicos, los empleados excelentes serán
recompensados durante la recesión econó
mica. Si fracasamos, de todas formas, no se
darán primas ni aumento de pagas aunque
estemos en un entorno económico favorable y
el resto de las empresas lo hagan”.
El movimiento de Ma en el caso de una
crisis económica global iba en sentido con
trario a un gran número de empresas que,
o cerraban o retenían los salarios, o redu
cían los pagos para ahorrar costes. Algunos
podrían sentirse desconcertados al principio
por su práctica poco usual. Pero ¿cuál es la
razón para que lo haga? Puede haber tres
explicaciones si leemos sus correos electróni
cos y tomamos en consideración la realidad
de la compañía y su futuro desarrollo.
Primero, demostrar responsabilidad. En
el mundo de hoy, las empresas ya no son
125
meras entidades económicas sino también

“seres sociales”. Es incuestionable que la
devoción de Ma por la compañía no es por su
propio valor sino por la eternidad de Alibaba.
Con esta visión a largo plazo, no planeaba en
absoluto hacer dinero. Tenía algo más grande
que hacer. Sobre sus hombros descansaba, no
solo la responsabilidad de Alibaba, sino de la
sociedad. De otra forma, Alibaba sería aban
donada por la sociedad en algún momento.
Por lo tanto, la decisión de Ma de incrementar
la paga y ofrecer mejoras a los empleados en
los tiempos más difíciles, en alguna medida,
se debe a su sentido de la responsabilidad.
Segundo, impulsar la confianza. Quizás
Ma sabía que, cuanto más difícil es la situa
ción, más confianza tiene que tener uno. Lo
que es más, solo su confianza individual era
más que suficiente para mantener la compa
ñía. Una vez que esa confianza se instaló en
toda la plantilla de la empresa se pudo gene
rar ese poder infinito. Mientras otras empre
sas se hunden en el pesimismo de la crisis
económica, él actuó en sentido contrario para
generar confianza, valor, innovación y espí
ritu de lucha de los empleados y, por tanto,
para dar un empuje a la empresa.
Tercero, mantener a los empleados valio
sos. Como dice un viejo refrán, donde hay
126
vida, hay esperanza. Las empresas con difi

cultades se encuentran especialmente con
necesidad de talentos y para mantenerlos
durante la crisis económica, una empresa
tiene que hacer tres cosas: demostrar su
responsabilidad, mejorar la confianza de su
gente y facilitar un bienestar. Cuando Alibaba
aumentó los sueldos en lugar de hacer reduc
ciones en las circunstancias más difíciles, dio
a los empleados un motivo para quedarse y
trabajar más. Además, también atrajo a más
gente excelente a la compañía.
La respuesta poco ortodoxa de Ma a la
crisis no paró con el aumento de los sala
rios. Para sorpresa de la mayoría de la gente,
continuaron invirtiendo en expansión en el
mercado extranjero. “Ahora viene realmente
la crisis. Mantente tranquilo cuando la eco
nomía se agita. Avanzar a saltos y brincos
cuando todo el mundo pierde la confianza.
Así es como funcionan los negocios”, dice Ma.
Según su estrategia, se lanzó un programa
especial dirigido por David Wei, director de Ali
baba.com, para “añadir pequeñas y medianas
empresas en dificultades durante el ‘invierno’
de la economía”. Se invirtieron 30 millones de
dólares solo para su campaña de marketing
en el extranjero para “ayudar a las PYME a
atraer compradores globales”. La compañía
127
dijo que el programa facilitaría más opciones

y formas efectivas por el coste de marketing
para PYME, ayudándolos a sobrevivir mejor
en el invierno de la economía.
Más tarde, la empresa dio otro paso
estratégico lanzando exporter.Alibaba.com,
un producto fundamental del programa de
quince mil millones de renminbis como ayuda
de invierno. Ofreciendo más servicios a los
clientes, la compañía rendía parte de sus
beneficios bajando los precios para las PYME
seriamente dañadas. Según Wei, director de
Alibaba, ningún país podría compararse con
China en términos de sus cadenas ecológicas
industriales completas. China seguiría siendo
el mayor productor mundial y el mayor expor
tador en los siguientes diez años y las dificul
tades que estaban pasando las PYME ahora
mismo para exportar y algunas otras, serían
solo temporales. Se basaba simplemente en
este juicio fundamental el que Alibaba deci
diera ayudar a las PYME a encontrar oportu
nidades de negocio en el extranjero.
Caso 2: La crisis nunca se aleja
Un montón de oficinistas urbanos iban de

compras a los centros comerciales cercanos
durante su hora de comida o al final de la jor
128
nada laboral. Hoy en día lo hacen en centros

comerciales en línea. Las estadísticas mues
tran que casi nueve millones de personas
compran en Mercado Taobao cada día, mien
tras que el flujo de transeúntes de las grandes
superficies como Carrefour o Wal-Mart es de
una media de 15.000 por almacén y día según
estudios realizados por Sinomonitor. Esto sig
nifica que el tráfico de Taobao de un solo día
iguala al de los 600 supermercados WalMart.
Hay un número creciente de usuarios de
Internet que han desarrollado confianza en el
comercio en línea y han empezado a comprar
artículos incluyendo ropa, comida, artículos
de primera necesidad, productos de cuidado
de la salud, artículos para bebés y madres y
electrodomésticos a través de este canal. La
compra de productos diarios ha sumado un
30% del total del volumen de ventas. “No hay
mejor ejemplo que el de Mercado Taobao para
demostrar el dinamismo interno de la econo
mía china”, dijo Wu Xiaobao, periodista finan
ciero, en un artículo.
Pero, justo cuando Taobao superó a Each
Net como el mayor impulsor del mercado chino
entre empresas, otros dos gigantes de Internet
chinos empezaron a tener interés en esta área.
Al contrario que la crisis financiera que el tío Ma
pudo contrarrestar motivando a sus emplea
129
dos a través de bonos y expansión, y EachNet

(eBay) a quien pudo superar fácilmente apro
vechando su respuesta lenta al mercado chino,
Baidu y Tencent eran dos rivales reales, ya que
los dos eran poderosos y estaban familiariza
dos con el mercado doméstico.
Antes del lanzamiento de Youa.com de
Baidu, Ma hizo un movimiento preventivo
contra los avances de Robin Li en el mer
cado entre empresas anunciando que Taobao
evitaría completamente que Baidu indexara
su información (como motor de búsqueda).
Durante mucho tiempo, los usuarios de la
red han estado utilizando máquinas de bús
queda como principal enfoque para encon
trar la información exacta que necesitan y
el SEO (optimización de motor de búsqueda)
de todas las páginas se ha basado en Baidu
y Google para conseguir suficiente tráfico.
Las estadísticas mostraron que alrededor del
10% del tráfico de Taobao venía de motores
de búsqueda. Ninguna empresa de Internet
se atrevió a decirle que no a Baidu, el mayor
motor de búsqueda de China, que acapara el
70% del mercado de motores de búsqueda de
China, a retirarse con un enfoque tan radical
como hizo Ma. Fue el primero en hacerlo.
Cuando la araña de Baidu fue bloqueada
para no coger información de Taobao y datos
130
de los usuarios, artículos y transacciones, y

los usuarios no pudieron encontrar la infor
mación actualizada de los productos de Tao
bao a través de Baidu, Taobao sí se vio afec
tada en alguna medida. Pero, tras varios
años de crecimiento, Taobao ya había creado
una profunda impresión en los clientes como
marca de comercio electrónico fiable, con la
mayor cuota de mercado y un papel de lide
razgo definitivo.
Una vez que se creó esa impresión, los
clientes que volvían se convertirían en los
mayores contribuyentes a la mayor parte de
los beneficios de las empresas igual que con
las tiendas físicas y los restaurantes. Los
datos muestran que el 80% de los compra
dores en línea casi nunca o nunca utilizan
una máquina de búsqueda externa cuando
hacen compras en línea mientras que el otro
20% solo busca o recopila información de
productos sin que suponga una transacción.
Como la dependencia de Taobao de Baidu se
reducía constantemente, la prohibición a la
araña de Baidu no le hizo mucho daño ni a
sus usuarios ni a su tráfico. Ahora, libres de
que la araña de Baidu recopile información
de las tiendas en línea, Taobao ha empezado
a publicitarse de mejor manera y a expandir
sus fuentes de ingresos ofreciendo servicios
131
de infraestructura de comercio electrónico y

otros añadidos a la plataforma para tiendas.
Caso 3: Por mi país
En mayo de 2003 se lanzó Mercado Tao

bao. El 18 de octubre del mismo año, nació
Alipay, una herramienta de pago creada
para facilitar una transacción garantizada a
los usuarios de Taobao con la esperanza de
resolver el problema de la falta de confianza
en los contratos en línea. Alipay se convirtió
gradualmente en una preferencia para com
pradores y vendedores debido a su perfecto
servicio de depósito y función de evaluación
del crédito. El 8 de diciembre de 2004, se
fundó Zheijiang Alipay Internet Technology,
S.L., simbolizando la separación de Alipay y
su proceso de negocio del de Mercado Taobao
y el comienzo de su transformación de plata
forma de garantía de terceros a herramienta
de pago en línea. La empresa independizada
recientemente tuvo que afrontar numerosos
retos e inaugurar un camino que nadie había
seguido antes en China. Ge Yongdi, ahora
director sénior del departamento de coope
ración financiera de Alipay, recordó su pri
mera experiencia con la compañía cinco años
antes, cuando aún trabajaba para el Banco
132
Comercial e Industrial de China. “Solo tenía

dos líneas de teléfono para servicio al cliente
en esa época”.
Mientras tanteaba el camino, la compa
ñía empezó a alcanzar su mejor momento
de desarrollo hacia 2004. En ese tiempo, los
bancos chinos, habiendo lanzado sus siste
mas de banca en línea uno tras otro, estaban
acosados por la escasez de aplicaciones de
negocios, facilitando de esta manera a Alipay
una oportunidad ideal de entrar. Fue enton
ces cuando comenzó sus largas negociaciones
con los bancos estatales, que resultaron no
ser tan suaves debido a las dificultades de
procedimiento, como la falta de regulaciones
relevantes, solicitudes de aprobación, siste
mas bancarios incompatibles, así como dife
rentes actitudes de los bancos hacia Alipay.
Incluso el Banco de Construcción de China,
con un sistema bancario relativamente nuevo,
aún pasó más de diez meses diseñando y
poniendo en práctica su aplicación.
Aun siendo una carretera llena de baches,
Ma y el equipo de Alipay nunca dejaron de
luchar. Sus esfuerzos incansables dieron fruto
cuando Alipay creció de un departamento de
diez personas, bajo Mercado Taobao, confi
nadas al negocio de salvaguardar el crédito
de los compradores y vendedores cuando se
133
creó en 2003, la filial independiente del grupo

Alibaba con más de 1.300 empleados. Había
establecido relaciones cooperativas con seis
bancos comerciales estatales, trece bancos
comerciales nacionales y más de cuarenta
bancos regionales en diciembre de 2009.
El servicio de Alipay Card también se
amplió de débito a crédito. Un informe de
iResearch, una consultora enfocada a la
industria de Internet China, declaró que la
edad dorada para el pago en línea de servi
cios había llegado a China, y su volumen de
pagos se calculaba en unos dos billones más
para 2012. Como primer buscador de oro de
este campo en China, Alipay, manteniendo la
mayor cuota de mercado con su audaz manio
bra para servir como intermediario de crédito,
alcanzó otra nueva cota de desarrollo desde
su fundación. La compañía facilita soluciones
de pago para miles de millones de vendedores
de Taobao, 46.000 tiendas de marca y más de
doscientos millones de usuarios registrados,
que cubren siete áreas principales incluso
billetes de avión y servicios.
Ahora mismo, el objetivo de la compañía
es convertirse en la mayor plataforma de pago
de terceros, superando a la filial de eBay,
Paypal, que tiene 75 millones de cuentas, dos
mil dólares de ingresos por segundo y un total
134
de pagos de más de 63.000 millones de dóla

res al año. Pero si Alipay tuviera un volumen
tan grande de transacciones, se enfrentaría a
un problema potencial, una política de techo
de cristal que podría aparecer en cualquier
momento. Por eso es por lo que Ma declaró
públicamente y por sorpresa, en mayo de
2009, que “Alipay se puede volver estatal en
cualquier momento”. Esta es una empresa
privada que tomó la delantera al entrar en
una industria emergente y tuvo éxito con sus
estrategias de mercado localizadas, producto
bien diseñado y una experiencia del usua
rio gradualmente perfeccionada. Pero, justo
cuando tenía la oportunidad de retar a un
oponente de nivel mundial, su fundador tomó
la actitud de permitir que se nacionalizara.
¿Cuál es la razón de todo esto?
De hecho, las señales que indicaban la
preocupación de Ma surgieron mucho antes
de 2009; desde 2005, Alipay había empezado
a comunicarse activamente con el gobierno
a diferentes niveles cuando aún no había
reglas ni regulaciones. Comenzando en junio
de 2006, el Banco Comercial Industrial de
China, a requerimiento de Alipay, empezó
a publicar un informe de transacciones en
depósitos para la empresa tras la inspección
aleatoria de cada mes. Aunque nadie tenía
135
claro cuál era la idea real de Ma, una cosa

segura, expuesta por su extraño cerebro y
profundos ojos, fue su previsión adelantada
de la crisis. Como un potente radar, recogía
información sobre peligros potenciales cada
minuto y cada segundo.
136
Capítulo 7
Lo más duro de la Innovación poco

ortodoxa: La negación de sí misma
El peor enemigo de uno es uno mismo
Viniendo de lo más bajo, Ma no tenía

otra habilidad que el inglés. Esto le hizo una
persona cooperadora, e inclusiva, con acti
tud abierta, atento a diferentes opiniones y
con respeto por el sentido común y las leyes
objetivas, la más valiosa de las cuales es, por
supuesto, su habilidad para subvertirse.
Lograr el éxito es un proceso de superar
la propia subjetividad y subvertirse, tal como
dice una esperanzadora frase: “Si no podemos
cambiar el mundo, entonces cambiémonos
nosotros”.
Ma no siempre fue invencible, y no le
importa admitirlo. Una vez dijo que había
experimentado más fracasos que éxitos en
la pasada década. Hablando de los prime
ros tiempos dijo: “Durante mis cinco años de
vida docente, siempre quise trabajar en una

empresa como un restaurante o algo parecido.
Cuando el entorno de los negocios empezó a
surgir en 1992, solicité un sinnúmero de tra
bajos, pero nadie me quería. Una vez solicité
un puesto de secretario del director General
del KFC, pero también fuí rechazado”.
Hoy solo vemos el éxito de Ma. Pero real
mente pedía consejo a diferentes personas
cada vez que tenía que tomar una decisión.
Se atenía a sus propias elecciones, incluso
aunque los otros estuvieran en desacuerdo
con él. Pero esto no significa que fuera más
listo o no los respetara. Por el contrario, con
sultando a otros, podía ver la otra cara de la
moneda y manejar las cosas de una manera
más global y con un sentido novedoso.
Ma no tenía miedo de su propia negación
y hasta escribió un libro titulado Alibaba y
sus mil y un errores, como guía para otros,
tras retirarse del mundo de los negocios.
Caso 1: La gran retirada
Después de todo, Ma solo es un hombre,

y los hombres se equivocan; fue franco con
todos los errores que cometió, admitiendo
que los emprendedores no podían tener razón
todo el tiempo, sino que los trataría como lec
138
Capítulo 7. Lo más duro de la innovación poco ortodoxa...
ciones preciadas. “Cometimos muchos erro

res en el pasado. Son inevitables si todo el
mundo quiere hacer lo mismo. Pero sus erro
res son nuestros tesoros”, dice Ma.
En los primeros días de Alibaba, Ma metió
la pata en sus incesantes iniciativas de inter
nacionalización y expansión al extranjero.
Cuando Goldman Sachs y SoftBank ofrecie
ron una inversión de 25 millones de dólares
en el año 2000, el más que ambicioso Ma
comenzó a establecer sucursales en Silicon
Valley y Corea mientras expandía rápida
mente los negocios de la empresa en Londres
y Hong Kong.
Lo que importaba era la internacionaliza
ción de la página web en inglés de Alibaba, su
reputación en el mercado global y la atención
de los medios extranjeros en un corto período
de tiempo, lo que fue de mucha ayuda para
la pequeña y desconocida Alibaba en su esta
dio inicial. Así, durante un período de tiempo
bastante grande, los negocios de la empresa
tuvieron más éxito fuera de China que dentro.
Sin embargo, al ser la expansión extran
jera un arma de doble filo, la excesiva y pre
matura internacionalización hizo más mal
que bien a Alibaba.
Para mantener una concordancia con el
ritmo de internacionalización, la empresa em
139
pezó a localizar sus sedes en Hong Kong y

más tarde en Shanghái durante un tiempo.
Muy pronto había docenas de empleados en
su oficina de Hong Kong que eran, o perso
nal directivo sénior de la multinacional, o
talentos internacionales licenciados en gran
des universidades de Estados Unidos. Todos
cobraban anualmente seis dígitos en dólares
americanos.
La tecnología de Internet que se originó en
Estados Unidos y los técnicos expertos están
todos en Silicon Valley. Para construir una
página web de categoría mundial, la compa
ñía tenía sus servidores y tecnología radicada
en Silicon Valley. En mayo de 2005, Ma con
siguió convencer a John Wu, arquitecto jefe
del motor de búsqueda de Yahoo! para que se
uniera a Alibaba, con cuya ayuda, un mon
tón de profesionales de tecnología de Silicon
Valley se unieron rápidamente al centro de
investigación de la empresa en Estados Uni
dos. Con más de 20 personas a plena capa
cidad, el centro tenía un presupuesto mucho
mayor que el de los doscientos empleados en
la central de Hangzhou.
Para conquistar el mercado global, Ali
baba estableció oficinas en Corea y Gran Bre
taña una por una después de las de Hong
Kong y Estados Unidos. Su filial de Seúl era
140
una empresa conjunta con una página web

inglesa y otra coreana.
Así fue como la empresa hizo su primera
incursión en el mercado internacional. Des
graciadamente, lo hizo cinco años antes de
lo que debiera, cuando la empresa aún no
estaba completamente preparada para globa
lizarse.
Nadie pudo entender por qué la dirección
de Alibaba decidió llevar a cabo tal estrategia
de internacionalización. ¿Se extravió Ma por
los 25 millones de dólares de inversión?
Todas las páginas web de Hong Kong,
Estados Unidos, Europa y Corea no generaban
ningún beneficio, pero sus costes mensuales
eran cifras astronómicas. Alibaba gastó casi
un millón de dólares mensual durante su año
de expansión internacional desde febrero de
2000 a enero del año siguiente.
Para finales del año 2000, cuando reventó
la burbuja “punto com”, a la compañía solo
le quedaban siete millones de dólares en sus
cuentas. A este ritmo de gastos, solo duraría
seis meses más.
Alibaba sí que atrajo algunos talentos
internacionales sobresalientes antes de enero
del 2000, como Cai Chongqing y Lei Wenchao,
gracias al carisma del propio Ma, la filosofía
del negocio de Alibaba y, por supuesto, las
141
opciones. Pero después de que la compañía

consiguiera financiación, los buenos sala
rios también se utilizaron como herramienta
importante para su reclutamiento a gran
escala junto con las tres anteriores.
A mediados de 2000, Alibaba presumía de
un equipo más fuerte que el de cualquier otra
página web de China en aquella época.
Es justo decir que Alibaba en aquel enton
ces era la compañía más internacionalizada
de China con el mayor número de talentos
internacionales. Pero, ¿qué aportaron estas
élites y cómo fue su desarrollo personal en la
empresa? Para ser honestos, sus contribucio
nes a Alibaba eran innegables. Pero, al mismo
tiempo, sus problemas como el choque cul
tural, la falta de familiaridad con el mercado
local y el desperdicio de sus habilidades salie
ron a la superficie. Lo que es peor, el coste
laboral se estaba convirtiendo en una pre
sión insoportable para la empresa. La mitad
de sus 25 millones de dólares de inversión
riesgo, duramente ganados, se consumieron
en nóminas, en una media de millón mensual.
A finales de 2000, la burbuja de Internet
de tres años se deshinchó de repente. El NAS
DAQ comenzó a caer desde el 3 de abril de
2000 y las páginas web chinas comenzaron a
cerrar una tras otra para finales de ese año.
142
El invierno de la industria de Internet final

mente había llegado. A principios de 2001,
Alibaba se enfrentó a la amenaza de ruptura
de la cadena de capital.
Ma se dio cuenta finalmente: “Uno solo
debería hacer cosas dentro de sus posibilida
des”.
Para sobrevivir a la crisis y vivir más, dis
minuir gastos y conseguir ingresos se convir
tió en la prioridad de la empresa. Disminuir
gastos significaba control de costes. Era inevi
table reducir su escala de negocio cerrando
las oficinas exteriores y deshacerse de traba
jadores de la forma que se pudiera, aunque
no fue una decisión fácil de tomar.
“Cometimos un gran error durante el
invierno. Después de la financiación, hicimos
lo que hacían las otras empresas, invitando a
ejecutivos sénior, expertos extranjeros, vice
presidentes de las 500 mayores compañías y
muchos otros. Pero, en el momento más difí
cil, tuvimos que dejarlos marchar. Esto fue lo
más doloroso que tuvimos que hacer. Pero,
con ellos a bordo, era como un tractor movido
por un motor de avión. En lugar de hacer
volar el tractor, el motor de avión se rompió.
Si no le hubiéramos hecho esa cirugía a la
empresa, quizás no habría un Alibaba hoy”,
dijo Ma más tarde.
143
Obviamente, la decisión de vida o muerte

fue dolorosa pero, sin nuestra acción rápida,
Alibaba habría sido una de esas empresas
que quebraron.
En enero de 2000, la empresa mantuvo
una conferencia vital, durante la cual Ma y
la dirección de la compañía anunciaron tres
estrategias V a C: “Volver a China, volver a la
costa, volver al centro”.
El llamado “volver a la costa” significa
reorientar sus negocios hacia las seis provin
cias costeras y “volver al centro” significaba
volver a la ciudad de Hangzhou. Fue en esta
conferencia en la que Hangzhou, por primera
vez, se estableció como cuartel General de
Alibaba.
A finales de enero de 2001, se llevó a cabo
un despido extensivo y trágico por parte del
nuevo director de operaciones Savio Kwan,
una batalla para salvar a Alibaba de la crisis.
En solo un día, Kwan redujo la plantilla
de Estados Unidos de 40 a 3 y cerró Hong
Kong, Pekín y Shanghái sucesivamente para
reducir el coste de las altas rentas. Mien
tras tanto, declaró que el salario de todos los
empleados que se quedaran se reduciría a la
mitad, pero se doblarían sus opciones. Este
grupo de empleados más tarde resultó ser el
apoyo a largo plazo de la compañía. En solo
144
tres meses, los gastos de operaciones de Ali

baba cayeron de los dos millones de dólares a
medio. A este ritmo de gasto, Alibaba podría
tirar otros dieciocho meses, lo que le daba un
valioso tiempo para regresar.
“Nuestra expansión al Silicon Valley, Lon
dres y Hong Kong ocurrió tan rápidamente
en el año 2000 que comencé a sentirme débil
para manejar la empresa. Nuestros colegas de
Estados Unidos pensaban que la tecnología
era lo más importante. Ya que Silicon Valley
estaba al frente del desarrollo de Internet en
aquella época, debíamos tener un centro en
Estados Unidos. Pero los vicepresidentes de
Hong Kong a quienes invitamos de entre las
500 empresas de la revista Fortune, insistieron
en que Alibaba se dirigiera hacia el mercado
de capital. Estábamos confundidos entonces
sobre a quién hacer caso. La pregunta que se
me ocurría a menudo entonces era cómo diri
gir una compañía cuando se hacía grande o
cuando tenía tanta gente con talento.
La primera vez se ejecutó un despido a
finales de 2000 debido a una mala decisión.
Teníamos una idea infantil en aquel entonces
de que las páginas web en inglés deberían ser
desarrolladas y trabajadas en Estados Uni
dos porque el inglés americano era definitiva
mente mejor que el de los chinos. Pero, des
145
pués de que se fundara la rama americana,

nos dimos cuenta de que se había cometido
un gran error. Lo que había en Silicon Valley
eran ingenieros, mientras que los profesio
nales de comercio que más necesitábamos
tenían que volar a allí desde Los Ángeles y
Nueva York, generando así un coste laboral
siempre creciente. Cuando la idea se propuso
por primera vez por un inteligente licenciado
en económicas estadounidense, todos pensa
mos que era razonable. No fue hasta un mes
y medio después cuando nos dimos cuenta de
su impracticabilidad. ¿Cómo podíamos llevar
en avión profesionales de comercio de todas
partes a Silicon Valley? Así que cerramos la
oficina inmediatamente. Era la primera vez
que ocurría esto en Alibaba y la única reduc
ción de fuerza de trabajo masiva. Le dijimos a
los empleados que, si querían continuar tra
bajando en la empresa, necesitaban regresar
a Hangzhou. Se estableció un objetivo unifi
cado después de volver de Estados Unidos”,
recordaba Ma.
“Aunque dejamos ir a un montón de men
tes brillantes, los costes volvieron a estar con
trolados. La compañía fue capaz de sostener
un gasto constante de un 15% por debajo del
presupuesto. Realmente no hay secreto en el
control del gasto. Ten cuidado con cada cén
146
timo que gastas. Nuestra unidad de relaciones

públicas casi no tenía presupuesto, y tenían
que pagar ellos mismos las invitaciones de los
clientes a cenar. Entonces yo era el director
de empresas de Internet más harapiento. En
mis viajes de negocios me quedaba solo en
hoteles de tres estrellas. Hacíamos las cosas
no por dinero, sino por inteligencia”, dijo Ma
después.
Los recortes drásticos compensaron por
que se redujo el coste mensual considerable
mente, dando a la compañía un año de tiempo
precioso para reajustarse.
Pero reducir la escala de negocios y des
pedir empleados también frustraba a la direc
ción de la compañía, particularmente a Ma,
que era de gran sinceridad y consideración
para con los demás. Incluso mucho después
de lo acontecido, no podía librarse de recor
darlo.
Mientras tanto, Ma informó francamente
a todos los inversores de todo lo que ocurría
en la empresa por varios medios. No ocultó
nada, incluso en el peor de los casos. Junto
con las malas noticias, también les dijo las
medidas de rectificación que se iban a tomar
por parte del equipo para hacer saber a los
inversores que intentaban de todas las mane
ras mantener Alibaba funcionando.
147
“El consejo de dirección tampoco sabía

cómo salvar Alibaba pero, con un equipo en
el que estaban todos a favor de la compañía,
no teníamos otra alternativa que darles pleno
apoyo”, dijo Tina Ju, una inversora de riesgo
que ofreció inversión adicional en la empresa
en las cuatro rondas de financiación.
Disminuir costes y ganar apoyo del con
sejo eran solo los primeros dos pasos de la
reforma de tres años de Alibaba. La compa
ñía todavía tenía un tercer paso más impor
tante que tomar, y ese era adoptar la direc
ción correcta. Muy pronto, Ma y el equipo
dirigido por Kwan trazó cinco o seis direccio
nes de negocio. Si pudiera generar suficientes
ingresos y efectivos para la supervivencia de
la compañía, Alibaba se centraría en el pro
grama de proveedores chinos. Habiendo sido
llevado a cabo varias veces antes, el programa
se centraba en ayudar a los clientes a encon
trar socios extranjeros de comercio. Ya que
el resultado no era tan satisfactorio decidie
ron, tras hablarlo, que el programa se llevaría
a cabo tanto en línea como fuera de línea al
mismo tiempo. Esta fue la decisión que abrió
la puerta al éxito de Alibaba.
Habiendo determinado la dirección de
negocio, Alibaba necesitaba formar equipos
de negocio por medio de formación. En abril
148
de 2001, Kwan lanzó un programa de forma

ción de dirección, que estipulaba que aque
llos que tuvieran la mejor actuación fueran
recompensados, los que no fueran efectivos
serían notificados y el 10% inferior abando
nados. Solo los que compartieran el mismo
valor y tuvieran capacidad de lucha podrían
quedarse.
Kwan también estableció el club del
millón para los vendedores excelentes. Solo
los que alcanzaron el umbral de un millón de
renminbis en ventas serían aceptados como
miembros y serían recompensados. Debido a
la escasez de fondos, el primer premio para
la persona que alcanzara el objetivo era un
poema escrito por Kwan.
Los tres años de 2001 a 2003 fueron de la
mayor dificultad y también de la mayor impor
tancia para la empresa. Por un lado, Ma auto
rizó a Kwan a reformar la empresa de forma
radical y extensiva, por otro lado, llevó a cabo
tres movimientos de dirección copiando la
estrategia del Presidente Mao: El “movimiento
de rectificación de Yan’an”, a través del cual
los valores e ideales de los empleados tenían
importancia y “aquellos que no compartie
ran nuestras misiones y nuestros valores
eran todos expulsados”, dijo Ma; la “Facultad
Política y Militar AntiJaponesa”, donde las
149
capacidades de dirección del grupo director

se mejoraban y la “Campaña de Nanniwan”,
que enseñó a los vendedores de la empresa la
forma correcta de pensar, los métodos y téc
nicas de llegar a los clientes.
Estos tres años fueron, de hecho, el
período más duro para el comercio electró
nico chino. Se podía ver en el hecho de que
las empresas de comercio electrónico de éxito
de hoy en día, o se establecieron después de
2003, o son las que superaron ese período.
Sin embargo, incluso durante el invierno
más frío de la industria cuando el futuro de
Alibaba estaba en la cuerda floja, Ma nunca
redujo su fe en Internet y el futuro de Alibaba.
Caso 2: Presión de verdad
Ma es conocido como “salvajemente valien

te”. En 2005, Alibaba había adquirido Yahoo!
China convirtiendo a Ma y a la empresa en
centro de atención de los medios. Entonces,
la gente se sorprendió al descubrir que, bajo
la tensión y la luz de los focos, incluso el “pi
rado” de la Tecnologías de la Información se
sentía tan presionado que tenía pesadillas.
La conquista de Yahoo! China hizo de Ali
baba el centro de atención. La gente tenía
curiosidad por el futuro de Yahoo! China y
150
qué tipo de sorpresas les traería el salvaje Ma

en 2006. “Tenía muchas pesadillas en 2005,
soñando que escalaba una montaña pero no
podía bajar después de llegar a la cima. Nor
malmente no siento mucho estrés, pero al
tener sueños como ese cuatro o cinco veces al
año, realmente pensé que estaba presionado
en esa época”, decía Ma.
Los muchos fracasos que Yahoo! experi
mentó en China hicieron a Jerry Yang aban
donar la idea de llevar la compañía él mismo o
unirse con otros. En su lugar, adoptó el enfo
que más radical: confiar a otro el cuidado de
Yahoo! China. Su elección final fue el tío Ma.
Ma y Yang se conocían hacía mucho.
Cuando Yahoo! entró en el mercado chino, la
empresa de Ma le sirvió de agencia de publi
cidad. Según Ma, Yang también lo invitó a
ser Presidente de Yahoo! China, pero declinó.
Algunos años después, cuando Yang com
petía con eBay a nivel global, se acordó del
tío Ma, el que derrotó a eBay en el campo de
batalla de China.
En abril de 2005, Yang escribió como res
puesta a un correo electrónico enviado por Ma
seis años antes: “Alibaba y Taobao lo están
haciendo genial. Espero tener oportunidad
de hablar de la tendencia de Internet”. Tres
meses más tarde, ambas partes llegaron a un
151
acuerdo con su inversor común, Masayoshi

Son, actuando de mediador.
El 11 de agosto de 2005, Yahoo! anun
ció que vendería sus operaciones en China,
acciones de Taobao compradas a SoftBank y
también 640 millones de dólares en efectivo a
cambio del 40% del accionariado de Alibaba
(completamente disperso).
El 18 de agosto, Jin Hanjiang, vicepresi
dente de Alibaba, hizo la afirmación de que la
compañía se centraría en el comercio electró
nico y el negocio de búsqueda en un futuro,
y los 250 millones de dólares de Yahoo! ae
invertirían en estas dos áreas. Verificó virtual
mente que la suma final ganada por Alibaba
en este trato fue de 250 millones de dólares.
Las dificultades para integrar las dos
empresas eran tan grandes, que superaron
todo lo que la imaginación de Ma había pen
sado.
Dos meses más tarde, Ma anunció la
finalización de la primera fase de la integra
ción. El nuevo imperio de Alibaba tenía cua
tro compañías hermanas, cada una con un
papel diferente a la vez que importante. “El
Gran Hermano era Alibaba.com; Taobao era
el segundo hermano, cuyo trabajo era evitar
que eBay hiciera incursiones en el mercado
de comerciante a comerciante del hermano
152
mayor; el tercer hermano, Alipay, tendría que

servir como herramienta de pagos y resolver
el problema del crédito del mercado. Luego
vimos que el Gran Hermano también necesi
taba un buen ayudante, así que adquirimos
Yahoo! y le dejamos que ayudara en el trabajo
de búsqueda”. explicaba Ma, muy expresiva
mente.
El 9 de septiembre de 2006, Ma expresó
su confusión sobre el futuro desarrollo de
Yahoo! China delante de Yang. “Si digo que
lo he pensado mucho, estoy mintiendo”. Pero
Ma creía que Yahoo! debía innovarse por sí
mismo. No debiera ser un mero portal tradi
cional, o un mero motor de búsqueda. Lo que
fuera, dependería de su desarrollo.
El 4 de junio de 2008, con la esperanza
frustrada de que Yahoo! China se uniera a los
pioneros, Ma declaró que la empresa se fusio
naría con Koubei.com, un proveedor de infor
mación clasificada fundado por Li Zhiguo,
antiguo empleado de Alibaba y con inversión
del tío Ma y su esposa Zhang Ying. El anuncio
puso fin a la lucha de la empresa por conver
tirse en el portal líder, convirtiendo en un haz
merreír la ambiciosa declaración de “Hacer de
Yahoo! China el portal líder en tres años”.
Parecía que Ma podría copiar fácilmente
el éxito de Taobao a Yahoo! China. Y sí que
153
aplicó muchas de las tácticas que utilizó

hábilmente en Taobao para mejorar la actua
ción de Yahoo! China, esperando incrementar
su cuota de mercado de motores de búsqueda
de China.
Por ejemplo, patrocinó Gana En China, un
concurso de talentos que presentaba empren
dedores que soñaban comenzar su propio
negocio. Emitido por la CCTV2, un canal
financiero, el programa invitó a tres jueces en
la primera temporada. Ma era uno de ellos y
también el más impresionante. Lo que dife
ría esta vez era que, aunque Ma mantenía
su popularidad, fracasó al dirigir la atención
de la audiencia a Yahoo! China. Después de
todo, era al tío Ma de Alibaba, no de Yahoo!,
al que recordaba la gente. El temperamento
de Yahoo! China no encajaba con el de Ma,
por no hablar del hecho de que la gente aún
estaba confundida de si era Yahoo! quien
adquirió Alibaba o viceversa.
Yahoo! China, al revés que Taobao, está
sujeto a las restricciones de dirección de su
central americana. Si la compañía disminuía
su negocio solo para buscar como deseaba Ma,
ayudaría al grupo Alibaba a moverse hacia
una cadena superior de la industria. Pero,
realmente, a pesar de la entrada de Yahoo!
y la acumulación de empresas, el negocio
154
de búsqueda, todavía era una compañía de

medios más que un puro motor de búsqueda.
Y esto explicaba por qué Ma cambió la
página de inicio de Yahoo! China a motor de
búsqueda, similar a Baidu, porque esto era
precisamente lo que Ma quería. También era
comprensible por qué se cambió de nuevo
a la versión original muy pronto, porque no
era lo que el lado americano quería ver. Con
tanta inconstancia, Yahoo! China siguió en
un estado de caos e incertidumbre.
En el primer Simposio de Emprendedo
res en la Red, auspiciado por Alibaba, Ma
finalmente tuvo oportunidad de ofrecer su
argumento. Hizo una analogía al hablar de
la adquisición de Yahoo! China: la compa
ñía era como un paciente muy enfermo que
necesitaba pasar por una gran cirugía y él
no era más que el cirujano. Pero ¿realmente
era Yahoo! China un paciente crítico? En ese
caso, ¿cuál era la causa de su enfermedad?,
¿fue efectivo el tratamiento del médico?
Primero, Yahoo! China casi no estaba
enfermo cuando lo cogió Ma. Todos los pro
ductos eran ampliamente reconocidos como
generadores de beneficios, como la búsqueda
por nombre real de Internet, los servicios
móviles y la publicidad en línea. Incluso si la
compañía se quedaba como estaba, genera
155
ría aún, como mínimo, ingresos de 300 a 400

millones de renminbis al año. Desde el criterio
de la capacidad de generar beneficios, Yahoo!
China, lejos de ser un hombre enfermo, era
un niño fuerte y sano. Ma no parecía ser sin
cero sobre el hecho de su diagnóstico cuando
llamó a la compañía emergente “un paciente
seriamente enfermo”.
Segundo, no era justo decir que Yahoo!
China era perfecto. Como antigua filial de
Yahoo!, la marca más conocida de Internet
del mundo, la empresa fue durante mucho
tiempo uno de los dos portales mejor valo
rados de China. Había mucho sitio para que
creciera la compañía si se ceñía a su modelo
de negocio y se aprovechaba de las buenas
habilidades publicitarias de Ma.
El último misterio era el resultado de la
cirugía. ¿Le hizo algún bien la cirugía esté
tica de Ma a Yahoo! China? Habiendo visto el
milagro creado por el concepto de búsqueda
de Baidu en el NASDAQ, Ma decidió llevar a
cabo profundas reformas en la empresa una
vez que la adquirió. El contenido del portal se
quitaba o se reducía y el empuje de la bús
queda recibía pleno impulso mientras la com
pañía declaraba al público: “Yahoo! es bus
car, buscar es Yahoo!”. Lamentablemente, la
reparación solo condujo a un pequeño creci
156
miento del servicio de búsqueda y a una caída

sustancial en el tráfico total. Bajo la presión
que llegaba de todos lados, Ma se vio obligado
a hacer una segunda cirugía a la página y
restaurar su identidad de portal. El resultado
de las idas y venidas no fue una mejora de la
búsqueda, sino una gran pérdida de benefi
cios en los productos del portal de la empresa.
Cuando los periodistas le preguntaron
sobre el plan de futuro de Yahoo! China, Ma
dijo que aún no había diseñado uno. Basado
en los repetidos ajustes de Yahoo! China, todo
lo que estaba haciendo parecía estar recor
tando la compañía, quitándole uno tras otro
los productos que daban beneficios. Cuando
se le preguntó cómo devolvería a Yahoo! su
primitiva gloria, el inteligente hombre de
negocios no consiguió dar una solución.
Mirándolo de otra forma, uno no puede
negar que el concepto de “búsqueda” aso
ciado por Ma a Yahoo! China, de hecho, pudo
no servir nada más que de piedra de toque
para el mercado de capital. O, por lo menos,
el concepto de búsqueda y “Yahoo! es buscar,
buscar es Yahoo!” se pudo haber utilizado
para integrar todos los negocios de Alibaba
en un Google de China.
Ya que el tema de que Ma no tuvo tanto
éxito al reformar Yahoo! China ha salido,
157
debemos hacernos otra pregunta: ¿Cuánto

control tenía Ma realmente sobre Alibaba?
Realmente esto ha sido puesto en tela de jui
cio desde la revelación de la adquisición de
Yahoo! China por parte de Alibaba y el anun
cio de cooperación entree eBay y Yahoo!
Ma dijo una vez en uno de los primeros
momentos de Alibaba: “Desde el día que se
fundó la compañía, me he mantenido en el
principio de que nunca diré sí a quien quiera
controlar la compañía a través del capital”.
Afrontando la pregunta desde el exterior sobre
su control real de Alibaba, ha acentuado
repetidamente que “debería ser el capital el
que persiga a los buenos emprendedores,
no al revés”. Se podía ver en los documentos
publicados tras la fusión de Yahoo! y Alibaba
que, a pesar de las restricciones, Ma consi
guió una posición tan dominante en Alibaba
que ningún otro accionista tuvo oportunidad
de coger más del 50% de las acciones en los
primeros años y Ma tenía un lugar en el con
sejo de dirección, incluso cuando solo tenía
una acción de la compañía.
Hasta ahora, Ma lo está haciendo bien,
pero ¿y el futuro? ¿Habrá nuevas crisis para
él? A un gran poder viene vinculada una gran
responsabilidad, y lo que no dice la gente es
que, con una mayor responsabilidad, se pro
158
duce un mayor daño si se comete un error.

Entonces, ¿cometerá Ma errores? ¿Tendrá
Alibaba la capacidad de autocorrección para
evitar esa crisis desastrosa que no ha ocu
rrido todavía?
Afortunadamente, Ma, hasta ahora, tiene
éxito. Lo que es más valioso es la vigilancia
largo tiempo acariciada, su deseo de escuchar
diferentes opiniones y su disponibilidad para
hacer ajustes. Pero, si realmente fracasara,
¿sería capaz de empezar de nuevo? Proba
blemente nadie puede responder a esta pre
gunta.
159

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Jack Ma

Jack Ma. Alibaba, el imperio del comercio electrónico chino

Derechos reservados. Esta publicación no puede ser

Traducción al español: Rodolfo Lastra Muela

Innovación poco ortodoxa:

El tío Ma no parece un director de indus­

¿Qué es la Innovación poco ortodoxa?

La innovación poco ortodoxa es un tipo de

guir la dirección normal y lógica. El pensa­

que puedes llevarte bien con ellos la mayor

Caso 1: La pereza conduce a la innovación

Las tecnologías se crean por vagos y

sociedad humana, de hecho, es un proceso en

exámenes fallidos, fue finalmente admitido

el inglés, Ma, entonces estudiante de últimos

Caso 2: Ma sobrevivió al río de Internet

Al ser admitido en la Facultad Normal de

sor no titular de Inglés de la Universidad de

exprés, que al final abortó. Luego, Ma voló a

de Traducciones Esperanza de Hangzhou era

de medio millón de su familia y amigos para

la imprimía y se la enviaba de vuelta a Ma

éxito. De hecho, lo que le da el éxito es romper

de negocio superaba el millón de renminbis a

con un capital insuperable y recursos aventa­

Caso 3: 205 Smarts Mercedes-Benz vendi-

Taobao.com lanzó la oferta del día, pre­

concesionarios de Mercedes­Benz estaban

Sueños tras la Innovación poco ortodoxa

“El día antes de la OPV, mantuve una reu­

El éxito es un acontecimiento de poca pro­

ños en acciones paso a paso, y transformar

Sin duda, un sueño es la fuerza conduc­

siglo xx, y será una de las mayores empresas

Caso 1: Días de pasión ardiente

“Mantén tus sueños en el corazón desde

“Solo era un hombre de negocios que diri­

estoy planeando irme y regresar a Hang­

dín del Lago de Hangzhou. En total dieciocho

Obedeciendo la orden de “no pedir dinero

Es bastante interesante ver el vídeo que

Caso 2: El dinero no es problema para Ma

Se dice que, en los países occidentales, un

Ma estaba completamente preparado, y su

la demanda del mercado y la sensatez de su

mandó un email a sus colegas metiéndoles

¿Es cierto que cuanto más avanzada la

Ya que ambas partes se conocían muy bien,

sión de capital riesgo no solo trajera dinero

Ahora tenemos que hacer mención a

ser empleado de Alibaba ganando 500 ren­

en Jianjing, una ciudad de la provincia de

duros que el inversor anterior. Pero, tras una

Sachs no marcó una diferencia fundamental

La empresa de traducciones se dedicó prin­

futuro del negocio de Internet al encontrarse

Caso 3: Una barricada llamada dinero

La cooperación entre Yahoo! y Alibaba,

de cuál va ser la orientación de sus empresas;

Ma pensó que iba a ser una reunión uni­

americanos. Ma supo luego que, de las 700

El tío Ma no parece un director de indus

guir la dirección normal y lógica. El pensa

con un capital insuperable y recursos aventa

Taobao.com lanzó la oferta del día, pre

concesionarios de MercedesBenz estaban

“El día antes de la OPV, mantuve una reu

El éxito es un acontecimiento de poca pro

Sin duda, un sueño es la fuerza conduc

“Solo era un hombre de negocios que diri

estoy planeando irme y regresar a Hang

ser empleado de Alibaba ganando 500 ren

La empresa de traducciones se dedicó prin

Ma pensó que iba a ser una reunión uni

ciante. Este es un modelo único creado exclu

Ma fue consciente del impacto que el comer

ción por Alibaba de Yahoo! China y el naci

Cuando adquirió Yahoo! China, la men

tecnología o informática, y menos de conoci

fuente para su propia sabiduría en la innova

dentro y fuera de la empresa. En esas cir

tente para los hombres de negocios y demos

“No soy una persona espabilada tecnoló

parado equipo de Tao. Ajustaron la tasa ini

Así, se formó un círculo delicado entre com

En 2010, 15 años después del descu

Expandir su alcance en los Estados Uni

El tío Ma es quien tiene esta visión estra